Universidad del Bío-Bío

Facultad de Ciencias Empresariales

Ingeniería comercial

Integrantes: Karla Albornoz Fernández Romina Ambiado Ganga Constanza Cáceres Garrido Profesora: Margarita Chiang Asignatura: Comportamiento Organizacional

Liderazgo:

teorías de los rasgos y del comportamiento.

INDICE

LIDERAZGO: teorías de los rasgos y del comportamiento. INTRODUCCION .............................................................................................................................. 3

¿QUE ES EL LIDERAZGO? ........................................................................................................... 4

TEORIA DE LOS RAZGOS. ........................................................................................................... 6

“El líder nace, no se hace”. ......................................................................................................... 6

Principales teóricos. ..................................................................................................................... 8

Robins y DeCenzo. .................................................................................................................. 8

Teoría de los rasgos de Gordon Allport. ...................................................................................... 8

Análisis factorial de Raymond Cattell. ......................................................................................... 9

Ralph Stogdill y Edwin Ghiselli: ................................................................................................... 9

Teoría de los rasgos de Ralph Stogdill. ...................................................................................... 10

Teoría de los rasgos de Edwin Ghiselli. ..................................................................................... 10

Fortalezas de la teoría de los rasgos. ............................................................................................ 12

-La teoría ha resistido desde la década de 1920, haciendo pruebas e investigaciones. ... 12

Debilidades de la teoría de rasgos. ............................................................................................... 12

TEORIAS DEL COMPORTAMIENTO. ................................................................................................... 15

Teoría X y Teoría Y. ........................................................................................................................ 15

Estudios de la Estatal de Ohio. ...................................................................................................... 16

Estudio de la Universidad de Michigan. ........................................................................................ 18

La rejilla gerencial. ......................................................................................................................... 18

Estudios de Escandinavia. ............................................................................................................. 22

ANEXOS. ............................................................................................................................................ 24

GRUPO SOLARI ............................................................................................................................ 24

CONCLUSION ..................................................................................................................................... 27

BIBLIOGRAFIA .................................................................................................................................... 28

INTRODUCCION.

El liderazgo es una condición humana básica y universal, una relación que

involucra a todos a través de toda su existencia. Inicialmente son los padres que al

ejercer bien o mal la orientación en la vida de cada hijo, los impulsan y ponen

límites en cada familia, así también los maestros, lo mismo que en las empresas,

como en las iglesias, en el ejercito, el deporte, la política, etc.

El líder ha de convencer y conmover. No basta con que el líder conozca la forma

adecuada de proceder. Ha de ser además capaz de actuar y a su vez, detallar la

visión y la capacidad de conseguir lo adecuado.

Debido a la trascendencia del liderazgo se han realizado distintos estudios.

El estudio del liderazgo es muy amplio debido a que incluye los diferentes tipos o

estilos que tiene, las características de comportamiento y personalidad de los

líderes, la formación de los líderes donde surge la interrogante ¿Los lideres nacen

o se hacen?, entre otros.

Dentro de las teorías trascendentales se encuentra la teoría de los rasgos la cual

establece que está en los genes de la persona el ser un líder.

En contraste a la teoría de los rasgos se encuentra la teoría del comportamiento

la cual estudia el comportamiento de los líderes la cual fue analizada a través de

estudios de la Estatal de Ohio, de la Universidad de Michigan y distintos estudios

realizados por otros autores.

¿QUE ES EL LIDERAZGO?

Entendemos por liderazgo a la capacidad de influir en un grupo de personas para

conseguir distintos tipos de metas sin ejercer autoridad.

El poder establecer el camino a seguir con una visión de futuro, convocando a los

empleados, comunicándoles la visión establecida e inspirándolos e influenciado

positivamente las actitudes y comportamientos de estos para que superen cada

uno de los obstáculos que puedan presentarse y puedan llevar a cabo metas

comunes.

El liderazgo es fundamental en el ámbito empresarial para sacar adelante a la

organización, sin embargo, es importante saber distinguir entre un líder y un jefe.

Un jefe tiene la autoridad para mandar y exigir obediencia de los miembros del

grupo, porque se considera superior a ellos. Un buen líder proporciona orientación

para el éxito, ejercitando la disciplina, la paciencia, el compromiso, el respeto y la

humildad.

El liderazgo es importante también dentro de otros ámbitos como deportes,

educación e incluso en las familias entre otros.

Existen distintas clasificaciones de los líderes, que se establecen a partir de

distintos tipos de criterios. Cuando un líder es escogido por una organización, se

habla de un líder formal en cambio los líderes informales surgen de manera

espontánea dentro de un grupo.

Dentro de las clasificaciones más utilizadas se encuentra la que abarca el vínculo

entre el líder y sus seguidores donde se encuentran los liderazgos democráticos,

autoritarios y liberales.

Líder democrático: Es aquel que, en primer lugar, fomenta el debate y la

discusión dentro del grupo. Posteriormente toma en cuenta las opiniones de

sus seguidores y recién entonces, a partir de una evaluación, toma una

decisión.

Líder autoritario: Es quien decide por su propia cuenta, sin consultar y sin

justificarse ante sus seguidores. No existe dialogo con los subordinados.

Líder liberal: Es aquel que suele adoptar un papel pasivo y entregar el

poder a su grupo siendo limitada su participación. Le brinda una amplia

libertad en su accionar a los subordinados debido a la confianza que tiene

en ellos.

Para ser un buen líder se requiere carisma, inteligencia, poder de convencimiento,

sensibilidad, integridad, arrojo, imparcialidad, ser innovador, simpatía y sobre todo

mucho corazón para poder dirigir a un grupo de personas y lo sigan por su propia

voluntad, motivándolos, estimulándolos y así alcanzar las metas deseadas, y que

cada quien se sienta satisfecho y tenga la sensación de ganancia y no de perdida.

TEORIA DE LOS RASGOS.

Primero que todo, en el tema de liderazgo los rasgos personales influyen de

manera rotunda en la actuación de una persona. Por lo que sus rasgos tendrán

una influencia importante en el estilo de liderazgo que tiene la persona.

“El líder nace, no se hace”.

También llamada la “Teoría del Gran Hombre”. Esta teoría entiende que la

capacidad de liderar personas viene desde el nacimiento, está en los genes de la

persona el ser un líder.

Para ser uno, es necesario disponer de una serie de rasgos, y estos, o se tienen, o

no se tienen. Rasgos que pueden ser físicos, sociológicos o psicológicos.

Esta teoría trata de encontrar cuáles son estos rasgos y, así poder identificar más

fácilmente a las personas que habría que seleccionar en la organización como los

futuros líderes.

En general, con los resultados de más de medio siglo de búsqueda se puede

concluir que algunos rasgos incrementan las probabilidades de tener éxito como

líder, pero que ninguno garantiza el éxito.

Además, en la actualidad sabemos que los líderes no nacen con la predisposición

para serlo, puesto que gran parte de los rasgos que caracterizan a una persona no

son innatos, sino adquiridos. Debido a que las investigaciones descartan que haya

una serie de rasgos en una persona que lo conviertan automáticamente en un

líder, y si estos pueden ser malos o buenos líderes. Sin embargo, existen seis

rasgos que, según la teoría, nos explican cómo distinguir entre un líder de un no

líder:

a) Ímpetu: energía y eficacia con la que se desea lograr objetivos, ambiciosos,

enérgicos, con iniciativa y persistentes.

b) Deseo de ser líder: deseo de influir en otros y liderarlos, aceptando

responsabilidad.

c) Honradez e integridad: establecen relaciones de confianza entre ellos y sus

seguidores, diciendo siempre la verdad y siendo congruentes entre sus

pensamientos y acciones.

d) Confianza en sí mismo: No dudan de sí mismos y transmiten esa confianza a

sus seguidores de que las decisiones son correctas.

e) Inteligencia: tener la capacidad de reunir e interpretar mucha información, ser

visionarios, solucionadores de problemas y tomar buenas decisiones.

f) Conocimientos relativos al trabajo: deben tener conocimientos de la

industria, de la compañía y aspectos técnicos, para así poder tomar decisiones

informados y entendiendo las consecuencias.

Se podría deducir que los líderes han de ser extrovertidos e imponentes, y que

así puedan conducir o influenciar a un grupo a su cargo.

Los rasgos se pueden definir como las cualidades relativamente permanentes y

resistentes que muestra una persona en la mayor parte de las situaciones. Es de

ahí que distintos autores definen una serie de rasgos personales, que ayudan de

cierta forma al liderazgo.

Desde fines de la Primera Guerra Mundial y hasta nuestros días, algunos

investigadores han realizado estudios con el propósito de encontrar aquellas

características de personalidad comunes en los líderes que se distinguen

principalmente como conductores de grandes masas. Sus conclusiones son las

que se conocen como TEORÍA DE LOS RASGOS.

Principales teóricos.

Para entender mejor los rasgos de personalidad, los principales autores que

hablan de este tema son:

Robins y DeCenzo.

Según estos autores, “lo que es adecuado para una situación no quiere decir que

sea adecuado para otra situación” y que esto no lo toma en cuenta la teoría. Esto

quiere decir que los rasgos mencionados solo aumentan la posibilidad de que sea

un buen líder, pero no pueden distinguir entre líderes eficaces e ineficientes.

Pero, también depende de los subordinados porque no todos son iguales y

además, no siempre se van a requerir líderes con los mismos rasgos, todo va a

depender de los objetivos.

Con esto, se puede concluir que para cada situación específica, hay un buen líder

y un mal líder.

Teoría de los rasgos de Gordon Allport.

Consideraba que los rasgos existían en el sistema nervioso como estructura que

guiaba la conducta acorde a diferentes situaciones.

Allport define nuestro comportamiento como resultado de la sensación de nuestro

cuerpo, autoestima, autoimagen, adaptación racional. Y dice además, que siempre

predomina un rasgos sobre otro y que con esto desarrollamos nuestros rasgos

personales.

Sostiene que en cualquier cultura existen un conjunto de rasgos comunes y que

por lo tanto, estos rasgos contribuyen en la conformación de la cultura.

Plantea tres categorías básicas de los rasgos:

-Rasgos cardinales: son muy generales en la persona y tienen influencia en todas

las acciones de esta.

-Rasgos centrales: son más comunes en la persona y aunque no siempre sean tan

evidentes, son más observables en su comportamiento.

-Rasgos secundarios: atributos que están presentes en ciertos momentos, pero

que no constituyen una parte fundamental de la personalidad.

Análisis factorial de Raymond Cattell.

Dice que el rasgo comprende una estructura de conducta a lo largo del tiempo.

Por medio de una técnica estadística llamada análisis factorial, encontró que 200

rasgos tendían a reunirse en grupos.

Este autor, define dos tipos de rasgos:

-Superficiales: expresan conductas que no tienen una causa común.

-Profundos: forman una dimensión de personalidad.

Según Cattell los rasgos están definidos por la influencia de la herencia y el

ambiente. La conducta de una persona ante una situación dependerá de los

rasgos de su personalidad y de otras variables externas.

Ralph Stogdill y Edwin Ghiselli:

Estos autores dicen que la personalidad se estudia en términos de la interacción

de rasgos más o menos independientes, de actitudes o valores.

Se sustenta, de las diversas teorías de la personalidad. Identificando las

diferencias individuales, los atributos personales y los rasgos característicos al

perfil de líder.

A su vez, proponen algunos rasgos característicos que ayudan a identificar el perfil

de líder. Estos son los altos niveles de energía y tolerancia al estrés, que provee

de resistencia al individuo, permitiendo dar respuesta a las demandas urgentes y a

la gestión de los imprevistos; integridad y madurez emocional, facultan al individuo

para las relaciones de cooperación, con subordinados, pares y superiores; y por

último la autoconfianza que fortalece la personalidad, capacitando a la persona

para alcanzar los objetivos difíciles y con esto facilitar el desempeño de una

influencia exitosa sobre los seguidores.

Teoría de los rasgos de Ralph Stogdill.

A mediados del siglo XX, tras realizar un estudio en donde recopilo datos en 13

empresas, Stodgill publica un artículo. En dicho estudio, se pudo dar cuenta que

los gerentes con más éxito, compartían varias características, existiendo

excepciones al patrón general.

Señala además, cinco aspectos fundamentales que posee todo líder: inteligencia y

erudición, rasgos físicos, personalidad, condición social y experiencia, y

orientación a la tarea.

Teoría de los rasgos de Edwin Ghiselli.

Dice que la lista de rasgos está muy lejos de ser completa.

En un estudio posterior, descubrió que la capacidad de supervisión, la motivación

para realizar, la inteligencia, la motivación para la auto-actualización, la seguridad

en sí mismo y la decisión, eran las características más importantes.

Edwin Ghiselli realizó otro estudio, encontrando una alta relación entre

determinadas características y el éxito obtenido. Aunque, el mismo Ghiselli,

reconoció que podían encontrarse casos de éxito fuera del patrón.

Más recientemente, investigó y se esforzó por identificar los rasgos característicos

de líderes en las organizaciones formales productivas, eligiendo con sumo cuidado

los rasgos a investigar, y tratando de utilizar métodos de medición correctamente

validados. Estudió a 264 gerentes empleados por 90 compañías distintas y aún

cuando hubo varias excepciones a la regla, encontró características que

mostraban relaciones significativas con el nivel organizacional y con las

calificaciones de eficiencia de desempeño realizadas por sus superiores, entre

estas características se incluyen las siguientes:

Más recientemente, hizo una investigación para identificar los rasgos

característicos de líderes en las organizaciones formales productivas, eligiendo

con mucho cuidado los rasgos a investigar, y tratando de utilizar métodos de

medición correctamente validados. Estudió a 264 gerentes empleados por 90

compañías distintas y aún cuando hubo varias excepciones a la regla, descubrió

características que mostraban relaciones considerables con el nivel organizacional

y con las calificaciones de eficiencia de desempeño realizadas por sus superiores,

entre estas características se incluyen las siguientes:

1. Inteligencia: el nivel de inteligencia de una persona es un buen indicador

de la probabilidad de éxito que tendría como administrador, por lo menos

hasta llegar a cierto nivel de inteligencia.

2. Habilidad de supervisión: la utilización efectiva de cualquier práctica

supervisora que sea indicada por las exigencias particulares de la situación.

Siendo esta característica de una importancia dominante para Ghiselli.

3. Iniciativa: Este concepto se compone de dos factores: el primero es el

comportamiento, que refleja la capacidad de actuar con autonomía e iniciar

acciones sin estímulo ni apoyo de otros; y el segundo es el cognoscitivo,

que es tener la habilidad de ver vías de acción que no son visibles para los

demás.

4. Seguridad en sí mismo: indica hasta qué punto la persona confía en sus

propias capacidades para solucionar los problemas que se le presentan. En

este estudio, Ghiselli encontró una diferencia importante entre los mandos

medios y los niveles más bajos. Por ejemplo, los ejecutivos de alto nivel se

diferenciaban por la confianza en sí mismos que mostraban.

5. Auto-percepción del nivel ocupacional: manifiesta el nivel en que una

persona se considera perteneciente al grupo de los que tienen un elevado

status y una alta posición socioeconómica. Ghiselli relaciona estrechamente

este concepto con el nivel ocupacional.

En un estudio posterior, Ghiselli encontró que la capacidad de supervisión, la

motivación para realizar, la inteligencia, la motivación para la auto-actualización, la

seguridad en sí mismo y la decisión, eran las características más significativas. Y

que un bajo nivel de motivación de seguridad, una falta de afinidad con la clase

trabajadora, y alta iniciativa, eran un poco menos importantes.

Fortalezas de la teoría de los rasgos.

-La teoría ha resistido desde la década de 1920, haciendo pruebas e

investigaciones.

-Tener una lista de rasgos que pronostique el triunfo del liderazgo, puede entregar

a las compañías un plan de acción para utilizarlo en el momento de reclutar líderes

o trabajadores subalternos en entrenamiento para posiciones de liderazgo.

-El enfoque entrega un entendimiento más profundo de lo que hace que un

individuo triunfe como líder.

Debilidades de la teoría de rasgos.

El enfoque de los rasgos para el liderazgo tiene muchas limitantes, como las que

se despliegan a continuación:

- La teoría se centra únicamente en el individuo como líder y no toma en cuenta

las necesidades de los seguidores o de los requerimientos situacionales.

- Lo que mejor hacen los rasgos es predecir la aparición del liderazgo, más que

diferenciar entre líderes eficaces e ineficaces. Identifica aquéllos con el potencial

para el liderazgo, pero tener cualquiera de los rasgos identificados no es una

garantía de éxito.

- Define un solo tipo de líder, si no cumplo una característica pues ya no lo soy, lo

cual no es muy aceptado.

- No existen rasgos identificados como indicadores de liderazgo que sean de

ayuda en todas las situaciones, sino que apenas en algunas.

- Los rasgos pronostican mejor el comportamiento en situaciones débiles que en

las fuertes (aquellas en las que hay normas firmes de conducta).

Estas limitaciones son las que han llevado a los investigadores a buscar en otras

direcciones.

En líneas generales, los rasgos que marcarían la diferencia, entre quienes

ocupan cargos de responsabilidad, y aquellos que no, son los siguientes:

1 Inteligencia y nivel educativo.

Todos los autores encontraron una relación muy significativa entre la

inteligencia que poseía una persona, y sus posibilidades de éxito.

En última instancia, estaban de acuerdo en que hacía falta, un mínimo de

inteligencia, para tener éxito.

El nivel educativo de la persona también estaba íntimamente relacionado

con el éxito conseguido.

2 Capacidad de dirección, decisión y priorización.

Es necesario que el líder tenga la capacidad de establecer objetivos y

metas, y de esta forma dirigir la acción de su equipo, y los esfuerzos que

estos realizarán en un futuro.

Tiene que ser capaz de priorizar correctamente. Dando mayor importancia

a la ejecución de un proyecto, reduciendo la de otros.

Sabe, de forma casi instintiva, en quien puede confiar. Crea un equipo

fuerte y cohesionado, delegando ciertas tareas en ellos. No obstante, sabe

lo que hace, es una persona competente en su campo. Si acomete alguna

tarea personalmente, lo hará bien.

3 Vitalidad física y resistencia.

Las personas que tienden a tener éxito, generalmente tienen un nivel de

energía muy alto. Tienen una gran resistencia física, lo que les proporciona,

de alguna manera, estabilidad y resistencia psicológica.

4 Iniciativa, valentía y confianza.

Un líder eficaz debe ser el primero en dar un paso adelante a la hora de

asumir la dirección del equipo en caso de que se presenten tiempos

difíciles, cuando todos permanecen a la expectativa.

Un buen líder debe amar la responsabilidad, debe estar dispuesto a

arriesgar, y por supuesto, debe ser capaz de mantener esa ilusión a lo largo

de todo el proceso, debe ser tenaz y firme en su visión.

Para ello, el líder, debe ser una persona con un alto grado de confianza, en

su visión, y en sí mismo.

5 Comprensión por sus seguidores, sus necesidades y motivaciones.

El líder es capaz de determinar con cierta exactitud si su grupo está

dispuesto para el cambio, o si van a presentar resistencia a este.

Sin embargo, debe ser capaz de motivar a su equipo, comunicándoles su

visión, con la pasión suficiente. Debe ser capaz de ganarse la confianza de

las personas que le rodean. Para esto, debe ser capaz de comprender las

motivaciones, y las necesidades, de sus seguidores.

Gracias a esto, una persona con estos rasgos, debe poder influir

positivamente en las personas que le rodean, y por tanto, conseguir que

sus motivaciones se alineen con los objetivos marcados, consigue que sus

seguidores actúen y se decidan por el cambio.

6 Necesidad de logro.

Necesita presentar resultados, no se conforma con dar continuidad a lo ya

existente, si no que espera conseguir mejoras.

Si es necesario, un buen líder, debe ser capaz de cambiar el rumbo de su

equipo. Lo suficientemente rápido, como para que esta decisión sea

efectiva.

Entiende que su visión quizás no resista durante mucho tiempo el contacto

con la realidad, debiendo por tanto introducir cambios, y aceptar que debe

adaptarse para alcanzar su objetivo.

TEORIAS DEL COMPORTAMIENTO.

Debido a las difundidas incongruencias del estudio de los rasgos de la efectividad

del liderazgo, la investigación continuó y se enfocó a los patrones del

comportamiento, o estilos, de los líderes con respecto a su interacción con los

miembros del grupo.

Las teorías del comportamiento estudian el comportamiento de los líderes,

preguntándose si hay algo especial en la forma en que se comportan los líderes

eficaces, más allá de sus “rasgos”, en otras palabras, se basan en la observación

del comportamiento de diferentes líderes.

Teoría X y Teoría Y.

Douglas McGregor afirma que existen dos modelos radicalmente opuestos y

diferentes de personas en relación a su actitud frente al trabajo, lo que llevará a

dos visiones diferentes en la dirección de personas:

a. Por un lado están las personas a las que no les gusta el trabajo, no quieren

asumir responsabilidades, prefieren que les mande, trabajan solo para

ganar dinero. (Teoría X)

b. Por lo otro lado están los que aman el trabajo, son activos, les gustar

asumir responsabilidades, son creativos, independientes, etc. (Teoría Y)

Dependiendo de la concepción que tenga el líder de los individuos (X o Y),

ejercerá un estilo de liderazgo autoritario o participativo.

Personalidad “X”:

- Las personas son perezosas e indolentes.

- Las personas rehúyen al trabajo.

- Las personas evaden la responsabilidad para sentirse más seguras.

- Las personas necesitan ser controladas y dirigidas.

- Las personas no poseen iniciativa.

Personalidad “Y”:

- Las personas se esfuerzan y les gusta estar ocupadas.

- El trabajo es una actividad tan natural como divertirse o descansar.

- Las personas buscan y aceptan responsabilidades y desafíos.

- Las personas pueden automotivarse y autodirigirse.

- Las personas son creativas y competentes.

Estudios de la Estatal de Ohio.

La teoría conductista más difundida y repetida surgió de las investigaciones

hechas en la Universidad Estatal de Ohio a fines de la década 1940, para ser más

exacto en 1945, al finalizar la Segunda Guerra Mundial. Se llevaron a cabo con la

dirección de la Oficina de Investigaciones Empresariales de Ohio State University,

donde se tuvo el propósito de construir un instrumento que permitiera evaluar

diversos estilos de liderazgo e identificar y describir el comportamiento de los

líderes. Los investigadores querían identificar las dimensiones independientes de

la conducta del líder.

Empezaron con más de mil categorías y al final terminaron con dos que

básicamente daban cuenta de casi toda la conducta del líder descrita por los

empleados. Las llamaron “Iniciación de estructura” y “Consideración”.

La iniciación de estructura se refiere al grado en el que es probable que el líder

defina y estructure su papel y los de sus subordinados, en el intento de conseguir

los objetivos y metas. Esta definición abarca el comportamiento tendiente a

organizar el trabajo, abarcando los roles o papeles a desempeñar, los canales de

comunicación que se habrán de utilizar, así como los métodos o sistemas de

trabajo. El líder que tiene una calificación alta en la categoría de iniciación de

estructura es aquel que “asigna tareas específicas a los miembros del grupo”,

“espera que sus trabajadores mantengan niveles de desempeño definidos”, y

además “insiste en que se cumplan los plazos”.

La consideración se describe como el grado en el que es probable que el líder

tenga relaciones de trabajo caracterizadas por la confianza mutua, respecto por

las ideas de los subordinados y por sus sentimientos. Se preocupa por la

comodidad, el bienestar, el estatus y la satisfacción de sus seguidores. Un líder

muy considerado es el que ayuda a sus empleados con problemas personales, es

amigable, accesible y los trata a todos como igual.

En numerosas investigaciones basadas en estas definiciones se ha encontrado

que los lideres con calificaciones altas en iniciación de estructura y consideración,

tienden a conseguir que sus empleados logren un mayor desempeño y

satisfacción, más frecuentemente que aquellos que calificaron bajo en

consideración, en iniciación de estructura o en ambos. Sin embargo, un estilo que

resalte las dos categorías no siempre resulto en consecuencias positivas. Por

ejemplo, una conducta notable en iniciación de estructura llevo a niveles más altos

de quejas, ausentismo, rotación, así como niveles más bajos de satisfacción

laboral entre los empleados que hacían tareas rutinarias. En otros estudios se

encontró que una gran consideración guardaba una relación negativa con la

evaluación de desempeño que hacia el superior sobre un líder. En conclusión, los

estudios de la Estatal de Ohio sugieren que una calificación elevada en las dos

categorías generalmente tenía resultados favorables, pero se encontraron

excepciones suficientes que indican que es necesario integrar en la teoría los

factores de la situación

Estudio de la Universidad de Michigan.

Al mismo tiempo que se realizaban los estudios de la Universidad Estatal de Ohio,

en el Centro de Encuestas de Investigación de la Universidad de Michigan se

estaban haciendo estudios sobre el Liderazgo, con objetivos similares de

investigación: localizar las características de comportamiento de los líderes que

parecían tener relación con las medidas de eficacia en el desempeño.

El grupo de Michigan también encontró dos dimensiones de conducta de

liderazgo, a las que nombraron “orientación a los empleados” y “orientación a la

producción”. Los líderes orientados a los empleados destacaban las relaciones

entre personas; se interesaban por las necesidades de los empleados y aceptaban

sus diferencias individuales. En contraste, los orientados a la producción se

inclinaban por los aspectos técnicos o por las tareas del trabajo. El objetivo

principal era cumplir con las tareas del grupo, para lo cual los miembros eran un

mero instrumento.

Las conclusiones a las que llegaron los investigadores de Michigan favorecían a

los líderes con orientación a los empleados, antes que la tarea a realizar, ya que

parecían lograr una mayor productividad del grupo y a la vez, contar con

empleados con un grado más notable de satisfacción en el trabajo y en lo moral.

Por el contrario, los líderes con orientación a la producción tenían un índice menor

de rendimiento, de productividad de grupo, contando con empleados que gozaban

de grados más limitados en la moral y con un nivel menor de satisfacción en el

trabajo.

La rejilla gerencial.

Blake y Mounton desarrollaron una forma bastante objetiva de representar

gráficamente el punto de visa bidimensional de los estilos de Liderazgo, que ya

habían sido investigados en Ohio State University y en Michigan University, una

rejilla gerencial (también conocida como la rejilla del liderazgo) basada en dos

estilos: “interés por las personas” e “interés por la producción”, que en lo esencial

corresponden a las dimensiones de la Estatal de Ohio, consideración e iniciación

de estructura, o a las de orientación a los empleados y a la producción del grupo

de Michigan.

Utilizando los cuatro cuadrantes del Modelo de Ohio State, se elaboró una matriz

de nueve por nueve, que bosqueja 81 diferentes estilos de liderazgo, describiendo

explícitamente los cuatro tipos extremos (1,1 9,1 1,9 y 9,9) y el estilo medio

(5,5).

El Grid (también llamada rejilla gerencial) es una manera de representar

gráficamente todas las posibilidades de estilo de liderazgo, y de ver como se

comparan un estilo con otro. El Grid identifica los intereses del líder y le facilita ver

cómo interactúan los dos intereses. Cinco de las muchas teorías o estilos posibles

de liderazgo y supervisión se destacan con mayor claridad y son las que aparecen

en el centro y las cuatro esquinas de la parrilla o matriz, que se conoce con el

nombre en inglés como "Grid"

9.1 Dirección de tareas (o autoritario): El líder tiene un alto interés en la producción

y bajo en las personas, y contempla ambos intereses como incompatibles.

Planifica, organiza, dirige y controla; los subordinados se limitan a ejecutar la

actividad enteramente planificada.

Es un comportamiento marcadamente autoritario, donde la orden y la obediencia

son sus dos principales elementos.

1.9 Dirección tipo “club de amigos” (o liberal): Débil interés hacia la producción y

acentuación fuerte de los intereses de los subordinados. La prioridad es que las

condiciones de trabajo permitan al personal conseguir sus intereses personales

dentro de la actividad laboral.

El jefe coloca el bienestar de los subordinados por encima del incumplimiento de

los objetivos de la empresa.

1.1 Dirección empobrecida: No se puede llamar propiamente dirección, ya que se

caracteriza por un fuerte desinterés hacia ambas dimensiones (producción y

personas)

Es el comportamiento típico de quienes han aceptado su fracaso, pero consiguen

mantener su posición por diversos factores, ajenos a la propia eficiencia.

5.5 Dirección en punto medio: Se caracteriza por buscar el equilibrio entre ambos

intereses. El jefe intenta encontrar un compromiso entre los intereses de la

producción y los de los empleados, porque sabe que excederse hacia uno u otro

lado provocaría dificultades, o con sus empleados o con sus jefes.

Es el estilo de quien prima en ellos la seguridad; no se comprometes, y a la vez,

quieren ser efectivos, intentando obtener un rendimiento superior al promedio.

9.9 Dirección en equipo: Solo es posible si los objetivos personales de los

trabajadores son compatibles con los de la empresa, es decir, cuando el jefe

puede integrar ambos dentro de la situación laboral en la que se encuentran.

En este caso, se consigue un máximo de productividad pues la realización de los

objetivos de la empresa va unida a la consecución de objetivos personales.

El Grid no muestra los resultados producidos sino más bien, los factores

dominantes en el pensamiento de un líder respecto a la obtención de resultados.

Con base en los resultados de Blake y Mouton se encontró que los gerentes se

desempeñaban mejor con un estilo 9,9 en contraste con un estilo 1,9 (tipo club de

amigos o liberal) o un estilo 9,1 (tipo autoritario).

¿Es el 9,9 un ideal práctico? "Algunos argumentarán que el 9,9 es demasiado

idealista, que es una realidad práctica que no lo pueden alcanzar personas que

trabajan juntas. Con demasiada frecuencia, en ocasiones anteriores, cuando ha

estado usted que ya no sabía qué hacer y con su jefe encima pidiéndole

resultados, parecía que no había otra alternativa que la de tomar medidas

verdaderamente enérgicas para obtener resultados o abandonar la supervisión".

Sin embargo, "El reto de la excelencia en la supervisión es reconocer y actuar

según una posibilidad 9,9 en vez de conformarse con menos".

En conclusión, la rejilla da un marco de referencia para conceptuar mejor el estilo

de liderazgo, pero no aporta ninguna nueva información tangible que aclare el

dilema del liderazgo, ya que hay pocas pruebas concretas en la conclusión de que

el estilo 9.9 es mejor para todas las situaciones.

Estudios de Escandinavia.

Los tres últimos planteamientos conductistas, que se presentaron anteriormente,

proceden de finales de la década de 1940 y comienzo de la década de 1960. Las

importantes aportaciones realizadas por los estudios anteriores, fueron hechas

cuando el mundo era un lugar más estable y previsible, y los cambios sucedían de

una manera más lenta que en la actualidad. Pero investigadores de Suecia y

Finlandia, con las ideas que aquellos estudios no captan las realidades actuales

más dinámicas, se han propuesto volver a examinar si acaso solo hay dos

dimensiones esenciales en el comportamiento de los líderes. Su premisa es que

con los cambios del mundo, los líderes eficaces deberían exhibir un

comportamiento con orientación al desarrollo. Los líderes orientados al desarrollo,

son líderes que valoran la experimentación, buscan nuevas ideas y general e

implantan cambios.

Así, por ejemplo, los investigadores revisaron los datos originales de Ohio State

University y descubrieron que incluían elementos como “promueven nuevas

formas de hacer las cosas”, “conciben nuevo medios de enfrentar los problemas” y

“alientan a los miembros para que inicien nuevas actividades”. Pero en aquellos

tiempos estos aspectos no explicaban mucho el liderazgo eficaz. Los

investigadores escandinavos piensan que la causa es que el desarrollo de nuevas

ideas y la implantación del cambio no era algo crucial en aquellos días. Pero ahora

bien, en aquellos tiempos estos aspectos no explicaban mucho el liderazgo eficaz.

Los investigadores escandinavos propusieron que la razón podía ser que antes no

era crucial concebir nuevas ideas ni emprender cambios, pero que en el ambiente

dinámico que vivimos actualmente es diferente. Por consiguiente, estos

investigadores escandinavos han estado llevando a cabo nuevos estudios para ver

si existe una tercera dimensión: orientación al desarrollo, que se relacione con la

eficacia de los líderes.

La primera evidencia fue positiva. Al usar muestras de líderes en Finlandia y

Suecia, los investigadores encontraron fuertes evidencias que respaldaban el

comportamiento del líder orientado al desarrollo, como una dimensión separada e

independiente.

Es decir, para ellos, los enfoques de comportamiento de la época anterior que

tomaban en cuenta sólo dos dimensiones no pueden representar de manera

apropiada el liderazgo del siglo XXI. Hoy se ha vuelto una premisa importante el

que un líder sepa generar, impulsar o introducir el cambio, de una manera eficaz y

eficiente, sin provocar una reacción defensiva de resistencia exacerbada. Ya

hemos visto fracasar a muchos líderes, directores y gerentes, que se derrumbaron

en el intento, por no saber cómo implantar los cambios, o carecer de esa

orientación al desarrollo.

Es más, aunque hay que fortalecer las primeras conclusiones con más pruebas

confirmatorias, también parece que los líderes con un comportamiento orientado al

desarrollo tienen subordinados más satisfechos, y esos mismos subordinados los

catalogan como líderes más eficientes y competentes.

ANEXOS.

GRUPO SOLARI

Las hermanas Solari, María Luisa, Teresa y Liliana, son las terceras mujeres más

ricas de Chile.

María Luisa Solari, quien hace un par de años delego el manejo de su patrimonio

a su única hija, Cecilia Karlezi, a través de la Sociedad Auguri, es quien ocupa un

sillón en el directorio de Falabella y maneja las empresas de la familia junto a su

ex marido, Alejandro Gil.

Además, hace aproximadamente 5 años, junto a su actual pareja Marcel Zarour,

formó una sociedad cuyo principal activo es un centro de almacenaje de carga en

San Antonio.

Por otra parte, su hermana Teresa junto a sus hijos, Juan Carlos y Francisca

Cortés, están agrupados al Holding Corso, a través del cual participan en la

propiedad pesquera Itata. A su vez, maneja la licencia de Benetton y mantiene

inversiones financieras e inmobiliarias.

Por último, Liliana Solari Falabella, es propietaria del Holding Bethia, el cual es

uno de los grupos económicos familiares más importantes y dinámicos de Chile,

con inversiones en las industrias de retail, transporte, agrícola, vitivinícola,

comunicaciones, salud, inmobiliaria, sanitaria y financiera.

Los orígenes del grupo se remontan al año 1987 con la compra de un gran terreno

agrícola por parte de la socia fundadora Liliana Solari, quien sumaría pronto a sus

hijos Carlos y Andrea en el desarrollo de un ambicioso proyecto.

En 1994, se inscribe la sociedad de inversiones de la familia bajo el nombre de

“Bethia”, en honor a la primera ejemplar fina sangre criado en el Haras de la

familia.

La generación de nuevos negocios productivos no se hizo esperar, logrando el

perfil de alta diversificación del actual Holding Bethia.

Hoy, el holding Bethia tiene intereses en diferentes áreas:

1987: Haras Don Alberto.

1988: Sociedad Agrícola ANCALI.

1990: Empresa de Transporte de Carga SOTRASER S.A.

1994: Se funda el grupo Bethia.

2001: Bethia se transforma en Sociedad Anónima.

2005: Titanium.

2006: Viña Indomita

2010: LAN.

2011: Viña Santa Alicia.

Blue Express.

Grupo Empresas Navieras (15%).

Aguas Andina (4%).

2012: Red Estación Televisiva MEGA S.A., junto con Radio Candela y la señal

infantil ETC TV.

Viña dos Andes.

Clínica Las Condes (12%)

2013: Isapre Colmena (48%)

Es necesario remarcar que su fortuna también se debe a que la familia es un

importante accionista del Club Hípico de Santiago como del Hipódromo Chile,

además de las negociaciones comunes donde el clan tiene participación, que

incluyen la cadena Mall Plaza, Casa e Ideas, Farmacias Ahumadas y Falabella.

Cabe destacar que cada una de ellas es dueña de US$2.375 millones en acciones

de esta última, entre otras inversiones que poseen de forma independiente.

Tomando esta última cadena como ejemplo, podemos ver que hace unas décadas

atrás sólo se relacionaba a una tienda por departamentos, pero hoy la realidad

dista bastante de aquella idea, ya que la multitienda posee a su vez una corredora

de seguros, agencia de viajes, Sodimac (grupo Dersa) y las tiendas Home Store,

además de un banco con el mismo nombre.

CONCLUSION

Hoy en día se considera que un líder se hace, no nace. Como todo en esta vida,

los hábitos y cualidades del líder se pueden adquirir con la formación adecuada,

práctica y experiencia.

Esta teoría no es muy atrayente para la mayoría de los investigadores. Si bien, los

que han investigado en ella, han encontrado ciertas características comunes a los

líderes.

Aunque, también es cierto que hay personas con estos rasgos que jamás tienen

éxito, y personas sin ellos que tienen éxito en su campo.

Sin embargo, debemos reconocer que, si una persona posee las cualidades

mencionadas, tiene todos los ingredientes necesarios para ser un buen líder.

Independientemente de si estos rasgos se pueden aprender, o bien de que estos

rasgos se hereden genéticamente.

Ciertamente, estos rasgos, más que determinar quién puede ser un líder, y quién

no, lo único que indican es que estas cualidades son importantes para llegar a ser

un buen líder.

La mayoría de los especialistas en la conducta no se sienten muy atraídos para

investigar más sobre los rasgos, tal vez porque no se ha logrado formular una lista

universal de los rasgos de administración.

Las teorías del comportamiento no han tenido tanto éxito identificando las

relaciones constantes entre el comportamiento del líder y el del grupo. Lo que

parece faltar es la consideración de los factores situacionales que influye en el

triunfo o el fracaso.

BIBLIOGRAFIA.

Stephen, Robbins, 2013. Comportamiento organizacional. México: Pearson

Educación

Córdoba, Pablo, 2007. Como desarrollar competencias de liderazgo. Pamplona:

Ediciones Universidad de Navarra.

LINKOGRAFIA.

http://www.tiemposmodernos.eu/teorias-del-liderazgo-ret/

http://www.ehowenespanol.com/explicacion-aplicaciones-varias-teorias-liderazgo-entornos-

empresariales-info_237008/

http://www.elergonomista.com