COURS DE STRATEGIE MARKETINGd1n7iqsz6ob2ad.cloudfront.net/document/pdf/537e2f92cbe93.pdf ·...

COURS DE STRATEGIE MARKETING

z

MARKSTRAT 2 1


CHAPITRE 1

POURQUOI UNE SIMULATION ?

L

e but d'une simulation est en général de tester les différentes actionssans courir le risque d'une mise en œuvre réelle.

L'utilisation de la simulation nécessite un modèle qui représente unesimplification de la réalité.

Bien que les modèles puissent être exprimés sous diverses formes :physiques, graphiques ou verbales, ils sont fréquemment représentés pardes relations mathématiques.

La structure du modèle, c'est-à-dire les équations mathématiquesutilisées, et les valeurs des paramètres sont définies à partir de donnéesobtenues dans le domaine considéré.

Le nombre infini de variables reliées entre elles dans une situationsociale ou commerciale ne peuvent pas (même lorsqu'elles peuvent êtredéfinies) être considérées en totalité dans le modèle pour des raisonspratiques et techniques.

L'art de la modélisation réside dans l'extraction des variables les plusimportantes pour un processus donné et dans la détermination de leurorganisation structurelle.

Le modèle peut alors être programmé et utilisé sur ordinateur afin detester les différentes actions et de répondre à des questions du type «Quese passera-t-il si ? »

Les modèles de simulation ont été largement développés en marketing.Ils se définissent comme des représentations incomplètes de la réalité et

MARKSTRAT 2 2


ne peuvent pas incorporer des actions inattendues de la concurrence oudes changements soudains dans l'environnement.

Ces modèles reposent cependant sur des bases empiriques etreprésentent un degré appréciable de validité de telle sorte qu'un plansatisfaisant testé sur un modèle de simulation peut généralement êtremis en œuvre avec succès dans une situation réelle.

I LES SIMULATIONS PEDAGOGIQUES

Les simulations pédagogiques sont un type particulier de modèle pourlesquels l'objectif principal est l'apprentissage et la pratique de concepts,de techniques et de processus de prise de décision.

Des simulations pédagogiques ont été développées dans des domainesd'application très différents : la politique, l'économie, l'histoire, lapsychologie, la sociologie et les affaires.

Une simulation pédagogique représente une situation telle quel'apprentissage qu'elle suscite au niveau des concepts, des techniques etdes processus de prise de décisions a une valeur pratique effective.

À l'opposé des modèles de décision utilisés dans les entreprises, elles nereposent pas sur des données empiriques.

En général, elles simulent des données synthétiques de telle sorte que lesrésultats numériques obtenus au cours de la simulation ne peuvent pasêtre transposés dans des situations réelles.

Dans une simulation, plusieurs sociétés sont en concurrence dans unecertaine industrie et chaque société est gérée par un groupe departicipants.

Chaque groupe prend des décisions concernant divers aspects de lagestion de la société pour une période donnée de temps simulé qui peutvarier de un mois à un an.

Lorsque tous les groupes ont pris leurs décisions indépendamment lesuns des autres, ces décisions sont entrées dans un module de simulationet les résultats de chaque société pour la période en cours simulée sontdonnés au groupe correspondant.

MARKSTRAT 2 3


En général, les informations portant sur les sociétés concurrentespeuvent être achetées ainsi que des informations supplémentaires.

Le jeu se déroule sur plusieurs périodes simulées et chaque équipe essaide maximiser ses objectifs (par exemple, ventes, part de marché,bénéfices).

La considération et l'application de concepts présentés auparavant àl'occasion d'un cours permettent généralement une approche plussystématique et plus fructueuse.

Le participant à une simulation pédagogique est placé dans une situationdynamique et concurrentielle.

Il doit prendre des décisions dont les conséquences sur plusieurs moisd'activités simulées sont obtenues rapidement.

L'apprentissage est accompli progressivement dans le cadre d'unesituation nouvelle en essayant différentes actions et par l'obtention denouvelles informations.

En s'efforçant d'atteindre les meilleurs résultats possibles pour unesociété, les participants doivent prendre en considération lecomportement de la concurrence qui influence évidemment les résultats.

Enfin, chacun doit travailler en interraction avec les autres membres del'équipe représentant les responsables d'une société donnée.

La simulation sous forme concurrentielle est donc un outild'apprentissage dans un environnement interractif stimulant.

En comparaison avec l'approche plus traditionnelle de la méthode descas, la simulation apporte une situation plus dynamique dans laquelle desactions peuvent être réellement testées et codifiées.

En comparaison avec une situation commerciale réelle, la simulation enreproduit de façon satisfaisante les principaux aspects tout en donnantun feed-back plus rapide à moindre coût et à moindre risque.

MARKSTRAT 2 4


II LES OBJECTIFS DE MARKSTRAT

MARKSTRAT est une simulation sous forme concurrentielle permettant lapratique et l'évaluation de concepts de stratégie en marketing.

C'est pourquoi la simulation se concentre principalement sur lesfonctions marketing de l'entreprise et sur les éléments del'environnement qui ont le plus grand impact sur ces fonctions.

L'accent est plus particulièrement mis sur les principaux éléments de lastratégie marketing : positionnement et segmentation.

Les éléments du marketing mix tels que les politiques de produits, dedistribution, de prix, de publicité et de force de vente sont considérésuniquement comme des moyens de mise en œuvre d'une stratégiemarketing globale au niveau de l'entreprise.

Ceci est renforcé par la durée des périodes de simulation qui est de unan.

La Simulation devrait avoir lieu sur six à dix périodes, ce qui donne ainsiun horizon suffisant pour tester des stratégies de marketing.

Les autres fonctions de l'entreprise telles que finance, production et R&Dinterviennent uniquement comme contraintes ou support de la stratégiemarketing.

Un certain nombre d'études de recherche marketing sont égalementincorporées dans MARKSTRAT.

Ces études peuvent être achetées par les sociétés en concurrence pourles aider à prendre des décisions.

En plus d'études classiques telles que les enquêtes, les panels deconsommateurs, les panels de distributeurs et la prévision des ventes,MARKSTRAT offre des informations plus sophistiquées comme des cartesperceptuelles, des tests sur la force de vente et sur les dépensespublicitaires.

MARKSTRAT 2 5


La simulation a été conçue pour être utilisée à la fin d'un cours de baseen marketing ou bien dans des cours plus spécialisés de stratégiemarketing ou de recherche marketing.

Elle peut être administrée de diverses manières selon les besoins et lescontraintes de la situation d'enseignement.

Afin d'obtenir des résultats pédagogiques satisfaisants dans une situationde temps limité MARKSTRAT peut se dérouler sur une période de deux àcinq jours.

Dans un cours plus classique, la simulation peut être intercalée avec dessessions régulières (reposant sur des conférences ou des discussions decas) sur une période qui peut s'étendre d'une semaine à un trimestre.

Le Chapitre 2 présente l'environnement général de la simulation :«L'univers de MARKSTRAT».

Le Chapitre 3 montre comment on peut définir une stratégie demarketing et comment on peut la mettre en œuvre dans MARKSTRAT.

Le Chapitre 4 décrit en détail comment les sociétés de MARKSTRATdoivent opérer en pratique, comment elles font part de leurs décisions etcomment elles doivent interpréter les résultats annuels.

Finalement, le dernier chapitre donne diverse recommandationsconcernant la participation dans la simulation MARKSTRAT.

III CONSEILS POUR LE BON FONCTIONNEMENT

Vous êtes maintenant prêt à participer à la simulation MARKSTRAT.

Vous n'avez certainement pas encore assimilé toute l'informationcontenue dans ce manuel, et l'objectif principal des décisions de lapremière période est de vous familiariser avec l'univers de MARKSTRATet l'organisation de la simulation.

Après vous avoir nommé dans l'équipe dirigeante d'une des cinq firmes,l'administrateur vous donnera le Rapport Annuel de votre société pour laPériode 0.

MARKSTRAT 2 6


Vous remarquerez que chaque firme commercialise deux marques, et queles dix marques existant actuellement ont des parts de marchédifférentes.

Vous pourrez ainsi évaluer la position de votre firme dans le marché parrapport à la concurrence.

Vous n'aurez encore aucune étude de Recherche Marketing dans lapremière période et vous ne devrez pas prendre de risques démesurés.

En particulier, vous ne pourrez pas spécifier d'objectifs perceptuels enl'absence d'échelles sémantiques ou de carte perceptuelle, et vous devrezécrire le code 99 dans les colonnes correspondantes de la Feuille deDécision.

De même, vous ne pourrez entreprendre de projet R&D avant de mieuxcomprendre les besoins du marché, et vous n'aurez pas la possibilité demodifier ou d'introduire des marques.

Vous vous concentrerez donc sur la gestion de vos deux marquesactuelles et de votre force de vente.

En prenant vos décisions pour la Période 1, vous devrez analyser lesactions entreprises par la direction précédente de votre entreprise dansla période 0.

Il n'est certainement pas approprié à ce stade de la simulation demodifier radicalement leur politique de publicité, prix, force de vente etproduction.

Par ailleurs, vous pouvez considérer l'achat d'études de RechercheMarketing qui seront disponibles pour les décisions de la Période 2.

Les applications passées de MARKSTRAT ont démontré que vousbénéficierez davantage de l'expérience pédagogique que vous offre cettesimulation en suivant les conseils suivants :

a. Isolez les aspects stratégiques

Concentrez vos efforts sur les aspects stratégiques et sur la planificationà long terme.

MARKSTRAT 2 7


La simulation ne considère pas les activités à court terme telles que lespromotions ou la conception pratique d'études de recherche publicitaire;de plus, certains ajustements, par exemple pour le planning deproduction, sont réalisés automatiquement au cours d'une périodesimulée afin de réduire l'importance des problèmes opérationnels.

b. Importance de l'analyse

Avant de prendre des décisions, assurez-vous que vous comprenez bien lecomportement du marché.

Ne vous limitez pas à la première explication ou conclusion que voustrouvez face à un problème, car elle peut être incomplète.

L'analyse détaillée des études de recherche marketing, de votre propresituation, et du comportement antérieur de la concurrence devrait vousaider à élaborer de meilleures décisions.

c. Répartition du temps de groupe

Faites attention à répartir votre temps de discussion de manièreadéquate entre différents problèmes.

Vous serez sous pression pour rendre votre formulaire de décision avantune certaine heure limite et vous devriez éviter de prendre vos décisionsprécipitamment dans les dernières minutes.

Ne perdez pas de temps à discuter une question à 100000$ si ceci doitvous forcer à bâcler des décisions pour lesquelles des millions d'UMMsont en jeu.

d. Erreurs administratives

Votre équipe supportera entièrement les conséquences d'erreursadministratives faites en remplissant le formulaire de décision, et ceserreurs ne peuvent être corrigées rétroactivement après l'obtention desrésultats.

En particulier, faites attention d'exprimer votre planning de production etvotre budget de publicité dans les unités indiquées sur le formulaire dedécision.

MARKSTRAT 2 8


e. Précision artificielle

Evitez une précision artificielle lorsque vous quantifiez vos décisions. Parexemple, un budget de publicité spécifié à 3,11 millions de $ n'aura sansdoute pas un effet très différent d'un budget de 3,1 millions ou même 3millions de $.

Cette précision artificielle peut seulement vous donner un faux sentimentde confiance ou concentrer votre attention sur les chiffres eux-mêmesalors que les questions importantes concernent les options stratégiquesdont découlent ces chiffres.

f. Rôle de l'administrateur de la simulation

L'administrateur ne modifie aucunement les paramètres de la simulationau cours du jeu.

La simulation MARKSTRAT a été conçue pour générer automatiquementun environnement dynamique, mais les marchés évolueront surtout enfonction des actions prises par les firmes.

Il n'y a donc aucune interférence de l'administrateur au détriment ou enfaveur de l'une des firmes, et vous êtes entièrement responsable de laperformance de votre entreprise.

L'administrateur joue plusieurs rôles tels que conseil auprès des firmes,sociétés d'études de marché pour vous vendre des études que vous auriezoublié de demander sur votre Formulaire de Décision, PDG de votreentreprise auprès duquel vous négocierez des modifications de budget,société d'exportation vous permettant d'écouler des stocks pléthoriques.

De plus, il joue aussi le rôle de Cours de Justice dans les cas d'espionnageindustriel, et suite à des plaintes formulées par les firmes.

Dans l'ensemble, vous trouverez que l'administrateur peut vous être trèsutile.

Vous devrez sans doute payer pour certains de ses services, mais tous lesconcurrents sont traités équitablement.

Vous vous trouverez cependant dans une meilleure position denégociation si vos demandes sont précises et bien documentées.

MARKSTRAT 2 9


Finalement, et bien que les informations disponibles vous permettent uneanalyse marketing systématique, vous réaliserez rapidement que votrejugement devra jouer un rôle important dans vos décisions.

Comme dans la plupart des cas pratiques, il n'y a pas une solution uniqueaux nombreux problèmes que vous rencontrerez.

Il y a cependant des options qui sont clairement à rejeter après unebonne analyse de la situation.

Il y a d'autres options qui apparaissent satisfaisantes et dont les méritesrelatifs dépendent souvent des actions des concurrents.

Vous devrez dans ce cas utiliser votre jugement du comportement desconcurrents et de faire un choix dans l'incertitude.

Sur un certain nombre de décisions, une analyse solide et un jugementéclairé feront la différence.

Nous espérons que votre participation à la simulation MARKSTRAT vousdonnera une meilleure compréhension des concepts de stratégiemarketing et que vous apprécierez cette expérience pédagogique.

Nous vous souhaitons une expérience enrichissante et motivante dans lagestion de votre firme MARKSTRAT.

MARKSTRAT 2 10


CHAPITRE 2

L'UNIVERS DE MARKSTRAT

L

a simulation MARKSTRAT ne prétend pas représenter de façon préciseune industrie ou un marché particulier.

Il s'agit d'une communauté fictive d'environ 250 millions d’habitants ayantcomme unité monétaire l'UMM (Unité Monétaire MARKSTRAT, symbole $).

Cet univers MARKSTRAT se comporte globalement comme la plupart desmarchés et les principes généraux accumulés par l'expérience ou par lesinformations obtenues dans des ouvrages de marketing sont sans nuldoute également pertinent ici.

Cependant, MARKSTRAT, comme n'importe quel pays, marché ouindustrie, présente ses particularités qui lui sont propres.

Il est donc de première importance de lire, attentivement la descriptionde l'univers MARKSTRAT incluse, dans ce manuel et de se fierprincipalement aux informations obtenues pendant le déroulement de lasimulation.

Il est bien sur possible de tester dans cette simulation différentepropositions stratégiques développées à partir de l'enseignement reçu oude l'expérience des affaires.

Il n'est pas recommandé cependant d'utiliser un jugement fondé sur desdonnées obtenues dans des marchés ou pour des produits existants carelles ne seraient pas compatibles avec la situation simulée.

I L'INDUSTRIE

L'univers MARKSTRAT comprend cinq sociétés en concurrence fabriquantet commercialisant un bien de consommation durable qui peut êtrecomparé à un produit électronique dans le marché des loisirs.

MARKSTRAT 2 11


Chaque société est gérée par une équipe composée de deux à septparticipants.

Chacune commercialise deux marques au début, mais peut supprimer oumodifier les marques existantes et en introduire de nouvelles pendant ledéroulement de la simulation.

Pour une période donnée, une société peut commercialiser cinq marques aumaximum.

Les sociétés débutent dans des situations initiales différentes et quicorrespondent à la structure de l'industrie.

Ces différences se trouvent en particulier au niveau des parts de marché,de la notoriété des marques auprès des consommateurs ainsi qu'auniveau de la pénétration des marques sur les réseaux de distribution.

La stratégie de marketing de chaque société doit être adaptée à sa propresituation dans l'industrie.

De même, les performances des différentes sociétés sur les périodessuccessives de la simulation ne devraient pas être comparées en valeurabsolue mais plutôt par rapport à leur situation initiale.

II ORGANISATION DES SOCIETES

Dans chacune des cinq sociétés, le département de Marketing est considérécomme un centre de profit responsable de la définition et de la mise enœuvre de la stratégie marketing ainsi que des opérations de marketing.

Dans cette situation privilégiée, le département marketing estresponsable des orientations générales de la société et il doit interagiravec les autres départements.

Dans une période donnée, le département Marketing peut demander audépartement Production un certain niveau de production pour chacunedes marques.

Les quantités requises et produites sont vendues au départementmarketing à un prix de transfert interne donné.

MARKSTRAT 2 12


En outre, le département marketing est responsable des frais destockage dus à une surproduction.

De la même manière, le département marketing peut demander auservice de Recherche et Développement de travailler sur des projetsspécifiques dont il supporte les frais encourus.

MARKSTRAT 2 13


La performance du département marketing en tant que centre de profit estmesuré par la contribution marketing nette définie par :

Le montant des revenus totaux des ventes

- le coût des produits vendus (fondé sur le prix de transfert),

- les frais de stockage, la publicité, les dépenses de R&D,

- Les coûts de la force de vente ;

- Les frais de recherche en marketing (voir Tableau 1).

= Contribution Marketing Nette

Un budget est attribué au département marketing pour couvrir les fraisde publicité, de R&D, de force de vente et de recherche marketing.

Figure 2.1 : Le département Marketing comme centre de profit

L'importance de ce budget dépend en partie de la contribution marketingnette obtenue dans la période précédante ; mais les firmes peuventégalement négocier des modifications de budget avec l'animateur sur labase d'un plan de marketing bien défini.

Le département marketing dans MARKSTRAT joue donc un rôleprimordial dans la stratégie générale de l'entreprise.

MARKSTRAT 2 14


Il peut donner des directives aux autres unités telles que production etR&D mais il est responsable des inefficacités qui pourraient en résulter.

Il n’est pas concerné par les aspects financiers tels que la gestion de latrésorerie, la gestion des investissements et les rapports financiers. Cesservices sont effectués par un département de finance séparé.

Enfin, un budget annuel lui est attribué qu'il peut utiliser librement pouratteindre les objectifs marketing qu'il s’est assignés.

III LA STRUCTURE DU MARCHE ET SON ENVIRONNEMENT

Le marché MARKSTRAT a commencé à croître lentement pendant lesvingt dernières années.

Après plusieurs innovations technologiques intéressantes, les produitsont attiré une audience de plus en plus grande et le marché a récemmentatteint un meilleur taux de croissance.

Il s'agit à présent d'un marché bien structuré avec cinq concurrentsprincipaux et des circuits de distribution établis.

Au cours des années, les entreprises ont acquis une bonne connaissancedu comportement des consommateurs, des pratiques de l'industrie et descaractéristiques de l'environnement.

a) les produits

Le produit commercialisé dans le marché MARKSTRAT est le SONITE, unbien de consommation durable comparable à un produit électronique dansle marché des loisirs.

Ce produit est d'une technique relativement sophistiquée, maiscontrairement à ce qui s'est passé pendant les vingt dernières années,aucun changement technologique radical n'est attendu dans le futur.

Chaque société distribue deux marques présentant des caractéristiquesdifférentes.

Ces sociétés peuvent modifier leurs marques ou en introduire denouvelles pendant les prochaines années afin de mieux satisfaire lesbesoins des différents groupes de la population.

MARKSTRAT 2 15


Ces changements vont représenter des variations sur les caractéristiquesprincipales des Sonites qui sont :

1. Poids (kg)2. Esthétique (indice)3. Volume (dm3)4. Fréquence maximum (1000 Hz)5. Puissance (W)6. Coût ($)

Ces caractéristiques peuvent être évaluées avec précision pour un Sonitedonné, soit par des instruments de mesure standards ou par desprocédures bien définies.

La caractéristique «coût» représente le coût unitaire moyen d'un Sonitedonné pour la première série de fabrication, en supposant un volume deproduction de 100000 unités.

Chaque firme distribue deux marques actuellement. Les noms et lescaractéristiques des dix marques Sonites disponibles au début de lasimulation sont listés dans le Tableau 2.

Il est facile de reconnaître l'origine des marques à partir de leur nom.Chaque nom de marque se compose de quatre lettres et la première est«S» pour Sonite. La seconde lettre permet d'identifier la firme possédant lamarque, de la manière suivante :

A : pour la firme 1E : pour la firme 2I : pour la firme 30 : pour la firme 4U : pour la firme 5

Les deux dernières lettres sont choisies par chaque firme pour générerdes noms de marque différents.

Il est ainsi facile, par exemple, de reconnaître que les marques «SIRO» et«SIBI» dans le Tableau 2 appartiennent à la firme 3.

TABLEAU 2 : CARACTÉRISTIQUES PHYSIQUES DES MARQUESCOMMERCIALISÉES AU DÉBUT DE LA SIMULATION

Marques Poids(kg) Esthétique(ind

ice)

Volume(dM

3)

Fréquence

IOOOHZ

Puissance(

W)

Coût

maximum

MARKSTRAT 2 16


SAMA 10 8 30 25 10 100

SALT 12 9 37 25 30 125

SEMI 17 7 50 30 80 160

SELF 15 5 60 40 90 200

SIRO 10 3 50 20 10 50

SIBI 11 8 35 25 20 100

SOLD 17 7 50 30 70 165

SONO 10 3 70 20 90 180

SUSI 10 3 50 25 20 70

SULI 15 6 40 20 70 175

Il est probable que les firmes dans MARKSTRAT vont modifier leursproduits ou en introduire de nouveaux dans les années à venir afin demieux satisfaire les besoins des différents segments du marché.

Ces modifications représenteront des variations sur les sixcaractéristiques décrites ci-dessus.

L'importance des modifications apportées aux marques et le nombre denouveaux produits introduits sur le marché dépendront de la volonté etde la capacité des firmes à mener à bien leurs projets de Recherche etDéveloppement.

Tous les nouveaux noms de marques Sonites devront respecter lesconventions décrites ci-dessus, à savoir première lettre «S», deuxièmelettre identifiant la firme, et les deux dernières lettres pouvant êtrechoisies librement afin que toutes les marques aient des noms différents.Le nom choisi n'a aucune importance sur la réponse du marché à la marque.

Plus récemment, une rumeur a couru dans l'industrie au sujet d'unproduit entièrement nouveau, le Vodite.

L'idée du produit vient d'une innovation technologique fondamentale dueà l'industrie spatiale sous contrat gouvernemental.

L'industrie MARKSTRAT est certainement la plus apte à produire et àdistribuer le Vodite grâce à sa technologie et à son expertise marketing.

Bien que les bases scientifiques soient connues et disponibles, des effortsimportants en R&D sont requis avant le développement d'une marque Vodite.

MARKSTRAT 2 17


D'après l'information préliminaire disponible, les caractéristiquesphysiques essentielles du produit seraient :

1. Autonomie (m)2. Fréquence maximum (1000 Hz)3. Diamètre (mm)4. Esthétique (indice)5. Poids (g)6. Coût ($)

Les Vodites satisferaient un besoin complètement différent des Sonites etil n'y aurait absolument aucune interaction entre les deux types deproduits au niveau des ventes, bien qu'ils soient distribués par les mêmescanaux.

Si une marque Vodite est développée et lancée, la réaction du marché àce nouveau produit, le taux d'adoption et le niveau d'équilibre des ventessont, cependant, entièrement inconnus à l'heure actuelle.

Les noms des marques Vodites suivent les mêmes conventions que lesnoms des marques Sonites, sauf que la première lettre doit être un «V»pour Vodite.

b) les consommateurs

La cible du marché de MARKSTRAT est composée de ménages etindividus âgés de plus de 18 ans.

L'opinion d'experts, confirmée par plusieurs études entreprises par lessociétés, est que l'on peut considérer cinq segments présentant descaractéristiques distinctes et un comportement d'achat sensiblementdifférent.

Segment 1 : Les enthousiastes : Ce sont des personnes qui, en plus deleur enthousiasme pour le produit, ont une très bonne connaissance desproduits existant sur le marché. Ils sont surtout concernés par la qualitédes produits et leur aspect technique.

Segment 2 : Les célibataires : Ce sont des individus solitaires. Bien qu'ilssoient techniquement moins compétents que les enthousiastes, ilsexigent une bonne performance du produit qu'ils utilisent plusfréquemment que le consommateur moyen.

MARKSTRAT 2 18


Segment 3 : Les professions libérales : Ce sont des personnes qui ont unniveau d'éducation et des salaires élevés. Elles jouissent en général d'unecertaine indépendance dans leur travail et aiment les activités sociales.Leur achat du produit est motivé en partie par un besoin de statut social.

Segment 4 : Les revenus élevés : Ces personnes ont, bien entendu, desrevenus élevés mais n'ont pas le haut niveau d'éducation oul'indépendance professionnelle des individus du segment 3.

Segment 5 : Les autres : Ce sont des personnes qui n'appartiennent pasaux groupes mentionnés ci-dessus. Ce segment représente la plus grandepartie de la population, mais leur niveau relatif d'achat du produit estnettement plus faible que pour les autres segments.

L'ordre de ces groupes correspond à la priorité d'appartenance d'unindividu à un segment. Par exemple, les personnes dans le groupe des«revenus élevés» sont celles ayant un revenu élevé et n'appartenant pasaux trois premiers segments : «les enthousiastes», «les célibataires», et«les professions libérales».

La segmentation ainsi obtenue forme donc des groupes mutuellementexclusifs et est globalement exhaustive.

«Les enthousiastes» constituent actuellement le segment le plusimportant en terme de ventes unitaires de Sonites, et ils représentent30% du marché. Ils sont suivis par le segment 3 (20%), le segment 5(19%), le segment 4 (16%) et le segment 2 (15%).

Il est cependant bien connu dans l'industrie que ces cinq segments sont àdifférents stades de leur développement. Ceci se traduit en particulierpar des taux de croissance différents.

Alors que le marché total des Sonites a connu une croissance annuellemoyenne de 35% dans les trois dernières années, le segment 1 a étéstable, les segments 2 et 5 ont eu une croissance de 25 - 30% et lessegments 3 et 4 ont eu une croissance de 50 - 60%.

c) la distribution

Tous les produits peuvent être distribués directement par trois circuitsdifférents :

MARKSTRAT 2 19


Circuit 1 : Les magasins spécialisés : La majeure partie de leur chiffred'affaires est obtenu par des produits du type Sonite et ils fournissent desservices spécialisés.

Circuit 2 : Les magasins d'appareils électroménagers : Ces magasinsvendent des Sonites en plus de leur ligne d'appareils électroménagers.

Circuit 3 : Les grands magasins : Ils possèdent une grande variété demarchandises et peuvent avoir un département vendant des Sonites.

Il existe approximativement 3000 magasins spécialisés, 35000 magasinsd'appareils électroménagers et 4000 grands magasins dans MARKSTRAT,tous pouvant éventuellement distribuer les marques de Sonites et deVodites.

Ces circuits diffèrent de par leur nombre de points de vente, par lapénétration des marques Sonites et l'attraction des divers types declientèle.

Des différences existent en ce qui concerne les marges pratiquées par lesmagasins dans chacun des trois types de circuit, elles sontprincipalement dues à des différences de services et de quantitésachetées.

Ces marges, exprimées en pourcentage du prix de détail conseillé sontcependant approximativement les mêmes pour toutes les marques pourun circuit de distribution donné.

Leurs valeurs sont respectivement de 40%, 35% et 40% pour lesmagasins des circuits 1, 2 et 3.

Au fil des années, un équilibre a été obtenu qui représente les pratiquescourantes de l'industrie, et aucune des parties en présence ne voit unintérêt à le modifier.

d) les prix

Les sociétés de MARKSTRAT donnent un prix de détail conseillé pourchacune de leur marque.

Ces prix sont généralement respectés par tous les circuits sauf àl'occasion de promotions.

MARKSTRAT 2 20


Cependant, ces promotions sont de courte durée et représententglobalement un faible proportion des ventes.

Le prix de détail moyen, sur une base annuelle, est ainsi très proche duprix de détail conseillé.

Au cours des trois dernières années, les prix des Sonites sont restésrelativement stables et ont à peu près suivi l'inflation.

e) la force de vente

La force de vente d'une société de MARKSTRAT est organisée par circuitde distribution afin de mieux satisfaire leurs besoins spécifiques.

Chaque représentant vend la ligne complète des marques de la société.

Une société peut naturellement changer l’effectif de sa force de ventepour un coût correspondant à la formation ou au licenciement desreprésentants.

Ces changements dans le nombre des représentants ont une influencesur la pénétration des marques de la société dans la distribution.

En outre, une société peut également modifier la répartition annuelle desa force de vente entre les circuits de distribution sans aucun frais.

f) la publicité

La pratique de l'industrie MARKSTRAT est de faire de la publicité pourdes marques spécifiques au lieu de promouvoir le nom d'une entreprise.

Bien que le but principal de la publicité ait été de promouvoir desmarques spécifiques, les efforts publicitaires des firmes MARKSTRAT ontlargement contribué à développer le marché des Sonites dans sonensemble.

Les dépenses publicitaires effectuées par les sociétés sont de deuxtypes :

La majorité du budget publicitaire est destinée à l'achat d'espace oude temps média ;

Et le reste est consacré à des recherches publicitaires.

MARKSTRAT 2 21


En moyenne, les sociétés de MARKSTRAT dépensent 6% de leurs ventesen publicité.

Cinq pour cent de leur budget publicitaire est en général consacré à larecherche publicitaire.

Cette recherche, réalisée par l'agence de publicité de la firme, consisteen créativité, études de sélection des médias et test de copies.

Les sociétés peuvent changer cette répartition entre les dépenses demédia et la recherche publicitaire afin d'améliorer l'efficacité de leurpublicité.

g) les études de marché

Quinze études peuvent être achetées par les entreprises de MARKSTRATà des sociétés de service en marketing.

Ces études sont décrites dans le chapitre suivant.

h) le recherche et développement

Le département marketing d'une firme peut demander au départementR&D de développer des projets spécifiques afin d'améliorer les marquesexistantes ou d'en introduire de nouvelles.

Une demande adressée au département R&D consiste en un nom deprojet, un budget, et les valeurs des caractéristiques physiques quedevrait posséder le produit recherché.

Les noms des projets de R&D se composent de cinq lettres. La premièrelettre est toujours «P» pour projet, la deuxième lettre identifie le type deproduit à développer : «S» pour les Sonites et «V» pour les Vodites. Lestrois dernières lettres peuvent être sélectionnées par les firmes pouridentifier les projets. «PSETA» et «PVOTE» sont, par exemple, des nomsvalables pour un Sonite et un Vodite respectivement.

Le nom d'un projet de R&D ne doit pas nécessairement correspondre aunom d'une marque existante ou prévue, mais tous les projets de R&Ddoivent avoir des noms différents.

Dans le passé, chaque firme a développé avec succès deux projets deR&D, correspondant aux marques commercialisées dans la période 0.

MARKSTRAT 2 22


Leurs noms se composent de la lettre «P» suivie du nom de la marquecorrespondante.

MARKSTRAT 2 23


Le budget pour un projet de R&D donné représente l'investissement quele marketing est prêt à effectuer pour que le département de R&D tentede développer le produit indiqué au cours de l'année suivante. Cetinvestissement sera bien sûr déduit du budget marketing.

En spécifiant les caractéristiques physiques du produit désiré, ledépartement marketing devrait évidemment évaluer les opportunitésprésentes dans le marché pour différents produits.

Les valeurs des caractéristiques physiques pour les projets de R&Ddoivent être spécifiées dans les unités adéquates, et les domaines devaleurs possibles pour chaque dimension sont indiqués dans la figure 2.2.

Figure 2.2 : Les domaines de faisabilité des caractéristiques physiques des produits Sonite et Vodite.

Caractéristiques physiques Domaine de valeurs

SONITES

1. Poids (kg) 10 à 202. Esthétique (indice) 3 à 103. Volume (dm3) 20 à1004. Fréquence maximum (1000 Hz) 5 à 505. Puissance (W) 5 à1006. Coût ($) Min 10

VODITES

1. Autonomie (m) 5 à1002. Fréquence maximum (1000 Hz) 5 à 203. Diamètre (mm) 10 à1004. Esthétique (indice) 3 à 105. Poids (g) 10 à 1006. Coût ($) Min 10

MARKSTRAT 2 24


La dernière caractéristique, pour les Sonites comme pour les Vodites,représente le coût unitaire moyen de fabrication pour la production despremières 100000 unités du produit.

Le département R&D doit donc développer un produit ayant certainescaractéristiques physiques données, mais il doit aussi trouver lesmatières premières et la technologie qui rendent possible une productionau coût demandé.

Bien entendu, plus la contrainte économique sera stricte, plus il sera difficilepour le département R&D de développer le produit correspondant.

Si le produit est finalement introduit sur le marché, le prix de transfertsera déterminé sur la base de ce coût, mais il pourra varier en fonctiondes quantités produites et des effets d'apprentissage, ainsi que del'inflation.

Un maximum de quatre projets peut être simultanément demandé à la R&D.

Si un projet ne peut aboutir car les spécifications sont trop strictes, cecisera indiqué dans un message envoyé par le département de R&D.

Si un projet n'a pas abouti par manque de ressources financières, ledépartement de R&D fournira une estimation du budget supplémentairerequis pour mener le projet à bien.

Si un projet de R&D n'a pas abouti dans une année, il peut être poursuividans les périodes suivantes.

La probabilité de succès d'un projet dépend principalement del'investissement cumulé effectué dans ce projet et du degré de similaritéentre le produit désiré et les produits déjà développés par la firme.

Le département de R&D est aussi un centre de profit, et il utilisera doncentièrement les sommes qui lui auront été attribuées par le départementmarketing.

Les dépenses de R&D comprennent non seulement les coûts encourusdans le développement d'un prototype, mais également les fraisnécessaires pour chercher et évaluer les composants et les fournisseurs,pour développer l'outillage et produire des préséries.

MARKSTRAT 2 25


Dans la période 0, un projet de R&D pour un Sonite devrait généralementcoûter entre 100000$ et 1000000$ suivant la similarité entre le produitdésiré et les produits existants de la firme.

Afin de développer un Vodite les experts de l'industrie ont déjà indiquéqu'il faudrait investir un minimum de 2000000$ en R&D.

Les spécifications sont fournies par les gestionnaires marketing audépartement de R&D basé sur une quantité de production de 100000unités en Période 0. Les coûts peuvent varier en fonction des volumesproduits et de l'inflation.

i) les gains de productivité

Les coûts de fabrication des produits ont tendance à décroître à causedes améliorations de productivité obtenues par l'expérience, bien que ceseffets puissent être annulés par l'inflation.

Des changements plus importants dans les coûts de production peuventêtre obtenus en entreprenant des projets de R&D appropriés, pourlesquels il est uniquement nécessaire de modifier la caractéristique coûtd'un produit inchangé.

Par ailleurs, ces deux effets sont illustrés par la Figure 2.2.

MARKSTRAT 2 26


Figure 2.2 : Les gains de productivité.

j) l'environnement économique

L'industrie MARKSTRAT se trouve dans une économie sujette àl'inflation. Cette inflation affecte les coûts de production, de publicité, deforce de vente, de R&D et de recherche marketing.

En outre, des contrôles de prix peuvent être imposés sur l'ensemble desmarques par le gouvernement afin d'essayer d'enrayer l'inflation.

MARKSTRAT 2 27


CHAPITRE 3

LA RECHERCHE MARKETING

L

a simulation MARKSTRAT a été principalement développée pour mettreen pratique et tester des concepts de stratégie marketing.

Chaque période simulée est de un an.

Les sociétés prennent donc chaque fois des décisions concernant uneannée entière et la simulation se déroule sur un minimum de six annéesd'opération.

Ceci implique tout d'abord que des stratégies marketing à long termedoivent être formulées et que leur impact pourra être effectivementtesté.

De plus, ceci diminue l'importance d'actions de marketing à court termecomme les promotions temporaires qui ne sont pas considérées.

La conception et la mise en œuvre d'une stratégie marketing exigent toutd'abord le recueil d'informations sur la situation concurrentielle dumarché.

Ceci peut être obtenu de plusieurs façons :

Premièrement, en lisant attentivement et en assimilant l'informationdonnée dans ce manuel.

Deuxièmement, en essayant successivement différentes actionsmarketing et en apprenant par expérience.

Finalement, en achetant des informations de recherche marketing àdes sociétés de services en marketing.

Etant donné un certain niveau de connaissance de la structure et ducomportement du marché, une stratégie marketing peut être définie en

MARKSTRAT 2 28


termes de repositionnement de marques existantes et de positionnementde nouvelles marques par rapport aux cinq segments de consommateurs.

Des actions doivent donc être entreprises au niveau des éléments dumarketing mix, des projets de R&D et de la planification de la productionafin de mettre en œuvre la stratégie marketing choisie.

Cette procédure en trois étapes: recueil d'informations, conception d'unestratégie marketing et mise en œuvre de cette stratégie, doit démontrerclairement que le management du marketing mix n'est pas une fin enelle-même mais seulement un moyen d'appliquer une stratégie.

Les éléments principaux de ces trois étapes sont à présent décrit endétail.I

Les sociétés de l'industrie MARKSTRAT peuvent acheter jusqu'à 15études de recherche marketing différentes dans une période donnée.

Les coûts de ces études dans la période initiale sont indiqués dans leTableau 5 mais ils devraient augmenter au cours de la simulation à causede l'inflation.

Les résultats obtenus par ces études sont évidemment sujets à deserreurs d'importance variée dépendant de la méthodologie utilisée et dela taille de l'échantillon.

Un exemple de ces études est donné dans l'annexe B de MARKSTRAT 2.

Table 3.1 : Coût initial des études de marché marketing

ETUDE N° TYPE D’ETUDE COÛT INITIALMarché des SONITES

1 Enquête consommateurs 60 000$2 Panel de consommateurs 100 000$3 Panel de distributeurs 60 000$4 Echelles sémantiques 10 000$5 Carte perceptuelle des préférences et

des similarités des marques35 000$

6 Prévision des ventes 20 000$Marché des VODITES

7 Enquête consommateurs 40 000$

MARKSTRAT 2 29


8 Panel de consommateurs 70 000$9 Panel de distributeurs 50 000$

10 Echelles sémantiques 10 000$11 Prévision des ventes 20 000$

Marchés SONITE etVODITE

12 Estimations des dépenses publicitairesde la concurrence

30 000$

13 Estimations de la force de vente de laconcurrence

15 000$

14 Test de force de vente 24 000$15 Test de publicité 35 000$

MARKSTRAT 2 30


Etude 1 : Enquête consommateurs - Marché Sonites.

L'étude 1 est une enquête par questionnaire effectuée auprès de 3000individus.

Cette étude donne la notoriété des marques, les intentions d'achat et leshabitudes d'achat pour chacun des cinq segments.

Les chiffres des notoriétés des marques représentent la proportiond'individus qui peuvent se rappeler spontanément le nom de la marque;ces notoriétés sont données pour chaque Sonite actuellement sur lemarché.

Les intentions d'achat représentent la proportion d'individus quichoisiraient la marque en premier s'ils devaient acheter un tel produit aucours de la période.

Les chiffres sont également donnés pour chaque marque Soniteactuellement sur le marché.

Les informations concernant les habitudes d'achat donnent pour chaquecircuit de distribution la proportion d'individus qui s'adresseraient depréférence à ce réseau dans l'éventualité de l'achat d'un produit Sonite.

MARKSTRAT 2 31


Etude 2 : Panel de consommateurs - Marché Sonites.

Cette étude donne pour chaque marque Sonite les parts de marché danschacun des segments, sur la base des unités vendues.

Les ventes totales par segments sont également indiquées, en milliersd'unités.

MARKSTRAT 2 32


Etude 3 : Panel de distributeurs - Marché Sonites.

Cette étude indique pour chaque marque Sonite les parts de marché danschacun des circuits de distribution, sur la base des unités vendues.

Les ventes totales par circuit de distribution sont également indiquées,en milliers d'unités.

MARKSTRAT 2 33


Etude 4 : Echelles sémantiques Marché Sonite.

Cette étude est fondée sur un questionnaire sémantique différentieladministré auprès d'un échantillon de 600 individus.

Plusieurs échelles sémantiques, telle que celle ci-dessous correspondantaux caractéristiques physiques des Sonites ont été présentées auxpersonnes interviewées :

Très léger 1 2 3 4 5 6 7 Très lourd

On demande à chaque personne interviewée de donner pour chaquemarque une note de 1 à 7 sur chaque échelle sémantique selon saperception de cette marque.

En outre, on demande a l'interviewé de spécifier sa valeur préférée (oul'idéale) sur chaque échelle et de donner un ordre d'importance à ceséchelles.

Les résultats donnés sont des valeurs médianes de ces notes pour chaquemarque et pour les valeurs idéales sur les trois échelles sémantiquesdifférentielles principales dans leur ordre d'importance.

MARKSTRAT 2 34


Etude 5 : Carte perceptuelle des préférences et notoriétés desmarques - Marche Sonites.

Cette étude fournit une carte obtenue par analyse multidimensionnellenon métrique.Cette carte repose sur des informations de similarités et de préférencesobtenues sur l'ensemble complet des marques Sonites, par interviews surun échantillon de 200 personnes.Elle donne tout d'abord le nombre minimum de dimensions suffisantespour obtenir un bon ajustement des données, et permet égalementd'obtenir une interprétation vraisemblable des axes fondée sur desréponses à des questionnaires d'échelle sémantique.L'étude donne donc la représentation graphique dans cet espace dupositionnement perceptuel des marques Sonites et des points idéaux dessegments.Un exemple d'une telle carte perceptuelle et des détails sur soninterprétation sont donnés dans la section suivante.

MARKSTRAT 2 35


MARKSTRAT 2 36


Etude 6 : Prévision des ventes - Marché Sonites.

Cette étude donne une estimation de la taille du marché en milliersd'unités de Sonites pour la période suivante et donne une décompositionpar segment.

Cette prévision repose sur une extrapolation des ventes et faitl'hypothèse d'une stabilité des actions marketing de la part des sociétés.

Etude 7: Enquête consommateurs - Marché Vodites.

Etude 8 : Panel de consommateurs - Marché Vodites.

Etude 9: Panel de distributeurs - Marché Vodites.

Etude 10 : Echelles sémantiques - Marché Vodites.

Etude 11 : Prévision des ventes - Marché Vodites.

Ces études sont les contreparties pour le marché des Vodites des études1 à 6 sauf en ce qui concerne la carte perceptuelle des similarités etpréférences qui n'est pas disponible pour le marché Vodites.

En effet, le nombre de marques de Vodites anticipées ne paraît pas assezélevé pour rendre possible une étude d'analyse multidimensionnelle surce marché.

Lorsqu'il n'existe pas de marque sur le marché, l'étude 10 donneseulement la perception de valeurs idéales sur les échelles sémantiques

MARKSTRAT 2 37


pour chaque segment et elle est principalement utilisée pour laplanification du département de R&D.

Il est évident cependant que ces valeurs idéales sont difficiles àinterpréter en l'absence de marques dont les caractéristiques physiquesseraient connues.

Dans la même situation où il n'y a pas de marque Vodite sur le marché,l'étude 11 donne une prévision du marché potentiel pour la périodesuivante au cas où une marque Vodite serait introduite; cette prévisionest fondée sur les intentions d'achat obtenues à partir d'un échantillond'individus.

Dans ce cas, les prévisions ne reposent bien sûr pas sur un historique;ces prévisions sont donc moins précises et en général, plutôt optimistes.

Les études 7 à 9 ne sont pas applicables lorsqu'il n'y a pas de marqueVodite sur le marché, mais une société qui les demanderait répondrait deleur coût.

Etude 12 : Estimations des dépenses publicitaires de laconcurrence.

Des estimations des dépenses publicitaires totales de chaque marqueconcurrente sont fournies par une société de recherche marketing.

Ces estimations sont également données pour les marques de la sociétécliente comme référence afin de contrôler les erreurs d'estimation.

MARKSTRAT 2 38


MARKSTRAT 2 39


Etude 13 : Estimations de la force de vente de la concurrence.

Des estimations de la taille de la force de vente des sociétés concurrentesainsi que leur répartition par circuit de distribution peuvent êtreachetées auprès d'une société de recherche en marketing.

Les mêmes estimations sont obtenues pour la force de vente de la sociétécliente comme référence afin de contrôler les erreurs d'estimation.

Etude 14 : Test de force de vente.

Un test sur la force de vente peut être organisé dans une région servantde marché test.

A partir des résultats de l'expérience, l'étude donne une estimation dunombre de distributeurs et la part de marché des marques de la sociétécliente si la taille de la force de vente était augmentée de 5 représentantspar circuit de distribution dans la période donnée.

MARKSTRAT 2 40


Etude 15 : Test de publicité.

Un test sur la publicité peut être organisé dans une région servant demarché test. À partir des résultats de l'expérience, l'étude fournit uneestimation du niveau de la notoriété et de la part de marché, desmarques de la société cliente si le budget total de publicité avait étéaugmenté de 10% indépendamment pour chaque marque pendant lapériode considérée.

Cette étude donne une répartition de ces estimations par segment. Letest ne tient compte que de la taille du budget publicitaire et faitl'hypothèse d'une stratégie publicitaire inchangée.

MARKSTRAT 2 41


CHAPITRE 4

INSTRUCTIONS D'UTILISATION

C

hacune des cinq sociétés MARKSTRAT est gérée par une équipe de deuxà cinq participants.

Les équipes sont formées par l'administrateur de la simulation et ellespeuvent s'organiser comme bon leur semble.

Il est cependant obligatoire que chaque équipe choisisse un responsableou un coordinateur afin de faciliter les communications avecl'administrateur.

Chaque période, un délai sera fixé au terme duquel chaque équipe devrasoumettre les feuilles de décisions représentant les décisions de sasociété pour la période simulée.

Les décisions des cinq sociétés seront alors entrées dans le modèle desimulation informatisé de MARKSTRAT.

Chaque équipe recevra un Rapport Annuel (un document contenant sesrésultats pour la période annuelle), des informations générales sur lemarché et les études de recherche marketing achetées.

La simulation MARKSTRAT se déroule généralement sur une durée de sixà dix périodes.

Afin d'aider les équipes dans la gestion de leur société, deux documentssupplémentaires leur sont fournis :

Le «formulaire de prévision des résultats» ;

Et le «formulaire de prévision des ventes».

MARKSTRAT 2 42


Le «formulaire de prévision des résultats» est destiné à faciliter lescalculs de la contribution marketing nette escomptée à la périodesuivante et le «formulaire de prévision des ventes» sert à accomplir cettetâche relativement difficile.

Au début de la simulation, chaque équipe reçoit un Rapport Annuelcorrespondant à la Période 0 et représentant la situation initiale de lasociété.

Les premières décisions concernent donc la Période 1.

Avec le Rapport Annuel initial, chaque équipe reçoit les feuilles dedécision, des «formulaires de prévision des résultats» et des «formulairesde prévision des ventes».

Ces quatre documents et leur utilisation sont maintenant décrits plus endétail.

I LE RAPPORT ANNUEL

Un exemple de Rapport Annuel est donné en Annexe A.

Il ne s'agit ici que d'un exemple et les chiffres indiqués ne doivent enaucun cas être pris en considération dans les décisions.

MARKSTRAT 2 43


Figure 4.1.

MARKSTRAT 2 44


Ce document comprend sept parties :

1. Les décisions

Cette section est une récapitulation des décisions faites par l’entreprise.voir Figure 4.1.

2. Les messages

Des messages sont parfois donnés aux sociétés, en particulier lorsquedes actions correctives ont été prises. Par exemple, si le budget alloué aété dépassé, des réductions arbitraires effectuées dans les dépensesmarketing sont indiquées; si le prix d'une marque donnée est augmenté àun tel niveau que la réponse du marché est très défavorable, uneréduction de prix sera automatiquement effectuée et indiquée; si unprojet R&D non abouti est utilisé pour modifier une marque existante ouen lancer une nouvelle, l'impossibilité de mettre en œuvre les actionsspécifiées sera également indiquée. Voir Figure 4.1.

3. Résultats Généraux

Ils montrent la performance de la Société 4 en Période 4 d'unesimulation. Cette entreprise commercialise cinq marques.

La contribution marketing brute est calculée pour chacune des marques;il s'agit des revenus moins le coût des produits vendus, les coûts destocks et les dépenses publicitaires.

Le prix de vente indiqué est le prix facturé aux distributeurs. C'est unevaleur moyenne puisqu'elle dépend de la répartition des ventes dans lestrois réseaux de distribution, leur marge respective étant différente.

Le coût unitaire de transfert est le prix auquel le département Productionfacture une unité du produit au département Marketing.

Le coût des produits est calculé en appliquant le coût de transfertuniquement au volume écoulé et non pas aux stocks.

Par contre, le département Marketing doit aussi payer les frais destockage car il et responsable à la fois des ventes et des objectifs deproduction. Ces frais de stockage sont calculés à partir du niveau de

MARKSTRAT 2 45


stock et d'un pourcentage du prix de transfert indiqué dans le bulletind'information.

Si le département Marketing désire éliminer ou modifier une marquepour laquelle des stocks ont été accumulés, les invendus lui serontfacturés par le département Production à la valeur de 10% du prix detransfert, et apparaîtront sous la rubrique «pertes exceptionnelles».

Les dépenses qui ne sont pas propres à une marque spécifique (c'est-à-dire R&D, force de vente, coûts de recherche marketing) sont alorsretranchées de la contribution marketing brute, ce qui donne lacontribution marketing nette.

Des pertes ou profits exceptionnels peuvent également affecter cettecontribution marketing nette.

Le budget disponible pour la période suivante est fonction de lacontribution marketing nette obtenue et il est indiqué en dessous desrésultats généraux.

La somme des dépenses de publicité, de force de vente, de R&D, et derecherche marketing de la période suivante ne peut donc dépasser cemontant.

Une augmentation de budget peut cependant être négociée auprès del'animateur sur la base d'un plan précis et chiffré.

MARKSTRAT 2 46


Figure 4.2

MARKSTRAT 2 47


4 Les Résultats Marketing

Pour chaque marque commercialisée par une société, la part de marchéet le nombre de distributeurs ayant accepté la marque dans chaquecircuit sont indiqué.

La part de marché est calculée sur la base des unités vendues.

Enfin, le nombre de représentants alloué à chaque circuit est donné.

5 Le Recherche et Développement « R&D »

Quand une société s'est engagée dans des projets de R&D, les dépensescumulées sur chaque projet sont données ainsi que l'état d'avancement.

Si le projet R&D a abouti, la valeur des caractéristiques physiques duprojet abouti sera donnée. Celles-ci correspondent aux valeursdemandées à l'origine.

Si le projet n'a pas abouti, le département R&D fournira une estimationdu budget supplémentaire requis pour le faire aboutir.

Figure 4.3.

4 Résultats cumulés

Les résultats cumulés obtenus par la société à partir de la période 0 sontindiqués dans cette section.

La période de lancement des marques existantes dès le début du jeu estindiquée égale à zéro bien quelles aient été introduites auparavant.

MARKSTRAT 2 48


Aucun projet R&D n'est en cours et aucune Recherche Marketing n'estdisponible en période 0.

MARKSTRAT 2 49


Figure 4.4.

5 Bulletin d'information

Le bulletin d'information donne les renseignements qui seraientnormalement connus par l'industrie en fin d'année.

Il indique d'abord le taux de croissance du Produit National Brut de lapériode qui vient de s'écouler et le taux prévu pour l'année suivante,ainsi que le taux d'inflation de la période qui vient de s'écouler et le tauxd'inflation prévu pour l'année suivante.

Figure 4.5.

MARKSTRAT 2 50


Les nouveaux coûts de force de vente, de recherche marketing et destockage qui résultent de l'inflation sont ensuite donnés.

Lorsque de nouvelles marques ou des marques modifiées ont étéintroduites sur le marché, les valeurs des caractéristiques physiques etles prix de détail conseillés sont indiqués.

Figure 4.5 (Suite)

Il est aisé de reconnaître l'origine des marques par leur nom. Lapremière lettre indiquant le type de produit (Sonite ou Vodite) et ladeuxième identifiant la firme propriétaire de la marque.

Des informations sur les marchés Sonites et Vodites sont finalementfournies pour toutes les marques commercialisées :

Les ventes en unités, Les parts de marché volume (fondées sur les ventes en unités), le prix de détail conseillé, Le chiffre d'affaires au détail ;

MARKSTRAT 2 51


Et les parts de marché valeur (fondées sur le chiffre d'affaires audétail).

II LES FORMULAIRES DE DÉCISION

Un exemple complet d'un formulaire de décision est donné dans la Figure4.6.Il s'agit du formulaire de décision de la Société 4 en Période 4, qui apermis d'obtenir le Rapport Annuel décrit précédemment.Le numéro de l'industrie, le numéro de la période, le numéro de lasociété sont tout d'abord indiqués en haut de la feuille.Le numéro de l'industrie est utilisé seulement quand plusieurssimulations MARKSTRAT sont administrées simultanément, chacune aveccinq équipes différentes.

MARKSTRAT 2 52


Figure 4.6 : exemple d’un formulaire de décision

MARKSTRAT 2 53


Le formulaire de décision est divisé en quatre parties traitantrespectivement de la gestion des produits, de la force de vente, de laR&D, et des études de recherche marketing.

Dans la partie concernant la gestion des produits, un maximum de cinqmarques peut être spécifié.

La première colonne sert à indiquer leurs noms en utilisant lesconventions décrites précédemment.

Si une modification des caractéristiques physiques d'une marqueexistante intervient ou si une nouvelle marque est introduite, le nom duprojet qui correspond à ce nouveau produit doit être indiqué dans ladeuxième colonne.

Lorsque aucune modification n'intervient, la case correspondante restevide.

Dans l'exemple du formulaire de décision, la marque SOFT a étédéveloppée par le projet de R&D, PSOOT, alors que les marques SOLD etSONO n'ont pas été modifiées.

Pour qu'une marque puisse être modifiée ou introduite dans une période,il faut évidemment que le projet R&D correspondant ait abouti au coursdes périodes précédentes.

Un projet demandé au département R&D ne peut être disponible pourcommercialisation avant le début de la période suivante.

Le nom du projet R&D ne doit être indiqué que lors de la premièrepériode de modification ou d'introduction d'une marque.

Pour chaque marque le planning de production, le budget publicitaire, lepourcentage du budget publicitaire alloué à la recherche publicitaire, etle prix de détail conseillé sont donné dans les unités correspondantesindiquées sur le formulaire.

Lorsqu'il s'agit de positionner une nouvelle marque ou de repositionnerune marque existante, des objectifs perceptuels doivent être indiqués parrapport aux deux axes de la carte perceptuelle. Ces nombres, comprisentre -20 et +20, correspondent aux coordonnées sur ces deux axes.

MARKSTRAT 2 54


Si les seuls renseignements disponibles pour déterminer ces objectifsperceptuels sont des échelles sémantiques (que ce soit pour des Sonitesou des Vodites), des ajustements sont nécessaires.

Tout d'abord il est fait l'hypothèse que les deux dimensions quiapparaissent les plus importantes sur les échelles sémantiquescorrespondent respectivement aux axes 1 et 2 de la carte perceptuelle.

Deuxièmement, les échelles sémantiques de 1 à 7 doivent êtretransformées en coordonnées de -20 à +20 suivant la procédure décritedans la Figure 4.7.

Figure 4.7 : Détermination des objectifs perceptuels à partir de l’échelle sémantique.

Les échelles sémantiques sont définies sur un intervalle de 1 à 7, alors que lesobjectifs perceptuels sont définis à partir des coordonnées de la carte perceptuelle etprennent donc des valeurs entre -20 et +20 :

1 4 X 7 Première échelle sémantique

-20 0 Y +20 Axe 1 de la carte perceptuelle

Un intervalle d’une unité sur l'échelle sémantique peut être interprété comme 40/6,soit 20/3 d'unités sur l'axe de la carte perceptuelle.

Si seules les échelles sémantiques sont disponibles, et si une valeur «x» sur l'échellesémantique est fixée comme objectif dans le repositionnement d'une marque donnée,l'objectif perceptuel correspondant «y» exprimé par rapport à la carte perceptuellepeut être calculé par la formule suivante :

Y=(20/3)*(X-4)

«Y» est la valeur à utiliser comme objectif perceptuel dans la feuille de décision.

Cette transformation est évidemment grossière, mais l'utilisation de chiffres nedevrait pas cacher la nature qualitative des objectifs perceptuels.

Exemple : si une marque doit être repositionnées vers la valeur 6 sur la premièreéchelle sémantique, l'objectif perceptuel à écrire dans la feuille de décision pour l'axe1 est :

Y=(20/3)*(6-4)=13,3, soit approximativement 13.

MARKSTRAT 2 55


Si aucun repositionnement n'est souhaité ou s'il ne peut pas être expriméen termes correspondant aux axes de la carte perceptuelle à cause d'unmanque d'informations, le nombre 99 doit alors être indiqué comme pourle cas de VOLE sur la feuille de décision donnée en exemple.

Ces objectifs perceptuels contiennent une information principalementqualitative (par exemple, dans quelle mesure la légèreté du produit doit-elle être mise en évidence ?) utile pour la création de la plate-forme et dela copie publicitaires, ainsi que pour le choix des médias.

La représentation numérique de ces objectifs perceptuels est utiliséeseulement dans un but de communication.

Les chiffres indiqués doivent être entiers (pas de décimales).

Dans la section suivante, le nombre de représentants répartis danschaque circuit de distribution doit être indiqué.

Les coûts de maintien, de formation et de licenciement des vendeurs sontmis à jour dans le Bulletin d'Information du Rapport Annuel.

Dans la troisième section du Formulaire de Décision, un maximum dequatre projets R&D peut être spécifié pour la même période.

Des noms doivent être donnés à ces projets R&D suivant la conventiondécrite précédemment.

Il n'est pas nécessaire que le nom du projet R&D corresponde au nomd'une marque existante ou prévue, bien que tous les projets R&D passéset présents doivent porter des noms différents.

Dans le Formulaire de Décision donnée en exemple, la firme 4 demandedeux projets R&D Sonite et un Vodite.

Pour chaque projet, la somme investie cette période et les valeurs descaractéristiques physiques du produit désiré sont indiquées.

Pour chacune de ces caractéristiques les domaines de valeurs possibleslistés dans le Tableau 3 doivent être considérés.

Enfin, les études de recherche marketing sont demandées en spécifiantles numéros correspondant dans le bas de la feuille de décision.

MARKSTRAT 2 56


Le rectangle dans le bas à droite de la feuille de décision est réservé àl'administrateur et doit être laissé vide.

III LE FORMULAIRE DE PRÉVISION DES RÉSULTATS

III – 1 Les formulaires de Budgétisation

Le formulaire de prévision des résultats représenté dans la Figure 4.8sert à spécifier de façon systématique l'utilisation du budget marketingde la société (colonne de l'extrême droite) et à estimer la contributionmarketing nette qu'il est possible d'obtenir par les actions choisies de lapériode.

Ce formulaire a la même structure que la première section du RapportAnnuel et permet de vérifier a posteriori les variations entre le budgetchoisi et les résultats réels.

Les calculs nécessaires pour remplir le formulaire de prévision desrésultats sont évidents à l'exception du prix de vente moyen.

MARKSTRAT 2 57


Figure 4.8 : Exemple d’un formulaire de budgétisation.

MARKSTRAT 2 58


Pour calculer le prix de vente moyen d'une marque, il faut tenir comptedu prix de détail conseillé, de la répartition escomptée des ventes de lamarque entre les circuits de distribution, et des marges accordées àchaque circuit.

Figure 4.9 : Exemple d’un formulaire de budgétisation (Partie 2)

Le calcul des revenues et du prix de départ usine est plus complexe. Pourle prix de départ usine pour une marque, il faut tenir compte de prix devente recommandé par l’entreprise aux distributeurs, les prévisions de larépartition des ventes par canal de distribution et les marges pratiquéespar chaque canal.

La marge moyenne de la distribution est les marges par canal pondérépar le volume des ventes de la marque par canal. Par exemple, si lamarque est vendue à 50% sur le canal 1, 20% sur le canal 2 et 30% sur lecanal 3, la marge moyenne de distribution est de :

MARKSTRAT 2 59


Marge moyenne = (0,5*40)+(0,2*35)+(0,3*40) = 39%

Les revenues seront donc de 61% du prix de vente grand public.

III – 2 Les formulaires de Planification

Ses formulaires servent à quantifier les objectifs de l’entreprise à longterme. Ils permettent d’apprécier les performances de l’entreprise à longterme.

Figure 4.10 : Exemple d’un formulaire de planification (1ère partie)

MARKSTRAT 2 60


Figure 4.11 : Exemple d’un formulaire de planification (2ème partie)

MARKSTRAT 2 61



MARKSTRAT 2 62



MARKSTRAT 2 63


CHAPITRE 5

LA STRATÉGIE DE SEGMENTATION ET DEPOSITIONNEMENT

C

haque firme dans MARKSTRAT débute avec deux marques Sonites.

Pendant la simulation, les entreprises peuvent introduire de nouvellesmarques Sonite ou Vodite et repositionner ou retirer des marques déjàexistantes.

Le nombre maximum de marques commercialisé par une entreprise dansune période donnée est limité à cinq.

Cette contrainte est en fait extrêmement importante puisqu’elle nouspermet de trouver les stratégies optimales de positionnement et desegmentation.

Le positionnement et le repositionnement de marques avec le respectrelatif des besoins spécifiques de divers segments de consommateur estun aspect majeur de la stratégie des firmes dans MARKSTRAT.

Les problèmes stratégiques entourant la segmentation de marché et lepositionnement de produit peuvent être résumés en trois questions :

1. Où voulons-nous nous positionner ?

2. Quel est le produit approprié pour ce positionnement ?

3. Comment repositionner nos marques avec l’évolution del'environnement ?

Le but de ce chapitre est de fournir un cadre et une certaineméthodologie pour aider à la prise des décisions.

L’approche proposée repose sur les notions de perceptions de marque etde préférences du consommateur.

MARKSTRAT 2 64


Donc nous discuterons en premier lieu de : comment la perception et lespréférences sont évaluées et les interprétations stratégiquementpertinentes qui pourront être faite d’une carte perceptuelle ?

I EVALUATION DES PERCEPTIONS ET DES PREFERENCES

L’une des principales bases pour l’analyse du positionnement de chaquemarque est la carte perceptuelle de l’étude 5 qui présente les similaritéset les préférences pour les différentes marques en concurrence pour unmarché donné et une période donnée. Un exemple est montré dans lafigure 5.1.

L'exemple de la figure 5.1 est présenté pour des buts purementexplicatifs et ne devrait en aucun cas être utilisé pendant la simulationpuisqu’il ne correspond pas aux conditions réelles des firmes.

L'étude fournit une carte bi-dimensionnelle puisque cette configuration aété élaborée statistiquement.

Figurer 5.1 : Carte Perceptuelle des Préférences et des Similarités Des marques.

L'interprétation des deux dimensions n'est pas rapportée ici, bien quellele sera dans l'étude réelle.

MARKSTRAT 2 65


Chaque axe est échelonné de - 20 à + 20.

Les nombres 1, 2, 3, 4, et 5 sur le graphique représentent lepositionnement des points idéaux pour chacun des cinq segments.

Par exemple, les consommateurs du Segment 3 préféreraientglobalement plus une marque qui aurait les coordonnées à 16.3 surl'axe 1 et à 7.5 sur l'axe 2 de la carte perceptuelle.

Il faut noter que ce point représente seulement la préférence ou l’idéalmoyen des individus dans ce segment.

En fait chaque consommateur a une préférence différente, qui pourraitêtre représentée par un nuage (dispersion) autour de la préférenceidéale.

Cependant, les préférences dans un segment sont suffisammentsimilaires si bien que le point idéal représente bien la préférence globalegénérale du segment.

Les lettres sur le graphique correspondent au positionnement desmarques compétitives sur le marché lors de l'étude, comme indiqué dansle coin en bas et à droite de la figure 5.1.

Aucune différence significative n'était observée entre la perception desmarques sur divers segments de marché.

Cela signifie que bien que les segments préfèrent des produits idéauxdifférents, ils perçoivent les marques existantes d’une façon similaire.

Ainsi, seulement une carte pour tous les segments est requise, plutôtqu'une carte séparée pour chaque segment.

Cette carte résume graphiquement une grande variété d'information àl'égard de la perception relative des diverses marques.

Comme premier pas, elle indique la concurrence relative, qui peut êtreattendue entre les différentes marques.

Les premiers concurrents pour la marque SEMI (E) sont par ordred'importance SELF (F), SULI (N), SARE (D), SIRU (j), et SONY (M).

MARKSTRAT 2 66


Ces marques sont certes perçues comme très proches entre elles par lesconsommateurs.

L'ordre décroissant d'importance est déterminée par la distance entreSEMI et la position des autres marques.

Par contre, une petite concurrence devrait être attendue entre lesmarques SEMI (E) et SIRO (H), qui sont situés loin à part et qui devraientsatisfaire des besoins différents.

Une cannibalisation peut aussi paraître si les marques d’une firme sontpositionnées ensemble sur un ou plusieurs segments à la fois comme, parexemple, SIRO (H) et SIBI (I), qui sont les deux commercialisés parl'entreprise 3.

La préférence relative d'un segment pour des marques différentes peutaussi être déterminée par la distance entre le point idéal du segment etla position des marques.

Dans notre exemple, SIRO (H), SIBI (1), et SUSI (0) sont les principauxconcurrents pour Le segment 5.

SETA (G) est dans une situation privilégiée sur Le segment 1, tandis qu'iln’y a pas de marques ne situaient proches du segment 2.

Les évaluations faites sur l’échelle sémantique fournie dans l'étude demarché 4 donne aussi une interprétation de la perception et despréférences pour les marques Sonites.

Les résultats de l'échelle sémantique sont moins précis que ceuxobtenues par la carte perceptuelle et ce à cause de la méthodologieemployée, mais ils sont substantiellement moins coûteux.

Pour les Vodites, seulement les évaluations de l’échelle sémantique sontdisponibles (Etude De marché 10).

Pour obtenir les valeurs sur l’échelle sémantique, l'ensemble d'attributspertinents est déterminé a priori, contrairement à la méthodologie MDS(multidimensional scaling).

L'échelle de (1 à 7) a peu de points, si bien que la précision desévaluations n'est pas aussi haute.

MARKSTRAT 2 67


En particulier, pour la transformation des attributs physique réelle d’unemarque en coordonnées sur l’échelle sémantique, l’échelle réduite (1 à 7)pourrait limiter la découverte de liaisons complexes non linéaires entreles attributs physiques et les coordonnées sur l’échelle sémantique.

II LA POSITION OPTIMALE D’UNE MARQUE

Les objectifs de la segmentation et du positionnement sont (1) de prévoirles besoins des consommateurs, (2) de cibler les segments attrayants dumarché, et (3) de situer les marques prédominantes sur le segment.

Ces objectifs peuvent, être atteints par le choix d'une segmentationappropriée et d’une stratégie de positionnement qui reconnaîtral’atrractivité de divers segments de marché (dans des termes de profitpotentiel et de potentiel de domination des positions stratégiques dumarché) et les synergies parmi entre activités ou segments.

Les problèmes concernant les synergies entre activités ou segments etles risques associés aux incertitudes seront discutés en détail dans lechapitre sur l'allocation des ressources.

Ici, nous concentrerons sur des questions majeures se rapportant aupositionnement approprié à une marque donnée.

D'un point de vue stratégique, une possibilité serait de positionner leproduit afin de satisfaire le mieux possible les besoins d'un segmentspécifique.

L'autre alternative consiste à positionner la marque afin de toucherplusieurs segments à la fois et de réaliser éventuellement une plusgrande économie d'échelle et un plus grand effet d’expérience par laproduction d’un plus grand volume, conduisant à la baisse des coûts deproduction.

Cette seconde stratégie de positionnement est illustrée dans la figure 5.2.

MARKSTRAT 2 68


Figure 5.2 : Exemple de positionnement sur un marché à plusieurs segments.

La marque SELT est située d’une manière équidistante des points idéauxde segments 1 et 2.

En général, cette stratégie n'est pas appropriée pour le long terme,puisqu’elle sera difficile à défendre.

Un concurrent pourrait entrer et mieux satisfaire le besoin du segmentcible en se spécialisant dans ce segment.

Cela conduit à la position difficile de “stuck in the middle” où ce quePORTER appelle l’enlisement dans la voie médiane.

Cependant, il y a des conditions, qui pourrait rendre cette stratégiefaisable.

Ces problèmes seront discutés en détail dans le chapitre se rapportantaux stratégies compétitives.

Brièvement, cette stratégie de positionnement pourrait être appropriéedans des cas où les segments sont trop petits pour la mise en place d’unestratégie de domination d’un seul segment ou si la marque «stuck in themiddle» pouvait établir des barrières à l’entrée (par exemple par desgrandes dépenses de publicité).

MARKSTRAT 2 69


La position exacte à chercher dépend de nos attentes des besoins futurspour le segment ou l’évolution du segment et de demande pour lamarque pour une position donnée.

Une fois que la "position optimale" a été trouvée, nous nous intéresseronsau problème de trouver les attributs physiques de produit quicorrespondent au meilleur positionnement.

Nous discuterons alors les alternatives de repositionnement.

Dans le but de déterminer la meilleure position pour une marque, lestratège de marketing doit analyser la dynamique des préférences de lademande et à prévoir les besoins et préférences des segments pertinents.

La demande pour chacun des segments devrait être prévue ainsi que lapart de marché pour la marque en question, étant donnée sa position etétant donnée les positions des marques concurrentes actuelles etprévues.

Les coûts doivent alors être évalués pour déterminer la rentabilité de lastratégie selon les différents positionnements possibles.

La question du choix du positionnement optimale d’une marque peut,donc, être analysée dans un procédé de trois étapes :

1. La prédiction de points idéaux.

2. La Prévision de la demande d’une marque, qui implique :

(a) la prévision de la demande d’un segment

(b) la prévision de la part de marché d’une marque

3. la prévision des coûts de transfert d’une marque.

MARKSTRAT 2 70


II – 1La prédiction des Points idéaux

Les préférences ou les points idéaux reflètent les besoins desconsommateurs dans un segment donné.

Cela requiert un changement graduel suivant l’évolution des valeurs desconsommateurs et l’évolution des comportements des groupes sociauxdans le temps.

Ces changements sont typiquement dus aux changements dansl'environnement, qui ne change pas radicalement d'une période à l’autre.

Donc, les changements dans les préférences sont dus dans la plupart descas à l’évolution dans le temps de l’environnement.

Ces tendances ne sont pas nécessairement externes à l'industrie.

Certes, les actions des concurrents dans l'industrie peuvent avoir unimpact significatif sur ces tendances.

Les décisions marketing des firmes dans l'industrie ont un impact surl'évolution des segments en terme de taille, d’importance des dimensionscaractérisant les marques dans l’espace perceptuel des consommateurs,et des préférences de consommateurs en terme de degré de souhait quele produit possède des attributs donnés.

Un type d'analyse approprié pour évaluer les tendances consiste àdétecter l'évolution des points idéaux dans le temps.

Si les modèles sont assez stables dans le temps, il est alors possible deprévoir la position d'un point idéal en fonction du temps.

Dans la figure 5.3, par exemple, la préférence pour la dimensionreprésentée sur le graphique décroît avec le temps.

Le trend peut être dessiné sur le graphique ou déterminé par uneéquation de régression pour prédire la position sur plusieurs périodes.

MARKSTRAT 2 71


Figure 5.3 : Evolution des points idéaux avec le temps.

II - 2 Prévision de la demande d’une marque.

Comme indiqué au-dessus, prévoir la demande pour une marque impliquela prévision des ventes pour chaque segment pertinent pour la marque,ainsi que la prévision de la part de marché de la marque dans chaquesegment, étant donnée un certain positionnement. Alors les ventesprévues de la marque peuvent être calculées.

MARKSTRAT 2 72


Figurer 5.4 : L'analyse des séries de demande dans le temps pour prévoir les ventes sur un Segment.

Prévision des ventes d’un segment.

Plusieurs alternatives sont possibles pour prévoir la demande pour un segment donné.

La méthode la plus simple est une analyse des tendances. Cependant,cela implique que l'environnement évolue d’une façon constante.

Bien que la tendance soit un élément important de prévision des ventesd’un segment, un certain niveau de saturation pourrait apparaître quandun nombre important de clients potentiels décident d’acheter le produit.

Cela suppose le recourt à un modèle de propagation ou dedéveloppement qui tiendrait compte du facteur saturation.

Bien que la méthode du trend est la méthode qui représenteprobablement le mieux les forces environnementales majeures et quitiens compte aussi de la demande et des décisions de la firme.

Une troisième possibilité serait d’analyser le rapport entre la demandedu segment et les actions compétitives.

MARKSTRAT 2 73


La figure 5.4 représente l'évolution de ventes d'un segment sur sixpériodes.

Le trend peut être employé pour prévoir la demande aux périodes 7 et 8.

Cependant, la tendance (ou le trend) n'est pas nécessairement unefonction linéaire du temps.

Donc, la courbe qui retrace le mieux l’évolution des positions passées(retracé par des points) pourraient donner une meilleure prévisionqu'une ligne droite des tendances.

Une courbe est aussi représentée dans la figure 5.4.

Cette courbe indique une baisse dans le taux de croissance du segment.

Cela pourrait être dû à la saturation du marché potentiel.

Des modèles de développement plus complexe peuvent être utilisés pourretracer une telle évolution.

Les ventes (en unités) pour une période donnée peuvent être régressespar (1) les ventes cumulées jusqu'à la période précédente et (2) le carrédes ventes cumulées jusqu'à la période précédente, utilisant lesobservations des séries temporelles.

Les coefficients d’estimation peuvent alors être employés pour des butsde prévision, puisque à chaque période les ventes précédentes cumuléessont données ainsi que les prévisions pour la période suivante.

Au lieu d’utiliser l'approche du modèle de prévision, il pourrait êtreobservé que les déviations de la courbe des tendances dans des périodes4 et 5 sont dues à une diminution dans la période 4 des dépensespublicitaires pour ce segment, suivi par un accroissement pour lapériode 5.

Il est alors possible d'ajouter des dépenses publicitaires pour les marquesconcurrentes dans ce segment comme une variable indépendante dansune régression, en plus d'un facteur de tendance.

MARKSTRAT 2 74


Aucune de ces trois méthodes (et éventuellement une certainecombinaison) ne peut être employée pour prévoir les ventes dessegments de marché.

La prévision des parts de marché.

La part de marché à long terme, devrait être équivalente aux intentionsd’achats, si le produit est disponible par la distribution appropriée auxconsommateurs qui désirent l'acheter.

Les intentions d'achat sont déterminées par deux facteurs principaux:

La notoriété de la marque ;

Et le positionnement.

Bien que les rapports exacts soient difficiles à évaluer, les informationsdonnées dans l'étude une pour la position actuelle de la marque avec leniveau actuel de notoriété peut être employée dans un premier pas.

Ceux-ci seraient exacts si la notoriété des marques et le positionnement,et les facteurs indiqués au-dessus qui déterminent les intentions d'achat,seraient stables.

Si les changements dans le positionnement pouvoir être prévus, dans lecas particulier des marques propres de la firme, l'impact de ceschangements devrait être évalué, comme ils affecteraient les intentionsd'achat.

En particulier, si l’on estime que d’autres marques peuvent êtrepositionnées près de la marque pour laquelle la prévision est faite, unecannibalisation pourrait vraisemblablement survenir.

Le degré de cannibalisation exprimé en termes d'intentions d'achat,mériterez donc, d'être évaluées.

MARKSTRAT 2 75


Prévision de la demande d’une Marque.

Les ventes prévues des marques peuvent maintenant être calculées enadditionnant les ventes des marques de chaque segment.

La figure 5.5 fournit un exemple des calculs nécessaires.Figure 5.5 : Calcul Des ventes Prévues D’une marque

Le niveau des ventes d’une marque originaire d'un segment donné est leproduit de la taille attendu des segments et les intentions prévuesd'achat pour la marque dans ce segment.

La prévision totale des ventes des marques est la somme des ventes desmarques sur les segments pertinents.

II - 3 La Prévision des coûts de transfert d’une marque

Pour calculer la rentabilité d'un positionnement pour une marque, lescoûts pour atteindre ce positionnement doivent être évalués, ainsi que lacomparaison des avantages de coût résultant de la croissance des ventesgénérées par le nouveau positionnement.

L'évaluation des coûts pour l’atteinte d’un positionnement donné doittenir compte du R&D, la publicité et les dépenses de la force de ventescomme présenté dans la section présentant les formulaires deComptabilisation et de Planification.

A ce point, nous nous concentrerons sur l'impact du volume deproduction sur les coûts de transfert unitaires.

Comme indiqué plutôt, le 6ème caractéristique physique est le coût moyenpour une production totale de 100.000 unités.

MARKSTRAT 2 76


Ce coût de transfert, employé entre le département de production et ledépartement de marketing, suit les gains dans la productivité obtenuepar l’effet d'expérience dans la production comme par un accord interneétabli entre les deux départements.

MARKSTRAT 2 77


La courbe d'expérience.

L'origine de la courbe d'expérience est la courbe d'apprentissage.

La courbe d'apprentissage résulte de l'observation que la productivité dutravail humain répété accroît avec la répétition de la tache dans le temps.

L’effet d’expérience suit généralement un modèle spécifique :

Chaque fois la tache est répétée, la productivité accroît d’un pourcentageconstant.

Le Boston Consultant groupe (BCG) a observé un modèle similaire deréduction des coûts chaque fois que la production cumulée d'un produitdoublé à travers une large gamme d'industries1.

Le phénomène que la BCG a observé est plus général que la courbed'apprentissage, puisqu’il va au-delà des coûts de travail.

En fait, l’effet d’inexpérience peut résulter d'une variété de sources enplus de la productivité du travail, par exemple :

La substitution de matière première ou de composants bon marché ouplus efficace, la standardisation de la production, l’amélioration del'efficacité des équipements de production ou l’utilisation de nouveauxprocédés de production.

Une autre source de réduction de coût est l'introduction, résultant deprogrammes de recherche et développement, de nouveaux produits quisont plus efficaces.

Dans MARKSTRAT, cette dernière source est séparée des autres sourcesde réduction des coûts énumérées au-dessus.

Certes, le premier ensemble de sources d'effets d'expérience est au-delàla gestion du département marketing.

Aucune réduction des coûts résultant des raisons susmentionnées nesurviendrait automatiquement, dans MARKSTRAT le départementproduction a la motivation à réaliser ces réductions de coût.

1 G. S. Day and D. B. Montgomery, « Diagnosing the Experience Curve, » Journal of Marketing, Vol. 47,Automne 1983

MARKSTRAT 2 78


Comme pour la réduction des coûts résultant du développement denouveaux produits, il est la responsabilité du département marketing defaire une requête au département R&D puisque c’est le département demarketing qui contrôle le budget de R & D.

Nous nous référerons donc aux courbes d'expérience dans MARKSTRATcomme l'effet d'expérience, qui est automatiquement généré par lagestion de production.

Cette réduction de coût qui est distincte de réduction de coût obtenue duRecherche et Développement est très habituelle dans MARKSTRAT etelle est appliquée à tout nouveau produit de la firme.

Par Conséquent, pour un produit quelconque, chaque fois la productionest doublée, les coûts de transfert du département R&D au départementproduction diminuent d’un certain pourcentage. La courbe d’expériencepeut être représentée par la figure 5.6.

Figure 5.6 : Une courbe d’expérience typique (85%)

MARKSTRAT 2 79


Figure 5.7 : la courbe d’expérience avec les axes transformés

MARKSTRAT 2 80


Dans l’exemple, la courbe de 85% signifie que chaque fois la productionest multipliée par 2, les coûts de transfert diminuent de 15%.

Pour prévoir le coût moyen de transfert résultant d’une accumulation dela production, 6 étapes seraient à suivre. Cette méthode est baséeseulement sur deux points et son avantage reste sa simplicité. Le lecteurpeut facilement l’étendre à des observations multiples avec l’utilisationdes techniques de régression.

Les six étapes de la procédure de prévision.

1 La première étape consiste à obtenir les coûts de transfert à unepériode précédente correspondant à une production cumulée enunités pour une date quelconque. Le coût de transfert est facilementdégagé du rapport d’entreprise dans la section résultats généraux.La production cumulée à ce moment est les ventes cumulées dansles résultats cumulés du même rapport. A ceci doit être ajoutél’inventaire à la fin de la période.

2 Dans la deuxième étape, la même méthode est poursuivie pour unepériode suivante. Pour cette période, la production cumulée et lescoûts de transfert sont obtenues.

3 Les coûts de transfert nécessitent d’être déflatés et ce pour avoir lamême base d’analyse que pour la première période. Le tauxd’inflation utilisé est celui donné dans la section information durapport d’entreprise.

4 La pente de la courbe d’expérience devient une ligne droitelorsqu’elle est portée sur un papier millimétré. Les points peuventêtre tracés avec le volume de production sur l’axe horizontal et lescoûts sur l’axe vertical. Une ligne pourra être dressée entre les deuxpoints.

5 Le coût de transfert pourra être obtenu pour le nouveau volume deproduction cumulé en projetant la valeur sur les axes et la courbe.

6 Le nouveau coût de transfert sera obtenu par l’ajustement le coûtobtenu sur la courbe par les taux d’inflations successives des autrespériodes. Pour une prévision à long terme il faut tenir compte destaux d’inflation attendus pour ces périodes.

MARKSTRAT 2 81


Exemple de prévision de coût de transfert.

Etape 1 : Dans la section indiquée du rapport d’entreprise pour lapériode 3, les ventes cumulées pour la fin de la période 3 de la marqueSARA est de 396.000 unités. Ceci est le total de la production cumulées’il n’y a pas d’inventaire. Le coût de transfert actuel est de 155$.

Etape 2 : A la fin de la période suivante, période 4, les ventes cumuléesde SARA sont de 796.000 unités. D’autre part nous avons relevé un stock(inventaire) de 44.000 unités pour la même marque. La productioncumulée de la marque SARA à la fin de la période 4 serait de 840.000unités. Le coût de transfert pour cette période est de 144$.

Etape 3 : Le taux d’inflation pour la période 4, disponible dans lesinformations du rapport d’entreprise, est de 11%. Le coût ajusté parl’inflation pour la période 3 est de 129,73$ (144$*1,11).

Etape 4 : Utilisant les deux points obtenus dans l’étape 1 et 3, la courbed’expérience peut être dessinée sur un papier millimétré comme indiquédans la figure 5.8.

Etape 5 : Supposant que la production pour la prochaine période seraitde 500.000 unités, la production cumulée serait pour la période 5 de1.340.000 unités (840.000 + 500.000). le coût correspondant à ce niveaude production peut être déterminé à partir du graphique comme indiquédans la figure 5.8. Le coût indiqué sur le graphique et correspondant à cevolume de production est de 125$.

Etape 6 : L’étape finale serait d’ajuster le coût de la période 4 par le tauxd’inflation de 11% et par le taux d’inflation attendu pour la période 5 quiest indiqué dans les informations du rapport d’entreprise. Supposant quece taux d’inflation est de 13%, le coût de transfert final pour la période 5serait de 125$*1,11*1,13=156,8$.

MARKSTRAT 2 82


Figure 5.8 : Tracer la courbe d’expérience sur le papier millimétré

MARKSTRAT 2 83


II- 4 Liée les attributs du produit avec son positionnement

Au départ, la position souhaitée d’un produit sur la carte perceptuelle estdéterminée en tenant compte de la demande et de l’évolution des coûts.Dans cette section, l’objectif est de trouver les caractéristiques d’unproduit correspondant à ce positionnement. A ce niveau, l’entrepriseconnaît les coordonnés où elle souhaite positionner son produit et ce àpartir de la carte perceptuelle de l’étude 5 ou de l’échelle sémantique del’étude 4 pour les Sonites et de l’étude 10 pour les Vodites.

Dans l’étude sémantique, la marque est évaluée par les consommateurssur une échelle mesurant la perception des consommateurscorrespondant aux caractéristiques des produits. Seulement les 3 plusimportantes caractéristiques sont retracées dans cette étude. Dansl’échelle multidimensionnelle (étude 5) seulement deux dimensionsreprésentent les données. Les dimensions sont interprétées comme laperception des caractéristiques physiques du produit qui correspondentle plus avec ses dimensions. Ainsi, dans les deux cas où le managerutilise l’échelle sémantique ou l’échelle multidimensionnelle, il estpossible de transférer la dimension perceptuelle ou l’échelle sémantiqueen des caractéristiques physiques des produits (l’un des premiers cinqcaractéristiques ou le prix). Par conséquent, dans le but de déterminer leniveau des caractéristiques physiques qui correspond à un seuil deperception, l’analyse stratégique doit déterminer la relation entre lescaractéristiques physiques actuels du produit et la perceptioncorrespondante de ces attributs.

La façon la plus simple de synthétiser l’information qu’une entreprisepossède sur cette relation est de tracer la relation entre la perception etles caractéristiques physiques du produit. La figure 5.9 explicite cetteméthode. L’axe horizontal correspond à la perception du prix desdifférentes marques et l’axe vertical représente le prix de vente actuelsur le marché. Chaque marque est un point qui donne une informationsur cette relation. La distorsion perceptuelle des consommateurs quiapparaît est due au propriété psychophysique naturelle d’un attributphysique d’un produit, à l’expérience du consommateur avec cettemarque et aux effets de la publicité.

MARKSTRAT 2 84


Figure 5.9 : la relation entre la perception du prix et le prix actuel (données de l’échelle sémantique).

Dans le marché de MARKSTRAT, les consommateurs non plus neconnaissent pas précisément la valeur des caractéristiques physiquesd’une marque, ne peuvent pas être dupés, et la courbe décrite au paravant (comme dans la figure 5.9) décrit parfaitement la nature de laperception. La relation peut être retrouvée à partir de la correspondancedes attributs avec la perception comme dans la figure 5.9. une lignedroite peut être utilisée pour une première approximation. Dans la figure5.9, la déviation autour de la droite est relativement faible, indiquant quela relation peut être retracée par une ligne droite. La ligne correspondantà la meilleure représentation de la relation est déterminée par larégression du prix actuel par le prix perçu. Ensuite, par la projection desobjectifs de positionnement sur la ligne, la valeur physique actuelle pourcette caractéristique sera déterminée facilement. Dans la figure 5.9, leprix de vente sur le marché correspondant à la perception de 2.3 surl’échelle sémantique est approximativement de 330$.

La figure 5.10 donne la même information que celle de la figure 5.9 ;mais l’échelle multidimensionnelle est utilisée sur l’axe horizontal.Comme indiqué au par avant dans ce chapitre, cette échelle est plusprécise, puisqu’elle nous fournit des données sur une échelle allant de –20 à +20 et non sur une échelle à 7 points comme dans l’échellesémantique. Les conséquences directes de cette plus grande plage et ceraffinement de l’échelle est que l’information sur la relation entre laperception et les caractéristiques actuelles sera plus précise. Enparticulier, lorsque la relation n’est pas linéaire, comme illustrée dans laprécédente discussion, l’échelle multidimensionnelle peut nous fournirune meilleure information. Ainsi, les petites erreurs ne sont pas permises

MARKSTRAT 2 85


puisqu’elles engendreraient des relations plus complexes. La courbe quiretrace le mieux l’information devrait être tracée.

Figure 5.10 : la relation entre la perception des caractéristiques et les valeursdes caractéristiques physiques (carte perceptuelle).

MARKSTRAT 2 86


Cette analyse suppose que l’information est disponible, avecsuffisamment de données sur la région correspondant aux objectifsperceptuels. S’il n’y a pas de marque sur le marché (comme le cas del’entrée sur le marché Vodite), la seule information disponible concernecertaines mesures perceptuelles sur les points idéaux. Il serait difficile,par conséquent, de transformer ces perceptions en des caractéristiquesphysiques, puisque les consommateurs ne connaissent pas lescaractéristiques physiques des produits qui n’ont jamais existé sur lemarché.

Ces difficultés, typique pour les produits complètement nouveaux, seraitprobablement mieux résolues par les tests marketing du produit. Parconséquent, le pionnier qui n’a pas besoin d’une pénétration rapide dumarché, à cause de l’absence de la concurrence, peut développer un ouplusieurs produits, produits en des faibles quantités, et ce pour voircomment ils seront perçus par le marché. Cette approche, permet, hélas,de fournir les mêmes informations aussi à la concurrence potentielle.

Lorsque quelques points de données sont disponibles, il seraitsimplement préférable pour déterminer l’échelle des caractéristiquesphysiques à partir de la marque la plus proche disponible sur le marchésans utiliser la courbe pour une large gamme de produits.

Figure 5.11 présente cela clairement.

MARKSTRAT 2 87


Figure 5.11 : détermination de l’échelle des attributs physiques (à partir le l’échelle sémantique).

MARKSTRAT 2 88


En terme de design, la marque A et E sont la plus proches marque dupoint où il serait souhaitable de positionner le nouveau produit. Lamarque la plus proche en terme de design est la marque E, qui a unscore de perception de design de 4,5 sur l’échelle sémantique.L’information disponible sur les caractéristiques physiques de la marqueE indiquent que le design actuel de ce produit à un index de 6. Cettemarque est perçue un peu plus en bas comparé avec la position où lanouvelle marque sera positionnée. La marque la plus proche au niveausupérieur de positionnement est la marque A, avec un design perçu de 6et un index de design actuel de 8. Par conséquent, la nouvelle marqueaura un index de design situé entre 6 et 8. Si la distance entre ces deuxmarques voisines n’est pas grande, une interpolation linéaire pourra êtrefaite entre les deux points. Dans l’exemple présenté, l’index de designserait de : 6+(8-6)(5-4,5)/(6-4,5)=6,7 (arrondie à 7).

Marque Perception du design Design (enindex)

E 4,5 6

Nouvelle marque 5 X

A 6 8

(X-6)/(8-6)=(5-4,5)/(6-4,5) (X-6)(6-4,5)=(8-6)(5-4,5) X=[(8-6)(5-4,5)/(6-4,5)]+6

En conclusion, plusieurs méthodes pourraient être utilisées pourdéterminer les caractéristiques physiques d’un produit lorsque lepositionnement souhaité à été établi. Le choix dépendra de ladisponibilité des données. Toutes ces méthodes, qui ignorent plusieursfacteurs, offrent des approximations qui seraient de plus en plus précisesavec l’évolution de la simulation et l’accumulation de l’information.

III LES STRATÉGIES DE REPOSITIONNEMENT.

Lorsqu’une marque est vendue sur un marché, les consommateursdéveloppent une certaine idée sur cette marque, qui sera représentée parsa position dans l’espace perceptuel. Avec le temps, la demande et ladynamique concurrentielle affectent ce qui sera appelée la position

MARKSTRAT 2 89


optimale d’une marque. Dans MARKSTRAT, les marques seraientrepositionnées pour s’adapter aux nouvelles conditions del’environnement.

Le repositionnement peut être réalisé par la publicité ou par le R&D.pour repositionner un produit par la publicité, trois types de décisionsdevraient être pris :

1. Spécifier les objectifs perceptuels pour une marque. Pourl’instant, si la firme 2 veut repositionner SEMI (E) près du pointidéal du segment 4 dans la figure 5.1, il devrait spécifier sur lafeuille de décision 15 sur l’axe 1 et 5 sur l’axe 2. Cela serviracomme guide pour la mise en place de la conception d’unestratégie de publicité appropriée et ce au niveau de la plate formepublicitaire, de la copie stratégie et du plan média.

2. Allouer un budget de publicité conséquent pour la marque. Plus lebudget est important, plus il serait possible de réaliser lerepositionnement voulu.

3. Allouer un budget de recherche publicitaire nécessaire pourréaliser le test de la copie stratégie et la sélection du plan média.

Ces décisions sont saisies dans la section gestion du produit (productmanagement) du formulaire de décision. L’exemple suivant est illustrédans la figure 5.12. SARI et SAND sont deux marques concurrentes sur lemarché. SAND a été modifiée par le projet de R&D PSAND (les aspectsde R&D incluant le traitement des inventaires obsolètes, seraientdiscutés dans le chapitre suivant). Les objectifs perceptuels, commecommuniquer à l’agence de publicité, sont spécifiés dans les deuxdernières colonnes de la gestion du produit du formulaire de décision.L’axe 1 correspond à la dimension la plus importante perçue par lesconsommateurs, et l’axe 2 correspond à la deuxième dimension la plusimportante perçue par les consommateurs. Ces dimensions sont parailleurs différentes pour les marques Sonites et Vodites : des dimensionsdifférentes sont importantes pour les différents marchés. Il serait noterpremièrement que les marques ne sont pas obligatoirementrepositionnées sur les deux dimensions. En effet, si la perception sur unedimension correspond à ce que le consommateur souhaite, il est inutiled’utiliser la publicité pour modifier ce positionnement. Ainsi, les

MARKSTRAT 2 90


changements de la perception devraient se concentrer sur une seuledimension et la copie stratégie devra être tracer pour maintenir lesautres dimensions inchangées. Le code 99 sert à cela. Il serait ainsiindiqué à l’agence publicitaire que la perception sur cette dimensionpour laquelle le code 99 a été saisie ne doit pas être changée.

Si la position de la marque est satisfaisante sur les deux axes, le code 99devrait être entré dans les deux colonnes de la marque. Dans ce cas, lesobjectifs publicitaires sont simplement d’amélioration de la notoriété dela marque avec des arguments persuasifs qui renforcent la perceptionactuelle des consommateurs.

Ici, la firme veut repositionner la marque SARI sur la dimension la plusimportante. L’objectif donné à l’agence publicitaire est une perception de–15 sur une échelle allant de –20 à +20. La firme apparaît satisfaite de laposition de SARI sur l’axe 2 et ne souhaite pas le modifier. Ceci estindiqué par le code 99. Si le positionnement de SARI avait étésatisfaisant sur les deux axes, le code 99 aurait été entré dans les deuxcolonnes des deux axes. Pour la marque SAND, qui est repositionner, lesobjectifs perceptuels sont de 13 et de 5 pour les axes 1 et 2respectivement. Pour cela, c’est une modification de produit avec denouvelles caractéristiques et les deux dimensions doivent êtreannoncées, un budget plus important ($5.000.000) est dépensé sur SANDet puis sur SARI. De même, le montant du budget alloué à la recherchepublicitaire est plus important (10% au lieu de 5%) parce que plus decopies devraient être testées pour assurer la compréhension correcte dumessage et pour générer une meilleure créativité publicitaire. Ceci veutdire que 10% d’un budget de $5.000.000 serait utilisé pour améliorerl’efficience du repositionnement par dollar investi. Le reste du budget($4.500.000) serait utilisé pour acheter l’espace et le temps média.

MARKSTRAT 2 91


Figure 5.12 : Décisions de repositionnement d’une marque.

MARKSTRAT 2 92


Le repositionnement de la marque par la publicité est limité, en effet,avec les caractéristiques physiques et la perception de cescaractéristiques, une légère action de repositionnement pourra êtreeffectuée. A certain niveau, il devient plus intéressant et profitable dechanger les caractéristiques du produit et de ne pas se contenter de lapublicité uniquement. Ceci nécessite la réalisation de projets de R&D quigénèrent des produits avec les caractéristiques souhaitées.

Les possibilités concernant le développement de nouveaux produitsseraient discutés dans le chapitre suivant. Cependant, il est important deremarquer que le choix du repositionnement par la stratégie publicitairepar rapport à la stratégie de développement de nouveaux produitsdépend de l’étendue du repositionnement souhaité et du niveau actuel denotoriété. Il dépend aussi de la capacité de l’entreprise à compléter desprojets de R&D avec des caractéristiques des produits qui correspondentaux besoins du marché.

Comme décrit au par avant, la carte perceptuelle des similarités et despréférences est un outil important pour la conception de la stratégie depositionnement et de repositionnement de la firme. Il entraînerait, parailleurs, la prise de décision inadéquate si d’autres facteurs ne sont paspris en considération. La première est que les différentes marques ontdes niveaux de notoriété différents. Une marque peut être bienpositionnée sur un segment mais génère un faible volume de vente si ellea un niveau de notoriété faible. En plus, il est à remarquer que plus leniveau de notoriété est élevé, plus il serait difficile de changer la positionde la marque puisque les consommateurs la connaissent parfaitement.Les cinq segments représentent différents volumes de ventes potentielleset sont dans différents niveaux de développement. Leurs besoins évoluentavec le temps et idem pour leurs points idéaux. Ainsi la carteperceptuelle, qui est retracé à partir d’un échantillon d’individus estcertainement incomplète ; d’autres dimensions entrent dans laperception d’un produit par les consommateurs.

MARKSTRAT 2 93


CHAPITRE 6

LA RELATION MARKETING

RECHERCHE ET DEVELOPPEMENT

C

e chapitre discute des problèmes de la relation du départementmarketing avec le département du R&D pour la conception d’unestratégie marketing.

Après avoir évalué une situation et développé une stratégie demarketing, qui prévoit les besoins du marché, la stratégie doit être miseen place. Un des aspects les plus importants de la mise en œuvre, préciseles caractéristiques du produit qui seront offertes aux consommateurs.

Sachant l'incertitude concernant l'évolution du marché, il est probableque les firmes auront besoin de développer un portefeuille de produits defaçon à être prêts à réaliser des plans et des stratégies de contingence.Donc, dans ce chapitre nous présenterons les méthodes par lesquelles ledépartement marketing et le département R&D communiquent entre eux.Ensuite nous discuterons du rapport entre la stratégie spécifique de R&Det la mise en œuvre de la stratégie marketing de l’entreprise.

La figure 6.1 résume l'interface marketing/R&D. Le départementmarketing demande au département de R&D un projet en précisant unnom de projet, un budget, et les caractéristiques physiques du produitdésiré.

Le rapport d'entreprise pour la période suivante indiquera si le projet aété réussi ou pas. Si le produit désiré n'a pas été trouvé, le départementmarketing peut demander au R&D de poursuivre le projet. Dans ce cas, ildevra investir des fonds supplémentaires dans le projet, sans changerson nom ou ses caractéristiques. Alternativement, le projet peut être

MARKSTRAT 2 94


abandonné, auquel cas l'investissement fait auparavant sera perdu. Ou, siune des caractéristiques (sauf le coût) du produit désiré est changée,alors un nouveau projet avec un nom différent doit être lancé sansbénéficier de l'investissement fait auparavant. Seulement lacaractéristique de coût d'un projet en cours peut être changée,particulièrement si on tient compte de l'inflation.

MARKSTRAT 2 95


Si le projet R&D a fructueusement été complété, le départementmarketing peut employer le nouveau produit développé pour modifierune marque existante ou pour introduire une nouvelle marque. Le nomdu projet ne peut en aucun cas limiter la mise en place d’un nouveauproduit. Par exemple, un nouveau produit développé par un projet de R&D "PSARO" peut être employé pour modifier la marque existante "SAEL"ou pour lancer une nouvelle marque nommée "SAFE". Alternativement, lafirme peut choisir de ne pas exploiter le nouveau produit immédiatement,auquel cas il restera encore disponible pour l'emploi dans des annéesfutures. Le produit est alors toujours disponible au coût auquel il a étécomplété, ajusté par l'inflation.

Figure 6.1 : L'interface Marketing/R&D

Il est important de noter qu'il prend au minimum une période, et des foisplusieurs périodes, entre le lancement d'un projet R&D et son emploipossible sur le marché. Ainsi, l'interface marketing/R&D nécessite uneplanification particulièrement prudente.

MARKSTRAT 2 96

PERIODE T PÉRIODE T + 1

Projet de R&D

Non Réussi

Réussi

Projet qui continu inchangé

Projet qui continu avecdes changements en

Projet abandonné

Modification desmarques existantes

Introduction d’unenouvelle marque

Projet laissé pour deprochaines utilisations


I - LA COMMUNICATION AVEC LE DEPARTEMENT R&D

I – 1 NOMS DE CODE DES PROJETS

Le département R&D est composé d'équipes de recherche travaillant surdes projets spécifiques. Les projets sont identifiés par des noms de code.Ces noms de code ne doivent avoir aucun rapport avec l'emploi du projet,une fois complété par le département marketing. Les codes sontsimplement employés de façon à ce que le département marketing puissedemander à l'équipe de R&D certaines informations concernant laprogression de ce travail dans le temps.

Le département marketing choisit des noms de code. Ces noms suiventles conventions présentées déjà dans le chapitre 2. La première lettredoit être un "P" pour indiquer que nous traitons d'un projet plutôt qued'une marque réelle. La deuxième lettre suit la convention qu'un "S"indique que la recherche sera exécutée pour un produit Sonite et qu'un"V" indique un produit Vodite. La troisième lettre est relative au nom dela firme. Les équipes choisissent les deux dernières lettres du nom decode du projet comme elles le souhaitent.

Une fois qu’un nom de projet a été complété, le reste des noms de codesera toujours associé avec le produit résultant du projet R&D. Donc, leprojet avec ses caractéristiques associées au produit est classé sous cenom de code. En conséquence, aucun nouveau projet ne devrait employerle même nom de code, puisque cela créerait dans la réalité uneconfusion.

Le nom d'un projet complet ne peut pas être réutilisé pour un projetdifférent, même si le nouveau projet doit seulement chercher unemodification mineure du produit. Par exemple, chacune des firmes a deuxprojets R&D complets au début de la simulation. Ces deux projets sontutilisés pour lancer les deux marques que chaque firme à commercialiser.Par exemple, le marché de la firme 3 est composé de deux marques, SIROet SIBI. Les projets R&D correspondant à ces marques sontrespectivement PSIRO et PSIBI. C'est pour cela qu'aucun nouveau projetR&D ne peut employer ces noms, puisque les projets ont été complétésdans le passé et enregistrés dans les dossiers de la firme sous ces deuxnoms de code.

MARKSTRAT 2 97


Un projet, cependant, n'est pas nécessairement complété par ledépartement R&D dans l'année dans laquelle la requête est faite par ledépartement marketing. En fait, dans beaucoup de cas, le budget donnéau département R&D sera insuffisant et/ou le coût moyen du premier100.000 unités (caractéristique #6) ne seront pas faisables. Dans ces cas,le projet peut être continué la prochaine année jusqu'à son achèvement,à moins que le département marketing décide d'abandonner le projet. Sila firme décide de continuer le projet, ses spécifications ne vont paschanger (sauf éventuellement la caractéristique 6, le coût unitaire) et lemême nom de code devrait être employé. Donc, un nom de code de projetest associé à la recherche d'un produit avec des caractéristiquesphysiques spécifiques définies par les valeurs des caractéristiques un àcinq.

Si le département marketing réalise que l'une (ou plusieurs) des cinqpremières caractéristiques demandées ne Correspond pas aux besoins dumarché, cela implique qu'un nouveau besoin de projet et donc de code deprojet doit être émis. Cela signifie aussi que le budget investi dans leprojet abandonné est un coût perdu, qui ne sera pas employé pourl'achèvement du nouveau projet. Cette situation est illustrée avecl'exemple suivant, pour lequel les décisions sont résumées dans la figure6.2.

Figure 6.2 : La continuation d'un Projet R&D

Dans la période 3, le projet PSILK a été demandé avec un budget de $1millions. Ce budget s'est avéré insuffisant, et un budget supplémentaire

MARKSTRAT 2 98


de $1,5 millions a été demandé par le département R&D afin decompléter le projet. Dans la période 4, le même code de projet, PSILK,est employé avec les mêmes caractéristiques et un budgetsupplémentaire de $1,5 millions est fourni. Le coût de production prévupar unité (caractéristique 6) est aussi augmenté de 200 à 204 afin deprendre en compte les 2% d'inflation de la dernière période.

Eventuellement, le département marketing s'est rendu compte qu'à causedes changements des préférences du marché, un volume de 50 dm3(caractéristique 3) est trop élevé et 45 dm3 semble être plus approprié.Ainsi, un nouveau projet de R&D avec un nouveau nom de code, PSILI,devrait être commencé.

Le budget utilisé pour PSLIK pendant la période 3 sera perdu, dumoment que le projet a été annulé. Si d'un autre côté, les 5 premièrescaractéristiques restent inchangés, mais le coût (caractéristique 6) abesoin d'être ajusté pour viser des attentes plus réalistes, le code duprojet est encore valide, tant que l'équipe de R&D continue de travaillersur le même projet, tel qu'il est déterminé par les 5 premièrescaractéristiques.

Pour cette raison, dans le cas de PVIVA, présenté dans la figure 6.2, lecoût réel minimum est de 350$, le coût est ajusté de 200$ demandé enpériode 3 à 350$ tel que demandé en période 4. Les 5 autrescaractéristiques restent inchangées et le nom de code du projet restePVIVA.

MARKSTRAT 2 99


I – 2 LA REQUÊTE DES CARACTÉRISTIQUES DES PRODUITS

Les caractéristiques des produits Sonite et Vodite ont été décrites dans lechapitre 2. En particulier, l’intervalle de faisabilité pour chaquecaractéristique est rapporté dans la table 2.2 et est aussi résumée à la finde ce chapitre. Une spécification de produit peut consister à toutecombinaison de ces caractéristiques tant que chacun est pris sous unnombre entier et reste dans sa gamme respective.

Cela n'indique pas qu'un niveau plus élevé sur une caractéristique soitmeilleur ou pas pour les consommateurs, comme illustré dans le chapitreprécédent. On ne peut non plus affirmer qu'il est plus facile (nécessite unbudget bas) de dégrader un produit sur une caractéristique qued'améliorer le produit. Autrement dit, il est assez possible qu'il utilise unbudget de 1 million de $ pour compléter un projet pour un produit quiaurait une puissance de 50 watts et de 2 millions de $ pour compléter unprojet pour une puissance de 30 watts.

Parallèlement, il ne devrait pas nécessairement être attendu qu'unproduit à fréquence faible coûterait moins à fabriquer qu'un produit dontla fréquence est élevée. Le coût de transfert d'un produit dépendclairement des caractéristiques du produit. Cependant, le coût detransfert dépend aussi de l'expérience spécifique d'une firme pour desproduits similaires, de ce fait créant une source d'avantage compétitif etéventuellement une barrière à l'entrée dans un marché donné.

Les caractéristiques demandées du produit pour un projet donné suiventdirectement les analyses décrites dans le chapitre 5. Cependant, lacaractéristique coût est plus complexe puisque le département R&D enMARKSTRAT n'indique nécessairement pas si un produit peut avoir uncoût plus bas que le coût demandé. Le département R&D peut fournirl'information sur le coût minimum qu'ils sont prêts à garantir. Cetteinformation peut être demandée dans une étude de faisabilité ou serarapportée si le coût demandé est trop faible ou infaisable. Cependant, lefait que cette information ne soit pas automatiquement fournie suggèredes stratégies différentes à l'égard du département R&D.

Une voie simple à préciser pour la détermination du coût d’un projetR&D c’est que le projet doit commencer au prix auquel lesconsommateurs sont prêts à payer pour ce produit. Ayant un objectif de

MARKSTRAT 2 100


volume de production ou de marge, le coût maximum possible pourréaliser cet objectif peuvent être calculées. Cela ne pourrait pas être lecoût le plus bas réalisable, mais il fournit une base au-dessus de laquellela stratégie ne serait pas attrayante.

Par exemple, si le marché n'est pas prêt à payer plus que $300, celaimplique les calculs suivants :

Les marges des distributeurs devraient être soustraites du prix pourobtenir les revenus du fabricant vendant le prix.

Ayant la répartition escomptée des canaux de distribution pour leproduit (par exemple, 15%, 40%, et 45% respectivement pour descanaux 1, 2, et 3), et sachant que les trois canaux de distribution ontdes marges de 40%, 35%, et 40% respectivement, la marge moyennede distributeurs est la moyenne pondérée des trois taux de marge, oùles poids sont les parts des canaux.

Donc, dans cet exemple, la marge moyenne de distribution est de :

(40% x 0,15) + (35% x 0,40) + (40% x 0,45) = 38%.

En conséquence, la marge qui est de $114 (i.e., $300 x 0.38) estdéduite du prix de vente grand public pour donner le prix de départde l’entreprise qui est de $186.

Si l'objectif de la firme est de réaliser des marges brutes de 40%, lecoût maximum qui satisferait cet objectif est de $112 [i.e., 186 - (186x 0,4)]. Une requête peut alors être faite au département R&D pourrechercher un produit avec un tel coût. Après l'achèvement du projet,des nouveaux projets R&D peuvent être commencés afin de réduirece coût.

Une méthode alternative pour déterminer les coûts de réalisation descaractéristiques est de faire plusieurs études de faisabilité, puisque ledépartement R&D fournirait l'information du coût le plus bas qu’il seraitprêt à garantir. Cela sera discuté dans la prochaine section.

I – 3 LE BUDGET

La dernière décision à prendre en demandant un projet R&D est :

MARKSTRAT 2 101


combien devrait-on dépenser pour le projet ?

Cette question est particulièrement importante sachant la nature del'interaction avec le département R&D. Quand on fait une requête deprojet, le département marketing détermine la taille de l'investissement àfaire sur une base annuelle. Si le budget est insuffisant, des fondssupplémentaires pourraient être fournis dans les prochaines années.

Cependant, le département R&D opère, tout comme le départementmarketing, comme un centre de profit. En conséquence, les profits sontfaits en acceptant tout budget supplémentaire supérieur à ce qui seraitnécessaire pour compléter un projet si le département marketing est prêtà payer plus qu'il en est nécessaire.

Cela résulterait d’une ignorance du département marketing de l'efficacitédu département R&D de la firme. C'est pour cela qu'une importantetâche du département marketing dans son interaction avec la R&D est dedévelopper une bonne compréhension de la structure des coûts desproduits et de l'efficacité du département R&D. Encore, cela appelle àdemander plus d’études de faisabilité de produit du département R&D.

Une étude de faisabilité est demandée comme tout autre produit sauf quele budget investi est relativement petit. Le budget minimum en dessousduquel le département R& D ne garantit pas qu'il fournira l'informationest de $100.000 pour les deux produits Sonite et Vodite.

Plus généralement, le budget nécessité pour compléter un projet dépenddes caractéristiques précisées et de l'expérience de la firme avec desproduits similaires, en particulier l'expérience du département R&D enayant accompli des projets similaires dans le passé. Le budget dépendaussi du coût de la requête pour la caractéristique 6. Si une firme a déjàbénéficié de la courbe d'expérience, il devient moins coûteux pour cettefirme de réduire le coût par la R&D qu'il ne peut l'être pour une firmeavec peu d’unités cumulatives de production.

Il peut être attendu que plus il y a de projets similaires effectués, plus lebudget nécessité pour compléter ce nouveau projet sera bas. Aussi, si uncoût de transfert a été baissé grâce à l'expérience de production, celafacilitera un projet avec un coût bas.

Toutes les caractéristiques ne sont pas similaires en termes de difficulté

MARKSTRAT 2 102


d'achever un projet avec un ensemble donné de caractéristiques. Ilpourrait être moins cher, par exemple, d'améliorer le volume qued'améliorer le poids. C'est la raison pour laquelle, le départementmarketing devrait changer certaines spécificités des caractéristiquespour avoir des coûts bas pour compléter un projet.

Comme dans toute entreprise de recherche, l'achèvement du projet pourune période est incertain. Bien que la performance du département R&Dsoit loin d'être aléatoire pour un budget donné il y a toujours uneprobabilité de ne pas achever le projet. Cependant la probabilitéd'achèvement s’accroit avec le budget R&D.

Connaissant tous les facteurs influençant le budget de R&D, c'est difficiled'indiquer un ordre général d’ampleur de modification des budgets deR&D. Cependant, comme indiquer dans le chapitre 2, les experts enindustrie estiment qu'un budget adéquat en période 1 pour espérercompléter un projet de la gamme Sonite est de $100.000 à $ 1.000.000.Cette fourchette s'appliquerait pour des produits similaires actuellementdisponibles dans le marché. Pour un projet Vodite, il a été estimé que$2.000.000 est un budget minimum nécessaire pour achever le projet. Làencore, le budget dépend de la spécification de caractéristiques.

II LES RÉPONSES DU DÉPARTEMENT R&D

Le rôle du département R&D est d’attribuer des projets à des équipes deR&D. Ces équipes travailleront pendant l'année sur beaucoup derequêtes, qu'ils auraient reçue de la firme, incluant d'autres divisions.

En conséquence une période d'une année est nécessaire pour obtenirtoutes les réponses du département R&D. Pour le départementmarketing, le résultat de ces choix horaires est la variable qui seraitfacilement critiquable au premier plan. Le manque de planification à longterme pénalise l'efficacité du département marketing, puisque desopportunités pourraient être manquées et les coûts pourraient être plusélevés.

Sachant que le produit a des caractéristiques faisables, qui sont destraits qui se retrouvent dans la gamme de caractéristiques de faisabilitérésumées dans la table 2.2, le département R&D répond au départementmarketing de trois manières différentes.

MARKSTRAT 2 103


II – 1 LES MESSAGES DES PROJETS COMPLÉTÉS

Le département R&D indique qu'un projet est fructueusement complétédans la section R&D du rapport d'entreprise. Un exemple est donné dansla figure 6.3. Un projet complet peut être utilisé la période suivante outoute période future, comme indiqué dans la prochaine section surl'utilisation complète des projets de R&D. Donc, dans l'exemple de lafigure 6.3, les projets PSEAS et PSENS sont maintenant disponibles.

II – 2 BUDGET INSUFFISANT

Comme démontrer dans la figure 6.3 pour le projet PSEXS, ce qui estrequis pour compléter un tel projet est un budget supplémentaire de$300.000. Si l'équipe décide à continuer le projet pendant la prochainepériode, les cinq même premières caractéristiques doivent être entréessous le même code de projet.

Figurer 6.3 : L'exemple de la rubrique R&D du rapport de l’entreprise

Cependant, la sixième caractéristique, coût, se comporte relativementdifféremment. En fait, étant donné qu'il y a un certain niveau d'inflationdans cet environnement MARKSTRAT, et en gardant le coût inchangé,une requête pour un coût réellement plus faible que la requête faite doitêtre effectuée pour la période suivante. Le département R&D ne garantitpas un coût aussi bas. Donc, dans le but de garder la même requête duprojet, le coût (caractéristique #6) devrait être ajusté par l'inflation. Letaux prévu d'inflation pour la période future est indiqué dans le bulletind'information fournit par le département R&D qui met à jourautomatiquement le coût d'unité d'un projet en tenant compte du tauxprévu d'inflation.

C'est illustré dans la décision R&D montré dans la figure 6.4. Le projetPSEXS est continué dans la période 5 avec le budget supplémentaire de$300.000 comme discuté au-dessus. Les cinq premières caractéristiques

MARKSTRAT 2 104


restent inchangées du projet PSEXS demandé dans la période 4 (voir lafigure 6.3). Cependant, la requête de coût, qui était de $120 dans lapériode 4, a été ajustée dans la figure 6.3 par le département R&D pourune inflation estimée à 2% pour la prochaine période. C'est pourquoi uncoût de $124 est maintenant demandé pour compléter le projet dans lapériode 5.

Il devrait être noté que l'information fournie par le département R&Ddans le rapport de la section R&D de l'entreprise est mise à jour parl'inflation. Par exemple, dans la figure 6.3, le coût montré pour PSEXSdans la section de R&D de la période 4 est de $124 au lieu de $120, cequi était le coût demandé à la période 3.

Au-delà de ces conditions précises sur le coût et le budgetsupplémentaire, le département R&D garantit que le projet sera achevépour la prochaine période. Clairement, les fonds supplémentairesnécessaires pour obtenir une garantie du département R&D peuvent êtreperçus comme un prix élevé à payer pour une telle garantie. Certes, ledépartement marketing pourrait décider de ne pas investir autant et deprendre la chance d'achever le projet avec une certaine probabilité quiest sujette à la chance.

II – 3 LES COÛTS IRRÉALISABLES

La dernière réponse possible par le département R&D indique que lecoût demandé en tant que caractéristique 6 est trop bas pour êtrefaisable, étant donné les autres caractéristiques. Ainsi le coût minimumréel est indiqué comme illustré dans la figure 6.3 pour le projet PSENZ.

Les fonds supplémentaires nécessités par le département R&D pourgarantir l'achèvement du projet à ce coût sont alors précisés. De plustous ce qui est requis pour compléter le projet, en utilisant le même nomde code, c'est de changer la caractéristique coût et fournir les fondssupplémentaires. Un exemple est fourni de la décision du R&D dans cesens et montré dans la figure 6.4. Le projet PSENZ est complété avec lacertitude, que le budget supplémentaire demandé de $100.000 esttransféré au département R&D et que le coût a été changé à $ 240, lecoût minimum réalisable.

Il devrait être noté que dans les deux cas, fonds insuffisants ou coût

MARKSTRAT 2 105


irréaliste, le budget supplémentaire nécessité pour garantir l'achèvementne requiert pas d'être investi dans la prochaine période. La garanties'applique à n'importe quelle période future, pourvu que les sommes (lesdeux coûts et le budget supplémentaire) soient ajustées en fonction del'inflation survenant pendant la période suivante.

III UTILISATION DES PROJETS DE R&D COMPLÉTÉS

Une fois un projet R&D achevé, il rend le produit disponible à laproduction. Le département marketing pourrait ne pas choisir cetteéventualité dans la prochaine période. Il pourrait garder le produit enréserve pour l'emploi futur. Mais si l'équipe décide d'utiliser l'opportunitédu nouveau produit, deux options sont disponibles.

MARKSTRAT 2 106


Figure 6.4 : Les décisions pour compléter des projets R&D pour la période 5

MARKSTRAT 2 107


III – 1 L'INTRODUCTION D’UNE NOUVELLE MARQUE

Une marque est introduite sur le marché en entrant un nom de marque,qui n'a pas été utilisé dans le passé dans la première colonne de lasection de gestion de produit de la «decision form». Ce nom de marqueest complètement indépendant du code employé pour le projet R&D. Cecode de projet de R&D, cependant, a besoin d'être précisé afin que ledépartement production connaisse les spécificités du produit. C'estindiqué dans la deuxième colonne de la section de gestion de produit dela «decision form». Cela requiert d'être indiqué seulement pendant lapériode d'introduction. Dans les périodes suivantes, le département deproduction rappelle qu’elles sont les spécificités du produit à utiliser.

Figure 6.5 : Exemple de la modification et de l’introduction d’une marque

MARKSTRAT 2 108


La figure 6.5 fournit un exemple. Le produit SARA est introduit dans lemarché en utilisant les spécificités correspondantes au projet R&DPSAXI. Etant donné que la marque est à peine introduite, la publicité doitêtre dépensée dans le but de développer la notoriété de la marque. Lamarque SARA est introduite avec un petit budget de publicité et sansobjectifs perceptuels, probablement pour disposer d’informations surcomment la marque sera perçue.

Si le positionnement est satisfaisant, un plus grand investissement depublicité sera alloué dans la prochaine période. Si, cependant, lesperceptions requièrent un ajustement, la publicité peut encore êtreutilisée pour repositionner la marque. Dans le cas où un budget élevé depublicité a été dépensé dégageant un haut niveau de perception de lamarque, il serait difficile d'ajuster la perception par la publicité. Cetexemple illustre une approche plus lente mais plus sûre, qui pourrait êtreseulement approprié sous des conditions de faibles niveaux deconcurrence.

III – 2 LA MODIFICATION D’UNE MARQUE

Selon la décision présentée (figure 6.5), la marque SAMA qui est une desmarques commercialisées initialement par la firme 1, va être modifiée auniveau des caractéristiques techniques conformément au projet PSARA,rappelons encore une fois que le nom de code de la R&D n’a aucunimpact sur le produit qui en est issu. On a rempli la feuille de décision decette façon parce que SAMA existait déjà sur le marché.

Cette décision a plusieurs conséquences tout d’abord le départementproduction produira dorénavant des produits avec les nouvellescaractéristiques techniques. Le stock correspondant aux produitsobsolètes doit être vendu en dehors de l’environnement MARKSTRAT, carle consommateur dans MARKSTRAT n’accepterait plus les produits d’uneancienne version. Ceci est valable même pour une modificationconcernant uniquement le coût, en effet le nouveau Model estd’apparence différente suite à une modification de sa composition et deson procédé de production. Dans ce cas, les stocks de produits serontautomatiquement vendus à une entreprise commerciale à un prixéquivalent à 90 % du coût du transfert. Les produits obsolètes restent enla possession du département production et ne seront facturés audépartement marketing qu’après leur vente. Le département production

MARKSTRAT 2 109


doit être débarrassé des produits obsolètes et payé en retour. Parconséquent, une perte égale à 10 % du coût de transfert est prise encompte, cette perte sera comptabilisée comme perte exceptionnelle dansle compte de résultats de l’exercice suivant.

Pour illustrer cette procédure, considérons que la firme 2 a un stock de56.118 unités du produit SEMI à la fin de la période 2. Le coût detransfert de SEMI au cours de cette période est de $107 par unité. Lapériode suivante, période 3, le produit SEMI va être modifiée selon lesspécifications du nouveau projet de R&D, PSELY . Par conséquent, lestock de 56.118 unités évalué à un coût de transfert de $107 par unité vaêtre vendu à une entreprise commerciale à un montant équivalent à 90 %de ce coût soit 5.404.160. La perte de $600.463 (10% x 56.118 unités x$107) va être comptabilisée comme une perte exceptionnelle dans lescomptes de résultats de la période 3. Notons que quelques différencespeuvent apparaître entre les pertes estimées et celles qui sont affichéesdans les comptes de résultats. Elles sont en effet dues à unarrondissement du coût de transfert unitaire dans les feuilles de résultats(output). Ces différences sont toutefois négligeables.

La seconde conséquence d’une modification de produit concerne laperception des consommateurs, les SONITES et les VODITES sont deuxcatégories de produits que les consommateurs achètent suite à uneimportante collecte d’informations. Ainsi, quand le produit est modifié,les changements des caractéristiques techniques du produit sont perçusaussitôt que le produit est disponible sur le marché. D’habituels biais etdistorsions perceptuelles s’en suivent, mais ces changements sontimmédiatement visibles à travers le nouveau positionnement du produitdans la carte perceptuelle.

Si le nom de marque n’est pas modifié, le degré de notoriété du produitest conservé. Ceci présente un net avantage par rapport à l’introductiond’un nouveau nom de marque. Ainsi, des budgets moins importants sontnécessaires pour repositionner le produit et gagner des parts de marché.Le repositionnement d’un produit avec un haut degrés de notoriété estdifficile au moyen seul de la publicité, modifier les caractéristiquestechniques d’un produit bien établi est souvent nécessaires pour unrepositionnement notable.

MARKSTRAT 2 110


III – 3 METTRE EN RÉSERVE DES PROJETS POUR UNE UTILISATION FUTURE

Les projets de R&D qui sont nouvellement achevés ne doivent pasforcément être utilisés pour la période qui suit. En effet, une entreprisequi planifie préalablement aurait des produits disponibles en avance.Aussi, vu les incertitudes dues à la demande et aux stratégies desconcurrents, le développement de plans de contingence est important.Afin d’être prêt à réaliser ces plans, les produits doivent être prêts à laproduction. Une fois le projet R&D achevé, l’entreprise peut le mettre enréserve et l’utiliser le moment voulu. Les caractéristiques du projetdemeurent inchangées à l’exception du coût de transfert qui augmente àchaque période à cause de l’inflation.

III – 4 COMMERCIALISER PLUSIEURS PRODUITS AVEC LESMÊMES CARACTÉRISTIQUES TECHNIQUES

Une fois un projet achevé, la fabrication du produit devient faisable et saproduction peut démarrer. Cependant, les décisions marketingconcernant la commercialisation du produit n’en dépendent pas. Parconséquent, un même produit peut être commercialisé sous différentsnoms de marques. Ceci peut survenir dans une situation de concurrenceintense où la présence de plusieurs marques pourraient créer unebarrière à l’entrée aux nouveaux concurrents. Ceci peut survenir aussi,quand un même produit est destiné à des segments différents qui sontprêts à payer des prix différents.

Cette situation est illustrée dans la figure 6.5 par l’introduction de lamarque SAVA en utilisant le même produit (correspondant au projet deR&D PSARA) qui a été utilisé pour modifier la marque SAMA. Notonstoutefois, que les prix sont respectivement $600 et $400. Ainsi 2 marquesavec de mêmes caractéristiques techniques sont disponibles sur lemarché. Ceci est rendu possible par une différenciation des marques àtravers un emballage différent et de différences dans le produit qui nesont pas perçues par le consommateur et qui ont peu d’importance. Cesdifférences sont implicites et sont ignorées dans la simulationMARKSTRAT.

Les implications de ces différences qui ne concernent pas lescaractéristiques techniques du produit ont des incidences sur la chaîne

MARKSTRAT 2 111


de production. En effet, les deux produits doivent être fabriqués au seinde chaînes de production différentes. Par conséquent, il n’y a pas de coûtpartagé par les deux produits. En particulièrement, chaque produit suitsa propre courbe d’expérience et la production de l’un ne procure aucunavantage à l’autre en au niveau du coût.

IV LES STRATÉGIES DE R&D

La plupart des projets de R&D concernent de nouveaux produits qui ontune combinaison spécifique de caractéristiques techniques différentes decelles des produits déjà fabriqués par l’entreprise. Dans cette section,nous allons tout d’abord discuter d’un genre différent de R&D désignénon pas pour changer les caractéristiques techniques des produits maispour réduire leur coût de production (coût de transfert). D’autresquestions particulières concernant le développement de stratégies deR&D sont abordées. Le rôle et les procédures des études de faisabilitésont décrits, dès lors qu’elles impliquent une accumulation de savoir-fairede R&D à travers le temps. Enfin, les différents problèmes concernés etles procédures à suivre pour développer un plan de R&D sont discutés.

IV – 1 LES PROJETS DE RÉDUCTION DES COÛTS

Bien que l’effet d’expérience contribue à diminuer le coût dans le temps,l’expérience est à elle seule insuffisante pour maintenir les marges dansun marché compétitif. Par conséquent les firmes doivent s’orienter versle département R&D pour trouver de nouveaux procédés, des matériauxde substitution, et/ou un changement technologique afin de réduire lescoûts de production et par la suite les coûts de transfert.

De tels projets peuvent être ordonnés par le département marketing desfirmes à leur département de R&D. Tout ce qu’ils doivent spécifier est unnom de code pour le projet qui satisfasse les exigences déjà mentionnéesdans ce chapitre (le nom de code du projet n’a rien à voir avec le produitactuel ou le projet de R&D pour lequel le coût va être réduit), les cinqpremières caractéristiques techniques correspondent aux produitsexistant dont on veut réduire le coût. Puis, la caractéristique coûtcorrespond au coût fixé comme objectif pour ce projet. Le départementmarketing n’a pas à indiquer ou à suggérer des solutions pour baisser lecoût. L’équipe de R&D est chargée du projet de recherche sur lesmanières de baisser les coûts sans affecter les valeurs des cinq premières

MARKSTRAT 2 112


caractéristiques techniques. L’équipe de R&D va d’abord consulter lesprojets précédants et les marques commercialisées actuellement, et enparticulier, les projets déjà achevés avec les mêmes caractéristiques dontles coûts courants seront retenus comme base, par l’équipe de R&D. Lebudget nécessaire pour réaliser un tel projet de réduction du coût varied’une firme à une autre et dépend de l’expérience accumulée en R&D parchaque firme.

A part le budget alloué au projet, l’unique décision à prendre concerne lecoût à fixer (caractéristique #6). Bien sûr, comme pour les autrescaractéristiques, fixer un coût très bas permet au département marketingd’obtenir des informations du département R&D pour la période suivanteà propos du coût minimum que ce département est apte à garantir. Si lecoût donné par le département R&D est supérieur à celui des 100.000premières unités du produit actuel ceci implique que le coût minimum adéjà été atteint.

Cependant, Ceci ne veut pas dire que le coût à spécifier devrait êtrenécessairement inférieur au coût actuel. Si le coût des 100.000premières unités est inférieur au coût courant, il est donc meilleur.Toutefois, le département de R&D peut fournir un coût inférieur au coûtmoyen des 100.000 premières unités du produit actuel, mais supérieur àson coût courant. Ce nouveau projet peut toutefois, aboutir à un coûtinférieur à celui de la période courante). Ceci est dû au fait qu’après lamodification d’un produit, la production a une nouvelle courbed’expérience. Avec le temps, la marque se fait connaître sur le marché,les ventes peuvent être substantielles et la production cumulée doubletrès rapidement, ceci est possible même au cour de la première année deproduction. Alors que l’ancien produit est sur la partie de la courbed’expérience où les gains de productivité sont minimes (la partie plate dela courbe), le nouveau produit commence avec une nouvelle courbed’expérience et bénéficie d’un haut niveau de gain de productivité.

MARKSTRAT 2 113


Figure 6.6 : Réduction des coûts par le R&D

MARKSTRAT 2 114


Ceci est illustré dans la figure 6-6. Le produit actuel a un coût moyende base pour les 100.000 premières unités de $107. Actuellement laproduction cumulée a doublé et le prix actuel est de $110. En demandantun nouveau coût de base de $70, l’objectif pourrait être atteint, mais celacorrespondrait à une réduction de coût draconienne, ce qui n’est pastoujours possible. Un coût de base de $120 est supérieur au coût actuelde $110, mais il est montré dans la figure qu’on peut atteindre un coûtinférieur dans un court délai. En effet, on peut voir que cela est possiblepour production cumulée entre 100.000 et 200.000 unités.

Ceci vient de démontrer que le coût qui découle d’un projet de R&D deréduction de coûts n’a pas forcément besoin d’être inférieur au coûtcourant de production. Mais quel coût devrait-on demander pour lacaractéristique 6 ?

Il y a initialement deux méthodes pour remédier à cela. La premièrebrièvement mentionnée auparavant, consiste à demander un coût trèsbas avec un budget très faible (comme pour les études de faisabilité) etattendre que le département R&D indique quel est le coût le plus basqu’il peut atteindre. Ceci serait bien efficace si on n’a pas à subir lacontrainte temps, c’est-à-dire quand la planification de la R&D estréalisée longtemps à l’avance.

Bien entendu cela refléterait une bonne gestion stratégique car lesréactions aux concurrents doivent être rapides dans certaines situations.La deuxième approche peut aussi être utilisée. Une part des plansstratégiques concerne les objectifs de profit qui nécessitent un certainniveau de marge. Le département marketing connaissant le prix aveclequel le produit peut être vendu, la marge du distributeur et la margedésirée par la firme, le coût maximal qui permettrait de dégager cettemarge peut donc être calculé. Cela sera le coût objectif pour le produit.Cependant, ce n’est pas encore le coût à fixer pour la caractéristique #6puisque des réductions de coût vont résulter suite à l’effet d’expérience.

Supposons par un exemple que le prix de vente public est de $400, quela marge moyenne de distribution (après la pondération des ventes desdifférents circuits de distribution) est de 38%. Le prix de vente de lafirme est alors de $248 [i.e., $400(1-0,4)]. Si on veut atteindre une margebrute est de 40 %, le coût devrait être de $148,80 [i.e., $248 (1-0,4)].Cependant, on s’apprête de vendre 400.000 unités donc de les produire

MARKSTRAT 2 115


au cours de cette période. Le coût de $148,80 est alors, le coût aprèsavoir bénéficié de l’effet d’expérience.

La Figure 6-7 illustre ceci en montrant que le coût de $148,8 sur lacourbe d’expérience correspond au niveau de production cumulée de400.000 unités. Afin de déterminer le coût correspondant à 100.000unités (le coût à spécifier pour le projet de R&D), il suffit de se déplacertout au long de la courbe d’expérience jusqu’au point de productioncumulée de 100.000 unités. Le coût qu’on déduit de la fig-6.7 est de$200. Il est à supposer que la courbe d’expérience a déjà été abordée ettracée.

Figure 6.7 : Détermination des coûts pour un projet de R&D

IV – 2 LES ÉTUDES DE FAISABILITÉ

Comme déjà précisé à plusieurs reprises, il est très important de bienconnaître aussi bien que possible tout ce qui concerne les études defaisabilité des produits et les budgets nécessaires à l’aboutissement desprojets de R&D. Les études de faisabilité nécessitent du temps ; étantdonné que l’on a les résultats qu’à la fin de la période au cours delaquelle l’étude a été ordonnée. Les études de faisabilité font partie de lamise effet d’une stratégie à long terme. Par conséquent, si lesprogrammes de R&D sont définis longtemps à l’avance, une approche

MARKSTRAT 2 116


plus systématique peut être utilisée. Faute de stratégie et deplanification, les résultats peuvent être affectés suite à une réaction àcourt terme qui n’a pas été anticipée. Par conséquent, l’activité de R&Dn’est pas planifiée et il se peut que la firme n’aura pas l’opportunité decommander des études de faisabilité. De plus grandes inefficacités enrésulteront.

Un produit est la plus importante variable du marketing mix pourélaborer une stratégie, sans produit, il ne peut pas y avoir de stratégie dutout. D’où l’activité de R&D est cruciale pour l’élaboration d’unestratégie marketing. Des études de faisabilité peuvent être commandéesavec un budget minimal de $100.000, aussi bien pour les SONITES quepour les VODITES. Toutes les opportunités pour faire des recherchesconcernant la R&D devraient être saisies, en effet elles fournissentl'information nécessaire pour (1) l'aboutissement d'un projet, (2) lesinvestigations sur les structures des coûts et les combinaisons descaractéristiques techniques qui assureront des marges maximales, (3)élaborer rapidement des plans de contingence.

IV – 3 LES PROJETS DE R&D SÉQUENTIELS

Comme indiqué précédemment, le département de R&D ne démarrepas à chaque fois un projet de rien. En effet, l'équipe de R&D travaille enaméliorant les produits les plus ressemblants correspondant aux projetsayant déjà abouti. Ceci a un effet direct sur l'ordre dans auquel lesprojets devraient être étudiés pour une plus grande efficacité. Au lieu decommander à la R&D des projets similaires durant une même période etpuis de d’orienter la R&D à étudier des caractéristiques de produitdifférentes la période d'après, il serait plus efficace de travailler d'unemanière séquentielle pour améliorer des produits existants. Durant unepériode, il se pourrait que la R&D travaille sur un produit avec unefréquence maximale de 30 Hz et un volume de 60 dcm3. L'entreprisecherchera à augmenter la fréquence maximale à 40 Hz seulement unefois le projet terminé, toutes les autres caractéristiques restant inchangé.

IV – 4 LA PLANIFICATION DES ACTIVITÉS DE R&D

La politique de produit, bien que n'étant pas suffisante en soi, estl'aspect le plus délicats lors de l'exécution d'une stratégie. Celle-cidélimite les activités de la firme. Ceci à son tour détermine l'allocation

MARKSTRAT 2 117


des ressources à ces différentes activités. Par conséquent, les activités deR&D devraient être considérées comme un moyen d'accomplir unestratégie donnée. Ainsi la stratégie doit être bien élaborée avant même ledémarrage du programme de R&D, exactement comme pour le cas desdépenses de publicité et de la force de vente. Vu que le rôle de la R&Dest un élément clé lors de l’exécution de la stratégie marketing et vu lesdélais nécessaires pour achever les projets de R&D, cette activité doitêtre attentivement planifiée pour toute la période qui couvre le planstratégique. Un processus de planification de trois étapes peut êtreretenu :

Etape 1 : définir tout d'abord la stratégie marketing et lesstratégies de contingence

Etape 2 : fixer les objectifs de la R&D

Etape 3 : établir le programme de la R&D

Nous discuterons à présent du contenu de chacune de ces étapes etnous développerons en particulier la dernière étape de la spécification duprogramme de la R&D.

Définir tout d'abord la stratégie marketing et les stratégies decontingence : Comme indiqué précédemment c'est une étape sine quanon, car des programmes incohérents de R&D peuvent être élaborés si lafirme ne sait pas ou elle veut aller. D'où, la stratégie de la firme devraitêtre clairement formulée en termes d'activités (produits) dans lesquellesla firme planifie sa stratégie et les positions particulières que la firmeveut atteindre dans chaque marché dans le future. Le timing estparticulièrement important à mesure qu’il prend en compte un nombreprécis de produits pour l'exécution de la stratégie.

Les stratégies de contingence devaient être également définies avecles mêmes préoccupations et le même degré d'élaboration. Etant donnéque ces stratégies seraient rapidement appliqués en cas d’apparition defacteurs environnementaux et compétitifs qui a priori ont peu de chancesde se réaliser, les ingrédients de base de tels produits devraient êtreprêts afin d'éviter tout retard lors de l'implantation d'une nouvellestratégie.

MARKSTRAT 2 118


Fixer les objectifs de la R&D : Une fois la stratégie et les stratégiesde contingence développées, les objectifs de la R&D doivent être décrits.Ces objectifs concernent plus spécialement, le nombre de projets de R&Dà lancer, correspondants à chaque activité, et les priorités qui incombentà ces projets. Les priorités entre les projets de réduction de coûts et leprojet de développement de produits avec de nouvelles caractéristiquestechniques doivent être établies.

Etablir le programme de la R&D : Maintenant les positionscorrespondantes aux activités dans lesquelles la firme veut se développersont déjà formulées et les caractéristiques générales du programme deR&D (les objectifs R&D) ont été établies. Cependant, le programme deR&D n’est défini qu’après avoir décidé quels caractéristiques techniquesactuelles développer, à partir de là seulement le budget de R&D peut êtredéterminé, puisque les caractéristiques techniques déterminent lesbudgets nécessaires devant être investis pour accomplir les projets.Finalement le timing de la R&D devrait couvrir le programme des étudesde faisabilité qui fourniront l'information pour améliorer l'efficacité dudépartement R&D.

(i) Déterminer les caractéristiques techniques des produitscorrespondants aux positionnements souhaités dans le futur.

Le positionnement à atteindre dans la carte perceptuelle est supposé êtreconnu. Permettez-nous d’insister cependant qu’étant donné le tempsnécessaire pour accomplir un projet de R&D et la nature de long termedes stratégies, ces positions ne devraient pas être basées sur lespréférences courantes mais sur le positionnement du produit prévu dansle futur. Le futur pourrait très bien concerner soit trois, quatre ou cinqpériodes à partir de cet instant. Les caractéristiques spécifiques d’unproduit correspondantes à son positionnement futur devraient donc êtrespécifiées. Cette spécification ne peut être réalisée efficacement qu’enconnaissant les relations existantes entre les caractéristiques du produitactuel et les perceptions qui leur correspondent, comme précédemmentprécisé dans le chapitre 5.

MARKSTRAT 2 119


Figure 6.8 : La relation entre les caractéristiques physiques et la perception sur les dimensions correspondantes

Une telle relation est illustrée dans la figure 6-8. L’axe horizontal montrel’indice du design dans l’échelle sémantique et les valeurs actuelles sontindiquées par l’axe vertical. Etant donné cette relation, l’indice du design(attribut physique) qui serait perçu sur l’échelle sémantique comme égalà 5 à un indice de 6. Ce nombre est obtenu en faisant une projectionverticale sur la droite représentant cette relation et puis par uneprojection horizontale sur l’axe vertical. Cette procédure a étélonguement présentée dans le chapitre précédent.

(ii) Estimer le budget nécessaire pour accomplir les projets de R&D.

Un des éléments du plan stratégique porte sur les considérationsfinancières qui concernent les rendements attendus et lesinvestissements nécessaires pour atteindre des objectifs spécifiques. Lesinvestissements dans la R&D représentent une large part du budget. Parconséquent, ces budgets doivent être gérés attentivement. En particulier,les plans proposés devraient vérifier la faisabilité de la stratégie en termede disponibilité de ressources financières à travers le temps pour mettreà exécution la stratégie.

MARKSTRAT 2 120


Il est primordial pour l’évaluation des fonds qui seront nécessaires à laR&D de savoir quel type de recherches peut aboutir et avec quel budget.Il est donc nécessaire de connaître au mieux l’efficacité du départementR&D. Ceci suppose d’intenses interactions entre le départementmarketing et le département R&D. La communication est établie par lebiais de projets de R&D qui prennent la forme d’études de faisabilité.

(iii) Commander des études de faisabilité pour améliorer l’efficacité dudépartement R&D.

Une étude de faisabilité est à la base identique à n’importe quel autreprojet de R&D, la seule différence réside dans la taille du budget allouéau département R&D pour étudier la faisabilité du produit. Ledépartement R&D fournit une réponse qui concerne le budget nécessairepour accomplir le projet et le coût réalisable minimum pour un budget de$100.000. Tout excédant de budget sera utilisé pour l’accomplissementdu projet.

Cependant, étant donné les incertitudes dues à de tels projets, il seraitplus efficace de collecter le plus d’informations possibles en commandantplusieurs études de faisabilité plutôt que de trop dépenser pour un projetqui aurait dû être abandonné. Figure 6.9 présente quatre projets de R&Dqui fournissent des informations à propos du budget nécessaire pouraccomplir un projet avec deux valeurs pour la caractéristique 3 (50 et 45)et à différents coûts. L’étude de faisabilité à bas coût PSURE assureraprobablement un coût réalisable minimum.

MARKSTRAT 2 121


Figure 6.9 : Les études de faisabilité

MARKSTRAT 2 122


CHAPITRE 7

LES STRATÉGIES COMPÉTITIVES

U

ne stratégie marketing est basée en grande partie sur la connaissance dela concurrence. Donc, l’analyse de la concurrence constitue une étapepréliminaire fondamentale sur laquelle les bases stratégiques peuventêtre mises en place.

La première section de ce chapitre couvre brièvement les élémentsprincipaux d'une analyse compétitive. Ces éléments influencent lastratégie marketing d'une firme et devraient être considérés endéveloppant un plan stratégique marketing dans MARKSTRAT. Ladeuxième section du chapitre discute des stratégies compétitivesalternatives ouvertes aux firmes de MARKSTRAT.

Les conditions pour que chacune de ces stratégies génériquesappropriées de marketing soient mises en place sera aussi discutées. Lesdeux sections de ce chapitre évoquent les problèmes stratégiquesspécifiques survenant lors de l’introduction d’une nouvelle marque dansun marché existant ou un nouveau marché et en défendant la position dela firme contre l'attaque d'un concurrent actuel ou potentiel.

I - L'ANALYSE CONCURRENTIELLE

La notion d'analyse des concurrents et de l’industrie a été exposéeparticulièrement par PORTER2

Cette méthode consiste à établir un check-list de conditions concernantle niveau de concurrence dans une industrie. Bien que la méthode ait été

2 PORTER Michael E. (1980), Competitive Stratégie, New York, NY. Libre Presse. PORTER,

Michael E. (1985), Avantage Compétitif, New York, NY. Libre Presse.

MARKSTRAT 2 123


la perspective prédominante dans la stratégie durant les dernièresannées, son accent économique a restreint son application et sa visionsurtout à l'analyse des structures compétitive. L'orientation marketingstratégique a conduit à la reconsidération de plusieurs facteurssupplémentaires. C’est dans ce sens que le responsable marketing doittrouver des réponses à des questions fondamentales pour pouvoir guiderla stratégie marketing d'une firme.

Les questions qui nécessiteront des réponses pour l’élaboration d’unestratégie marketing selon Weitz3 sont les suivantes :

1. Quelle est la firme (s)/marque(s) concurrentes ?

2. Quelle est l’intensité concurrentielle sur un marché ?

3. Comment la concurrence affecte l’évolution et la structure dumarché ?

4. Comment les actions concurrentielles affectent les décisionsmarketing de l’entreprise ?

5. Comment les firmes réalisent-elles et entretiennent-elles un avantagecompétitif ?

Clairement, la question 5 inclut tous les aspects d'une stratégie et donc,est couverte par tous les chapitres de ce manuel. Les règles, principes etgénéralisations qui concernent le modèle d'une stratégie marketing sontdiscutés dans le manuel et visent à long terme le développement d’unavantage compétitif soutenable. La réponse à la première question estune condition pour être capable de répondre à long terme aux autres.Nous discuterons le problème relié à la définition de limites du premiermarché. Cependant, l'accent de cette section sera mis sur l’estimation del'intensité de concurrence dans un marché et son impact sur le choix desmarchés où la firme sera amenée à concurrencer. Nous discuterons aussiles effets de la concurrence sur le marché et conséquemment sur lesfirmes concurrentes.

3 Weitz, Barton A. (1985), "Introduction To Special Issue on Competition," Journal of

marketing research, 22 (August).

MARKSTRAT 2 124


I – 1Définition des Concurrents directs

Les concurrents sont potentiellement les cinq firmes dans l’industrieMARKSTRAT. Cependant, en termes de marques, la concurrence seconcentre habituellement dans un segment de marché. Conséquemment,un problème concerne la définition des marques concurrente dans unsegment de marché. Les parts de marché par segment ou l’analyse dumarché utilisé dans les études de marché marketing peuvent fournir unecontribution importante en soulevant cette question. Cependant,l'analyse du marché de produit fournit seulement une photo instantanéed'une situation compétitive. En fait, quand nous traitant de laplanification stratégique, les perspectives à long terme forcent l'analysteà considérer les facteurs qui changeraient la situation compétitive dansles années suivant.

Les études de marché en marketing offrent à l’analyste des perspectivesd’analyse de marché plus importantes avec des méthodologies telles quel’échelle multidimensionnelle fournie dans MARKSTRAT. Porter4 a fournitune perspective plus large avec la notion de groupe stratégique ou plusrécemment, des segments industriels. Les firmes dans un groupestratégique affrontent le même environnement et concourent avec desstratégies similaires. Cela implique typiquement que les firmes dans lemême groupe stratégique concourent dans le même segment de marché.Cependant, cette condition n'est pas nécessaire, ni suffisante. Une firmepourrait concourir dans un segment mais avec une stratégie différente, etdonc n'appartiendrait pas au même groupe stratégique. Aussi, une firmepourrait ne pas concourir dans un segment donné mais pourrait avoirune stratégie généralement similaire, qui ferait que cette entrepriseserait vraisemblablement un nouveau concurrent potentiel sur lesegment dans lequel nous concourons.

4 Porter (1980), op. cit.

MARKSTRAT 2 125


Figure 7.1 : Analyse de la concurrence sur un segment

Par exemple, dans la figure 7.1, les marques A, B et C se concurrencentsur le segment 1 et la marque D satisfait la demande par lui-même dansle segment 2.

Supposons que l'axe horizontal représente le prix perçu et l'axe verticalreprésente une dimension de qualité de produit. Dans une analysetypique, le marché pertinent, et donc concurrents pour le segment 1,serait les marques A, B et C. La marque D ne pourrait pas faire partie del'ensemble de concurrents. En fait, la firme qui offre la marque D estcapable de produire une marque avec le même niveau de qualité commeles marques A, B et C, mais avec un prix plus bas, qui pourrait signifierque cette marque D est produite à un coût plus bas. Conséquemment,cette firme pourrait pénétrer le segment 1 et engager des marges plushautes, ce qui donnera à cette entreprise un avantage compétitif à longterme. Cette menace d'entrée doit être considérée, et, d'un point de vuestratégique, la marque D devrait faire partie de l'analyse compétitive desfirmes présente dans le segment 1.

Donc, la notion stratégique de groupe stratégique donne une perspectiverelativement différente de l'approche de marché de produit. Les deuxapproches fournissent, cependant, des points de vue complémentaires.La notion de Porter de segmenter l'industrie reflète cettecomplémentarité. L'analyse fondamentale des perceptions (positionscompétitives) et préférences (segmentation) fournit l'évaluation

MARKSTRAT 2 126


quantitative majeure d'analyse compétitive à un temps donné.Cependant, les évaluations plus qualitatives de structure d'industrie et destratégies de concurrents permettent une vue à long terme, qui permetune meilleure évaluation des concurrents réels et de leurs objectifs demarketing stratégique. Donc, l'analyse de perceptions et préférences estcruciale pour l'analyse compétitive, mais devrait être complété parl’analyse de d'industrie.

I – 2Evaluation de l'intensité concurrentielle

Les facteurs structurels. En plus de la concurrence directe entre desfirmes actuelles offrant des produits similaires, Porter identifie quatreforces structurelles d'une industrie qui influencent l'intensité aveclaquelle les firmes se concurrencent dans une industrie :

1. L’intensité des menaces d'entrée,

2. Le pouvoir des fournisseurs,

3. Le pouvoir de clients ou des acheteurs,

4. et la menace des produits de substitution.

Deux de ces facteurs à savoir le pouvoir des fournisseurs et des clients,ne sont pas pertinents dans MARKSTRAT, puisque chaque segment etmarché (Sonite et Vodite) affronte les mêmes caractéristiquesd'approvisionnement et sont commercialisées par les mêmes canaux auxconsommateurs. Par conséquent, les différences à travers des marchésou segments ne peuvent pas être attribués à divers degrés du pouvoirdes fournisseurs ou des acheteurs. Cependant, la menace d'entrée et lamenace des produits de substitution sont clairement importants pour lesstratèges marketing dans MARKSTRAT, puisque ces menaces sontdifférentes selon les segments ou les marchés.

Chaque firme est différente en termes d’expérience passée dans dessegments et marchés différents. Conséquemment, les avantagescompétitifs de chaque firme sont différents. Certaines firmes sont pluscapables (ex., à des coûts bas) de satisfaire les besoins de certainsmarchés que leurs concurrents. Conséquemment, certains marchésseront plus faciles à entrer par certaines firmes que d'autres. A part lenombre et la taille des concurrents que présente dans un segment donnéde marché, les divers segments et marchés ont des niveaux différents de

MARKSTRAT 2 127


barrières à l’entrée associée avec eux. Cela peut être dû à la nature desbesoins à satisfaire, comme indiquer au-dessus ou peut être parce que lesconcurrents actuels ont été capables de constituer des barrières àl’entrée. A présent voici des exemples de barrières à entrée dansMARKSTRAT.

Le capital nécessaire pour satisfaire les besoins d’un segment sur unmarché varie selon le segment sur le quel la firme compte opérée. Ceciest clair pour les innovations où l’entreprise travail avec beaucoupd’incertitude pour ce qui concerne essentiellement les attentes duclient. Par conséquent, le risque associé à l’entrée du marché Voditeet en conséquence, par exemple, les dépenses nécessaires pourdévelopper les produits adéquats, peuvent agir comme des barrières àl’entrée. Pour les entreprises qui comptent pénétrer ce marché celareprésente la première source de découragement. L’étendue desbarrières dépend, évidemment, du capital nécessaire pour développerune certaine position sur le marché. Les questions importantes qu’uneentreprise doive se poser à ce niveau sont les suivantes :

1) Quel est le niveau d’investissement nécessaire pour pénétrer unmarché et pour obtenir une bonne position concurrentielle ?

2) Quel est le savoir-faire nécessaire en termes de R&D ?

Le degré avec lequel les firmes actuelles satisfont le besoin d'unsegment de marché agit aussi comme une barrière à l’entrée. Si lesconcurrents actuels fournissent aux consommateurs des produits quisont perçus comme correspondant à leurs préférences, il y a une petiteplace pour un nouveau concurrent dans ce marché. Cependant, commecela est typique dans un premier stade d'un cycle de vie de produit, siles besoins sont difficiles à évaluer et les offres du marché necorrespondent pas aux besoins des consommateurs, la porte estouverte pour des nouveaux entrants. Les investissements importantsde marketing, en particulier dans la communication pousseront lesconsommateurs à prendre conscience de l'existence d'un produit etpeuvent les persuader de sa supériorité. En outre, des investissementsimportants de marketing font que ces concurrents peuvent devenirmoins visibles et moins efficaces. Ainsi, l’intensité de l’une desvariables du marketing mix peut agir comme une barrière à entrée.Les questions à se poser ici sont :

MARKSTRAT 2 128


(1) Quels sont les besoins des segments de marché servi ?

(2) Quel est le niveau d'investissement des concurrents sur ce segmentde marché ?

Par exemple, la figure 7.2 représente une situation compétitive où desbesoins du segment sont très bien satisfaits par la marque A, puisqu’elleest située proche de la préférence idéale pour ce segment. Bien qu'il n’yait plus de marque positionnée sur le segment 1, il sera plus difficile àune marque du segment 1 d’entrer dans le segment 2 avec une nouvellemarque en gardant les mêmes investissements marketing.

Figure 7.2 : Un exemple d'une barrière à entrée établie par la position idéale d’un produit

Le degré avec lequel les concurrents actuels contrôlent les canaux dedistribution est aussi des indicateurs des niveaux des barrières àl’entrée. Si les concurrents actuels couvrent considérablement lescanaux de distribution clefs qui desservent les consommateurs dans unsegment de marché, il sera plus coûteux d’entrer dans ce segment. Lecanal de distribution joue un rôle stratégique important, qui a unimpact considérable sur les ventes de la marque. Cet impact esttypiquement de long terme. Les questions pertinentes sont :

(1) Quels sont les canaux cruciaux pour le segment de marché ?

(2) Quel niveau d'effort est consacré par les forces de ventesexistantes des concurrents dans ces canaux ?

MARKSTRAT 2 129


Enfin, une barrière importante est l’économie d'échelle et ladiminution des coûts par l'expérience. Les réductions de coût qui sontpossibles de réaliser dans certains segments de marché grâce à lataille de ces marchés peuvent ne pas être réalisables dans d’autressegments de marché. Il est donc critique d’avoir des coûts bas pourgénérer des profits qui sont plus grands que la concurrence dansl'ordre de réinvestir et de créer éventuellement des barrières plusimportantes à l’entrée. La concurrence dans un marché doit êtreévaluée dans des termes de coût. Les questions à se poser seraient :

(1) quelle est la taille actuelle et potentielle du marché ?

(2) comment réduire les coûts rapidement pour les produits sur unmarché ?

Tous ces facteurs structurels sont certainement des clés pourcomprendre la concurrence dans l’environnement de MARKSTRAT.Toutes les questions qui ont été posées auraient besoin de réponse pourdévelopper des perspectives stratégiques plus larges. Cependant, cesfacteurs structurels n'indiquent pas comment nous pouvons anticiper lecomportement concurrentiel dans chaque segment de marché. Lespromoteurs sont souvent intéressés par l’évaluation de ce qui arrive dansune industrie et ce qui arrivera dans cette industrie. Par conséquent, ilest important pour la modélisation d'une stratégie marketing d’évalueraussi le comportement des concurrents.

Le comportement Compétitif. Tout en évaluant l'efficacité desvariables du mix marketing les chercheurs ont réalisé l'importance deconsidérer la concurrence comme partie de la modélisation du systèmemarketing. Certes, si les concurrents dans un marché prennent leursdécisions du marketing mix en fonction de ce que les autres firmes fontou sont attendues de faire, basées sur leur comportement passé, leniveau de ressources investi dans ce marché est vraisemblable à suivreun modèle cyclique. Ce modèle peut être très aisément observé enconsidérant l'évolution des dépenses et des prix dans le marché,isolément pour chaque concurrent ou au niveau global de l'industrie.

Dans un marché très compétitif, les dépendes publicitaires et lesdépenses en force de vente augmentent avec le temps. Dans un marchémoins compétitif, ces investissements de marketing peuvent avoir une

MARKSTRAT 2 130


tendance à diminuer. Ceci est illustré dans la figure 7.3 où les dépensesde publicité sont réparties dans le temps pour deux segments de marché.Le segment 2 est montré comme plus compétitif que le segment 5puisque les dépenses évoluent plus rapidement avec le temps. L’évolutiondes dépenses de la force de vente par canal indique aussi que laconcurrence est plus intense dans le canal 1 que dans le canal 2. Unepartie essentielle des réactions compétitives concerne le produit lui-même. Donc, on devrait s’attendre à ce que les dépenses de R&Daugmentent aussi bien dans les marchés compétitifs. Cependant, unphénomène qui survient souvent dans des marchés très compétitifs estque les ressources sont détournées des objectifs de long terme (duquel ledéveloppement de nouveau produit est une partie cruciale) vers lesobjectifs de court terme et vers l'anticipation des mouvementscompétitifs. C'est partiellement dû au manque de budget pour couvrirtous les côtés, à court et à long terme, et aussi à la tendance des firmes àdéfendre leurs performances de court terme. Conséquemment, tandisque les dépenses des produits/marques pourraient augmenter avec letemps dans des marchés très compétitifs, les dépenses de R&D nepourraient pas suivre le même modèle. En fait, ils pourraient plutôtaugmenter les dépenses des produits/marques mais comme laconcurrence devient de plus en plus intense, les ressources sont réduiteset les dépenses de R&D pourraient diminuer.

MARKSTRAT 2 131


Figurer 7.3 : les tendances des dépenses marketing

Ce modèle de réaction est donc essentiel pour comprendre le type etl’étendue de la concurrence sur un marché. Ces modèles de réactiondevraient donc être déterminés séparément de la tâche de l'analysecompétitive. La réaction compétitive est spécifiquement tenue en comptedans un modèle des décisions marketing de la firme. Les décisions demarketing mix sont exprimées en fonction des valeurs actuelles du

MARKSTRAT 2 132


marketing mix des concurrents et en fonction de leurs décisions passées.Ces fonctions permettent l'estimation d'élasticités des réactions. Uneélasticité de réaction est le changement de pourcentage dans la valeurd'une variable du mix marketing d'une marque quand l'autre marquechange la même ou une autre variable par un pour cent. Donc, l'élasticitéde réaction représente le comportement d'une marque en réaction contreune autre marque. Ces réactions sont simples si une firme (une marque)réagit avec le même instrument marketing (par exemple, en réagissant àun accroissement de publicité d’un concurrent en augmentant vosdépenses propres de publicité). C’est une réaction complexe si la firmeréagit avec une variable différente du mix marketing, par exemplediminution du prix quand les concurrents augmentent leurs propresdépenses en publicité.

En général, la réaction positive indique la présence de comportementcompétitif actif. Alors, plus la réaction est grande, plus la firme estcompétitive. L'élasticité de réaction peut aussi être négative, indiquantun manque de concurrence. Par exemple, quand une firme accroît sapublicité, les autres ne font pas de même. Il y a, une réaction de rivalité,variant de l'évasion compétitive à la forte rivalité. Bien que cesapproches aient des limites (exemple, stabilité dans le temps), ils offrentdes mesures quantitatives qui sont relativement faciles à estimer utilisantl'analyse simple de régression sur des données de série pour les activitésmarketing de chaque concurrent. Ces données peuvent être obtenuesdans MARKSTRAT pour évaluer l'intensité de la concurrence danschaque segment de marché. La compétitivité d'un marché a desimplications directes sur l’attractivité de ce marché, comme un marchécompétitif nécessitera plus un grand engagement de ressource. Parconséquent, le nombre de marques concurrentes, la voie où les marquesactuelles concourent et le degré avec lequel des nouvelles marques sontvraisemblables à entrer sur le marché sont des facteurs stratégiquesimportants à être analysés pour décider de l’entrée sur un marché. C’estaussi une partie importante de l'analyse nécessaire à décider commententrer un marché. La taille de l'engagement initial et la vitesse aveclaquelle on entre sur le marché dépend de ces facteurs. Par exemple, ladécision de bâtir une notoriété vite ou, plutôt, à assurer prudemment unpositionnement adéquat pour la nouvelle marque est clairementdépendant de ces facteurs. Dans un marché hautement compétitif, lavitesse est nécessaire puisque les concurrents actuels répondraient

MARKSTRAT 2 133


rapidement à une faiblesse d'un concurrent. Si, par contre, le marchén'est pas très compétitif, travailler lentement sur le positionnement de lamarque serait recommandé pour une entreprise qui voudrait optimiserson positionnement.

L'analyse de la concurrence peut aussi fournir l'information cruciale surla stratégie compétitive à adopter. L'avantage compétitif à long termed'une firme ne peut être évalué qu’en comprenant la concurrence. Lastructure de l'industrie ainsi que la nature du comportement et desréactions compétitives permet au stratège de marketing d’évaluer lesforces et faiblesses des divers concurrents, et de leur propre firme. Cetteévaluation conduira à l’adoption d’une stratégie compétitive biendéterminée. Cependant, plusieurs stratégies compétitives fondamentalesconcourent souvent. La prochaine section de ce chapitre projette deprésenter les "stratégies génériques" et les bases de l'avantagecompétitif. Les conditions sous lesquelles chaque base générique est plusappropriée pour concevoir la stratégie de marketing seront alorsdiscutées.

II LES STRATÉGIES COMPÉTITIVES

Les stratégies compétitives sont basées sur les objectifs de développer etde maintenir un avantage compétitif soutenable à long terme. Dans cettesection, nous discuterons deux bases génériques d'avantage compétitif.Les bases d'avantage compétitif qui peuvent être employées sont définiten premier. Alors, les caractéristiques de l'environnement quidéterminent qu’une stratégie est plus appropriée seront aussi discutées.

II – 1 les bases de l’avantage compétitif

Selon Porter une stratégie générique de marketing peut être représentéeselon deux dimensions principales :

L’étendue du marché visé ;

Et la base de l'avantage compétitif.

L'étendue du marché visé correspond directement à la stratégie desegmentation discutée dans le chapitre 5. La conclusion fondamentale dece chapitre était que chaque segment doit être évalué isolément et, dansla plupart des situations, chaque segment que la firme décide de servir

MARKSTRAT 2 134


devrait être atteint avec une stratégie différenciée. Donc le segment estle niveau de focalisation qui devrait servir comme le niveau fondamentald'analyse. A cause de la mobilité des barrières entre les segments unevue plus globale serait bien nécessaire. Ces problèmes seront discutésdans la conclusion du chapitre.

Deux larges classes d'avantages compétitifs ont été identifiés dans lalittérature de stratégie : l’avantage coût et celui de différentiation deproduit.

Dans un segment donné, la firme doit atteindre au moins un de cesavantages compétitifs pour être efficace à long terme. Chaque firme doitavoir (1) un avantage sur la concurrence (2) sur un attribut que leconsommateur percevra aussi important. Par exemple un avantage sur laconcurrence sur l'aptitude à fabriquer un produit de haute fréquence(niveaux plus hauts de fréquence et/ou des coûts plus bas que laconcurrence) n'est pas un avantage compétitif si les consommateursn’accordent pas d’attention à ce critère. Parallèlement, un avantage decoût où les profits différentiels ne peuvent pas être employés pour mieuxsatisfaire la demande (dans la qualité ou la quantité) ne représentent pasun avantage compétitif. Donc, dans de tel cas de coûts plus bas que laconcurrence, la firme doit être capable de baisser son prix si le marchéest élastique et les profits supplémentaires seront utilisés seulement pouraugmenter la notoriété par la publicité, par exemple. Considérant cesbases d'avantage compétitif nous discuterons quand il serait appropriéd’en utilisée l’une plus que l'autre.

La Domination par les coûts. Le coût de Leadership peut être réalisédans MARKSTRAT avec l'expérience (la courbe d'expérience) et/ou leRecherche et Développement. A cause des gains dans les proportions descoûts par la courbe d'expérience appliquée au prix de transfère, et si tousles autres paramètres restent égaux par ailleurs, une firme peut réaliserun coût plus bas que ses concurrents. Bien que les niveaux de productionpuissent être gonflés (par rapport aux ventes de la marque) dans lespremières périodes de l'introduction de marque pour réduire les coûts, àlong terme cette stratégie suppose la domination du marché par les partsde marché relatifs. Autrement, les coûts d’inventaire contrecarreraientles gains obtenus par des niveaux plus hauts de production. La part demarché est donc un objectif important pour une telle stratégie. La basepour gagner la part et le coût d'atteindre la domination de marché sont

MARKSTRAT 2 135


discutés en dessous. Brièvement, cependant, la part de marché peut êtregagnée en subvenant aux besoins des consommateurs pour des prix basou pour un "meilleur" produit (i.e., percevant le produit plus proche àleur préférence idéale) ou les deux.

Les concurrents, cependant, peuvent défier cette domination par lescoûts par des gains de coûts obtenus de leur R&D. Conséquemment, leleadership de coût ne peut pas en général être atteint uniquement par ladomination du marché. Une telle stratégie nécessite un programmeapproprié de recherche et développement comme discuté dans lechapitre 6. Il devrait être indiqué, d'un point de vue de stratégique, quedes firmes différentes ont des positions différant vis-à-vis de leurs coûtset que le R&D a vraisemblablement un impact différent sur la réductionde leurs coûts. Ce type d'avantage compétitif n'est pas, cependant,prédéterminé par facteurs exogènes. Certes, la nature et l’étendue dupassé des activités R&D de chaque firme contribuent d’une manièresignificative à leur aptitude à devenir un cost leadership. Bien quecertaines firmes puissent avoir cet avantage dans des périodes plusavancées de la simulation, ce Leadership ou ce leadership potentiel peutêtre défiée par d’autres firmes pendant la simulation.

La réduction de coût par la R&D peut être obtenue par des projetsaffectant uniquement les coûts des matières premières et les processusde fabrication tout en gardant les caractéristiques clé du produitinchangé. Une autre voie pour réaliser la réduction de coût est leremodelage du produit. Certaines caractéristiques physiques du produitsont parfois plus coûteuses à produire que d'autres. On devrait ainsiéchanger d'un certain niveau les attributs physiques pour une réductiondes coûts, aussi longtemps qu'il n’affecte les perceptions desconsommateurs que dans un faible proportion. Pour certainescaractéristiques que ne paraissent pas important aux consommateurs, lespréférences seraient pratiquement naturelles. Donc, l'objectif devrait deconcevoir le produit avec le niveau de cette caractéristique de produitqui fournit le coût le plus bas. Cette approche doit être considérée bienque la stratégie de la firme ne puisse pas être basée sur le costleadership. Dans les deux cas, les dépenses de R&D pour réduire le coûtdu produit ne pourraient pas être justifiées.

Autres sources d'avantages de coût peuvent consister en dessynergies avec d’autres produits. Ces synergies sont minimes dans

MARKSTRAT 2 136


MARKSTRAT parce que chaque marque est commercialisée sous un nomde marque différent sans bénéficier de l’effet «parapluie» marque oupublicité. Chaque marque est aussi produite indépendamment. Même sideux marques partagent le même projet R&D mais sont différenciées parleurs prix, chacune suit une courbe séparée d'expérience utilisant desmoyens différents de production et d’emballage. Cependant, dessynergies existent en termes de R&D et de distribution. Pour lessynergies de R&D, on se réfère au Chapitre 6. Comme pour les synergiesde distribution, ils sont du fait que la force de vente vend toutes lesmarques commercialisées pendant une période. Donc, en vendant demultiples marques, exigées par les habitudes d’achat des consommateursdans des circuits similaires de distribution, diminue le coût de vente deces marques.

Le coût de production peut être un facteur très important de réussitedans certains environnements compétitifs, en particulier parce que lescoûts bas fournissent de meilleures marges que la concurrence. Cesmarges peuvent alors être réinvesties en ciblant des activités pourlesquelles les autres firmes n'ont pas les ressources pour riposter. Engénéral, pour la firme adoptant une stratégie de leadership de coût, ilserait crucial d’étudier les trois sources de réduction de coût discutéesau-dessus : l’effet de la courbe d’expérience, le programme de R&D et lesprogrammes de maximisation des synergies. Ignorer l’une de ces sourcespeut donner une occasion à la concurrence de défier cette dominationpar les coûts. En outre, la domination par les coûts ne signifie pas que lescaractéristiques du produit peuvent être détériorées par rapport à laconcurrence. Au moins une parité sur le produit lui-même pourrait êtrenécessaire pour réaliser un succès dans le leadership par les coûts.

La différentiation par le produit. La différentiation de produit dansMARKSTRAT concerne les décisions qui permettent à la firme de situerune marque à un emplacement donné dans la carte perceptuelle. Cesdécisions sont discutées dans le chapitre 5. La différentiation de produitpeut être atteinte par le R&D ou la publicité. Le positionnement duproduit et donc la différentiation de produit jouent un rôle central dansMARKSTRAT. Plus spécifiquement, chacune des firmes peut évaluer lasensibilité de la demande à la position du produit. Donc, étant donnél'importance d'avoir un positionnement correct et la difficultéd’entretenir une position dans l’un des segments est dû essentiellement

MARKSTRAT 2 137


au niveau de la demande et à la dynamique concurrentielle. La mise enœuvre d'une stratégie de différentiation de produit peut présenter un défiréel.

Comme indiqué plutôt, les consommateurs dans MARKSTRAT ont despréférences dans des termes d’attributs qu'ils désirent. La marque quiest perçue la plus proche à l'idéal d'un segment de consommateur devraitavoir la part la plus haute de marché, étant donné que lesconsommateurs sont au courant de la marque et que la marque estdisponible dans les circuits de distribution. Conséquemment, il estessentiel qu'une marque puisse être perçue comme correspondant auxpréférences des consommateurs pour un segment donné, au moins d'uneperspective de part de marché. D'un point de vue rentabilité, une"parfaite" position ne pourrait pas nécessairement valoir le coût deréaliser une telle position. Cependant, une marque que n'est pas situéeproche d’une position idéale offre aux concurrents des opportunités à sedéplacer et établir une position dans ce segment. Donc, une positioncorrecte est cruciale pour la stratégie de différentiation de produitcomme une base d'un avantage compétitif soutenable.

Il n'est pas garanti, cependant, qu'un tel avantage soit soutenable àlong terme. L'aptitude à soutenir un avantage compétitif à travers lepositionnement dépend de facteurs multiples. Un facteur est la stabilitéde préférences des consommateurs. Dans certains segments, parexemple, les besoins de consommateurs et leurs préférences changentseulement très lentement, s'ils changent déjà. D’autres segments gardentles technologies les plus anciennes et modifient leurs exigences deproduit avec le temps. Un autre facteur est l'existence de barrières àl’entrée qui empêchent les autres marques à se repositionner afin deprotéger le leader actuel. Les concurrents ne pourraient pas avoir latechnologie et/ou l’expertise pour amener une nouvelle marque sur lemarché qui serait mieux situé. Par exemple, les entreprises différentesont des aptitudes différentes à compléter des projets R&D avec descaractéristiques spécifiques. Certaines entreprises peuvent amener àconcevoir des produits avec une puissance élevée avec un budgetraisonnablement bas; d'autres peuvent trouver plus facile à avoir unmeilleur modèle. L'imitation même, peut être plus dure pour certainescaractéristiques que pour d'autres. Si l’imitation est possible, d’autresfirmes pourraient avoir un désavantage de coût. Aussi, les concurrents ne

MARKSTRAT 2 138


pourraient pas être capables de changer la perception de leurs marquesactuelles dans un marché à cause du niveau haut de notoriété de cesmarques ou à cause du manque de fonds nécessaires pour repositionnerune marque par la publicité. Certaines de ces barrières peuvent êtrecréées ou augmentées par le leader du segment.

Généralement, cependant, il est difficile de soutenir un avantagedifférencié dans MARKSTRAT, bien qu'il ne soit pas impossible. Lesconcurrents ont chacun des avantages relatifs qu'ils développent.Cependant, ils ont tous des occasions à concourir dans la plupart dessegments. Conséquemment, les bases d'avantages compétitifs ne sontpas déterminées une fois et pour tous. Certes, l'aptitude à soutenir unavantage dépend des décisions des joueurs sur le temps et dépend deleur aptitude à planifier pour protéger leurs avantages compétitifs.

II –2Le choix des Bases de l'avantage Compétitif

Une partie essentielle du plan marketing doit donc établir que les deuxbases d'avantage compétitif et de désigner un plan consistant à soutenircet avantage. Ce choix des bases d'avantage compétitif dépend d'unnombre de facteurs lié à la firme elle-même et lié aux caractéristiquesdemandées. Cependant, ces deux bases d'avantage compétitif ne sont pasmutuellement exclusives. Dans beaucoup de cas, ils opèrent réellementd’une manière complémentaire. Cette complémentarité n'élimine pas lebesoin pour choisir une comme la base principale de la stratégie initiale.Un élément final pour faire ce choix stratégique de la base pourconcurrencer est le coût supporté pour maintenir cet avantagecompétitif.

Les caractéristiques de l’entreprise. Se rapporte à l’aptitude d’uneentreprise à bien faire un travail ou maîtriser une fonction. Par exempleune firme dans MARKSTRAT dispose des connaissances pour réduire lescoûts d’un produit aux moindres coûts de R&D. D’autres entreprisesseront obligées de débourser des sommes plus importantes pouratteindre des niveaux de coûts moins importants. Ceci représente parexemple l’un des bases de l’avantage compétitif détenu par uneentreprise. Le différentiel de coûts n’existe pas uniquement pour lesprojets de R&D mais couvre d’autres aspects telles que le positionnementet le repositionnement des marques, l’efficience de la publicité oul’implantation d’un réseau de distribution. Evidemment, et commeexpliquer au par avant, pour choisir les bases d’un avantage compétitif,

MARKSTRAT 2 139


l’entreprise devrait être capable de maintenir une position dominante surle marché.

Evaluer l'élasticité de la demande. La demande pour une marque estdite être élastique par rapport au prix si elle augmente considérablementquand le prix est diminué. Dans ce cas, le coût devient un élément crucialde la concurrence puisque tout concurrent bénéficiant de coûts bas peutréduire son prix et gagner une part substantielle de marché.Conséquemment, dans les marchés ou segments élastiques, le leadershipde coût sera une exigence nécessaire à entretenir la position de part demarché d’une marque. Cependant, cela ne pourrait pas être la seuleexigence.

La Complémentarité des bases de l'avantage compétitif. En fait,pour soutenir un avantage de coût, si la demande est élastique au prix ounon, une grande part de marché est gagnée à cause des gains deproductivité dus à l’effet d’expérience. La valeur de part de marché estparticulièrement importante quand chacune des firmes a épuisé lespossibilités de réduire le coût par le progrès technologique Donc, quandle marché mûrit et la R&D fournit un coût marginal résultant desinnovations, la courbe d'expérience devient la source principaled'avantage compétitif sur les coûts. Une question importante estcomment peut-on dominer ce marché ? . Quand le marché est élastiqueau prix, la diminution du prix augmentera la part de marché. Comme lasituation est compétitive cet impact peut être seulement temporaire !Certes, il peut être prévu que des concurrents dans le même segmentréagiront en diminuant leurs prix en commençant une guerre de prix.Une stratégie de différentiation de produit peut aussi réaliser un gaindans la part de marché qui résultera des coûts bas. Cette voie indirected'obtenir des coûts bas pourrait éviter l'affrontement direct avec desconcurrents. Il pourrait être plus dur pour des concurrents de réagir surdes attributs de produit ou au moins leurs réactions pourraient prendreplus de temps car le procédé de différentiation de produit par le R&D oula publicité est plus longue à réaliser qu'une réduction de prix.Conséquemment, la différentiation de produit pourrait être dans certainscas la seule voie à réaliser un avantage compétitif basé sur les coûts.

Les Coûts pour réaliser un avantage compétitif. Les coûts pour desprogrammes de R&D sont une partie substantielle du Budget deMARKSTRAT. Toutes les firmes rassemblent l'information sur la

MARKSTRAT 2 140


faisabilité des projets de R&D et sur les budgets nécessaires à lescompléter. Il est important à estimer les dépenses de R&D des autresfirmes. Dans MARKSTRAT, des firmes différentes peuvent compléter lemême R&D projets avec des niveaux différents de budget à cause de leurdifférente expérience en R&D. Cela signifie que le coût de maintenir uneposition dans un segment de marché est différent pour des concurrentsdifférents. Ce handicap, dû aux différences de budgets, peut empêchercomplètement une firme de maintenir une position dans un segment demarché à cause de la taille de budget ou de leur expérience en R&D. Lecoût de repositionnement par la publicité peut être très élevé à cause deleur grande notoriété qui pourrait les empêcher d'ajuster les perceptionsdes consommateurs par la publicité. Aussi, si les concurrents dépensentde grands budgets en publicité, la notoriété d'une firme avec un budgetlimité pourrait être trop insignifiante à limiter tout impact. Enfin, lescoûts pour maintenir la domination par les coûts sont non seulement dusaux Budgets de R&D et aux frais nécessaires à dominer un marché. Enfait l'impact le plus significatif sur les profits pourrait être le prix : unediminution dans le prix réduit les marges que ne pourrait pas êtrecompensée par un gain dans les ventes. Aucun de ces coûts ne devraitêtre ignoré parce que le choix de la base pour concourir avec les autresfirmes dépend de leurs coûts pour maintenir un avantage et de laposition actuelle de la firme vis-à-vis ses concurrents.

III LES STRATÉGIES DE PÉNÉTRATION

Quand une firme décide de commercialiser un nouveau produit ou unenouvelle marque, une série de décisions devraient être prise : quandentrer, avec quel mix marketing et si l'introduction devait être agressiveou non. Les décisions suivantes sont, donc, analysées dans cette section :(1) le chronométrage de l'entrée en termes d’avantages initiaux, (2) lesignal de l'entrée aux concurrents, (3) l'introduction de marque etl'affectation des variables du mix et (4) l'échelle de l'entrée.

III – 1 L'avantage d’être le pionnier

La littérature empirique donne des évidences pour les avantages d’êtrepremier dans un marché5. Nous reverrons les arguments avancés pour

5 Urban, Glen L., Theresa Carter, Steven Gaskin et Zofia Mucha (1986), "Market share rewards topioneering brands : An Empirical Analysis and Strategic Implications, » Management Science, 32(June), 645-659.

MARKSTRAT 2 141


l’avantage inhérent. Cependant, il y a aussi des risques associés avecl’initiation qui seront discutés par la suite.

Les profits monopolistiques. Etre premier signifie qu'il n'y a pasd’autres concurrents sur le marché. Conséquemment, dans la théorie, lafirme peut réaliser des profits très importants. Le danger, cependant, estque la haute rentabilité attire de nouvelles entrées à moins que certainstypes de barrières aient été dressés. Dans MARKSTRAT, une marquesituée par elle-même proche à un segment peut certes être dans cetteposition parce que cette marque satisfait les besoins de ce segment et ilpourrait être difficile pour des concurrents de développer un produit aumoins aussi bon. Cela implique, cependant, que le pionnier a tiré parti dela meilleure occasion. Si plutôt, la marque avait été située loin des pointsidéaux, une nouvelle marque pourrait entrer dans une meilleure positionsur la carte et les avantages du manque de concurrence disparaîtraientaussitôt. Néanmoins, dépendant de l'étendue de notoriété établie dans lemarché, un avantage résiduel pourrait rester pour la firme. Les premiersbesoins sont de posséder niveau de notoriété haut et de dépenser enpublicité pour augmenter les coûts d’entrée des concurrents à gagner lanotoriété et une position sur la carte perceptuelle.

Les supports de distributions : En outre, un avantage plus soutenablepeut être dérivé d'un système établi de distribution. Si la marquepionnière est vendue et est soutenue par un programme approprié depublicité, les distributeurs ne pourraient pas avoir une incitation àvendre les marques des nouveaux concurrents. C'est réalisé dansMARKSTRAT en coordonnant le programme de marketing mix et enpensant à l'impact à long terme de l'affectation de la force de vente auxcanaux de distribution.

L’expérience de production Enfin, les premiers bénéficient d'une plusgrande accumulation d'expérience dans la production qui donne desavantages de coût sur la concurrence. Cela suggérerait, donc, l’atteintede la plus grande échelle de production possible et la réalisation de l'effetBiggadike, Ralph E. (1977), Entering New Markets : Strategies and Performance, » Report N°. 77-108,Marketing Science Institute, Cambridge, MA.

Whitten, Ira (1979), Brand Performance in the Cigarette Industry and the Advantage to Early Entry,1913-1974, » Federal Trade Commission, Bureau of Economics, June.

Bond, R. S. and D. F. Lean (1977) « Sales Promotion and product Differentiation in two PrescriptionDrug Markets, » Economic Report, Federal Trade Commission, February.

MARKSTRAT 2 142


d'apprentissage le plus vite possible.

Ces avantages ne sont pas, cependant, sans risque. Certes, le fait dechercher un nouveau marché tel que le Vodite nécessite de prendre desdécisions avec une information limitée. Les consommateurs ont ladifficulté d’exprimer leurs besoins quand le produit n'est pas encoredisponible. C'est particulièrement le cas pour un nouveau produit(innovation radicale), mais aussi bien pour un segment d'un marchéactuel où il y n’a aucun concurrent. Il est difficile à traduire lescaractéristiques physiques réalisables des nouveaux produits en despréférences, et à évaluer l'impact relatif des stratégies alternatives. Cettesituation reflète les risques d'innover à lorsque l'information est limitée.Une possibilité est d’introduire un nouveau produit avec des ressourceslimitées et d’étudier la réaction de marché à une stratégie donnéed'entrée. C'est comme si l’on exécutait un test de marché. Cela réduit lerisque d'engager des ressources importantes pour une stratégie donnéemais donne par contre le temps pour que la concurrence réagisseefficacement.

III – 2 La signalisation de l'entrée

La rentabilité à long terme de l'introduction est compromise parce qu'ellefournit l'information (correcte ou trompant des fois) aux concurrents, auxdistributeurs et aux consommateurs. Dans MARKSTRAT, lesconsommateurs réagissent aux offres de produit et ne sont pas influencésau-delà des variables du marketing mix. Les distributeurs se comportentaussi selon les pratiques de l'industrie qu’ils ne sont pas influencés par lecomportement d'une seule firme. Néanmoins, la simulation prend enconsidération la dynamique de part de marché, la croissance des venteset l’impact du support publicitaire sur le comportement des distributeurs.Ce problème est traité dans le chapitre 9. Signaler dans MARKSTRAT estle résultat du comportement des concurrents et survient seulement parles décisions de chaque firme. Chaque firme essaye d'interpréter lesdécisions de chaque concurrent à et prévoir leurs stratégies. Touteinformation fournie par les décisions de marketing mix est capabled’influencer les autres décisions des concurrents. Par exemple,l’affectation lourde de ressources sur un segment pourrait êtreinterprétée par des concurrents comme une intention à focaliser sur cesegment et pourrait donner le temps à la firme pour développer un projetde R&D dirigé à un autre segment. Lancer un Vodite trop tôt pourrait

MARKSTRAT 2 143


indiquer une intention à affecter les ressources majeures à ce marché.Cela pourrait dissuader les plus petites firmes d'entrer sur le marché desVodites.

III – 3 Le marketing Mix

De Nouvelles marques peuvent être commercialisées fructueusementbien qu'ils ne soient pas premiers sur un marché. Il serait nécessaire,cependant, de fournir un avantage différentiel aux consommateurs. Enoutre, les nouveaux entrants non pas seulement le besoin de se rattrapersur la notoriété des concurrents qui sont déjà sur le marché maisrequièrent aussi de communiquer les qualités des produits avec desdépenses lourdes de publicité, éventuellement au-delà des niveaux depublicité de marques actuelles. Cette grande affectation de ressources enpublicité pour des introductions tardives de marque est renforcée par lanécessité de dépenser pour positionner la nouvelle marque efficacement.Le message de publicité, et donc, de la recherche, jouent un rôleparticulièrement important pour des concurrents tardifs que pour lepionnier.

La taille et l'affectation de la force de ventes n’ont pas forcémentbesoin de changer quand une nouvelle marque est introduite. Cesdécisions dépendent de la synergie de la nouvelle marque avec leportefeuille actuel de la firme. Si les segments de marché correspondantà la nouvelle marque ont des comportements similaires d’achat que lessegments déjà servis par la firme, une ré-allocation pourraient ne pasêtre nécessaire. Les coûts peuvent donc être économisés en faisant la ré-allocation de la force de vente pour minimiser les coûts de distribution.

III – 4 L'échelle de pénétration

Une introduction de marque à grande échelle est nécessaire à cause desgains de coût quand la concurrence vend des produits similaires. Si lesentrées potentielles par d’autres firmes sont une menace, une grandeéchelle donne au concurrent un avantage de coût qui dissuadera denouvelles introductions de marques par des concurrents. Mêmes sansdes effets considérables de courbe d'expérience ou de menace desintroductions de nouvelles marque, une entrée de grande échelle peutindiquer l’existence de l'engagement de la firme pour les concurrents à lamarque et l'attente d'une réaction forte si l'introduction de la marque estdéfiée. Une entrée de grande échelle, donc, peut être employée commeun signal aux concurrents pour rester loin.

MARKSTRAT 2 144


L'entrée peut, cependant, causer une réaction forte des concurrentsactuels s'ils se sentent menacés réellement. Dans une telle circonstance,les profits seront baissés par l’augmentation de la rivalité. Si cesréactions sont attendues, il est une meilleure stratégie d'entrée à bâtir leniveau de ventes lentement et d’introduire la marque à un plus petitniveau d'échelle qui n'attirera pas beaucoup d'attention des concurrentset qui ne causera pas une réaction forte.

Une autre raison soutient une entrée à petite échelle est l'incertituded’un nouveau marché. Dans un segment où il n’y a aucun produit offertou dans un nouveau marché tel que dans le Vodite, il peut être plusprudent d’introduire une marque avec une petite échelle pour tester lemarché et apprendre des premières périodes d'introduction au lieud’allouer des ressources qui pourraient être gaspillées si lesconsommateurs ne répondent pas comme prévu à la nouvelle marque.Parallèlement, les réactions des concurrents sont difficiles à prédire danscertains cas. Alors, un test de marché (petite introduction) devrait êtreexécuté pour évaluer comment les concurrents répondraient au nouvelenvironnement compétitif.

IV LES STRATEGIES DEFENSIVES

Dans cette section, nous avons d’abord revu les variables de décision quela firme peut employer pour défendre sa position. Ensuite nous avons vules facteurs qui déterminent l'efficacité des stratégies de défense. Cesstratégies peuvent être causées par une entrée compétitive ou unconcurrent actuel agressif.

IV – 1 Les éléments de Stratégie Défensive

Les décisions qui requièrent d'être prises lors de la réaction à unconcurrent menaçant les positions de firmes sont : (1) la direction de laréaction, (2) les variables de marketing mix qui changeront comme unepartie de la stratégie de défense, (3) le degré ou la taille de la réaction et(4) le segment de marché dans lequel la firme devrait réagir.

Les directions des Réactions. Les réactions peuvent être catégoriséesselon quatre types : (1) riposter, (2) s’accommoder, (3) ignorer et (4)abandonner. Les représailles correspondent à une déclaration de guerre,où la firme veut signaler son intention à lutter. Une décision à

MARKSTRAT 2 145


s’accommoder indique plutôt qu'il y a une place pour tous les joueurs etque chacun pourrait être meilleur s'ils coopéraient. Cette stratégie peutêtre réalisée par un effort marketing. La décision à ignorer veut dire quela firme ne change pas sa stratégie de marketing mix, au moins jusqu'àmieux connaître la stratégie des concurrents et son impact sur les ventesde la firme, ses profits et ses parts de marché. Enfin, la décisiond’abandonner correspond à une sortie de cette marque qui traduit sonmanque d'avantage compétitif dans ce marché. Certes, il pourrait êtreplus coûteux de lutter ou de rester qu'abandonner et se concentrer surd’autres marchés et d’autres marques attrayantes.

Les variables du marketing mix : Les variables de marketing mix sonttoutes les variables de décision d'une marque offertes dans MARKSTRAT,par exemple, le prix, la publicité, la force de vente, le positionnement, lanouvelle introduction de marque, etc. Il est intéressant de savoir avecquelle variable on doit réagir. Est-ce que la firme doit réagir avec lemême instrument marketing que son concurrent ou devrait-elle employerun marketing mix différent, traduisant l'emploi d'une stratégie différentede l'agresseur.

La taille de la Réaction. Une grande réaction peut dissuaderl'agresseur et réduire ses attentes dans ce marché dès le début. Chaquefirme devrait évaluer ce qu’elle peut entreprendre pour convaincrel'agresseur de ralentir son attaque. Cela pourrait dépendre de la taille dela firme réactrice. Une petite réaction pourrait être suffisante pour unegrande firme à envoyer un signal d'avertissement à l'agresseur.

Le domaine de Réaction. Dans certains cas, le signal le plus fort peutêtre envoyé dans un segment différent de marché ou un segmentdifférent de celui que l'agresseur a attaqué par exemple, si le défenseurne peut pas contrecarrer sérieusement l'agresseur dans un autre marchéet sur le segment de l'agression.

IV – 2 Les déterminants du Choix des Stratégies Défensives

Dans cette section, nous discutons quelle combinaison des décisions deréaction décrites au-dessus est plus efficace dans une situation donnéeaffrontée par la firme. Quatre ensembles de caractéristique influencent lechoix de la stratégie défensive à adopter : la stratégie du concurrent, lecomportement prévu de tous les concurrents, les facteurs de la demandeet les caractéristiques de la firme.

MARKSTRAT 2 146


Les stratégies d’entrées des concurrents. Typiquement, quand unnouveau concurrent entre sur le marché, on peut s’attendre à une baissedes prix résultant de la concurrence. Cela, cependant, suppose des prixde marchés élastiques. En conséquence, ce comportement peut êtreattendu seulement dans quelques segments. Si la nouvelle marque ouune marque actuelle concourt sur le prix, il pourrait devenir plusrentable de se repositionner et de concourir dans un segment différentde marché avec un produit différencié où la caractéristique de marqueest un avantage compétitif. La publicité peut alors être augmentée parrapport à son niveau avant l'agression pour permettre lerepositionnement de la marque. Une grande entrée devrait générer uneréponse forte avec tous les instruments marketing efficaces àcontrecarrer l’agression si c’est un aboutissement évident. S'il y a là peude chance de réduire l'impact de l'agression, il pourrait être meilleurd’abandonner une position faible déjà contestable.

Le comportement prévisionnel des Concurrents. Il est clair que laréussite d'une stratégie défensive, comme toute stratégie, dépend decomment les concurrents vont réagir. Donc, la connaissance desconcurrents est extrêmement importante pour concevoir la stratégiedéfensive correcte. Etant donné la difficulté de prévoir le comportementdes concurrents en réponse aux stratégies défensive, qui sont dans laplupart des cas particulières à la situation spécifique, il estparticulièrement intéressant d’évaluer l'impact de plusieurs types deréactions compétitives sur l'efficacité de la stratégie défensive de lafirme. Eventuellement des plans peuvent être développés pour certainscomportements qui émergent de la concurrence.

Les facteurs de la demande. Les représailles de prix ont étérecommandées quand les préférences dans un marché donné sonthomogènes. C'est vraisemblable à survenir quand un marché estnouvellement créé si bien que les consommateurs n'ont pas encore établides préférences fortes et le marché n'est pas encore fragmenté. Celapourrait être le cas aussi dans le cas de maturité de la vie d’un produitquand les produits compétitifs sont similaires, ont une même matièrepremière et quand la concurrence est basée uniquement sur la baisse deprix due à la sensibilité haute de prix dans ces marchés.

L’accommodation en terme de diminution de l'effort marketing (publicité,force de vente, etc.) est une stratégie plus rentable dans un marché mûr

MARKSTRAT 2 147


où l’activité compétitive ne concerne pas les niveaux primaires de lademande.

Les Caractéristiques de la firme. Les petites marques sont dans unepire position dans MARKSTRAT à cause des effets de courbe d'expériencesur les coûts. Donc, quand la croissance du marché commence à ralentir(et fortiori quand elle devient négative), l’intensité compétitive augmenteconséquemment. Dans ces environnements, les plus petites marquesdeviendront non profitables Par conséquent, elles devraient sortir dumarché (segment) tandis qu'ils génèrent encore une certaine liquidité.

CONCLUSION

Dans ce chapitre, les stratégies compétitives ont été présentées.Premièrement, nous avons développé les éléments clé de l'analysecompétitive qui aident à former une stratégie marketing dansMARKSTRAT. Ensuite nous avons discuté la base des avantagescompétitifs et sous quel environnement chaque base d'avantage est plussoutenable. Enfin, nous avons discuté les déterminants d'une stratégied’introduction d’une nouvelle marque et comment défendre la positiond'une marque attaquée par une autre. Pour chacune de ces deuxsituations, nous avons discuté les facteurs à évaluer dans une simulationparticulière de MARKSTRAT dans l'ordre de construire la stratégie laplus efficace.

MARKSTRAT 2 148


CHAPITRE 8L’ALLOCATION DES RESSOURCES

La stratégie concerne l'allocation des ressources aux activités choisis parla firme et l’allocation des ressources aux variables du marketing mixpour chaque marque à travers ces activités.

Dans ce chapitre, nous discuterons des méthodes pour évaluer desstratégies alternatives (1) en termes de choix de marchés/segments danslesquels la firme peut faire des activités et (2) en termes du montant desressources à fournir à chacun de ces marchés/segments.

Le prochain chapitre traitera du problème d’allocation des ressourcesaux variables du marketing mix et de ce que constitue les stratégies«fonctionnelles».

Ce chapitre est partagé en trois sections qui correspondent à trois étapesdans l'analyse qui conduit à la décision de l’allocation des ressources. Lapremière section traite de comment les activités ou produits/marchésaboutissent ensemble au concept de portefeuille "équilibré" pour lafirme. La deuxième section traite de problème spécifique de l'évaluationdes nouvelles activités en termes de leur potentiel et de leur crise dans lastratégie de la firme. Enfin, la dernière section présente une liste desdéterminants pour guider l’allocation des ressources dans le portefeuille.

I EVALUATION D’UN PORTEFEUILLE PRODUIT - MARCHÉ.

Une approche de l'analyse de portefeuilles produit/ marché consiste àreprésenter les diverses activités de la firme sur une carte bi-dimensionnelle. Cette carte offre un diagnostic informationnel à proposde la position de la firme et de la compatibilité des diverses activités etproduits.

Pour résumer ce diagnostic informationnel, chacun des deux dimensionsest partagé en un nombre de gammes pour que chaque activité

MARKSTRAT 2 149


appartienne à un créneau (DAS). La matrice analytique du portefeuille demarché consiste à évaluer des activités basées sur l'ensemble descréneaux (DAS) dans lesquelles la firme opère.

Dans cette section nous présenterons brièvement deux types d'approchesde matrice pour l’analyse standardisée et individualisée du portefeuillede marché, et nous montrerons comment ils peuvent être employés dansMARKSTRAT. Nous indiquerons également les limites de cesméthodologies et nous les illustrons dans le contexte de MARKSTRAT.

I – 1 Une Approche standardisée : La matrice de Croissance/Part par de marché.

Le Boston Consulting Group a proposé de considérer deux dimensionspour représenter un portefeuille de produits : le taux de croissance dumarché et la part de marché relatif. Nous discuterons en premier duraisonnement nécessaire au choix des deux dimensions. Ensuite nousparlerons de la sélection spécifique de la part de marché relatif et desvariables de croissance du marché. Puis nous discutons la sélection del'unité d'analyse. Nous donnons également des exemples de portefeuillesdans MARKSTRAT. Enfin, nous présenterons certains problèmes qui sontsoulevés quant à l’utilisation de cette méthodologie.

Le raisonnement lié aux dimensions de la matrice. La motivationinitiale de l'analyse de portefeuille est financière. Fondamentalement, lagénération de liquidité et l’utilisation de cette liquidité sont les deuxéléments clés de d'évaluation d'une activité, et d'un ensemble d'activités.Donc, une activité peut être évaluée simplement par combien de liquiditéelle génère (ou est attendu de générer) et par combien d’investissementslui sont nécessaires. En supposant que le capital peut être généré àl’intérieur de la firme, il est clair qu'un certain équilibre à long termeentre les activités qui génèrent des liquidités et des d'activités quinécessitent des investissements capitaux devrait être atteint. DansMARKSTRAT, cette supposition est toujours correcte, bien que certainsbudgets supplémentaires puissent être négociés avec l'administrateursous certaines conditions déterminées par celui-ci. Les budgets sont unefonction de la contribution marketing nette et les investissements sontpermis seulement sous la contrainte de la limite budgétaire.

La figure 8.1 représente quatre activités correspondant à quatre casextrêmes selon les deux dimensions : utilisation de liquidité et générationde liquidité. L'axe horizontal représente le niveau de liquidité généré et

MARKSTRAT 2 150


l'axe vertical représente le niveau d'investissement nécessaire.Figure 8.1 : Les bases financières de l’analyse du portefeuille d’activité

L'activité «A» ne génère pas un haut niveau de liquidité, mais nenécessite pas non plus beaucoup d’investissement. D'un point de vuefinancier, l'emploi de cette activité par l'entreprise n’est pas clair. Donc,d'une perspective purement financière, cette activité devrait êtreéliminée. Cependant, cette activité pourrait avoir d’autres buts. Ellepourrait permettre à l'entreprise, à cause de son volume de ventes, deréaliser de plus grandes économies d'échelle et/ou bénéficier d'une plusgrande expérience (du point de vue de la courbe d'expérience). ParConséquent, cette activité pourrait réduire le coût d'autres activités cequi peut être plus attrayant de ce point de vue financier. Il se pourraitaussi que cette activité contribue à l'image de la firme ou à sa positionconcurrentielle.

Le premier exemple concerne les interactions entre les activités en termede coûts ou coût de synergies. Ces coûts de synergies, dans MARKSTRAT,ne concernent pas les économies d'échelle dans la production ou leseffets d’expériences sur les coûts de production, parce que chaquemarque est fabriquée sur des lignes de production différentes et chacunesuit une courbe d'expérience différente.

Cependant, le coût marketing de synergies peut exister, par exemple en terme de force de vente et de distribution.

MARKSTRAT 2 151


Le deuxième type de synergie entre activités est du côté de la demande.Ceci étant, il y a une petite synergie de demande dans MARKSTRAT dufait que chaque marque concourt indépendamment.

Néanmoins, à cause de la concurrence, une marque peut jouer un rôlecomme faisant partie de la stratégie compétitive de la firme. Par saprésence sur le marché, une firme peut empêcher une autre firme degénérer des liquidités qui pourraient être employés par ce concurrentultérieurement dans un autre marché ou activité.

Ces exemples illustrent certaines limites de la vision purement financièred'un portefeuille. Néanmoins, comme c’est indiqué plutôt, les firmes dansMARKSTRAT doivent prospérer et croître avec leurs propresressources, elles doivent planifier en gardant à l’esprit qu’elles doiventgénérer leurs propres ressources pour réaliser leurs stratégies à longterme.

La sélection des Variables Spécifiques. Le raisonnement pourl'analyse de portefeuille décrit au-dessus est difficile à employer à causede la difficulté de mesurer le potentiel de génération de liquidité d'uneactivité ainsi que les niveaux d'investissement de capitaux pour cesdernières. Cependant les corrélations entre la génération de liquidité etl’utilisation de liquidité sont typiquement employées pour aboutir à unecarte de portefeuille en termes de dimensions de liquide sous-jacent auraisonnement financier de portefeuille.

Le Boston Consulting Group a suggéré que la croissance du marché soitétroitement liée à l’utilisation de liquidité et que la part de marché relatifest un «Bon» indicateur de génération de liquidité. Les marchés à faibletaux de croissance, comme il a été montré, sont des marchéstypiquement matures où des petites liquidités sont nécessaires, tandisqu’un taux de croissance élevé nécessite des investissements élevés pourdévelopper le marché et combattre la croissance de la concurrenceattirée par ces marchés.

En ce qui concerne l’autre dimension, la part de marché relatif estutilisée comme indicateur de l’aptitude d’une activité à générer desliquidités. Cette part de marché relatif est généralement calculée àtravers la part de marché du produit divisé par la part de marché duconcurrent direct.

MARKSTRAT 2 152


L’argument utilisé pour justifier cette variable de la part de marchérelatif6 (ou part de marché en général) est qu’une activité ayant une partélevé bénéficie d’une grande expérience en terme de production cumuléeque ses concurrents. Ceci permet à l’activité de produire à un moindrecoût et de générer plus de marge. Le raisonnement suivi pour la valeurde la part de marché relatif est appliqué même dans la détermination del’effet d’expérience.

Quant l’effet d’expérience existe, comme c’est le cas dans MARKSTRAT,il est clair que, tout étant égal par ailleurs, la relation entre part demarché relatif et profit doit exister.

Par conséquent, ces deux variables, taux de croissance du marché et partde marché relatif ont remplacé l’utilisation de liquidité et la générationde liquidité dans l’analyse de portefeuille comme indiqué dans la figure8.2. La matrice typique de croissance/part de marché définie deuxniveaux (faible, élevé) pour chaque variable (taux de croissance et partde marché relatif) pour développer les quatre créneaux (DAS) connussous les noms de «vache à lait» (part de marché relatif élevé et un tauxde croissance de marché faible), «vedette» (part de marché relatif élevéet un taux de croissance de marché élevé ), «poids mort» (part demarché relatif faible et un taux de croissance de marché faible) et«l’enfant à problème» (part de marché relatif faible et un taux decroissance de marché élevé ).Figure 8.2 : La représentation d’un portefeuille typique

Le portefeuille idéal, reprenant le raisonnement de liquidité équilibréexpliqué auparavant, suggère qu’une firme ne doive pas avoir d’activitédans un marché ayant un taux de croissance élevé avec une petite part6 Yoram Wind, Vijay Mahajan and Donald J. Swire (1983), « An Empirical Comparison of Standardized PortofolioModels, » Journal of Marketing, 47, 2 (Spring), 89-99

MARKSTRAT 2 153


de marché relatif.. Par contre, une firme doit utiliser les liquiditésgénérées par une activité dans un marché ayant un faible taux decroissance et ayant une part de marché relatif élevé «vache à lait» pourréinvestir dans les enfants à problème, les vedettes étant suffisantes àelle-même.

La présomption est que cet investissement et par conséquent l’allocationdes ressources à travers les activités permettra aux activités dans desmarchés ayant un taux de croissance élevé à bâtir leurs parts de marchéet devenir des vedettes.

Au fur et à mesure que le marché mature et que le taux de croissanceralentit, les vedettes deviennent automatiquement des vaches à lait.Donc, le portefeuille «idéal» crée un procédé dynamique auto perpétuantaussi longtemps qu’il y a de nouveaux enfants à problèmes en lesreprenant dans le cycle et en remplaçant les produits qui ont fini degénérer des liquidités. Il devrait être indiqué, en dehors de ce point, queles rapports entre le taux de croissance du marché et l’utilisation deliquidité d’un coté et le rapport entre la part de marché relatif et lagénération de liquidité d’un autre coté ne sont pas sans controverse.Cependant, il n’est pas clarifié si les marchés ayant un taux de croissancefaible génèrent des liquidités, même si l’activité est dans une position depart de marché élevé.

Les marchés à faible taux de croissance sont typiquement des marchésau stade de maturité du cycle de vie de produit. Ces marchés sontsouvent fragmentés avec de multiples segments de marché de valeurdifférente en terme de taille et de marges. Ils sont aussi caractérisés parun haut niveau de concurrence. Le nombre de concurrents qui sontentrés sur ces marchés est élevé, et bien que certains puissent sortirquand le taux de croissance ralentirait, les concurrents pourraientengager des efforts marketing intenses à cause de la concurrence.

Tandis que ce genre de comportement pourrait aider à accroître lemarché à un stade précoce du cycle de vie du produit, le seulaboutissement à un stade aussi tardif est une réduction des marges.

Dans des marchés à un haut taux de croissance, il est supposé dans leraisonnement employé pour sélectionner la croissance de marché commeun indicateur d'usage de liquidité, que ces liquidités sont nécessaires

MARKSTRAT 2 154


pour lutter contre les nouveaux concurrents qui entrent sur le marché età développer celui-ci.

Ceci est souvent le cas, cependant, certains concurrents pourraientbénéficier des investissements d'autres concurrents (tels que lespionniers). L’utilisation de liquidité ne requiert pas d'être élevé dans detels cas.

Un problème similaire survient avec la variable de part de marché. Lacourbe d'expérience n'est pas le seul facteur à considérer, parce qued’autres bases d'avantage compétitif peuvent être plus rentables et plussoutenables à long terme. En outre, la part de marché est seulement unevariable d'aboutissement qui n'est pas sous le contrôle de la firme.

Cependant, la question la plus importante serait «Quels sont lesdéterminants de la rentabilité ?».

Il n’y a aucune doute que la part de marché a un double rôle à jouer, undu côté des coûts s'il y a des économies d'échelle et des effetsd’expériences, et un du côté de la demande à cause de l’ampleur desvolumes de ventes générés.

Les déterminants principaux de la part de marché est la stratégie dumarketing mix. Donc, au-delà des problèmes de coût, la part de marchéne génère pas dans un sens causal de plus grande liquidité. Le problèmeest un rapport entre les variables du marketing mix et la part de marchéou les coûts impliqués en gagnant cette part, qui peuvent êtrereprésentés par l'élasticité du marketing mix.

L'analyse typique de portefeuille suppose qu'il est plus facile (nécessitemoins d'investissement) de gagner la part dans un marché à un taux decroissance élevé parce que les ventes des concurrents pourraient encoreaugmenter, bien que leurs parts diminues. Cela suppose que lesconcurrents sont relativement suffisants à eux même, ce qui est des foisobservées dans certaines industries à un taux de croissance élevé.Cependant, tous ces concurrents qui font des efforts pour la part demarché sont invraisemblablement suffisants à eux même à un stade où ilscroient qu'ils peuvent entretenir et même améliorer leur position à causedes différentes bases d'avantage compétitif qui pourraient êtresoutenables à la longue. Il est donc vraisemblable qu'ils ne vont pas

MARKSTRAT 2 155


laisser tomber aisément et abandonner le territoire tandis qu'ils ontencore une chance.

Donc, il peut aussi être assez coûteux de gagner la part de marché dansdes marchés à un taux de croissance élève. Ceci est un domaine où lesnotions de compétitivité développées dans le chapitre 7 peuvent êtreemployées pour évaluer la difficulté de gagner la part de marché etl'étendue à laquelle un taux de croissance de marchés élevé estréellement préférable.

A ce stade, nous avons supposé que les quatre créneaux (DAS) dans lamatrice aient été identifiés. Le problème d'attribuer les niveaux élevé etfaible de chaque variable (croissance de marché et part relative demarché relatif) est donc posé. Il y a plusieurs définitions de part demarché relatif. Une qui est fréquemment employé consiste à calculer lapart de marché d'activité divisé par celle du leader d'industrie si la partde marché relatif analysée n'est pas celle du leader. Par contre, si c’estdu leader qu’il s’agit, sa part de marché est divisée par celle duconcurrent le plus proche. Dans ce cas, une coupure naturelle au niveaude la part de marché relatif s’effectue pour quelle soit égale à 1,0.Cependant, ceci est plutôt contraignant parce que seulement unconcurrent dans l'industrie sera dans un créneau (DAS) vache à lait ouune position vedette.

Pour le taux de croissance du marché, le point de rupture esthabituellement déterminé sur la base du taux de croissance moyen desmarchés dans lesquels la firme est présente. On peut, cependant, déciderà un haut niveau de développer une approche plus agressive dans larecherche de nouvelles opportunités sur le marché ou à un bas niveaud’accentuer la possibilité de croître avec des produits déjà établis.

En fait, le point de rupture pour les deux variables est plutôt subjectif.Donc l'analyse de portefeuille devrait considérer ce problème et trouverune justification pour la valeur sélectionnée dans une application donnéeet comparée les différentes définitions.

L'unité D'analyse. Un autre problème qui survient en développant uneanalyse de portefeuille concerne l'unité d'analyse. Qu’est ce quiconstitue une activité ?

Dans MARKSTRAT, deux alternatives sont possibles. Il est possible de

MARKSTRAT 2 156


considérer le marché Sonite et le marché Vodite dans l’ensemble. Chaquefirme a une part de marché donnée dans chacun de ces marchés. Cela,cependant englobe tous les segments comme s'ils étaient homogènes.Cependant, chaque segment de marché a sa propre singularité en termesde taille de marché, stade de développement, concurrence, etc. ParConséquent, il est en général plus approprié pour les firmes deMARKSTRAT d’évaluer leur portefeuille en utilisant chaque marquedans chaque segment comme une unité d'analyse.

Etant donné qu'une marque peut vendre dans des segments multiples,bien qu’elle soit située pour un segment donné, il pourrait être appropriéde représenter la même marque dans des emplacements différents dansle portefeuille pour correspondre à chaque segment dans lequel lamarque serait vendue. Cependant, ces ventes en dehors du segment pourlequel la marque est positionnée sont habituellement relativementpetites. Par Conséquent, le segment principal pour chaque marquepourrait être suffisant pour représenter le portefeuille de la firme.

Figure 8.3 : Un Portefeuille déséquilibré

Les exemples de portefeuilles de MARKSTRAT. Malgré les limites dela matrice croissance/part de marché, des diagnostics perspicaces (enparticulier en terme de sources de financements) peuvent être faits parune telle représentation de matrice. L'objectif principal à garder à l'espritest l'entretien de la balance de liquidité à travers le temps. Donc, unportefeuille où certaines créneaux (DAS) seraient vides devraient êtreanalysées attentivement et vérifier si la firme n’a pas des difficultésfinancières à l'avenir. Par exemple, la figure 8.3 présente un portefeuillequi doit être très rentable actuellement, ayant deux produits dans uneposition de vache à lait dans des marchés à faible taux de croissance

MARKSTRAT 2 157


(avec un grand volume de ventes comme il est indiqué par le diamètredes cercles autour de chaque marque). Cependant, l'avenir estcompromis par l'absence de nouveaux produits pour entretenir les venteset la rentabilité à long terme. Après le déclin des marchés de SALT etSARA, il n’y aura aucun produit pour entretenir la position de la firme.

La figure 8.4 présente un autre cas d'un portefeuille problématique.Tandis que la firme a été fructueuse avec les marques SULI et SUFA,trois autres marques ne sont pas situées correctement. Etant donné leurmanque d'avantage compétitif dans leur marché respectif résultant d’unefaible part de marché relatif, ces marques devraient probablement êtresorties du portefeuille. Ces marques nécessitent certaines ressources quiprobablement pourraient être mieux employées dans d’autres marchés.Donc, bien que ces trois marques puissent encore générer un certainniveau de rentabilité, la représentation de portefeuille devrait amenerl'attention d'équipes au fait que les ressources employées pour cesmarques pourraient être employées plus efficacement dans d’autresmarchés. Par conséquent, une ré affectation des ressources devrait êtreconsidérée.

Figurer 8.4. Un portefeuille montrant l’incapacité de supporter des DAS non performants

L'exemple au-dessus ne conduit pas toujours à une conclusion d’exclusionde la marque du marché comme proposé au-dessus. En fait, la figure 8.5montre un portefeuille différent où il peut être nécessaire d’entretenir lamarque dans une position de poids mort. Cette firme a deux marques qui

MARKSTRAT 2 158


sont sur des segments en croissance et une marque qui est sur unsegment à faible croissance. Aucune de ces marques ne domine sonsegment respectif car elles ont toutes une petite part de marché relatif.C'est une représentation relative d'une petite firme avec des ressourceslimitées. Dans ce cas, la marque SIBI, si elle est rentable, devrait êtreentretenue pour fournir certains profits qui pourraient être employéspour développer de nouveaux produits pour l'avenir. Cette stratégie peutêtre très efficace en particulier quand la concurrence dans le segment àfaible croissance est faible.

Figurer 8.5. La nécessité d’une marque «Poids mort »

Les problèmes résultants de l’utilisation d’une matrice taux decroissance/part de marché. Nous avons cité précédemment un nombrede problèmes liés à l’utilisation de la matrice croissance/part de marché.La discussion au-dessus n'épuise pas la liste des limites de cetteméthodologie, bien que ceux décrits au-dessus était particulièrementappropriés dans le cas de la simulation de MARKSTRAT.

Il y a néanmoins deux problèmes majeurs qui sont fondamentaux à cetteméthode et qu’il vaut mieux mentionner : l'emploi d'une seule variablepour chaque utilisation et la génération de liquidité, et les implicationsnormatives de l'évaluation de portefeuille.

Il est clair que chacune des dimensions financières n'est pasconvenablement représentée par un seul indicateur. Donc des erreurssont introduites si tous les déterminants d'utilisation de liquidité et depart de marché ne sont pas employés. Ce problème sera partiellement

MARKSTRAT 2 159


remédié dans la discussion au-dessous à propos des portefeuillesindividualisés.

Plus fondamentalement, il y a le problème des implications del'évaluation de portefeuille. La matrice croissance/part de marché fournitun outil de diagnostic potentiellement utile. Elle résume simplement lespositions des firmes en termes de part de marché relatif et en terme detaux de croissance du segment dans laquelle l’activité est exercée. Ellepeut même présenter certains éléments de la situation d'équilibrefinancier de la firme.

Cependant, ce type d'analyse de portefeuille fournit de faiblesinformations quant aux moyens de ré-allocation des ressources à traversla marque/segment. Ceci est dût au manque d'information contenu danscette analyse concernant les opportunités de gagner des parts de marchéet des coûts engendrés par le gain de ces parts. Ces opportunités etcoûts diffèrent pour différentes raisons, même parmi ceux du créneau(DAS) d'enfant à problème.

Ce problème est aussi bien valable pour le portefeuille individualisé. Parconséquent, ce problème sera discuté par la suite dans la section surl'approche individualisée.

I – 2Une Approche Individualisée : La matrice Attractivité/Positionconcurrentielle.

Dans cette approche, la variable de croissance de marché est remplacéepar un construit plus compliquée, l’attractivité d'une industrie /marché/segment. Le portefeuille qui en est dérivé perd, donc, son interprétationfinancière. Certes, un marché attrayant n'emploie pas nécessairementplus ou moins de fonds qu’un marché non attractif. Cependant, si unmarché est attrayant, il doit valoir un certain niveau d'investissement.Donc les ressources devraient être affectées aux marchés qui sontattrayants.

En outre, la meilleure c’est la position concurrentielle (ou positionpotentielle), le plus important c’est l'avantage compétitif et donc les plusimportantes ressources se sont celle que la firme devrait être prête àconsacrer pour entretenir cette position ou la construire. Donc, cettematrice attractivité /position concurrentielle indique les positions dechacune des activités de la firme et indique celles dont il ne faut pas y

MARKSTRAT 2 160


investir pour l'entretien ou la construction de leurs positions.Figurer 8.6. Un exemple d’une matrice attractivité / position concurrentielle.

MARKSTRAT 2 161


La figure 8.6 montre un exemple d'une telle matrice. Les marques SEMIet SECU ne devraient pas recevoir des ressources si le segment dumarché où ils sont n’est pas attrayants. Par contre, SELF et SELL sontdans des marchés attrayants. L’allocation des ressources entre ces deuxmarques dépend des coûts impliqués en vue d’entretenir la position de lamarque SELU et des coûts impliqués à déplacer la marque SELF d'uneposition faible à une position forte, si c’est possible. Ceci dépendégalement des bénéfices relatifs comme c’est représente par ladimension attractivité. Cependant, dans le cas spécifique de SELF et deSELL dans la figure 8.6, à un même niveau d’attractivité, seule les coûtsà réaliser et les positions fortes à entretenir sont pertinentes à laquestion de l’allocation des ressources. Malencontreusement, la matricede portefeuille ne fournit pas explicitement l'information nécessaire pourrépondre à cette question. Les coûts peuvent être, cependant,représentés indirectement dans la dimension d’attractivité.

Ce problème illustre le premier aspect de développement de cetteapproche : Quels sont les composantes de ces deux dimensions ?

Nous parlerons maintenant du procédé qui nous permettra de développerla matrice individualisée. Le procédé est le même pour la dimensionattractivité que la dimension position concurrentielle. Cependant,chacune a certaines singularités. Nous parlerons donc du procédé quiconduit à une matrice attractivité/position concurrentielle en traitant enpremier de la dimension attractivité, ensuite de la dimension positionconcurrentielle.

Une fois que chaque marque/segment est situé sur chacune de cesdimensions, nous conclurons cette section en indiquant les facteursprincipaux qui manquent quant à l’utilisation de ces analyses deportefeuille comme un dispositif d’allocation des ressources.

L'évaluation de l’attractivité d’un marché. L’attractivité d’une activitépeut être évalué en utilisant un procédé de quatre étapes, commesouligné au-dessous :

Etape 1 : Déterminer la liste pertinente des facteurs contribuant àl’attractivité d’une activité pour la firme.

Etape 2 : Déterminer la direction et la forme du rapport entrechaque facteur et la mesure de l’attractivité, et évaluer la valeur de

MARKSTRAT 2 162


chaque activité par rapport aux facteurs de contribution développéedans l’étape 1.

Etape 3 : Déterminer le poids par lequel chaque facteur contribue àla mesure de l’attractivité.

Etape 4 : Calculer la valeur de chaque activité en fonction de lamesure de l’attractivité.

Nous illustrons maintenant cette procédure comme cela peut être utilisépar les firmes de MARKSTRAT. En particulier, nous fournissons une listede facteurs qui sont particulièrement pertinents dans MARKSTRAT.

Etape 1 : Les facteurs suivants peuvent potentiellement influencer l’attractivité d'un marché :

Les facteurs du marché.

Taille du marché/segment en unités.Taux de croissance du segment/marché.Elasticité prix de la demande du marché/segment. Elasticité de la publicité (marché primaire/demande de segment).Habitudes de consommation des consommateurs dans le marché/segment.Elasticité de la demande par caractère de produit.Estimation de la taille du marché/segment.Estimation de la part de marché.

La concurrence.

Nombre des marques concurrentes sur le marché/segment.Taille des concurrents (leurs ressources disponibles).Stratégie marketing mix des concurrents.Réactions des concurrents sur le marché/segment.Positionnements des marques concurrentes.Risques d’introductions de nouvelles marques sur le marché/segment.Barrière à l’entrée pour chaque concurrent non encore présent sur le

marché/segment.

Les facteurs financiers.

Les marges de contribution.Les effets d’expérience.

Etapes 2 : Après avoir sélectionné les facteurs pertinents de la liste au-dessus, la firme doit déterminer pour chaque facteur si une plus grande

MARKSTRAT 2 163


valeur permet une plus grande attractivité ou pas, et de combien. Cecipourrait être fait en définissant des niveaux catégoriques pour chaquefacteur. Par exemple, on peut dire qu'un marché ayant une taille endessous de 1000000 unités par an a un faible niveau d’attractivité(auquel un score de 0, par exemple, est attribué). Un score de 1,0 peutêtre attribué pour un haut niveau d’attractivité qui correspondrait à unetaille de marché de 5000000 unités par an. Entre 1000000 et 5000000unités, un score de 0.5 peut être attribué pour un moyen niveaud’attractivité.

MARKSTRAT 2 164


Cette étape doit être exécutée pour chaque facteur sélectionné dansl’étape 1. On pourrait avoir dans ce cas les données suivantes, ensupposant que les facteurs en dessous étaient sélectionnés dans l’étape1 :

SCORE

Taille du marché / segment en unités. 0.5Taux de croissance du segment / marché. 0Nombre des marques concurrentes sur le marché/segment.

1.0Réactions des concurrents sur le marché/segment. 1.0Les marges de contribution. 0.5

Etape 3 : Dans cette étape, chaque facteur sélectionné dans l’étape 1doit lui être attribué un poids de telle sorte que la somme de tous lespoids soit égale à 1. L'exemple en dessous illustre comment chaque poidspeut être attribué.

POIDS

Taille du marché / segment en unités. 0.15Taux de croissance du segment / marché. 0.15Nombre des marques concurrentes sur le marché/segment. 0.30Réactions des concurrents sur le marché/segment. 0.15Les marges de contribution. 0.25

Total 1.00

Dans cet exemple, le nombre de marques déjà concurrentes sur lemarché est le facteur le plus important qui détermine l’attractivité dusegment. Cela pourrait être dût au fait qu'il est difficile de bien exécuterles perspectives marketing et financière dans un marché ayant beaucoupde marques.

Ce facteur est au moins deux fois important que le taux de croissance oula taille du segment. Ce plan d’allocation de poids est totalementsubjectif et devrait représenter les meilleurs jugements du responsablede la firme. Il devrait être gardé à l'esprit, cependant, que cesévaluations sont approximatives et qu’une analyse de sensibilité pourraitêtre appropriée pour vérifier à quel point les évaluations finaleschangerait en faisant varier les poids.

Etape 4 : Dans cette dernière étape, nous calculons le niveaud’attractivité du marché pour lequel les facteurs ont été évalués. Leniveau d’attractivité est la moyenne pondérée de toutes les évaluations

MARKSTRAT 2 165


des facteurs calculées en dessous.

SCORE POIDS VALEUR Taille du marché / segment en unités. 0,5 0,15

0,075Taux de croissance du segment / marché. 0 0,15 0Nombre des marques concurrentes sur le marché/segment. 1,0 0,30

0,30Réactions des concurrents sur le marché/segment. 1,0 0,15

0,15Les marges de contribution. 0,5 0,25

0,125Total 1,00 0,65

Cette valeur d’attractivité, 0,65, est donc attribuée à ce segment demarché.

L'évaluation de la Position concurrentielle d'une Activité : Laprocédure à suivre pour la dimension position est similaire à la procédurede l'évaluation de l’attractivité d'un marché/segment.

Etape 1 : Déterminer la liste pertinente des facteurs contribuant à laposition des activités de la firme dans leur marché / segment respectif.

Etape 2 : Déterminer la direction et la forme du rapport entre chaquefacteur et la mesure de la position, et évaluer la valeur de chaqueactivité par rapport au facteur de contribution développée dansl’étape 1.

Etape 3 : Déterminer le poids par lequel chaque facteur contribue àla mesure de la position.

Etape 4 : Calculer la position de chaque activité en fonction de lamesure de la position.

Etape 1 : Les facteurs suivants pourraient contribuer à la position d'uneactivité dans un marché/segment.

Les facteurs du marché.

Part de marché/ segment en unités vendues.Part de marché/ segment en valeur.Volume des ventes de la marque en unités.CA.

MARKSTRAT 2 166


Taux de croissance de la part de marché (en unités et en valeur).Taux de croissance des ventes (en unités et en valeur).Elasticité prix de la marque.Elasticité de la publicité de la marque.Elasticité de la force de vente de la marque.Influence de la marque sur la taille du marché/segment.

La Concurrence.

Avantages compétitifs.Elasticité prix de la marque compétitive.Elasticité de la publicité de la marque compétitive.Elasticité de la force de vente de la marque compétitive.Elasticités croisées pour chaque variable du marketing mix.

Les facteurs financiers.

La marge de la marque.La production cumulative par rapport à la compétitivité des marques.

Etapes 2 : Après avoir sélectionner les facteurs pertinents de la liste au-dessus, la firme doit déterminer pour chaque facteur si une plus grandevaleur permet une meilleure position ou pas, et de combien ceci pourraitêtre fait en définissant des niveaux catégoriques pour chaque facteur. Parexemple, on peut dire qu'une part de marché ayant une valeur endessous de 0.20 a une faible position (auquel un score de 0, par exemple,est attribué). Un score de 1,0 peut être attribué pour une forte positionqui correspondrait à une part de marché ayant une valeur de 0,70. Pourune valeur de part de marché entre 0,20 et 0,70, un score de 0,5 peutêtre attribué pour une position moyenne.

Cette étape doit être exécutée pour chaque facteur sélectionné dansl’étape 1. On pourrait avoir dans ce cas les données suivantes, ensupposant que les facteurs en dessous étaient sélectionnés dans l’étape1 :

ScorePart de marché /segment. 0Elasticité prix de la marque. 0.5Avantage compétitif. 0.5La marge de la marque. 0.5Production cumulative 1

Etape 3 : Dans cette étape, chaque facteur sélectionné dans l’étape 1

MARKSTRAT 2 167


doit lui être attribué un poids de telle sorte que la somme de tous lespoids soit égale à 1. L'exemple en dessous illustre comment chaque poidspeut être attribué.

PoidsPart de marché /segment. 0,3Elasticité prix de la marque. 0,2Avantage compétitif. 0,3La marge de la marque. 0,05Production cumulative 0,15Total 1,00

Dans cet exemple, la part de marché et l'avantage compétitif sont lesfacteurs les plus importants quant à la détermination de la position de lamarque. L'élasticité prix est aussi relativement hautement pondérée. Cepoids pourrait représenter le fait que le coût soit extrêmement important.Par conséquent la part de marché et la production cumulée reflètent laposition de la marque. En même temps, l'élasticité prix de la marquepermet un gain dans le volume en abaissant le prix qui contribue àbaisser les coûts. Ces prix relativement bas pourraient, cependant,concerner les marges aussi, qui ne seraient pas très importants dans cecas.

En plus, ce plan d’allocation de poids est totalement subjectif et devraitreprésenter les meilleurs jugements du responsable de la firme. Il devraitêtre gardé à l'esprit, cependant, que ces évaluations sont approximativeset qu’une analyse de sensibilité pourrait être appropriée pour vérifier àquel point les évaluations finales changerait en faisant varier les poids.

Etape 4 : Dans cette dernière étape, nous calculons la force de laposition de la marque pour laquelle les facteurs ont été évalués au-dessus. Le niveau de force de la position de la marque est la moyennepondérée de toutes les évaluations des facteurs calculées en dessous.

Score PoidsValeur

Part de marché /segment. 0 0,3 0Elasticité prix de la marque. 0,5 0,2 0,10Avantage compétitif 0,5 0,3 0,15La marge de la marque 0,5 0,05 0,025Production cumulative 1,0 0,15 0,15Total 1,00 0,425

MARKSTRAT 2 168


Cette valeur de la force de la position concurrentielle de 0,425, est doncattribuée à ce segment de marque. Cela reflète une position en dessousde la moyenne. Maintenant que l’attractivité du marché et la positionconcurrentielle ont été calculée, sous forme de valeurs qui varient entre0 et 1, il nous est facile de placer l’activité de cette firme sur une cartebi-dimensionnelle. La figure 8.7 donne un exemple d'une de telle carte,incluant le point pour lequel nous avons calculé les valeurs au-dessus.

Figure 8.7 : La carte attractivité/position concurrentielle.

Les facteurs influençant l’allocation des ressources. Dans l'exempleau-dessus, le portefeuille de cette firme est relativement sensible. Lamarque SONI est bien située. SOLD a une forte position, mais pas dansun marché attractif. SONO est dans un marché attractif mais avec uneposition relativement faible. La position de SONI devrait être entretenueet les ressources devraient être consacrées à cet objectif. En mêmetemps, il pourrait être possible d'améliorer la position de SONO, parcequ'avec une forte position, SONO améliorerait le portefeuille. Donc, lesressources devraient être ré-affectées de SOLD à SONI et à SONO.

Cette approche est plus complète que celle de la matrice taux decroissance/part de marché relatif car elle considère beaucoup plus defacteurs, incluant éventuellement les effets de synergies, l’incertitude deprévision de la demande et l'élasticité des variables du marketing mix.

Cependant, ces évaluations qualitatives sont insuffisantes pourdéterminer le niveau et la nature des ressources nécessaires pour bâtir

MARKSTRAT 2 169


ou entretenir une activité dans un emplacement désirable dans la matriceindividualisée position/attractivité. Donc, une meilleure relation entre lesventes ou part de marché et le niveau des activités de marketing mix estnécessaire pour déterminer combien il faut investir dans chaque variabledu marketing mix.

Avant de parler de ces problèmes dans de plus grands détails, nousconsacrons la prochaine section à l'évaluation d'une activité spécifique :une nouvelle activité dans laquelle la firme n'opère pas encore.

II EVALUATION D’OPPORTUNITÉ DE NOUVELLES ACTIVITÉS.

Est-ce que l'évaluation d'une nouvelle activité est différente del'évaluation d'une activité dans laquelle la firme opère déjà ?

Clairement, l’attractivité d’un marché peut être évalué indépendammentdu fait que la firme est dans le marché ou pas. La seule question qui endécoule est que l'évaluation d'un facteur de l’attractivité d’un marchépourrait dépendre des caractéristiques de la firme relativement à cetteactivité.

Par exemple, un marché avec une forte élasticité prix est attractifseulement si la firme possède un avantage de coût. Ce point illustre lefait que l'évaluation de l’attractivité d’un marché et de la position d'uneactivité puisse être très complexe car ils ne sont pas toujours pleinementindépendants des facteurs. En plus, pour une nouvelle activité, leproblème de l’évaluation de l’attractivité d’un marché est encore plusdifficile parce que la firme n'a pas encore de position sur le marché.

Par conséquent, l'analyse doit compter sur les évaluations du responsablede la position potentielle de la firme dans cette activité. On pourraitrépondre partiellement à ce problème en analysant les facteurs discutésau-dessus qui contribuent à la position d'une activité.

Cependant, beaucoup de facteurs peuvent être évalués seulement enterme d'attentes. Ces attentes, en fait, dépendent des décisionsmarketing. Donc, le problème majeur dans ce cas de nouvelles activitésest comment évaluer la stratégie (nature et étendue des ressources)nécessaires pour bâtir une position concurrentielle sur ces marchés. Ce

MARKSTRAT 2 170


problème est certes similaire à la conclusion à laquelle nous avons aboutiau cours de notre discussion sur l’analyse de portefeuille.

Donc, l’analyse d'une nouvelle activité se résume à ce que le marché vautla peine qu’on investisse dedans ou pas, et si c’est le cas, combien il estnécessaire d’y investir. En analysant l’attractivité du marché comme c’estsuggérer auparavant et en la comparant avec l’attractivité des marchésactuels dans le portefeuille, on peut fournir une réponse à la premièrequestion. La réponse à la deuxième question nécessite la connaissance dedeux facteurs clé : (1) l'aptitude à gagner une position forte et gagnerdes profits dans cette activité et (2) l'aptitude à établir des barrièrespour protéger l’avantage compétitif et par conséquent, la rentabilité àlong terme de cette activité.

Le deuxième facteur a était longuement discuté dans le chapitre sur lesstratégies concurrentielles (chapitre 7). Le premier facteur, l'aptitude àgagner une forte position dépend des opportunités et des coûts impliquéspour réaliser cette position. Etant donné que l’opportunité doit existerparce que cette activité était jugée attractive, on doit établir l'étenduedes coûts c’est à dire les ressources nécessaires pour établir une forteposition sur ce marché.

Cela soulève une question fondamentale qui manque dans une analysetypique de portefeuille : Combien d’investissement est-ce qu’il estnécessaire d’avoir pour réaliser une forte position, soutenable surce marché ?

La complexité de cette question est inhérente aux incertitudes d’unesituation de nouvelle entrée sur le marché. Tandis que l'incertitude estaussi un facteur d’allocation des ressources pour des activités déjàexistant, comme c’est brièvement dit auparavant, les incertitudesconcernant les nouvelles activités sont particulièrement cruciales.Certes, il y a typiquement de plus grandes incertitudes associées auxnouvelles activités.

La demande est encore plus difficile à prédire (en particulier si le marchéest au stade de lancement dans le cycle de vie du produit). En plus lesréactions des concurrents sont difficiles à prévoir. Ces incertitudesdevraient être critiques jusqu’à un certain risque. Cependant, le risquede ne pas investir peut-être encore plus important surtout si la firme peut

MARKSTRAT 2 171


le faire. Ce risque a été appelé : le risque de «manquer le bateau».

Ce risque pour une nouvelle activité peut être probablement plusimportant que le risque traditionnel qui est connu sous le nom de «lebateau sombrant» parce que, non seulement l’opportunité de rentabilitépourrait être coûteuse en terme de coût d’opportunité, mais aussi parcequ’un concurrent pourrait tirer profit de cette opportunité et que sur lelong terme ceci pourrait affecter la rentabilité des activités danslesquelles la firme opère. L'importance de ce risque dépend de la duréede l’éventail d’opportunité ou de l’éventail stratégique affrontant lafirme.

III LES DÉTERMINANTS DE L’ALLOCATION DES RESSOURCES.

Le niveau d'investissement pour obtenir une position soutenable sur unmarché n'est pas indépendant des autres marchés et de niveaud'investissement dans les autres activités. En outre, la décision del’allocation des ressources est concernée par l'aptitude à gagner desparts de marché ou des ventes, qui diffère à travers les marchés, quidépend de l'efficacité relative des diverses variables du marketing mix etqui diffère aussi à travers les activités. Donc, la décision de l’allocationdes ressources dépend du rapport entre les variables du marketing mixet de la part de marché ou de ventes.

En outre, elle dépend des marges de chaque produit. Comme c’estindiqué auparavant, les effets de synergies entre les activités sont lesaspects principaux qui poussent la firme à entretenir un portefeuille. Ceseffets de synergies sont du côté de la demande en termes d’aptituded’allocation de la demande dans une activité avec des activités marketingdans d’autres activités, et du côté des coûts en terme d’économiesd'échelle, d’expérience ou d'étendue d’économies. Enfin, les incertitudesentourant l'aptitude à lier les ventes ou les parts de marché aux niveauxdes efforts du marketing mix doivent concerner la décision de l’allocationdes ressources. Ces facteurs sont discutés maintenant dans ce qui suit.

III – 1 L'efficacité des variables du marketing mix.

Plus de ressources devraient être consacrées aux marques qui offrentune plus grande réponse aux instruments marketing parce que cet

MARKSTRAT 2 172


investissement serait plus efficace que pour les marques offrant unniveau de sensibilité faible. C'est le cas pour les dépenses de la publicitéet de la force de vente. La décision de prix n'est pas une dépense maissuit le même raisonnement, bien qu'elle soit une variableparticulièrement importante qui concerne le niveau de marge. Donc, plusl'élasticité de la demande aux marques sera élevée, plus le prix devraêtre faible (et par conséquent les marges), tout étant égale par ailleurs.C’est pourquoi, il est essentiel pour les décisions stratégiques concernantl’allocation des ressources entre les multiples activités de mesurerl'efficacité des variables du marketing mix.

Sans aller dans des modèles de mesures détaillés, le prochain chapitrefournira un cadre conceptuel pour préciser de tels modèles.

Le positionnement de produit est un grand déterminant de la part demarché et des ventes parce qu'il est relié au degré avec lequel le produitest perçu pour prédire la rentabilité et donc le degré avec lequel leproduit satisfait les besoins des consommateurs.

Cependant, bien que les effets de positionnement sur la part de marchéou les ventes puissent être évalués, les coûts associés à la réalisation decette position sont plus difficiles à évaluer. Certes, nous avons présentédeux approches de repositionnement d’une marque dans MARKSTRAT,la recherche et le développement en particulier et un effort à long termede repositionnement par la publicité. Néanmoins, l'effort nécessaire pourle repositionnement d’une marque (par la publicité ou R&D) devrait êtreen rapport avec l'étendue avec lequel le repositionnement affectera lesventes ou les parts de marché.

Cette étendue devrait varier à travers les firmes et les segments dumarché, comme les exigences du produit, et l’aptitude du R&D sachantque les activités concurrentielles diffèrent à travers les segments et lesfirmes.

III – 2 Les synergies de la demande.

Comme c’est indiqué plus tôt, les synergies de la demande se réfèrent àl’étendu de l’effet des variables marketing d'une marque sur la demandedes autres marques dans le portefeuille. Donc, les ressources devraientêtre plus consacrées aux marques qui influencent positivement les ventesdes autres marques. En particulier, si les élasticités croisées sont

MARKSTRAT 2 173


particulièrement élevées pour certaines variables du marketing mix, deplus grands efforts devraient être réalisés sur ces variables.

Il est clair, cependant, que ces élasticités croisées ou les effets desynergies devraient être équilibré avec les effets réguliers d'élasticité surla décision de l’allocation des ressources.

Par exemple, si une marque (SARA) a une élasticité de publicité faible,mais qui est influencé positivement (c’est à dire causant unaccroissement des ventes) par la publicité d'une autre marque dans leportefeuille (SALE), alors plus de publicité devrait être dépensée pour lamarque SALE que ce qui a été prévu s’il n’y avait pas les effets desélasticités croisées. Cependant, si SARA montrait une plus granderéponse à sa propre élasticité, alors moins de publicité (que dans lepremier cas) devrait être affectée à SALE.

III – 3 Les synergies des coûts.

Les coûts de synergies pourraient résulter de plusieurs phénomènesdifférents. Les coûts de synergies peuvent être réalisés dansMARKSTRAT à travers des étendues d'économies dans des activitésmarketing.

Les coûts de synergies peuvent être aussi dût aux économies d'échelle etaux expériences dût aux élasticités croisées de la demande. Ces deuxsources de coûts de synergies sont particulièrement importantes car ilsconcernent directement les marges unitaires. Il est donc important d’êtrecapable de les exploiter efficacement.

Les coûts de synergie des activités marketing existent du fait que lapublicité d’une marque peut accroître la demande primaire d'un segmentde marché. Par conséquent, réaliser les objectifs de ventes pour deuxmarques dans le même segment de marché peut être moins coûteux entermes de dépenses publicitaires que s'il n'y avait pas d’effets desynergie.

Plus important encore, l’effet de synergie peut être réalisé en termes deforce de vente. Puisque tous les vendeurs commercialisent toutes lesmarques commercialisées par la firme, une force de ventesupplémentaire pourrait ne pas être nécessaire pour vendre une marqueachetée du même canal de distribution.

MARKSTRAT 2 174


Le coût de transfert d'unité peut être moindre à cause de l’effet de lacourbe d’expérience quant il y a des élasticités croisées. Donc plusd'effort devrait être consacré aux marchés des marques pour lesquellesles instruments marketing influencent le niveau de ventes d'autresproduits ayant un coût par unité et une expérience importante.

III – 4 L’incertitude et le risque.Enfin, l’incertitude dans la prévision de la demande, en particulier ledegré avec lequel la stratégie du marketing mix prédit la performance,devrait être un bon indicateur du degré d'investissement fourni pourcette marque. Plus l’incertitude est grande, plus le total des ressourcesaffectées à la marque devraient être petits. Cette règle d’allocation devrait être gardée à l’esprit, cependant,derrière cette inexactitude de prévision, il pourrait aussi y avoir uneopportunité pour un niveau élevé des ventes ou une grande part demarché générée par une stratégie donnée du marketing mix. Parconséquent, l’aversion du risque et des opportunités devrait êtreéquilibrée par les responsables de la firme en tenant compte del'incertitude.

CONCLUSION.

Dans ce chapitre, les facteurs à considérer quant à l’allocation desressources aux divers segments du marché et marques ont été discutés.Plusieurs approches telles que le type de matrice d'analyse deportefeuille ou l’évaluation individualisée de portefeuille étaientdiscutées et évaluées. En particulier, nous avons mis le point sur lesbénéfices ainsi que les limites de telles approches et nous avons illustréleurs applications dans le contexte particulier de MARKSTRAT. Enfin, nous avons parlé des facteurs supplémentaires à considérer quantà la décision de l’allocation des ressources pour atteindre les objectifsd’une stratégie marketing. Ceux-ci incluent la reconnaissance explicitede l'efficacité relative des variables du marketing mix pour chaquecombinaison de segment de marché ou marque, l'évaluation de lademande ainsi que les coûts de synergies entre produits/marchés, etl'évaluation formelle des incertitudes et des risques associés à chaquemarché.

MARKSTRAT 2 175


CHAPITRE 9LES STRATEGIES FONCTIONNELLES

Dans MARKSTRAT, il y a des décisions multiples, qui permettent auxfirmes de mettre en place leurs stratégies marketing. Les variables dumix marketing sont représentées par un ensemble de décisions (il nes’agit pas seulement de fixer les dépenses). De plus, les entreprisesdoivent prévoir la demande spécifique pour chaque marque à find’assurer la disponibilité du produit sur le marché. Ces décisions leurspermettent de mettre en œuvre leur stratégie de façon explicite. Dans cechapitre, nous allons voir comment ces décisions peuvent être prisescompte tenu des informations dont les entreprises disposent et qui lesaident à mettre en œuvre leur stratégie d’une manière efficace et doncd’atteindre leurs objectifs.

Tout d’abord, nous discuterons comment les variables de décisions sontliées aux objectifs marketing (part de marché ou rentabilité par exemple).Ensuite, nous discuterons en détail chacune de ces principales relations.L’objectif étant de permettre aux entreprises de MARKSTRAT, decomprendre les réactions des consommateurs face à leurs décisions.

I LES PRINCIPAUX EFFETS DES DÉCISIONS STRATÉGIQUES DANS MARKSTRAT

Les principaux effets des variables de décisions dans MARKSTRAT sontreprésentés graphiquement dans la figure 9.1. Ces facteurs sont interrelié à fin d’atteindre les parts de marché et profits fixés.

Une condition nécessaire pour que les consommateurs achètent unemarque donnée est la connaissance du produit et ses attributs. Lesintentions d’achat sont déterminées par les perceptions desconsommateurs des différentes marques et ce par rapport à la marqueidéale ou à la préférence du segment. La part de marché est déterminéepar les intentions d'achat et ce, en supposant que le produit estdisponible ainsi que les marques des concurrents en quantité suffisantepour satisfaire la demande des consommateurs qui les préfèrent. Cette

MARKSTRAT 2 176


disponibilité est d’un point de vue marketing, déterminée par l’effort ducircuit de distribution qui, dépend à son tour de la taille de la force devente, dans le canal de distribution approprié (bien qu’il y ait d’autresfacteurs qui influencent les distributeurs aussi bien que les facteurs déjàcités). Cette disponibilité suppose aussi que les marques ont étéproduites en quantités suffisantes. Les intentions d’achat sont, donc, unélément clé pour savoir la part de marché. Ils sont influencés par uncertain nombre de variable marketing. Comme cité ci-dessus la notoriétéest un important déterminant des évolutions des intentions d’achats !

Figure 9.1 : Les principaux effets des décisions marketing.

Comme la publicité est la principale source pour bâtir la notoriété dansMARKSTRAT, puisqu’elle influence les intentions d’achat à travers le tauxde notoriété. Les perceptions de chaque marque, qui sont déterminés parles caractéristiques physiques et les prix sont aussi affectés par lapublicité dont l’objectif est de persuader ou de repositionner les

MARKSTRAT 2 177


marques. La part de marché dépend donc des variables du marketingcomme il a été expliqué dans cet ensemble de relations.

Les actions concurrentielles en termes de variables de marketing mixsont clairement représentées par les intentions d’achat, relatives à toutesles marques existantes sur le marché.

La concurrence est aussi modelée par les variables du mix marketingelles-mêmes.

De même, la pression créée par la force de ventes sur les distributeursest un facteur relatif qui dépend des forces de ventes de tous lesconcurrents. La variable du mix marketing affectent la part de marchécomme indiqué ci-dessous. Mais les décisions des entreprises ont unimpact sur la demande primaire de chaque segment. Par conséquent, lesstratégies du mix marketing des entreprises déterminent non seulementla part de marché mais aussi l’évolution du marché.

Le volume des ventes par segment ainsi que la part de marché de lamarque déterminent les ventes de chaque segment. Les profits bruts dela marque sont déterminés après avoir pris en considération les coûts quivarient en fonction des ventes cumulées et de l’effet d’expérience. Seloncette structure fondamentale, on va procéder maintenant à la descriptiondes principales relations fonctionnelles fondamentales.

II LES RELATIONS FONDAMENTALES

Toutes les relations entre les variables de décisions, les réponsesintermédiaires des consommateurs ainsi que la part de marché, nesuivent pas des fonctions linéaires. Compte tenu, que la plupart dutemps, il existe un seuil avant que les effets ne commencent et qu’à partird’un certain niveau, des diminutions dans les rendements d’échellessurviennent ; la plupart des relations dans MARKSTRAT, que ce soit auniveau des effets de la force de ventes ou de la publicité sont prévisibleset peuvent être représenté par une courbe fonctionnelle sous la formeShaped.

En outre les décisions des concurrents affectent les réactions desconsommateurs et les réactions fonctionnelles aux variables du mixmarketing qui sont très complexes. Il y a là une implication stratégique

MARKSTRAT 2 178


du fait que ceci crée des asymétries dans les fonctions de réponsesenvers les marques ainsi que la possibilité d’établir des barrières àl’entrée.

Cette possibilité est renforcée par une certaine inertie dans le marché.

Certes, la fonction de notoriété considère à la fois l’apprentissage (àtravers les effets de la publicité décrite ci-dessus) et l’oubli (par un effetde décalage de notoriété par rapport à la notoriété actuelle). De même,les opportunités de repositionnement par la publicité sont en fonction despositions actuelles, modérées par le taux de notoriété de la marque : unemarque ayant un taux de notoriété élevé aura plus de difficulté pourchanger les perceptions des consommateurs à travers la publicité qu’unemarque ayant une faible taux de notoriété.

Cependant, cela ne signifie pas que les intentions d’achat sont stablesdans le temps. En effet, l’entrée de nouvelles marques sur le marché etdes stratégies de repositionnement réussies (par la publicité ou les R &D) peuvent modifier la structure des parts de marché d’une période àl’autre d’une façon substantielle.

L’implication est que les marchés dans MARKSTRAT sont fluides et trèsconcurrentiels. Bien que les entreprises puissent développer desavantages dans le temps, la structure concurrentielle demeure instable.De là, il pourrait être difficile de protéger une certaine position sansavoir une stratégie marketing proactive.

III LES PRÉFÉRENCES

Les préférences d’un segment du marché sont une fonction inverse dela distance qui sépare une marque du point idéal de ce segment dans unecarte perceptuelle multidimensionnelle. Cette distance est cependant,pondérée, si toute chose étant égale par ailleurs, de façon que lesdimensions les plus importantes aient les poids les plus importants. Cettedistance pour une marque est relative aux distances qui séparent lesautres marques du point idéal.

Les intentions d’achat ou préférences sont aussi affectées par le tauxde notoriété de la marque. Donc, le taux de notoriété d’une marque et la

MARKSTRAT 2 179


distance qui la sépare du point idéal du segment représentent l’attraitrelatif de cette marque pour ce segment.

La carte perceptuelle est une partie essentielle du modèle deMARKSTRAT puisqu’elle contribue beaucoup à la compréhension de lastructure compétitive des marchés.

Certes si nous supposons qu’une nouvelle marque peut atteindre un tauxde notoriété comparable à celui des marques existantes, la possibilité derepositionner la nouvelle marque proche du point idéal déterminel’étendue de la part de marché pour cette marque et la perte des parts demarché pour les marques déjà existantes (toute chose étant égale parailleurs). De plus une marque, mieux positionnée sur une dimension plusimportante assurera une plus grande part de marché.

Par conséquent, le positionnement est une partie centrale de la stratégiemarketing. Le modèle du point idéal reflété dans les études de marchéindique qu’il y a un niveau optimal de chaque attribue désiré par lesconsommateurs. Ceci est particulièrement important dans MARKSTRAT,puisque le prix perçu est une dimension de la carte perceptuelle. Parconséquent, les élasticités prix sont relativement difficiles à estimer.

En général, par ce que la fonction d’intention d’achat (et par conséquentla fonction de part de marché) est non linéaire, les paramètresreprésentant la contribution de chaque déterminant, ne sont pasaisément estimés. Cette complexité contribue aux défis de mise en œuvred’une stratégie marketing puisque les décisions ne peuvent pas se baserseulement sur des paramètres peu estimés (ou devinés).

IV LA PART DE MARCHÉ

La part de marché est déterminée relativement pour les intentionsd’achat. Le seul facteur supplémentaire à considérer pour comprendrel’évolution des parts de marché est la disponibilité des marques sur lemarché.

Cette disponibilité dépend de la bonne volonté des distributeurs à vendrela marque. A son tour la bonne volonté des distributeurs est fonction deplusieurs facteurs tels que la force de vente, la publicité et les tendancesdans les ventes des marques. Cette fonction est aussi non linéaire et les

MARKSTRAT 2 180


interactions entrent les variables du mix marketing expliquent pourquoila stratégie du mix marketing doit être coordonné pour atteindre uneefficacité maximum.

V LA DEMANDE PRIMAIRE

La demande primaire d’un segment évolue selon les différentes étapes ducycle de vie du produit. Ces tendances générales sont relativement fortesdans le sens qu’elles correspondent aux tendances du marché à longterme. Cependant, les stratégies et les décisions du mix marketing dessociétés déterminent considérablement les tailles des segments. Enparticulier, le prix moyen, les dépenses de publicité et le degré aveclequel les produits offerts satisferont les besoins du segment, (la distancemoyenne au point idéal) contribuent dans le développement du marché.Cela explique pourquoi les courbes de croissance des segments et lesniveaux de ventes absolues différent au cours des périodes de lasimulation. Donc le cycle de vie du produit est particulièrementdéterminé par les actions des sociétés.

VI LA COURBE D’EXPÉRIENCE

Comme discuté ci-dessus, les coûts de chaque marque dans MARKSTRATsuivent la courbe d’expérience. Cette courbe caractérise la technologiede production de l’industrie. Cependant les courbes réelles de coûts pourles différentes marques ne sont pas nécessairement les mêmes. En fait,chaque entreprise peut développer un avantage compétitif au niveau descoûts, non seulement en ayant une production cumulée plus grande quela concurrence, mais encore en améliorant leurs propres technologiespar la réduction des coûts des programmes de R & D.

Donc, bien que l’expérience joue un rôle dans les décisions stratégiques,les sources principales d’un avantage compétitif par les coûts ne sont pasengendrées par la part de marché. Les réductions de coûts dans le tempssont le résultat d’un travail que les sociétés doivent fournir pour créercet effet.

MARKSTRAT 2 181


CONCLUSION

Dans ce chapitre, nous avons décrit comment les principales décisionsdans MARKSTRAT sont en relation avec la performance des marques.

Bien que la connaissance de ces relations soit nécessaire pour optimiserles décisions du mix marketing, elle n’est pas pourtant suffisante pourévaluer la stratégie marketing de chaque firme.

En particulier, les relations représentées dans la figure 9.1 fournissent peud’information concernant les décisions de portefeuille que la firme doit prendrecomme présenté dans le chapitre 8.

Une bonne compréhension de la manière dont le marché répond est utile,cependant dans deux axes du processus stratégique de prise de décision.En évaluant un plan marketing, les stratèges du marketing doiventévaluer les implications de chaque changement dans les activitésmarketing de leur société et de celles des concurrents. En outre, enmettant au point l’allocation des ressources pour chaque marque et àchaque variable, la réponse des consommateurs à ces décisions estessentielle.

Ce chapitre a fourni la base pour chaque équipe dans MARKSTRAT pourbien comprendre l’impact des diverses variables du mix marketing.

MARKSTRAT 2 182


____Organisation du manuel MARKSTRAT

LES INFORMATIONS DE BASE SUR MARKSTRAT

Chapitre 1 : Pourquoi une simulation ?

Chapitre 2 : L’univers MARKSTRAT

Chapitre 3 : Les études de marché

Chapitre 4 : Les instructions d’utilisation

LES CHOIX STRATÉGIQUES ET MARKSTRAT

Chapitre 5 : La segmentation et le positionnement

Chapitre 6 : La relation Marketing et R&D

LA STRATÉGIE MARKETING ET MARKSTRAT

Chapitre 7 : Les stratégies compétitives

Chapitre 8 : L’allocation des Ressources

Chapitre 9 : Les Stratégies fonctionnelles

MARKSTRAT 2 183


MARKSTRAT 2 184


MARKSTRAT 2 185


MARKSTRAT 2 186


MARKSTRAT 2 187


MARKSTRAT 2 188


MARKSTRAT 2 189


MARKSTRAT 2 190


MARKSTRAT 2 191

Date post:	11-Mar-2020
Category:	Documents
Upload:	others
View:	5 times
Download:	0 times

COURS DE STRATEGIE MARKETINGd1n7iqsz6ob2ad.cloudfront.net/document/pdf/537e2f92cbe93.pdf ·...

Documents