Companon #49

THE COMPANION GROUP 11-17 декабря 2009 #49 | companion.uaСПЕЦПРОЕКТ

УСТРОИВШИЙ НЕТБУКМАНИЮ

42

ПЕРВЫЙ СРЕДИ

РАВНЫХРОЛЬ ЛИДЕРА В УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ КОМАНДЕ

30

содержание 5

#49 (670) 11-17 декабря 2009

22

Петр Слипец: « Все говорят: в кризис

на рынке должно быть много хороших активов по хорошей, «кризисной» цене. Должно быть, но где они?»

30

Урфан Гулиев: «Нужно, чтобы в команду входили

люди, способные принимать решения. Но команда при этом должна быть

открытой и прислушиваться к мнениям со стороны»

WWW.COMPANION.UA

Причинами банкротств могут стать не только колебания валютных курсов или падение платежеспособного спроса. Зачастую компании рушатся из-за управленческих ошибок, нередко вызванных банальным «неотработанным» стрессом. Как распознать его наступление? Подробнее читайте в статье «Берегите шефов» на сайте www.companion.ua/career

9 в фокусеНазад к истокамГлобальный «залет» ДубаяМенеджерская оптимизацияКэш на все временаСмирение соискателейПарк с историейТемный фон для перспективЦифры

актуально14 В УКРАИНСКИХ КОМПАНИЯХ16 В МИРОВЫХ КОМПАНИЯХ

деталиправо

20 ИГРЫ НИГИЛИСТОВТем, кто своей деятельностью поддерживает и усиливает неуважение к закону, хочется напомнить: дождь идет над всеми

рынок недвижимости22 СПОКОЙСТВИЕ ДЕВЕЛОПЕРА

Сверхприбыли закончились? Ничего страшного

рынок алкоголя29 НАШ ТРЕНД

Интерес к водке растет во многих странах, даже в тех, где ранее были популярны иные крепкие напитки

компании и людиподходы

36 ТОРМОЖЕНИЕ СО СКИДКОЙПредоставление неоправданных скидок – горькое лекарство, от приема которого нужно как можно скорее отказываться

38 СЕРВИС РУЧНОЙ ВЫДЕЛКИОтказавшись в начале 2000-х от работы в сегменте массового туризма, сегодня компания оказалась более подготовленной к новым рыночным условиям

#49

«Нужно, чтлюди, способн

Но командаоткр

30

ПЕРВЫЙ СРЕДИ

РАВНЫХ

Максим Агеев: «Я не верю, что возможна ситуация, когда лидер горит, а компания в это время затухает»

ПрессDрелизы присылайте по адресу: press'[email protected]

содержание 7

11-17 декабря 2009 #49 (670)

Учредитель и издатель – ЗАО «Издательский дом «Максимум»

Издается с января 1996 года

ШЕФ�РЕДАКТОР: Олена Мальцева ([email protected])

ГЛАВНЫЙ РЕДАКТОР: Валерий Моисеев ([email protected])

ЗАМЕСТИТЕЛЬ ГЛАВНОГО РЕДАКТОРА: Андрей Кравец ([email protected])

ГЛАВНЫЙ ХУДОЖНИК: Антон Яковлев ([email protected])

ВЕРСТКА�ДИЗАЙН: Тарас Земский ([email protected])

РЕДАКТОРЫ ОТДЕЛОВ: Валерий Моисеев («Компании и люди»), Андрей Кравец («Финансы и инвестиции»), Дарья Карпенко («Международный бизнес»)

ОБОЗРЕВАТЕЛИ: Анна Алексеева, Анна Волосецкая, Мария Карпенко, Сергей Кролик (www.companion.ua), Ирина Лепкина, Владимир Опанасенко, Андрей Рудой, Андрей Франко, Виталий Ченский, Виктория Подолянец

РЕДАКТОР ПРОЕКТА «СТРАНИЦЫ ИЗ FORTUNE»: Дарья Карпенко

Телефоны редакции: (044) 49412502, 49412501Пресс1релизы присылайте по адресу: [email protected]

Литературное редактирование: Сергей Чемеркин, Леонид Гнатюк, Лидия Константинова, Милослава Рубан

Companion GroupГенеральный директор: Олена Мальцева ([email protected])Исполнительный директор: Инна Логинова ([email protected])Маркетинг-менеджер: Людмила Янкина ([email protected])

АРТ�ДИРЕКЦИЯАрт�директор: Максим Копылов ([email protected])Фоторедактор: Андрей Валовой ([email protected])Цветокоррекция/коллаж: Евгений Полозов ([email protected])Дизайнер: Игорь Кожанов ([email protected])Служба DTP: [email protected], [email protected]

ОТДЕЛ РЕКЛАМЫ ДЕЛОВЫХ ИЗДАНИЙ Директор по рекламе: Марина Пышкина ([email protected])тел. (044) 49412503, 49412502, 49412501, тел./факс 49412505

ОТДЕЛ ПОДПИСКИ И ПРОДАЖРуководитель: Елена Бородыня ([email protected]), тел. (044) 49412504, 49412502, 49412501, тел./факс 49412505Редакционная подписка: (044) 49412504, 49412502, 49412501

Название, концепция, содержание и дизайн журнала «Комп&ньоН» являются интеллектуальной собственностью Издательского дома «Максимум» и охраняются законом об авторских правах.Перепечатка материалов, опубликованных в журнале «Комп&ньоН», допускается только по согласованию с редакцией. Редакция не несет ответственности за достоверность информации, опубликованной в рекламных объявлениях.Материалы, присланные в редакцию, не рецензируются и не возвращаются. Точка зрения авторов может не совпадать с позицией редакции.

Журнал «Комп&ньоН» – член Всеукраинской рекламной коалиции

Информационно1правовая поддержка – системы ЛIГА:ЗАКОН украинской Сети деловой информации «ЛIГАБізнесIнформ»

Дизайн, верстка и допечатная подготовка – ИД «Максимум», (044) 49412501

Адрес редакции и издателя: Украина, 01010, г. Киев, ул. Ивана Мазепы, 10 ател./факс: (044) 49412505E1mail: [email protected]: http://www.companion.ua

Подписной индекс журнала «Комп&ньоН»: 74191

Зарегистрировано в Министерстве Украины по делам прессы и информацииСвидетельство о регистрации: КВ №3257 от 26.05.98 г.Тираж 30 000 экз. Цена свободная© Издательский дом «Максимум»

Цветоделение и печать:ООО «НОВИЙ ДРУК»Украина, 02094 г. Киев, ул. Магнитогорская, 1

Тел.: 536-19-99 Тел.: 482-01-49

Тел.: 288-33-58

Тел.: 501-45-01

Тел.: 499-70-20

Тел.: 451-89-57

Тел.: 496-02-12

Тел.: 531-19-10

РА – медиапартнеры:

Тел.: 537 -36-67

АНОНС читайте в следующем номере &

20

40

К тому моменту, когда украинская экономика восстановится, поставщику хочется быть во всеоружии

Правовой нигилизм в современном украинском обществе становится демонстративным, ярким, циничным. Он проникает во все сферы жизни

маркетинг40 СВЕТЛЫЙ ПРОФИЛЬ

Ожидая оздоровления экономики, поставщик архитектурных решений продолжает вкладывать в свое развитие на украинском рынке

страницы из FORTUNE42 ЧЕЛОВЕК, УСТРОИВШИЙ НЕТБУКМАНИЮ

Несколько лет назад конкуренты смеялись над Джонни Ши, председателем правления Asustek, и его ноутбуками размером с дамскую сумочку. Сейчас, когда проданы миллионы этих устройств, последним смеется Ши

вне офисавинный бутик

46 БОРЬБА БРЮТОВВ последнее время игристые конкуренты все сильнее теснят легендарное шампанское. Какую часть исконно французских владений готов занять итальянский просекко?

48 IT-панорамаНоутбук без клавиатурыПрогноз погоды на домуС биноклем в комплекте

50 автопанорамаКто в Европе всех милееАвтомобиль как шедевр дизайна

рейтинг

10лучшихтоп-менеджеров

Украины 2009

Нового витка мирового финансового кризиса, о кото-ром заговорили в конце ноября, пока удалось избежать. Беда грозила прийти с Востока. 25 ноября араб-ский эмират Дубай неожи-данно попросил у кредиторов полугодовой отсрочки по дол-гам. Точнее, по долгам девело-пера Nakheel, принадлежащего важнейшему суверенному фонду эмирата Dubai World. 14 декабря Nakheel должен был погасить бонды на $3,6 млрд., но не сумел этого сделать из-за трудностей с финан-сированием даже текущих проектов.

Поскольку долги эмирата оцениваются в $80 млрд., его дефолт грозил стать крупнейшим с 2001 г., когда Аргентина отказалась платить по долгам. «На кнопку «включить панику» снова нажали», – описали ситуацию в инвесткомпании Fulbright Securities. Рынки испугались, что это лишь первый случай из волны сообщений о проблемах с выплатой долгов у государств с неустойчивой экономикой. В итоге до 27 ноября акции и бир-жевые товары упали в цене по всему миру, тогда как доллар и иена начали укрепляться. Несколько стабилизировать ситуа-цию удалось благодаря экстренным мерам властей. Центробанк ОАЭ пообещал предоставить дополнительную ликвидность бан-ковскому сектору. Одновременно два местных банка откроют для Dubai World кредитную линию на $24,3 млрд., чтобы не допустить списаний, которые могут достичь $60 млрд. и от кото-рых пострадают более 70 международных кредиторов. «Так что пока о дефолте Дубая говорить рано, разве что о техническом», – отмечают в латвийском Rietumu banka.

Проблема в том, что эмират жил не по средствам. Здесь почти нет нефти, зато есть тяга к невероятной роскоши, высочайшим в мире небоскребам и насыпным островам. Все это оплачива-лось займами, обеспеченными недвижимостью. С 2002 г. зару-бежные инвесторы начали скупать дубайскую недвижимость целыми этажами, соблазнившись возможностью многократной перепродажи контрактов на покупку жилья и рассчитывая на 100%-й рост цен. Этого не случилось: грянул кризис, и к осени 2009-го цены упали на 50% с пиковых значений 2008 г. К тому же в прошлом году правительство ОАЭ подложило инвесторам свинью, запретив перепродажу контрактов. В итоге пузырь лоп-нул, и сейчас происходит возвращение оценки объектов к обо-снованной, а не фантастической.

«События вокруг долга Дубая показали уязвимость мировой экономики к новому спаду, – резюмировал экономист Нуриэль Рубини, ранее предсказавший появление жилищного пузыря в США. – Проблемы, вызвавшие мировой кризис, еще не решены».

опасения

ГЛОБАЛЬНЫЙ «ЗАЛЕТ» ДУБАЯпроцессы

НАЗАД К ИСТОКАМКитай, который многие годы уступал Западу своих ученых и исследователей, теперь пыта-ется развернуть процесс «утеч-ки мозгов» в обратном направ-лении. Так, в новой школе био-логических наук при пекин-ском университете Циньхуа только устанавливается обору-дование, а коридоры уже уве-шаны плакатами, возвещаю-щими о переходе сюда препо-давателей из Гарварда, Стэнфорда и других элитных зарубежных вузов. По словам бывшего профессора Принстонского университета Дина Ши, миссия новой школы – создать исследова-тельский центр мирового уров-ня для решения «основных загадок биологии».

Это лишь один из примеров кампании по возвращению китайских ученых на родину. С 2008 г. в стране действует программа «Тысяча талантов», в рамках которой ведущим уче-ным предлагаются щедрые зарплаты и гранты. Цель – устранить главное препятствие на пути превращения КНР в инновационную машину – острую нехватку исследовате-лей. Выдающиеся китайские физики, биологи, математики давно разочаровались в низкой оплате труда на родине и погрязшей в коррупции уни-верситетской системе. Но сегодня, в условиях экономиче-ского бума и масштабных инвестиций в R&D, местные

вузы становятся более привле-кательным местом для работы. По словам декана школы био-логических наук пекинского университета Рао И, еще десять лет назад вернуться из США на родину согласился бы один из 100 китайских ученых, сегодня таковых половина.

Еще одной приманкой для репатриантов является шанс создавать научные программы с нуля. Ши признается, что зарабатывает меньше, чем в Принстоне, однако в Циньхуа он создал биологическую про-грамму для 1,5 тыс. студентов и переманил 22 ученых из США и Европы.

Хотя есть и сдерживающие факторы. Так, для профессора электротехники Джимми Чжи из американского университе-та Карнеги-Меллона, обеща-ния $140 тыс. годовой зарпла-ты, бесплатное жилье и более $1 млн. на открытие лаборато-рии в Китае выглядели заман-чиво. Но он остался в Штатах, полагая, что «исследователь-ская среда в КНР не созрела для того, чтобы порождать реальные инновации».

Репатрианты пытаются изменить сложившуюся ситуа-цию. Так, новая учебная про-грамма в Циньхуа будет уделять больше внимания решению практических проблем, нежели зубрежке. Страна вскоре нау-чится превращать теоретиче-ские знания в высокотехноло-гичные продукты, уверяет Ши.

Комп&ньоН | подписной индекс 74191

9 в фокусе

Александр Изосимов, возглавивший недавно созданную VimpelCom

«Это не операционная, а холдинговая компания, созданная специально для географической экспансии».

ww

w.g

lob

alm

ob

ilea

wa

rds

.co

m

isto

ck

ph

oto

.

isto

ck

ph

oto

.

отношение

КЭШ НА ВСЕ ВРЕМЕНАЖелание контролировать свои расходы подталкивает потребите-лей больше пользоваться наличными при оплате товаров или услуг. Это одно из предположений аналитиков глобального марке-тингового агентства Synovate касательно мотивации изменения отношения к сбережениям и расчетам у жителей 16 стран мира, опрошенных в рамках одного из исследований. В частности, имен-но такой мотив приписывается респондентам в Южной Африке, где число потребителей, которые платят наличными, вследстви е кризиса заметно выросло. В среднем по всем анализируемым стра-нам такая модель поведения характерна для 26% респондентов. В противовес этому 14% опрошенных, наоборот, больше использу-ют пластиковые карточки. Лидерами по росту последнего показа-теля за последние 12 месяцев оказались Бразилия, Франция и Дания. По поводу Бразилии у аналитиков компании также есть свои предположения. Дело в том, что некоторое время назад банки страны активно продвигали культуру использования пластиковых карт, а также снижали процентные ставки.

Как показало исследование, чеки постепенно теряют свою попу-лярность, однако в Synovate связывают этот процесс скорее с влия-нием технологического прогресса, чем с кризисом. Больше финан-совых операций стали проводить в Сети жители США. Финансы онлайн, по мнению аналитиков компании, лучше контролируются. В целом 16% респондентов в 16 странах из-за кризиса пересмотре-ли свой бюджет, а 6%, оценив свои финансовые возможности, пока отложили рождение ребенка.

измерения

ПАРК С ИСТОРИЕЙ50 : 50 было соотношение реги-страции новых авто и перепро-даж на украинском рынке в докризисные времена. Теперь, по данным Ассоциации дилеров автомобилей с пробегом, импорт новых авто формирует только 35% рынка, тогда как оставшие-ся 65% приходятся на перепро-дажи. О старении автопарка нашей страны говорят и другие цифры. Так, около 70% машин, ездящих по дорогам Украины, выпущены раньше 2000 г., а доля младше пяти лет состав-ляет только 22% (для сравнения: в 2007 г. последний показатель достигал 37%). По мнению экс-пертов Ассоциации, в ближай-шем будущем сегмент авто в воз-расте до пяти лет будет только сокращаться. Немного на рынке предвидится и импортных авто-мобилей с пробегом, так как при-обретение их все еще невыгодно из-за высоких таможенных и налоговых сборов и постоян-ных курсовых колебаний валют.

Параллельно со старением автопарка страны увеличивает-ся и популярность недорогих отечественных машин. По оцен-ке экспертов, около трети авто-парка Украины состоит из авто-мобилей марки ВАЗ, которые являются локомотивом вторич-ного рынка авто (в количествен-ном выражении). Причины такой популярности данной марки в максимально длитель-ном сроке их эксплуатации – «нулевой» цена ВАЗа становится только к 23 годам его «жизни».

ЦИФРЫ

на24месте

расположилась Россия по качеству жизни экспатов

в стране. Всего в рейтинге Expat Experience survey,

составленном британским банком HSBC, 26 позиций. Последние две занимают

Индия и Катар, тогда как три первые – Канада, Австралия

и Таиланд.

42% респондентов, опрошенных в рамках глобального исследования Synovate в сентябре этого года, готовы смотреть еще больше, чем сейчас, рекламы, но за деньги. Получить скидку на подписку на тот или иной телевизионный канал или канал в Сети готовы 57% респондентов в Испании, 52% – в США и 50% – в Великобритании.

45,7 млн. гектолитров вина в 2009 г. произведет Франция, чем вернет себе звание крупнейшего производителя вина в мире, которое уступила Италии в 2007-м. Об этом сообщает International Organisation of Vine and Wine (OIV). Всего в мире в 2009 г. будет произведено 268 млн. гектолитров вина, что практически не отличается от показателя 2008 г.

15 млрд. руб. составил чистый убыток российских продюсеров от проката кино за последние три с половиной года, сообщают «Ведомости». 60% инвестиций в российские фильмы не окупились.

До 48,7 пункта упал индекс активности в сфере услуг США. Согласно данным Института менеджеров по поставкам (ISM) страны, значение этого показателя ниже 50 пунктов указывает на серьезное сокращение активности в данном секторе.

88,8 пункта составил сводный индекс доверия к экономике Еврозоны в ноябре 2009 г., что на 2,6 п. выше показателя предыдущего месяца. О росте восьмой месяц подряд этого показателя в регионе сообщает Главное управление по экономическим и финансовым вопросам Еврокомиссии.

Около $834 тыс. обходится нынешним родителям в Австралии содержание ребенка до достижения ним возраста 24 лет. Публикует такие данные Reuters, ссылаясь на результаты исследования, проведенного компанией McCrindle Research.

Комп&ньоН | 49 (670) 11-17 декабря 2009

10 в фокусе

Давид Ротшильд, председатель группы NM Rothschild & Sons

«Чтобы семейный бизнес выжил, каждому поколению нужен лидер.

Остальным необходимо соблюдать порядок».

ww

w.w

orl

dte

mp

us

.co

m

isto

ck

ph

oto

.

ЗОЛОТАЯ «КАРДИОГРАММА»Динамика биржевых цен на золото в 2009 г., $ за тройскую унцию

885

825 91

0 950

920

930

900

875 890 930 98

5

930

930

935 950

940 960 10

15

1000 10

60

1050 11

50 1200

1 ян

варя

15 я

нвар

я

1 ф

евра

ля

15 ф

евра

ля

1 м

арта

15 м

арта

1 ап

реля

15 а

прел

я

1 м

ая

15 м

ая

1 ию

ня

15 и

юня

1 ию

ля

15 и

юля

1 ав

густ

а

15 ав

густ

а

1 се

нтяб

ря

15 се

нтяб

ря

1 ок

тябр

я

15 о

ктяб

ря

1 но

ября

15 н

оябр

я

1 де

кабр

я

Составлено «&».

ожидания

ТЕМНЫЙ ФОН ДЛЯ ПЕРСПЕКТИВ13,1% падения ВВП ожидает экономику Украины в конце текущего года, прогнози-рует Erste Bank. В следующем году анали-тики банка ожидают экономический рост в пределах 2%. Причин для таких ожида-ний несколько. Во-первых, промышлен-ность вследствие дефицита ликвидности не смогла аккумулировать запас товаров, что произошло в большинстве западных стран. Это, в свою очередь, привело к высокой чувстви-тельности производственного сектора и повышению спроса на внешних рынках. Основными направлениями экспорта для Украины являют-ся страны СНГ, Азии и Среднего Востока. Именно от экономик этих стран в 2010 г.

эксперты ожидают роста. Во-вторых, огра-ниченный доступ к кредитам, порожден-ных проблемами в банковском секторе, сильно осложняет приток денег в украин-ские компании. В то же время конкурент-ных преимуществ на внешних рынках у украинской продукции и без того немно-

го – сказываются низкое его качество и неэффективность производства (в основ-ной массе). В октябре этого года промыш-ленное производство страны продемон-стрировало незначительный рост в 5%. На улучшение показателей повлияло сезонное оживление пищевой промышленности.

Металлургия за счет низких показателей сентября активи-зировалась на 7,3%. При всем этом аналитики Erste Bank не видят в промышленных отрас-лях четких предпосылок к клас-сическому экономическому росту. К концу текущего года они ожидают от промышленно-го производства снижения на 21,6%. &

——— Анна Алексеева, Дарья Карпенко

сравнения

СМИРЕНИЕ СОИСКАТЕЛЕЙСоискатели работы в нашей стране в этом году стали обращать меньше внимания на отсутствие перспектив развития в компа-нии, а также на невысокую оплату труда. Согласно данным исследования, проведенного АНКОР в столицах Украины и России, в октябре 2009 г. бесперспективность может заставить покинуть работу только 35% опрошенных в нашей стране, тогда как в октябре 2007 г. эта причина была весомой для 46% респон-дентов. Приблизительно та же картина и по вопросу оплаты труда – 33% в 2009 г. против 42% в 2007-м.

Предсказуемо популярной причиной ухода с работы в нынеш-нем году стало сокращение. Из-за него покинули свои места 18% опрошенных украинцев (два года назад данный показатель составлял 5%). Однако нельзя сказать, что сокращения настоль-ко подействовали на сотрудников компаний, что они перестали заботиться о том, чтобы их работа была для них интересной. Так, 12% респондентов назвали среди причин ухода из компа-нии «неинтересные задачи» (в 2007 г. таких было 20%). 9% опро-шенных увольнялись из-за неподходящей атмосферы в коллек-тиве. Приблизительно на том же уровне осталось влияние кон-фликтов с руководством на решение работать или нет в органи-зации: такой мотив упомянули 9% опрошенных исследователя-ми украинцев в нынешнем году, тогда как в 2007 г. из-за таких конфликтов уходило 8%.

Опрашивая респондентов, исследователи также задались целью выяснить, что сейчас теоретически могло бы удержать людей в одной компании десять и более лет. Оказалось, что, кроме постоянного повышения оплаты труда, возможности стать партнером или совладельцем бизнеса, удерживать может еще и перспектива работы в зарубежных филиалах компании, предоставление жилья и страхование жизни. При этом 13% опрошенных в Украине заявили, что работать столько времени они готовы только в собственном бизнесе, а 10% вовсе отмели такую долгосрочную возможность.

потребности

МЕНЕДЖЕРСКАЯ ОПТИМИЗАЦИЯСпрос на руководи-телей в украинских компаниях начнет восстанавливаться к концу первого полугодия 2010 г. Таково мнение Николая Михайлова, гене-рального директо-ра портала rabota.ua: «Во мно-гих компаниях про-изошла оптимиза-ция за счет средне-го и частично выс-шего звена. Когда наметится стабильная тенден-ция к росту, бизнес не будет готов быстро реагировать на меняющуюся ситуацию. Тогда потребуются реструктуриза-ции, которые позволят обеспе-чивать этот рост, снова поя-вится необходимость в проме-жуточных руководящих звеньях».

В 2010 г. постепенно сни-зится конкуренция среди соискателей. Структура спро-са, по данным rabota.ua, пер-вое время не очень будет отли-чаться от ситуации последних

месяцев 2009 г.: 20-25% вакансий составят предложе-ния для специалистов по про-дажам, 15-20% – для торгового персонала, а 10-15% – для про-граммистов и других IТ-специалистов. Уже в первом полугодии 2010 г. начнет вос-станавливаться спрос на маркетологов-практиков и аналитиков. Первые понадо-бятся бизнесу для поддержки продаж, а вторые – для виде-ния общей ситуации на рынке, прогнозирования. Вырастет также спрос на логистиков.

isto

ck

ph

oto

.

isto

ck

ph

oto

.


12 в фокусе

Михаэль Юнкер, управляющий директор Accenture

«Регулирование финансовой сферы – это как контроль за допингом. Отрасль может спасти

только саморегулирование и уважение к духу закона».

Пр

ед

ос

тав

ле

но

дл

я «

&»

.

производство

ФАБРИКА «ТРИ В ОДНОМ»Нестле Украина объявила о начале производства кофей-ных стиков «Nescafe 3 в 1» на Львовской кондитерской фабрике Світоч. В этот проект Nestl S. A. инвестировала около 20 млн. грн.

Начало выпуска кофе в сти-ках на львовской фабрике для компании означает постепен-ное продвижение к отказу от импорта данной продукции. А значит, и к снижению своих затрат на производство этой категории, так как в будущем Нестле Украина планирует использовать в изготовлении кофе «3 в 1» сырье и упаковку отечественных производите-лей. К развитию направления компанию подталкивает рост сегмента данной продукции на украинском кофейном рынке и специфика целевой аудито-рии. Так, по данным произво-дителя, с 2002 г. сегмент на локальном рынке увеличился

в 11 раз. Для того чтобы его рост продолжался, необходимо учитывать снижение покупа-тельной способности молоде-жи (целевая аудитория кофей-ных миксов в стиках). Собственно потому компания и стремится сделать продукты более доступными.

С началом работы линии по производству кофейных мик-сов Світоч превратился в сво-еобразный комплекс «3 в 1», где налажен выпуск трех клю-чевых категорий продуктов компании на украинском рынке: кондитерских изделий, кулинарии и кофе.

Датагруп планирует в I квартале следующего года вывести новую торго-вую марку для своего роз-ничного направления (име-ются в виду домашние або-ненты). В компании отме-чают, что она зарегистри-рована и готова к выводу на рынок уже несколько лет, однако практическим шагам мешали внешние факторы. Теперь же, когда и в условиях кризиса розничное направление демонстрирует рост, чтобы не размывать имя Датагруп и не тормозить розничные продажи, она окончатель-но решилась на этот шаг.

На сегодня компания подготовила два бюджета на следую-щий год – инвестиционный и консервативный. В Датагруп счи-тают, что даже в нынешних условиях привлекать деньги нужно, хоть это и рискованно. Однако окончательное решение о том, по какому пути идти в 2010 г., будет принято в феврале следующего года. Что касается итогов за девять месяцев 2009-го, недавно озвученных компанией, то суммарный чистый доход составил 293 млн. грн. (без НДС). По сравнению с результатами 2008 г. за аналогичный период рост составил 14%, а чистая прибыль за анализируемый период – 49 млн. грн. Кроме того, в компании отмечают увеличение абонентской базы: по итогам трех кварта-лов количество включенных абонентских линий выросло на 13% (по сравнению с аналогичным периодом 2008 г.) – до 118 тыс.

телекоммуникации

РЕШИТЕЛЬНОСТЬ НА ПЕРСПЕКТИВУ

Поляна Украина Групп намерена покорить алкоголь-ный ритейл с помощью первой в стране сети вино-маркетов «Поляна». Компания начала с Киева, где в сентябре-ноябре открыла два магазина, каждый площадью примерно в 450 кв. м. До конца декабря планируется запустить еще четыре: два в столице (включая флагманский на 1200 кв. м) и по одному в Донецке и Днепропетровске. Как заверил глава отдела маркетинга сети Руслан Земляной, «в 2010 г. взятые темпы снижать мы не будем».

Выбор формата магазинов в компании объясняют просто. Во-первых, специализированный алкоголь-ный ритейл в Украине только формируется и пред-ставлен 15-17 торговыми точками. В то же время потенциал этого бизнеса велик: на Западе он обеспе-чивает до 60% совокупных продаж алкоголя. Во-вторых, в условиях падения национального алко-гольного рынка сегмент вина единственный в 2009 г. показал рост (+11%). Далее предстояло решить, как привлечь в «Поляну» максимальное количество поку-пателей. «Мы стали ориентироваться не на корпора-тивных клиентов и КаБаРе, а на массового потреби-теля», – поясняет Земляной. С учетом этого был пред-ложен формат, объединяющий преимущества супер-маркета и дискаунтера, проще говоря – ассортимент и качество обслуживания с низкими ценами (в этом формате уже почти два года работает Good Wine). В маркетах представлено более 2 тыс. наименований

продукции отечественных (в среднем до 30%) и зару-бежных марок. В сети используются три вида цен – при покупке одной, трех или шести бутылок (в Good Wine цены две).

Низкая цена достигается, в частности, за счет прямых контактов с официальными дистрибьютора-ми и импортерами. Правда, ценовая привлекатель-ность пока имеет одно «но» – съедает маржу. Когда «Поляна» выйдет в плюс, в компании не говорят, равно как и о других финансовых данных – объеме инвестиций, сроках окупаемости, продажах. Официально ничего не известно и о владельце Поляна Украина Групп – шотландской Meadow Holding Resources LP, которая была зарегистрирована в июне, на два месяца раньше своей украинской «дочки». Но не официально ее связывают с группой Марком и ее владельцем Ильей Гринбергом.

ритейл

ВИНО С ДИСКОНТОМ40 млн. грн. планирует

Украинский ритейл привлечь у владельца СКМ для расширения сети «Брусниця»

в 2010 г. В I квартале

следующего года компания

рассчитывает открыть 25 новых

торговых точек

isto

ck

ph

oto

.

isto

ck

ph

oto

.

Пр

ед

ос

тав

ле

но

дл

я «

&»

.

14 актуально в украинских компаниях


Vega продолжает движение в направлении реорганизации. В следующем году в планах телеком-муникационной группы – реоргани-зовать еще восемь юридических лиц, тогда как вступит в 2010 г. она в составе четырнадцати юридических лиц: Фарлеп-Инвест, АО-Связь, Світ, Укомлайн, ТД ИПС, Фарлеп-Телеком-Холдинг, ЭЛС, Оптима Телеком, ЛюЗа, Днепротел, ЦСС, Интерком, Оптима СпецСвязь и Оптима-Связь Эссетс. Еще до ноября 2009 г. их было больше, но на очередном общем собрании акцио-неры приняли решение о реорганизации 11 входящих в группу юрлиц. Это в свою очередь пополнило уставный фонд Фарлеп-Инвест, компании осуществляющей оперативный менеджмент телекоммуникационной группы, на 40 млн. грн.

Все реорганизационные шаги направлены на достижение целей, поставленных перед собой телекоммуникационной груп-пой практически с момента ее создания. Речь идет о повышении эффективности бизнес-процессов и унификации предоставле-ния услуг во всех городах, где присутствует группа. &

——— Анна Алексеева, Дарья Карпенко

АВК рассчитывает в 2010 г. открыть свое представитель-ство в Латвии. Планы компа-нии продиктованы желанием более продуктивно работать на рынке с высоким потенциа-лом. А именно – плотнее взаи-модействовать с локальными партнерами и ритейлом. Хотя в компании отмечают, что спрос на ее продукцию в стра-нах Балтии довольно высок, для дальнейшего развития в регионе не помешает вести политику, понятную локаль-ным партнерам, стать более интересными с точки зрения цены, а также оптимизиро-вать логистическую цепочку. Производитель также намерен продвигать в Латвии свою шоколадную продукцию как на внутреннем, так и на дру-гих внешних рынках.

Если рассматривать планы создания представительства в этой стране с точки зрения

целостной стратегии АВК, то такие намерения вполне укла-дываются в концепцию пере-распределения экспортных рисков и использования потенциала зарубежных рын-ков. Опыт, который компания надеется получить в странах Балтии, в дальнейшем будет экстраполирован на работу в других странах Европы. Напомним, что сейчас Латвия фактически является страной-банкротом.

телекоммуникации

ДЕЙСТВИЯ С ПРИСТАВКОЙ «РЕ»расширение

БАЛТИЙСКИЕ НАМЕРЕНИЯ

isto

ck

ph

oto

.

isto

ck

ph

oto

.

15


Areva, одна из крупнейших ядерно-энергетических групп мира, лишится своего ценнейшего актива – подразделения передачи и распределения электро-энергии Areva T&D. Решение о его продаже приняло правительство Франции, которое является основ-ным акционером группы и владеет пакетом в 92%. Учитывая повсеместный спрос на новые АЭС, вла-сти таким образом решили получить дополнитель-ные средства для зарубежной экспансии ядерного бизнеса.

Цель благородная, однако средства ее реализа-ции вызвали на рынке массу споров. Хотя зарубеж-ные компании (включая GE и Toshiba) сделали при-влекательные оферты, правительство остановило свой выбор на французских промышленных конгло-мератах Alstom и Schneider Electric. Последние пред-ложили меньше других – €4,1 млрд., однако смогли сохранить важный актив внутри страны. Это было явное проявление протекционизма. Как выразился Ги Каркассон, известный французский юрист, кон-сультировавший Toshiba, «игральные кости были налиты свинцом».

Сделанным выбором оказались недовольны не только отвергнутые покупатели, но и само руковод-ство группы. И не только потому, что по итогам про-шлого года Areva T&D принесло компании 38% из €19,7 млрд. совокупного оборота и половину из €1,2 млрд. операционной прибыли. Больше топ-

менеджмент во главе с СЕО Анн Ловержон возмутил тот факт, что после продажи подразделение планиру-ется разделить надвое: передача электроэнергии перейдет к Alstom, а распределение – к Schneider. По мнению Ловержон, разделение бизнеса поставит его на колени и даст преимущество зарубежным игрокам вроде швейцарского ABB или немецкого Siemens, которые наоборот консолидируют решения для элек-тросетей. И GE, и Toshiba также интересовал актив целиком. Так что вопрос, который исполнительный комитет Areva T&D задал в отрытом письме прави-тельству, был закономерным: «Не послужим ли мы стране лучше, если примем альтернативное предло-жение от иностранного покупателя, что гарантирует целостность французского рыночного лидера?».

General Motors буквально ошеломил авто-пром. Совет директоров концерна отпра-вил в отставку СЕО Фрица Хендерсона, который пришел на смену Рику Вагонеру, чья кандидатура не устраива-ла правительство США, и проработал на своем посту всего восемь месяцев. Вакантную должность временно будет замещать председатель Эд Уитэкер, всю жизнь занимавшийся телекоммуникаци-ями и присоединившийся к GM не далее как в июле.

Теперь главный вопрос, который обсуждают эксперты, – насколько спра-ведливой была эта отставка. В апреле Хендерсону досталась гигантская компа-ния с непопулярным модельным рядом и $31 млрд. убытков, $30 млрд. прави-тельственных долгов, вынужденная про-йти через 40-дневную процедуру банкрот-ства и тотальную реорганизацию. У ново-го СЕО было всего несколько месяцев, чтобы доказать новому совету директо-ров, назначенному Минфином, что он подходящий человек. Однако для них Хендерсон не был своим. Фриц – ветеран GM с 25-летним стажем, тогда как многие новоназначенные директора имели об авторынке лишь смутное представление.

Сам Уитэкер признавался: «Я ничего не знаю об автомоби-лях, но бизнес есть бизнес». Как полагают в исследователь-ской фирме CSM Worldwide, «правлению не было смысла поддерживать СЕО по одной простой причине – не они его избрали».

Хендерсон работал спокой-но и уверенно: стабилизировал долю рынка, снизил потери, замедлил стремительное падение продаж, запустил агрессивную маркетинговую кампанию. По словам одного из сотрудников GM, за эти месяцы компания превысила все целевые показатели реорганизации, одо-бренные Минфином. Но для Уитэкера все происходило недостаточно быстро – он желал видеть не поступательный про-гресс, а ошеломляющие новости (вроде квартальной прибыли в $1,1 млрд., кото-рую недавно получил Ford).

А затем была неудачная распродажа активов. Шведская Koenigsegg в послед-ний момент отказалась покупать Saab, а консорциуму Magna и Сбербанка в последний момент отказали в покупке Opel. Источники в GM утверждают, что

Хендерсон хотел избавиться от проблем-ного немецкого актива, который только отвлекал материнский концерн от укре-пления позиций на рынке США. Однако правление не желало «терять» Европу и потому сохранило Opel, что всерьез подорвало авторитет СЕО.

В итоге совет директоров решил, что им просто нужен кто-то другой – тот, кто не будет ассоциироваться с прошлыми проблемами GM, а придет со стороны и возродит компанию (как это сделал Алан Малалли, перешедший в Ford из Boeing). Однако найти добровольца будет непросто в ситуации, когда персонал ком-пании деморализован, а премиальные для топов урезаны правительством, контро-лирующим 60% GM.

кадровые перестановки

ЧУЖОЙ СРЕДИ ЧУЖИХ

власть и бизнес

ЗА ДЕРЖАВУ ОБИДНОNokia

прогнозирует, что рынок мобильных

телефонов в физическом

выражении в 2010 г.

прибавит 10%. Для сравнения: за

2009 г. рынок сократился на 7%

(до 1,12 млн. аппаратов)

EP

A/U

PG

.

ww

w.f

lick

r.c

om

.

16


актуально в мировых компаниях

кризис-менеджмент

УЛОМАЛИЗавершилась еще одна мно-гомесячная сага – РУСАЛ реструктурировал все свои долги на сумму $16,8 млрд. Это было непросто, ведь ген-директору Олегу Дерипаске пришлось вести переговоры с более чем 70 кредиторами и пересмотреть около 50 соглашений.

Самыми несговорчивыми оказались иностранные заемщики – окончательного соглашения с ними ждали с лета. Погашение $7,4 млрд. долга перед ними пройдет в два этапа. Первые четыре года обслуживание долга будет осуществляться в форме денежных выплат, исходя из опера-ционных показателей компании, для сохранения ее устойчивой работы. Часть процентов РУСАЛ выплатит в денежной форме по ставке от 1,75-3,5% сверх LIBOR в зависимости от уровня долга алюминиевой компании, а оставшиеся проценты будут капитали-зированы. Второй этап заключается в рефинансировании остав-шейся суммы долга текущими кредиторами еще на три года.

Схожие условия предложены и российским кредиторам, оказав-шимся более сговорчивыми, в чем не последнюю роль сыграла тра-диционная поддержка Дерипаски со стороны государства. ВТБ, Газпромбанк и Сбербанк, которым производитель задолжал $2,1 млрд., согласились на снижение ставки по кредитам до 8-9% годовых. ВЭБ отсрочил выплату $4,5 млрд. на год, до октября 2010-го. Соглашение подписано и с финансово-промышленной группой ОНЭКСИМ Михаила Прохорова, у которой Дерипаска занял $2,7 млрд. Большая часть суммы будет конвертирована в 6% акций производителя (вдобавок к имеющимся 14%).

Все эти договоренности позволят РУСАЛу провести IPO на Гонконгской бирже уже до конца 2009 г. Это нужно, чтобы успеть продать акции на фоне продолжающегося подорожания алюми-ния. Сегодня банки оценивают компанию примерно в $20 млрд. &

——— Соб. инф. и по материалам информагентств

Siemens, может показаться, не особо преу-спел в ветроэнергетике. Немецкий концерн занимает шестое место на мировом рынке с долей в 7% и при этом значительно отста-ет от лидеров вроде Vestas и General Electric. Однако у производителя амбициозная цель – к 2012 г. стать третьим номером. Добиться этого позволит нишевая страте-гия – выпуск морских ветряных турбин. Проекты наземных ветряных ферм менее сложные и могут быть реализованы даже новичками, поэтому конкуренция здесь высока. Морской же сегмент практически не занят, хотя растет не менее динамично. Именно здесь подразделение Siemens Wind Power уже стало бесспорным лидером с долей в 50%. В 2008 г. немцы получили огромные заказы на морские ветряные тур-бины, включая $4-миллиардную сделку на поставку 500 ветряков для проекта датской DONG Energy в Северном море. Siemens пока единственная компания, которая может выполнить столь крупный заказ.

С тех пор как в 2004 г. немцы купили датскую Bonus Energy и зашли на рынок ветроэнергетики, их бизнес увеличился в семь раз. И это не предел. Мощность наземных ветряных генераторов во всем мире составляет 120 ГВт, тогда как мор-ских – всего 1,5 ГВт, и в ближайшие десять лет этот показатель вырастет в десять раз.

Американский журнал о маркетинге AdAge опубликовал новый ежегодный рейтинг 100 крупнейших рекламодателей мира Global Marketers ’09. Оказалось, что, несмотря на разразивший-ся кризис, за минувший год маркетинговые расходы корпораций выросли на 3,1%, достигнув $118 млрд. Хотя такая динамика объясняется в основном удешевлением доллара, в пересчете на который бюджеты неамериканских компаний увеличивались.

Десятка крупнейших рекламодателей за год осталась практи-чески прежней. Изменилось только региональное распределение маркетинговых бюджетов. Все логично: корпорации из развива-ющихся стран предпочитали инвестировать в развивающиеся рынки, где есть наибольший потенциал роста прибыли. К при-меру, 39 из ТОП-100 (Pernod Ricard, Avon, Colgate-Palmolive, P&G и др.) вложились в Китай. Привлекательность США постепенно падает – приток рекламных долларов сюда уменьшился на 3,7 процентных пункта. Особо интересным этот регион оставал-ся для европейцев и японцев. К примеру, для фармацевтических

компаний, которые вкладывали исключительно в прямую рекла-му лекарств, запрещенную в большинстве стран Старого света.

инвестиции

С СУШИ НА МОРЕ

рейтинги

СТАРАЯ ДОБРАЯ РЕКЛАМАЛИДЕРЫ ВСЕ ТЕ ЖЕКрупнейшие корпорации мира по объему маркетинговых бюджетов за 2008 г.

Место в рейтинге 2009 (2008)

РекламодательРасходы в 2008 г., $ млрд.

Изменение за год, %

Распределение расходов по основным регионам, %

США Европа Азия

1 (1) Procter & Gamble 9,73 -0,01 34,6 36,5 19,8

2 (2) Unilever 5,72 1,8 13,1 44,4 23,9

3 (3) L’Oreal 5,72 10,8 14,0 43,0 9,2

4 (4) General Motors 3,67 5,4 60,8 26,4 4,4

5 (5) Toyota Motor 3,20 -3,2 31,9 23,4 38,7

6 (8) Coca-Cola 2,67 13,5 16,6 46,5 25,4

7 (7) Johnson & Johnson 2,60 4,5 54,6 26,9 11,6

8 (6) Ford Motor 2,45 -14,0 41,3 42,0 4,4

9 (11) Reckitt Benckiser 2,37 13,0 23,0 58,1 8,5

10 (9) Nestle 2,31 1,0 26,8 53,4 10,0

Источник:. AdAge, «&».

АвтоВАЗу поможет Renault.

Французы вложат в российский

завод 300 млн. наличными

и технологиями. Это приведет

к пере-распределению

долей акционеров предприятия.

Детальная схема будет готова

к марту

w1

.sie

me

ns

.co

m

ph

oto

xpre

ss

/UP

G.

18


актуально в мировых компаниях

ИСТОРИЯ права насчитывает не одно тысячелетие, но оно, за ред-ким исключением, так и не стало естественной частью обществен-ной жизни. Официально любая

конституция закрепляет принцип верхо-венства права, то есть, вроде бы, его место четко определено, но, к сожалению, в повседневности закон часто напомина-ет болото, которое можно перейти, не замочив ноги, если знаешь, где надежные кочки. О месте права в повседневной жизни общества, тенденциях правового нигилизма, отбрасывающих общество назад, и способах борьбы с «исключения-ми» «&» рассказала Ирина Марушко, пар-тнер ЮФ Лавринович и Партнеры.

Как вы считаете, может ли общество и его граждане проявлять правовую сознательность не из страха наказа-ния, а благодаря пониманию полезно-сти законов? Естественно ли для чело-века жить по правилам?Это глубокая философская тема. Именно на различии законопослушания и законо-уважения делался акцент, в частности, И. Ильиным. Гражданин, уважающий закон, соблюдающий его не за страх, а за совесть, может являться надежной опо-рой общества, в то время как тот, кто страшится карательной силы правопо-рядка, всегда будет слабым звеном.

Только ли для постсоветского про-странства характерны перманентные попытки обойти закон или интерпре-тировать его в свою пользу?Нельзя говорить лишь об эре Советского Союза как породившей пренебрежение к закону, праву, фактически правовой нигилизм. Не следует забывать и о более ранних этапах развития нашего общества. Я полагаю, что нигилизм как явление при-сущ любому обществу точно так же, как взятки – одно из его проявлений. Вопрос скорее о масштабах явления, уровне его демонстративности и циничности, (не)равенстве всех (и президента, и судьи, и простого гражданина) перед законом и судом в случае привлечения их к ответ-ственности. По таким критериям мы, как известно, далеко не последние в подобном антирейтинге.

Что касается вопроса о попытках обойти закон, интерпретировать его в свою пользу, то здесь речь идет о так называемых лазей-ках в законодательстве, которыми пользуют-ся юристы. Однако, по моему мнению, надо обратить внимание на более циничные про-явления неуважения к закону. А это как раз то, что мы сейчас очень часто наблюдаем как в повседневной, так и политической жизни.

Примером тому могут служить действия по блокированию работы Верховной Рады, не предусмотренные процедурой работы парламента. Эти действия больше тяготе-ют к административному либо уголовному правонарушению. Тем не менее применен-ный единожды, такой механизм прочно вошел в практику Верховной Рады.

Заявления отдельных лиц, наделенных властными полномочиями, о том, что они не рекомендуют выполнять закон и сами не станут его придерживаться, а также не будут выполнять указы президента и реше-ния судов, не укрепляют правопорядок.

А какой из механизмов может влиять на это?Прежде всего сложно понять позицию судебной ветви власти, которая очень изобретательно подходит к толкованию правовых норм, не говоря уже о том, что только один суд может толковать нормы права – Конституционный суд Украины. Это притом, что роль судов в обществен-

ной жизни черезвычайно велика: они призваны ставить точки в спорах. Именно дееспособность судебной власти – гарантия уменьшения масштабности такого явления, как правовой нигилизм.

Вспомним пример с решением Конституционного суда по делу №1-17/2000 от 16.11.2000 г. (о праве сво-бодного выбора защитника). В данном деле суд решил: «Положение Конституции Украины о том, что «каждый является сво-бодным в выборе защитника своих прав»… необходимо понимать как конституцион-ное право… выбирать защитником своих прав лицо, являющееся специалистом в сфере права и по закону имеющее право на предоставление правовой помощи лично или по поручению юридического лица».

Примечательно, что пленум Верховного суда Украины (постановление от

24.10.2003 г. №8) постановил, что, кроме адвокатов, близких родственников, опеку-нов и попечителей, в качестве защитников могут выступать специалисты в сфере права, которые на основании специального закона имеют право на представление пра-вовой помощи. Таким образом, либо Конституционный суд неточно выразил свою мысль, либо Верховный суд ее не понял и не так истолковал. Но вместо слова «закон» мы получили словосочетание «специальный закон». Так кого же готовят наши вузы? Значит, специалисты и магистры права не являются специалистами в области права? А как же научные работники?

30 сентября 2009 г. Конституционный суд Украины в деле №1-23/2009 (дело о правовой помощи) вынес решение, кото-рое примечательно не только подтвержде-нием важного и, казалось бы, очевидного права на адвоката для свидетеля, но и тем, что оно в результирующей части указыва-ет, что и другое лицо может выступить защитником. При этом не требуется нали-чие специального закона, необходимо только, чтобы законы Украины не преду-сматривали ограничений.

Будет ли это воспринято правоохрани-тельными органами и Верховным судом, покажет время. Но в связи с этим возникает вопрос: неужели Верховный суд не мог при-менить нормы Конституции исходя из поло-жений ее ст. 3, согласно которой человек, его жизнь и здоровье, честь и достоинство, неприкосновенность и безопасность являют-ся наивысшей социальной ценностью? При этом именно права и свободы человека и их гарантии определяют содержание и направ-ленность деятельности государства.

Если бы государство, принимая те или иные решения, помнило о ст. 3 своей Конституции, то количество проблем во вза-имоотношениях государственных органов и граждан значительно уменьшилось бы, а качество таких отношений улучшилось.

Пока же количество исков, подаваемых в Европейский суд по правам человека к государству Украина, с каждым годом возрастает. По данным за 2008 г., наша страна занимает четвертое место по коли-честву поданных исков. Всего против Украины Европейским судом было вынесе-но 476 решений из 482 рассмотренных дел, по которым вынесено решение. А наруше-ние или несоблюдение прав человека, осо-бенно основополагающих (на жизнь и соб-ственность, личную неприкосновенность), также является проявлением правового

Тем, кто своей деятельностью поддерживает и усиливает неуважение к закону, хочется напомнить: дождь идет над всеми.

ИГРЫ НИГИЛИСТОВ

20


детали право

Права и свободы человека, а также их гарантии определяют содержание и направленность деятельности государства

нигилизма. Если преступники не будут пойманы и наказаны, у потерпевшего, да и у общества возникнет недоверие к госу-дарству и закону, которые не могут обеспе-чить защиту законопослушным гражда-нам. Более того, может возникнуть и чув-ство вседозволенности: если кого-то минует наказание, то и мне можно, надо только наловчиться.

В Европейском суде часто рассматри-ваются дела, связанные с неправомер-ными действиями органов дознания и предварительного следствия. Есть ли механизмы, которые эффективно на национальном уровне противодейство-вали бы этому?Вполне понятно, что вряд ли будет возмож-ным так просто добиться от милиции призна-ния вины своих сотрудников. Из СМИ мы все чаще узнаем о случаях превышения полномо-чий сотрудниками милиции по отношению к гражданам, применения к ним неправовых методов воздействия. В связи с этим хотелось бы, чтобы МВД обнародовало статистику пре-ступлений, совершенных его служащими, да и сотрудниками СБУ, прокуратуры, депутата-ми, военнослужащими, судьями. Справедливости ради в этот перечень нужно включать и адвокатов, поскольку их деятель-

ность также может как минимум потакать проявлениям нигилизма. На сайте МВД я нашла статистику по таким лицам только в разделе потерпевших.

Одной из ярких форм проявления пра-вового нигилизма является конфрон-тация различных структур власти, причем на разных уровнях.Согласна с вами. Достаточно посмотреть на войну нормативными актами, обраще-ниями в Конституционный суд и просто на публичные выступления президента и премьер-министра.

Однако следует помнить и о сепара-тистских движениях, инициативах и высказываниях, источник которых также находится в плоскости правового нигилизма. Здесь и вопрос Крыма, съезды в Северодонецке, заявления русинов, отдельных политиков, особенно в пред-дверии выборов.

Хочется напомнить, что на референду-ме 1 декабря 1991 г. за независимость проголосовали 76,0% всех избирателей, которые составили 90,3% тех, кто принял участие в голосовании. Это все-таки гово-рит о том, что мы хотим иметь единое независимое государство. Поэтому надо быть осторожным в выборе методов поли-

тической борьбы, которые усугубляют неверие человека в право в нашем государстве.

Следует отметить, что, имея благодат-ную почву для развития, правовой ниги-лизм в современном украинском обще-стве приобретает более яркие черты, ста-новится демонстративным, циничным, проникает во все сферы жизни как по горизонтали, так и по вертикали, приоб-ретает националистические, вернее, сепа-ратистские черты. Хочется предостеречь тех, кто своей деятельностью поддержи-вает и усиливает неуважение к закону: дождь идет над всеми. Рано или поздно негативные последствия нигилизма кос-нутся каждого из нас, как бы нам ни каза-лось, что мы вне пределов досягаемости.

Несомненно, одним из основных источ-ников правового нигилизма является и сам закон, вернее, его несовершенство, запу-танность, противоречивость. Закон должен быть понятным, четким, точным. Хотя наше законодательство и несовершенно, нельзя говорить, что законы так уж плохи. На самом деле часто наличие механизмов реализации правовых предписаний ставит-ся выше, чем совершенная юридическая техника закона. &

——— Беседу вел Николай Кузовов

Пр

ед

ос

тав

ле

но

дл

я «

&»

.


21

Ирина Марушко:« Правовой нигилизм в современном украинском обществе становится демонстративным, ярким, циничным. Он проникает во все сферы жизни».

ПРОИЗВОДИТЕЛИ алкогольных напитков пытаются нащу-пать эффективные стратегии в новых условиях. Условия эти непростые. Согласно прогнозам экспертов агентства International Wine and Spirit Record (IWSR), до 2013 г. миро-вой рынок алкоголя вырастет лишь на 0,4% CAGR (сово-

купный среднегодовой темп роста). А в период 2003-2008 гг. он увеличился на 2,4%. Причем по итогам 2009 г. объемы продаж на многих рынках значительно уменьшатся. В категории крепкого алкоголя, особенно на рынках индустриально развитых стран, водка имеет относительно неплохие перспективы, поскольку она на ближайшие годы останется модной, трендовой и наиболее инве-стируемой категорией. Этот напиток потребляется как в чистом виде, так и в составе различных коктейлей.

Интерес к водке растет, даже в тех странах, где ранее она была мало популярной. Так, за девять месяцев текущего года ее потре-бление в Армении возросло на 3-4% (по сравнению с аналогичным периодом 2008 г.), а традиционных национальных «бестселлеров» – вина и коньяка – снизилось на 10 и 30% соответственно. Но такая перемена предпочтений потребителей стала результатом уже не модности водки, а ее относительной дешевизны.

Конечно, каждой культуре, стране и нации свойственны раз-личные вкусы и предпочтения в сфере крепкого алкоголя. Англичане ценят джин и виски. В Мексике отдают предпочтение текиле, на Кубе – рому, в Бразилии – кашасу, Японии и Корее – саке или соджу. И хотя рынки этих стран постепенно «разбавля-ются» водкой, главными ее потребителями и производителями являются Россия, США, Китай и, конечно же, Украина.

Ее отечественным производителям сейчас нелегко. С 1 июля ставки акциза были повышены сразу на 58%, и угроза дальнейше-го их роста сохраняется. Темпы неизбежной тенизации рынка уда-лось немного снизить за счет увеличения минимальной цены на водку. Но рынок постоянно сужается, продажи падают. Производители, отрезанные от кредитных ресурсов, вынуждены затягивать пояса, а то и останавливать работу своих предприятий. Так, если в первом полугодии 2009 г. водку в Украине производило 61 предприятие, то в августе их осталось всего 35. А с 1 января 2010-го вводятся новые ограничения на рекламу алкоголя. В этих условиях марки, завоевавшие высокую репутацию у потребителей, имеют шансы не просто удержаться на рынке, но и закрепить свои позиции. Однако для этого им нельзя сидеть сложа руки.

Так, ТД «АРДА», уже пять лет производящий ТМ Stoletov, постоян-но совершенствует не только содержимое, но и бутылку. Следуя последним тенденциям моды и желая сделать этикетку более яркой, а бутылку еще более защищенной, водка Stoletov в конце 2009 г. поя-вилась на полках магазинов в бутылках с новым концептом дизайна этикетки и более технологичным колпачком. Сегодня это яркая и привлекающая внимание этикетка и колпачок с индикатором вскрытия. «Мы учитываем потребности нашего покупателя и стара-емся адекватно и своевременно реагировать на изменения рынка, – говорит бренд-менеджер ТМ Stoletov Владислав Христенко. – Изготовляем не только высококачественный продукт, но и работаем над тем, чтобы более выгодно позиционировать бренд, обновляя дизайн и делая его по-современному стильным и защищенным. Это позволит вывести его на новый вектор развития, усилить и акценти-ровать внимание потребителей на ТМ Stoletov.

Водка производится в 40 км от Днепропетровска в городе Синельниково. Ее высокое качество обусловлено несколькими факто-рами. Во-первых, производство осуществляется на современном и высокотехнологичном предприятии, оснащенном итальянским обо-рудованием. Последняя техническая модернизация и увеличение мощности завода (на 100%) были проведены весной 2008 г. Во-вторых, большое внимание уделяется спирту и воде. Поставщиком спирта является один из лучших спиртзаводов в Украине – Новоселовский. Фильтрация воды проходит самотеком, без нажима – она протекает через угольные колонны с высоты 12 м, поэтому не нарушается ее структура. В-третьих – озонирование. Это современ-ная технология, придающая водке необычайную мягкость.

Интерес к водке растет во многих странах, даже в тех, где ранее были популярны иные крепкие напитки.

НАШ ТРЕНДНАШ ТРЕНД

Пр

ед

ос

тав

ле

но

дл

я «

&»

.

29


рынок алкоголя детали

УСПЕШНЫЙ менеджер должен уметь исполнять различные роли. Эти роли в основном всегда конфликтуют между собой, поэтому не может быть идеального менеджера в одном лице, так как ему необ-ходимо было бы обладать противоположными личными каче-ствами. Чтобы заставить менеджмент работать, нужна взаи-

модополняемость. Потому и следует говорить не о лидерах, а об управленческих командах. Никто не может быть менеджером в одиночку.

Однако не может быть и управленческого «колхоза», желательно иметь во главе лидера. Во-первых, потому что роль личности крайне важна не только в истории, но и в бизнесе. А во-вторых, людские ресурсы необходимо направлять и организовывать, чтобы их совместная деятельность приводила к синергии. И это – задача лидера.

О командах и лидерстве написано очень много. Поэтому на очередной встрече из серии «Перезагрузка 2009» при помощи спикеров Максима Агеева, генерально-го директора De Novo, и Урфана Гулиева, директора Аснова Холдинга, мы хотели оценить то, о чем говорят консультанты. И самое главное – познакомиться с их лич-ным опытом командообразования.

Кто, на ваш взгляд, должен входить в управленческую команду – лица, занимаю-щие должности определенного уровня, или можно привлекать и других?Урфан Гулиев: Управленческая команда должна принимать решения. Но далеко не все, буду-чи прекрасными специалистами и преданными своим компаниям, хотят это делать. К тому же принимать решения, которые влияют на других, может далеко не каж-дый. Поэтому в команду должны входить люди, способные принимать решения, но она также должна быть открытой к мнениям со стороны.

Максим Агеев: Я полностью с этим согласен. Не люблю советчиков, которые не готовы взять ответственность за свои слова. Поэтому в мою команду входят управленцы, занимающие соответствующие должности, принимающие решения и несущие ответственность за них и за набор определенных функций организации. Когда мы создавали компанию в прошлом году, мне, конечно же, были нужны профессионалы, но еще важнее – единомышленники, с которыми я мог бы смоделировать буду-щую ситуацию и разделить ответственность. Сейчас в нашей команде насчитывается шесть человек вместе со мной, одно место при этом остается вакантным. Я отвечаю за стратегию, маркетинг и продажи (их я хотел бы передать коммерческому директору). Есть исполни-тельный и финансовый директора, а также директора по техноло-гиям, персоналу и проектному производству.

У. Г.: Аснова Холдинг для украинского рынка довольно неорди-нарная компания. Она сейчас принадлежит семи акционерам, причем ни один из них не является владельцем контрольного пакета. С самого первого дня компания управлялась через консен-сус как минимум четырех человек. Я работаю с двумя командами, в первую из которых вхожу сам. Это наблюдательный совет, совет директоров, то есть то, где принимаются решения по стратегическим вопросам. Вторая же команда, работу которой я координирую, является довольно динамичной. В зависимости от решаемого вопроса мы привлекаем различных людей. При выработке некоторых решений были задействованы до 20 человек: руководители бизнесов, финансисты, юристы, эйчары. При этом, на мой взгляд, первую команду можно с большим основанием считать таковой, так как есть четкое единство целей и мотивация. Что касается вто-рой команды, то она несет определенные черты группы специалистов.

Если у компании существует коллегиальный орган управле-ния – совет директоров, правление, то как они соотносятся с командой: совпадают или одно входит в другое?М. А.: Конечно, это не одно и то же. Совет директоров – в первую очередь орган операционного управления. В команду же по большому счету входят и ключевые специалисты, то есть все те, кто объединен

ь различные роли. Этисобой, поэтому не ице, так как ему необ-

ПЕРВЫЙ СРЕДИ было бы обладать противоположными

Чтобы заставить менеджмент работатет говорить не о лидерах, а об управлеенеджером в одиночку.

нческого «колхоза», желательно иметь во главе лидера.и крайне важна не только в истории, но и в бизнесе.одимо направлять и организовывать, чтобы их к синергии. И это – задача лидера.ано очень много. Поэтому на очередной встречепомощи спикеров Максима Агеева, генерально-

улиева, директора Аснова Холдинга, мы хотелитанты. И самое главное – познакомиться с их лич-

я.

дить в управленческую команду – лица, занимаю-уровня, или можно привлекать и других?

манда должна принимать решения. Но далеко не все, буду-реданными своим компаниям, хотят это делать.рые влияют на других, может далеко не каж-дить люди, способные принимать решения,

й к мнениям со стороны.этим согласен. Не люблю советчиков, енность за свои слова. Поэтому в мою мающие соответствующие должности, е ответственность за них и за набор

ции. Когда мы создавали компанию были нужны профессионалы, но еще

торыми я мог бы смоделировать буду-твенность. Сейчас в нашей команде сте со мной, одно место при этом

а стратегию, маркетинг и продажикому директору). Есть исполни-

а, а также директора по техноло-изводству.

нского рынка довольно неорди-надлежит семи акционерам, я владельцем контрольного ания управлялась через консен-Я работаю с двумя командами,о наблюдательный совет, советаются решения по стратегическимоту которой я координирую, является сти от решаемого вопроса мы привлекаемнекоторых решений были задействованысов, финансисты, юристы, эйчары. Приду можно с большим основанием считать тво целей и мотивация. Что касается вто-енные черты группы специалистов.

ллегиальный орган управле-ие, то как они соотносятся входит в другое? Совет директоров –

ного управления. ходят и ключевыеъединен

и личными каче-ть, нужна взаи-енческих

аче-

30


Команда и лидер – как пальцы одной руки. Какой из них важнее, зависит от задачи. Лидер – это большой палец, отличающийся от других только тем, что может работать совместно с каждым из остальных, и без него ладонь теряет свои главные возможности. Поэтому лидер в команде менеджеров – первый среди равных, который знает, как интегрировать их в единое целое.

общностью цели. Такое совпадение в нашем случае во многом объясняется тем, что наша компания – молодая, а на старте нужно быть собранными. Штат небольшой, поэтому я могу собрать вместе 70 человек для откровенного разговора или проводить опросы, охватывающие весь без исключения персонал.

У. Г.: Думаю, наши компании отличает не только стаж работы на рынке, но и то, что в De Novo, как и во многих стартапах, не сильно разделены функции собственно-

сти и управления. У нас же пять лет назад акционеры начали отходить от операци-онного управления. Хотя, я уверен, события последнего года у многих собственни-ков отбили охоту удаляться от управления.

Максим, относительно недавно вы руководили большой компанией, входившей в огромную корпоративную структуру. Ощущали ли вы себя членом команды той

корпорации, или у тамошнего лидера просто не было потребности иметь рядом с собой команду управленцев?

М. А.: Если кто не знает, речь идет о моем руководстве компанией Квазар-Микро, контрольный пакет акций которой в 2004 г. был приобретен российской Ситроникс, входящей

в АФК Система. Конечно, это очень познавательно, когда ты, привыкший быть единолично на самом верху, попадаешь в другую иерархию, причем далеко не на первый ее уровень. Мне было инте-

ресно наблюдать за собой. Я не разделял целей большой компании и мировоззрения ее руководства, что стало в конечном итоге причиной моего увольнения. Сигнал, идущий от акционеров, затухал

где-то высоко, до меня же не доходили даже остатки ударной волны или доходили в виде циркуля-ров, объяснить суть которых никто не мог. Тогда я наглядно убедился в том, что зачастую ситуа-

ция внутри выглядит совсем не так, как кажется сверху, и что продвижение управленческого сигнала по структуре компании – это очень сложная задача.

Успешность компании не зависит от ее величины. Здесь важно количество уровней иерархии. Мне кажется, их должно быть не более четырех, еще лучше – три. Да, чем мень-ше уровней иерархии, тем меньше возможностей для карьерного роста. Но стимулы для людей можно находить не только в нем. Для меня идеал оргструктуры – нейросети. В про-

изводстве, наверное, их нельзя организовать. Но я работаю в консалтинговом бизнесе, где основное средство производства добавленной стоимости – человек. Поэтому в таких типах бизнеса плоские, одноранговые оргструктуры вполне возможны.

Как в ваших компаниях организована управленческая обратная связь?У. Г.: Я согласен с Максимом, что человек очень легко может «оторваться в полет». Достаточно сесть в кабинет, дорогую машину, и ты уже забываешь, кем был совсем недавно. Поскольку акци-

онеры Асновы начинали все буквально своими руками, они не хотят отрываться от бизнеса. Поэтому, когда в 2002 г. началась работа по созданию холдинга, выстраиванию обратных свя-

зей уделялось первостепенное внимание. Большинство людей у нас сидят в опен-спейсе, акционеры ходят по этажам, и в любой момент их можно буквально поймать за руку,

все обедают в общей столовой, где с акционером можно поговорить, стоя в очереди. Я почему о них говорю, потому что все идет сверху. Если

акционеры так близки, то и топ-менеджменту быть другим не получится. В формализованном виде это все отражено в доку-менте под названием «Принципы кадровой политики хол-динга», где, в частности, записано, что минимум раз в год

руководитель должен встречаться с каждым подчиненным своего подчиненного, и это строго выполняется. С людьми надо общаться, потому что снаружи здание может казаться вполне крепким, а внутри уже начались процессы разрушения.

М. А.: Я хочу рассказать, как в Квазар-Микро была орга-низована работа с лидерами. Существовало такое поня-

тие, как «золотое ядро», в которое входили около 50 человек. Эти люди были нашим главным кадро-

Команда и лидер – как пальцы одной руки. КакЛидер – это большой палец, отличающийся от дсовместно с каждым из остальных, и без него лПоэтому лидер в команде менеджеров – первыинтегрировать их в единое целое.ЫЙ

И РАВНЫХобщностью цели. Такое совпадение в нашем с

компания – молодая, а на старте нужно бытья могу собрать вместе 70 человек для откровохватывающие весь без исключения персон

У. Г.: Думаю, наши компании отличаетчто в De Novo, как и во многих стартапах,

сти и управления. У нас же пять лет назонного управления. Хотя, я уверен, собыков отбили охоту удаляться от управлен

Максим, относительно недавно вы рукв огромную корпоративную структуру. Ощ

корпорации, или у тамошнего лидера простс собой команду управленцев?

М. А.: Если кто не знает, речь идет о моем руководпакет акций которой в 2004 г. был приобретен росси

в АФК Система. Конечно, это очень познавательно, когсамом верху, попадаешь в другую иерархию, причем дал

ресно наблюдать за собой. Я не разделял целей большочто стало в конечном итоге причиной моего увольнен

где-то высоко, до меня же не доходили даже остатки ров, объяснить суть которых никто не мог. Тогда я н

ция внутри выглядит совсем не так, как кажется ссигнала по структуре компании – это очень сложн

Успешность компании не зависит от ее велииерархии. Мне кажется, их должно быть не болше уровней иерархии, тем меньше возможностлюдей можно находить не только в нем. Для ме

изводстве, наверное, их нельзя организовать. Носновное средство производства добавленной сбизнеса плоские, одноранговые оргструктуры в

Как в ваших компаниях организована управлУ. Г.: Я согласен с Максимом, что человек очень легксесть в кабинет, дорогую машину, и ты уже забывае

онеры Асновы начинали все буквально своими рукыПоэтому, когда в 2002 г. началась работа по созда

зей уделялось первостепенное внимание. Больакционеры ходят по этажам, и в любой

все обедают в общей столовв очереди. Я почему о н

акционеры так блполучится. В фоменте под назвдинга», где, в ча

руководитель дсвоего подчиненнобщаться, потомукрепким, а внутр

М. А.: Я хочунизована рабо

тие, как «зол50 челове

общностью цели. Такое совпадение

М.

Гав

ри

ло

в «

&»

.

31


вым резервом. Данная информация не была публичной, но те, кто входил в список, знали об этом.

Здесь я хотел бы сказать и о конфликтах интересов, которые возмож-ны не только между собственником и наемным менеджером, но и между директором с линейными менеджерами и т. д. Я вообще не верю в общие интересы. Интересы всегда личные. И задача руководителя – суметь выстроить карту личных интересов так, чтобы результирующий вектор был направлен в нужном направлении. Интересы разные, но мне как руководителю крайне важно, чтобы человек был готов вместе со мной лбом пробивать стены, регулярно появляющиеся на пути.

Урфан, вы возглавляете холдинг, в компаниях которого есть свои команды. Насколько вы вникаете в их работу, и принима-ете ли участие в их формировании?У. Г.: Пять лет назад мы интуитивно начали уходить от вертикальной структуры. Мы – управляющая компания, но стоим не над бизнеса-ми, а рядом с ними. На практике я обычно общаюсь с одним или двумя первыми лицами, а они уже работают со своими командами.

Что делать лидеру, если он понял, что происходящее – это начало конца?

М. А.: Тут все зависит от индивидуальности. На мой взгляд, реформирование компании – самое сложное для менеджера. Я очень не хотел бы работать кризис-менеджером: чистить,

ломать, перешивать… Это тяжело в психологическом плане, потому что все берешь на себя. Если же отступить на шаг назад, то я не верю, что возможна ситуация, когда лидер горит огнем, а компания в это время затухает. Сначала

у него что-то происходит в голове, ему становится неинте-ресно. Это моментально чувствуют люди, находящиеся рядом, а дальше пошли круги… Но если представить такое, что лидер витал в облаках, а потом вернулся и ужас-нулся, то я посоветовал бы «идти в народ». Идентификация

проблемы зачастую очень сложна. Как понять, когда плохо? Заместители говорят, что хорошо, а в курилке – наоборот. Кто

врет? Я верю, что замы – с большей вероятностью. Работая в большой структуре в Москве, я убеждался в этом не раз, когда

«бояре» замыкают «царя» в благополучных отчетах.

Когда вы как лидеры планируете уйти из бизнеса?У. Г.: Конечно, когда-то нужно будет это сделать. Наверное, когда достигну уровня своей некомпетентности. Пока есть ощущение, что ты приносишь добавленную стоимость, думаю, есть смысл оставаться. На самом деле терять авторитет у коллег очень неприятно. Когда мы при-няли решение о продаже 65% сети «ДЦ» стратегическому инвестору, тогдашний ее директор сказал, что это очень правильно. Рынок рос, и он как менеджер понимал, что мы как акционеры уже ничего не смо-жем добавить этому активу. И сегодня, когда я вижу, какие новые идеи и технологии принес инвестор, понимаю, что нам потребовалось бы значительно больше времени, чтобы достичь подобного. Думаю, что уходить нужно на подъеме, пока ты лидер. И пробовать себя в чем-то другом, ведь жизнь не заканчивается с уходом с поста руководителя. С возрастом это понимаешь особенно отчетливо. И не только потому, что появилось достаточно денег, их никогда не бывает достаточно, а потому, что начинаешь думать немного иначе, чем в молодости.

М. А.: Я убежден, что настоящий профессионал всегда работает на грани своей некомпетентности. На пике компетентности ты начина-ешь прокисать. Осознание своей некомпетентности – это сильный стимул для движения вперед. Поэтому я третирую директора техно-логиям, чтобы он разбирался в финансах, а директор по финансам уже неплохо разбирается в технологиях, которыми мы занимаемся. Это зоны их некомпетентности, сужение которых необходимо для повышения эффективности работы компании.

вым резервом. Давходил в список, з

Здесь я хотел быны не только межддиректором с линев общие интересы.суметь выстроить квектор был направкак руководителю мной лбом пробива

Урфан, вы возглсвои команды. Нете ли участие вУ. Г.: Пять лет назструктуры. Мы – уми, а рядом с нимдвумя первыми ли

Что делать начало кон

М. А.: Тут всереформированиЯ очень не хот

ломать, перепотому что вназад, то я горит огне

у него чтресно. Эрядом, атакое, чтнулся, то

проблемыЗаместител

врет? Я верю,в большой струк

«бояре» замыкают

Когда вы как лиУ. Г.: Конечно, когдостигну уровня свприносишь добавлсамом деле терятьняли решение о пртогдашний ее диреи он как менеджержем добавить этоми технологии принзначительно большуходить нужно на другом, ведь жизнС возрастом это почто появилось доста потому, что начи

геслуЭп

Урфан Гулиев: «В команду должны входить люди, способные принимать решения, но она также должна быть открытой к мнениям со стороны»

М.

Гав

ри

ло

в «

&»

.

32


Как вы оцениваете наличие управляемых конфликтов в команде?У. Г.: Ведь уже давно сказано, поступай с другими так, как хотел бы, чтобы поступали с тобой. До Асновы я работал в одной уважаемой орга-низации, где конфликты активно культивировались. Я сам был объек-том манипулирования конфликтологов и не хотел бы оказаться в этой роли опять. А если мне некомфортно в такой ситуации, то почему дру-гим должно быть хорошо? Многие сейчас буквально живут на работе, и только конфликтов тут, пусть и управляемых, не хватает.

Я считаю, что конфликты возникают на почве личного неприятия. Если люди нормально общаются и могут договориться, то до конфликта просто не доходит, какими острыми ни были бы споры.

М. А.: Скажу немного о другом. Производственные конфликты всегда существуют. Конфликтность, дуальность находятся в основе нашего мира. Это движущая сила. Но согласен с тем, что культивиро-вать их не нужно. Хотя есть такие технологии, которые позволяют быстро встряхнуть организацию, спровоцировав конфликт. Я как-то раз попробовал – получилось не очень, и не уверен, что когда-либо повторю подобный опыт.

Мне интересно, когда вокруг меня работают разные люди, что неизбежно приводит к столкновению

взглядов. Я называю это творческими конфликтами, в которых часто рождается новое.

Что сплачивает команду? Лояльность по отношению к лидеру или разделяемое всеми понимание целей и ценностей?М. А.: Конечно, приятно, когда тебя любят. Но я считаю, что единство целей сплачивает. Лояльность же – это производная от единства целей.

У. Г.: Действительно, единство целей очень важно. Но они могут быть в разных плоскостях. Единство может быть или не быть и в том, над созданием какой компании мы работаем. Я убе-дился, что для того, чтобы стать командой, люди, во-первых, долж-ны уметь общаться между собой и слышать других, а во-вторых, уметь признавать свои ошибки.

М. А.: Для меня еще очень важен такой элемент, как доверие. Оно порождает нравственность. Если ты знаешь, что человек тебе доверил-ся, открыл какое-то слабое место, то его нельзя предать, я буду его под-держивать. Доверие продуцирует много других важных вещей в компа-нии. Доверяя, мы легче прощаем друг другу ошибки.

Можно ли повысить эффективность команды при помощи консультантов?У. Г.: На этапе становления компании у нас был тренинг «Лидер и его команда». Что нам только не приходилось делать в течение этих пяти дней. Но в конечном итоге практически никто из участников тренинга в компании не остался. На мой взгляд, консультанты не могут сделать все. Они могут дать толчок, а дальше все зависит от команды, которая сама должна понять, что и почему происходит. Никакие семинары и откровенные беседы, какими приятными они ни были бы, ничего не изменят в модели взаимодействия компании. Нужна работа с приня-тием решений в реальных условиях.

М. А.: Из своего опыта я могу добавить, что в работе с консультанта-ми главное – правильно формировать свои ожидания. Никто тебя ничему не научит и не решит за тебя твои проблемы. Польза от хоро-шего консультанта в том, что он выводит на размышления. Когда-то мы приглашали именитых зарубежных консультантов, они нам разра-ботали целевую структуру компании. Но в итоге мы сделали все наобо-рот, получив толчок, которого хватило для развития на протяжении нескольких лет. Однако именно несогласие с консультантами иниции-ровало в компании ожесточенные дебаты, которые закончились кон-структивным результатом.

нфликтов

к, как хотел бы, ой уважаемой орга-. Я сам был объек-

ы оказаться в этой ии, то почему дру-живут на работе,

ватает.ичного неприятия.

ся, то до конфликта ры.ные конфликтыаходятся в основе ем, что культивиро-орые позволяютонфликт. Я как-то, что когда-либо

азные

ами,

ошениюцелей

аю, что зводная от

ажно. Но онит быть или не работаем. Я убе-, во-первых, долж-

их, а во-вторых,

как доверие. Оноловек тебе доверил-

дать, я буду его под-ных вещей в компа-

и.

ы при помощи

енинг «Лидер и еготечение этих пяти астников тренинга ы не могут сделать

т команды, которая акие семинары

были бы, ничего не на работа с приня-

боте с консультанта-ия. Никто тебя

Максим Агеев: «Я не верю, что возможна

ситуация, когда лидер горит огнем, а компания в это время

затухает»

33


Каким должно быть сочетание форма-лизма и неформальных отношений в командной работе?У. Г.: Я сказал бы, что у нас полностью нефор-мальная компания. Нет должностных инструкций, жесткого разграничения полно-мочий и обязанностей. Но нет и бесхозных вопросов. Мы коллегиально решаем большин-ство из них, в том числе и вопросы ответ-ственности за конкретные проекты. Сейчас мне легко отстаивать такую модель управле-ния, поскольку она показала свою жизнеспо-собность в нынешних непростых услови-ях. Возможно, она не самая эффек-тивная по критерию скорости при-нятия решений, приходится много говорить, убеждать, но в итоге решения более выверен-ные. Конечно, я говорю о модели принятия решений на уровне руководства бизнесами, ниже все про-исходит более традиционно.

Консультанты выделяют от семи до девяти ролей, которые должны быть в команде. На ваш взгляд, есть ли среди них такие, которые в нынеш-ней ситуации являются главными?У. Г.: Сегодня я хотел бы иметь как можно больше «генераторов». Рынок полностью неопределенный, все заня-ты тем, что пытаются не утонуть и под-готовиться к худшему. И никто не знает, каким рынок будет послезавтра, через три-пять лет. И что нужно делать уже сейчас, чтобы быть готовым к конкурентной борьбе. «Генераторы» могли бы в этом помочь. Сейчас же полно скептиков («будет еще хуже») и аналитиков («мы же говорили!»). Я не скажу, что мы целенаправленно ищем таких людей, но если встретим, то обязательно узнаем. Ну а «доводчики» востребованы всегда.

М. А.: Я не могу выделить одной такой роли. При создании в компании добавленной стоимости все они важны.

Не бывает плюсов без минусов. Есть свои риски и в команд-ном управлении. Консультанты обычно называют два: совла-дение информацией и угроза статусу лидера. Что вы думаете по этому поводу?М. А.: Возможно, мои убеждения идут вразрез с требованиями инфор-мационной безопасности, которые гласят, что нужно разрезать инфор-мацию на куски, чтобы никто не владел целостной картиной. Со вре-менем я убедился, что очень много доступной информации внутри компании ничему не угрожает. Если человек захочет украсть, он это сделает. Поэтому важно сделать так, чтобы ему не хотелось воровать. А чем больше сотрудников владеют общей картиной, тем лучше для компании. Ты поднимаешь рядовой персонал до своего горизонта. В своей компании мы ввели ежеквартальные общие собрания, благо она небольшая, где я рассказываю, как мы выполнили план, что у нас плохо, кто лидеры и проч. И людям это очень нравится.

А по поводу лидера… Я не боюсь, что у меня перехватят власть, так как не очень то она мне и нужна. Если ты понимаешь, что кто-то может делать лучше тебя, то надо отойти, потому что все равно за спиной будут ходить разговоры о твоей слабости.

У. Г.: Наверное, вы уже поняли, что понятие статуса лидера в куль-туре нашей компании вообще неактуально. Что же касается информа-

ции, то еще в 2004 г. мы реализовали идею открытых совещаний. В корпоративной сети размещалась информация о всех планирую-щихся совещаниях. Любой сотрудник, которо-му тема казалась интересной, мог на него прийти. Но через несколько месяцев мы осо-знали, что работники офиса только тем и занимаются, что ходят по совещаниям, поэ-тому подобную практику прекратили (улыба-ется). Однако эта история показывает наше отношение к информации. С одной стороны,

если человек уже работает в компании, наше доверие к нему высоко. А с дру-

гой, если уж кто захочет вынести информацию, он всегда найдет способ, как это сделать. Мы почти все сидим в открытом офисе, который не напичкан

камерами слежения. Хотя я знаю, что в этом отношении наша компа-ния отличается от многих. Чем боль-ше компания открыта, тем меньше секретов, которые могут нанести ей серьезный вред. У нас и финансы прозрачны. А бизнес-идеи довольно просты, в них нет особых ноу-хау, есть только воля и желание вопло-тить. Кто может сделать это, и сам сделает, а кто не может – никакие секреты не помогут.

Как вы считаете, придал ли нынешний кризис значимости

жестким методам управления?У. Г.: Мне кажется, что часто жесткость методов путают с принятием непопулярных решений. Что же касается собственно жест-кости, то, я думаю, что многие собственники, которые в последнее время отошли от руко-водства, наконец дождались, когда эту жест-кость можно обосновать, и прямо-таки ворвались в офисы с ножом в руке (улыбает-

ся). Все исходит от людей: если у них нет тяги к таким методам, то даже в условиях кризиса жесткость не является необходимостью.

М. А.: Для меня одним из качеств профессионального менеджера является умение и готовность браться за неприятную работу. Жесткость я не отношу к стилю управления, который может быть командным или делегирующим. А дисциплина и жесткость – это вообще мало связанные понятия. Мне важно, чтобы меня не боя-лись, а уважали.

Насколько лидер должен опережать свою команду?У. Г.: Отрываться нельзя, иначе можешь оказаться в ситуации, когда тебя перестанут понимать. Но сохранять дистанцию за счет сокращения своих амбиций или подтягивания команды? Мне ближе второе. А те, кто не подтягивается, так или иначе отсекают-ся сами. Они не обязательно уходят из компании, но перестают быть частью управленческого ядра.

М. А.: В литературе хорошо описано такое понятие, как «одино-чество лидера». Я его в полной мере ощутил, когда впервые стал первым лицом в компании – странное ощущение, когда спросить некого. Это плата за лидерство. Есть решения, которые должен принять только лидер, какая сильная команда ни была бы рядом с ним. Если же руководитель пытается скрыться за коллегиально-стью, то, как правило, его авторитет в коллективе невысок. Да и в бизнес-среде у него «нулевая» репутация – сидит, начисляет зар-плату, по телевизору выступает, но – не игрок. &

ание форма-ношений

олностью нефор-ностных ничения полно-т и бесхозных ешаем большин-росы ответ-оекты. Сейчас одель управле-вою жизнеспо-

тых услови-ффек-

при-

н-ели

все про-

т семи до жны бытьсть ли нынеш-вными?ть какРынок

все заня-нуть и под-то не знает, ра, через три-уже сейчас,

рентной борьбе. м помочь.будет еще хуже») ли!»). Я не скажу, ем таких людей,

ции, то еще в 200открытых совещразмещалась инщихся совещаниму тема казаласьприйти. Но черезнали, что работи занимаются, чтому подобную пется). Однако этяотношение к ин

если человек унаше дове

гой, инфспопочофи

камечто в этния отлше компсекретовсерьезнпрозрапростыесть тотить. Ксделаесекрет

Как вынынеш

жесткимУ. Г.: Мне кажеметодов путаютрешений. Что жкости, то, я думакоторые в последводства, наконецкость можно обоМ

. Га

вр

ил

ов

«&

».

34


Предоставление неоправданных скидок – «горькое лекарство», от приема которого нужно как можно скорее отказаться.

ТОРМОЖЕНИЕ СО СКИДКОЙ

ПРЕДОСТАВЛЕНИЕ потребителям различных скидок продолжает оставаться повсеместной практи-кой для украинского авторынка. Но она несет с собой риски как для

отдельных компаний, так и рынка в целом. С этого мы начали разговор с Александром Подолянко, руководителем отдела маркетин-га и планирования продукции Хонда Украина.

Качество всегда стоит денег, поэтому существует вероятность того, что снижение цены окажет негативное влияние на покупа-телей. У них может создаться ложное впе-чатление, что до кризиса производители продавали автомобили по завышенным ценам, и в дальнейшем не будут гореть жела-нием покупать их без скидки. Этот фактор влияет на дальнейший спрос, прибыль ком-паний и развитие сектора в целом. Кроме того, существующие клиенты начинают задумываться о том, что они были обмануты производителями и дилерами, поскольку приобрели свои машины по «завышенным» ценам и в дальнейшем не смогут продать их по приемлемой цене на фоне падения стои-мости новых автомобилей.

Не нужно забывать, что прибыль, кото-рую получает производитель, инвестируется в развитие технологий, конструкторской и производственной баз, а прибыль дилеров – в инфраструктуру и качество обслужива-ния. Если нет дохода, то нет ресурсов для дальнейшего движения.

Что вы предпринимаете для того, чтобы минимизировать для себя эти риски?

Наша компания предпочитает избегать практики неоправданных скидок, чтобы сохранить лояльность существующих кли-ентов. Мы делаем выгодные предложения потребителям на автомобили предыдущих годов выпуска, что всегда было актуальным при условии наличия соответствующих запасов. Безусловно, это означает опреде-ленные ограничения – по сроку действия, ассортименту, количеству. Хочу еще раз подчеркнуть, что мы всегда стараемся опре-делить перспективу, поэтому наши дей-ствия по распродаже направлены на опти-мизацию складских запасов, а не на возврат денег любой ценой.

Как за последнее время вы изменили принципы и практику работы с дилерами?Невзирая на кризис, мы продолжаем рас-ширять дилерскую сеть: с начала 2009 г. открыли восемь дилерских центров в раз-ных регионах Украины. Не прекращаем совершенствовать качество обслуживания. Инвестируем и будем продолжать инвести-ровать в развитие дилерских центров: в наших планах иметь дилеров в каждом областном центре, расширение продукто-вой линейки и совершенствование комму-никационной инфраструктуры, связываю-щей Honda с дилерами.

Как изменились ваши отношения с мате-ринской компанией? Перемены еще будут?Украина для Honda Motor – страна больших возможностей, поэтому она готова инвести-ровать в украинский рынок и делать все

возможное, чтобы мы в полной мере вос-пользовались потенциалом рынка для раз-вития бренда Honda. Все мы понимаем, что когда мировые финансовые системы опра-вятся от кризиса, Украина опять может стать одним из важнейших рынков Европы. Поэтому не пребываем в ожидании измене-ний, а продолжаем работать над развитием бренда.

На российском рынке поставщики япон-ских авто, кроме всего прочего, страда-ют от резко выросшего курса иены по отношению к рублю. Сказывается ли этот фактор на украинском рынке?Безусловно, выросший курс иены влияет на украинский рынок, но не напрямую. Расчетной единицей за автомобили для нас в Украине является доллар, поэтому колеба-ния курса иены мы ощущаем через ее изме-нения по отношению к американской валюте.

В салоны начинают поступать автомоби-ли 2010 г., а на складах еще пылятся экземпляры 2008-го. Усложняет ли это выстраивание ценовой политики?Автомобилей 2008 г. в стране уже очень мало, поскольку большая их часть распро-дана как нами, так и другими импортерами. Что касается цены, то, конечно, акционные цены на автомобили 2008 г. повлияли на потребительские настроения, о чем я гово-рил выше. Клиентам нужно понять, что цены со скидками не являются регулярны-ми, период акций прошел. Пока этого не произойдет, нам будет сложно вернуться к рентабельным для бизнеса прайсам.

Спад продаж приводит к сокращению числа машин, обслуживаемых по гаран-тии. Как дилеры могут это компенсировать?Спад продаж повлиял не только на количе-ство автомобилей, обслуживающихся по гарантии, но и на общее число новых машин, которые обслуживаются согласно графикам регламентных работ. Компенсировать этот спад на сервисных станциях дилеры могут только за счет при-влечения на постгарантийное обслужива-ние новых клиентов. Поэтому они работают над разработкой и предложением привлека-тельных программ лояльности и скидок на сервисное обслуживание для существую-щих владельцев автомобилей Honda, чтобы привлечь их с нефирменных или «гараж-ных» СТО.

36


компании и люди подходы

Александр Подолянко: «Мы всегда стараемся определить перспективу, поэтому наши действия по распродаже направлены на оптимизацию складских запасов, а не на возврат денег любой ценой».

Пр

ед

ос

тав

ле

но

дл

я «

&»

.

Виробник: ДП «Дрінкс Україна»Ексклюзивний дистриб’ютор в Україні:ДП “Пілснер Україна”.Тел.: (044) 492-86-17 (18)

::

В ТО время как большинство тур-операторов рассчитывают зара-ботать этой зимой, Яна призна-ет, что в нынешнем году поток клиентов на Новый год у нее

будет значительно меньше, нежели в прошлом. И причиной тому стал не только кризис. Отдых клиентов данной турфирмы не всегда зависит сугубо от глобальных тенденций. Она работает в сегменте индивидуального туризма, и основная часть ее клиентов – полити-ческая и бизнес-элита. Эти люди также понесли убытки в результате кризиса, но от отдыха на дорогих курортах не отказалась – просто вместо четырех-пяти поездок в год в нынешнем году съездили в отпуск всего два-три раза. А от рождественских каникул многие из них откажутся ввиду предвыборной гонки. «Сейчас мы готовим специальный пакет предложений на февраль-март, когда окончательно закончится период выборов и основная часть наших клиен-тов отправится отдыхать», – рассказыва-ет Тамара Опанасенко, заместитель генерального директора Яны.

ДВОЙНОЕ РАСПУТЬЕЗа пятнадцать лет работы на рынке Украины Яна на пути своего развития испытала несколько переломных момен-тов. В 1994-м, когда она только образо-валась, рынка туризма как такового еще не было. Единственным востребован-ным направлением деятельности, кото-

рым и стала заниматься компания, были бизнес-туры, суть которых заклю-чалась в перевозках челноков в Арабские Эмираты. На рубеже тысяче-летий, когда начал формироваться спрос на курортные услуги, руководство решило резко перепрофилировать тур-фирму. Тамара Опанасенко: «Мы опреде-лили для себя новое направление дея-тельности и прекратили развиваться по старому сценарию, несмотря на то что услуги, от предоставления которых отказались, еще были востребованными».

Арабские Эмираты – одно из первых курортных направлений, которое наря-ду с Египтом и Турцией начало разви-ваться в Украине. Входя в новый сег-мент, компания имела багаж знаний, необходимых для качественной работы в нем. За шесть лет на рынке Эмиратов Яна наладила деловые отношения с большим количеством партнеров, поэ-тому могла обеспечить клиентов широ-ким спектром предложений. Но отдых в Дубаи среди украинцев на тот момент могли позволить себе лишь достаточно обеспеченные люди. Этот факт и опреде-лил дальнейшее развитие компании в продаже турпродукта премиум-сегмента. Чтобы разнообразить отдых клиентов и сделать свое предложение максимально привлекательным на фоне других, Яна начала не только продавать путевки на курорты, но и планировать индивидуальные туры. Для этого был создан специальный отдел по разработ-

ке нестандартных туристических про-грамм и маршрутов.

Открывая для себя новые страны, Яна постепенно присоединила к первона-чальному направлению деятельности и сегмент массового туризма. На тот момент это направление казалось слиш-ком прибыльным, чтобы им не занимать-ся, тем более что на новом поприще дела компании быстро пошли в гору. Развивая турецкое и египетское направления в течение всего лишь одного года, в 2002 г. компания уже отправляла на курорты этих стран в сезон еженедельно по два-три рейса (по 160 пассажиров) и обзавелась филиалами в областных центрах страны. Однако стремительный рост сегмента и приличный доход от него не помешали ей отказаться от развития этого направления. «Массовый туризм накрывал нас как цунами, – вспоминает Т. Опанасенко. – Развитие в этом направ-лении означало выполнение чисто меха-нической работы. Но от работы хотелось получать удовольствие».

Невозможность применить творче-ский подход к работе стала не един-ственной заботой компании. Менеджеры заметили, что клиенты разного уровня некомфортно чувствуют себя в присут-ствии друг друга. Постепенно возраста-ла вероятность потери «высших» клиен-тов, поэтому перед владельцами бизнеса опять встал вопрос о выборе дальней-шей специализации. В результате побе-дила стратегия развития индивидуаль-ного туризма. Позже отказались и от

Отказавшись в начале 2000-х от работы в сегменте массового туризма, сегодня Яна оказалась более подготовленной к новым рыночным условиям.

СЕРВИС РУЧНОЙ ВЫДЕЛКИ

В начале этого года Всемирная туристическая организация (WTO) впервые за много лет констатировала уменьшение туристического потока. Максимальное уменьшение пришлось на первые месяцы 2009 г. и составило 8-10% (по сравнению с аналогичным периодом минувшего года). По предварительным прогнозам WTO, к концу 2009 г. этот показатель будет равен 4-6%.Одной из немногих стран, которые вопреки глобальной тенденции отмечали рост потока туристов в этом году, была Турция. Всего с начала года страну посетило более 21,8 млн. человек. Рост туристического потока по сравнению с аналогичным периодом 2008 г. составил 1,47%. Увеличение произошло

благодаря росту популярности курортов у жителей европейских стран и Ирана. Помимо этого, в сентябре впервые с начала текущего года восстановился и даже превысил прошлогодние показатели туристический поток из России. Что же касается потока из Украины, то в сентябре 2009 г. его падение по сравнению с аналогичным периодом 2008 г. составляло 22%.Число туристов из стран Европы и СНГ, посетивших ОАЭ в 2009 г., снизилась на 25%. При этом на 100% увеличился поток из арабских стран. Нынешний год для Дубаи также характерен значительным падением цен на услуги гостиниц, чему способствовал не только

кризис, но и открытие большого количества новых отелей на побережье эмирата.Если говорить о европейских курортах, то следует отметить существенное снижение доходов отелей люкс-класса, расположенных на Лазурном берегу Франции. Но в целом большинство французских горнолыжных и пляжных курортов сохранили докризисный уровень наполняемости за счет внутреннего туризма. Французы, ранее предпочитавшие отдыхать на других континентах, с целью экономии выбирают солнечный берег своей страны. Примерно такая же ситуация сложилась в Испании. Выездной туризм в этой стране снизился на 30%.

Поток украинских туристов продолжает падать

38


компании и люди подходы

филиалов в регионах. 80% продаж инди-видуальных туров до сих пор произво-дятся в Киеве, поэтому отпала потреб-ность содержать офисы в областных центрах. Продажи за пределами столи-цы были делегированы агентствам-партнерам.

Несмотря на наличие менеджеров по туризму и их ассистентов, руководитель компании лично ведет около 10% зака-зов. Это те клиенты, которые зачастую нуждаются в особой конфиденциально-сти и внимательности.

ИНДИВИДУАЛЬНЫЙ МАРКЕТИНГТри года назад руководство компании отказалось от участия в отраслевых выставках. Анализ показывал, что с точки зрения маркетинга такая актив-ность не приносит желаемых дивиден-дов. Предложения и программы индиви-дуального туризма гораздо эффективнее было обсуждать с партнерами не на шум-ном мероприятии, а в тихом комфортном офисе. «Наш сегмент рынка уже сформи-ровался, лидеры о себе уже давно заяви-ли. У нас есть хорошие партнеры во мно-

гих странах мира, поэтому участие в выставках уже не оказывает большого влияния на развитие компании», – объяс-няет Тамара Опанасенко. Еще одним нестандартным решением стал отказ от рекламы в отраслевых и рекламных изданиях. Рекламную стратегию руко-водство планирует, основываясь исклю-чительно на собственных наблюдениях. «Я всегда спрашиваю у клиентов, какую прессу они читают. Обращаю внимание на издания, которые лежат у них на рабочих столах в офисе, и на основании этого принимаю решение о размещении рекламы», – рассказывает заместитель генерального директора.

В начале 2008 г. руководство пришло к выводу, что компания достигла макси-

мально возможного уровня развития в сегменте индивидуального туризма. Дальнейшая работа предвещала лишь оттачивание уже наработанного опыта. Но скучать не позволил глобальный кри-зис, нарушивший привычные схемы работы, в частности, с отелями. Для адаптации пришлось проявлять креатив-ность. Однако и этот период подходит к концу. И поскольку в ближайшее время владельцы бизнеса не намерены инве-стировать в развитие новых направле-ний, компании вновь придется стол-кнуться с проблемой застоя в развитии. Правда, на сей раз лишь с помощью оче-редных порций креатива проблема стаг-нации уже вряд ли решится. &

——— Ирина Лепкина


39

Тренды будущего

Опросив ведущих операторов мирового рынка туризма, интернет-ресурс Travel Daily News International наметил основные тренды отрасли на следующие 30 лет. Так, наиболее популярными сегментами рынка, к которым сейчас относятся пляжные и экскурсионные туры, в следующих десятилетиях станут спортивный и «зеленый» туризм, а также круизы и подводные путешествия. При этом круто изменит ход своего развития и гостиничный бизнес: нынешним фешенебельным отелям составят конкуренцию передвижные гостиницы быстрой сборки. Из негативных проявлений прогнозируются громкие банкротства мировых туроператоров и консолидация рынка. Вырастет также уровень конкуренции между операторами.

Клиенты разного уровня некомфортно чувствовали себя в присутствии друг друга

isto

ck

ph

oto

.

Ожидая оздоровления экономики, поставщик архитектурных решений из алюминия продолжает вкладывать в свое развитие на украинском рынке.

СВЕТЛЫЙ ПРОФИЛЬ

ДЛЯ ЧЕЛОВЕКА, руководящего экспансией крупного европей-ского поставщика архитектур-ных решений из алюминия, Франк Гудман выглядит на удивление миролюбиво. На

вопрос о том, каким должен быть настрой менеджера, 18 лет занимающегося экс-пансией и развитием компании на раз-личных рынках, экспорт-директор Reynaers Aluminium (Бельгия) ответил: «Нужно вдохновение», правда, перечислив перед этим традиционные «уверенность в победе», «самомотивацию» и «энтузиазм». Так же легко он говорит и о стратегии развития компании, история которой насчитывает более 40 лет: «У нас все очень просто и понятно».

ДЖЕНТЛЬМЕНСКОЕ ПРЕДЛОЖЕНИЕНе отвлекаясь от принципа простоты, историю географического развития ком-пании можно сравнить с расходящимися по воде кругами. Точкой старта, есте-ственно, была Бельгия. Затем компания круг за кругом осваивала сначала рынки ближайших стран, а затем все более отда-ленных. Сейчас в планах поставщика числится выход на рынки стран Next Eleven (Бангладеш, Египет, Индонезия, Иран, Мексика, Нигерия, Пакистан, Филиппины, Южная Корея, Турция и Вьетнам). Осваивая новый рынок, ком-пания ставит перед собой амбициозные цели: войти в тройку крупнейших постав-щиков архитектурных решений из алю-миния и занять на рынке долю как мини-мум 10%. И все это в течение первых трех лет работы в стране.

К принятию решения о выходе на тот или иной рынок подход довольно прагма-тичный: во внимание принимается вели-чина и потенциал роста ВВП страны. Дополнительным плюсом является нали-чие на территории государства нефти. «Если есть нефть, следовательно, страна перспективна для инвестирования. Также мы оцениваем среднюю стоимость арен-ды коммерческой недвижимости. Если стоимость высокая, инвесторы будут вкладывать деньги в премиальные кон-струкции для строительства, а это уже перспективы для нашего сегмента. Еще одним ориентиром служит средняя стои-мость проживания в стандартном номере гостиницы. Если цена высокая, значит, застройщикам выгодно инвестировать

в премиальные архитектурные конструк-ции из алюминия. Эти правила, в прин-ципе, стандартны для выхода на любой рынок», – рассказывает Ф. Гудман.

Чем дальше в своей экспансии компа-ния отдаляется от Бельгии, тем более кла-стерной становится ее работа. В каждом намеченном для себя регионе производи-тель инвестирует в создание логистиче-ского терминала, обслуживающего всю территорию кластера-региона, относяще-гося к нему. К примеру, логистический центр региона СНГ находится в Украине. Но если вернуться к истории, то до распада СССР европейский произво-дитель даже не смотрел в сторону этого рынка. Компании в тот момент было сложно предположить, что на нем суще-ствует спрос на их конструкции. Возможно, тогда его действительно не было. Историю о том, как Reynaers Aluminium обратил внимание на украин-ский рынок, Франк Гудман рассказывает с улыбкой: «Ситуация была, как в анекдо-те. Но, уверяю вас, это правда. В офис нашей фирмы приехал человек из постсо-ветского пространства и предложил бар-тер: вагон свинины на вагон алюминие-вых профилей. Мы, конечно, тогда на такой обмен не пошли, но взяли на замет-ку, что спрос в этих странах все же есть».

ЭВОЛЮЦИЯ АРГУМЕНТОВПоначалу компании было непросто рабо-тать в Украине. Отечественный рынок был наводнен профилями турецкого производ-ства, конкурировать с которыми приходи-лось на идейном уровне. То есть переубеж-дать клиентов не просто перейти к исполь-зованию продукции Reynaers Aluminium, а вообще к продукции европейских произ-водителей. Франк Гудман: «Однажды нам все-таки удалось переубедить некую укра-инскую компанию с широкой клиентской базой перейти на работу с бельгийскими архитектурными профилями из алюми-ния. Свою аргументацию мы строили на технических характеристиках продукции, потому что по цене выигрывали как раз турецкие системы. Во-первых, в Турции климат не такой, как в Украине, что накладывает отпечаток на производимую там продукцию: она не очень приспособле-на к локальным требованиям. Да и здания в Украине уже тогда строились со сложной архитектурой, а турецкие профили были в основном базовыми, простыми, в их ассортименте даже отсутствовали фасад-ные системы. Большинство украинских заказчиков хорошо подкованы в инженер-ных вопросах, поэтому с ними было несложно вести переговоры. В качестве дополнительного преимущества работы

ww

w.b

isb

eu

rs.b

e

40


компании и люди маркетинг

с нами мы предложили обучение их специ-алистов. Вот после таких аргументов и подписали соглашение с той организа-цией, а на следующее утро, образно гово-ря, мы проснулись с сотнями клиентов».

Это было тогда. Сейчас украинские потребители хорошо знакомы с бельгий-ской продукцией, и перед компанией стоят другие цели. Пока основным сег-ментом, на котором сконцентрировался поставщик, является коммерческое стро-ительство, но в перспективе компания рассчитывает выйти и в частный сег-мент. Что касается стратегии, то откла-дывать в долгий ящик инвестирование в развитие на рынке организация также не стала. Так, только в логистический центр, речь о котором шла выше, было вложено около €7 млн. И если стратегиче-ское решение о его строительстве было принято задолго до наступления кризиса, то свои намерения головной офис под-твердил в начале этого года. Такое реше-ние в компании поясняют тем, что рано или поздно все заканчивается, в том числе и рецессия, и к тому моменту, когда украинская экономика восстановится, поставщику нужно быть во всеоружии. Ф. Гудман: «Кризис для нас – время воз-можности инвестировать в страну. Когда рынок восстановится, мы запрыгнем

в поезд и поедем далеко вперед, тогда как наши конкуренты, приостановившие инвестирование, будут начинать все с начала».

Пока, не изменяя своим планам экспан-сии в регионе, компания, чтобы обеспе-чить прибыльную работу строящегося центра, активизировалась на соседних с Украиной рынках Беларуси и Молдовы. Нельзя сказать, что спрос в этих странах совсем не пострадал от кризиса, но до этого года Reynaers Aluminium не прилагал особых усилий к работе на их рынках. В случае если с окончанием кризиса загрузка логистического центра возрастет, то в компании говорят о готовности его

расширять – территория позволяет. Окупить проект инвестор рассчитывает не ранее, чем через пять лет, а в ближайших планах – окончательно завершить строи-тельство центра и открыть цех по покраске алюминиевых конструкций. К слову, ранее ни на одном рынке компания покраской конструкций не занималась. Подобная работа, как правило, отдавалась субпо-дрядчикам. «Для нас это позитивный опыт вертикальной интеграции. Никто из кон-курентов до нас такого не делал», – поясня-ет Франк Гудман. Хотя, возможно, компа-нии просто не удалось найти достойного подрядчика. &

——— Анна Алексеева


41

Справка из семейного архива

Семейный бизнес Reynaers был основан в 1965 г. в Бельгии, и на сегодняшний день компания является одним из старейших разработчиков и поставщиков архитектурных алюминиевых систем для строительства. Имеет около 30 представительств по всему миру. Специализируется на оконных, дверных, фасадных, раздвижных, солнцезащитных системах, системах для остекления крыш, встраиваемых вентиляционных системах; решениях для оранжерей, зимних садов и проч.В Украине Reynaers Aluminium ежегодно наращивает объем импортируемой продукции. Так, в 2008 г. по сравнению с 2007-м объем завозимого алюминиевого профиля вырос на 9% (до 983 т). По данным самой компании, ее доля на рынке нашей страны в прошлом году составляла около 13%.

AF

P

С Т Р А Н И Ц Ы И З

42


На склоне холма над храмом Син Тян Конг в северной части Тайбэя за низким дере-вянным столом, украшенным орнамен-том, сидит Джонни Ши (Jonney Shih). Одетый в темно-серый костюм, белую рубашку и серебристый галстук с ягуара-ми, 57-летний топ-менеджер весело отма-хивается от трех своих подчиненных с зон-тиками, тщетно пытающихся оградить его от палящего солнца и летающих вокруг грозных пчел. Но начинается фотосъемка для журнала, и Джонни, несмотря на зной, ничуть не вспотевший, уже спокойно сидит, полностью поглощенный игрой в сянци (китайские шахматы). «В буддизме нужно научиться понимать и принимать все, чтобы дать этому всему пройти сквозь вас, – говорит Ши. – Тогда вы сможете остановиться и начать мыслить ясно».

Оказывается, этот исполненный энер-гии предприниматель – почти примерный буддист. Почти, потому что буддисты во время медитаций не должны думать о тех-нологиях, а Ши как раз этим и занимается. Но амбиции этого человека в сочетании с инженерными навыками и врожденными деловыми инстинктами превращают его в самого лучшего менеджера технологиче-ской компании из тех, о которых вам никог-да не доводилось слышать. Он является председателем правления и крупнейшим акционером Asustek, конгломерата с обо-

ротом в $21 млрд., три года назад предста-вившего первый нетбук – портативный ПК с ограниченной функциональностью, кото-рый вызвал настоящую революцию в засто-явшейся компьютерной отрасли. Когда осенью 2007-го модель EeePC стоимостью $399 появилась в магазинах, соперники высмеяли ее, назвав маломощной игруш-кой. Но компания Asustek (коротко – Asus) продолжала продавать миллионы мини-ноутбуков и вскоре заняла пятое место на мировом рынке ПК.

Сегодня практически каждый произво-дитель компьютеров на планете, включая Dell, Hewlett-Packard и Toshiba (единствен-ное исключение – Apple), предлагает свою версию нетбука. Однако крупнейшим раз-работчиком этих устройств, занимающим 38% рынка, выступает еще одна тайвань-ская технологическая компания – Acer, которая, как выяснилось, является быв-шим работодателем Ши. Asus же, еще в начале 2009-го безраздельно владевший рынком, сегодня опустился на вторую строку с долей в 30%.

После создания продукта, за два года превратившегося в $10-миллиардный рынок, Ши должен стать инициатором еще одного прорыва, и понятно, что для реше-ния этой задачи он применит свой автор-ский, замешанный на буддизме, подход. «Большинство людей считают, что буддизм

БЕЗ САМОРЕКЛАМЫ. НЕЗАМЕТНО ДЛЯ ВСЕХ

ДЖОННИ ШИ СТАЛ ОДНИМ ИЗ ВЕДУЩИХ

РАЗРАБОТЧИКОВ ПК В МИРЕ.

С Т Р А Н И Ц Ы И З

43


ЧЕЛОВЕК,устроившийнетбукманию

Несколько лет назад конкуренты смеялись над Джонни Ши, председателем правления Asustek, и его ноутбуками размером с дамскую сумочку. Сейчас, когда проданы уже миллионы нетбуков, смеется Ши.

Майкл КОУПЛЕНД

dmorgun

Text Box

Полную версию статьи читайте в печатной версии журнала

ЛЮБОВЬ гусаров к углекислому газу – притча во языцех, но сегодня даже самые отчаянные из них вынуждены пересмотреть свои затраты на романтику. Скучная бух-галтерия вынудила многих оставить престижные пози-ции в Шампани и присмотреться к итальянскому регио-

ну Венето. Что это: тактическое отступление или речь идет об открытии новых вкусов? Чтобы составить собственное представле-ние, «&» вместе с винным экспертом Wine Bureau Виталием Ковачем сравнили два игристых напитка, произведенных двумя разными способами в авторитетных хозяйствах Франции и Италии.

Кризис сыграл на руку производителям просекко. Часть потребителей, которые перестали пить шампанское из-за высо-кой стоимости, открыли для себя новый игристый напиток, который раньше никто не принимал всерьез. Как вы охаракте-ризовали бы различия в аромате этих образцов?

Просекко оставляет более легкое и свежее впечатление. В шампанском же присутствует некая тяжеловатая основательность.Мне кажется, что этот фактор и станет причиной дальнейшего сокращения рынка для данного региона. Например, если бы сей-час передо мной стоял вопрос, что выпить, я предпочел бы про-секко. Мощный и концентрированный вкус шампанского уме-стен лишь для немногих случаев.

В аромате просекко ощущается зеленое яблоко, а в шампан-ском, по-моему, присутствуют тона сушеных фруктов.Это вполне закономерные ощущения. Раз уж для производства про-секко используют более свежий виноматериал, то его аромат будет состоять из свежих плодов. В аромате шампанского я нахожу запе-ченное яблоко с красной кожицей. Сушеные фрукты дали бы более сладкие тона. Разумеется, необходимо добавить, что шампанское – это всегда корочка ржаного хлеба во вкусе и аромате.

Хорошо, мы отметили, что просекко выигрывает в свеже-сти, но ведь иногда хочется выпить что-то более «увеси-стое». Мне кажется, было бы справедливо сказать несколь-ко слов в защиту шампанского.Надо понимать, что мы комментируем эти образцы, не учиты-вая кухню, а она является немаловажным фактором. Например, даже в сочетании с легким молодым сыром пекори-но из центральной части Италии просекко покажется безвкус-ным. А вот партнерство с немиллезимным шампанским будет идеальным. Если ваш любимый сыр – грана падано, то к нему стоит взять винтажное шампанское. Для ризотто с сыром или грибами подойдет шампанское, выдержанное на осадке мини-мум пять лет.

Кстати, пока мы с вами беседовали, температура в бокалах повышалась и шампанское становилось для меня все более интересным, в то время как просекко на его фоне стал казаться более простым.Напрашивается вывод: это просто разные продукты. Поэтому данные напитки, произведенные к тому же по разной техноло-гии, я не стал бы рассматривать в качестве прямых конкурентов.

Может быть, из-за того, что шампанское долгое время было своего рода монополистом в умах людей, оно очень часто занимало не свои ниши. А когда стали появляться напитки, лучше соответствующие некоторой ситуации, они стали отвоевывать у шампанского какие-то территории.Да, и одна из этих территорий – дискотеки и вечеринки. Если вы просто хотите наслаждаться вином и хорошей компанией, то, однозначно, ваш напиток – просекко. Если же собрались о чем-то поразмыслить или помечтать в уединении, то можно прибег-нуть к более сложному и дорогому шампанскому. &

——— Подготовил Виталий Ченский

В последнее время игристые конкуренты все сильнее теснят легендарное шампанское. Какую часть исконно французских владений готов занять итальянский просекко?

Борьба брютов

Фо

то:

Ви

тал

ий

Ко

ва

ч

46


вне офиса винный бутик Партнеррубрики

Champagne Brut Classic Deutz Производитель: Deutz (Франция).Терруар: Ay-Champagne AOC.Виноград: Шардоне – 1/3; Пино Нуар – 1/3; Пино Менье – 1/3.Производство: классический метод шампанизации (вторичная ферментация – в бутылке). Ассамбляж.Характеристики: алкоголь – 12%; сахар – 9,4 г/л.Стоимость: 455 грн.

Bosco di Gica Prosecco Brut Производитель: Adriano Adami (Италия).Терруар: Valdobbiadene Prosecco DOC.Виноград: Просекко 93-95%; Шардоне – 5-7%.Технология: метод Шарма (вторичная ферментация – в метал-лических резервуарах – акратофорах). Ассамбляж.Характеристики: алкоголь – 11%; сахар – 10 г/л.Стоимость: 162 грн.

ww

w.c

am

bri

dg

ec

on

su

lta

nts

.co

m]

ww

w.f

lick

r.c

om

.

ww

w.f

lick

r.c

om

.

НОУТБУК БЕЗ КЛАВИАТУРЫ

С БИНОКЛЕМ В КОМПЛЕКТЕ

Тем, кто перестал верить прогнозам погоды по телевизору, российская Электронные систе-мы Алкотел предостави-ла возможность узнавать о климатических условиях самостоятельно. Для этого элек-тронная рамка Texet TF-138 оснаще-на метеостанцией с двумя сенсора-ми, которые определяют температу-ру, атмосферное давление и относи-тельную влажность воздуха. Один из них крепится к корпусу устрой-ства, а второй – на улице. Данные с внешнего датчика на фоторамку передаются по радиоканалу, а информацию с внутреннего сенсо-ра можно просматривать в режиме календаря. Кроме того, устройство работает и по прямому назначению. Для отображения снимков преду-

смотрен восьмидюймовый дисплей с разрешением 800 x 600 точек, а для их хранения – внутренняя память на 2 Гб. Не забыли разработ-чики и о мультимедийной составля-ющей. Аппарат может воспроизво-дить файлы форматов MP3 и AVI, оснащен FM-приемником и 3,5-дюймовым разъемом для под-ключения наушников. В комплекте поставки можно будет найти антен-ну для радио и пульт ДУ. Весь ком-плект будет стоить около $150.

Приверженность европейцев к сохранению и популяризации своего куль-турного наследия восхищает: пока американцы переделывают театры под крытые парковки, в Великобритании придумали электронное устройство для их популяризации. Таковым станет переводчик AirScript, разработан-ный Cambridge Consultants. Принцип работы гаджета прост: во время спек-такля он получает по беспроводной связи перевод реплик артистов на одном из восьми предустановленных языков (включая русский) и отображает его в текстовом виде. Подсветка дисплея намеренно сделана черной, чтобы не отвлекать остальных зрителей. За синхронизацией перевода с происходя-щим на сцене следит находящийся в зале оператор. Одновременно в театре может работать до 200 таких переводчиков. &

——— Владимир Опанасенко

Пока в R&D-центре Apple кипит работа над интернет-планшетом, на суд общественности представлен уже целый ряд гаджетов для веб-серфинга, обладающих сенсорным дисплеем вместо клавиатуры. Важную роль в этом сыграло появление новых платформ и ОС, существенно упростивших задание разработ-чикам. Среди анонсированных новинок присутству-ют устройства различных размеров. К примеру, ком-пания Innovative Converged Devices представила аппарат Vega, который любители электроники смогут пощупать уже на январской выставке CES 2010. Он обладает 15-дюймовым сенсорным дисплеем с разре-шением 1366 x 768 точек и построен на базе новой энергоэффективной платформы nVidia Tegra с использованием чипа от ARM и процессоров для обработки мультимедиа. Несмотря на внушительный вес (1,3 кг), аппаратная начинка весьма скромная: объем оперативной памяти составит 512 Мб, а для хранения данных придется использовать карты MicroSD. Таким образом, планшет лучше всего подойдет для работы в Интернете и общения через IP, о чем говорит наличие 1,3-мегапиксельной каме-ры. Выйти в Сеть можно будет с помощью Wi-Fi, Bluetooth или опционального 3G-модуля.

Не менее интересной обещает стать разработка тайваньской Camangi под названием WebStation. Это планшетный компьютер с семидюймовым сенсор-ным дисплеем и весом менее 400 г. В основе планше-та процессор Marvell PXA303 с частотой 624 МГц и 128 Мб оперативной памяти, что обеспечивает работу на базе программной платформы Google Android v1.5. Из интересных опций можно отметить GPS-приемник, акселерометр, поддержку USB-клавиатуры и немалое количество предустановлен-ных программных инструментов. Для коммуникации с внешним миром в WebStation предусмотрен Wi-Fi, функции которого можно переложить на USB-модем. Хранить данные нужно на карте MicroSD. Стоимость этого гаджета составит примерно $400. Среди недо-статков обеих моделей – скромное время автономной работы, которое не превышает пяти часов при актив-ном использовании устройств.

Подобно обычным ноутбукам, планшеты будут оснащены широким спектром дисплеев – от 7 до 15 дюймов по диагонали.

По мнению разработчиков, устройство

повысит посещаемость британских театров и сделает спектакли понятными для иностранцев.

48


вне офиса IT-панорама

и-ть иях ого элек-

ПРОГНОЗПОГОДЫ НА ДОМУ

Российские производители

электроники решили конкурировать с китайскими

в сегменте домашних устройств, где размеры не столь важны.

КТО В ЕВРОПЕ ВСЕХ МИЛЕЕ?

АВТОМОБИЛЬКАК ШЕДЕВР ДИЗАЙНА30 ноября в рамках выставки в Майами (США – ключевой для Audi рынок) состоя-лась мировая премьера нового Audi A8. Флагман модельного ряда стал длиннее на 7,5 см, а колесная база увеличилась на 5 см. Двигателей пока три: турбодизель-

ная и бензиновая «восьмер-ки» 4,2 л и V6 3.0 TDI. Коробка передач – восьми-ступенчатый автомат. Привод передний или пол-ный. Но больше всего на презентации говорилось о полностью светодиодной оптике. Возможно, потому что она проходила при открытии дизайнерской выставки Design Miami.

Павильон Audi был ключевым экспонатом вернисажа The Art of Progress («Прогресс как искусство»), посвященного культурно-му и техническому прогрессу. Автомобиль был представлен в окружении двух экспо-зиций – работ из выставки Beg Borrow and Steal, принадлежащей коллекции Rubell Family Collection, и инсталляции The Light Light Тома Диксона из алюминия и свето-диодной подсветки.

Volkswagen Polo признан «Европейским автомобилем 2010 г.». Это стало известно после подведения итогов традиционного кон-курса Car of the Year (COTY). Впервые он был проведен в 1964 г., и сейчас его награда считается одной из наиболее престижных автомобильных наград в мире и самой авторитетной среди евро-пейских. В жюри входят 59 автомобильных журналистов из 23 европейских стран (включая двух представителей от России, но без Украины). Оцениваются машины, поступившие в прода-жу минимум на пяти европейских рынках. Годовой объем произ-водства каждой модели должен быть не менее 5 тыс. штук. Лучший автомобиль отбирается в несколько этапов. В этом году по итогам четвертьфинала были отобраны 34 машины. По результатам полуфинала названы семь финалистов. В финале каждый член жюри располагал 25 баллами, которые он мог рас-пределить между пятью моделями.

Polo оказался лучшим по соотношению цена/качество и по совершенству техники. Кроме того, экспертам понравились рациональные усовершенствования вроде двойного сцепления и идеальные размеры. На втором месте стоит Toyota iQ, среди ее достоинств – высочайшая маневренность, экономичность и соб-ственно размеры. Но те же размеры (машину иногда называют скорее гаджетом, чем автомобилем) и высокая цена не дали ему возможности победить.

Volkswagen стал победителем COTY впервые за 18 лет: последний раз его продукт признавали лучшей машиной 1992 г., и это был Golf. В прошлом году Golf шестого поколения был тре-тьим. В Западной Европе по итогам октября Polo занял восьмое место среди самых продаваемых моделей (25249 автомобилей), на первом месте – тот же Golf.

Предыдущие победители COTY: 2009 г. – Opel Insignia; 2008 г. – Fiat 500; 2007 г. – Ford S-max.

50


вне офиса автопанорама

«МАЛЫШИ» В ЛИДЕРАХФиналисты конкурса Car of the Year – 2010

Место АвтомобильКоличество

баллов

1 VW Polo 347

2 Toyota iQ 337

3 Opel Astra 221

4 Skoda Yeti 158

5 Mercedes E-class 155

6 Peugeot 3008 144

7 Citroen C3 Picasso 113

ca

rde

sig

n.r

u

Date post:	13-Mar-2016
Category:	Documents
Upload:	companion-companion
View:	219 times
Download:	0 times

Companon #49

Documents