Chile Produccion

8/3/2019 Chile Produccion

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Construccion sin PrdidasLean Construction:

Estrategia Competitiva en laConstruccin

Pontificia Universidad Catlica de Chile

Escuela de Ingeniera


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2


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3


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4

Universidad Catolicade Chile

Central Campus


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Contenidos

Introduccin a Lean Construction

Lean Project Delivery

Caractersticas

Las grandes Ideas y herramientas de implementacin

Sistemas de Apoyo para Lean Construction

P+C apoyo a Planificacin de Produccin

Simulacin de operaciones Visualizacin e Ingeniera Concurrente

Resumen


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Introduccin a Lean Construction


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7

Lean Construction

Lean construction es la traduccin y adaptacinde principios de Lean Manufacturing a la gestinde principio a fin del proceso de construccin.

Lean construction se preocupa de la obtencinde mejoras continuas, concurrentes y globalesen todas las dimensiones del ambienteconstruido y natural: diseo, construccin,

puesta en marcha, mantencin, recuperacin yreciclaje.


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Lean Production: las corrientes

Justo a tiempo (JAT)

Reingeniera

Calidad total (CT)

Mejoramiento Continuo

Competicin basada en el

tiempo

Produccin sin prdidas

Ingeniera concurrente

Benchmarking

Manufactura de clase

mundial

Resultados en la IndustriaAutomovilstica:

50% reduccin de esfuerzo

humano

50% reduccin de espacio deplantas

50% reduccin de inversin enherramientas

50% reduccin en horas deingenierapara producir un nuevo producto

50 % de reduccin en plazo dedesarrollo


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9

Productividad Planta de Montaje, Volumen de Produccin, 1989.

0

10

2030

40

50

60

7080

90

J/J (8) J/NA (5) US/NA (14) US&J/E (9) E/E (13) NIC (11)

Localizacin matriz/Localizacin Planta

Productividad(hrs/vehculo)

Nota: Volumen de Produccin incluye a los tres Grandes de EEUU; Fiat, PSA, Renault y Volkswagenen Europa; y todas las compaas de Japn.J/J = Plantas japonesas en Japn.J/NA = Plantas japonesas en EEUU, incluyendo las asociadas con firmas americanas.US/NA = Plantas americanas en EEUU.US&J/E = Plantas americanas y japonesas en Europa.E/E = Plantas europeas en Europa.

NIC = Plantas en pases en vas de industrializarse: Mexico, Brasil, Taiwan y Corea.Fuente: IMVP World Assembly Plant Survey.

Mejor

Promedioponderado

Peor

13

.2

16.

82

5.

9

1

8.

8

20.

925.

5

1

8.

6 24.

930.

7

22.

8

35.

3

57.

6

22.

8

35.

5

55.

7

25.

7

41

78.

7


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10

Calidad de Planta de Montaje, Volumen de Produccin, 1989.

020406080100

120140160180200220

J/J (20) J/NA (6) US/NA (42) E/E (5) NIC (7)

Localizacin matriz/Localizacin Planta

Calidad(defectos/100

veh

culos

Mejor

Promedioponderado

Peor

Nota: Calidad es expresada como el nmero de defectos por 100 autos trazable a la Planta de Montaje,denunciados por los dueos en los primeros 3 meses de uso. Las denuncias slo incluyen autos vendidos en EEUU.

Fuente: IMVP World Assembly Plant Survey, utilizando una tabulacin especial de defectos por la Planta de

Montajeproporcionado por J. D. Power and Associates.

37.6 5

2.1

88.4

36.4 5

4.7 59.8

35.1

78.4

168.6

63.9 7

6.4

123.8

27.6

72.3

190.5


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11

Resumen Plantas de Montaje, Volumen de Produccin, 1989

Japoneses en Japoneses en Americanos Toda

Japn EEUU EEUU Europa

Ejecucin:

Productividad (horas/vehic.) 16.8 21.2 25.1 36.2

Calidad (defectos /100 vehculos) 60.0 65.0 82.3 97.0Disposicin (Layout):

Espacio (pies cuadrados/vehic./ao) 5.7 9.1 7.8 7.8Tamao rea de Reparacin (como % deespacio de montaje) 4.1 4.9 12.9 14.4Inventarios (das para 8 piezas) 0.2 1.6 2.9 2.0

Fuerza de Trabajo:% de Fuerza de Trabajo en Equipo 69.3 71.3 17.3 0.6Rotacin de Trabajos (0=nada, 4=frecuente) 3.0 2.7 0.9 1.9Sugerencias/Empleado 61.6 1.4 0.4 0.4N de Clases de Trabajos 11.9 8.7 67.1 14.8Adiestramiento de Trabajadores de laNueva Produccin (horas) 380.3 370.0 46.4 173.3

Ausentismo 5.0 4.8 11.7 12.1Automatizacin:

Soldadura (% de pasos directos) 86.2 85.0 76.2 76.6Pintura (% de pasos directos) 54.6 40.7 33.6 38.2Montaje (% de pasos directos) 1.7 1.1 1.2 3.1

Fuente: IMVP World Assembly Plant Survey, 1989, y J. D. Power Initial Quality Survey, 1989.


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12

1. Reduccin o eliminacin de las actividades que no agregan valor2. Incremento del valor del producto

3. Reduccin de la variabilidad

4. Reduccin del tiempo del ciclo

5. Simplificacin de procesos

6. Incremento de la flexibilidad de la produccin

7. Transparencia del proceso

8. Enfoque del control al proceso completo

9. Mejoramiento continuo del proceso

10. Balance de mejoramiento de flujo con mejoramiento de conversin

11. Referenciacin (Benchmarking)

Principios Selectos de Lean Production (Koskela)


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13


Lean Project Delivery es un enfoque de desarrollo de

proyectos basado en gestin de producccin. Lean trata de maximizar valor y reducir desperdicios a lo

largo de todo el proceso. Como resultado:

La instalacin y su proceso de entrega se disean enconjunto para identificar mejor y apoyar los

propsitos del cliente y evitar iteraciones negativas. El trabajo est estructurado a lo largo del proceso

para maximizar el valor y reducir los desperdicios enla ejecucin de proyectos.

Los esfuerzos para gestionar y mejorar el desempeotienen por objeto mejorar el rendimiento total delproyecto, lo que es ms importante que reducir elcoste o aumentar la velocidad de cualquier actividad.


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"Control" se redefine a partir de monitorearresultados" a "hacer que las cosas sucedan." Eldesempeo de la planificacin y de los sistemas decontrol se mide y se mejora sistemticamente.

La liberacin confiable de trabajo entre especialistasen el diseo, suministro y montaje asegura la entregade valor al cliente y la minimizacin de prdidas.

Lean Project Delivery es especialmente til enproyectos complejos, inciertos y rpidos. Secuestiona la creencia de que siempre existe uncompromiso entre tiempo, costo y calidad


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El Enfoque de Sutter Health a Lean Project Delivery:

Las 5 Grandes Ideas

Colaborar;Realmente Colaborar

Cadena deCompromisos

Acoplar firmementeAprendizaje y Accin

OptimizarEl Todo

IncrementarRelaciones


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Relaciones Entre las Partes

Se firma un solo contrato entre el mandante, eldiseador y el contratista general que describe comosern las relaciones entre las partes que conformaneste Equipo Integrado de Proyecto (EIP).

No se trata de un contrato de Diseo-Construccin yaque cada parte conserva sus propiasresponsabilidades pero son invitados a integrarse a unequipo integrado de trabajo.

El equipo se selecciona en base a solicitudes depropuestas que son seleccionadas en base al valorofrecido y no en base al menor costo.


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17

Integrated Agreementfor Lean Project

Delivery

Se han desarrolladoformas contractuales

innovadoras para quese pueda realizar estesistema.

Actualmente el

sistema se estexpandiendo a granvelocidad en EEUU yotros pases


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Articulando y Activando la Cadena de Compromisos

El acuerdo reconoce que la habilidad de establecer unflujo confiable de trabajo depende de la obtencin decompromisos confiables en la organizacin.

Los procedimientos sugeridos estimulan lasconversaciones directas ya sea en persona o portelfono.

El acuerdo tambin contempla el uso del Sistema

Ultimo Planificador (SUP) como herramienta base de laplanificacin del proyecto. El contrato describe endetalle los componentes y los procedimientos delsistema y su funcionamiento.


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Manejando la Cadena de Compromisos

Sistema Ultimo Planificador

Programa Maestro

Programa de Fase

Programa Intermedio

Programa Semanal

Aprendizaje

Establecer Hitos

Especificar entregables

Preparar trabajo

Establecer Hitos

Medir PPCActuar sobre causasde no cumplimiento

Debera

Puede

Har

Hizo


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20

El Sistema Ultimo Planificador

Un sistema que ayuda a incrementar la confiabilidad deun sistema de planificacin y de ese modo a mejorar eldesempeo del proyecto.

El Ultimo Planificador define criterios explcitos parahacer asignaciones de calidad. Esos criterios se

consideran por anticipado a compromisos de produccincon el fin de proteger a las unidades prouctivas de laincertidumbre y la variabilidad.

La confiabilidad del plan se mide en trminos delPorcentaje del Plan Completado (PPC), al final de la

semana. Las causa raz de las fallas del plan se investigan al final

de cada semana con el fin de evitarlas en el futuro.


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21


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22


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23

Evolution of PPC in 77 Chilean Projects

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 1 2 3 4 5 6 7 8 9

Year

PPC

Average

63%

67%71%

2001 2002 2003

Evolucin del PPC en 3 aos de observacin


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24

Causas de no cumplimiento en proyectos con PPC < 65

CNC: Projects PPC


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25

Project CNC

0%

5%

10%

15%

20%

25%

Poor

Plan

ning

F

ieldInte

rference

Defective

Blue

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Desig

nDe

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Poor

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Lack

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rdinat

ionwith

supplie

rs

%AnnualIncidence

200120022003

Evolucin de causas de no cumplimiento en proyectos


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26

Evolucin Causas de No Cumplieminto

0.00%

5.00%

10.00%

15.00%

20.00%

25.00%

N E P F G I Q D J C A H M K O L B

%I

ncidenciaAnua

2001

2002

2003

Causas de No CumplimientosEdificacin

0%

2%

4%

6%

8%

10%

12%

14%

16%

18%

N E O G I Q L D F H A M C K J B P

%I

ncidencia

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

%A

cumulado

Ed if ic ac i n Ac um ul ad o

Causas de No CumplimientosEdificacin en Altura

0%

2%

4%

6%

8%

10%

12%

14%

16%

18%

20%

A G E Q D N H K F C J M O L B I P

%I

ncidencia

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

%A

cumulado

Edificacinen Altura

Acumulado

Causas de No CumplimientosEdificacin en Extensin

0%

2%

4%

6%

8%

10%

12%

14%

16%

18%

Q C G A E N H F D K O J M P B I L

%I

ncidencia

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

%A

cumulado

Edificacinen Extensin

Acumulado

Causas de No CumplimientosMontaje Industrial Liviano

0%

2%

4%

6%

8%

10%

12%

14%

16%

E Q N K A P G D F H J M I B C L O

%Incidencia

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

%A

cumulado

Montaje Industrial Liviano

Acumulado

Causas de No Cumplimientos

Montaje Industrial Pesado

0%

2%

4%

6%

8%

10%

12%

14%

16%

18%

20%

J H N G D E M F Q A B C I K L O P

%I

ncidencia

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

%A

cumulado


Acumulado

Causas de No Cumplimiento NotacinImprevistos AAtraso de Planos BBajo rendimiento M.O. CCambio Proyecto DFalta de Cancha EFalta de Diseo FFalta de M.O. GFalta de Materiales HFalta de Supervisin IFalta o Falla de Equipos JIndefinicin de Proyecto KMala coordinacin Proveedor LMala ejecucin del trabajo MMala Programacin de Actividades N

Mala Programacin de Materiales OPlanos Defectuosos PProblemas con Subcontratistas Q

Distribucin de PAC Semanal por Tipo de Proyecto Distribucin de CNC por Tipo de Proyecto

Page 1

SISTEMA ULTIMO PLANIFICADOREVALUACION PROCESO DE PLANIFICACIN Y CONTROL DE PROYECTOS 2001-2002-2003

EVALUACION GENERAL

or Rodrigo Caldern G.

INSTRUCCIONES DE USO

1) Ident i f icar el t ipo de proyecto que usted construye(Edificacin, Edificacin en Altura, Edificacin en Extensin,Montaje Industrial Liviano, Montaje Industrial Pesado).2) Ingresar por el eje X con el valor del PAC obtenido en lasemana (P1).(tambin puede utilizar el promedio a la fecha ).3) Proyectar una lnea vertical hasta la curva % Frecuencia

Acumulado y corte dicha curva (P2).

4) Trace una lnea horizontal de P2 hasta el eje Y derecho(%Frecuancia Acumulado) y marque P3.

P3 representa el % de datos medidos que es menor al PACque obtuvo usted en su Plan de Trabajo Semanal, y100% - P3 representa la porcin de datos que es mayor a su

valor PAC.DISTRIBUCION PAC


0

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

0% 5%10% 15% 20%25%30%35% 40% 45%50%55%60% 65%70%75%80%85% 90% 95%100%

PAC

Frecuencia

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

%F

recuencia

Acumulado

Frecuencia

% Acum

Mediana:PAC 56%

NProyectos:10

P1

P3P2

Cmo conocer si la confiabilidad del proceso deplanificacin de mi proyecto es aceptable?

C m o a n t i c i p a r s e a l o s p o s i b l e sproblemas en el proceso de planifcacin demi proyecto?

1) Identificar el tipo de proyecto que ustedconstruye (Edificacin, Edificacin en Altura,Edificacin en Extensin, Montaje IndustrialLiviano, Montaje Industrial Pesado).2) Visualizar las tres primeras categoras deCNC, y buscar en la tabla su significado.

Tabla: Causas de No Cumplimiento

DISTRIBUCION PAC

Todos los Proyectos

0

20

40

60

80

100

120

140

0% 5% 10%

15%

20%

25%

30%

35%

40%

45%

50%

55%

60%

65%

70%

75%

80%

85%

90%

95%

100%

PAC

Frecuencia

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

%F

recuencia

Acumulado

Frecuencia

% Acum

Media PAC: 65%

NProyectos: 77

DISTRIBUCION PAC

Edificacin

0

5

10

15

20

25

30

35

40

45

0% 5% 10%

15%

20%

25%

30%

35%

40%

45%

50%

55%

60%

65%

70%

75%

80%

85%

90%

95%

100%

PAC

Frecuencia

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

%F

recuencia

Acumulado

Frecuencia

% Acum

Media PAC: 73%

NProyectos: 19

DISTRIBUCION PACEdificacin en Altura

0

5

10

15

20

25

30

35

40

45

50

0% 5% 10%

15%

20%

25%

30%

35%

40%

45%

50%

55%

60%

65%

70%

75%

80%

85%

90%

95%

100%

PAC

Frecuencia

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

%F

recuencia

Acumulado

Frecuencia

% Acum

Media PAC: 63%

NProyectos: 15

DISTRIBUCION PACEdificacin en Extensin

0

5

10

15

20

25

30

35

40

0% 5% 10%

15%

20%

25%

30%

35%

40%

45%

50%

55%

60%

65%

70%

75%

80%

85%

90%

95%

100%

PAC

Frecuencia

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

%F

recuencia

Acumulado

Frecuencia

% Acum

Media PAC: 62%

NProyectos: 20

DISTRIBUCION PACMontaje Industrial Liviano

0

5

10

15

20

25

30

35

0% 5% 10%

15%

20%

25%

30%

35%

40%

45%

50%

55%

60%

65%

70%

75%

80%

85%

90%

95%

100%

PAC

Fre

cuencia

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

%F

recuencia

Ac

umulado

Frecuencia

% Acum

Media PAC: 62%

NProyectos: 12

DISTRIBUCION PACMontaje Industrial Pesado

0

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

0% 5% 10%

15%

20%

25%

30%

35%

40%

45%

50%

55%

60%

65%

70%

75%

80%

85%

90%

95%

100%

PAC

Frecuencia

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

%F

recuencia

Acumulado

Frecuencia

% Acum

Media PAC: 56%

NProyectos: 10

Evolucin Annual de Causas de No

Cumplimiento


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27

15, 15%

15, 15%

10, 10%

35, 35%

25, 25%

Contratistas

Diseo

Mandante

SubcontratistasProveedores

Contratistas

Diseadores

Clientes

ProveedoressSubcontratistas

Causas de no cumplimiento: Necesidad deIntegracin


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28

Relacin entre niveles de Implementacin yResultados Obtenidos

Proyecto5

Proyecto1

Proyecto4

Proyecto3

Proyecto4

Proyecto11

Proyecto2

Proyecto8

Proyecto10

Proyecto2

Proyecto3

Proyecto1

Proyecto5

Proyecto6

Proyecto7

Proyecto9

Origen (i=inernacional, n=nacional) i i i n n n n n n i i n n n n nPTS x x x x x x x x x x x x x x x x

PAC x x x x x x x x x x x x x x x x

CNC x x x x x x x x x x x x x x x x

Reunin de Planificacin x x x x x x x x x x x x x x x x

PI x x x x x x

ITE xAprendizaje x

Registro Indicador x x x

Base de Datos Informacin

PAC Promedio 80% 65% 85% 75% 83% 89% 47% 63% 67% 58% 74% 53% 70% 60% 59% 79%

Promedio 80% 63%


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29


30/48

30

Resultados e Impactos :

Mejoramientos en Productividad

05

10152025303540

4550

Aumento(%)

Empresa1

Empresa2

Empresa3

Empresa4

Empresa5

Empresa6

Empresa7

Empresa8

Aumentos de Productividad Medidos


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31

Lecciones

La variabilidad tiene un enorme impactonegativo sobre el desempeo de los proyectos.

La produccin puede ser protegida usandouna serie de herramientas que ya sea reducen

la variabilidad o aislan la produccin de susefectos.

La estrategia de mejoramiento propuestapuede lograr el mejoramiento del desempeo

de proyectos y de empresas.El logro de compromisos confiables puedepotenciar enormemente la eficacia de losproyectos.


32/48

32

Creacin de un Ambiente Colaborativo de Diseo yConstruccin

El EIP debe usar la metodologa de Target Value

Design para hacer explcito qu valor, costo, plazo y

constructabilidad son parte bsica del criterio de

diseo. El ncleo del equipo tambin est llamado atomar un rol activo en la resolucin de potencialesdisputas que puedan surgir en el proyecto, creandonuevas y novedosas opciones para su resolucin.


33/48

33

Target Value Design

Target-Value Design (TVD) revierte la forma en queactualmente se realiza el diseo:

En vez de estimar basados en un diseo detallado,

disear basados en una estimacin detallada.

En vez de evaluar la constructabilidad del diseo,disear para que sea construible.

En vez de disear individualmente y despus reunirsepara revisiones grupales, trabajar juntos para definirtemas y tomar decisiones, a partir de sto disear deacuerdo a estas decisiones.


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34

Ejemplo: Hospital Cathedral Hill


35/48

35 The Boldt Company 2007


36/48

36

El target cost (presupuesto de construccin) se fij3,6% bajo el benchmark, el target cost fue mejorado enun 8.4%, alcanzando un valor 11,7% bajo el benchmark.

Se agreg US $717.696 en alcance valorizado, lo que

implica que el mejoramiento en costos fue superior al11.7%.

Se termin el proyecto 3,5 meses antes del plazo, lo

que agreg 70 das adicionales de ingresos para esta

clnica, que se tradujo en cerca de US $1 milln eningresos adicionales el ao 2006.

Shawano Clinic


37/48

37

SISTEMAS DE APOYO A LAIMPLEMENTACION DE LEAN

CONSTRUCTION

P+C Sistema de Apoyo a la

Planificacin de Produccin

www.gepuc.cl/ppcweb/ppc


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Project Plus Control P+C


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Project Plus Control P+C:Evaluacin de Proveedores y Subcontratistas


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SISTEMAS DE APOYO A LAIMPLEMENTACION DE LEAN

CONSTRUCTION

SISTEMAS DE APOYO:

SIMULACION Y OPTIMIZACION DEOPERACIONES DE ALTO IMPACTO

www.gepuc.cl/sol


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Simulacin de Operaciones Disear y construir un modelo de un sistema

real

Experimentar con este modelo para Comprender el funcionamiento del sistema

Evaluar nuevas estrategias para el funcionamientodel sistema real


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Modelacin y Simulacin de Operaciones


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Proyectos realizados

Construccin de Tneles del Metro

Construccin de Tneles Mineros

Movimientos de Materiales

Construccin de Edificios

Plantas de Aditivos para Hormign

Industria Salmonera


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Segn los ndices de desempeo de los proyectos: Porcentajepotencial de ahorro.

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60%

10%

25%

56%

30%

36%

En Tiempo

En Costo

Resultados por: mejor entendimiento de los procesos, mayor acceso ainformacin y toma de mejores decisiones.

Date post:	06-Apr-2018
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