CG Studie Marketing Und Sales Excellence

Head-Sector/Discipline/Alliance Capgemini Consulting

Capgemini Executive StudieMarketing & Sales Challenge2007/2008

Ambitionierte Wachstumsziele umsetzen

Stu Marketing & Sales_31.1 31.01.2007 15:40 Uhr Seite 29

1. Vorwort 4

2. Executive Summary 5

3. Rahmenbedingungen der Studie 6

4. Ergebnisse der Befragung 84.1. Voraussetzungen fr den Unternehmenserfolg 84.2. Wachstumsstrategien 84.3. Effizienz und Effektivitt des Vertriebs 114.4. Effizienz und Effektivitt des Marketings 154.5. IT-Untersttzung in Marketing und Vertrieb 18

5. Fazit und Ausblick 21

6. Kurzprofil Capgemini 25

Europaweit Steigende Online-Verfgbarkeit von Dienstleistungen der ffentlichen Hand 3

Inhaltsverzeichnis

Capgemini Executive Studie Marketing & Sales Challenge 2007/2008 3



4Nachdem sich viele Unternehmen in den letzten Jahren auf

Kostensenkungen konzentriert haben, erlebt das Thema Wachstum

eine Renaissance. Der Aufwand, um Potenziale im Ausgabenbereich

zu erschlieen, steigt und entsprechende Initiativen lassen sich

immer schwerer durchsetzen. Daher rckt profitables Wachstum

zur Steigerung des Unternehmenswertes wieder in den Mittel-

punkt der Strategien. Verschiedene Studien belegen die sehr hohe

Prioritt der Erhhung von Marktanteil und Umsatz auf der

Agenda der CEOs.12

Profitables Wachstum in reifen und gesttigten Mrkten stellt die

Geschftsleitung vieler Unternehmen vor neue Herausforderungen.

Sie konzentrieren sich in erster Linie auf die Optimierung von

Vertrieb und Marketing. Capgemini nimmt sich diesem Thema an

und hat mit einer branchenbergreifenden Studie die Sichtweise

der Geschftsleitung im Bezug auf die bevorstehenden Herausfor-

derungen in Marketing und Vertrieb in den Jahren 2007 und 2008

untersucht. Im Mittelpunkt stehen vier Themen: Wachstum,

Effizienz und Effektivitt im Marketing und im Vertrieb sowie die

IT-Untersttzung im Marketing- und Vertriebsumfeld.

Die Studie verfolgt das Ziel, drei Fragen aus der Sicht des

Managements zu beantworten:

- Welche Themen stehen zur Sicherung des Unternehmenserfolges

in den kommenden beiden Jahren im Mittelpunkt?

- Welche Bereiche in Marketing und Vertrieb knnen

verbessert werden?

- Wie lassen sich diese Potenziale erschlieen?

1. Vorwort

1 CEO Briefing, Corporate Priorities for 2006 and beyond, The Economist, January 20062 Studie Smart Linking, Capgemini und Universitt St. Gallen, Oktober 2006



Bestandskunden scheint die Qualifi-

kation der Mitarbeiter ein wichtiger

Erfolgsfaktor zu sein.

Im Bezug auf die Steigerung der Effek-

tivitt und Effizienz im Marketing

herrscht bei den Befragten Einigkeit.

Einsparungen halten nur wenige in

den kommenden beiden Jahren fr

Erfolg versprechend. Vielmehr setzt

die Mehrheit auf die Optimierung der

Marketingumsetzung. Des Weiteren

steht die konsequente Einfhrung und

Verbesserung von Marketing-Steuerung

und -Planung im Fokus. Bei der Ver-

besserung der Umsetzung erachten

98 Prozent die zielgruppenspezifische

Ansprache als den grten Hebel. Um

die Steuerung und Erfolgsmessung zu

verbessern, halten mehr als 90 Prozent

die Vorgabe von konkreten und mess-

baren Zielen sowie die Verfgbarkeit

von Daten auf der Ebene der einzelnen

Manahmen fr erfolgskritisch.

Die IT-Untersttzung im Marketing-

und Vertriebsumfeld erstreckt sich im

laufenden Jahr fr viele Unternehmen

auf fnf Bereiche: Internettechnologien,

Analyse- und Data Mining-Tools,

Systeme fr das Kundenkontaktmanage-

ment, Marktforschungslsungen sowie

Datawarehouses oder Data Marts. Fr

die Jahre 2007 und 2008 setzen die

Entscheider bei der IT-Untersttzung

dieselben Schwerpunkte, entweder um

den Nachholbedarf zu decken oder

die IT-Nutzung auszubauen.

Um die Wachstumsziele bereits in

2007 oder 2008 zu erreichen, mssen

alle mglichen Optimierungsma-

nahmen fr Marketing und Vertrieb

rechtzeitig angegangen werden.

Die Studie ermittelt aus der Sicht des

Managements von groen deutschen,

sterreichischen und schweizerischen

Unternehmen die Herausforderungen

in den Bereichen Marketing und

Vertrieb in den kommenden beiden

Jahren. Im Mittelpunkt stehen vier

Themen: Wachstum, Effizienz und

Effektivitt im Marketing und im

Vertrieb sowie die IT-Untersttzung

im Marketing- und Vertriebsumfeld.

Die Ergebnisse der Studie zeigen, dass

Wachstum fr den Unternehmenserfolg

im laufenden sowie in den kommenden

beiden Jahren eine zentrale Stellung

einnimmt. 96 Prozent der befragten

Unternehmen messen dem Thema eine

hohe oder sogar sehr hohe Bedeutung

bei. Befragt nach ihrer prferierten

Wachstumsstrategie sehen fast 80 Pro-

zent der Fhrungskrfte das hchste

Umsatzsteigerungspotenzial in der Ent-

wicklung neuer Produkte fr bereits

adressierte Kundensegmente. Da viele

Unternehmen gerade Schwchen im Ver-

gleich zum Wettbewerb beim eigenen

Innovationsmanagement und der Ent-

wicklungsdauer ausmachen, zeigt sich

die Herausforderung umso strker.

In den kommenden beiden Jahren ste-

hen fr 92 Prozent neben Wachstum

auch die Verbesserung der Effizienz

und Effektivitt des Vertriebs auf der

Agenda. 80 Prozent der Befragten

stufen die Kundenbindung und den

Ausbau der Bestandskunden als die

entscheidenden Vertriebsthemen der

nheren Zukunft ein. Um die Kunden-

bindung zu erhhen, setzen die meisten

dabei auf den persnlichen Kontakt

und eine hohe Produkt- und Dienst-

leistungsqualitt. Beim Ausbau der

2. Executive Summary


erwirtschaften zwischen 0,5 und 1,0

Milliarde Euro. Whrend der sechs-

wchigen Feldzeit nahmen 52

Marketing- und Vertriebsfhrungs-

krfte auf oberster Entscheidungs-

ebene aus unterschiedlichen Branchen

an der Studie teil. Ein gewisser Schwer-

punkt entfllt auf die Branchen Chemie,

Pharma, Life Science, Konsumgter,

Automobil und Dienstleistungen.

Die von Capgemini durchgefhrte

Studie basiert auf einer schriftlichen

Befragung von Marketing- und

Vertriebsverantwortlichen auf der

Geschftsleitungsebene. Es wurden

Fhrungskrfte aus Unternehmen mit

Sitz in Deutschland, sterreich und

der Schweiz zur Teilnahme eingela-

den. 55 Prozent der Unternehmen

erzielen einen Jahresumsatz von mehr

als 1 Milliarde Euro und 29 Prozent

6

3. Rahmenbedingungen der Studie

Capgemini 2007

Abb. 01: Profil der Studienteilnehmer

< 250

251 500

501 1.000

1.001 5.000

5.001 10.000

> 10.000

6%

10%

29%

33%

6%

16%

Umsatz in Mio. Euro p.a.

Deutschland

Nordamerika

Schweiz

Sonstiges Europa

75%

Stammsitz des Unternehmens

< 1.000

1.001 5.000

5.001 15.000

15.001 30.000

30.001 50.000

> 50.000

17%

35%

27%

6%

13%

Anzahl der Mitarbeiter

2%

Chemie/Pharma/Life Science

Konsumgter

Automobil

Dienstleistungen

Banken & Versicherungen

Reise & Verkehr

Metallindustrie & Maschinenbau

Energie & Entsorgungswirtschaft

Hightech & Elektronik

IT & Software

Telekommunikation

Medien

Transport & Logistik

Andere

19%

13%

9%

9%

8%

8%

6%

6%

6%

Branchenverteilung

7%

6%

12%

4%

4%

4%

2%

2%

Teilnehmeranzahl (n = 52), Befragungszeitraum: 2. Mai 2006 bis 16. Juni 2006


8dem zweiten Platz folgt die Effizienz

und Effektivitt des Vertriebs (88

Prozent). Die Effizienz und Effektivitt

im Marketing (65 Prozent) und die

IT-Untersttzung im Marketing und

Vertrieb (57 Prozent) folgen nachgela-

gert auf dem dritten und vierten Platz.

In den kommenden beidenJahren gewinnt das Wachstum des Unternehmensan Bedeutung

Wachstum ist aber nicht nur im

laufenden Jahr das wichtigste Thema,

seine Relevanz steigt: ist es in 2006

fr die Hlfte der Fhrungskrfte sehr

wichtig fr den Unternehmenserfolg,

bewerten seine zuknftige Bedeutung

61 Prozent als sehr hoch (Abb. 3).

Allerdings setzen die Teilnehmer die

Prioritt aller abgefragten Bereiche

hher an, als im laufenden Jahr.

Einzige Ausnahme: die Effektivitt

und Effizienz der Vertriebs.

4.2. Wachstumsstrategien

Nach umfassenden Kosteneinspar-

ungen in den letzten Jahren wollen

und mssen Unternehmen ihr Ge-

schft wieder ausbauen (Kap. 4.1)

eine groe Herausforderung an-

gesichts stagnierender, gesttigter

Mrkte, zunehmender Individualisie-

rung und aggressivem Wettbewerb.

Neue Produkte, alte Kundensegmente

Das hchste Umsatzsteigerungspotenzial

besitzt nach Meinung der Befragten

die Entwicklung neuer Produkte fr

4.1. Voraussetzungen fr denUnternehmenserfolg

Die Entscheider auf der obersten Ebene

der Unternehmens wurden nach der

Relevanz der vier Themen Wachstum,

Effizienz und Effektivitt im Marketing

und im Vertrieb sowie der IT-Unter-

sttzung im Marketing- und Vertriebs-

umfeld fr den Erfolg ihres Unterneh-

mens in 2006 sowie in den kommenden

beiden Jahren gefragt.

Derzeit geniet das Thema Wachstum

oberste Prioritt. Fr 96 Prozent

der Befragten ist die Expansion ihres

Unternehmens sehr wichtig oder

wichtig und belegt damit den ersten

Platz der fr den Unternehmenserfolg

entscheidenden Bereiche (Abb. 2). Auf

4. Ergebnisse der Befragung

27%

50%

Abb. 02: Welche Bedeutung haben die folgenden Themen fr den Erfolg Ihres Unternehmens in 2006?

Sehr hoch Sehr geringBasis: Alle Befragten (n = 52) Mittelwerte

Wachstum (Neue Mrkte/Regionen, Produkte, etc.)

Effizienz und Effektivitt im Vertrieb


IT-Untersttzung im Marketing- undVertriebsumfeld

Mittelwert

1,44

1,37

0,83

0,59

(2) (1) (0) (-1) (-2)

46%

49% 39%

27% 26% 39%

35% 47%

2%

8%

8%10%

12%

2%

Capgemini 2007

27%

61%

Abb. 03: Welche Bedeutung haben die folgenden Themen fr den Erfolg IhresUnternehmens in 2007 und 2008?

Sehr hoch Sehr geringBasis: Alle Befragten (n = 52) Mittelwerte

Wachstum (Neue Mrkte/Regionen, Produkte, etc.)

Effizienz und Effektivitt im Vertrieb


IT-Untersttzung im Marketing- und Vertriebsumfeld

Mittelwert

1,57

1,35

0,93

0,76

(2) (1) (0) (-1) (-2)

35%

43%

22% 27% 45%

28% 18% 48%

4%

6%

Capgemini 2007

49% 8%

4%

2%


Hohes Potenzial Kein Potenzial(2) (1) (0) (-1) (-2)

anderen Weg: Sie setzen neben dem

organischen Wachstum auch stark auf

Kooperationen.

Die Entwicklung neuer Produkte

birgt Investitionsrisiken, angefangen

bei der Entwicklung ber die Markt-

einfhrung bis zur langfristigen

Erhaltung des Differenzierungsvorteils

gegenber dem Wettbewerb. Unter-

nehmen mssen bereits zu Beginn des

Innovationsprozesses die Nhe des

Kunden suchen und der Entwicklung

durch die Bereitstellung ausreichender

Ressourcen langfristig die notwendige

Kundensegmente, die bereits zur Ziel-

gruppe gehren (Abb. 4). Strategien

wie der Erhhung der Marktdurch-

dringung, der Entwicklung des Marktes

und der Diversifikation werden hnliche

Erfolgschancen zugeschrieben.

Branchen setzen unter-schiedliche Schwerpunkte

Ein Blick durch die Branchenbrille

zeigt unterschiedliche Schwerpunkte

auf. Whrend in der Konsumgter-

industrie und in den Branchen Chemie,

Pharma und Life Science die Produkt-

entwicklung als dominante Strategie

gesehen wird, erachten Fhrungs-

krfte aus der Automobilindustrie die

Erschlieung neuer Kundensegmente

mit vorhandenen Produkten, also die

Marktentwicklung, als gleichermaen

Erfolg versprechend. Die Mehrheit

der Dienstleister sieht das hchste Um-

satzsteigerungspotenzial in der Er-

hhung der Marktdurchdringung, also

dem strkeren Bearbeiten derselben

Marktsegmente mit vorhandenen Pro-

dukten.

Organisches Wachstum steht im Mittelpunkt

Die Umsetzung des Wachstums (Abb. 5)

durch die Entwicklung neuer Produkte

soll laut der Mehrheit der Befragten

vor allem organisch erfolgen (95 Pro-

zent) und durch Kooperationen

(36 Prozent) und Akquisitionen (31

Prozent) ergnzt werden. Somit liegt

der Schwerpunkt in den Jahren 2007

und 2008 darauf, mit Hilfe eigener

Ressourcen zu wachsen und fr die

bereits bearbeiteten Zielgruppen neue

Produkte ohne Zukauf oder Koopera-

tionen zu entwickeln. Lediglich Unter-

nehmen aus den Branchen Chemie,

Pharma und Life Science gehen einen



Abb. 04: Wie schtzen Sie das Potenzial der folgenden Wachstumsstrategien ein,den Umsatz Ihres Unternehmen in den Jahren 2007 und 2008 zu steigern?

Capgemini 2007

Neue Produkte

32 Prozent

46 Prozent

Produktentwicklung

78 Prozent

Vorhandene Kundensegmente

14 Prozent

34 Prozent

Diversifikation

48 Prozent

VorhandeneProdukte

18 Prozent

34 Prozent

Marktdurchdringung

52 Prozent

12 Prozent

38 Prozent

Marktentwicklung

50 Prozent

Neue Kundensegmente

Abb. 05: Tragen Sie bitte ein, wie die jeweilige Wachstumsstrategie in IhremUnternehmen umgesetzt werden soll.

Organisches Wachstum Kooperation Akquisition, Mehrfachnennungen mglich

Neue Produkte fr Bestandskunden

Capgemini 2007

95% 36%

31%

Neue Produkte fr neue Kundensegmente

79% 47%

29%

Vorhandene Produkte fr neue Kundensegmente

85% 27%

29%

Vorhandene Produkte fr Bestandskunden

81% 32%

26%


10

Um neue Mrkte zu erschlieen,

wollen viele Unternehmen in den kom-

menden beiden Jahren vornehmlich

nach Osteuropa beziehungsweise

Asien expandieren. Eine besondere

Herausforderung besteht darin, die

zugrunde liegenden Dynamiken,

die wirtschaftlichen und rechtlichen

Rahmenbedingungen sowie nicht

zuletzt die Kultur und das Kunden-

verhalten in diesen Regionen zu ver-

stehen.

Die Diversifikation birgt fr die Un-

ternehmen ein doppeltes Risiko: es

muss gleichzeitig ein neues Produkt

entwickelt und ein neuer Markt

erschlossen werden. Daher scheint es

nicht verwunderlich, dass in diesem

Fall mehr Unternehmen Kooperationen

eingehen wollen (47 Prozent), als bei

der Realisierung der brigen Wachstums-

strategien. Es scheint, dass die hohe

Komplexitt, die bei der Zusammen-

arbeit mit Partnern entsteht, in Kauf

genommen wird, um so das hhere

Risiko auf mehrere Schultern zu ver-

teilen.

Einschtzung von Strken und Schwchen zeigtHandlungsbedarf auf

Ein Blick auf die Einschtzung der

Wettbewerbsfhigkeit der Unternehmen

zeigt, welche Bereiche aus ihrer Sicht

optimiert werden mssen, um die

ehrgeizigen Wachstumsziele zu errei-

chen (Abb. 6).

Die Mehrheit der Befragten whnt sich

im Vergleich zur Konkurrenz im Vorteil

im Hinblick auf die Produkt- und

Dienstleistungsqualitt, die Leistungs-

fhigkeit des Vertriebs und die Distri-

bution oder bei der Kundenansprache.

Relevanz verleihen. Der Trend in die-

sem Bereich geht weg von der reinen

Kundenorientierung hin zur Integration

des Kunden in die Produktentwicklung.

Bahnbrechende Produktinnovationen

werden nicht mehr im Elfenbeinturm

der Forschungs- und Entwicklungs-

abteilung, sondern zusammen mit

dem Kunden vorangetrieben, beispiels-

weise gemeinsam mit Anwendungsin-

novatoren (Lead User) oder in offenen

Innovationsforen (Open Sourced

Innovation).

Vor dem Hintergrund vergleichbarer

Produkte und Dienstleistungen sowie

steigender Kundenansprche ist die

Marktdurchdringung, das heit die

Gewinnung von Marktanteilen in be-

stehenden Produkt-Kunden-Segmen-

ten, eine besondere Herausforderung.

Diese Umstnde und die gleichzeitige

Priorisierung als Wachstumsstrategie

der befragten Unternehmen fhren

zu der Schlussfolgerung, dass auch in

Zukunft der intensive Wettbewerb der

letzten zwei Jahre in vielen Branchen

nicht abnehmen wird.

29%28%

Abb. 06: Bitte beurteilen Sie die Position Ihres Unternehmens in den folgendenKompetenzfeldern im Vergleich zum Wettbewerb.

Stark im Vorteil Stark im NachteilBasis: Alle Befragten (n = 52) Mittelwerte

Mittelwert

0,95

0,75

0,74

0,67

0,41

0,31

0,17

(2) (1) (0) (-1) (-2)

41%

33%

Capgemini 2007

2%16% 47%

36%18% 42%

16% 45%

39% 14%39%8%

23%

19%20%

Produkt- und Dienstleistungsqualitt

Vertrieb

Distribution

Kundenansprache

Innovationsmanagement

Preis-Leistungsverhltnis

Time-to-Market

4%

4%

10%

12%

29%

8%

10% 55%

53%


Hohes Potenzial Kein PotenzialBasis: Alle Befragten (n = 49) Mittelwerte

Diese aktuelle konomische Entwick-

lung spiegelt sich in den Antworten

der Befragten insofern wider, als dass

80 Prozent der Erhhung der Kunden-

bindung sowie dem Ausbau der

Bestandskunden, 65 Prozent der Neu-

kundengewinnung und 64 Prozent

der Steigerung der Profitabilitt der

Kufer hohes Verbesserungspotenzial

zuschreiben. Die Optimierung der

Preisstruktur halten lediglich 45 Pro-

zent der Fhrungskrfte fr relevant.

Einig sind sich die Befragten, dass die

Vertriebskosten kein groes Verbesse-

rungspotenzial bergen.

Auch hier zeigen sich Branchenunter-

schiede. Die Teilnehmer aus der Auto-

mobilindustrie legen den Schwerpunkt

auf den Bestandskundenausbau und

die Neukundengewinnung. Die Ent-

scheider der Konsumgterindustrie

hingegen sehen die Erhhung der

Kundenprofitabilitt neben der Steige-

rung der Kundenbindung als Bereiche

mit hohem Verbesserungspotenzial an.

KundenbindungInsgesamt gesehen wird das hchste

Verbesserungspotenzial im Vertrieb

bei der Erhhung der Kundenbindung

vermutet.

Gleichzeitig erkennen die meisten

Unternehmen Optimierungspotenzial

in den Bereichen, die eng mit der

dominierenden Wachstumsstrategie

(Produktentwicklung) verbunden

sind: Innovationsmanagement, Preis-

Leistungsverhltnis und Entwicklungs-

dauer. Bei der immer schnelleren

Technologieentwicklung und dem

immer aggressiver werdenden Wettbe-

werb stellen diese Parameter kritische

Erfolgsfaktoren dar, die allerdings nicht

ad hoc verbessert, sondern systema-

tisch und strukturell optimiert werden

mssen.

4.3. Effizienz und Effektivittdes Vertriebs

92 Prozent der Studienteilnehmer

sehen in der Steigerung der Effektivitt

und der Effizienz des Vertriebs einen

wichtigen bis sehr wichtigen Hebel

zur Verbesserung des Unternehmens-

erfolges in den Jahren 2007 und

2008 (Kap. 4.1, Abb. 3). Damit sind

allerdings nur selten Einsparungen

von Vertriebskosten gemeint, sondern

vielmehr die Verbesserung des Kun-

denmanagements und der -profitabi-

litt. Der intensive Verdrngungs-

wettbewerb und die immer geringere

Differenzierung von Produkten und

Dienstleistungen zwingen Unterneh-

men, sich auf die Bindung der pro-

fitablen Kunden zu konzentrieren,

um ihre Marktposition nicht nur zu

halten, sondern auch zu wachsen.

Im Mittelpunkt steht die Verbesserung desKundenmanagements, nicht die Reduzierung der Vertriebskosten



47%

18%39%

Abb. 07: Wie schtzen Sie das Verbesserungspotenzial in den folgenden Bereichenin Ihrem Unternehmen fr 2007 und 2008 ein?

Mittelwert

(2) (1) (0) (-1) (-2)

16%

Capgemini 2007

23% 57%

29%29% 36%

31% 33%

31%

Kundenbindung

Bestandskundenausbau

Neukundengewinnung

Kundenprofitabilitt, Kundenwert

Preisoptimierung

Einsparpotenziale bei Vertriebskosten

4%

6%

29%

33%

41%

4%

2%

2%

4%

2%

14% 41% 12%

4% 14%

1,17

0,99

0,88

0,83

0,43

-0,29


um die Kundenbindung zu erhhen:

Der persnliche Kontakt steht als

wichtigste Manahme an erster Stelle

(Abb. 8). Heruntergebrochen auf

die einzelnen Branchen bewertet die

Automobilindustrie die Preis- und

Konditionensysteme sowie die Innen-

dienstbetreuung als einen zentralen

Hebel. Die Dienstleister messen der

After-Sales-Betreuung und Kunden-

bindungsprogrammen einen hohen

Stellenwert zu.

BestandskundenausbauAuerdem kann nach Meinung der

Befragten der Ausbau des Verkaufs

an Bestandskunden (Share of Wallet)

den Vertrieb verbessern. Dabei wird

der Verkauf von weiteren Produkten

oder Dienstleistungen aus dem

Sortiment (Cross- und Up-Selling)

sowie der Verkauf von After-Sales

Services forciert.

Die Qualifikation derVertriebsmitarbeiter ist Vor-aussetzung fr die Erhhungdes Umsatzes bei bestehen-den Kunden

Die Qualifikation der Vertriebsmitar-

beiter ist in den Augen der Befragten

ein wichtiger Faktor, wenn es um den

Ausbau des Umsatzes mit Bestands-

kunden geht (Abb. 9). Das Erkennen

und die Erschlieung von kundenin-

dividuellen Chancen zum Cross- und

Up-Selling setzen eine gezielte Schulung

und einen hohen Informationsstand

beim Vertriebsmitarbeiter voraus.

Die selektive Planung desBestandkundenausbaus unddie Schaffung der organi-satorischen Strukturen sindzentrale Erfolgsfaktoren

Es gibt viele Manahmen fr die Erhhung der Kunden-bindung, sie mssen gleich-zeitig eingesetzt werden

Es gibt viele Mglichkeiten, um aus

Kunden loyale Kufer zu machen.

79 Prozent der Unternehmen schtzen

die Produkt- und Dienstleistungs-

qualitt als sehr wichtigen Kunden-

bindungsfaktor ein (Abb. 8). Vor dem

Hintergrund, dass allerdings bereits

ein Groteil der befragten Entscheider

ihrem Unternehmen eine berlegene

Produkt- beziehungsweise Dienstlei-

stungsqualitt bescheinigen (Kap. 4.2,

Abb. 6), nutzen sie andere Hebel,

33%

15%

13%

35%

19%79%

Abb. 08: Fr wie wichtig erachten Sie folgende Manahmen zur Steigerung der Kundenbindung?

Sehr wichtig UnwichtigBasis: Alle Befragten (n = 48) Mittelwerte

Mittelwert

1,75

1,65

1,19

0,91

0,69

0,49

0,38

(2) (1) (-1) (-2)

Capgemini 2007

65%

45% 42%

33% 48%

23%21% 54%

52%

27% 35%

Produkt- und Dienstleistungsqualitt

Persnlicher Kontakt

Preis- und Konditionensystem

After Sales-Service

Innendienstbetreuung, inkl. Call Center

IT-Untersttzung

Kundenbindungsprogramme 13%

15%

25%

2%

2%

4%

27%

44%

23%71%

Abb. 09: Fr wie wichtig erachten Sie folgende Aspekte, um den Umsatz mitBestandskunden auszubauen?


Mittelwert

1,58

1,16

1,12

0,75

0,19

(2) (1) (-1) (-2)

6%

Capgemini 2007

44%

42% 44%

29% 44%

36%21% 33%

Qualifikation der Mitarbeiter

Zielkundenselektion

Vertriebsorganisation, Prozesse

Vergtung, Anreizsystem

Vertriebskanalwahl

4%8%

12%

10%

2%

12


Wie hoch ist der Anteil der Neukunden proJahr, gemessen an der Anzahl aller Kunden?

5% - 10%

Abb. 10: Neukundengewinnung/Bestandskundenausbau

< 5%

Wie hoch ist der Umsatz mit Neukunden proJahr, verglichen mit dem Gesamtumsatz?

Wie hoch ist der Anteil der Bestandskundenpro Jahr, gemessen an der Anzahl allerKunden?

71% - 90%

36%47%

50% - 70%

< 50% Nicht bekannt

9%

6%2%> 90%

Wie hoch ist der Umsatz mit Bestandskundenpro Jahr, verglichen mit dem Gesamtumsatz?

54%

< 50% Nicht bekannt

6%2%> 90%

71% - 90%

50% - 70%

32%

6%

Basis: Alle Befragten (n = 48) Capgemini 2007

Diese Ergebnisse deuten darauf hin,

dass der Vertrieb in Zukunft strker auf

die Kundenprofitabilitt ausgerichtet

werden muss. Denn nur wenn die

Profitabilitt der Kunden transparent

ist, knnen Manahmen ergriffen

werden, um diese gezielt zu steigern.

Dementsprechend setzt der Groteil

der Befragten bei der Ausrichtung des

Vertriebs auf Wertorientierung in der

Zielkundensegmentierung und beim

Management des Bestandskundenport-

folios sowie bei der Festlegung von

Mitarbeiterzielen und Anreizsystemen

(Abb. 12).

Darber hinaus werden die Selektion

der Zielkunden sowie die Gestaltung

der Vertriebsorganisation und der Pro-

zesse als wichtige Stellhebel genannt.

NeukundengewinnungAuch bei der Neukundengewinnung

sehen 65 Prozent der befragten Ent-

scheider ein hohes Verbesserungs-

potenzial (Abb. 7). Die entscheiden-

den Faktoren in diesem Bereich sind

wiederum die Mitarbeiterqualifikation

und die Selektion der Zielkunden, die

jeweils circa 95 Prozent der Befragten

als wichtig beziehungsweise sehr

wichtig ansehen.

KundenprofitabilittDie kundenspezifischen Kosten und

Ertrge zu kennen ist der Schlssel zur

wertorientierten Vertriebssteuerung.

Insbesondere die Entscheider aus der

Konsumgterindustrie sowie der

Chemie-, Pharma- und Life Science-

Branche messen der Analyse von

Kundenwert und Kundenprofitabilitt

eine sehr hohe Bedeutung bei, wenn

es um die Steigerung der Vertriebs-

effizienz und -effektivitt geht.

Bei der Steuerung der Kundenprofita-

bilitt besteht noch Nachholbedarf.

Von allen Teilnehmern geben mehr als

die Hlfte an, diese Kennzahl bereits

heute zu ermitteln. Ein weiteres Drittel

plant die Implementierung der ent-

sprechenden Prozesse.

Die meisten Unternehmen messen

heute oder in Zukunft die Profitabilitt

anhand der Durchschnittsumstze

und Kosten je Kunde (59 Prozent)

(Abb.11). Das Entwicklungspotenzial

des Auftraggebers ermitteln 33 Prozent,

whrend 27 Prozent die Prozesskosten

und die Kunden-Deckungsbeitrge

errechnen.



59%

Abb. 11: Auf welcher Ertrags- und Kostenbasis messen Sie die Kundenprofitabilittbzw. den Kundenwert?

Basis: Alle Befragten (n = 49), Mehrfachnennungen mglichCapgemini 2007

27%

33%

14%

Umstze und Durchschnittskosten je Kunde

Umstze und Prozesskosten je Kunde

Ausbau-/Entwicklungspotenzial je Kunde

Andere

Nicht bekannt

> 20%

11% - 20%

42%

27%

17%

10%4%

< 5%

Nicht bekannt

5% - 10%

> 20%

11% - 20%

40%

4%8%

13%35%


14

aus Sicht der Entscheider Preisopti-

mierungen sowie Einsparungen bei

den Vertriebskosten (Kap. 4.2, Abb.

7). In der Automobilindustrie ist dies

hingegen anders. 75 Prozent der

Teilnehmer schtzen in dieser Branche

die Preisoptimierung als zentralen

Ansatzpunkt.

Preisoptimierung steht nur in einzelnen Branchen im Mittelpunkt

Die berwiegend zurckhaltende

Einschtzung der Wirkung von Preis-

optimierungen berrascht umso mehr,

da insbesondere in den letzten Jahren

die Preise hufig verndert wurden

(Abb. 13). 43 Prozent der Unternehmen

optimieren sogar jhrlich, beispiels-

weise durch Leistungsdifferenzierungen,

direkte Preisanpassungen und Ver-

nderungen der Konditionen.

VertriebskostenDie Einsparpotenziale durch die Opti-

mierung der Vertriebskosten werden

von den Befragten berwiegend als

eher gering eingeschtzt. Knapp 80

Prozent der Teilnehmer denken, dass

maximal 10 Prozent gespart werden

knnten, 52 Prozent sogar nur maxi-

mal 5 Prozent (Abb. 14).

Einsparpotenziale bei denVertriebskosten eher gering

Sehr geringe Einsparpotenziale er-

warten vor allem die Teilnehmer aus

der Konsumgterindustrie und aus

den Branchen Chemie, Pharma und

Life Science.

Um die wenn auch geringen Poten-

ziale zu nutzen, sollen die Erfolgs-

messung besser gesteuert, die Kunden

Ein weiterer Ansatzpunkt, um die

Kundenprofitabilitt zu erhhen, ist

die Untersttzung der Messung durch

IT-Systeme. Unternehmen, die darin

eine wichtige oder sehr wichtige Ma-

nahme sehen, nutzen hufig bereits

Analysetools beziehungsweise einfaches

oder intelligentes Data Mining und

planen, die IT-Untersttzung in Zu-

kunft auszubauen. Insbesondere die

Dienstleistungsindustrie findet es

wichtig, die Kundenwertanalyse und

-steuerung mit der geeigneten Soft-

ware zu unterlegen.

PreisoptimierungDen geringsten zustzlichen Wertbei-

trag zur Vertriebsoptimierung in den

kommenden beiden Jahren erbringen

49%

Abb. 13: Wann haben Sie in den letzten Jahren Preisanpassungen durchgefhrt?

Capgemini 2007

2001

51%2002

51%2003

63%2004

67%2005

78%2006

Keine Preisanpassungen

Nicht bekannt

Basis: Alle Befragten (n = 49), Mehrfachnennungen mglich

4%

6%

29%

19%

47%47%

Abb.12: Fr wie wichtig erachten Sie folgende Manahmen zur Steigerung derKundenprofitabilitt?


Mittelwert

1,35

1,20

0,92

0,64

(2) (1) (-1) (-2)

6%

62%32% 6%

Capgemini 2007

30% 51%

22% 49%

Wertorientierte Zielkundensegmentierung

Wertorientiertes Management des Bestandskundenportfolios

Wertorientierte Festlegung von Mitarbeiter-zielen/Anreizsystemen im Vertrieb

IT-Untersttzung zur Messung desKundenwerts


Hohes Potenzial Kein PotenzialBasis: Alle Befragten (n = 50) Mittelwerte

2 9%

21%

24%

17%

15%

46%

47%42%

Abb. 15: Fr wie wichtig erachten Sie folgende Manahmen, um Vertriebskosten zu sparen?


Mittelwert

1,20

1,09

1,05

0,84

0,82

0,49

(2) (1) (-1) (-2)

Capgemini 2007

41%

35% 50%

24% 57%

30% 47%

24% 43%

Einfhrung/Verbesserung von Steuerungund Erfolgsmessung

Kundenselektion

Optimierung von Organisation und Prozessen

Intensitt der Kundenbetreuung

IT-Untersttzung

Optimierung des Einsatzes der Vertriebskanle

11%

7%6%

2%

2%

der Umsetzung, bei Steuerung und

Controlling sowie in der Planung

(Abb.16).

Umsetzung vonMarketingaktivittenDie Effektivitt des Marketings im

eigenen Unternehmen halten rund 43

Prozent der Entscheider fr lediglich

befriedigend, 2 Prozent bezeichnen sie

sogar als schlecht. In der Summe

sehen also 45 Prozent Potenzial fr

Verbesserungen.

ZielgruppenspezifischeAnsprache ist der Schlsselzur Erhhung der Effektivittdes Marketings

spezifischer selektiert sowie die Orga-

nisation und die Prozesse optimiert

werden (Abb. 15).

4.4. Effizienz und Effektivittdes Marketings

73 Prozent aller Studienteilnehmer

sind der Meinung, dass eine hhere

Effektivitt und Effizienz im Marketing

mageblich dazu beitragen kann, den

Unternehmenserfolg in den kommen-

den zwei Jahren zu steigern (Kap. 4.1,

Abb. 3).

Umsetzung und Steuerungstehen im Mittelpunkt Kostenoptimierung hat geringere Bedeutung

Dass alle Teilnehmer aus der Chemie-,

Pharma- und Life Science-Branche der

Effizienz und Effektivitt des Marke-

tings eine hohe bis sehr hohe Bedeu-

tung zumessen, deutet darauf hin,

dass diese Unternehmen einen beson-

deren Nachholbedarf sehen.

Im Zuge des Paradigmenwechsels von

Kostensenkung zu Wachstum findet

auch im Marketing ein Umdenken statt.

Nach oftmals umfassenden Budget-

krzungen mit teilweise zweifelhaftem

Erfolg sehen die Befragten kaum Ein-

sparpotenzial im Marketing. Statt-

dessen versuchen sie, die Transparenz

im Bezug auf die Manahmen und den

Nutzen zu erhhen und ein Hchst-

ma an Effektivitt und Effizienz zu

gewhrleisten (Abb. 16).

Whrend nur 6 Prozent der Teilneh-

mer das Einsparpotenzial fr hoch oder

sehr hoch halten, versprechen sich die

Entscheider deutlich mehr von Optimie-

rungsmanahmen; beispielsweise bei



Abb. 14: Knnen Sie in IhremUnternehmen die Vertriebskostensenken? In welcher Hhe?

Nicht bekannt Kein Potenzial


< 5%

13%

6%2%

11% - 20%

> 20% 19%

5% - 10% 27% 33%

43%43%

32%

35%41%16%

Abb. 16: Wie schtzen Sie das Potenzial der folgenden Manahmen ein, um das Marketing in den Jahren 2007 und 2008 zu verbessern?

Mittelwert

(2) (1) (0) (-1) (-2)

27%59%

8%

8%

8%

Capgemini 2007

44%

Optimierung der Umsetzung vonMarketingaktivitten

Marketing-Steuerung und -Controlling

Optimierung der Planung

Einsparungen bei Marketingkosten

6%

2%8% 12% 4%

4%

0,65

0,63

0,40

-0,51


16

sinkt die Markenloyalitt aufgrund der

steigenden Produktvielfalt und ag-

gressivem Wettbewerbsverhalten zum

Beispiel im Bereich Preispolitik,

Kommunikation und Imitation. Zu-

stzlich erschweren die Atomisierung

der Kommunikationskanle und ein

verndertes Mediennutzungsverhalten

die Ansprache einer Zielgruppe zuse-

hend. Um die definierte (profitable)

Kuferschicht in Zukunft berhaupt

und mglichst effizient erreichen zu

knnen, sind die Entscheider nicht

nur der Ansicht, den Einsatz einzelner

Kommunikationsmedien und die

Hhe der damit verbundenen Budgets

kritisch berprfen, sondern auch

die organisatorischen Strukturen und

Prozesse optimieren zu mssen.

Steuerung und ControllingNeben der Verbesserung der Umsetzung

liegt nach Meinung der Teilnehmer

groes Verbesserungspotenzial in der

lckenlosen und zeitnahen berwa-

chung der Manahmen. 94 Prozent

der Teilnehmer erachten die Vorgabe

von konkreten und messbaren Zielen

als elementare Voraussetzung fr eine

effektive Steuerung (Abb. 18). Fr

circa 90 Prozent der Entscheider ist

die Verfgbarkeit der Daten auf der

Manahmenebene sowie unterjhrige

Berichte die Grundlage fr die Opti-

mierung der Marketingsteuerung.

Messbare Ziele und zeitnahverfgbare Daten aufManahmenebene sind ent-scheidende Erfolgsfaktorenfr die Steuerung

Allerdings werden auch die brigen

Aspekte durchweg von mindestens

75 Prozent der Befragten als wichtige

Eine am Kundenwert orientierte be-

ziehungsweise zielgruppenspezifische

Ansprache gilt mit Abstand als

wichtigster Hebel zur Steigerung der

Marketing-Effektivitt (Abb. 17).

98 Prozent der Befragten halten diese

Manahmen fr sehr wichtig bezie-

hungsweise wichtig. Darber hinaus

wird die Optimierung von Organisation

und Prozessen (87 Prozent) sowie der

Kommunikationsmedien (79 Prozent)

als wichtig beziehungsweise sehr

wichtig bewertet.

Diese Ergebnisse erscheinen in Anbe-

tracht der starken Dynamik der Mrkte

plausibel. Konsumentengruppen werden

einerseits zunehmend heterogener und

Menschen individueller, andererseits

35%

19%

40%58%

Abb. 17: Fr wie wichtig erachten Sie folgende Manahmen zur Optimierung derMarketing-Effektivitt?


Mittelwert

(2) (1) (-1) (-2)

13%66%21%

Capgemini 2007

23% 56%

25% 38%


Optimierung der Kommunikationsmedien

Erhhung der Flexibilitt/Reaktionsfhigkeitauf Verhalten des Wettbewerbs

Kundenwertorientierte bzw. zielgruppenspezifische Ansprache 1,54

0,95

0,79

0,49

2%

2%

2%

16%

22%

12%

43%

40%54%

Abb. 18: Fr wie wichtig erachten Sie folgende Manahmen zur Optimierung der Marketing-Steuerung und des Marketing-Controllings?


Mittelwert

1,42

1,27

1,15

1,05

0,85

0,79

0,65

(2) (1) (-1) (-2)

Capgemini 2007

47%

31% 61%

35% 51%

29% 51%

23% 55%

23%17% 58%

Vorgabe von konkreten und messbarenMarketingzielen

Unterjhrige Verfgbarkeit der Daten

Datenverfgbarkeit auf der Ebene von einzelnen Marketingmanahmen

berblick ber das Gesamtbudget

Bereichsbergreifende Transparenz

Systempflege und Budgetierung auf derBasis von Echtdaten (keine Plandaten)

Vergleichbarkeit der Daten, z.B. mit Daten aus der Kontakthistorie

10%

8%

2%

2%4%

6%


Obwohl die Fortschreibung des Budgets

ber Jahre hinweg hufig angewendet

wird, birgt diese Methode als vergan-

genheitsbasiertes, statisches Verfahren

erhebliche Schwchen. Das Wettbe-

werbsumfeld und die Strmungen

und Trends werden nur unzureichend

bercksichtigt. Die Ergebnisse der

vorliegenden Untersuchung deuten

jedoch an, dass diese Methode durch

andere Budgetplanungsarten ersetzt

beziehungsweise zumindest flankiert

wird.

Drei Manahmen stehen bei der

Optimierung der Marketing-Planung

im Mittelpunkt: die Verwendung von

Kennzahlen und Wettbewerbsdaten

sowie die Verbesserung des Planungs-

prozesses (Abb. 20). Die hohe Be-

deutung der Kennzahlenverwendung

unterstreicht die oben dargestellten

Einschtzungen zur hohen Wichtigkeit

des Marketingcontrollings. Die Rele-

oder sehr wichtige Parameter im

Zusammenhang mit der Effizienzstei-

gerung bewertet: berblick ber das

Gesamtbudget, bereichsbergreifende

Transparenz, Systempflege und Budge-

tierung auf der Basis von Echtdaten

sowie vergleichbare Daten.

Diese Einschtzung lsst vermuten,

dass die Entscheider bei der Steuerung

und dem Controlling im Marketing

nicht bereit sind, irgendwelche Ab-

striche hinzunehmen. In Zeiten

moderner IT-Infrastrukturen ist die

Bewltigung dieser Anforderungen oft

auf einfache und pragmatische Weise

mglich. Das Gros der Daten liegt

hufig bereits vor, allerdings in ver-

schiedenen Systemen und Geschfts-

einheiten. Die Herausforderung

besteht darin, diese Daten in einem

einfachen Marketing-Steuerungsinstru-

ment zu aggregieren, um so eine

transparente Steuerung auf allen Ebenen

zu ermglichen.

Planung der MarketingaktivittenUm die Planung der Marketingaktivi-

tten langfristig verbessern zu knnen,

mssen die etablierten Planungsanstze

verstanden und kritisch berprft

werden. Befragt nach den gegenwrtig

eingesetzten Techniken und Methoden

zur Ermittlung des Marketingbudgets

gaben 62 Prozent der Befragten an,

mit dem Marktpotenzial beziehungs-

weise Zielumstzen zu arbeiten

(Abb.19). 58 Prozent schreiben alter-

nativ oder ergnzend das Vorjahres-

budget fort.

Ausrichtung des Budgets an Marktpotenzial undZielumsatz dominieren diePlanung



Abb. 19: Auf welcher Basis budgetieren und planen Sie Ihre Marketingausgaben?

Capgemini 2007

Ableitung aus dem Marktpotenzial

Ableitung aus dem Zielumsatz

Fortschreibung des Vorjahresbudgets

Wettbewerbsvergleichs

Andere

62%

62%

58%

28%

10%


38%

57%34%

Abb. 20: Fr wie wichtig erachten Sie folgende Manahmen zur Optimierung derMarketing-Planung?


Mittelwert

(2) (1) (-1) (-2)

61%31%

Capgemini 2007

23% 67%

52%

Verfgbarkeit und Verwendung vonWettbewerbsdaten

Optimierung des Planungsprozesses

Verfgbarkeit und Vergleichbarkeit vonhistorischen Daten

Verwendung von Kennzahlen, z.B. Kundenwert 1,16

1,15

1,03

0,34

9%

8%

10%

10%


18

Einsparpotenzial sehen, sind von den

Entscheidern aus der Automobilindu-

strie lediglich 33 Prozent dieser Meinung.

Hinsichtlich der Realisierung der Ein-

sparungspotenziale gelten fr nahezu

alle Befragten die Einfhrung von

Kennzahlen und Instrumenten zur

Steuerung und Erfolgsmessung auf

Einzelmanahmenebene sowie die

Optimierung von Organisation und

Prozessen als dominierende Hebel

(Abb. 22). Die Bndelung des Ein-

kaufs wird von 64 Prozent der Befrag-

ten, in der Automobilindustrie und

der Dienstleistungsbranche von allen

Teilnehmern, immer noch als wichti-

ges Mittel fr kurzfristige Einsparungen

gesehen. Mit Blick auf die langfristige

Kostensenkung verliert sie jedoch an

Bedeutung, da das Potenzial der

Konsolidierung von Agenturen und

Agenturleistungen endlich ist. Die Auf-

teilung der Marketingausgaben (zum

Beispiel in Above and Below the Line)

als zustzliche Manahme halten im

Vergleich zu den anderen drei Themen

nur wenige Teilnehmer fr wichtig.

4.5. IT-Untersttzung inMarketing und Vertrieb

Aufgrund der aktuellen Entwicklungen

wie intensiver werdendem Wettbewerb,

krzeren Produktlebenszyklen und

differenzierteren Kundenbedrfnissen

mssen Marketing- und Vertriebsver-

antwortliche umdenken: der Vertrieb

muss sich auf die Kunden und ihre

Profitabilitt konzentrieren, whrend

das Marketing die zielgruppenspezi-

fische Ansprache und die Steuerung

der Aktivitten verbessert. In diesem

Zusammenhang setzen Unternehmen

vermehrt auf den Einsatz moderner

vanz der Nutzung von Wettbewerbs-

daten untermauert zudem den zuneh-

mend zu beobachtenden Trend, ver-

mehrt Wettbewerbsinformationen zu

erheben und zu nutzen.

In hherem Mae als Befragte aus

anderen Branchen halten Teilnehmer

aus der Konsumgterindustrie die Ver-

fgbarkeit und Vergleichbarkeit von

historischen Daten fr einen wichtigen

Faktor bei der Optimierung der

Planung.

Einsparpotenziale Das Einsparungspotenzial im Marketing

bewerten die Teilnehmer eher ambi-

valent. Nur 6 Prozent der Teilnehmer

glauben, dass es noch hohes oder sehr

hohes Potenzial gibt (Abb. 16). Gefragt

nach der Hhe des Einsparpotenzials

halten jedoch 36 Prozent Einsparun-

gen von bis zu 5 Prozent und weitere

30 Prozent von 5 bis 10 Prozent fr

mglich (Abb. 21).

Einsparpotenziale vonBranche zu Branche sehrunterschiedlich

Allerdings sind die Einschtzungen von

Branche zu Branche unterschiedlich:

Whrend 80 Prozent der Dienstleister

und 86 Prozent der Teilnehmer aus

der Konsumgterindustrie zustzliches

Abb. 21: Sehen Sie Potenzial, die Marketingausgaben in Ihrem Unternehmen zu senken? In welcher Hhe?


> 20%

5% - 10%

11% - 20%

Nicht bekannt Kein Potenzial

28%

6%0%

30%

36% < 5%

38%

31%

50%43%

Abb. 22: Fr wie wichtig erachten Sie folgende Manahmen, um die Kosten imMarketing zu senken?


Mittelwert

(2) (1) (-1) (-2)

66%30%

Capgemini 2007

22% 42%

45%


Bndelung von Einkaufsvolumina

Aufteilung der Marketingausgaben(z.B. zwischen Above and Below the Line

Einfhrung/Verbesserung von Steuerungund Erfolgsmessung 1,29

1,22

0,45

0,01

7%

4%

5%

10%7%

0%


laufenden Jahr. Jeweils circa ein Drittel

der Befragten plant die IT-Unter-

sttzung auf- oder auszubauen. Im

Mittelpunkt stehen Marktforschungs-

systeme, Systeme zum Kundenkontakt-

management, Datawarehouses und

Data Marts, Analyse- und Data Mining-

Tools sowie Internettechnologien

(Abb. 24).

Informationstechnologien. Daher ist es

nicht verwunderlich, dass in der Be-

fragung 66 Prozent aller Entscheider

der IT-Untersttzung in Marketing

und Vertrieb eine hohe bis sehr hohe

Bedeutung fr den Unternehmens-

erfolg in den kommenden zwei Jahren

beimessen (Abb. 23). Im Vergleich zu

groen Unternehmen mit einem

Umsatz von mehr als 1 Milliarde Euro

deuten die Ergebnisse darauf hin, dass

die kleineren Unternehmen Nachhol-

bedarf bei der IT-Untersttzung im

Marketing- und Vertriebsumfeld haben.

Derzeit werden hauptschlich Internet-

technologien (aktuelle Nutzung bei 57

Prozent), Analyse- und Data Mining-

Tools (53 Prozent), Systeme zum

Kundenkontaktmanagement (53 Pro-

zent), Marktforschungslsungen (49 Pro-

zent) sowie Datawarehouses und Data

Marts (47 Prozent) genutzt (Abb. 23).

Whrend in den vier letztgenannten

Bereichen eher Standardsoftware ein-

gesetzt wird, greifen im Bereich Internet

fast die Hlfte der Unternehmen auf

Eigenentwicklungen zurck (Abb.

23). Die Ursachen fr den strkeren

Einsatz von Individualsoftware sind

die einfache Integration der Internet-

technologie in vorhandene Systeme

sowie der hohe Anpassungsbedarf der

Applikationen an spezifische Erfor-

dernisse.

Der Einsatz von IT zurOptimierung von Marketingund Vertrieb wird weiterzunehmen

Die Schwerpunkte bei den Aufwen-

dungen fr IT-Systeme im Marketing

und Vertrieb in den kommenden

zwei Jahren liegen hnlich wie die im



48%57%

Abb. 23: Welche IT-Systeme und Tools nutzen Sie derzeit im Marketing- und Vertriebsumfeld? Handelt es sich bei den eingesetzten IT-Systemen umHersteller-Software (z.B. Siebel oder SAP) oder um Eigenentwicklungen?

Capgemini 2007

53%

53%

49%

47%

33%

29%

Internettechnologien

Analysetools/Data Mining

Kundenkontakt-managementsysteme

Marktforschungssysteme

Datawarehouse/Data Marts

Call Center Software

Kampagnenmanagement-systeme/Marketing Automation

22%Salesforce Automation

20%Category Management Systeme

42% 10%

57% 32% 11%

49% 37% 14%

52% 29%19%

51% 19%30%

37% 43%20%

27% 43%30%

29% 47%24%

20% 62%18%

Abb. 24: Welche IT-Systeme und Tools planen Sie im Marketing- undVertriebsumfeld in den Jahren 2007 und 2008 zu nutzen?

Capgemini 2007

Marktforschungssysteme

Kundenkontaktmanagementsysteme

Datawarehouse/Data Mart

Analysetools/Data Mining

Internettechnologien

Kampagnenmanagementsysteme/Marketing Automation

Salesforce Automation

Call Center Software

Category Management-Systeme

31%

31%

29%

27%

27%

18%

18%

18%

16%


Aktuelle Nutzung Hersteller-Software Eigenentwicklung Offen/keine Angabe



20


zudem als zu lang eingestuft. Bei Un-

ternehmen mit mehreren Geschfts-

einheiten kann ein bewusstes

Synergiemanagement die Verfolgung

der Wachstumsstrategien untersttzen.

Die Capgemini-Studie Smart Linking

belegt, dass Unternehmen durch die

Zusammenarbeit ihrer strategischen

Geschftseinheiten bei gemeinsamer

Produkt- und Marktentwicklung, ko-

ordinierter Marktdurchdringung

und kombinatorischer Diversifikation

deutlich hhere Wachstumsraten

erzielen als in der vertikalen Optimie-

rung innerhalb ihrer Geschftsein-

heiten3.

Getrieben von den Wachstumsambi-

tionen messen alle Befragten den

Funktionen Marketing und Vertrieb

einen hohen Stellenwert fr den Un-

ternehmenserfolg bei. Es verwundert

dabei nicht, dass die Reduzierung der

Marketing- und Vertriebskosten nur

von wenigen als Erfolg versprechend

eingestuft wird. Vielmehr werden

sehr offen die Optimierungspotenziale

und Verbesserungsanstze bei der

Umsetzung sowie Steuerung von

Marketing und Vertrieb thematisiert.

Zusammenfassend lsst sich feststellen,

dass sowohl im Marketing als auch im

Vertrieb dringend Handlungsbedarf

besteht, um die gesetzten Wachstums-

ziele zu erreichen.

Auch die vorliegende Studie hat gezeigt,

dass die Erzielung von profitablem

Wachstum bei der berwiegenden

Mehrheit der Unternehmen zurck auf

Platz 1 der Agenda ist. Dies ist nicht

verwunderlich, da eine Steigerung des

Unternehmenswertes sich vor dem

Hintergrund endlicher Kosteinsparun-

gen langfristig nur durch profitables

Wachstum erzielen lsst. Die Unter-

nehmen, die an der Studie teilgenom-

men haben, verfolgen dabei unter-

schiedliche Wachstumsstrategien wie

die Produktentwicklung, die Diversifi-

kation, die Marktdurchdringung und

die Marktentwicklung zur gleichen Zeit.

Die gleichzeitige Verfolgung der unter-

schiedlichen Wachstumsstrategien

erhht die Komplexitt fr das Manage-

ment und erfordert eine hohe Profes-

sionalisierung von Marketing und

Vertrieb.

Dominierend in allen Branchen ist die

Strategie der Produktentwicklung, das

heit die Entwicklung und Vermark-

tung neuer Produkte beziehungsweise

Dienstleistungen fr bestehende Kun-

densegmente. Laut der in der Studie

vorgenommenen Eigeneinschtzung

existiert allerdings bei vielen Unter-

nehmen im Vergleich zum Wettbewerb

Nachholbedarf im Innovationsmanage-

ment. Die Entwicklungszyklen werden


5. Fazit und Ausblick

3 Studie Smart Linking, Capgemini und Universitt St. Gallen, Oktober 2006


22

lernenden Prozesskreislauf zu erhhen.

Nur wenige Unternehmen konnten

bislang Transparenz ber Einsatz und

Erfolg in Form von lernenden Pro-

zessen in der Marktbearbeitung eta-

blieren.

Sowohl im Vertrieb als auch im Marke-

ting deutet sich ein Richtungswechsel

an: die Orientierung am Kundenwert4

beziehungsweise an der Kundenprofi-

tabilitt rckt vermehrt in den Mittel-

punkt. Diese Erkenntnisse decken

sich auch mit den Ergebnissen des

jhrlich von Capgemini unter circa

100 Unternehmen durchgefhrten

CRM-Barometers. Das CRM-Barometer

zeigt eine wachsende Bedeutung des

Beziehungsmanagements unter klarer

Ausrichtung am Kundenwert. Diese

Neuorientierung sttzt das Ziel, profi-

tables Wachstum zu erzielen. In den

Ergebnissen dieser Studie sowie aus

der Erfahrung in vielen wettbewerbs-

intensiven Branchen zeigt sich hufig,

dass die richtige Messung und Aus-

richtung am Kundenwert in vielen

Unternehmen unzureichend ist. Dabei

wird hufig auch mangels Trans-

parenz in bestehenden Controlling-

systemen ein signifikanter Hebel zur

Profitabilittssteigerung vernachlssigt.

Im Rahmen der IT-Untersttzung set-

zen die Unternehmen vor allem auf

fnf Bereiche: Internettechnologien,

Grundstzlich messen die befragten

Unternehmen dem Vertrieb im Ver-

gleich zum Marketing eine hhere Be-

deutung fr den Unternehmenserfolg

bei. Hohe bis sehr hohe Optimierungs-

potenziale werden in vielen Teilbe-

reichen attestiert. Kundenbindung,

Bestandkundenausbau, Neukunden-

gewinnung und Kundenprofitabilitt

sind hier zu nennen. Das hchste

Potenzial wird der Bindung der Kun-

den und dem Bestandskundenausbau,

das heit der Erhhung des eigenen

Share of Wallet bei bestehenden

Kunden zugesprochen. Die Anstze

zur Erschlieung der Potenziale sind

hnlich vielfltig und zeigen wieder

einmal mehr, dass ein professionelles

Vertriebsmanagement eine System-

sicht, das heit die gleichzeitige Be-

rcksichtigung vieler Erfolgsfaktoren

wie Mitarbeiter, Zielkundenauswahl,

Prozesse, Anreizsysteme et cetera er-

fordert.

Die Mehrheit der befragten Unterneh-

men sieht des Weiteren ein hohes bis

sehr hohes Optimierungspotenzial im

Marketing bei der Planung, der Um-

setzung sowie bei der Steuerung. Fr

alle Bereiche werden klare Prioritten

im Sinne der Optimierungshebel und

Voraussetzungen aufgefhrt. Mittel-

fristig muss es jedoch das Ziel sein,

die Marketing Spend Effectiveness

kontinuierlich, das heit in einem

3 CRM-Barometer 2006, Capgemini, Dezember 2006


Analyse- und Data Mining-Tools, Sy-

steme fr das Kundenkontaktmanage-

ment, Marktforschungslsungen sowie

Datawarehouses oder Data Marts. Im

Fokus steht damit das intelligente

Auswerten und Vernetzen existieren-

der Kundendaten, um Marketing und

Vertrieb effizient zu untersttzen. In

den kommenden Jahren stehen diese

Schwerpunkte weiterhin oben auf

der Agenda. Darber hinaus ist zu er-

warten, dass der Einsatz von IT zur

Optimierung im Marketing und Ver-

trieb im Zuge weiterer Multichannel-

Vernetzungen und Kooperationen

allgemein zunehmen wird.

Aus dem Blickwinkel des strategischen

Wechsels zu profitablem Wachstum

sowie der Signifikanz der in der

Studie identifizierten Optimierungs-

potenziale im Marketing und Vertrieb

erscheint es erforderlich, beide Funk-

tionen einer grundstzlichen ber-

prfung zu unterziehen. Dabei ist, wie

bereits oben erwhnt, eine Systemsicht

erforderlich. Es gilt, die entscheiden-

den Erfolgsfaktoren fr die Wachstums-

erschlieung im Zusammenhang zu

erkennen und bei der Transformation

von Marketing und Vertrieb zu be-

rcksichtigen. Die ambitionierten

Wachstumsziele fr die Jahre 2007

und 2008 fhren in diesem Zusam-

menhang zu der Notwendigkeit, die

Optimierung rechtzeitig anzugehen.




24


Capgemini Consulting

Capgemini Consulting ist die

Managementberatung der Capgemini-

Gruppe. Aufgrund unserer Erfahrung

und unserer Expertise in den ein-

zelnen Branchen verstehen wir die

unterschiedlichen Mrkte und ent-

wickeln Strategien fr die gezielte

Transformation eines Unternehmens.

Dazu nutzen wir unser Wissen ber

Prozesse und verwenden Methoden,

die den Vernderungsprozess be-

schleunigen. Wir arbeiten eng mit

unseren Kunden zusammen, um

Strategien zu entwickeln und umzu-

setzen, die sich positiv auf das Er-

gebnis des Unternehmens auswirken

und Wachstum untersttzen. Welt-

weit beschftigt Capgemini Consulting

5.000 Management-Berater.

Mehr Informationen zum Unter-

nehmen, den Dienstleistungen und

Pressemitteilungen finden Sie unter

www.capgemini.com

Capgemini Gruppe

Capgemini ist einer der weltweit

fhrenden Dienstleister fr

Management- und IT-Beratung,

Technologie sowie Outsourcing.

Das Unternehmen mit europischem

Ursprung bert Kunden bei der

Entwicklung und Umsetzung von

Wachstumsstrategien sowie dem

Einsatz neuer Technologien.

Capgemini wendet dabei eine neue

Form der Zusammenarbeit an:

Collaborative Business Experience.

Grundlage ist die Verpflichtung von

Dienstleister und Kunde zu gemein-

samem Erfolg und das Erreichen

messbaren Mehrwerts auf Basis enger

Zusammenarbeit.

Capgemini beschftigt derzeit welt-

weit rund 61.000 Mitarbeiter und

erzielte 2005 einen Umsatz von 6,954

Milliarden Euro.


6. Kurzprofil Capgemini

Autoren und AnsprechpartnerDr. Alexander Faber

Principal Consultant

Strategic Consulting

Mobil: +49 (0) 162 234 3654

E-Mail:

[email protected]

Christoph Knoke

Managing Consultant

Strategic Consulting

Mobil: +49 (0) 162 234 3663

E-Mail:

[email protected]


26

Collaborative Business Experience. Die bessere Form der Zusammenarbeit.


C

apge

min

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0051

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