1

Coninutul prelegerilor la disciplina Management strategicTema 1. Conceptul de strategie n economia de pia (2 ore)

1.1 Esena strategiei economice

1.2 Componentele strategiei economice

1.3 Importana strategiei n economia de pia

Tema 2. Management strategic modul contemporan de gestionare a afacerilor (2 ore)

2.1 Concepia managementului strategic

2.2 Procesul de management strategic

2.3 Etapele managementului strategic

Tema 3. Clasificarea strategiilor economice (8 ore)

3.1 Sistematizarea clasificrii strategiilor dup diferite criterii

3.2 Clasificarea strategiilor dup sfera de cuprindere

3.3 Clasificarea strategiilor dup dinamica obiectivelor

3.4 Clasificarea strategiilor dup natura obiectivelor privind sfera produselor, pieelor i tehnologiilor3.5 Clasificarea strategiilor dup modul de obinere a avantajului competitiv3.6 Selectarea strategiei recomandate n funcie de situaia firmei i cea a pieei

Tema 4. Procesul de elaborare a strategiei economice (4 ore)

4.1 Etapele de elaborare a strategiei economice

4.2 Argumentarea necesitii cercetrilor de marketing ca premis pentru elaborarea strategiilor4.3 Procesul de elaborare a strategiei la nivelul macroeconomic i microeconomic

4.4 Procesul de implementare a strategiei

Tema 5. Esena analizei sectoriale ca baz pentru elaborarea strategiei (4 ore)

5.1 Conceptul de analiz sectorial

5.2 Etapele efecturii analizei sectoriale

5.3 Relevarea importanei analizelor sectoriale n condiiile economiei de pia

Tema 6. Caracteristica metodelor i matricelor de analiz strategic (4 ore)

6.1 Esena i caracteristica metodelor i tehnicilor de analiz strategic

6.2 Esena i caracteristica principalilor modele de analiz strategic

6.3 Importana aplicrii metodelor i matricelor de analiz strategic n practica firmelor

Tema 7. Caracteristica strategiilor existente n Republica Moldova (6 ore)

7.1 Caracteristica Strategiei Naionale de Dezvoltare pentru anii 2008-2010

7.2 Caracteristica Strategiei energetice pn n anul 2020

7.3 Caracteristica Strategiei de dezvoltare a industriei pn n anul 2015

7.4 Caracteristica Strategiei de atragere a investiiilor i promovare a exporturilor pentru anii 2006-2015

7.5 Caracteristica altor strategii i programe de dezvoltare economic din RM.

Coninutul leciilor practice

Tema 1. Elaborarea planului strategic de activitate a ntreprinderii (n baza activitii ntreprinderilor energetice din RM) (2 ore).

Tema 2. Concepia de strategie i management strategic n economia de pia. Rezolvarea testelor. Referate Dezvoltarea istoric a managementului strategic i Cei mai reputai specialiti n managementul strategic contemporan (2 ore).

Tema 3. Clasificarea strategiilor economice. Studii de caz (2 ore).

Tema 4. Elaborarea analizei sectoriale pentru sectorul energetic al RM. Studiu de caz (2 ore).

Tema 5. Aplicarea metodelor i matricilor de analiz strategic n practica ntreprinderilor energetice. Studii de caz (4 ore).

Tema 6. Procesul de elaborare i caracteristica strategiilor de dezvoltare economic existente n RM (2 ore).

Tema 7. Generalizarea materialului. Atestare.

Literatura recomandat

1. Bcanu B. Management strategic. Bucureti: Teora, 1997.2. Brbulescu C. Sistemele strategice ale ntreprinderii. Bucureti: Editura Economic, 1999.3. Ciobanu I. Management strategic. Iai: Polirom, 1998.

4. Nicolescu O. Strategii manageriale de firm. Bucureti: Editura Economic, 1998.

5. Niculescu M. Diagnostic global strategic. Bucureti: Editura Economic, 1997.

6. .. . : , 2000.

7. .., .. . : , 1998.

8. Internet.Tema 1. Conceptul de strategie n economia de pia (2 ore)1.1 Esena strategiei economice

1.2 Componentele strategiei economice1.3 Importana strategiei n economia de pia1.

Stabilirea i aplicarea strategiei firmei este responsabilitatea primordial a top-managementului, calitatea strategiei adoptate i urmate reflectnd fidel capacitatea managerial de a prefigura cu profesionalism, realism i ndrzneal baza pe care se va nscrie n continuare evoluia firmei.

n prezent termenul strategie se utilizeaz cu semnificaii diferite, n funcie de domeniul de studiu. Spre exemplu:

n domeniul militar: strategia este o parte component a artei militare, care se ocup cu problemele pregtirii, planificrii i ducerii rzboiului, precum i operaiilor militare;

n domeniul matematicii: strategia, ca element al teoriei jocurilor, este un plan complet, care specific ce opiuni va avea juctorul n orice situaie posibil;

Dicionarul de neologisme definete strategia ca fiind arta de a folosi cu dibcie toate mijloacele disponibile n vederea asigurrii succesului ntr-o lupt.

Tematica referitoare la strategia organizaiei a preocupat o serie de personaliti ale managementului, dar printre cei mai reprezentativi n domeniu sunt: Harry Igor Ansoff, Alfred D. Chandler, Kenichi Ohmae i Michael E.Porter.Prima abordare temeinic i de sine stttoare n ceea ce privete strategia de management aparine lui Alfred Chandler, care a reflectat-o n lucrarea Strategy and Structure, publicat n 1962. Strategia este definit ca determinarea pe termen lung a scopurilor i obiectivelor unei ntreprinderi, adoptarea cursurilor de aciune i alocarea resurselor necesare pentru realizarea obiectivelor.

Cea mai complex abordare a conceptului de strategie este realizat de Henry Mintzberg, care, n lucrarea sa Strategy Formation: School of Thought aprut n 1990, o definete prin cinci caracteristici eseniale:

o percepie prin care se desemneaz un curs prestabilit de aciune, pentru a soluiona o situaie;

o schi sau un proiect ce const ntr-o manevr menit s asigure depirea unui contracurent sau oponent;

un model ce stabilete o structur de aciuni consistente n plan comportamental;

o poziionare a firmei ce rezid n mijloacele de identificare a locului pe care organizaia l are n mediul su, cel mai frecvent pe pia;

o perspectiv ce implic nu numai stabilirea unei poziii, dar i o anumit percepere a realitii ce se reflect n aciunile sale, viznd piaa, tehnologia etc.

O definiie succint, dar cuprinztoare, prezint economistul romn Ovidiu Nicolescu, care prin strategie desemneaz ansamblul obiectivelor majore ale organizaiei pe termen lung, principalele modaliti de realizare, mpreun cu resursele alocate, n vederea obinerii avantajului competitiv potrivit misiunii organizaiei.

Din cele expuse anterior observm c fiecare autor a definit conceptul de strategie n maniera potrivit viziunii sale. Dei formulrile sunt diferite, cteva elemente se regsesc n marea majoritate a definiiilor, i anume:

Existena unor obiective ale organizaiei ce marcheaz sensul existenei acesteia;

Termenul lung asociat obiectivelor;

Un proces de alocare a resurselor pentru realizarea obiectivelor.

Astfel, strategia organizaiei trebuie neleas de orice manager la etapa actual ca ansamblul obiectivelor fundamentale pe termen mediu i lung formulate de conducerea organizaiei, care pot fi realizate prin opiuni de natur antreprenorial, competitiv i funcional, innd cont de resursele disponibile i condiiile mediului contemporan concurenial foarte puternic i dinamic.

Din analiza diferitor definiii ale conceptului de strategie putem conchide c aceasta:

Asigur modul optim de punere n aplicare a obiectivelor stabilite;

Definete aciunile, care trebuie realizate pentru punerea n practic a acestora;

Descrie modul cum trebuie alocate resursele pe diferite uniti operaionale, subdiviziuni i departamente funcionale;

Rspunde la ntrebarea cum poate ntreprinderea corespunde schimbrilor din mediul nconjurtor;

Precizeaz modalitile cum s devii mai competitiv n ramur.

Trsturile definitorii ale unei strategii sunt:

Strategia are n vedere realizarea unor scopuri bine precizate, specificate sub forma de misiune i obiective;

Strategia vizeaz perioadele viitoare din viaa firmei, cel mai adesea 3-5 ani;

Sfera de cuprindere a strategiei este organizaia n ansamblul su;

Strategia se bazeaz pe abordarea corelativ a organizaiei i mediului, n care i desfoar activitatea;

Prin strategie se are n vedere formarea unui comportament competitiv pentru organizaie pe termen lung, innd cont de cultura firmei i evoluia acesteia.

2.Pentru a explica procesul de fundamentare a strategiei economice n continuare sunt prezentate componentele acesteia i anume:

1. Misiunea organizaiei, care reprezint punctul de vedere al managementului despre ce trebuie s fac organizaia i ce dorete s devin pe termen lung.

Fixarea misiunii firmei implic luarea n consideraie a 4 condiii definitorii:

S indice domeniul sau piaa deservit;

S fie realist;

Sa aib caracter motivaional;

S fie specific firmei.

2. Obiectivele strategice reprezentate de nivelurile de performan, pe care organizaia urmrete s le ating pe termen lung.

Obiectivele trebuie:

S aib o finalitate bine determinat din punct de vedere al misiunii firmei;

S fie msurabile;

S fie realizabile;

S ncurajeze indivizii de a participa la atingerea unor scopuri comune;

S acopere toate sferele de activitate ale firmei.

3. Opiunile strategice reprezentate de modalitile prin care managementul consider c pot fi realizate obiectivele strategice;

4. Resursele, care se refer la potenialul de care dispune sau la care poate avea acces organizaia concretizat n capital, for de munc, mijloace materiale;

5. Termenele prevzute n cadrul strategiei organizaiei se refer la data declanrii strategiei, datele intermediare prevzute pentru realizarea diferitelor subobiective i data final a ncheierii aplicrii strategiei.Elaborarea planului strategic n baza componentelor strategiei!

3.Indiferent de forma juridic sub care se poate prezenta o ntreprindere i de gradul de mrime al acesteia, pe prim plan trebuie s se situeze conducerea performant bazat pe folosirea unor strategii economice adecvate, care s permit realizarea obiectivelor propuse n condiiile unei puternice competiii att pe piaa intern, ct i pe cea extern.

Numai practicnd o conducere bazat pe utilizarea strategiilor economice bine definite i bine argumentate, managerii din ntreprinderile republicii vor putea asigura o conducere bazat pe realizarea unei nalte performane, evitnd comportamente i folosirea de metode i tehnici depite, care, ca regul, condiioneaz performane slabe sau chiar conduc la falimentul ntreprinderilor.

Reieind din importana pe care o prezint strategia economic, rolul ei poate fi definit n felul urmtor:

1. Strategia traseaz traiectoria de evoluie a firmei pentru o perioad relativ ndelungat;

2. Strategia determin o reducere substanial a riscurilor ce nsoesc inerent orice activitate economic;

3. Strategia asigur un fundament net superior pentru iniierea, adoptarea i aplicarea mulimii de decizii tactice i curente;

4. Strategia determin construirea i dezvoltarea avantajului competitiv al firmei;

5. Strategia faciliteaz i amplific eficacitatea integrrii firmei n complexul i dinamicul mediului contemporan n care este plasat.

Practica managerial a firmelor din rile dezvoltate demonstreaz c firmele, care i bazeaz activitatea pe strategii, obin rezultate economice net superioare fa de celelalte. Aceasta explic de ce, n ultimele dou decenii, numrul firmelor mari i mijlocii i o parte apreciabil din firmele mici din rile dezvoltate au trecut la elaborarea i aplicarea sistematic de strategii.

Considerm c o bun strategie economic trebuie s permit ntreprinderii: Confruntarea eficient pe piaa intern i extern cu diferite alte firme, n condiiile unui mediu n permanent evoluie;

S fac fa cu succes prin produse noi sau modernizate exigenelor sporite ale consumatorilor sub raportul calitate - pre;

Perfecionarea continu a structurilor existente, astfel nct acestea s fie ct mai bine adoptate noilor exigene impuse de modificrile survenite n tehnologii, pe pieele de desfacere i de cerinele crescnde i n continu schimbare ale consumatorilor.Tema 2. Management strategic modul contemporan de gestionare a afacerilor (2 ore)

2.1 Concepia managementului strategic

2.2 Procesul de management strategic

2.3 Importana managementului strategic 1.

Pentru managerii autohtoni foarte important e s poat s delimiteze noiunea de strategie a organizaiei de cea a managementului strategic. Pentru a putea nelege deosebirea acestor dou noiuni considerm necesar prezentarea conceptului de management strategic.

Pentru a evidenia necesitatea clarificrii noiunii de management strategic este suficient s ncercm s rspundem la o ntrebare: De ce o ntreprindere care dispune de o bun strategie de dezvoltare nu obine ntotdeauna rezultatele scontate? Explicaia const n faptul c nu ntotdeauna o bun strategie este urmat i de o aplicare a acesteia n practica ntreprinderii pentru care a fost elaborat.

Managementul strategic reprezint mai mult dect strategia organizaiei. Dac strategia se rezum la obiectivele propuse i opiunile de natur antreprenorial, competitiv i funcional, prin care se consider c pot fi realizate, managementul strategic impune i adoptarea i aplicarea deciziilor necesare implementrii strategiei adoptate.

n literatura de specialitate se ntlnesc mai multe definiii ale conceptului de management strategic.

n lucrarea Managementul Strategic Arthur A.Thompson i A.J.Strickland definesc managementul strategic ca fiind procesul prin care managerii stabilesc direcia pe termen lung a organizaiei, setul specific de obiective de performan, dezvolt strategia pentru a realiza aceste obiective n lumina celor mai relevante circumstane interne i externe i i asum s execute planurile de aciune alese.

n opinia lui Rue i Holland managementul strategic este procesul prin care conductorii determin direcia pe termen lung i performanele organizaiei, asigurnd realizarea unei formulri atente, unei implementri corecte i unei continue evaluri a strategiei.

Economistul David consider c managementul strategic este arta i tiina formulrii, implementrii i evalurii deciziilor funcionale corelate, care permit unei organizaii s i ating obiectivele.

Managementul strategic se poate defini ca fiind procesul managerial de formulare i implementare a unei strategii.2.

Formularea i implementarea strategiei are loc printr-un proces complex cunoscut sub denumirea de procesul de management strategic.

Procesul de management strategic cuprinde 4 etape:

1. Cercetarea mediului;

2. Formularea strategiei;

3. Implementarea strategiei;

4. Evaluarea i controlul rezultatelor aplicrii strategiei.

Figura

Modelul procesului de management strategic

Managementul strategic este un proces dinamic n cadrul cruia, prin decizii strategice, se prevd i se realizeaz schimbrile viitoare n cadrul organizaiei. Desfurarea acestui proces de management strategic, cu toate c este foarte clar definit prin etapele prezentate anterior, nu se desfoar fr dificulti. Astfel, managerii nu ntotdeauna respect secvenele de lucrri impuse de etapele procesului strategic. Dificultile ntmpinate n aplicarea deciziilor impuse de implementarea strategiei pot s conduc, de asemenea, la o revizuire a obiectivelor i opiunilor strategice.

3.Studii empirice realizate n Occident asupra relaiei dintre managementul strategic i performanele organizaiilor au demonstrat, n majoritate, o legtur pozitiv ntre acestea. Pe de alt parte, dei formalizarea managementului strategic i a managementului este atribuit organizaiilor mari, faptul demonstrat statistic c dintr-un numr de cteva sute de mii de firme mici peste jumtate eueaz n primii 5 ani, iar 80% - n primii 10 ani, face necesar i n cazul acestora aplicarea conceptelor managementului strategic pentru supravieuirea i mbuntirea performanelor pe termen lung.

n folosirea managementului strategic i strategiei economice conducerea ntreprinderii industriale trebuie s ia n consideraie o serie de factori cu aciune crescnd i anume:

Accentuarea competiiei ntre diferitele firme pe pieele externe;

Apariia i extinderea unor noi tehnologii moderne de prelucrare, cum sunt sistemele flexibile de prelucrare, robotizarea etc., care au condus la creterea calitii produselor i reducerea costurilor;

Calitatea produselor oferite pe piee a crescut n mod considerabil i mrirea pe aceast baz a exigenelor consumatorilor sub raportul calitii;

Obinerea de ctre firmele, care adopt strategii avansate de aplicare a noilor tehnologii, a unor rezultate notabile privind creterea productivitii muncii i reducerea preurilor.

Folosirea managementului strategic i a unor strategii economice adecvate trebuie s in seama de noile condiii interne i internaionale n care unitatea industrial i desfoar activitatea pentru ca n acest fel s se poat defini mijloacele i cile necesare, care trebuie folosite i a se putea determina o orientare economic viabil, care s ghideze conducerea firmei pentru realizarea obiectivelor propuse n condiii de rentabilitate.

Tema 3. Tipologia strategiilor economice (8 ore)

3.1 Sistematizarea tipologiei strategiilor dup diferite criterii

3.2 Clasificarea strategiilor dup sfera de cuprindere

3.3 Clasificarea strategiilor dup dinamica obiectivelor

3.4 Clasificarea strategiilor dup natura obiectivelor privind sfera produselor, pieelor i tehnologiilor3.5 Clasificarea strategiilor dup modul de obinere a avantajului competitiv3.6 Selectarea strategiei recomandate n funcie de situaia firmei i cea a pieei1.

O organizaie n perioada de funcionare poate adopta multe tipuri de strategii, care pot fi caracterizate prin prisma mai multor criterii.Tabelul

Clasificarea strategiilor dup diferite criterii

Nr.Criteriul de clasificare al strategiilorStrategiile grupate n funcie de criterii

1Dup nivelul ierarhic cruia i se adreseaz1. Strategii generale

2. Strategii funcionale

3. Strategii operaionale

2Dup sfera de cuprindere1. Strategii globale

2. Strategii pariale

3Dup dinamica obiectivelor1. Strategii de dezvoltare (cretere a vnzrilor)

2. Strategii de consolidare

3. Strategii de redresare

4. Strategii combinate

4Dup natura obiectivelor privind sfera produselor, pieelor i tehnologiilor1. Strategii de specializare

2. Strategii de diversificare

3. Strategii ofensive

4. Strategii defensive

5Dup modul de obinere a avantajului competitiv1. Strategii orientate spre reducerea costurilor

2. Strategii orientate spre diferenierea produsului

3. Strategii axate pe gsirea unei nie a pieei

4. Strategii orientate pe calitatea produsului

6Dup gradul de participare al firmei la elaborare1. Strategii independente

2. Strategii integrate

7n funcie de vectorul de dezvoltare1. Strategii de penetrare

2. Strategii de dezvoltare a pieei

3. Strategii de dezvoltare a produsului

4. Strategii de diversificare

8Dup criteriul dominrii pieei1. Strategii de creare i de dominare a pieei

2. Strategii de difereniere

9Dup anvergura de pia1. Strategii de segmentare

2. Strategii de expansiune geografic

3. Strategii de internaionalizare

10Dup criteriile de pia1. Strategii de concentrare

2. Strategii de specializare

3. Strategii de interstiii

11Dup funciile ntreprinderii1. Strategii tehnologice

2. Strategii de filier

3. Strategii bazate pe abordarea cmpului strategic n 3 st.

4. Strategii de tip relaional

5. Strategii bazate pe colaborarea dintre ntreprinderi

6. Strategii de restructurare i modernizare a ntreprinderii

12Dup nivelul i scopul urmrit1. Strategii de firm

2. Strategii economice

3. Strategii funcionale

13Dup criteriul diversificrii n sectoare industriale nelegate1. Strategii ale firmelor din sectoare de industrii nelegate

2. Strategii de holdinguri financiare

14Dup nivelul de elaborare1. Strategii la nivel de organizaie de tip superior

2. Strategii la nivel de ntreprindere sau centru de afaceri

15n raport cu avantajul strategic urmrit i zona de aplicare1. Strategii de difereniere

2. Strategii bazate pe costuri mici

3. Strategii focalizate

Strategiile economice au fost clasificate n mod diferit de diferii specialiti n management strategic. n continuare sunt prezentate doar cteva clasificri.

Potrivit abordrii lui Michael Porter strategiile se clasific n felul urmtor:

strategii de difereniere;

strategii bazate pe costuri mici;

strategii focalizate.

Dup David Collins, profesor la Harvard, n raport cu caracteristicile obiectivelor strategiile se pot mpri n patru tipuri:

asigurtoare;

dedicate;

de cretere treptat;

oportuniste.

O clasificare sintetic a strategiilor o realizeaz G.W.Hofer i D. Schendel, care grupeaz strategiile n 3 tipuri principale n funcie de nivelul i scopul urmrit:

strategii de firm;

strategii economice;

strategii funcionale.

Yvan Allaire face o clasificare original a strategiilor dup diferite criterii. Astfel, el grupeaz strategiile n:

Grupa strategiilor de dominare a pieei, cuprinznd strategia de creare i dominare a pieei, i strategia de difereniere;

Grupa strategiilor de anvergur de pia cu strategii de segmentare, strategii de expansiune geografic i strategii de mondializare; grupa strategiilor de crenele cu strategii de concentrare, strategii de specializare i strategii de interstiii;

Grupa de strategii de diversificare n sectoare industriale nelegate, cuprinznd strategia grupelor de firme, aparinnd unor sectoare industriale nelegate, i strategiile holdingurilor financiare.

2.Clasificarea strategiilor dup sfera de cuprindere:

Strategiile globale cuprind obiectivele fundamentale i opiunile majore ale ntregii organizaii, antrennd ntregul potenial al acesteia. Acestea presupun stabilirea unor direcii comune de urmat n toate domeniile (comercial, de producie etc.) i pentru ansamblul produselor din portofoliu;

Strategiile pariale cuprind obiectivele derivate i opiunile strategice de la nivelul diferitelor domenii ale activitii organizaiei, precum i anumite pri din potenialul acesteia. Strategiile pariale cuprind direciile n care trebuie s acioneze organizaia n diferite domenii, care sunt modalitile de a obine avantajul competitiv n aceste domenii, precum i responsabilitile ce revin respectivelor domenii n aplicarea strategiei globale a organizaiei.

3.

Clasificarea strategiilor dup dinamica obiectivelor:

Strategiile de redresare se caracterizeaz prin faptul c n cadrul lor se stabilesc obiectivele strategice la nivelul obiectivelor stabilite ntr-o perioad anterioar, dar superioare obiectivelor stabilite n perioada imediat precedent. Aceste strategii se adopt dup anumite perioade n care organizaia a nregistrat un anumit declin i dorete s revin la nivelul realizrilor dintr-o perioad n care potenialul acesteia era eficient exploatat;

Strategiile de consolidare cuprind obiectivele strategice cantitative la nivelul celor stabilite n perioada precedent, dar superioare din punct de vedere calitativ realizrilor din perioadele anterioare. Organizaia, n general, i ntreprinderea, n special, adopt strategii de consolidare dup anumite perioade de dezvoltare, mai ales din punct de vedere cantitativ, de extindere pe noi piee de desfacere;

Strategiile de dezvoltare presupun stabilirea unor obiective superioare obiectivelor din perioadele anterioare att din punct de vedere cantitativ, ct i calitativ. Adoptarea unor strategii de dezvoltare presupune ca organizaia s dispun de un potenial apreciabil financiar, material i uman, care s-i asigure premisele realizrii acestor obiective superioare.

4.

Clasificarea strategiilor dup natura obiectivelor privind sfera produselor, pieelor i tehnologiilor:

Strategiile de specializare se caracterizeaz prin faptul c obiectivele stabilite prevd restrngerea gamei de produse fabricate i mbuntirea performanelor tehnice, economice i sociale ale acestora. Atunci cnd o ntreprindere adopt o astfel de strategie, urmrete obinerea avantajului competitiv prin mbuntirea performanelor produselor, precum i a calitii acestora;

Strategiile de diversificare presupun stabilirea unor obiective prin care se urmrete lrgirea gamei de produse fabricate sau de componente ale produselor, care se vor fabrica n cadrul ntreprinderii. Adoptarea unor astfel de strategii presupune ca ntreprinderea s dispun de un potenial material, financiar, dar, mai ales, uman considerabil, care s constituie premis pentru lrgirea gamei de activiti ce se vor desfura n cadrul acesteia;

Strategiile ofensive se caracterizeaz prin stabilirea unor obiective de ptrundere pe noi piee sau creterea ponderii pe care o deine ntreprinderea pe pieele pe care este prezent. Pentru adoptarea unor astfel de strategii este necesar ca ntreprinderea s-i diversifice producia, mbunteasc nivelul calitativ al produselor prin modernizarea acestora i folosirea unor tehnologii performante;

Strategiile defensive se caracterizeaz prin stabilirea unor obiective prin care se urmrete renunarea la unele piee sau diminuarea ponderii, pe care o deine ntreprinderea pe anumite piee. n general, strategiile defensive se adopt n situaiile n care ntreprinderea trece printr-o perioad dificil sau urmrete o consolidare a poziiilor deinute pe anumite piee.

5.

Clasificarea strategiilor dup modul de obinere a avantajului competitiv:

Strategiile orientate spre reducerea costurilor se caracterizeaz prin stabilirea unor obiective de reducere a costurilor de producie, care s le permit o reducere a preului produselor fa de competitori. Astfel de strategii se adopt de ctre ntreprinderile, care funcioneaz n ramuri n care beneficiarii sunt foarte sensibili la preul produselor. Realizarea unor astfel de obiective presupune depistarea unor opiuni strategice, care s permit un control al costurilor, o reducere a acestora prin aplicarea eventual a unor tehnologii performante;

Strategiile orientate spre diferenierea produsului presupun stabilirea unor obiective prin care se va urmri diferenierea produsului de produsele concurenei, n general, prin creterea funciilor ndeplinite de acesta. Adoptarea unor astfel de strategii are loc, mai ales, n domeniile n care exigenele consumatorilor nu pot fi satisfcute de ctre un produs standard sau de produse, care se difereniaz puin;

Strategiile axate pe gsirea unei nie a pieei constau n stabilirea unor obiective privind satisfacerea unui segment de consumatori bine delimitai n cadrul pieei. Prin adoptarea unor astfel de strategii avantajul competitiv se obine din ponderea mare a cererii acestui segment de consumatori (ni) satisfcut de ctre ntreprindere;

Strategiile orientate pe calitatea produsului se caracterizeaz prin stabilirea unor obiective prin care se urmrete obinerea de produse superioare din punct de vedere calitativ fa de competitori. Prin realizarea de produse superioare din punct de vedere calitativ dect cele ale competitorilor, ntreprinderea poate s practice i preuri mai mari, cu toate avantajele care decurg din aceasta.

6.

De sigur, cea mai mare problem pentru orice manager este alegerea unei strategii adecvate pentru firm, ceea ce este un proces dificil.

Tabelul

Strategii recomandate n funcie de situaia firmei i cea a pieei

Poziia competitiv a firmei

SlabPuternic

Creterea pieeiRapid1. Reconsiderarea strategiei de concentrare pe o singur afacere

2. Contopirea cu o alt firm din acelai domeniu

3. Integrarea pe vertical

4. Diversificarea

5. Renunarea1. Concentrarea pe o singur afacere

2. Integrarea pe vertical (dac ntrete poziia competitiv)

3. Diversificarea concentric

Lent1. Reconsiderarea strategiei de concentrare pe o singur afacere

2. Contopirea cu o firm rival (pentru ntrirea poziiei competitive)

3. Integrarea vertical

4. Diversificarea

5. Recoltarea/renunarea

6. Lichidarea1. Diversificarea concentric

2. Diversificarea conglomerat

3. Crearea unei asociaii ntr-un domeniu nou

4. Integrarea vertical

5. Concentrarea pe o singur afacere

Diferenierea strategiilor dup diferite criterii reflect multitudinea problemelor ridicate de activitatea unei ntreprinderi i a preocuprilor conducerii acesteia, crora trebuie gsite i aplicate soluii pe termen scurt, mediu i lung prin adoptarea unor strategii adecvate.

Tema 4. Procesul de elaborare a strategiei economice (4 ore)

4.1 Etapele de elaborare a strategiei economice

4.2 Argumentarea necesitii cercetrilor de marketing ca premis pentru elaborarea strategiilor4.3 Procesul de elaborare a strategiei la nivelele macroeconomic i microeconomic

1.

Elaborarea unei strategii orientate spre dezvoltare continu reprezint un proces complex i dinamic, ce necesit numeroase analize cu caracter cantitativ i calitativ, o foarte bun cunoatere a factorilor cu caracter intern i extern, care influeneaz activitatea, studierea evoluiei viitoare a cerinelor pe diferitele piee, o bun documentare privind prognoza evoluiilor tehnologiilor, a produselor, a vieii economice, politice i sociale.

n tabelul de mai jos este prezentat un model de elaborare a unei strategii economice.

Tabelul

Model de elaborare a unei strategii economice

Nr.EtapaAciuni necesare

1Analiza situaiei curente i identificarea misiunii1. Identificarea strategiei prezente i trecute

2. Diagnoza performanei prezente i trecute

2Examinarea perspectivelor pentru viitor i stabilirea setului de obiective pe termen lung1. Analiza factorilor din mediul nconjurtor

2. Analiza situaiei interne

3Set de alternative strategice pentru cursul viitor i compararea alternativelor strategice1. Alternative strategice la nivel de organizaie economic superioar

2. Alternative strategice de afaceri la nivel de ntreprinderi

4Punerea strategiei adoptate n funciune1. Definirea strategiilor funcionale

2. Acionarea asupra factorilor de natur organizatoric

Evaluarea strategiei i controlul

Potrivit acestui model, procesul de elaborare a unei strategii comport patru etape distincte i o activitate final de evaluare a strategiei i de control al aplicrii acesteia.

Prima etap n procesul de elaborare a strategiei economice o constituie Analiza situaiei curente. n cadrul acesteia, pornindu-se de la identificarea misiunii ntreprinderii industriale se face o identificare a strategiei prezente i trecute i se efectueaz o diagnoz a performanei prezente i trecute nregistrate.

Pentru a se putea aprecia n ce msur strategia folosit n trecut i n prezent corespunde organizaiei se face o diagnoz a performanelor trecute i prezente nregistrate de unitatea economic, analizndu-se realizrile financiare obinute, msur n care acestea corespund ateptrilor, dac se nregistreaz o evoluie pozitiv sau, dimpotriv, un regres.

Pe baza rezultatelor i a concluziilor obinute n aceast prim etap se trece la cea de-a doua etap: Examinarea perspectivelor pentru viitor. n cadrul acestei etape se definete un set de obiective pe termen lung, efectundu-se o analiz a mediului nconjurtor i o analiz a situaiei interne.

Cea de-a treia etap a modelului: Set de alternative strategice pentru cursul viitor are ca obiect elaborarea mai multor alternative pentru strategii, compararea acestora i adoptarea strategiei considerate drept cea mai potrivit pentru perioada viitoare. n acest scop se elaboreaz alternative pentru strategiile de la nivel de organizaie superioar i pentru strategiile de afaceri la nivel de ntreprinderi, care s fie n concordan cu misiunea organizaiei i obiectivele pe termen lung ale acesteia.

Cea de-a patra etap a modelului: Punerea strategiei adoptate n funciune necesit adoptarea tuturor msurilor care s permit valorificarea la maximum a strategiei adoptate i realizarea n cele mai bune condiii a obiectivelor stabilite.

Dup realizarea acestor patru etape se impune ca o activitate important - Evaluarea strategic i controlul. Aceasta presupune ca, dup punerea n funciune a strategiei, s se urmreasc prin controale operative sau prin semnale primite de la compartimentele executante componentele strategiei care nu funcioneaz n mod corespunztor i pot frna sau mpiedica buna aplicare a strategiei adoptate. Desigur, pe baza detectrii acestora, trebuie luate msuri operative pentru nlturarea lor.

Evaluarea strategic i controlul trebuie s aib un caracter activ i operativ, concluziile desprinse trebuind s fie urmate de msuri tehnico-organizatorice de corectare a strategiei, dac este cazul, sau de nlturare a lipsurilor constatate.

2.

Cercetarea mediului intern, dar, mai ales, a mediului extern al firmei se poate realiza prin cercetri de marketing. Cercetarea de marketing constituie temelia oricrei strategii economice.

Prima etap a procesului de management strategic (tema 2) i anume, cercetarea mediului firmei, st la baza proiectrii strategiei economice a firmei. Strategia este formulat pe baza cunoaterii detaliate a mediului firmei, iar noiunea de mediu al firmei se refer att la mediul intern al firmei, ct i la cel extern al ei.

Studierea mediului extern general cuprinde: elemente de natur economic rata de cretere economic a economiei respective, factorii socio-culturali, demografici, politici i guvernamentali, tehnologici, legislaia existent.

Investigarea mediului intern competiional implic analize i cercetri, referitoare la analiza competitorilor, la barierele de intrare n industria respectiv pentru potenialii competitori, negocierea att cu furnizorii, ct i cu clienii i la analiza posibilelor produse de substituire pentru produsele firmei.

Definirea cercetrilor de marketing a cunoscut i ea o evoluie fireasc, n strnsa legtur cu dezvoltarea general a teoriei i implementarea practicilor de marketing n activitatea economic.

Cercetrile de marketing reprezint acele activiti care permit conducerii ntreprinderii s obin informaiile necesare pentru evaluarea mediului n care funcioneaz i identificarea oportunitilor existente i, care fiind valorificate, asigur dezvoltarea ntreprinderii.n literatura de specialitate, procesul cercetrii de marketing este divizat n patru etape:

1. Definirea problemei i obiectivelor cercetrii. Aceast etap prezint o deosebit importan, dat fiind faptul c, att prin coninutul activitii (stabilirea obiectului cercetrii), ct i prin faptul c declaneaz investigaia, are influene decisive asupra ntregului proces de cercetare. Reuita acestei etape depinde, n mare msur, de colaborarea dintre conductorul compartimentului de marketing i colectivul de cercettori n definirea ct mai precis a problemei i elaborarea obiectului cercetrii. Dup ce problema ce urmeaz a fi investigat a fost definit atent i minuios, conductorul compartimentului de marketing i cel al grupului de cercetare stabilesc obiectivele de cercetare.

2. Organizarea programului de cercetare i culegerea informaiilor. n cadrul ei se determin informaiile necesare, se organizeaz programul de culegere a acestora, care se prezint conductorului compartimentului de marketing. Programul prevede sursele de date secundare, metodele i instrumentele ce urmeaz a fi utilizate pentru colectarea datelor primare. Metodele pot fi: cercetarea empiric, sondajul, experimentul; instrumentele de culegere a datelor sunt: chestionarele i instrumentele mecanice; iar ca mijloace de contact cu subiecii investigai se folosesc: pota, telefonul i contactul personal.

3. Realizarea activitii de prelucrare i analiz a informaiilor. Prelucrarea datelor i analiza acestora presupune realizarea unei baze iniiale de date n forma matricial, obinut prin transferul lor din diferii supori, n care au fost nregistrate, n urma unei activiti de codificare i pregtire a acestora. Se face o descriere a datelor, folosindu-se indicatori statistici i metode grafice. n felul acesta se construiete baza final de date pentru a se trece la analiza lor detaliat.

4. Interpretarea i transmiterea rezultatelor. Cercettorul sau grupul acestora prezint rezultatele audienei interesate. n mod firesc, cercettorul prezint principalele rezultate, ce sunt relevante deciziilor de marketing, pe care trebuie s le ia managementul firmei. Se recomand ca prezentarea s fie sistematizat i sugestiv, pentru a determina valorificarea integral a rezultatelor.

Importana i utilitatea cercetrilor de marketing n procesul managerial al ntreprinderii moderne sunt, fr ndoial, incontestabile. De aici nu se poate desprinde concluzia c cercetrile de marketing ar reprezenta un panaceu n rezolvarea multiplelor probleme cu care se confrunt ntreprinderile din Moldova. Cercetrile de marketing nu pot servi dect un fundament pentru proiectarea strategiilor economice ale firmelor.3.

n baza exemplului de elaborare a Strategiei de atragere a investiiilor i promovare a exporturilor pentru anii 2006-2015 de descris procesul de elaborare: Luarea deciziei despre necesitatea elaborrii strategiei

Formarea echipei de lucru i repartizarea responsabilitilor ntre membrii echipei

Determinarea structurii strategiei

Formarea coninutului strategiei

Discutarea proiectului strategiei

Definitivarea proiectului strategiei

Aprobarea strategiei

Implementarea i monitorizarea realizrii strategiei prin rapoarte trimestriale.Implementarea strategiei este reflectat n Planul de aciuni, care trebuie monitorizat.

La nivelul microeconomic strategia firmei este, de cele mai multe ori, descris n business-planul acesteia i argumentat prin calcule n Planul financiar.Tema 5. Esena analizei sectoriale ca baz pentru elaborarea strategiei (4 ore)

5.1 Conceptul de analiz sectorial

5.2 Etapele efecturii analizei sectoriale

5.3 Relevarea importanei analizelor sectoriale n condiiile economiei de pia

1.Conceptul de analiz sectorial este o noiune recent aprut n domeniul economiei i managementului.

n literatura de specialitate nu este prezentat definiia exact a acestei noiuni, dat fiind faptul c aceasta ine mai mult de aspectul practic al activitii ramurilor, sectoarelor, subcomplexelor economiei de pia.

Analiza sectorial prezint o descriere a sectorului anumit al economiei i evaluarea situaiei acestuia sub mai multe aspecte (marketing, producere, cercetare dezvoltare, finane, personal etc.), scopul de baz fiind identificarea oportunitilor i perspectivelor de dezvoltare a acestuia, precum i formularea unei strategii economice corespunztoare pentru dezvoltarea ulterioar a sectorului.

La baza analizei sectoriale exist un anumit algoritm tiinific de elaborare a acesteia, care n, n acelai timp, se aplic cu succes n practic.

Globalizarea economiei i ritmurile de dezvoltare a acesteia, precum i suprasaturarea pieelor impun managerii s in la un control permanent situaia economic n sector pentru a asigura supravieuirea i prosperarea acestuia.

Elaborarea analizelor sectoriale este una din sarcinile de baz a economitilor, funcionarilor publici, managerilor i altor persoane cointeresate dornici de a afla poziia competitiv a sectorului i perspectivele acestuia.

Analiza sectorial se focuseaz pe 2 aspecte:

Mediul extern al ntreprinderii situaia n ramur

Mediul intern al ntreprinderii competenele sale, resursele, competitivitatea etc.

2.

Structura analizei sectoriale.

INTRODUCERE

Importana sectorului

Descrierea/poziia sectorului n industrie (volumul de producie, numrul de angajai, vnzrile etc.)

Concentrarea companiilor n sector

Concentrarea furnizorilor i distribuitorilor n sector

Schimbrile majore pe pia, legate de sector ( consumul, cererea/oferta, comerul etc.)

Perspectivele de dezvoltare

PROFILUL INDUSTRIEI

Descrierea sectorului

Definirea i clasificarea produselor

Numrul de companii n sector, inclusiv importatori

Numrul de angajai n sector

Volumul de producie cu divizare pe companii, regiuni, produse etc.

Schimbri n structura produciei

Consumul pe pia, producerea, exportul/importul

Tendinele recente n indicatorii de baz

Tendine recente n tehnologii, produse etc.

Analiza valorii adugate (sectorul comparativ cu industria, benchmarking)

Valoarea adugat pe angajat

Compararea cu alte industrii/sectoare

FORELE DE PIA

Cererea

Caracteristicile de baz ale produselor principale

Definirea factorilor ce influeneaz cererea

Schimbri n cerere pe parcursul ultimilor ani i prognozele viitoare

Oferta

Descrierea business proceselor

Organizarea canalelelor de distribuie

Evoluia ofertei i prognozele viitoare

Procese de producie

Caracteristicile generale ale procesului de producie i tehnologiilor

Schimbri majore n procese i tehnologii

Corespunderea cerinelor mediului nconjurtor

PERSPECTIVELE/PROGNOZELE PENTRU INDUSTRIE

Barierele de intrare i ieire

Factorii-cheie de succes

Strategiile generale de ntrire a poziiei competitive

Performanele companiilor (lideri, outsideri)

Schimbri viitoare ce afecteaz strategiile

Recomandri de mbuntire

REGLEMENTRI

Reglementri oficiale pentru activitile din sector

Protecia mediului nconjurtor.

Orice analiz sectorial trebuie s rspund la urmtoarele ntrebri:

1. Care sunt caracteristicile economice de baz a sectorului?

2. Ce prezint concurena i ce grad de influen o au forele competitive?

3. Care sunt forele motrice de dezvoltare a sectorului?

4. Care companii sunt n cea mai puternic/slab poziie?

5. Ce aciuni strategice urmeaz s ntreprind competitorii?

6. Care sunt factorii-cheie de succes?

7. Este oare ramura atractiv sau nu i de ce?

La elaborarea analizei sectoriale trebuie de inut cont de urmtoarele momente importante:

Este necesar o analiz bine gndit;

Trebuie efectuat pe cel puin 3 ani.

3.Importana analizelor sectoriale n economia de pia este foarte mare, argumentele fiind urmtoarele:

Permite de afla poziia competitiv a sectorului i importana acestuia pentru economia rii;

Permite de a identifica perspectivele de dezvoltare prin determinarea forelor motrice i factorilor cheie de succes;

Permite de a argumenta i elabora strategia de dezvoltare a sectorului;

Permite de a ncadra strategia n politica sectorial a statului.

Elaborarea analizelor sectoriale este important pentru:

sectorul privat (cu aceasta se va ocupa Departamentul Comercial/Marketing pentru a evalua poziia companiei pe pia i ocuparea anumitor nie);

sectorul public (va evalua la nivel macroeconomic situaia existent n sectoare i perspectivele acestora n contextul strategiei economice adoptate la nivel de stat);

sectorul de consultan (pentru determinarea oportunitilor de oferire a anumitor servicii de consultan n diferite sectoare);

sectorul financiar i non-financiar (oportunitile de creditare i prestare a altor tipuri de servicii pentru diferite sectoare de ctre bnci, companii de microfinanare, companii de asigurri, piaa de capital etc.) etc.Tema 6. Caracteristica metodelor i matricelor de analiz strategic (4 ore)

6.1 Esena i caracteristica metodelor i tehnicilor de analiz strategic

6.2 Esena i caracteristica principalilor matrice de analiz strategic

6.3 Importana aplicrii metodelor i matricelor de analiz strategic n practica firmelor1.

Lanul valoric. Metoda lanului valoric este o prezentare grafic a componentelor ce l formeaz, de la materia prim la produsul finit, n activiti strategice relevante pentru a percepe comportamentul costului i sursele diferenierii.

Exemplu!!!

Prin metodele de analiz i calcul este posibil de a cuantifica valoarea economic creat la fiecare etap prin identificarea costurilor, veniturilor i activelor pentru fiecare activitate. Fiecare ntreprindere trebuie s elaboreze un lan valoric complet pentru toat industria, care ar segmenta lanul total n surse detaliate ale valorii economice.

Contabilitatea managerial preia, de obicei, perspectiva valorii adugate, pe cnd din perspectiva strategic, conceptul lanului valoric scoate n eviden patru direcii de majorare a profitului:

Conexiuni cu furnizorii

Conexiuni cu clienii

Conexiunile proceselor n limitele lanului valoric al ntreprinderii

Conexiunile n afara lanului valoric al unitii, dar n limitele acestuia.

Metodologia de elaborare i utilizare a lanului valoric implic urmtorul algoritm:

1. Identificarea lanului valoric industrial, estimarea costurilor, veniturilor i a activelor aferente activitilor generatoare de valori.

2. Diagnosticarea inductorilor costului, reglnd fiecare activitate valoric.

3. Dezvoltarea unui avantaj competitiv stabil, fie prin controlul inductorilor costului i a concurenilor sau prin remodelarea lanului valoric.

Elaborarea lanului valoric pentru o companie nu este ceva simplu. Exist un ir de dificulti care apar i trebuie confruntate, cum ar fi: calcularea valorii (venitului) produselor intermediare, separnd inductorii costului, identificnd conexiunile dintre activiti, calculnd marjele furnizorilor i ale consumatorilor, construind, n cele din urm, structurile costului concurenilor.

Bencmarking-ul. Este o tehnic de analiz ce permite identificarea celor mai bune nalte standarde de excelen a produselor, serviciilor sau a proceselor i compararea lor cu altele, care, de regul, sunt numite cele mai bune practici.

Benchmarking-ul este una din tehnicile cele mai populare i nu se refer doar la colectarea datelor, dar i la determinarea poziiei companiei fa de concureni. Este, de asemenea, o metod de identificare a noilor idei i a noilor metode de mbuntire a proceselor, ndeosebi, a capacitii de satisfacere a ateptrilor consumatorilor.

Motivele de iniiere a benchmarking-ului:

Instrument strategic

Evaluarea indicatorilor de performan

Instrument de mbuntire continu a activitii.

Procesul de efectuare a benchmarking-ului:

1. Planificarea

2. Formarea echipei ce va efectua benchmarking-ul

3. Identificarea companiilor cu cele mai bune practici i colectarea datelor

4. Analiza datelor colectate i compararea cu datele proprii

5. Determinarea programei i a etapelor de mbuntire a indicatorilor de activitate a companiei.

Analiza SWOT. Aceast tehnic presupune analiza prilor tari i slabe ce in de mediul intern al companiei, precum i a oportunitilor i pericolelor ce sunt caracteristice mediului extern al companiei. Este o tehnic uoar deoarece permite vizualizarea rapid a poziiei strategice a companiei. Analiza SWOT accentueaz principiul c strategic trebuie s se bazeze pe capacitile interne ale companiei (prile slabe i tari) i pe situaia extern ( reflectat n mare parte de oportuniti i pericole).

Exemplu Matricea SWOT!!!

Outsoursing-ul. Cuvntul outsoursing se traduce din englez ca fiind contractarea din afar a factorilor de producie.

Etapele efecturii outsoursing-ului:

1. Determinarea activitilor de baz ale business-ului

2. Evaluarea activitilor n cadrul lanului valoric:

Evaluarea activitilor relevante ale lanului valoric

Analiza costurilor totale ale activitilor de baz

3. Analiza costurilor totale ale activitilor de baz

4. Analiza relativ.

Beneficiile outsoursing-ului sunt urmtoarele:

Compania i va concentra resursele asupra activitilor n care poate atinge rezultate superioare i care aduc valoarea adugat perceput de ctre clieni.

Activitile pentru care compania nu are necesitate strategic i nu dispune de capaciti speciale, acestea trebuie s fie contractate din exterior.

Modelul celor cinci fore concureniale (Porter).

Economistul Michael Porter a elaborat modelul celor cinci fore care caracterizeaz mediul competitiv. Acest model este un instrument de diagnosticare a condiiilor de concuren i de evaluare a intensitii i a gradului de importan a fiecrei fore concureniale.

Cele cinci fore care sunt utilizate n model sunt:

1. Rivalitatea dintre firmele concurente din cadrul industriei (numrul de companii n industrie, rata de cretere a pieei, diferenierea joas de produs, diversitatea concurenilor etc.)

2. Firmele ce activeaz n alte industrii productoare de mrfuri substituente (impactul substituenilor la preul produselor fabricate n industria analizat)

3. Potenialele intrri n industrie (Guvernele creeaz bariere, specificul activelor, economia la scar)

4. Puterea de influen i de negociere ale furnizorilor (pericol credibil de integrare vertical n amonte din partea furnizorilor, mai puin furnizori dect cumprtori, costuri semnificative pentru schimbarea furnizorilor)

5. Puterea de influen i de negociere ale consumatorilor (cumprtorii sunt concentrai, cumprtorii cumpr o parte important din produsele ntreprinderilor, cumprtorii posed pericolul credibil de integrare vertical n aval).

Analiza Diamant. Economistul Michael Porter a utilizat Analiza Diamant pentru a arta determinanii avantajului concurenial al unei ri (naiuni). Astfel, acest model reprezint mediul naional de activitate pe care ara l creeaz pentru industriile sale.

Vrfurile diamantului, precum i diamantul n ntregime afecteaz patru ingrediente de baz care duc la crearea avantajului comparativ naional. Aceste ingrediente sunt:

Disponibilitatea resurselor i capacitilor

Informaiile pe care companiile le utilizeaz pentru a decide ce oportuniti s foloseasc apelnd la resursele i capacitile existente

Interesele individuale ale angajailor companiei

Presiunea asupra companiilor de a investi i a face inovaii

Vrfurile diamantului sunt analizate mai jos:

I. Factorii de producie

a. ara dispune de factori importani proprii de producie

b. Existena i eficiena utilizrii factorilor de producie

c. Dezavantajele locale n factorii de producie (deficitul).

II. Caracterul cererii

a. Caracteristicile cererii

b. O pia local mai exigent duce la crearea avantajului naional

c. O pia local puternic, receptiv la trendurile existente ajut firmele s anticipeze trendurile mondiale

III. Industriile nrudite i de suport.

a. Cnd industriile locale de suport sunt mai competitive, firmele beneficiaz de costuri mai eficiente i de intrri avansate

b. Efectul expus anterior este i mai pronunat cnd furnizorii concureaz pe piaa mondial

IV. Strategia firmei, concuren i rivalitate.

a. Condiiile locale afecteaz strategia firmei

b. Dac rivalitatea n industrie este mic, aceasta face ca industria s fie atractiv

c. Rivalitatea local impune ntreprinderile s treac peste avantajele de baz, cum ar fi costuri joase pe care le ofer condiiile locale

Diamantul trebuie privit ca un sistem: starea unui vrf depinde de celelalte de exemplu, dac rivalitatea nu este strns, companiile nu vor utiliza dezavantajul n factorii de producie pentru a face inovaii.

Modelul Diamantului poate fi aplicat i pentru a studia specificul competitivitii dintr-o anumit ramur, analiznd fiecare determinant n parte.Balanced Scorecard este un sistem de management cu ajutorul cruia se pot impune strategiile ntr-o ntreprindere.

Balnaced Scorecard este o metod creat n 1992 de David P.Norton i Robert Kaplan de la Harvard Business School. Metoda se bazeaz pe o abordare ponderat ntre diferite perspective i are ca scop transferul ponderii de pe managementul financiar pe termen scurt ctre managementul pe termen lung bazat pe strategie. Scopul metodei este de a muta accentul ctre indicatorii care descriu viitorul companiei.

Cele 4 perspective clasice:

Perspectiva financiar (cum ne percep acionarii?)

Perspectiva clieni (Cum ne percep clienii?)

Perspectiva procese interne (n ce procese trebuie s excelm pentru a avea succes?)

Perspectiva Personal i Inovare (Cum ne susinem capacitatea de a ne adopta i mbunti performanele?)

2.

Modelele de referin sunt cele puse la punct de trei mari cabinete de consultan: modelul BCG (Boston Consulting Grup), modelul ADL (Arthur D.Little) i modelul Mc.Kinsey.Modelul BCG este cunoscut n literatura economic sub denumirea de modelul curbei de experine.

Modelul BCG implic variabile strategice fundamentale:

Rata de cretere a sectorului de activitate analizat

Partea de pia relativ a ntreprinderii pe acest segment (raportarea la activitatea concurentului principal).

V.Exemplu!!!

Modelul ADL orienteaz investigarea strategic pornind de la dou variabile fundamentale: maturitatea activitii (ntreprinderii) i poziia concurenial a ntreprinderii ntr-un domeniu de activitate.

Maturitatea unei ntreprinderi este o extensie a conceptului de ciclu de via a produsului. Ea se apreciaz prin analiza unor factori calitativi i cantitativi i cuprinde 4 stadii: demarare, expansiune, maturitate, declin,

Evaluarea poziiei diferitelor domenii de activitate strategic ale ntreprinderii se face cu ajutorul matricei ADL, acre se prezint sub forma unui tabel cu dubla intrare:

Pe abscis se nregistreaz maturitatea sectorului

Pe ordonat este indicat poziia concurenial.

V.Exemplu!!!

Modelul Mc Kinsey se bazeaz pe experiena grupului General Electric i reprezint un demers al analizei strategice intermediare din punct de vedere conceptual, abordrii BCG i respectiv ADL.

Coordonatele modelului Mc Kinsey sunt poziia concurenial i atracia sectorului sunt evaluate prin antrenarea unui numr semnificativ de factori.

Evaluarea poziiei concureniale i a atraciei sectorului se face prin metoda grilelor de evaluare, putndu-se identifica trei grade de semnificaie: puternic, mediu, slab.

V.Exemplu!!!

Modelul Ansoff opereaz cu dou variabile: tipul de pia i competena tehnologic n analiza portofoliului de produse dup dou categorii de riscuri: riscul comercial i cel tehnologic.3.

Nevoia de a avea un cadru conceptual i instrumente adecvate fundamentrii strategice a deciziilor, n condiiile unei puternice competiii interne i internaionale, a condus la apariia unui numr mare de modele de analiz strategic a mediului concurenial. Toate acestea se bazeaz pe dou concepte fundamentale: starea, evoluia pieei n ansamblu i poziia concurenial a ntreprinderii n domeniul su de activitate strategic.Avantajele modelelor propuse sunt c acestea permit de a identifica i a vizualiza strategia firmei.

Tema 7. Caracteristica strategiilor existente n Republica Moldova (6 ore)

7.1 Caracteristica Strategiei Naionale de Dezvoltare pentru anii 2008-2010

7.2 Caracteristica Strategiei energetice pn n anul 2020

7.3 Caracteristica Strategiei de dezvoltare a industriei pn n anul 2015

7.4 Caracteristica Strategiei de atragere a investiiilor i promovare a exporturilor pentru anii 2006-2015

7.5 Caracteristica altor strategii i programe de dezvoltare economic din RM. (MSTQ, Strategia de ocupare a forei de munc, Strategia de dezvoltare durabil a agriculturii etc.).

Coninutul seminarelor i leciilor practice este urmtorul:

Tema 1. Elaborarea planului strategic de activitate a ntreprinderii (n baza exemplului ntreprinderilor energetice din RM: CET, RED, Termocom etc., lucru n echip) (2 ore).

Tema 2. Concepia de strategie i management strategic n economia de pia. Rezolvarea testelor. Referate Dezvoltarea istoric a managementului strategic i Cei mai reputai specialiti n managementul strategic contemporan (2 ore).

Tema 3. Clasificarea strategiilor economice. Studii de caz (2 ore). Lucru n echip: se selecteaz ntreprinderi din sectorul energetic i se alege/argumenteaz strategia economic pentru activitatea viitoare a acestora dup diferite clasificri. Studiu de caz Planificarea strategic. Rezolvarea testelor.Tema 4. Elaborarea analizei sectoriale pentru sectorul energetic al RM. Studiu de caz (2 ore). Sarcin la 5 studeni s pregteasc analiza sectorial (5-10 pagini), de utilizat Strategia energetic n acest scop, Anuarul statistic, periodica, datele MEC. Tema 5. Aplicarea metodelor i matricilor de analiz strategic n practica ntreprinderilor energetice. Studii de caz (4 ore). De la masterat!!!Tema 6. Procesul de elaborare i caracteristica strategiilor de dezvoltare economic existente n RM (2 ore). Discuii pe marginea strategiilor principale, necesitatea acestora, coninutul de baz, direciile strategice formulate, planurile de aciuni etc.Teste

1. Strategia economic este:a) Indicator economic

b) Direcia de dezvoltare a firmei

c) Management strategic

d) Totalitatea obiectivelor pe termen mediu i lung formulate de top-managementul firmei

e) Plan strategic

2. Componentele strategiei economice sunt:

a) Misiunea

b) Subobiective

c) Plan strategic

d) Responsabilul

e) Termenul

f) Resursele3. Management strategic este:

a) dirijarea ntreprinderii

b)strategia economic

c) procesul de formulare i implementare a unei strategii

d) formularea obiectivelor strategice

e)determinarea investiiilor necesare pentru realizarea strategiei

4. Diferena ntre strategie i tactic este urmtoarea:

a) Strategia este formulat pe termen scurt, iar tactica pe termen lung

b) Nu este diferen

c) Strategia este formulat pe termen lung, iar tactica pe termen scurt

5. Dup sfera de cuprindere exist urmtoarele strategii:

a) globale

b) ofensivec) de cretere

d) orientate spre reducerea costurilor

6. Dup dinamica obiectivelor exist urmtoarele strategii:

a) de focalizare

b) de diversificare

c) de consolidare

d) defensive

7. Dup modul de obinere a avantajului competitiv exist urmtoarele strategii:a) de concentrare

b) de redresare

c) de integrare pe vertical

d) orientat spre diferenierea produsului

8. Dup anvergura de pia exist urmtoarele strategii:a) operaionale

b) integrate

c) de expansiune geografic

d) de specializare

e) de difereniere

9. n funcie de vectorul de dezvoltare exist urmtoarele strategii:

a) de penetrare

b) de concentrare

c) de specializare

d) de restructurare i modernizare a ntreprinderii

10. Strategia de integrare pe vertical presupune:

a) Integrarea productorului cu furnizoriib) Formarea lanului valoric

c) Unirea firmelor productoare cu firmele concurente

d) Integrarea productorului att cu furnizorii, ct i cu reeaua de distribuie

11. Dup funciile ntreprinderii exist urmtoarele strategii:

a) de specializare

b) tehnologice

c) ofensive

d) de dezvoltare a pieei

e) funcionale

12. Procesul de management strategic presupune:

a) Formularea obiectivelor strategice

b) Cuprinde patru etape de formulare i implementare a strategieic) Implementarea managementului strategic

d) Formularea strategiei

e) Determinarea investiiilor necesare pentru realizarea strategiei

13. Importana managementului strategic pentru firm este urmtoarea:a) Contribuie la ridicarea performanelor firmei

b) Rezult n sporirea competitivitii firmei pe pia

c) Nu are importan pentru firm

d) Duce la nrutirea situaiei economice n firm

e) Contribuie la implementarea strategiei

14. Etapele de elaborare a strategiei economice sunt:

a) Argumentarea economic a strategiei

b) Examinarea perspectivelor pentru viitor

c) Implementarea strategiei

d) Identificarea strategiei potrivite

e) Analiza situaiei curente 15. Necesitatea analizei sectoriale este urmtoarea:

a) Servete la elaborarea strategiei

b) Sevete la obinerea creditului bancar

c) Permite de a identifica perspectivele de dezvoltare a ramurii

d) Contribuie la ridicarea performanelor economice ale sectorului.Cercetarea mediului

Extern: general

competiional

Intern: structura

cultura

resurse

Formularea strategiei

Misiune

Obiective

Strategii

Implementarea strategiei

Programe

Bugete

Metode

Evaluarea i controlul

Performan