Curso formacion revenue management para hoteles version 12

Introducción Revenue Management

para Hoteles

Gana másVendiendo lo mismo

Impartido por Tomeu Pons9,10 y 11 Noviembre 2012 Madrid

2222Curso Formación de Revenue Management – Madrid 9,10 y 11 Noviembre 2012 Impartido por: Tomeu Pons [email protected]

Introducción Revenue ManagementPresentación

El objetivo principal de este seminario es el de comprender la finalidad del Revenue Management, su entorno tanto empresarial, comercial como el tecnológico.

A partir de esta formación un hotel debe poder evaluar, optimizar, cambiar o desarrollar su estrategia de precios con elobjetivo de maximizar sus beneficios y si es posible incrementarlos.


Introducción Revenue ManagementPresentación

Profesor: Tomeu Pons Profesor: Tomeu Pons Profesor: Tomeu Pons Profesor: Tomeu Pons [email protected]@[email protected]@gmail.com

Actualmente soy Profesor Colaborador en Turisme Sant Ignasi TSI Actualmente soy Profesor Colaborador en Turisme Sant Ignasi TSI Actualmente soy Profesor Colaborador en Turisme Sant Ignasi TSI Actualmente soy Profesor Colaborador en Turisme Sant Ignasi TSI ----FundaciFundaciFundaciFundacióóóón Esade. Responsable de Formacin Esade. Responsable de Formacin Esade. Responsable de Formacin Esade. Responsable de Formacióóóón del n del n del n del ÁÁÁÁrea de Turismo de rea de Turismo de rea de Turismo de rea de Turismo de Cibernarium Cibernarium Cibernarium Cibernarium –––– Barcelona Activa y Profesor Colaborador en la UB.Barcelona Activa y Profesor Colaborador en la UB.Barcelona Activa y Profesor Colaborador en la UB.Barcelona Activa y Profesor Colaborador en la UB.

Formado en HotelerFormado en HotelerFormado en HotelerFormado en Hoteleríííía, Marketing, Ecommerce y Sistemas en a, Marketing, Ecommerce y Sistemas en a, Marketing, Ecommerce y Sistemas en a, Marketing, Ecommerce y Sistemas en EscolaEscolaEscolaEscolaHotelerHotelerHotelerHoteleríííía UIB, Esade, La Salle URL y UPC.a UIB, Esade, La Salle URL y UPC.a UIB, Esade, La Salle URL y UPC.a UIB, Esade, La Salle URL y UPC.

Trabajo de COO de Flamingo Hotelier y he sido Consultor, Trabajo de COO de Flamingo Hotelier y he sido Consultor, Trabajo de COO de Flamingo Hotelier y he sido Consultor, Trabajo de COO de Flamingo Hotelier y he sido Consultor, Director de Marketing y CEO en empresas como: The Perfect HotelsDirector de Marketing y CEO en empresas como: The Perfect HotelsDirector de Marketing y CEO en empresas como: The Perfect HotelsDirector de Marketing y CEO en empresas como: The Perfect Hotels, , , , Sercotel, Hotusa, Sercotel, Hotusa, Sercotel, Hotusa, Sercotel, Hotusa, SAPSAPSAPSAP…………


Introducción Revenue ManagementÍndice

• Definición• El Precio, elemento clave• Efectos sobre un Hotel• Distribución: Directa e Indirecta• Cuando se utiliza• Elementos• Táctica• Elaborando Precios • Reportes, Estadísticas y Herramientas• Ejercicios• Glosario• Examen• Lecturas


Introducción Revenue ManagementDefinición Oficial

El Revenue Managment es la técnica de gestión comercial que nos permite Vender el producto adecuado en el momentoadecuado al precio adecuado al cliente adecuado.

Wikipedia: http://en.wikipedia.org/wiki/Revenue_management


Introducción Revenue ManagementPorque hacer Revenue

El RM es una estrategia de respuesta para el hotelero frente a:

• Mercado más competitivo.• Aumento de los canales de distribución.• Acceso del cliente a precios transparentes.• Incremento de ofertas y descuentos especiales.• Decrece el tiempo de respuesta ante el cliente.• El 80% de las compras influidas por el entorno on-line.


Introducción Revenue ManagementDefinición

El Revenue Managment es un modo de gestionar las ventas de un inventario/hotel aplicando las técnicas de Yield.

Revenue Management: Es la acción de gestión directa de las ventas para, conseguir vender el producto adecuado en el momento adecuado al precio adecuado y al cliente adecuado.

Yield: Son las técnicas, formulas y estrategias que hacemos sobre la gestión del stock, precio y políticas de venta de un hotel, para máximizar los ingresos provenientes de la venta de ese stock.


Introducción Revenue ManagementElementos Básicos del RM

Los elementos básicos para realizar RM son:

Gestión del Inventario • Histórico – Estadísticas. Demanda y Tendencia• Forecasting - Previsiones• Sistemas Herramientas de Gestión de Precios• Estrategia General• Política de Precios RM

Sobre qué actuamos:

• Inventario Fijo y Perecedero• Ventas por Anticipado• Posibilidad de Segmentar a los Clientes


Introducción Revenue ManagementMejorar el RevPAR y GopPAR

RevPARGopPARRevPARGopPAR

IncreaseyourRoomsADR

IncreaseyourRoomsADR

Increaseoccupancy

Increaseoccupancy

MaximizeRevenueand profit

MaximizeRevenueand profit


Introducción Revenue ManagementEl equilibrio deseado como respuesta al mercado cambiante

Vender a

Precios Altos

Vender a

Precios Bajos


Introducción Revenue ManagementEl Cliente

El cliente es el factor más importante junto con el precio del RM.

Cada cliente es diferente y tiene su propia motivación.

- Motivos diferentes- Expectativas diferentes- Dispuesto a pagar precios diferentes- Elige productos diferentes

Para entender este entorno debemos “Segmentar” es decir, Segmentos de Mercado, a ellos deberemos asignar y si es necesario adaptar:

- Tarifa- Plazos de Reservas- Comportamiento de Compra


Introducción Revenue ManagementEl Producto

El producto es otro de los factores clave.¿ Cual es nuestro producto que impulsa la venta?- Hotel- Destino- Experiencia- Habitaciones- Servicio extra

Al detectarlo podemos trabajar sobre el producto de manera efectiva.

¿Crearemos más tipos de habitación?¿Podemos crear más tarifas?


Introducción Revenue ManagementEl Precio

Aunque el precio parece ser una herramienta sobre la que nosotros tenemos el control esta sensación es totalmente irreal.

- El precio lo define la demanda- A veces sube y a veces baja- Temporadas de lata demanda y baja demanda- Años sin demanda- Canales sin demanda

El precio lo define también la competencia (local o internacional)Existen técnicas o factores que ayudan poder aumentar el precio


Introducción Revenue ManagementEl Momento de la Reserva

Es un “elemento” clave en el sistema de gestión de precios y muchas veces no está suficientemente valorado.

Es importante tanto el momento del cliente como el momento para el hotelero. Ambos deben trabajarse de la misma manera.

Existen numerosas técnicas para ambos players.Como apoyo en esta labor son muy importantes las previsiones a futuro realizadas con datos del pasado.



Como nació


Introducción Revenue ManagementDonde nace, como y que necesidad cubría


Introducción Revenue ManagementDonde nace, como y que necesidad cubría

Estas técnicas de venta nacieron a mediados del siglo pasado en las compañías aéreas estadounidenses. Esta técnicas se pudieron aplicar con efectividad desde el momento en que estas compañías estuvieron informatizadas.

Así las compañías podían vender los asientos de un avión a diferentes precios. Se dieron cuenta que diferentes clientes, en diferentes momentos y con diferentes situaciones personales eran capaces de pagar sumas diferentes.

Para poder “adivinar” cuánto estaba dispuesto a pagar un clientepor un asiento, se desarrollaron unas técnicas llamadas Yield que permitían fijar esos precios. Para ellos fue muy importante, informatizar y recolectar datos del consumo y la demanda.


Introducción Revenue ManagementUn Ejemplo


Introducción Revenue ManagementVariabilidad de Precios la Industrias


Introducción Revenue ManagementFases en la gestión de los precios turísticos

Historia de los Precios

La implantación total de internet como mayor canal de venta hotelero ha cambiado la manera en como se marcan los preciosde las noches de hotel.

2003 – Algunas Majors cambian a precios dinámicos2004 – Desaparecen los precios fijos de las Consortias2005 – Se reducen los cupos y pasa aprecios dinámicos2006 – Algunas cuentas corporativas ya son dinámicas2007 – Se implanta totalmente el BAR


Introducción Revenue ManagementDefinición Oficial

Pricing

Son las técnicas de fijación de precios que se desarrollan en el seno de una empresa. Esta fijación de precios puede variar dependiendo de la estrategia de la empresa.

Los principales factores de fijación de precios son: costes de fabricación, mercado, competencia, situación en el mercado ycalidad del producto.


Introducción Revenue ManagementLos precios

¿De qué están hechos los precios? ¿Qué está dispuesto a pagar un cliente?

€

€

€

€


Introducción Revenue ManagementPricing

Son las técnicas para la fijación de precios de un bien o de un servicio. La fijación de precios puede enfocarse desde un punto de vista de coste de producción o desde el punto de vista de la demanda.

Desde el punto de vista de marketing, un 'precio eficiente' es un precio que está muy cerca del máximo precio que un consumidor está dispuesto a pagar. En términos económicos, es un precio que transfiere la mayor parte del valor obtenido por el consumidor al productor.


Introducción Revenue ManagementPricing, ¿De donde vienen los precios?

De la mente del cliente. De lo que el cliente esta dispuesto a pagar por un bien o servicio. El cliente compara diferentes opciones (productos sustitutivos) junto son su presupuesto disponible y la rentabilidad o placer que obtiene.

Eso le marca en su mente la idea del precio adecuado que pagaría por un bien.

Una empresa para aumentar su rentabilidad por venta debe saber en cada momento cuál es la franja máxima de precios en la que su cliente está dispuesto a consumir.

Para aumentar la percepción de valor por parte del cliente hay que tener en cuenta factores como el producto, precio, distribución y como lo promocionamos.


Introducción Revenue ManagementPricing, Un precio eficiente

El precio eficiente es el máximo que el consumidor está dispuesto a pagar. Los precios son un material moldeable por múltiples factores.Pero sólo son percibidos de dos maneras por el cliente, me conviene o no me conviene.



Ahora que sabemos que los precios son un material moldeable por múltiples factores

y sólo son percibidos de dos maneras(me conviene o no me conviene).

Trabajemos para moldearlos a nuestra convenienciay que sean percibidos como: “me conviene”.

Ahora que sabemos que los precios son un material moldeable por múltiples factores

y sólo son percibidos de dos maneras(me conviene o no me conviene).

Trabajemos para moldearlos a nuestra convenienciay que sean percibidos como: “me conviene”.


€€ €€€ €€€€€ €€€€€€ €€€€€€€€€€


Como se fijaba un precio y como se fijan en la actualidad

Sin Yield – Precios basados en el Coste

Con Yield – Precios basados en la Demanda

COSTE PRODUCCIÓN COSTE

DISTRIBUCIÓN BENEFICIO DESEA

COSTE PRODUCCIÓN COSTE

DISTRIBUCIÓNBENEFICIO DESEADO

BENEFICIO YIELD

€€ €€€ €€€€€ €€€€€€

INGRESOS



Efectos Reales sobre los Hoteles

Un hotel de 200 habitaciones. Si aplica RM sobre las ventas de cada una de sus habitaciones y a cada habitación consigue un incremento por venta de 2€, el resultado a finalizar el año es muy importante.

200hab. x 2€ = 400€/día x 365 días = 146.000€

200hab. x 3€ = 600€/día x 365 días = 219.000€

200hab. x 5€ = 1000€/día x 365 días = 365.000€


Introducción Revenue ManagementEfectos Reales sobre los Hoteles

1 Hotel x 100 Habx365 dias = 36.500 Hab.1/3 = 12.166 Hab.

12.166 x 3 €€€€ = 36.498 €€€€12.166 x 6 €€€€ = 72.996 €€€€12.166 x 9 €€€€ = 109.494 €€€€

TOTAL ANUAL EXTRA = 218.988 €€€€



Efectos Reales sobre los Hoteles

Nº de Habitaciones

Precio

Mix de Tarifas



Cómo accede nuestro cliente a los precios


Introducción Revenue ManagementPricing Estático


Introducción Revenue ManagementMotor de Reservas


Introducción Revenue ManagementDynamic Pricing. Acciones que realizamos sobre el motor.


Introducción Revenue ManagementNuestra distribución. Directa e Indirecta


Introducción Revenue ManagementManteniendo la Distribución Indirecta



Empezamos a aplicar


Introducción Revenue ManagementDefiniciones

Revenue Manager:Revenue Manager:Revenue Manager:Revenue Manager:

Revenue Management:Revenue Management:Revenue Management:Revenue Management:

Yield Management:Yield Management:Yield Management:Yield Management:


Introducción Revenue ManagementPolítica de Empresa


Introducción Revenue ManagementCuando es apropiado aplicar Yield.

Para aplicar el RM necesitamos:

• producción fija de stock/productos• producto perecedero• políticas claras de fijación de precio dinámicos • capacidad para actualizar tarifas de manera rápida • que las reservas/compras transcurran en una franja de tiempo • posibilidad de segmentar los mercados o grupos de clientes

Para gestionar las acciones de RM es necesaria la implicación de la Direccion General, Ventas y Reservas. Deben unificarse la visión, la misión y los objetivos del RM.

Se necesita recopilar información sobre la demanda: precios pagados, fechas de reservas, fechas de consumo, cantidad de demanda, eventos en la ciudad de destino o en la de origen, precios de nuestros competidores, distribuidores...


Introducción Revenue ManagementPrincipales Técnicas

Estos son algunas de las principales herramientas del RM:

- Gestión de la Disponibilidad- Cupos - Grupos- Condiciones de Reservas- Autocupo- CTA, Close to Arrival- MinLOS & MaxLOS- Upselling- Overbooking


Introducción Revenue ManagementComo marcamos los precios

El punto clave es tener un precio adecuado y para definirlos tendremos en cuenta:

- Valor de nuestro producto- Percepción por parte del cliente- Posicionamiento- Competencia


Introducción Revenue ManagementGestión de la Disponibilidad

La correcta gestión de nuestra disponibilidad es uno de los mayores puntos de apoyo para un correcto RM.

Factores que condicionan nuestra disponibilidad:

- Condiciones de las reservas- Nivel de tarifas- Reservas non Garantizadas- Prepagos- Cupos - Grupos- Overbooking- Lista de espera- Picos y Valles en el planning


Introducción Revenue ManagementTipos de Tarifas

En todos los hoteles existen muchos tipos de tarifas. La tendencia es simplificar estos “tramos tarifarios” y aplicar sobre la BAR “tramos de descuentos”.

El sistema actual nos hace perder competitividad y requiere de más horas de trabajo para organizarse.

Tipos de tarifas:

- Públicas Web Propia, Booking...

- Negociadas ECI, Empresa, Grupos...

- Empaquetadas Expedia...- Opacas Atrapalo, Lastminute...

- Restringidas P.Cancelación, Pago anticipado, Promociones...


Introducción Revenue ManagementMatriz de precios

StandartStandart

SuperiorSuperior

RACKRACK PREFPREF BAR1BAR1 BAR2BAR2 BAR3BAR3 BAR4BAR4 BAR5BAR5 BAR6BAR6 WKD1WKD1 WKD2WKD2

200200 160160 140140 120120 110110 100100 9090 8080 7070 6060

215215 175175 155155 135135 125125 115115 105105 9595 8585 7575

SuiteSuite 230230 190190 170170 150150 140140 130130 120120 110110 100100 9090

Creación de numerosas tarifas publicas que pasan de una a otra en función del nivel de ocupación y la demanda esperada y lo hacemosdesde el nivel de precios que consideramos más oportunos.

¿Qué es la BAR Best Available Rate?


Introducción Revenue ManagementMatriz de Precios x Ocupación

TemporadaPerfil Demanda Nov - Mar Abr - Jun Jul - Oct

Tasa OcupBAR

Tarifa Base

Demanda Alta

Demanda Media

Demanda Baja

Demanda Muy Baja

>75% 215205180

65% 190175165

55% 190170150

<50% 14011075

Tasa Ocup

>85% 230215195

75% 215205180

65% 190175165

>55% 150130115

Tasa Ocup

>95%250235215

75% 235225200

65% 210195185

>55% 170150135

BAR Tarifa Base

BAR Tarifa Base


Introducción Revenue ManagementDemanda Total, Unconstrained Demand

Se trata de la demanda total de una habitación para un determinado día. Este dato es independiente de la capacidad física del hotel.

Es decir es la demanda total registrada para un producto, para ello es bueno tener un sistema que permita los “on request”incluso para cuando ya está todo vendido.

Esta demanda nos permitirá calcular el “Last Room Value”, es decir cuanto está dispuesto a pagar alguien por la última habitación de nuestro stock.


Introducción Revenue ManagementSegmentación del Mercado/Clientes.

La segmentación del mercado es un estudio que nos debe permitir conocer los diferentes motivos por los que los clientes acuden a nuestro hotel.

Ello nos debe permitir formar diferentes segmentos o agrupaciones de clientes en base a los motivos de la visita.

Al conocer estos motivos vamos a poder analizar como aumentar la demanda de estos segmentos.

También debemos conocer los segmentos de nuestros competidores y del destino en general para comparar.



Para estudiar la segmentación del mercado y de los clientesdebemos recoger estos datos:

• Duración de la estancia• Motivo de la estancia (emisor y receptor)• Motivo de elección de hotel• Tiempo de antelación • Ingreso por habitación • Ingreso por cliente• Distribuidor por el que reservan


Introducción Revenue ManagementElasticidad precio de la demanda

La Elasticidad precio de la demanda mide el efecto de cambios enel precio en la cantidad demandada. Algunas veces un aumento de precio causa disminución significativa de la cantidad demandada, otras veces disminuye ligeramente.

Demanda Elástica

- Alta Competencia- Servicios muy Estandarizados

Demanda Inelástica

- Baja Competencia- Servicios muy Diferenciados



Ejemplo:


Introducción Revenue ManagementForecasting o Calendarizar la demanda.

Se trata de crear un estudio basado en un calendario que nos permita conocer la demanda que va a tener nuestro producto en un futuro.

El objetivo es el de preveer los periodos de baja demanda y poder estimular las ventas y conocer los periodos de alta demanda en lo que podemos subir las tarifas.

Usa el Google Calendar para recoger todos los eventos que puedan influenciar sobre el consumo. Ésta es una herramienta más fácil y accesible para todo el equipo



El Forecasting consiste en la estimación y el análisis de la demanda en el futuro para un producto en particular, componente o servicio utilizando inputs como ratios históricos de venta, estimaciones de marketing e información promocional.

Price Waterhouse Coopers



Para realizar el Forecast es necesario conocer los datos históricos del consumo referentes a:

• consumo entre semana• consumo en eventos: ferias, festividades...• consumo en vacaciones• cliente business o leisure• alteraciones de la demanda

Por sencillo que sea realiza un forecast. Si puedes realiza otro sobre los competidores y otro sobre el destino.

Este documento te permitirá saber el número de llegadas y salidas, ocupación por habitación y posiblemente otros ingresos del hotel.Es una buena herramienta para marcarse objetivos internos.


Introducción Revenue ManagementObjetivo del Forecasting

¿Por qué se hacen forecasts?

• medir la demanda• prever falta de demanda• reaccionar ante la falta de demanda• definir la estrategia comercial• aplicación de tarifas• restricción de ventas• control gasto• control comisiones• planificación financiera• planificación rrhh


Introducción Revenue ManagementForecasting: Pautas Comportamiento de las reservas

Booking Pace El Booking Pace se debe monitorizar para los días presentes y futuros para asegurar que va en línea para la consecución del forecast y poder reaccionar a cualquier desviación si no lo está.

DailyPick-upEl Pick-up diario, y la capacidad de seguir el de ritmo de reservas se deberían seguir distinguiendo individuales y grupos.


Introducción Revenue ManagementPick Up

El Pick Up es el dato que nos dice a día de hoy cuantas ventas confirmadas para un día tenemos. Este dato nos muestra de manera muy detallada por día o por tipo de habitación el % ya vendido.

Este dato nos permitirá poder guiarnos en la decisión de subir o mantener precios para un día y que debemos aplicar ya desde hoy.

Lo ideal es poder analizar y actuar diariamente y en todos los canales con estos datos.


Introducción Revenue ManagementPick Up

La diferencia del número de reservas entre una y otra fecha. Ejemplo: Reservas hechas ayer para el mes de Junio


Introducción Revenue ManagementElementos en el Forecasting

Para recordar:

- Objetivos alcanzados vs Objetivos marcados - Reservas on the books- Pick up realizado vs Pick up esperado- Segmentos esperados- Tarifa media- Ingresos totales

Deberemos realizar un Forecast:

- 1 vez a la semana para las próximas 4 semanas- 1 vez al mes para los próximos 3 meses- 1 vez al mes cada 3 meses para todo el año- 1 vez al año para el próximo año


Introducción Revenue ManagementCurva de Demanda Vs Antelación en la Reserva

Individuales

Corporativos

FIT

Grupos

-60 -30 -15 -5 Días de Llegada


Introducción Revenue Management Curva de la Demanda


Introducción Revenue ManagementGrupos

Debemos tomar nota de todas las peticiones de Grupos para usarlas en nuestras estadísticas. Así podemos evaluar la rentabilidad de estos y aplicar el RM en los precios para grupos.

• proveedor• tipo de contrato• ingresos por habitación• ingresos por clientes• ingreso total por grupo• posibles sub-segmentos en grupos• finalidad de la visita• número y motivos de las cancelaciones


Introducción Revenue ManagementCurva de la Demanda


Introducción Revenue ManagementTTOO

Los contratos de TTOO son los más difíciles a la hora de aplicar políticas de RM, ya que su sistema de precios y ventas es bastante estático. Técnicamente es un segmento “no yieldable”.

El hotel debe insistir a los TTOO en poder ofrecerles precios dinámicos, pero estas empresas y sus modelos de negocio principalmente paquetes son hoy muy difíciles de comercializar a precios dinámicos.

Del análisis de estos contratos podemos deducir, si nos convienen, en qué meses aportan valor al hotel y en qué meses pérdidas de oportunidad de venta.


Introducción Revenue ManagementShoulder Days

¿Cuál es el impacto de cerrar las ventas un día?Aunque a simple vista no lo parezca cerrar las ventas de un tipode habitación para unas fechas puede ser mayor de lo que creemos.

Los “Shoulder days” son los días de estancias cerradas que implica una reserva. Es decir aquellos 2 o 3 días que el cliente hubiera estado en el hotel.

Esta estadística nos ayuda a calcular el impacto que nos produce en los ingresos el que una tipo de habitación no esté disponible. Algunos segmentos como los grupos y TTOO provocan gran cantidad de “Shoulder Days”



Como Actuar


Introducción Revenue ManagementTáctica – Como actuar en Alta Demanda

Alta Demanda

• Cerrar o restringir los descuentos• Aplicar un mínimo de noches, con cuidado!• Reducir los grupos y los “Shoulder Days”• Reducir el “late check out” y en la medida de lo posible el “Late check in”• Aumentar las garantías y las tasas de cancelación• Aumentar tus tarifas de acuerdo con tus competidores• Intentar aumentar el coste de los paquetes y de los servicios internos• Aplicar el precio completo a suites y executive rooms• Seleccionar fechas que sean “Closed to Arrivals”• Evaluar el beneficio del total del hotel e intentar aumentarlo• Facturar todas las noches en caso de que un cliente acorte su estancia


Introducción Revenue ManagementTáctica – Como actuar en Baja Demanda

Baja Demanda

• Vender valores y beneficios especiales• Ofrecer paquetes con producto interno y externo• No cerrar las ventas de la categoria de habitaciones más baratas• Motivar los UpGrades• Ofrecer mejoras de precio para presupuestos ajustados• No usar las “Stay Restrictions”• Motivar al personal para que sea especialmente atento• Mantenerse conectado con tu competencia• Bajar precios


Introducción Revenue ManagementCoherencia

Coherencia para aplicar los precios.

Muy importante ser coherentes con nuestro producto, nuestros servicios y el valor que ofrecemos.

Debemos alinear nuestro valor, precio y calidad. No debemos decepcionar al cliente.


Introducción Revenue ManagementTáctica – Four Revenue Management

Principales puntos a recordar:

•

•

•

•

•

•

•

•

•

•

•

•


Introducción Revenue ManagementPreguntas

¿Cuando rechazar una venta?¿Sirve de algo saber cuanto gasta ese cliente?¿Cuando lanzar un descuento?¿Cuando hacer overbooking?


Introducción Revenue ManagementComo medimos nuestro Factor Yield / RM

Revenue per Aviable Room

RevPAR

Ingresos provenientes de las Habitaciones

o

Tarifa Media x Ocupación

Numero de Habitaciones Disponibles


Introducción Revenue ManagementComo medimos nuestro Factor Yield / RM

Gross Operating Profit – GOP

Habitaciones disponibles

Ingresos Totales

Habitaciones disponibles

TRevPAr Total Revenue per Available Room

GOPPar

Gross Operational Profit per Available Room


Introducción Revenue ManagementElementos del Análisis

Tenemos tres niveles de análisis: a diario, mensuales y anuales.

Diario:- Ocupación media- Tarifa media- Rev PAR- Pick Up, las reservas hechas hoy para que día son

Mensual:- Proveniencia Geográfica, GOB- Longitud de la Estancia, LOS- Plazo de Reserva, Lead Time- Canal- Comisiones Soportadas

Siempre: - Rentabilidad del tipo de cliente


Introducción Revenue ManagementBenchmarking

Se trata de un estudio de la competencia que tiene como objetivo descubrir cómo venden, a qué precio y cuál es su ocupación. Todo ello con el objetivo de descubrirnos cómo podemos mejorar y darnos pistas de actuación frente distribuidores, clientes ... Para poder mejorar nuestra comercialización.

Cómo mínimo un estudio de benchmark debe contar con datos de:

• Precios• Tipo de habitación• Productos• Paquetes• Canal de distribución• Ocupación• Servicios Ofrecidos


Introducción Revenue ManagementBenchmarking

Mi Hotel vs. Mis Competidores¿Quién gestiona su hotel mejor Manger A ó B?


Introducción Revenue ManagementPrecios Diarios

Controlar los precios a los que vende nuestra competencia es una de las mejores herramientas para ayudarnos a vender mejor.De ellos vamos a poder extraer numerosas conclusiones.

Existen numerosas herramientas en el mercado para conseguir esta información.

Los datos a extraer serán:

• Cuál es su estrategia• ¿Usan yield?• Qué ocupación tienen• Puede afectar a nuestras ventas• Cuál será su siguiente precio• Venden con estancia mínima (L.O.S.)


Introducción Revenue ManagementSitúa tu hotel Mercado Vs. Tu Valor

Todas las políticas comerciales y de precios de tu establecimiento deben ser coherentes con tu producto y tus valores.

Alinear precio, valor percibido, servicios y producto hará que tu relación calidad precio sea excelente y que la demanda sea más fiel y sostenida.

Para ello investiga a tus hoteles competidores y valóralos. Después compárate con ellos y ajusta tu hotel para que sea más competitivo pero también más productivo.


Introducción Revenue ManagementSitúa tu hotel Mercado Vs. Tu Valor

Evalúa tu hotel y tus competidores:

• producto – tipo habitación• producto – servicios del hotel• precio• canales de distribución• ubicación• debilidades y fortalezas que muestran• segmentos que consumen el hotel• como penetran en diferentes mercados• qué hoteles ponen los mismos precios

También puedes realizar este estudio para tu destino y los diferentes mercados emisores.


Introducción Revenue ManagementSitúa tu hotel Mercado Vs. Tu Valor - DAFO

Mi Hotel

Mi Entorno

Debilidades Fortalezas

Amenazas Oportunidades


Introducción Revenue ManagementMarket Share Report

Este estudio nos ayuda a entender nuestros resultados frente al los de nuestros competidores, sobre todo en lo referente al precio medio y a la ocupación.

Los parámetros son:

MPI. Market Penetration Index (tasa de penetración en el mercado, ocupación versus la ocupación media de nuestros competidores)

ARI. Average Rate Index (Índice de precio medio, nuestro precio medio frente al de nuestros competidores)

RGI. Revenue Generator Index (Índice generador de revenue, nuestra cuota de revenue frente a la de nuestros competidores)


Introducción Revenue ManagementLos Distribuidores

Nuestra presencia en los distribuidores es clave. Podemos consultarlos en cualquier momento y nos ofrecen datos de nuestra competencia y podemos observas que posiciones ocupan en las búsquedas que realizan los clientes.

También podemos observar como se venden. Son muy importantes las fotografías, los textos, las referencias a la ubicación y cómo explican su producto.

Una muy buena presencia en los distribuidores puede ayudar a competir a nuestro producto con hoteles superiores (en este casoseremos muy competitivos en precio) y con hoteles similares (en este caso seremos la mejor opción).


Introducción Revenue ManagementComo estar presente. Distribuidores y Efecto Expositor

¿Realmente es el mismo Hotel? ¿Donde comprará un cliente?

La web del hotel en este caso no es la mejor opción para comprar


Introducción Revenue ManagementNumerosas Tarifas Públicas y Numerosos Productos

Un establecimiento debe tener cuántas tarifas crea oportunas, todas sus tarifas deben ser competitivas dependiendo del momento que se apliquen. Atención con las ofertas y los precios cerrados y/o lineales ofrecidos a empresas y agencias.

En caso de que decidamos que estos últimos funcionan con un código de descuento debemos siempre referenciar las excepciones y ofertas.

Todos los productos deben ser ofrecidos siempre y en la mayoría de distribuidores posibles.



StandartStandart

SuperiorSuperior


200200 160160 140140 120120 110110 100100 9090 8080 7070 6060

215215 175175 155155 135135 125125 115115 105105 9595 8585 7575

SuiteSuite 230230 190190 170170 150150 140140 130130 120120 110110 100100 9090


Introducción Revenue ManagementOptimiza tus Productos Extras

Los clientes consumen la mayoría de veces por impulso.Una llamada directa para una reserva a veces sólo dura unos minutos, la compara por internet es igual, debemos siempre provocar la mayor “deseabilidad” en nuestras presentaciones.

Diferentes tipos de habitación cubren las necesidades de diferentes segmentos. ¿Porqué no ofrecerlos?

En las descripciones realiza sugerencias de uso.Crea diferencias claras entre una categoría de habitación y otra.Estimula el: “por un poco más cada noche podrás disfrutar de...”


Introducción Revenue ManagementUpselling

El Upselling es otra de las herramientas que nos puede ayudar a conseguir buenos resultados de RM.

Hay 2 momentos en los que los podemos aplicar:- Momento de la Reserva- Momento de Llegada al hotel

Se trata de ofrecer lo que “necesita” el cliente de manera directa y por algo más de precio.

Deberemos:- entender al cliente- observar sus necesidades- proponer una nueva opción- comunicar los beneficios


Introducción Revenue ManagementParidad de Precios

Aunque la paridad de precios es un modelo muy criticado por algunos también es defendido por otros.

A pesar de no tener lógica financiera esta práctica estátotalmente extendida hoy en día y es la única aceptada por todoslos IDS.

A nivel interno, las diferencias entre la repercusión de las comisiones que son tomadas como gastos de promoción o comercialización; son compensadas unos IDS con otros.

En caso de no tener paridad los clientes acudirían en masa a comprar al IDS más barato y aunque esto sería más efectivo provocaría que un sólo IDS dominase casi todas las ventas de un hotel; una situación muy peligrosa.


Introducción Revenue ManagementParidad Comercial

La paridad comercial es aquella basada en los parámetros comerciales que pueden condicionar la compra por parte del cliente.

Es importante tener paridad comercial con nuestros distribuidores ya que esto puede darles ventajas sobre nuestro propio canal.

- Condiciones de pago- Condiciones de reservas- Tasas de anulación- Días de anulación- Gastos de limpieza- Ofertas ocultas- ...


Introducción Revenue ManagementControla tu Paridad de Precios

El control de nuestra paridad es muy importante y puede marcar la relación con nuestros clientes y con nuestros distribuidores.

Existen herramientas tecnológicas para la comparación de precios de nuestro hotel.

- conocer con quien trabajamos- conocer quien nos distribuye- conocer el “mark up” sobre nuestro producto- entender el modelo de nuestro distribuidor: Retail, Merchant, Opaco


Introducción Revenue ManagementParity Disrupters

Algunas empresas de manera totalmente voluntaria realizan acciones de “Parity Disruption”.

Se trata de quebrantar la paridad de tu hotel para salir beneficiados ellos, rebajan su propio margen comercial para que el cliente opte por realizar la compra en sus empresas.Otras veces integran datos de varios de tus canales y muestran el que tienes contrato a precio inferior.

Normalmente estas empresas no tienen contrato directo con el hotel y usan comparadores de precios para acceder al cliente.

Si es necesario, realiza reservas en cada canal hasta obtener elbono y saber a través de que agencia te están vendiendo.


Introducción Revenue ManagementOverbooking

El Overbooking no es un efecto o una consecuencia. En RM es una herramienta que nos permite sacar el máximo partido a la disponibilidad de nuestro hotel.En muchas ocasiones los no shows, las cancelaciones de última hora junto con algunos clientes que deciden acortar su estancia pueden afectar nuestra rentabilidad.

Para ello es recomendable tener un plan de actuación para estas ocasiones; en el reflejaremos donde se producirán los desvíos, costes de estancia, costes de transporte, compensación en servicios o monetaria y posible sanción.


Introducción Revenue ManagementOverbooking

Calcula tu nivel de Overbooking y Valora riesgo contra Beneficio

Reservas Realizadas > > LlegadasNo GarantizadasCancelaciones

No Shows

Tasas que CobramosDesvíos que pagamos


Introducción Revenue ManagementParámetros para medir la eficacia

REVPAR: Room Revenue REVPAR: Room Revenue REVPAR: Room Revenue REVPAR: Room Revenue perperperper AvailableAvailableAvailableAvailable RoomRoomRoomRoom

TREVPAR: Total Revenue TREVPAR: Total Revenue TREVPAR: Total Revenue TREVPAR: Total Revenue perperperper AvailableAvailableAvailableAvailable RoomRoomRoomRoom

TREVPEC: Total Revenue TREVPEC: Total Revenue TREVPEC: Total Revenue TREVPEC: Total Revenue perperperper ClientClientClientClient

GOPPAR: GOPPAR: GOPPAR: GOPPAR: GrossGrossGrossGross OperatingOperatingOperatingOperating Profit Profit Profit Profit perperperper AvailableAvailableAvailableAvailable RoomsRoomsRoomsRooms

REVPAM: REVPAM: REVPAM: REVPAM: ConferenceConferenceConferenceConference////BanquetingBanquetingBanquetingBanqueting Revenue Revenue Revenue Revenue perperperper AvailableAvailableAvailableAvailable M2M2M2M2

REVPASH: REVPASH: REVPASH: REVPASH: F&BF&BF&BF&B Revenue Revenue Revenue Revenue perperperper AvailableAvailableAvailableAvailable seatsseatsseatsseats and and and and hourhourhourhour


Introducción Revenue ManagementCuando obtengo más aplicando RM


Introducción Revenue ManagementDonde obtengo más aplicando RM


Introducción Revenue ManagementCuato he obtenido más aplicando RM



Práctica: Cómo marcamos nuestros precios



StandartStandart

SuperiorSuperior


200200 160160 140140 120120 110110 100100 9090 8080 7070 6060

215215 175175 155155 135135 125125 115115 105105 9595 8585 7575

SuiteSuite 230230 190190 170170 150150 140140 130130 120120 110110 100100 9090

Tabla General de Precios



StandartStandart

SuperiorSuperior


200200 160160 140140 120120 110110 100100 9090 8080 7070 6060

215215 175175 155155 135135 125125 115115 105105 9595 8585 7575

SuiteSuite 230230 190190 170170 150150 140140 130130 120120 110110 100100 9090

25% 50% 75% 100% 33% 66% 99%

Tabla Precios Temporada Muy Baja



StandartStandart

SuperiorSuperior


200200 160160 140140 120120 110110 100100 9090 8080 7070 6060

215215 175175 155155 135135 125125 115115 105105 9595 8585 7575

SuiteSuite 230230 190190 170170 150150 140140 130130 120120 110110 100100 9090

25% 50% 75% 100%

Tabla Precios Temporada Baja



StandartStandart

SuperiorSuperior


200200 160160 140140 120120 110110 100100 9090 8080 7070 6060

215215 175175 155155 135135 125125 115115 105105 9595 8585 7575

SuiteSuite 230230 190190 170170 150150 140140 130130 120120 110110 100100 9090

33% 66% 99%

Tabla Precios Temporada Media



StandartStandart

SuperiorSuperior


200200 160160 140140 120120 110110 100100 9090 8080 7070 6060

215215 175175 155155 135135 125125 115115 105105 9595 8585 7575

SuiteSuite 230230 190190 170170 150150 140140 130130 120120 110110 100100 9090

25% 50% 75% 100%

Tabla Precios Temporada Media Alta



StandartStandart

SuperiorSuperior


200200 160160 140140 120120 110110 100100 9090 8080 7070 6060

215215 175175 155155 135135 125125 115115 105105 9595 8585 7575

SuiteSuite 230230 190190 170170 150150 140140 130130 120120 110110 100100 9090

25% 50% 75% 100%

Tabla Precios Temporada Alta


Introducción Revenue ManagementDynamic Pricing

Ventajas del Dynamic Pricing

- Eliminar descuentos en períodos de alta demanda- Reducir disponibilidad de habitaciones para grupos- Aumentar descuentos en períodos de baja demanda- Establecer tarifas “Eventos Especiales” o para períodos de extraordinaria alta demanda.


Introducción Revenue ManagementAlgoritmo de Revenue

El revenue de aplicación automática funciona con un algoritmo de revenue incluido en el PMS o en CRS.

Basado en un mix de calculo sobre: tipo de habitación, de franjas de precios permitidos, % ocupación o nivel de ventas actual.

Desde el sistema se debe poder excluir algunas reservas para queno computen sobre la base de calculo del revenue.Con verificación humana o automática.

El sistema puede sofisticarse con algoritmos o inteligencia artificialpara combinar: datos históricos, datos de competidores, booking window, pick up, consultas de los clientes en el calendario del Booking Engine.

Algunas compañías añaden datos de Analytics y usan cookies en el navegador.



Algoritmo de Revenue. Ejemplo

• 1 hotel de 500 habitaciones • 5 tipos de habitaciones• 150 hab. son Dobles • Ventas del día 1 de Mayo de 2020: 22% =33hab.• Franjas de precio: Desde 116€ hasta 148€• Diferencial: 32€• Temporada Media/Alta. Evolución de tarifa cada 20% de Occ.• Evolución de tarifa en tramos 6,40€

Precios en Display de:

1. 0% 116.0 €2. 20% 122.4 €3. 40% 128.8 €4. 60% 135.2 €5. 80% 141.6 €al 100% 148.0 €

Precios en Display de:

1. 0% 116.0 €2. 20% 122.4 €3. 40% 128.8 €4. 60% 135.2 €5. 80% 141.6 €al 100% 148.0 €



Algoritmo de Revenue. Ejemplo

Podemos crear un algoritmo para nuestro PMS o CRS o acudir a nuevas herramientas de RM muy sencillas

Numerical Algorithms Group - Industries


Introducción Revenue ManagementHerramientas del día a día


Introducción Revenue ManagementRecordamos: Elementos Básicos del RM

Los elementos básicos para realizar RM son:

• Histórico – Estadísticas. Demanda y Tendencia• Forecasting - Previsiones• Sistemas Herramientas de Gestión de Precios• Estrategia General• Política de Precios RM

Sobre qué actuamos:

• Inventario Fijo y Perecedero• Ventas por Anticipado• Posibilidad de Segmentar a los Clientes


Introducción Revenue ManagementEstrategia y Tarifas

Simplicidad Tarifaria: a mayor sencillez de estructura tarifaria del producto aumentamos la capacidad de venta y la claridad para el cliente al efectuar su compra.

ESTRUCTURA TARIFARIA

• Habitación Doble 200,50 €

• Habitación Superior 350,50 €

• Habitación Executive 510,50 €

• Junior Suite 620,50 €

• Suite 862,50 €

MEJORAS

• Traslado Aeropuerto 60 €

• Desayuno Buffet 18 €

• Flores 23 €


Introducción Revenue ManagementBenchmarking & Comptset

Analizar la competencia no puede ser la única referencia para establecer nuestra estrategia, pero es un factor importante a considerar.

Podemos compartir nuestros resultados de forma anónima, para poder comparar nuestros resultados, con aquellos hoteles de nuestra competencia que también los comparten.

Este estudio nos ayuda a entender nuestros resultados frente a los resultados de nuestros competidores.


Introducción Revenue ManagementHistórico

Diferentes informes que nos ayudarán a “analizar el pasado”Por segmentos, mensuales día a día, competencia, etc…

DATE LCR LGSIND.

CORP

GRP.

CORPIND. LEIS GRP. LEIS OTH Total LCR LGS

IND.

CORP

GRP.

CORPIND. LEIS GRP. LEIS OTH Total LCR LGS

IND.

CORP

GRP.

CORPIND. LEIS LEIS. GRP OTH Total LCR LGS

IND.

CORP

GRP.

CORPIND. LEIS LEIS. GRP OTH Total

01-nov WED 28 32 12 1 59 0 2 134 93 48 69 15 61 0 0 286 73 38 65 13 39 0 0 228 20 10 4 2 22 0 0 58

02-nov THU 31 32 20 1 84 0 1 169 78 47 49 17 57 0 0 248 50 37 45 15 32 0 0 179 28 10 4 2 25 0 0 69

03-nov FRI 51 32 34 1 114 0 4 236 67 48 30 20 38 0 1 204 41 38 34 16 28 0 1 158 26 10 -4 4 10 0 0 46

04-nov SAT 86 32 68 2 118 0 3 309 83 46 40 25 25 0 0 219 58 37 37 22 15 0 0 169 25 9 3 3 10 0 0 50

05-nov SUN 81 33 33 4 122 0 1 274 103 46 37 33 22 0 0 241 73 37 31 24 14 0 0 179 30 9 6 9 8 0 0 62

06-nov MON 84 34 29 13 107 0 1 268 117 45 51 49 28 0 0 290 86 36 35 43 18 0 0 218 31 9 16 6 10 0 0 72

07-nov TUE 101 35 34 28 95 0 1 294 107 45 51 49 26 0 0 278 79 36 35 32 17 0 0 199 28 9 16 17 9 0 0 79

08-nov WED 106 35 35 33 92 0 1 302 95 45 41 38 31 0 0 250 60 36 32 9 19 0 0 156 35 9 9 29 12 0 0 94

09-nov THU 108 35 39 43 94 0 1 320 66 45 31 27 36 15 0 220 38 36 22 2 20 15 0 133 28 9 9 25 16 0 0 87

10-nov FRI 85 34 43 58 87 0 2 309 40 44 36 21 50 15 0 206 23 35 23 4 34 15 0 134 17 9 13 17 16 0 0 72

11-nov SAT 70 34 24 125 62 0 1 316 51 43 29 46 40 0 0 209 36 34 19 43 29 0 0 161 15 9 10 3 11 0 0 48

12-nov SUN 71 35 28 125 54 0 1 314 64 42 27 49 31 0 0 213 49 33 14 43 24 0 0 163 15 9 13 6 7 0 0 50

13-nov MON 67 35 41 72 64 0 1 280 76 42 30 52 27 0 0 227 59 33 15 43 20 0 0 170 17 9 15 9 7 0 0 57

14-nov TUE 62 37 51 77 68 0 1 296 76 41 34 57 24 0 0 232 56 32 18 52 16 0 0 174 20 9 16 5 8 0 0 58

15-nov WED 55 36 54 81 88 0 1 315 65 38 42 16 24 0 0 185 41 30 28 11 16 0 0 126 24 8 14 5 8 0 0 59

16-nov THU 40 36 57 60 103 0 1 297 58 37 40 17 24 0 0 176 42 29 32 12 14 0 0 129 16 8 8 5 10 0 0 47

17-nov FRI 44 37 80 39 87 0 1 288 59 37 52 41 67 0 0 256 50 29 44 36 59 0 0 218 9 8 8 5 8 0 0 38

18-nov SAT 44 37 89 23 91 0 1 285 49 36 53 75 85 0 0 298 42 28 45 76 71 0 0 262 7 8 8 -1 14 0 0 36

19-nov SUN 50 36 104 19 75 0 1 285 59 38 58 75 95 0 0 325 56 28 49 76 82 0 0 291 3 10 9 -1 13 0 0 34

20-nov MON 54 35 100 20 74 10 1 294 65 37 61 73 98 0 0 334 60 27 49 74 86 0 0 296 5 10 12 -1 12 0 0 38

21-nov TUE 53 35 99 20 68 10 1 286 64 38 55 70 81 0 0 308 63 28 44 72 71 0 0 278 1 10 11 -2 10 0 0 30

22-nov WED 60 35 94 17 65 10 1 282 26 38 41 7 56 0 0 168 22 28 33 7 49 0 0 139 4 10 8 0 7 0 0 29

23-nov THU 52 36 76 14 58 0 1 237 32 38 18 2 30 0 0 120 33 28 11 2 23 0 0 97 -1 10 7 0 7 0 0 23

24-nov FRI 42 37 56 14 48 0 1 198 22 38 9 2 21 0 0 92 19 28 5 2 15 0 0 69 3 10 4 0 6 0 0 23

25-nov SAT 31 36 29 73 48 0 1 218 31 38 13 0 25 0 0 107 21 28 5 40 20 0 0 114 10 10 8 -40 5 0 0 -7

26-nov SUN 48 36 29 60 65 0 1 239 43 36 31 1 23 0 0 134 32 27 14 41 20 0 0 134 11 9 17 -40 3 0 0 0

27-nov MON 53 36 33 43 82 0 1 248 51 36 36 1 25 0 0 149 40 27 19 90 22 0 0 198 11 9 17 -89 3 0 0 -49

28-nov TUE 58 37 33 30 90 0 1 249 38 36 24 1 19 0 0 118 31 27 13 50 15 0 0 136 7 9 11 -49 4 0 0 -18

29-nov WED 48 37 45 20 110 0 2 262 28 36 27 1 17 0 0 109 28 27 15 1 12 0 0 83 0 9 12 0 5 0 0 26

30-nov THU 49 34 61 10 123 0 2 279 30 34 24 0 11 0 0 99 30 25 16 0 5 0 0 76 0 9 8 0 6 0 0 23

1812 1051 1530 1126 2495 30 39 8083 1836 1218 1139 880 1197 30 1 6301 1391 942 847 951 905 30 1 5067 445 276 292 -71 292 0 0 1234

Occupancy 22,42% 13,00% 18,93% 13,93% 30,87% 0,37% 0,48% 83,94% 29,14% 19,33% 18,08% 13,97% 19,00% 0,48% 0,02% 65,43% 27,45% 18,59% 16,72% 18,77% 17,86% 0,59% 0,02% 52,62% 12,81%

8.633.064 6.401.220 5.031.018 1.370.202

1.068,05 1.015,91 992,90 23,01

896,48 664,72 522,43 142,28

Total

Room Revenue

ARR

RevPAR

Last Year Totals On the Books Pick UpOn the Books last week

286248

204 219 241290 278 250 220 206 209 213 227 232

185 176256

298 325 334 308

168120 92 107 134 149 118 109 99

0

100

200

300

400

01-nov 02-nov 03-nov 04-nov 05-nov 06-nov 07-nov 08-nov 09-nov 10-nov 11-nov 12-nov 13-nov 14-nov 15-nov 16-nov 17-nov 18-nov 19-nov 20-nov 21-nov 22-nov 23-nov 24-nov 25-nov 26-nov 27-nov 28-nov 29-nov 30-nov



Intercambio de datos de la competencia



Análisis detallado de segmentos de mercado y orígenes:

Segmentos



Realizar una buena gestión y análisis del “booking trend”

ene-05 ene-06 feb-05 feb-06 mar-05 mar-06 abr-05 abr-06 may-05 may-06 jun-05 jun-06 jul-05 jul-06 ago-05 ago-06 sep-05 sep-06 oct-05 oct-06 nov-05 nov-06 dic-05 dic-06

Occ. 90 days out 25,35% 22,48% 31,39% 15,94% 28,03% 14,36% 14,42% 5,63% 20,66% 8,00% 19,49% 3,54% 15,11% 2,46% 5,65% 8,97% 12,73% 7,93% 7,19% 10,62% 16,55% 14,94% 12,27% 8,98%

Occ. 60 days out 35,05% 31,31% 46,58% 22,30% 10,52% 20,25% 24,62% 11,00% 34,62% 10,52% 22,77% 6,03% 9,02% 12,27% 8,57% 10,71% 20,76% 12,07% 8,58% 12,87% 29,06% 25,23% 18,82% 22,95%

Occ. 30 days out 74,45% 49,49% 79,24% 59,40% 59,52% 35,81% 57,63% 32,61% 50,27% 31,44% 36,13% 34,02% 26,76% 27,96% 26,90% 28,22% 42,62% 34,64% 21,20% 29,89% 62,52% 64,43% 42,15%

Pick up 1st Week 6,21% 1,72% 3,50% 8,86% 11,29% 12,88% 7,40% 14,43% 5,72% 12,06% 6,53% 7,92% 10,25% 9,41% 9,05% 13,94% 9,21% 15,02% 6,68% 8,73% 8,89% 11,98%

Pick up 2nd Week 3,20% 4,14% 8,74% 8,73% 10,05% 15,85% 11,03% 12,15% 12,24% 7,83% 12,23% 9,58% 13,29% 8,16% 12,31% 12,72% 10,23% 15,12% 6,64% 9,12% 6,31% 9,23%

Pick Up 3rd Week 2,31% 6,48% 11,59% 7,33% 5,70% 11,59% 7,10% 10,56% 6,47% 3,70% 7,81% 6,47% 6,48% 5,43% 9,56% 9,23% 7,29% 4,05% 5,04% 8,60% 2,04% 6,46%

Pick Up Final Week 2,79% 4,67% 8,51% 2,46% 3,70% 8,51% 2,04% 5,08% 6,67% 6,40% 6,49% 5,71% 6,12% 7,06% 8,65% 10,69% 7,60% 3,59% 2,79% 2,28% 4,74% 1,97%

Final Occupancy 88,97% 66,50% 81,72% 86,78% 90,25% 81,72% 85,20% 74,83% 81,37% 61,43% 69,19% 63,72% 62,90% 58,01% 66,48% 74,80% 76,95% 72,42% 42,37% 58,62% 84,50% 71,78%

Pick Up Analysis 2005 vs 2006 (Total)

Occupancy Pace Report - 90 Days Out

0,00%

10,00%

20,00%

30,00%

40,00%

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

2006 2005


0,00%

10,00%

20,00%

30,00%

40,00%

50,00%

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

2006 2005


0,00%

20,00%

40,00%

60,00%

80,00%

100,00%

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

2006 2005

Occupancy Pace Report - EOM Figures

0,00%

20,00%

40,00%

60,00%

80,00%

100,00%

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

2006 2005



Mon Tue Wed Thu Fri Sat Sun

64,88% 71,11% 77,88%

59,03%53,77%62,18%

72,90%

Daily Room Occupancy- Total

5467 77 71

60 53 47


Rooms Occupied - Ind. Corp

41 4140 40

4140

42


Rooms Occupied - Ind. Leis

38 38 40 41 4632 32


Rooms Occupied - Grp. Corp

40 40 44 44

20 24 21


Rooms Occupied - Grp. Leis

43 43 4538

4632

44


Rooms Occupied - Industry

Estudio pormenorizado, día a día, de cada temporada, profundizando en el impacto de eventos de la ciudad o en el hotel, festividades y períodos vacacionales.



Conocer bien a nuestros “Top Producers” con precisión.


Introducción Revenue ManagementForecasting

Para establecer un buen procedimiento de forecasting?: Realizando un riguroso control de las cifras diarias, semanales y mensuales del pick up BUSINESS-ON-THE-BOOKS

DATE BAR Guideline IND LEISURE

GRP LEISURE

IND CORP. GRP CORP. OTHER RMS % ADR REV

1.601 24,71% 7.239 11.590.426

01-oct jue BAR 1 60 0 0 0 4 64 30,62% 6.993 447.571 02-oct vie RACK 70 0 0 0 2 72 34,45% 8.881 639.454 03-oct sáb RACK 68 0 0 0 3 71 33,97% 8.832 627.091

WEEK 1 198 0 0 0 9 207 33,01% 8.281 1.714.117

04-oct dom BAR 1 51 0 0 0 7 58 27,75% 7.071 410.091 05-oct lun BAR 1 26 0 0 0 12 38 18,18% 8.093 307.545 06-oct mar BAR 1 33 0 1 0 16 50 23,92% 5.567 278.364 07-oct mié BAR 1 41 0 0 0 13 54 25,84% 5.889 318.000 08-oct jue BAR 1 41 0 0 0 10 51 24,40% 5.376 274.182 09-oct vie RACK 68 0 0 0 1 69 33,01% 8.199 565.728 10-oct sáb RACK 81 0 0 0 1 82 39,23% 8.384 687.454

WEEK 2 341 0 1 0 60 402 27,48% 7.068 2.841.363

11-oct dom BAR 1 82 0 0 0 0 82 39,23% 8.414 689.909 12-oct lun BAR 1 59 0 0 0 0 59 28,23% 7.782 459.127 13-oct mar BAR 1 43 0 0 0 4 47 22,49% 6.210 291.863 14-oct mié BAR 1 45 0 0 0 5 50 23,92% 5.435 271.728 15-oct jue BAR 1 58 0 0 0 5 63 30,14% 6.375 401.637 16-oct vie RACK 71 0 3 0 6 80 38,28% 7.253 580.273 17-oct sáb RACK 76 0 5 0 4 85 40,67% 8.597 730.727

WEEK 3 434 0 8 0 24 466 31,85% 7.350 3.425.265

FORECAST

REVPAR RMS % ADR REV REVPAR P/UP RNTS

AVG P/UP %

1.789

2.141 64 30,62% 6.993 447.571 2.141 - 0,00%3.060 72 34,45% 8.881 639.454 3.060 - 0,00%3.000 71 33,97% 8.832 627.091 3.000 - 0,00%

2.734 207 33,01% 8.281 1.714.117 2.734 - 0,00%

1.962 58 27,75% 7.071 410.091 1.962 - 0,00%1.472 38 18,18% 8.093 307.545 1.472 - 0,00%1.332 50 23,92% 5.567 278.364 1.332 - 0,00%1.522 54 25,84% 5.889 318.000 1.522 - 0,00%1.312 51 24,40% 5.376 274.182 1.312 - 0,00%2.707 69 33,01% 8.199 565.728 2.707 - 0,00%3.289 82 39,23% 8.384 687.454 3.289 - 0,00%

1.942 402 27,48% 7.068 2.841.363 1.942 - 0,00%

3.301 82 39,23% 8.414 689.909 3.301 - 0,00%2.197 59 28,23% 7.782 459.127 2.197 - 0,00%1.396 47 22,49% 6.210 291.863 1.396 - 0,00%1.300 50 23,92% 5.435 271.728 1.300 - 0,00%1.922 63 30,14% 6.375 401.637 1.922 - 0,00%2.776 80 38,28% 7.253 580.273 2.776 - 0,00%3.496 85 40,67% 8.597 730.727 3.496 - 0,00%

2.341 466 31,85% 7.350 3.425.265 2.341 - 0,00%



Estudio de Competencia. Mi hotel frente a mis competidores

Apr May Jun Jul Aug Sep Oct Nov Dec

My Property 284,10 268,93 268,90 222,10 179,60 230,75 238,72 222,16 203,48

SubMarket Class 243,75 246,95 244,40 217,35 186,72 211,18 204,09 180,78 161,84

Index 116,6 108,9 110,0 102,2 96,2 109,3 117,0 122,9 125,7

% Chg

My Property 13,8 -2,3 -10,9 2,0 -2,6 -15,6 -3,2 -4,6 -3,1

SubMarket Class 9,7 -2,8 -5,7 3,5 0,5 -7,2 -8,7 -12,1 -5,8

Index 3,7 0,6 -5,5 -1,4 -3,1 -9,0 6,0 8,6 2,8

Apr May Jun Jul Aug Sep Oct Nov Dec

My Property 211,84 210,15 204,26 184,72 140,30 159,09 172,21 140,45 96,23

SubMarket Class 180,10 187,61 179,93 167,68 136,98 145,83 137,30 100,48 69,23

Index 117,6 112,0 113,5 110,2 102,4 109,1 125,4 139,8 139,0

% Chg

My Property -3,8 -13,1 -24,1 -3,7 -8,4 -28,7 -13,5 -22,4 -14,3

SubMarket Class 5,4 -8,1 -17,6 5,6 1,2 -19,3 -21,5 -35,9 -17,3

Index -8,6 -5,4 -7,9 -8,8 -9,5 -11,7 10,2 21,1 3,7

2008

2008RevPAR

ADR



ES

29-nov Rank 06-dic Rank 13-dic Rank 20-dic Rank 27-dic Rank 03-ene Rank

Current Subscriber 122% 4 of 7 54% 6 of 7 171% 2 of 7 213% 2 of 7 236% 2 of 7 228% 2 of 7

1 Week Ago Subscriber 119% 4 of 7 50% 5 of 7 209% 2 of 7 201% 2 of 7 236% 1 of 7 204% 2 of 72 Weeks Ago Subscriber 129% 3 of 7 49% 5 of 7 268% 1 of 7 224% 2 of 7 222% 1 of 7 151% 2 of 73 Weeks Ago Subscriber 148% 2 of 7 66% 4 of 7 255% 1 of 7 164% 2 of 7 206% 2 of 7 128% 4 of 7

4 Weeks Ago Subscriber 195% 2 of 7 78% 4 of 7 328% 1 of 7 167% 2 of 7 240% 1 of 7 196% 2 of 7

Green: High Market Penetration (greater than 100%) Red: Low Market Penetration (less than 100%)


Current Subscriber 367 3 of 7 365 3 of 7 362 3 of 7 334 2 of 7 418 3 of 7 293 4 of 7

Competitive Set 340 286 290 328 398 344

1 Week Ago Subscriber 363 4 of 7 420 2 of 7 362 4 of 7 334 2 of 7 418 4 of 7 293 5 of 7Competitive Set 343 289 324 331 405 323

2 Weeks Ago Subscriber 359 4 of 7 329 3 of 7 362 3 of 7 339 2 of 7 440 4 of 7 305 4 of 7Competitive Set 327 279 298 304 380 279



Green: Above Comp Set Average Red: Below Comp Set Average


Current Subscriber 56 2 of 7 6 5 of 7 19 1 of 7 53 1 of 7 47 1 of 7 19 1 of 7Competitive Set 199 66 49 79 60 21

1 Week Ago Subscriber 48 2 of 7 4 4 of 7 19 1 of 7 53 1 of 7 47 1 of 7 19 1 of 7Competitive Set 173 55 32 86 59 27




Week of Week of

Room Nights

Week of

ALL

Average Daily Rate (USD)

Market Penetration - Revenue

ALL

ALL

Week ofWeek of Week of

Nos muestra el PACE TREND, tendencia de como se consolidan las reservas para un fecha en concreto.



Lead Time, nos informa del patrón de la demanda para una fecha determinada.

Lead Time Statistics 0-3 4-7 8-14 15-30 31+

(Based on Room Nights) Days Days Days Days Days

Room Nights 19 18 63 73 310

Average Room Rate in USD 436,37 318,51 375,33 449,75 366,96

Average Length of Stay 2,11 1,50 2,17 2,70 2,79

Market Penetration (Room Nights) 45,3% 35,0% 82,5% 63,2% 110,9%

Total Room Nights 202 253 340 536 1.164

Average Room Rate in USD 457,18 425,99 397,12 426,85 448,39

Average Length of Stay 1,60 1,71 2,18 2,81 2,58

Subs

Comp

Set

ALL



Estudio de eventos en hotel, ciudad, congresos, festividades y vacaciones

Month/Day1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31January B S S S S S S S S S D D D S S S S S S S S D S S S S D S S S SSpecialsMLS

FebruaryE E E E E E E E C C C C E E E E E E E S E E E E E E E ESpecialsMLSMarch E D X X A C X X X X X C C X X X X X C C X X C C C C C C C C CSpecialsMLSApril D C C D D D D C C D D D D D C C D D D D D C C D D D D D C C

SpecialsMLSMay C C C C A A A A C C C C C C C C C C C C C C C C C C C C C C C

SpecialsMLSJun C C C C D D D D D D D D B B B C C D D D D D D D D D D D D D

SpecialsMLSJul D D C C C E E D D E E E E E D D E E E E E D D E E E E E D D E

SpecialsMLSAug E E E E D D E E E E E D D E E E E E D D E E E E E D D E E E E

SpecialsMLSSep E D D E D D D D D D D D D D D D D D D D D D D D D D D D D D

SpecialsMLSOct X X X D D D D D D D D D D D D D D D D D D D D D C C C C C C D

SpecialsMLSNov C E E E E E E E E E E E E E E E E E E E E E E E E C C C B B

SpecialsMLSDec B C C C E E E E E E E E E E E E E E E E E E E D D D D D D B B

SpecialsEventMLS

Event

Event

Event

Christmas

Event

Event Event Event

Easter

Event

Event



Generación de informes internos que crucen datos anuales como consulta para otras áreas del hotel: A&B, Pisos, Spa…


Introducción Revenue ManagementOrganigrama

DOSMDOSM

MarketingManager

MarketingManager

RevenueManagerRevenueManager

eCommerceManager

eCommerceManager

Dtor. VentasAdjunto

Dtor. VentasAdjunto

AssistantAssistant Assistant 1Assistant 1 Assistant 2Assistant 2 Assistant 1Assistant 1 Assistant 2Assistant 2Rvas. Indiv.

CRS(EQUIPO)

Rvas. Indiv.CRS

(EQUIPO)

ReservasGrupos(EQUIPO)

ReservasGrupos(EQUIPO)

EquipoVentas

EquipoVentas


Introducción Revenue ManagementEjercicios 1


Introducción Revenue ManagementEjercicios

Acciones Re-Activas, a corto plazo



Acciones Pro-Activas, a largo plazo



Acciones e Informes de Análisis Necesarios



Tareas Diarias

Tareas Semanales



Tareas Mensuales

Tareas Anuales



Gestión Diaria

Reservas

Página Web

Recepción





Sitúa tu hotel, se puede mejorar…

• Tipo de Hotel• Situación• Características• Compañía a la que pertenecen• Objetivos de Dirección del Hotel



Calendario Anual de Acciones

Hotel Mes Segmento Actividad Objetivo R/NgtsIngreso esperado

Quién Coste Status

Cuándo lo usamos



Estructura Habitaciones de vuestro hotel

• ¿Qué os parece la estructura de Habitaciones de hotel de ejemplo?

• ¿Opina sobre la estructura de suplementos que tiene?

• ¿Qué objetivo se trata de realizar con los extras?



Ejercicio práctico en grupos

• Nuestro hotel de 100 Hab

• Enero del 14 al 21 en Barcelona con eventos, congresos, fines de semana, etc..

• Utilizar B.A.R. de A a D (siendo A el mayor precio = 400 y D el más bajo=100)

• Mobile World Congress: Del 14/01 al 17/01 estamos al 90%

• Tenemos un grupo CONFIRMADO: 75 Hab. (19-01 y 20/01)

• La Occ% media resto del mes no pasa del 50%





Glosario: Describe y Ordena por Familias

YM

TTOO

SERMENTACION

RM

RGI

REVPAV

REVPAR

RATE PARITY

PMS

OTA

ORIGEN

MPI

IDS

GOPPAR

GDS

ERP

CORPORATE

CONSORTIA

CMS

CHANNEL MANAGER

CANAL

BOOKING PACE

BOOKING ENGINE

BAR

ARI

ALGORITMO

ADR

AAVV


Introducción Revenue ManagementResumen: Conceptos del Revenue Management


Introducción Revenue ManagementEjercicio 4


Introducción Revenue ManagementExamen

Preguntas

1. ¿Cuándo hay que activar una oferta?2. ¿De donde vienen los datos del Flujo de reservas?3. ¿Cómo controlas los costes de distribución?4. ¿Además de las habitaciones a que puedes aplicar el Rm en el hotel?5. ¿Cómo sabes que vendes demasiado barato?6. ¿Cómo sabes que vendes demasiado caro?7. ¿Cuando hay que guardar inventario y como?8. ¿A quien se deben dar los cupos?9. ¿Cuándo debemos crear un tipo “nuevo” de habitación?10. ¿Cómo controlas tus precios de venta y quien los suele “descontrolar”?11. ¿Cuáles son los 5 indicadores más importantes del RM? (Glosario)12. ¿Cuándo rechazar reservas a precio bajo y sacarlas a uno alto?13. ¿Qué es el Autocupo?14. Sobre tu Hotel: realiza un Dafo15. Marca las tarifas para 1 hotel con 1 habitación + 1 salón


Introducción Revenue ManagementResumen: Conceptos del Revenue Management

Descarga Gratuita:

http://www.adhp.org/pdf/1-theBasicsofRM.pdf

http://revenueanalytics.com/pdf/Cornell%20February%202009.pdf

http://cqx.sagepub.com/

http://www.hammerman.com/files/occtrack/forecasting.pdf

http://www.hsmai.org/members/SIGRevManagement.cfm


Introducción Revenue ManagementLecturas Recomendadas



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Curso formacion revenue management para hoteles version 12

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