Clima Organizacional Universitario

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CONSTRUCCIN Y VALIDACIN DE LAESCALA DE CLIMA ORGANIZACIONAL

UNIVERSITARIO COINTEC

Development and Validation of the UniversityOrganizational Climate Scale COINTEC

Emmanuel Silvestre

Resumen:Este artculo describe la construccin y validacinde una escala multifactorial de Clima Organizacional (CO),

basada en un modelo emprico, en una universidad de RepblicaDominicana. En una primera etapa exploratoria, en 3 gruposfocales con empleados directivos, docentes y administrativos,se pusieron a prueba 14 factores relacionados con el CO paradeterminar su pertinencia y construir el cuestionario de la segundaetapa cuantitativa, consistente en una encuesta aplicada a unamuestra representativa de 302 empleados. La confiabilidad de las14 escalas fue buena y la del total excelente. La validez externa

del total se estableci correlacionndolo con la evaluacin deldesempeo hecha por los supervisores. La validez concurrente seconfirm con estimaciones sobre satisfaccin y retencin laboral.Encontramos que las estimaciones ms bajas del CO fueron delos docentes y los empleados ms antiguos. Se establecieronnormas para determinar los factores e tems positivos y negativospor unidad laboral.

Palabras claves: Clima organizacional, ejecucin laboral,construccin de escalas, gestin humana universitaria.


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Abstract:This paper describes the development and validation of

a multidimensional scale of Organizational Climate (OC), basedupon an empirical model, in a Dominican Republic university.In a first exploratory phase we tested, through 3 focus groupswith managers, faculty and clerks, 14 CO related dimensions todetermine their relevance and to build a questionnaire for thequantitative second phase, which consisted in a survey to arepresentative sample of 302 employees. Reliability was goodfor the 14 scales and excellent for the total. The external validity

of the total was established correlating it with the managersjob performance evaluation. Concurrent validity was confirmedthrough estimates on job satisfaction and retention. Resultsshow that the lowest CO estimations were made by faculty andthe oldest employees. We create norms to establish the positiveand negative dimensions and items for each work unit.

Keywords: Organizational climate, Job performance, Scale

construction, University human management.

1. Introduccin

El objetivo general de esta investigacin fue construir y validaruna escala multifactorial de Clima Organizacional (CO) para launiversidad INTEC de Repblica Dominicana, para ser utilizadaen futuras acciones de Gestin Humana con el fin de mejorar elclima de la institucin. Esta es una universidad sin fines de lucro,motivada por la excelencia y muy preocupada por el bienestarde sus colaboradores, por lo cual se plante esta actividad pionera

en el pas. Especficamente, primero definimos los factores perti-nentes al CO de la institucin. En segundo lugar construimos unaescala de CO calculando su confiabilidad y validez. Luego des-cribimos el clima de la universidad de acuerdo a los tipos de


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Construccin y validacin de una escala de clima organizacional universitario

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empleados y sus unidades laborales. Finalmente proponemos re-comendaciones para la mejora del clima organizativo.

2. Construccin emprica de una escala de CO

A pesar de que el CO es definido de manera diferente por muchosinvestigadores, su importancia no parece estar implicada en estacontroversia. El CO se manifiesta en diversas prcticas de recursoshumanos como un importante predictor del xito organizacional.

Numerosos estudios han encontrado relaciones efectivas entreclimas positivos y varias medidas de xito organizacional, talescomo retencin de personal, productividad, satisfaccin delconsumidor y rentabilidad. Como prueba de esta importanciamencionamos a continuacin algunos resultados segn la literaturaconsultada.

Denison (1990) encontr que un CO que fomenta la participacin

de los trabajadores y la autonoma en la toma de decisionespredeca el xito financiero de la organizacin. Schneider (1990)encontr que los climas de servicio y rendimiento predecan lasatisfaccin del cliente. Patterson, Warr y West (2004) encontraronque las organizaciones de fabricacin que enfatizaban un climaorganizacional positivo, en concreto la preocupacin por el bienes-tar del empleado, la flexibilidad, el aprendizaje y el rendimiento,

mostraron una mayor productividad que las que hacan menoshincapi en estas variables. Potosky y Ramakrishna (2001)encontraron que el nfasis en el desarrollo del aprendizaje y lahabilidad se relacionaba significativamente con el desempeoorganizacional. Ekvall (1996) encontr una relacin positiva entrelos climas que enfatizaban la creatividad y la innovacin y losbeneficios de la organizacin. Hansen y Wernerfelt (1989)encontraron que los factores del CO explican aproximadamenteel doble de la varianza en las tasas de ganancia que los factoreseconmicos. Thompson (1996) encontr que las empresas queutilizaban prcticas progresistas de recursos humanos que afectan


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el clima, tales como el compromiso con el cliente, la comuni-cacin, la capacitacin, la innovacin, las recompensas y el

reconocimiento, la participacin/responsabilidad ambientalcomunitaria y el trabajo en equipo superaron a las organizacionescon prcticas menos progresistas.

De especial importancia para este trabajo, porque fue utilizadapara validar nuestra escala, es la correlacin positiva entre el COy el Nivel de Ejecucin encontrada por varios autores (Abdel-Razek, 2011; Johannsen, Johnson y Stinson, 1976).

Especficamente en la Universidad, el CO se ha afirmado comoun aspecto importante e influyente de la satisfaccin y retencin,as como de la eficacia institucional y el xito en la educacinsuperior (Denison, 1996; Moran y Volkwein, 1992; Verbeke,

Volgering, y Hessels, 1998).

Aunque existe una continua controversia sobre la definicin delCO (Clegg y Bailey, 2008), especialmente sobre su diferenciacinde la cultura organizacional, una definicin ampliamente adoptadaes la de Benjamin Schneider (1975), quien define el CO comouna descripcin que refleja un acuerdo mutuo entre los miembrosde una organizacin sobre cmo perciben su medio ambiente ylas prcticas y procedimientos de la misma. Ms all, Kouzes yPosner (1993) consideran que el clima es algo que se siente, msque algo que se reconoce cognitivamente.

Este acuerdo acerca de cmo se percibe el medio ambiente, lasprcticas y los procedimientos entre los miembros de la organi-zacin es lo que distingue el clima de la cultura, la cual se centraen los juicios y valores. En este trabajo consideraremos la culturacomo uno de los factores incluidos en el clima.

Para mencionar un modelo especfico de factores que componenel CO, elegimos la encuesta estandarizada CEO de Toro (1992), lacual incluye los factores tales como: Trato interpersonal, Apoyo


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del jefe, Sentido de pertenencia, Retribucin, Disponibilidad derecursos, Estabilidad, Claridad organizacional, Coherencia, Trabajo

en equipo, Valores colectivos, Calidad de la imagen gerencial,Calidad de la vida de relacin, Apoyo organizacional percibido,Disposicin al esfuerzo, Imagen de la empresa y Calidad delclima organizacional.

Sin embargo, no hay espacio aqu para mencionar todos losfactores considerados en la literatura como componentes del CO,puesto que los diversos autores han utilizado diferentes factores(Anderson y West, 1996; Griffin, Hart y Wilson-Evered, 2000;Hellriegel y Slocum, 2004; Mathisen y Einarsen, 2004; Obadara,2008; Rose y Griffin, 2002).

Los diferentes conceptos acerca de lo que es el (CO) tienen muchoque ver con el hecho de que las organizaciones mismas son dediferentes tipos. Una organizacin comercial de importacin,

por ejemplo, es muy difcil de comparar con un club deportivo.Una universidad tiene peculiaridades que no tiene una lnea area.Incluso dentro de la categora de universidades, en trabajosrealizados en varias universidades de Amrica Latina, encontramostambin una diversidad de factores (Durn, Atlante y Giordano,201; Garca, 2009; Macedo, 2012; Sann, 2009; Segredo, 2012).

Ante esta diversidad es til mencionar una clasificacin de losfactores de CO que puede facilitarnos la comprensin del con-cepto. El modelo de Brunet (1987) clasifica los factores del CO en:

1) Psicolgicos individuales2) Grupales3) Organizacionales

Los factores psicolgicos individuales surgen de necesidades ymotivaciones personales, como la necesidad de interaccin social,sentimientos de afinidad hacia la organizacin, y un sentimientopositivo o negativo de pertenecer a la organizacin. Ejemplos


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de estos factores individuales seran autonoma individual,compromiso y lealtad con los objetivos, disposicin al cambio,

grado de satisfaccin, interaccin social, motivacin, pertenencia yresponsabilidad en el desempeo docente.

Toro (2003), en su definicin, hace nfasis en los factores grupalesdel CO. Este autor seala que el CO sera la percepcin colectiva ycompartida de las realidades internas del grupo. Aqu, los aspectossociales de la tarea se convierten en fuente de satisfacciones, quea su vez generan crecimiento personal, tolerancia, cooperacin yrespeto por las diferencias. Estas condiciones llevan a un climade paz que, en consecuencia, reduce la agresividad interpersonaly aprende de los conflictos cuando ocurren, beneficiando a lasorganizaciones y a sus miembros.

Como factores grupales destacados pueden mencionarserelaciones interpersonales, desarrollo del trabajo en equipo,

apoyo/confianza en el grupo, confianza en el jefe, espritu decooperacin, liderazgo, relaciones interpersonales, trabajo enequipo y valores colectivos. En la tercera clase de factores delCO, los organizacionales, los factores estn relacionados con lascaractersticas propias de las organizaciones que afectan el ambienteinterno y repercuten en el comportamiento del trabajador y,naturalmente, en la productividad de la empresa.

Ucros (2011), en un trabajo sobre el CO de las universidades dela costa Caribe Colombiana, menciona como ejemplos de factoresorganizacionales del CO la comunicacin y difusin de polticas,los modelos de toma de decisiones, la estructura organizacional,el nivel jerrquico y su influencia en el cargo, los riesgos laborales einstitucionales, la infraestructura fsica, la dotacin de insumosdocentes y la estructura organizacional.

La cantidad de factores diferentes encontrados en la literaturasobre CO comprueba que la diversidad de factores que lo definenes la regla y nos llevan a pensar que el mejor enfoque para un


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estudio de CO debe ser emprico. Esto es, debe ser definido apartir de las necesidades particulares de la organizacin que se

desea estudiar.

Esta posicin contradice la consideracin de Hunter, Bedell yMumford (2007) de que los estudios de CO basados en instru-mentos estandarizados producen tamaos del efecto mayoresque aquellos basados en medidas desarrolladas localmente.

No obstante, los instrumentos estandarizados provenientes de

pases desarrollados como los Estados Unidos, por ejemplo,incluyen factores que no son pertinentes a nuestra cultura. Comouna muestra de este argumento citamos un estudio de Hanges,Leslie y Keller (2005) realizado en la Universidad de Maryland,que incluye en su modelo el factor diversidad. Este factor nofue considerado pertinente por los participantes en los gruposfocales para el CO de la universidad, donde la discriminacin

racial no afecta visiblemente, aunque en otros tipos de situacinesta pudiera presentarse.

Al comprobar que los factores del CO que se deben estudiarvaran de una organizacin a otra, en nuestra universidad, optamospor adoptar un mtodo emprico para estudiarlo construyendonuestro instrumento de medicin, tal como se ha hecho anterior-mente en el mbito universitario en pases en desarrollo (Gupta,

2008). Apoyamos esta decisin, ya que no encontramos antece-dentes en nuestro pas de un estudio similar en las universidadesdominicanas.

3. Mtodo

El trabajo se realiz en dos etapas, una cualitativa y otra cuantita-

tiva. En la etapa cualitativa utilizamos un diseo comparativo contres grupos focales segn las categoras de empleados: directivos,administrativos y docentes. Cada grupo estuvo compuesto por10 participantes.


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Los objetivos de estos grupos exploratorios eran:

1)Confirmar factores y variables pertinentes al CO de launiversidad, y

2)Determinar problemas y caractersticas percibidas por losparticipantes sobre el CO de la institucin.

Para obtener estas informaciones se utilizaron tcnicas deVisualizacin en Programas Participativos (VIPP, s.f.), tales comodibujos, exposiciones visualizadas y tarjetas de visualizacin,adems de un cuestionario estructurado en su versin preliminar.

El cuestionario contena tems en formato denominado diferencialsemntico con puntuaciones del 1 al 10 para juzgar el acuerdo odesacuerdo con afirmaciones relacionadas con factores del CO.

Analizamos cuantitativamente las respuestas al cuestionario

confirmando el peso de cada variable y factor, as como la con-fiabilidad preliminar de las escalas utilizadas. El anlisis cualitativode las respuestas de los participantes nos permiti confirmar lapertinencia de los factores seleccionados, as como agregar ymodificar tems para confeccionar el cuestionario definitivo. Losfactores seleccionados se presentan en la seccin de resultados.

La etapa cuantitativa consisti en la realizacin de una encuesta,

utilizando el cuestionario definitivo, con una muestra represen-tativa de 302 empleados, 67% de los empleados fijos de laUniversidad, seleccionados al azar de la lista de empleados. Paraun nivel de confianza de 95%, esta muestra produjo un intervalode confianza de 3.24%.

Adems de las estimaciones de diferencial semntico sobre losfactores del CO, que fueron las variables dependientes, el cues-tionario contena datos demogrficos, de categora de empleadoy unidad laboral, las cuales fueron usadas como variables inde-pendientes. Tambin se incluyeron estimaciones de satisfaccin


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laboral, retencin, ausentismo y cumplimiento de compromisos,que fueron usadas para calcular la validez concurrente. La validez

externa de la escala total de CO fue calculada con el nivel deejecucin aportado por los supervisores de los directivos yempleados administrativos en la evaluacin anual de desempeode la universidad.

Como la universidad haba efectuado un aumento salarial dosmeses antes de la encuesta, la estimacin de los sujetos sobre lainfluencia de este aumento en las opiniones expresadas fue utilizadacomo una covariable para corregir las estimaciones sobre el CO.

4. Resultados

4.1DATOS DEMOGRFICOS

Los datos demogrficos prestaron validez aparente a la encuesta

puesto que coincidieron con las caractersticas del personalgeneral de la universidad. Por ejemplo, se encontraron diferenciassignificativas entre las medias de edad de los diferentes tipos deempleados, F(2/290) = 53.58, p= .000. Los docentes eran losde mayor promedio de edad (50 aos), los directivos eran msjvenes (44.06 aos) y los empleados administrativos los msjvenes (32.98 aos). El tamao de este efecto fue grande (f= .605)

y el poder del anlisis muy alto (1). Las comparaciones mltiplescon la correccin de Bonferroni precisaron que todas las mediaseran diferentes entre s.

Igualmente, se encontraron diferencias significativas entre lasproporciones de sexo de los empleados, los hombres eran lamayora entre los docentes, mientras que las mujeres lo eranentre los empleados directivos y administrativos, 2(2) = 17.476,p= .000. El tamao de este efecto result mediano (w= .237) yel poder del anlisis muy alto (.966).


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Sin entrar en detalles, tambin encontramos que los directivos ydocentes tenan un nivel educativo ms alto, pero los directivos

tenan la misma antigedad que los administrativos. Los docentestenan la mayor antigedad en la institucin.

4.2 Confiabilidad

La confiabilidad de las escalas de los diferentes factores y de laescala total fue analizada con ndices Alpha. En la tabla N. 1mostramos las estadsticas de confiabilidad de las sub-escalas deCO ordenadas de mayor a menor y, en la ltima lnea, el ndice

Alpha de la escala total.

Tabla N. 1Estadsticas de confiabilidad

EscalasAlpha deCronbach

Nmero detems definitivo

Recompensas .894 5Liderazgo .886 6

Cambio .886 5

Desarrollo .881 5

Cultura organizacional .850 4

Seguridad .844 3

Moral .835 5

Servicio .821 4

Estructura .820 2

Comunicaciones .792 3

Pertenencia .723 2

Puestos .653 5

Polticas .618 4

Conflictos .598 2Total .937 14


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Nueve de las sub-escalas tuvieron un Alpha por encima de 0.80,dos de ellas estuvieron por encima de 0.70 y otras tres por encima

de 0.60 o prcticamente en ese nivel. Sin embargo, la escala total,considerando las sub-escalas como tems, tiene una confiabilidadms que excelente de 0.937.

4.3VALIDEZ

La estimacin acerca del efecto del aumento salarial sobre lapuntuacin total del CO present una correlacin moderada

pero significativa, r (301) = 0.303,p= 0.000 (2 colas). Este efectose present sobre todo entre los empleados administrativos,F(2/290) = 3.27,p=0 .039. El tamao de este efecto fue pequeo(0.147) y el poder del anlisis medio alto (0.613). Este resultadojustific que en los anlisis apropiados reportados en lo adelantese utiliz la estimacin acerca del efecto del aumento salarialcomo covariable.

La validez concurrente de la escala se calcul con correlacionesparciales. El CO de la universidad present una correlacinsignificativa positiva y moderada con la satisfaccin, r(293) = .592,p= 0.000 (2 colas) y la retencin laboral, r(293) = 0.359,p= 0.000(2 colas). Las correlaciones con el ausentismo, r(293) = 0.147,p= 0.011 (2 colas) y con el cumplimiento de compromisos.r (293) = .126, p= .031 (2 colas) son tambin significativas y

positivas pero bajas.Para determinar la validez externa de nuestra escala de COdebamos mostrar que la misma tena una correlacin positivacon el Nivel de Ejecucin, usando una medida externa, tal ycomo la evaluacin del empleado por su supervisor.

En la universidad, esta evaluacin se limita a los empleados direc-

tivos y administrativos pues los docentes son evaluados de otramanera. Por ello realizamos comparaciones entre las muestrasde la encuesta de CO y la muestra de empleados evaluados paracomprobar que ambas eran homogneas.


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Entre los empleados evaluados encontramos la misma diferenciade edad que en la encuesta de CO. Los directivos tenan una media

de edad mayor (44.83 aos) que los administrativos (33.75 aos).Esta diferencia tambin fue significativa t(150) = 4.92, p= 0.000(2 colas). De la misma manera que en la encuesta de CO, entre losempleados evaluados encontramos que las mujeres eran mayoraentre directivos (60%) y administrativos (61%), los directivostenan un nivel educativo ms alto, pero igual antigedad que losadministrativos.

Habiendo comprobado que las muestras eran comparables inte-gramos las puntuaciones en la escala total de CO, como variabledependiente, y los de la evaluacin del desempeo como variablesindependientes. Esta evaluacin tena tres factores:

Nivel de ejecucin

Dominio del cargo

Factores crticos de xito.

Con estas variables realizamos un anlisis de regresin Stepwise,el cual solo acept el Nivel de Ejecucin como predictor delCO, mostrando una correlacin baja entre ambas variables peroaltamente significativa (R= 0.209,p= 0.009). Ms an, el tamaode este efecto fue pequeo (f2= 0.045) pero el poder del anlisis

fue alto (0.746).

Sin embargo, la significacin del modelo de regresin confirmalo encontrado en la literatura: el Clima Organizacional positivo,medido con nuestra escala COINTEC, estuvo relacionado conun mejor Nivel de Ejecucin del empleado.

4.4DIFERENCIAS ENTRE EMPLEADOSLa escala COINTEC encontr que los docentes y los empleadosms antiguos evaluaban ms bajo el CO de la universidad. El


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promedio de CO de los docentes (7.31) fue significativamente msbajo, F(2/296) = 3.294, p= 0.038, que el de los administrativos

(7.76) y los directivos (7.74). El tamao de este efecto fue grande(f= 0.531) y el poder del anlisis muy alto (1). Las comparacionesmltiples con la correccin Bonferroni confirmaron que estasdos ltimas categoras de empleados no difirieron en su evaluacindel CO.

Los empleados de 6 aos o ms en la institucin evaluaron el

CO de un modo significativamente ms bajo que los de menorantigedad, F(2/291) = 4.417, p = 0.005. Este efecto resultmuy grande (f= 0.816) y el poder tambin muy grande (1).

Como las diferentes categoras de empleados perciben de maneradiferente el CO de la universidad, se hizo necesario analizar losfactores del CO tomando en cuenta estas categoras.

En primer lugar, se estableci una norma con el puntaje deCOINTEC partiendo del intervalo de la media y se organizaronlos puntajes de los factores componentes de la escala total, deacuerdo a si se encontraban por encima o por debajo de eseintervalo.

En la tabla N. 2 se presentan los factores del CO ordenados deacuerdo a su rango en los puntajes de la escala total, as como la

comparacin de estos factores entre las categoras de empleados.

La primera columna de la tabla muestra los rangos, la segunda losnombres de los factores y la tercera las medias corregidas con lacovariable. En la tabla se presentan tambin los resultados de losanlisis de varianza de los factores del CO para los diferentestipos de empleados. La cuarta columna incluye los valores de F

para cada comparacin y su significacin (p) se encuentra en laquinta columna.


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Tabla N. 2Diferencias entre empleados en los factores del CO

Rango FactorMedias

CorregidasF p

Tamao delEfecto (f)

Poder

1 Pertenencia 9.343 6.397 0.002 0.207 Mediano 0.901 Muy Alto

2 Puestos 8.615 0.759 0.469

3 Liderazgo 8.374 0.932 0.395

4 Estructura 8.137 7.711 0.001 0.229 Mediano 0.952 Muy Alto

5 Comunicaciones 7.951 0.851 0.428

6 Servicio 7.824 8.426 0.000 0.239 Mediano 0.966 Muy Alto7 Conflictos 7.819 3.629 0.028 0.157 Pequeo 0.675 Mediano

8Culturaorganizacional

7.725 1.612 0.201

- Total 7.606 3.294 0.038 0.015 Pequeo 0.634 Mediano

9 Moral 7.412 1.279 0.280

10 Cambio 7.245 3.990 0.019 0.163 Pequeo 0.713 Alto

11 Desarrollo 7.112 2.031 0.133

12 Seguridad 6.797 7.850 0.000 0.229 Mediano 0.952 Muy Alto

13 Polticas 6.274 2.727 0.067

14 Recompensas 5.856 0.574 0.564

Para los factores donde se encontraron diferencias significativasentre las categoras de empleados, las columnas 6 y 7 muestran

el tamao del efecto y su interpretacin. Para estos factores, lasltimas dos columnas contienen el clculo del poder del anlisisy su interpretacin. Los grados de libertad para todos los anlisisde varianza fueron 2/296.

En la tabla N. 2 se observa que los factores del rango 1 al 7 estnpor encima de la media, el rango 8 dentro del intervalo de lamedia, y los rangos 9 al 14 por debajo de la media. Con las

comparaciones mltiples, usando la correccin Bonferroni para elnivel de 0.05, en el factor mejor evaluado, Pertenencia, se encontrque los directivos evaluaron mejor el CO que los empleadosadministrativos.


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En los factores Estructura, Servicio, Conflictos y Cambio, seencontr que los empleados administrativos evaluaron mejor el

CO que los docentes. En el factor de Seguridad se encontr que,mientras los directivos y los empleados administrativos hicieronuna evaluacin del CO semejante, ambas categoras estuvieronpor encima de los docentes.

4.5FACTORES POR UNIDADES LABORALES

Utilizando la misma norma encontrada con el intervalo de lamedia del total de la escala COINTEC, organizamos las unidadeslaborales de acuerdo a su puntuacin total de CO. Esta organi-zacin se muestra en la tabla N. 3. La primera columna muestra elrango obtenido por la unidad, la segunda columna el nombre dela unidad y la ltima columna las medias corregidas en COINTECpara cada unidad.

Segn se comprueba en la tabla, las unidades por encima delpromedio son las que ostentan los rangos del 1 al 10. Las unidadescon los rangos del 11 al 13 se encuentran en el intervalo de lamedia, mientras que las unidades del rango 14 al 17 se encuentranpor debajo de la media de COINTEC en la universidad.

Se calcularon entonces normas similares para cada unidad laboral

estableciendo los lmites superior e inferior del intervalo de lamedia para cada factor dentro de cada unidad. As se establecipara cada unidad la posicin por encima o por debajo de la mediade cada factor, determinando cules factores eran mejor y peorevaluados dentro de cada unidad laboral.


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Tabla N. 3Rangos de las unidades laborales segn los puntajes de COINTEC

Rango Unidad LaboralMedias

Corregidas

1 Direccin de Gestin Humana 8.399

2 Divisin de Finanzas 8.374

3 Tecnologa de la Informacin 8.293

4 Educacin Permanente 8.265

5 Rectora y Vicerrectoras Acad. y Adm. 8.264

6 Ciencias de la Salud 8.164

7 Divisin Administrativa 8.014

8 Vicerrectora de Investigacin y Vinculacin 7.998

9 Gestin de la Docencia 7.90110 Ciencias Bsicas y Ambientales 7.817

- Escala Total de CO 7.606

11 Direccin de Biblioteca 7.545

12 Planificacin, Comunicaciones y Desarrollo 7.538

13 Ingenieras 7.503

14 Negocios 7.231

15 Servicios a Estudiantes 7.056

16 Ciencias Sociales y Humanidades 6.968

17 Direccin de Registro 6.491

Por razones de claridad de presentacin, en la tabla N. 4 ofrecemossolo las puntuaciones medias de las diferentes unidades laborales

para cada uno de los factores de COINTEC que se encuentranpor debajo del intervalo de la media.


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Tabla N. 4Factores por debajo de la media de COINTEC segn unidad laboral

UnidadLaboral

Servicio Moral CambioDesa-rrollo

Segu-ridad

PolticasRecom-pensas

Direccin de GestinHumana

6.80

Divisin de Finanzas 7.75 7.21 6.60

Tecnologa de laInformacin

6.95

7.63 6.34

Educacin Permanente 7.35 7.10 6.52

Rectora y VicerrectorasAcad. y Adm.

6.68

5.93 5.36

Ciencias de la Salud 6.54 6.51 6.19

Divisin Administrativa 6.45 6.51

Vicerrectora de Investi-gacin y Vinculacin

7.14 6.04 6.17

Gestin de la Docencia 6.48 6.38

Ciencias Bsicas y

Ambientales 7.07 6.26 6.25 6.04Direccin de Biblioteca 7.20 6.77 6.83

Planificacin, Comuni-caciones y Desarrollo

6.96 6.30 5.89

Ingenieras 6.83 6.34 5.83

Negocios 5.92 5.21

Servicios a Estudiantes 5.28 5.33 3.68

Ciencias Sociales yHumanidades

6.43 5.52 5.38 5.15

Direccin de Registro 5.35 4.85 5.19 5.96 4.55

Aqu podemos constatar que el factor Recompensas fue el peorevaluado por todas las unidades laborales, casi igual que el factorPolticas. Por el contrario, solo hay una unidad laboral (Educacin

Permanente) que percibe un clima negativo en Servicios y otraen Moral (Planificacin, Comunicaciones y Desarrollo).


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5. Discusin y recomendaciones

La escala COINTEC construida a partir de una consulta con losdiferentes tipos de empleados de la universidad mostr excelenteconfiabilidad, validez aparente, validez concurrente y validezexterna. La validez justifica la construccin emprica de esta escala.

El efecto de la validez externa fue pequeo. Es decir, la correlacinentre el nivel de ejecucin, evaluado por los supervisores y laescala de CO fue baja. Sin embargo, este efecto podra aumentarcon un entrenamiento ms intenso de los supervisores para queevalen ms objetivamente a sus supervisados. Hay que notarque el formato de esta evaluacin fue introducido ese ao en launiversidad.

Ms all de los anlisis reportados se particularizaron los temsque se encontraban por encima y por debajo del intervalo de la

media en cada una de las unidades para cada factor del CO, a finde proporcionar esta informacin a las unidades laborales parala preparacin de un plan remedial de CO para la institucin.

Se hizo una recomendacin general de promocionar los factorespositivos en la institucin y se organiz un taller de planificacinde un plan remedial de CO con los directivos de cada unidadlaboral. En este taller se les proporcion toda la informacinsobre el CO de cada una de sus unidades laborales y se les pidiun plan de accin para mejorar el CO de su unidad.

Por otro lado, la Rectora y la Direccin de Gestin Humanainiciaron acciones especficas para la mejora del CO de la insti-tucin, incluyendo el factor de las Recompensas y la situacinde insatisfaccin de los docentes.


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Emmanuel Silvestre

Es doctor en Psicologa, egresado de la Univer-

sidad Catlica de Lovaina, Blgica. Se desempeacomo consultor en investigacin social, comuni-taria y de mercado, y en desarrollo organizacionalpara diversas instituciones y empresas de EstadosUnidos, Repblica Dominicana y Venezuela.Est certificado por el Departamento de Servicios

Administrativos de Connecticut. Tambin se

desempea como profesor-investigador del reade Negocios en Instituto Tecnolgico de SantoDomingo (INTEC). Ha publicado: La neo-prostitucin infantil en Repblica Dominicana (1999).Blind randomized controlled study of the efficacyof cognitive training in Parkinsons disease(Primer Autor: Anna Prats Pars). Movementdisorders. (2011, 25 de marzo).

Recibido: 09/08/2013 Aprobado: 03/10/2013


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b e c o p i e d o r e m a i l e d t o m u l t i p l e s i t e s o r p o s t e d t o a l i s t s e r v w i t h o u t t h e c o p y r i g h t h o l d e r ' s

e x p r e s s w r i t t e n p e r m i s s i o n . H o w e v e r , u s e r s m a y p r i n t , d o w n l o a d , o r e m a i l a r t i c l e s f o r

i n d i v i d u a l u s e .

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