DEN KREATIVE KAPACITET
- et speciale om lederens rolle i udviklingen af innovationskraft i organisationen
15. juni 2007
Vejleder
Henrik Christensen
Forfattere
Stine Nygaard Nielsen - 248489
Kirsten Arnfast – 248473
Center for Virksomhedskommunikation
Handelshøjskolen i Århus
Specialet fylder 113, 6 normalsider á 2200 anslag.
EXECUTIVE SUMMARY
Innovate or die. The messsage is clear. During the past couple of years, the importance of
innovation has become part of many an agenda in Danish organizations. But innovation is
a diffuse phenomenon. It is a term that is hard to define let alone to realize, and the
existing literature on the subject offers poor recommendations on how to generate the
innovation needed to ensure survival on the global business arena.
Hence, the purpose of this thesis is to draw up a number of normative recommendations
directed at leaders, who wish to generate a flow of innovation in the organization. The
recommendations are founded in the notion that the creation of innovation in
organizations is presupposed by the presence of creativity, competent leadership, dynamic
culture and knowledge-based learning structures. Therefore, we base our thesis on desk
research into the existing literature on these topics.
The viewpoint of this thesis is that creativity is a prerequisite for innovation to occur –
creativity is getting the idea, and innovation is making it happen. However, creativity is
seldomly described in detail in the literature dealing with innovation. The creative
capacity of the employees is actually the sheer foundation of innovation. Their motivation
and ability to identify new patterns and possibilities in the existing organizational
activities and structures is the focal point for organizations wishing to realize their
innovative potential.
Competent leadership is essential to ensure an appropriate context in which the employees
can develop, share, and reflect on their creative inputs and ideas. We identify seven
distinct characteristics that enable leaders to support the development of creativity among
the employees of the organization; if these qualities are present in the collective group of
leaders, they will be able to spur employee creativity by means of communication,
interaction and dialogue.
When organizations wish to generate innovation, it is also beneficial to focus on creating
perpetual learning systems that support the creation of creativity. Reflections on “how we
do things in the organization” are the accelerator of new knowledge, new learning, and
new insights – and in the light of this, new creativity can occur. This thesis introduces a
new way of learning, presencing, which implies that the organizations use the future as the
starting point of knowledge creation.
The organizational culture can make or break the development of creativity among the
employees. If the existing culture in the organization leaves no room for creative thinking
and being, a cultural intervention will be necessary. For this purpose, this thesis
amalgamates the functionalistic and the symbolic cultural theories. Hence, in our
understanding, leaders can seek to influence the existing culture by means of dialogue and
reflection on the creative project. The leaders will be able to pinpoint and enhance those
mental models among the employees that strengthen the development of a creative culture.
Our recommendations are founded in the abovementioned four theoretical cornerstones.
They are by no means a definitive recipe for succes when implementing and sustaining a
creative culture in order to generate more innovation. Rather, they are tools of inspiration
for leaders wishing to initiate a cultural change in the name of creativity – thus, they are
open to creative modifications that accomondates the recommendations to the unique
composition of the organization in question.
INDHOLDSFORTEGNELSE
1. INTRODUKTION 1
1.1 Indledning (SNN & KA) 1
1.2 Problemformulering (SNN & KA) 2
1.2.1 Problemstillinger (SNN & KA) 2
1.3 Teori og metode (SNN & KA) 4
1.3.1 Kreativitet (SNN & KA) 5
1.3.2 Ledelse (SNN & KA) 6
1.3.3 Læring (SNN & KA) 6
1.3.4 Kultur (SNN & KA) 7
1.4 Struktur (SNN & KA) 7
1.5 Afgrænsninger (SNN & KA) 9
2. VIDENSKABSTEORETISKE OVERVEJELSER 11
2.1 Fire paradigmer (SNN) 11
2.2 Konstruktivisme(r) (KA) 12
2.3 Social konstruktivisme (SNN) 14
2.4 De videnskabsteoretiske implikationer (KA) 16
3. ERKENDELSESFELT 18
3.1 System og omverden (SNN) 18
3.1.1 Tre systemtyper (KA) 19
3.1.2 Autopoiesis (SNN) 20
3.2 Paradigmeskifte (KA) 21
3.2.1 Det traditionelle paradigme (SNN) 22
3.2.2 Det moderne paradigme (KA) 22
3.2.3 Det hyperkomplekse paradigme (SNN) 22
3.3 Kompleksitet (KA) 24
3.3.1 Kommunikation (SNN) 25
3.3.2 Individ (KA) 28
3.3.3 Organisation og ledelse (SNN) 29
4. INNOVATION 32
4.1 Innovationens udgangspunkt (KA) 32
4.2 Innovationstilgange (SNN) 34
4.3 Innovation som ledelsesopgave (KA) 36
4.4 Innovationsstrategier (SNN) 38
4.5 Opsummering (SNN & KA) 39
5. KREATIVTET – I INNOVATIONENS VUGGE 40
5.1 Kreativitet versus innovation (KA) 40
5.2 Kreativitet i et systemisk perspektiv (SNN) 42
5.3 Kreativitet rimer på kaos (KA) 43
5.4 Kreativitetens byggesten (SNN) 45
5.4.1 Evner (SNN) 45
5.4.2 Viden (KA) 46
5.4.3 Motivation (SNN) 48
5.4.4 Tillid (KA) 48
5.5 Leg og kreativitet (SNN) 50
5.5.1 Legens funktioner (KA) 51
5.5.2 Legens paradoks (SNN) 52
5.5.3 Serious play (KA) 53
5.5.4 Legende innovation (SNN) 57
5.6 Opsummering (SNN & KA) 59
6. LEDELSE – EN SYSTEMISK TILGANG 60
6.1 Sproget leder vej (KA) 61
6.1.1 De tre udsigtsposter (SNN) 62
6.2 Det hele lederskab (SNN) 64
6.2.1 Den kommunikerende leder (KA) 64
6.2.2 Den refleksive leder (SNN) 65
6.2.3 Den nysgerrige leder (KA) 66
6.2.4 Den dialogsøgende leder (SNN) 67
6.2.5 Den visionsbærende leder (KA) 68
6.2.6 Den kollektive leder (SNN) 69
6.2.7 Den følende leder (KA) 71
6.3 Den kreativitetsfremmende leder (SNN) 72
6.4 Selvledelse (KA) 74
6.5 Ledelse af kreativitet (SNN) 77
6.5.1 Det ledelsesmæssige paradoks (KA) 79
6.5.2 Lederroller (SNN) 80
6.6 Opsummering (SNN & KA) 81
7. LÆRING 83
7.1 Tre læringsniveauer (KA) 84
7.2 Kan organisationer lære? (SNN) 86
7.3 Den lærende organisation (KA) 87
7.4 Praksisfællesskaber (SNN) 90
7.5 Læring i refleksive fællesskaber (KA) 92
7.6 Presencing (SNN) 93
7.6.1 Theory U (KA) 95
7.7 Opsummering (SNN & KA) 98
8. KULTUR 100
8.1 Det funktionalistiske perspektiv (SNN) 100
8.1.1 Funktionalismens tre niveauer (KA) 101
8.1.2 Lederens rolle (SNN) 102
8.2 Det symbolske perspektiv (KA) 103
8.2.1 Kulturens symboler (SNN) 104
8.3 Mellem to perspektiver (KA) 105
8.4 Den kreative kultur (SNN) 106
8.5 Opsummering (SNN & KA) 108
9. FORANDRING AF KULTUR 109
9.1 Kreativitetsmålsætning (KA) 110
9.2 Kulturanalyse (SNN) 111
9.3 Kultur versus kreativitet (KA) 112
9.4 Den kreative intervention (SNN) 113
9.4.1 Forandringsmodeller (KA) 114
9.4.1.1 Reacting (SNN) 117
9.4.1.2 Restructuring (KA) 117
9.4.1.3 Redesigning (SNN) 118
9.4.1.4 Reframing (KA) 118
9.4.1.5 Regenerating (SNN) 119
9.5 Opsummering (SNN & KA) 121
10. NORMATIVE ANBEFALINGER 122
10.1 Rust ledelsen til forandring (SNN & KA) 123
10.2 Skab forståelse for kreativitetsbehov (SNN & KA) 124
10.3 Formuler den nye, kreative vision (SNN & KA) 125
10.4 Grundlæg nye arbejdsstrukturer (SNN & KA) 126
10.5 Gør gatekeepere til medspillere (SNN & KA) 127
10.6 Skab incitament for kreativitet (SNN & KA) 128
10.7 Legaliser nye inspirationskilder (SNN & KA) 129
10.8 Skab de fysiske rammer for kreativitet (SNN & KA) 130
10.9 Synliggør den kreative kapacitet (SNN & KA) 131
10.10 Opsummering (SNN & KA) 133
11. KONKLUSION (SNN & KA) 135
12. PERSPEKTIVERING (SNN & KA) 138
LITTERATURLISTE
BILAGSLISTE
1. INTRODUKTION
1.1 INDLEDNING
Vi ved det efterhånden godt. Fra alle vinkler bombarderes vi med budskabet om, at
Danmarks fremtidige råstof er den innovationskraft, som udspringer af vores viden og
gode idéer. Regeringen er ej heller i tvivl, når de i deres regeringsgrundlag opstiller Nye
Mål1 for innovationsudviklingen. De danske organisationer skal mestre innovationens
kunst, hvis de vil være med til at tegne fremtiden i stedet for at skrive bedrøvelige historier
om, hvordan laden-stå-til ikke giver immunitet for globaliseringens fortærende insisteren
på handling, udvikling og nytænkning.
Et stigende antal danske organisationer har erkendt, at overlevelse går hånd i hånd med
nytænkning, produktudvikling og procesoptimering, og de har som resultat deraf
formuleret strategier til fremme af innovation. Desværre får alt for få fuldt udbytte af
indsatsen, fordi de mangler klare mål og veldefinerede rammer for innovationsprocesserne.
Center for Ledelse har foretaget en undersøgelse der viser, at blot 16 % af danske
organisationer formår at håndtere deres innovationsprocesser på en måde, der skaber reel
værdi. De danske ledere synes på den ene side opmærksomme på nødvendigheden af
innovation, mens de på den anden side mangler værktøjerne og den rette viden til at
realisere ambitionerne.2 Der hersker enighed om, at det i udtalt grad er en ledelsesopgave
at samle de kreative kompetencer i en organisation, men den nye innovationsøkonomi
udfordrer lederrollen, som må nytænkes og tilpasses nye forhold. Hovedudfordringen for
fremtidens leder er at tilpasse organisationen et nyt paradigme, hvor evnen til at forvandle
kreativt, menneskeligt talent til innovative resultater er et afgørende succesparameter.3
Hypotesen i indeværende speciale er, at innovation er et produkt af det komplekse samspil
mellem medarbejdernes kreative potentiale, ledernes evne til at stimulere dette og
organisationskulturens rammer og rum for ny læring og kreativ udfoldelse. Bestræbelserne
1 Statsministeriet, 2005, Nye Mål – Regeringsgrundlag, http://www.stm.dk/publikationer/reggrund05/index.htm (Statsministeriet (2005)) 2 Center for Ledelse, 2006, Innovation uden retning, http://cfl.dk/object.php?obj=4e2000c (Center for ledelse, 2006)) 3 Lindholm, R. Mikael, 2005, Fremtidens leder er ydmyg over for opgaven, Ugebrevet Mandag Morgen, 7. marts, s. 26 (Lindholm (2005b))
2
på at fostre en innovationskapacitet bliver således et spørgsmål for ledelsen om
systematisk at høste det kreative potentiale, som eksisterer i organisationen. Ledelsen kan
ikke forcere kreativitet og iscenesætte innovation. Deres fornemste udfordring bliver i
højere grad at skabe en kreativ kultur i organisationen, som fremelsker en begejstring og
lyst hos medarbejdere og ledere til at få kreative idéer - og dele dem i organisationen med
læring og innovation for øje. Vores gennemgang af den eksisterende innovationslitteratur
afslører dog en væsentlig mangel på konkrete anbefalinger til, hvordan ledere kan løfte
den opgave, der ligger i at udvikle de kreative kompetencer i organisationen, som fostrer
innovation. Vi vil med dette speciale derfor give vores bidrag til diskussionen af, hvordan
organisationsledelsen kan imødekomme kravet om innovationskapacitet i en samtid, hvor
mantraet synes at være innovate or die.
1.2 PROBLEMFORMULERING
Vi vil med indeværende speciale diskutere, hvorledes samtidens ledere af organisationer
kan skabe grundlag for større innovationskraft ved at rette fokus på medarbejdernes
kreative kapacitet og indlejre den i organisationskulturen. På baggrund heraf vil vi
udarbejde en række normative anbefalinger til ledere, der ønsker at sikre kontinuerlig
innovation ved at udvikle organisationens kreative kapacitet.
1.2.1 PROBLEMSTILLINGER
Vi kan identificere følgende centrale problemstillinger i ovenstående problemformulering,
som vi gennem specialets forløb vil adressere:
Vi vil med afsæt i en systemteoretisk forståelsesramme redegøre for den komplekse
virkelighed, som samtidens organisationer opererer indenfor. Det er således muligt at
tydeliggøre konturerne af de komplekse organisationssystemer, som vi vil behandle med
innovation for øje:
Hvilke faktorer konstituerer den samtid, som innovationssøgende organisationer er en del
af?
3
Innovation drives af kreativitet. Når organisationer er i stand til at innovere, vil det således
være med udgangspunkt i medarbejdernes kreative kapacitet. Vi vil derfor diskutere,
hvilken rolle kreativitetsbegrebet spiller i en organisatorisk kontekst som råstof for
innovation. Vores diskussion centrerer sig om:
Hvad er kreativitetens dna, og hvorfor har begrebet validitet i organisatoriske
sammenhænge?
Kreativitet skabes af mennesker. Den kreative kapacitet i organisationen afhænger dermed
af ledelsens evne til at fostre medarbejdernes kreative potentiale. Vi vil derfor rette fokus
på, hvordan lederen kan facilitere de kreative processer blandt medarbejderne, som er
fundamentet for organisatorisk innovation:
Hvilke lederegenskaber vil være nødvendige i en organisation, som ønsker at opdyrke og
udvikle den kreative kapacitet?
Synspunktet i indeværende speciale er, at den kreative kapacitet reproduceres i cykliske
mønstre af læring. Vi vil undersøge, hvordan organisationer kan skabe læringsstrukturer,
hvor refleksion over egen praksis giver grobund for ny viden, ny læring og ny erkendelse
– og ny kreativitet:
Hvordan kan begrebet læring anvendes til produktion og reproduktion af kreativitet i
organisationer?
Hvis organisationer ønsker at innovere på baggrund af på kreativitet, vil det være
imperativt, at der i organisationskulturen skabes rammer, rum og strukturer, som
understøtter den kreative kapacitet i organisationen. Vi vil derfor redegøre for kulturens
betydning for organisatorisk kreativitet:
Hvad er organisationskultur – og hvordan kan ledelsen anvende kulturen til at fremme
kreativiteten blandt medarbejderne?
Vores antagelse er, at organisationskultur kan være hæmmende eller fremmende for
kreativitetsvækst i organisatorisk regi. Vi vil derfor diskutere, hvorledes en given ledelse
kan bevæge organisationen fra ét kulturelt ståsted til et kreativt ditto ved at fastsætte en
4
målsætning om kreativ væren og sammenholde denne med den eksisterende kultur – og på
baggrund heraf foretage en kulturintervention:
Hvordan kan organisationskultur forandres med henblik på at fostre større kreativ
kapacitet?
Kreativitet er anbefalelsesværdigt, hvis målet om innovation skal nås. Men vi ser, at der
mangler konkrete anbefalinger til, hvordan organisationer holder den kreative fane højt. På
baggrund af specialets teoretiske fundament vil vi derfor slutteligt opstille en række
normative anbefalinger til, hvorledes organisationer kan skabe, vedligeholde og
videreudvikle den kreative kultur i organisationen. I tillæg hertil vil vi præsentere en
række konkrete kommunikationsværktøjer, som kan anvendes til realisering af de
normative anbefalinger:
Hvilke generelle anbefalinger til kreativ udvikling og vedligeholdelse i organisatorisk regi
kan vi på baggrund af specialets teoretiske fundament opstille?
1.3 TEORI OG METODE
Vi vil besvare specialets problemformulering ved hjælp af en teoretisk udredning af de
centrale aspekter af de ovenstående problemstillinger. Vi finder den teoretiske
indfaldsvinkel relevant, idet vi ved hjælp af desk research kan udvide og uddybe,
undersøge og revurdere de eksisterende teoretiske antagelser om, hvad der ligger til grund
for innovation i organisationer.4 Vi anerkender, at innovation som begreb allerede er vel
beskrevet i litteraturen, men vi savner en diskussion af de forudsætninger, som går forud
for vellykket innovation. Vi vil således basere indeværende speciale på fire teoretiske
hovedområder; kreativitet, ledelse, læring og kultur, da vi mener, at det er i samspillet
mellem disse fire elementer, at den organisatoriske innovation opstår. Dette illustreres i
følgende model:
4 Wenger, Etienne, 2004, Praksisfællesskaber – læring, mening og identitet, Hans Reitzels Forlag, s. 17 (Wenger (2004))
5
Kultur
Kreativitet
Ledelse
Læring
Fig. 1.1: Stine Nygaard og Kirsten Arnfast 2007
Vi vil som følge af vores teoretiske diskussion udarbejde en række konkrete anbefalinger
til, hvordan organisationer kan operationalisere deres innovationspotentiale gennem
struktureret arbejde med kreativitet, ledelse, læring og kultur. Med disse anbefalinger
giver vi således vores teoretisk funderede bidrag til, hvordan innovation kan bringes fra
tanke til realitet ved at rette fokus på medarbejdernes kreative kapacitet. Vi vil i det
følgende redegøre for hovedtrækkene i de fire teoretiske hjørnesten, som vores speciale
funderes på.
1.3.1 KREATIVITET
Vores overbevisning i indeværende speciale er, at kreativitet ligger til grund for
innovation. Lotte Darsø stadfæster med Gamaches ord, at “creativity is getting the idea,
and innovation is making it happen.”5 Den kausale sammenhæng mellem de to begreber
fornægter sig ikke. Mens innovation som teoretisk begreb er vel beskrevet, forekommer
litteraturen om ledelse af kreativitet i organisatorisk regi dog mangelfuld. Vores research
har bekræftet denne fornemmelse, idet de teoretiske udredninger af kreativitet i
organisationssammenhæng hovedsagligt er at finde som supplerende bemærkninger i
innovationslitteraturen - vi har således kun fundet sparsom litteratur med et selvstændigt
fokus på kreativitet som organisatorisk udviklingsprojekt. Da vi ønsker at etablere en
forståelse for kreativitet som forudsætning for succesfulde i innovationsprocesser, må vi
med inspiration fra innovationsteoretikere (!) som Anders Drejer, Peter Drucker, Lotte
Darsø, Finn Kollerup & Jørgen Thorball og Ulrik Haagerup afklare, hvorledes 5 Darsø, Lotte, 2001, Innovation in the making, Samfundslitteratur, s. 159 (Darsø (2001))
6
organisatorisk kreativitet står i forhold til innovation. I tillæg hertil vil vi inddrage
hovedpunkter fra Mihaly Csikszentmihalyis forfatterskab, idet han kombinerer
kreativitetsbegrebet med organisatoriske processer i sin teori om flow.
1.3.2 LEDELSE
Dette speciale centrerer sig om den ledelsesmæssige udfordring i organisationers kreative
kulturskabelse, og vi vil således rette fokus på den måde, hvorpå ledere kan fremme den
kreative adfærd blandt medarbejderne. Vi anlægger her et systemisk perspektiv på
lederens funktion, idet vi anskuer ham som værende facilitator af de processer, der leder
fra medarbejdergenereret kreativitet til frugtbar innovation. Lederen er i en systemisk
forståelse en organisatorisk aktør, der kan ”… koordinere forståelser, forventninger,
følelser og handlinger i et konstant sampil og stadig dialog med organisations mange
interne og eksterne interessenter.”6 Den ledelseslitteratur, vi vil anvende, er således
primært funderet i en systemisk grundtanke, hvor ledelse skifter karakter fra management
til lederskab. Vi vil redegøre for vores ledelsessyn med udgangspunkt i følgende
teoretikere; Carsten Hornstrup et. al., Jørgen Danelund & Carsten Jørgensen, Michael
Lindholm og Steen Hildebrandt. Vores sigte dermed er at identificere de egenskaber, en
leder må udvikle for at øge den kreative kapacitet blandt medarbejderne.
1.3.3 LÆRING
Kreativitet, kultur og ledelse kan udvikles i ønsket retning, hvis organisationen formår at
være det, som Schein kalder ”perpetual learning systems”7. Kontinuerlig læring står derfor
som fundamentet for organisationsudvikling i retning mod en kreativ kultur, der kan
funderes i idealet om den lærende organisation. Vi anskuer refleksion over egen praksis
som accelerator for ny viden, ny læring og ny erkendelse – og heraf kan ny kreativitet
opstå i det, vi definerer som refleksive fællesskaber, som er en udvidelse af Etienne
Wengers teori om praksisfællesskaber. Vi vil derudover anvende teoretikerne Peter Senge,
Chris Argyris & Donald Schön og Otto Scharmer, når vi behandler læringsbegrebet som
organisatorisk præmis for kreativ udvikling – og som nektar for den livsvigtige innovation.
6 Hornstrup, Carsten; Loehr-Petersen, Jesper; Jensen, Allan Vinther; Madsen, Jørgen Gjengdal; Johansen, Thomas; 2005, Systemisk Ledelse – den refleksive praktiker, Psykologisk Forlag, s. 79 (Hornstrup et. al. (2005)) 7 Argyris, Chris, 1999, On Organizational Learning, Blackwell Publishers, s. 4 (Argyris (1999))
7
1.3.4 KULTUR
Hypotesen i indeværende speciale er, at organisationskulturen kan være afgørende for, om
den organisatoriske ambition om kreativ excellence kan realiseres. Ifølge Martine
Plompen, leder af EFMD i Bruxelles, er det ikke muligt styre eller diktere innovation; det
handler derimod om at indarbejde innovation som en grundpille i organisationens kultur.
Derfor må ledelsen sætte fokus på de organisatoriske rammer for innovation – de må
skabe den organisatoriske kontekst, hvori der eksisterer størst chance for, at innovationer
vil udfolde sig og udvikle sig til brugbare produkter, nye processer eller organisatorisk
udvikling, som kan generere konkurrencemæssige fordele.8
Vi vil derfor præsentere det funktionalistiske og det symbolske kulturperspektiv. Edgar
Schein er en central figur i den funktionalistiske teori, hvor interventioner i en
organisations eksisterende kultur er mulig, hvis kulturen ikke understøtter organisationens
målsætning. Den funktionalistiske tilgang til kultur involverer den iboende antagelse, at
lederen kan kontrollere den måde, hvorpå forandringer i organisationskulturen forankres
blandt medarbejdere. Vi vil ligeledes introducere det symbolske kulturperspektiv, hvor
antallet af fortolkninger i organisationer sættes lig med antallet af medarbejdere. Den
symbolske tilgang lader således plads til multiple ”sandheder” inden for de selv samme
kulturelle rammer, rum og strukturer. Vi vil diskutere det symbolske kulturperspektiv med
udgangspunkt i Majken Schultzs teoridannelser på feltet, hvorefter vi sammenholder den
symbolske og funktionalistiske tilgang. Herved kan vi vurdere, hvilket perspektiv der er
mest fordelagtigt at anvende, hvis en organisation ønsker at intervenere med henblik på at
fremme en kreativ kultur.
1.4 STRUKTUR
Dette speciale er delt i tolv overordnede kapitler. Første del er propædeutisk og består af
indledning, problemformulering, teori og metode, struktur samt afgrænsninger.
Anden del af specialet tjener til formål at præsentere den videnskabsteoretiske ramme,
inden for hvilken dette speciale udformes.
8 Plompen, Martine, 2005, Innovative Corporate Learning, Palgrave MacMillan, s. 129 (Plompen (2005))
8
Med tredje del vil vi redegøre for specialets erkendelsesfelt. Vi vil med denne
kontekstuelle ramme karakterisere det hyperkomplekse samfund, som samtidens
organisationer opererer i. Vi vil herunder bl.a. behandle aspekterne kommunikation,
organisation, kompleksitet og individ i en systemteoretisk optik.
I fjerde del af specialet vil vi introducere innovationsbegrebet, da behovet for innovation
er det centrale omdrejningspunkt i specialets problemstilling. Vi vil med afsæt i
innovationsteorien typologisere begrebet og redegøre for ledelsens rolle i skabelsen af
innovation.
I femte del behandler vi grundlaget for organisatorisk innovation; kreativitet. Vi vil tegne
konturerne af det kreative kaos, hvori medarbejdernes evner, viden og motivation sætter
dem i stand til at identificere nye mønstre og sammenhænge i den organisatoriske
virkelighed.
Sjette del omhandler den måde, hvorpå organisationer kan søge at lede det kreative kaos.
Vi vil i denne del diskutere, hvilke egenskaber en leder må besidde, hvis han skal fremme
de kreative ressourcer blandt medarbejderne. I dette kapitel vil vi endvidere præsentere
vores syn på den kreative cyklus – hvordan medarbejderens gode idé bliver til
organisatorisk innovation.
I syvende del af specialet vil vi behandle læringsbegrebet med henblik på at afklare,
hvordan medarbejderne kan generere ny viden eller kreative idéer. Vi vil i dette kapitel
præsentere vores bud på en mulig platform for kontinuerlig læring i kreative
organisationer; nemlig refleksive fællesskaber, der lærer med udgangspunkt i fremtiden.
Vi vil i ottende del redegøre for begrebet organisationskultur, som opstiller de rammer,
rum og strukturer, inden for hvilke kreativitet fremmes eller hæmmes. Den
funktionalistiske og den symbolske tilgang repræsenterer hvert sit syn på
organisationskulturens funktion, og vi vil derfor sammenholde disse med henblik på at
identificere den tilgang, der skaber de bedste forudsætninger for at etablere en
organisationskultur, som lader plads til kreativ udfoldelse.
9
I niende del af indeværende speciale vil vi diskutere, hvorledes organisationer, som ønsker
kreativ kapacitet som drivkraft for innovation, kan foretage en intervention i den
eksisterende organisationskultur.
Vi vil i den tiende del opstille en række normative anbefalinger til, hvorledes
organisationer under og efter en kreativ kulturintervention kan vedligeholde og
videreudvikle det kreative potentiale, der kan sikre organisationens fremtidige
innovationskraft. Vi vil endvidere præsentere udvalgte kommunikationsværktøjer, der kan
understøtte realiseringen af de normative anbefalinger.
Ellevte og tolvte del udgøres af konklusion og perspektivering.
1.5 AFGRÆNSNINGER
Vi angiver i vores problemformulering, at vi med indeværende speciale ønsker at
diskutere, hvordan organisationsledere kan skabe fundament for innovation ved at
fokusere på medarbejdergruppens kreative kapacitet. Organisationens branchemæssige
tilhørsforhold er i denne sammenhæng mindre vigtig, da vi ser, at kreativitet er anvendelig
i et væld af organisatoriske sammenhænge – fra idéer til optimering af samlebåndets flow
på fabrikken til forslag om nye procesmodeller i konsulentvirksomheden. Kreativitet har
således potentiale for at influere proces, produkt, struktur og strategi i alle organisationer.
Specialet er dog primært rettet mod mellemstore og store danske organisationer, hvis
størrelse gør behovet for at strukturere kreativitet til innovationsskabelse udtalt. Endvidere
ser vi, at de større organisationer vil være i stand til at frigøre eller omstrukturere
menneskelige såvel som økonomisk ressourcer med henblik på en aktiv satsning på
innovationsområdet. Dermed ikke sagt, at mindre organisationer er ekskluderet fra at finde
inspiration i vores speciale, men der vil ganske givet være behov for tilpasninger i forhold
til disse.
Specialet anlægger et internt organisatorisk fokus. Vi vil således afgrænse vores syn på
kreativitetsskabelse til de input og idéer, som genereres af medarbejdergruppe og ledelse.
10
Når vi refererer til ledelse, ledergruppe og ledere dækker dette synonymt over de
medarbejdere, der besidder lederansvar i organisation. Vi sondrer dog mellem topledelse
og mellemledere i de tilfælde, hvor forskelligheden i deres funktion har afgørende
betydning for kreativitetsskabelsen i organisationen
Vores teoretiske diskussioner såvel som den praktiske udformning af normative
anbefalinger er funderet i vores kommunikationsfaglige baggrund. Kommunikation er
således et underliggende tema i vores behandling af de teoridannelser, der leder frem til
vores normative anbefalinger.
Vi tilstræber i dette speciale ikke at udforme endegyldige løsningsmodeller til ledere, der
gennem strukturerede kreative processer vil forstærke innovationskraften i organisationen.
Vores ambition er derimod at formulere en række normative anbefalinger og konkrete
forslag til kreativitetsfremmende kommunikationsværktøjer, der kan fungere som
inspiration for ledere, der ønsker at iværksætte et kreativt paradigmeskifte. Der er således
mulighed for tilpasning (og kreativ udvikling af) anbefalingerne i forhold til den enkelte
organisations unikke sammensætning.
11
2. VIDENSKABSTEORETISKE OVERVEJELSER
Vi vil indledningsvist redegøre for, hvordan indeværende speciale placerer sig i en
videnskabsteoretisk kontekst. Med en redegørelse af vores videnskabsteoretiske
fundament kan vi synliggøre, hvordan vi anskuer og erkender den omverden, der danner
ramme for vores behandling af, hvorledes organisationer kan øge innovationskraften ved
at fokusere på medarbejdernes kreative ressourcer og indlejre disse i organisationens
kultur.
”Videnskabsteori er (…) en forholdsvis ny disciplin af tværfaglig karakter
hvis emne er videnskaben i alle dens aspekter. Videnskabsteori er altså et
eksempel på en metavidenskab, noget der kommer ”efter” eller ”oven på”
videnskaben selv.”9
Ifølge Søren Kjørup, professor i de humanistiske videnskabers teori ved RUC, findes der
tre hjørner i videnskabsteorien; et filosofisk, et sociologisk og et psykologisk hjørne.
Hjørnestenen i videnskabsfilosofien er diskussionen af epistemologiske og ontologiske
problemstillinger, herunder definitionen af viden og sandhed. I det videnskabssociologiske
hjørne findes to retninger: 1) Socialpsykologiske studier af videnskabelige institutioners
opbygning og virkemåde 2) Sociologiske studier af videnskabens placering i samfundet
eller samspillet mellem forskellige typer af videnskab. Den videnskabspsykologiske
retning beskæftiger sig med perceptionspsykologiske aspekter, såsom forskning inden for
kreativ tænkning. Videnskabsteori er således et konglomerat af studier af videnskaben i et
filosofisk, sociologisk og psykologisk perspektiv.10
2.1 FIRE PARADIGMER
Ifølge Grethe Heldbjerg, lektor i organisationssociologi ved Syddansk Universitet, kan der
overordnet set identificeres fire fremherskende paradigmer inden for den videnskabelige
9 Kjørup, Søren, 1985, Forskning og samfund. En grundbog i videnskabsteori, Gyldendal, s. 19-20 (Kjørup (1985)) 10 Ibid., s. 19-20
12
tradition; positivisme, neopositivisme, kritisk teori og konstruktivisme. 11 Disse paradigmer
besidder hver især unikke epistemologiske, ontologiske og metodologiske karakteristika.
Da vi mener, at virkeligheden præges eller formes af vores erkendelse af den, har vi valgt
en konstruktivistisk indfaldsvinkel som basis for dette speciale.
Konstruktivismens epistemologi er kendetegnet ved et subjektivistisk forhold, hvor
forskeren og genstandsfeltet er forenet i én enhed. Forskningsresultaterne er således et
direkte resultat af interaktionen mellem forsker og forskningsobjekt. Det ontologiske
udgangspunkt bevirker en relativistisk opfattelse af virkeligheden, som ikke blot
eksisterer ”derude”. Der er mange virkeligheder, som eksisterer i kraft af mentale
konstruktioners mangfoldighed. Disse konstruktioner er socialt, oplevelses- og
erfaringsmæssigt funderede, og de er lokalt forankrede og specifikke, hvorfor deres form
og indhold er afhængige af de individer, som besidder dem. Konstruktivismen er
karakteriseret ved en hermeneutisk og dialektisk metodologi, hvor forskningsresultaterne
er individuelle konstruktioner. Resultaterne underlægges kritisk fortolkning, hvor de
sammenlignes og kontrasteres på dialektisk vis. Herved genereres en eller flere
konstruktioner, hvorom der hersker substantiel konsensus.12
Betegnelsen konstruktivisme bruges om en særlig måde at tænke og arbejde på - først og
fremmest indenfor humanvidenskaben, men også i al almindelighed. Konstruktivismens
udgangspunkt er, at vi ikke erfarer virkeligheden ”i sig selv”, da den former sig forskelligt
alt efter det observationspunkt eller den kontekst, vi anskuer den fra. Konstruktivisme
handler således om, at det vi kalder ”virkelighed”, ”sandt” og ”rigtigt” er formet og
fortolket af mennesket i og med dets deltagelse i sociale sammenhænge. Vi konstruerer
med andre ord virkeligheden på baggrund af vores kulturelle og situationelle ståsted.13
2.2 KONSTRUKTIVISME(R)
Der eksisterer flere retninger inden for den konstruktivistiske tankegang. Fælles for de
forskellige tilgange er dog, at de alle i bred forstand er en kritik af viden som en 11 Se bilag 1 for en gennemgang af de fire paradigmer. 12 Heldbjerg, Grethe, 2003, Grøftegravning i et metodisk perspektiv, 3. udgave, Samfundslitteratur, s. 33-38 (Heldbjerg (2003)) 13 Fuglsang, Lars; Bitsch Olsen, Poul, 2004, Videnskabsteori i samfundsvidenskaberne, Roskilde Universitetsforlag, s. 353 (Fuglsang (2004))
13
repræsentation af noget ydre objektivt, stofligt eller symbolsk. Forskellene kan ifølge
Søren Kruse, lektor ved Danmarks Pædagogiske Universitet, placeres som fem forskellige
former for konstruktivisme:
• Simpel konstruktivisme, som er lig med den kognitive psykologi ved Piaget
• Radikal konstruktivisme, som er beskrevet af Glaserfeldt
• Konstruktionisme, som især er beskrevet af Gergen
• Social konstruktivisme, som har udgangspunkt i Berger og Luckmann
• Operativ konstruktivisme, som er beskrevet af Luhmann14
De to første former for konstruktivisme er funderet i en psykologisk individuel tilgang,
mens de resterende tre på forskellig måde har fokus på samspillet mellem det sociale og
individet.15 Vi vil med dette speciales erkendelsesfelt (kapitel 3) behandle forholdet og
interaktionen mellem medarbejdere, ledelse og organisation, da vi ønsker at belyse den
kontekst, hvori innovation konstrueres – som resultat af medarbejdernes fortolkninger og
deltagelse i sociale sammenhænge. Vores videnskabsteoretiske fokus vil derfor være på de
to sidstnævnte tilgange.
I socialkonstruktivismen såvel som i den konstruktivistiske videnskabsteori skelnes der
mellem det erkendelsesteoretiske og det ontologiske konstruktionsbegreb. Overordnet set
gør begge varianter op med den realistiske erkendelsesteori, hvor virkeligheden er
karakteriseret ved en objektiv eksistens, der findes ”i sig selv” uafhængigt af vores viden
og bevidsthed om den. I det erkendelsesteoretiske konstruktionsbegreb er vores erkendelse
af virkeligheden påvirket af den sociale kontekst, hvori erkendelsen formes. Heroverfor
står den ontologiske variant, som er kendetegnet ved en opfattelse af, at virkeligheden
determineres af erkendelsen. Herved bliver erkendelsens genstand også til en social
konstruktion, der skabes af de sociale aktørers viden og praksisser. Virkeligheden
eksisterer i den ontologiske variant ikke i sig selv, den opstår derimod i det øjeblik, vi
erkender den.16
14 Søren Kruse i: Dalsgaard, Charlotte; Meisner, Tine; Voetmann, Kaj, 2004, Konstruktionismens ide, i: Forvandling - Værdsættende samtale i teori og praksis, Psykologisk Forlag, s. 243 (Dalsgaard (2004)) 15 Ibid., s. 243 16 Fuglsang (2004), s. 353
14
Vi tilslutter os umiddelbart det erkendelsesteoretiske ræsonnement, idet vi anskuer
virkeligheden som et konstrueret fænomen, der former sig i forhold til vores personlige og
sociale kontekst. Vi vil dog med dette speciale gennemgå en erkendelsesproces, i kraft af
hvilken vi skaber mening, der er produkt af vores viden om sociale konstruktioner.
Virkeligheden bliver derved objektiveret på baggrund af vores personlige og
institutionelle kriterier for forståelse – og vi fusionerer således det erkendelsesteoretiske
og det ontologiske perspektiv i indeværende speciale.
2.3 SOCIAL KONSTRUKTIVISME
De østrigsk/tyske sociologer, Peter Berger og Thomas Luckmann retter med deres teori
om social konstruktivisme fokus på den almindelige hverdagsviden.17
”… videnssociologien [må] først og fremmest beskæftige sig med de
mennesker, i deres non- og præteoretiske hverdagsliv ”ved”
er ”virkeligheden”. Det er med andre ord common sense – ”viden” snarere
end ”ideer”, som videnssociologien må fokusere på. Det er netop
den ”viden”, der skaber de betydningsstrukturer, uden hvilke intet samfund
kunne eksistere.” 18
Berger og Luckmann bygger deres teori på den tese, at samfundet og dets institutioner er
skabt på baggrund af tilbagevendende handlingsmønstre og de betydninger, vi tillægger
disse. Vores handlingsmønstre affødes af den måde, hvorpå vi interagerer med hinanden i
dagligdagen. Herigennem opbygger vi bestemte vaner, rutiner og måder at tolke egne og
andres handlinger på.19 I samspillet mellem mennesker og hverdagens virkelighed sker
den samfundsmæssige reproduktion i en proces, som af Berger og Luckmann benævnes
eksternalisering, objektivering og internalisering. Grundantagelsen er, at de
samfundsmæssige strukturer og institutioner kan opfattes som eksternaliseret menneskelig
praksis, da de kontinuerligt skabes og reproduceres qua de vaner, rutiner og fortolkninger,
som bliver til i vores daglige interaktion. Med tiden bliver den eksternaliserede
17 Fuglsang (2004), s. 368 Hverdagsviden er alt det, som i samfundet betragtes som viden – altså common sense. Det står i modsætning til klassisk videnssociolgi, hvor kun videnskabelig viden inddrages. 18 Ibid., s. 368 19 Ibid., s. 368
15
menneskelige praksis objektiveret, da den antager en mere bestandig karakter. De
etablerede institutioners normer og værdier overføres herefter igen til individniveau via
internalisering.
”Samfundet er et menneskeligt produkt. Samfundet er en objektiv virkelighed.
Mennesket er et socialt produkt.” 20
Den samfundsmæssige virkelighed produceres ifølge Berger og Luckmann således i en
kontinuerlig proces bestående af eksternalisering, objektivering og internalisering.21
Berger og Luckmann opererer med to konstruktionsbegreber, der er sammenlignelige med
henholdsvis det ontologiske og det erkendelsesteoretiske konstruktionsbegreb (jf. afsnit
2.2 – Konstruktivisme(r)). På den ene side arbejder de med ”konstruktionen af den sociale
virkelighed”, som skabes af vaner, eksternalisering, roller, institutioner og objektivering.
På den anden side står ”konstruktionen af den subjektive oplevelse af den sociale
virkelighed”, hvor den sociale verden og dens normer internaliseres gennem
socialiseringen.22 Medarbejderne i en organisation er således del af en social virkelighed,
som er menneskeskabt (dvs. objektivering). Medarbejderne socialiseres til
organisationskulturen via en internalisering af den umiddelbare erfaring og via deltagelse
i kulturen. Hvis organisationsledelsen formår at indlejre et fokus på kreativitet blandt
medarbejderne i organisationskulturen, vil denne adfærd altså reproduceres hos nye
medarbejdere i kraft af internalisering – vi vil derfor behandle organisationskulturens
funktion i den kontinuerlige udvikling af kreativitet og innovation i kapitel 8 (Kultur).
Den organisatoriske virkelighed er over tid blevet til i kraft af menneskers
(medarbejdernes) handlinger, og de kan derfor også forandres over tid af selv samme
menneskers handlinger.23 Berger og Luckmann advokerer dog for, at der i de etablerede
samfundsmæssige institutioner (organisationer) forefindes et paradoks. Organisationer
dannes på baggrund af gentagne handlemønstre, men de har en tilbøjelighed til at se sig
selv isoleret fra denne oprindelse, hvorved de anskuer sig selv som evige og
20 Fuglsang (2004), s. 369 21 Ibid., s. 369 22 Ibid., s. 370 23 Ibid., s. 349
16
uforanderlige.24 Vi ser, at organisationer, som falder i vanens vold og mister evnen til at
reflektere over egen praksis over tid kan risikere at institutionalisere reaktive
handlemønstre, som tager afsæt i fortiden. Derved opstår risikoen for, at
organisationskulturen vil søge at modstå forandring – og således vil et organisatorisk
ønske om nytænkning, kreativitet og innovation være vanskeligt at realisere.
2.4 DE VIDENSKABSTEORETISKE IMPLIKATIONER
Vores valg af socialkonstruktivisme som videnskabsteoretisk fundament vil især afspejle
sig i vores erkendelsesfelt, hvor vi anvender den tyske sociolog Niklas Luhmanns
konstruktivistiske systemteori som teoretisk forståelsesramme for vores videre behandling
af specialets problemstillinger. Vores generelle tilgang til kreativitet, ledelse, læring og
kultur bliver som resultat heraf præget af den systemteoretiske tanke. Det systemiske
perspektiv indebærer, at såvel mennesker som sociale systemer er elementer af helheder,
der interagerer med hverandre, hvorved de gensidigt forudsætter og påvirker hinanden.
Gennem deres kommunikative interaktion skaber de således nye helheder og nye
forståelser af deres relationer til hinanden.25 De fire teoretiske hjørnesten i indeværende
speciale (kreativitet, ledelse, læring og kultur) er dermed gensidigt afhængige elementer i
den organisatoriske virkelighed, idet en påvirkning af ét aspekt øver indflydelse på de
resterende. Et nyt ledelsessyn kan f.eks. påvirke organisationskulturen, som til gengæld
kan influere medarbejdernes kreativitet og læringsmønstre.
Med udgangspunkt i den socialkonstruktivistiske tanke kan vi belyse, hvordan en given
organisation kan konstruere den interaktion, som finder sted mellem organisation, ledelse
og medarbejdere i skabelsen af innovation. Innovationskraft er i denne forståelse således
et produkt af de organisatoriske aktørers samspil – og den opstår først, når et
innovationsfokus internaliseres i organisationen. De organisatoriske rammer for væren og
udfoldelse kan dermed være afgørende for den erkendelse og forståelse, som ledere og
medarbejderne handler på baggrund af. Hvis medarbejderne forventes at udfordre de
eksisterende handlemønstre i organisationen med henblik på nytænkning, må ledelsen
24 Fuglsang (2004), s. 369 25 Danelund, Jørgen; Jørgensen, Carsten, 1999, Forstyr mig vel! – reflekterende ledelse i teori og praksis, Danmarks Forvaltningshøjskoles Forlag, s. 17, (Danelund (1999))
17
rette fokus mod det organisatoriske spillerum, som konstrueres i samspillet mellem
medarbejderdrevet kreativitet, kompetent ledelse, dynamisk kultur og kontinuerlig læring.
18
3. ERKENDELSESFELT
Vi vil fundere vores samfunds- og kommunikationsforståelse i Niklas Luhmanns
konstruktivistiske tilgang til systemteorien. Hans teoridannelse om sociale systemer
repræsenterer en mulighed for at anskueliggøre den iboende kompleksitet, som
karakteriserer verden – og dermed også de organisationer, der ønsker en kreativ kultur. Vi
kan dermed belyse lederens rolle i skabelsen af et kreativt organisationssystem, hvori
medarbejderne kan udfordre den strukturerede kompleksitet og introducere alternative syn
på de gældende praksisser. Vi vil i det følgende redegøre for de aspekter af Luhmanns
systemteori, vi finder relevante for den videre behandling af innovationens hjørnesten;
kreativitet, ledelse, læring og kultur – til dette formål vil vi endvidere supplere med Lars
Qvortrups betragtninger på feltet.
3.1 SYSTEM OG OMVERDEN
Grundlaget for Luhmanns konstruktivistiske systemteori er en stigende kompleksitet i
samfundet, som gør det nødvendigt at skelne mellem system og omverden. I
konstruktionen af et system vil de elementer i verden, der ikke indgår i systemet, således
repræsentere systemets ikke-systemiske omverden. Grænsen mellem system og omverden
indebærer et fald i kompleksitet, da omverdenen til enhver tid vil være mere kompleks end
systemet.26
Systemer er selvreferentielle enheder, hvilket indebærer at systemerne udelukkende
forholder sig til sig selv. Dette gør, at systemerne optræder som lukkede enheder, der
ifølge Luhmann besidder evnen til at frembringe og opretholde sig selv gennem
kommunikationshandlinger.27 Systemer udgøres dermed af handlinger, som henviser
meningsfuldt til hinanden. Alle de handlinger, der ikke indeholder en relation til den
meningssammenhæng, som systemet udgør, tilhører systemets omverden.28
26 Kneer, Georg; Nassehi, Armin, 1997, Niklas Luhmann – introduktion til teorien om sociale systemer, Hans Reitzels Forlag, s. 45 (Kneer (1997)) 27 Luhmann, Niklas, 2000, Sociale systemer, Hans Reitzels Forlag, s. 220 (Luhmann (2000)) 28 Kneer (1997), s. 42
19
3.1.1 TRE SYSTEMTYPER
Ifølge Luhmann er det muligt at skelne mellem tre typer af sociale systemer;
interaktionssystemer, organisationssystemer og samfundssystemer.
Interaktionssystemer opstår, når to eller flere personer handler i hinandens tilstedeværelse.
Dette kan f.eks. illustreres ved holdundervisning på Handelshøjskolen, hvor
interaktionssystemet udgøres af alle de handlinger (mundtlige indlæg, snak med
sidemanden etc.), som foretages af de tilstedeværende. De handlinger, som personerne
udfører uden for undervisningslokalet, hører til interaktionssystemets omverden.
Organisationssystemer danner en anden type handlingssystem. Ifølge Luhmann er
dannelsen af organisationssystemer en naturlig konsekvens af en stigende kompleksitet,
der skaber et behov for, at små socialsystemer (organisationer) udsondrer sig fra
samfundet som generelt socialsystem. Han formulerer dette på følgende vis:
”I komplekse samfundsordener vinder (…) en tredje type af socialsystemer
stadigt større betydning, et system som i talrige områder af det
samfundsmæssige liv så at sige skubber sig ind mellem samfundssystemet og
det enkelte interaktionssystem, nemlig typen organisation(…) Som
organiseret kan man betegne socialsystemer, som knytter medlemskabet
sammen med bestemte betingelser, dvs. gør indtræden og udtræden afhængig
af betingelser.”29
Sociale systemer kan således betragtes som organiserede, når medlemskabet er knyttet til
særlige betingelser; f.eks. de forudsætninger, som gør sig gældende ved indtræden i en
organisation i form af ansættelse. Organisationssystemer kan med udgangspunkt i disse
betingelser fastholde specielle handlingsforløb, der er unikke i forhold til
organisationssystemets omverden, og dermed kan både medlemmer og ikke-medlemmer
skelne mellem organisationssystemet og dets omverden.30
29 Cederstrøm, John; Qvortrup, Lars; Rasmussen, Jens, 1993, Læring, samtale, organisation – Luhmann og skolen, Unge Pædagoger, s. 34 (Cederstrøm (1993)) 30 Kneer (1997), s. 46-47. Vi vil uddybe begrebet organisationssystem i afsnit 3.1.1.
20
Samfundssystemer er ifølge Luhmann det mest omfattende socialsystem, da alle
interaktions- og organisationssystemer er en del af det overordnede samfundssystem.
Samfundet kan ikke karakteriseres som et interaktionssystem, da det favner handlinger
mellem personer, som ikke er i hinandens tilstedeværelse. Det er heller ikke et
organisationssystem, da man ikke kan træde ind og ud af samfundet på samme måde, som
man kan ind- og udskrive sig på en Handelshøjskole.31
Vi opererer i dette speciale primært med organisationssystemer og deres mulighed for at
generere ”betingelser”, der fostrer innovationslyst blandt systemmedlemmerne
(medarbejderne). Vi vil endvidere beskæftige os med de organisationsinterne
interaktionssystemers mulighed for at starte dialog om den enkelte medarbejders evne, lyst
og motivation til at bidrage til skabelsen af innovationskraft i organisationssystemet i kraft
af kommunikation og refleksion blandt medarbejderne.
3.1.2 AUTOPOIESIS
Luhmanns konstruktivistiske tilgang til systemteorien adskiller sig fra den almene
systemteori ved at introducere begrebet autopoiesis. Dette begreb indebærer, at systemer
konstruerer sig selv - på baggrund af sig selv. Luhmann lader sig her inspirere af de
chilenske biologer Maturana og Varela, der anvender begrebet autopoiesis om levende
organismer, som frembringer og opretholder sig selv.32 Kunstordet autopoiesis er
sammensat af de græske ord autos (selv) og poiein (at skabe). Kombinationen favner
således selvfrembringelse og selvopretholdelse. Luhmann udvider autopoiesis-begrebet til
at omfatte ikke bare levende, men også sociale systemer. 33 Han sammenfatter begrebet på
denne måde:
”Vi vil betegne systemer som autopoietiske, når de selv producerer og
reproducerer de elementer, hvoraf de består, gennem de elementer, hvoraf
de består.”34
31 Kneer (1997), s. 46-47 32 Fuglsang (2004), s. 133 33 Kneer (1997), s. 52 + s. 61 34 Ibid., s. 63
21
Sociale systemer er dermed ikke produkter af deres omgivelser, de skaber sig selv; det vil
sige, at de er autopoietiske.35 For at kunne producere og opretholde sig selv, må systemet
iagttage sig selv og sin omverden. Systemet må skelne mellem, hvad der hører systemet til,
og hvad der hører til omverdenen – og ikke forveksle omverdenen med sig selv. Skellet
mellem system og omverden er et internt skel i systemet, som bruges til at opretholde en
grænse i forhold til omgivelserne. Derfor kan man også sige, at omverdenen er
systemrelativ, og at hvert system lever i sin egen omverden.36
Luhmann anskuer systemer som selvfrembringende enheder, der genererer sig selv
gennem kommunikation. De selvfrembragte systemer forholder sig kun til sig selv,
hvorved de er lukkede enheder. Det er derfor ikke muligt for disse systemer at
kommunikere direkte med hinanden, men de kan derimod kommunikere med hinandens
kommunikation.37 De lukkede systemer antager således også en åben karakter.38 Det
sociale system kan derfor ikke gribe ind i omgivelserne og vice versa, men de kan
gensidigt påvirke hinanden. Omverdenen kan forstyrre eller irritere systemets operationer;
f.eks. kan jordskælv ryste økonomien og sende valutakurser op og ned, et
universitetssystem kan bede om flere ressourcer fra det politiske system etc.39 Systemerne
kan dog mestendels regulere dette omverdensforhold gennem bestemmelse af, hvornår og
hvordan de vil optage inputs udefra.40
3.2 PARADIGMESKIFTE Når innovation er lig med overlevelse på det globale marked, skal organisationer sætte sig
i stand til at konkurrere på viden. På idéer. Og på evnen til at omstille sig og formulere
nye løsninger. Dette er resultatet af en samfundsudvikling, som har ført til et
paradigmeskifte i den måde, hvorpå vi som mennesker er i verden. Den danske
35 Andersen, Heine; Kaspersen, Lars Bo, 2000, Klassisk og moderne samfundsteori, Hans Reitzels Forlag, s. 389 (Andersen (2000)) 36 Ibid., s. 390 37 Fuglsang (2004), s. 133. Se endvidere afsnit 3.3.1. 38 Autopoietiske systemers lukkethed (det vil sige selvfremstilling og selvopretholdelse i en fortløbende proces) og åbenhed (det vil sige udveksling af energi og materiale med det pågældende systems omverden) står i et betingelsesforhold til hinanden. Formen for udveksling mellem system om omverden bliver ikke fastlagt af omverdenen, men af den lukkede operationsmåde i det autopoietiske system. Den autopoietiske organisations lukkethed er således forudsætningen for dens åbenhed. Kneer (1997), s. 55-56 39 Andersen (2000), s. 391 40 Ibid., s. 389
22
medieforsker Lars Qvortrup anskuer dette som en effekt af en vekslende opfattelse af,
hvordan vi som mennesker iagttager samfundets strukturer. Han opstiller på denne
baggrund tre paradigmer, der anskueliggør individets skiftende perceptioner af, hvad der
udgør verdens centrum.
3.2.1 DET TRADITIONELLE PARADIGME
Det centrale aspekt i det traditionelle paradigme er spillet mellem mennesket og den
uforarbejdede natur, hvorfor mennesket udvikler et fatalistisk livssyn.41 Den deraf
følgende skæbnetro udmønter sig i, at det guddommelige fungerer som det præindustrielle
samfunds universelle, transcendentale maksime.42 Qvortrup benævner derfor epoken som
deocentrisk, idet Gud – eller det guddommelige – er det manifestede centrum.
Samfundsformen er lagdelt, da individets position er udslagsgivende for interaktions- og
kommunikationsformen. Den deocentriske tidsalder er karakteriseret ved simpel
kompleksitet, og samfundet kan overskues udefra i kraft af den lave kompleksitetsgrad.43
3.2.2 DET MODERNE PARADIGME
Det moderne paradigme afløser den traditionelle epoke i takt med industrialiseringen.
Individets selvopretholdelse er ikke længere afhængig af naturens gang, hvorved det
fatalistiske livssyn afløses af en rationel ditto. Individet oplever, at det er muligt at influere
eget skæbneforløb, hvorfor det menneskelige subjekt erstatter Gud som det styrende
princip for væren.44 Qvortrup karakteriserer derfor perioden som antropocentrisk. Grundet
kompleksitetsforøgelse må en observatør af samfundssystemet nødvendigvis være en
integreret del af samfundets kompleksitet, da den moderne tidsalder ikke kan overskues
udefra.45 Dermed er paradigmet karakteriseret ved kompleks simplicitet.46
3.2.3 DET HYPERKOMPLEKSE PARADIGME
I takt med det hyperkomplekse paradigmes udvikling eroderes den moderne tidsalders
rationelle og lineære principper for menneskelig væren. Det hyperkomplekse samfund er
41 Qvortrup, Lars, 1998, Det hyperkomplekse samfund, Nordisk Forlag A/S, s. 71 (Qvortrup (1998)) 42 Ibid., s. 134 43 Ibid., s. 30 og 72 44 Ibid., s. 135 45 Ibid., s. 30 46 Ibid., s. 72-73
23
ikke længere struktureret efter ét princip, da det er konstrueret omkring en uendelig række
delsystemer, der opererer med hver deres specialkode.47 Det er derfor heller ikke muligt at
beskrive samfundet ud fra blot ét princip, og det må i stedet beskrives gennem beskrivelser,
og netop beskrivelser af egne beskrivelser kendetegner skiftet fra kompleksitet til
hyperkompleksitet. Qvortrup mener derfor, at tanken om kompleks simplicitet må vige for
forståelsen af en nutid, der er karakteriseret ved et utal af centre – hvorfor han anvender
termen polycentrisk om denne epoke.48
Da individet i den hyperkomplekse æra ikke kan stadfæste centrum med sikkerhed, kan
det ej heller iagttage sin omverden fra dette.49 Mennesket er ifølge Qvortrup i stedet
henvist til samfundets periferi, hvorfra observationer kan gøres. Dette medfører
fuldstændig forvirring angående definitionerne af rigtigt og forkert samt op og ned, da
resultatsættet uomtvisteligt vil variere fra iagttagelsesposition til iagttagelsesposition.
Individet kan på denne måde tegne rammerne for sin egen virkelighed afhængigt af
observationspunkt, hvorved vedkommende opnår ubetinget frihed. En afledt effekt af
denne frihed er dog en grundlæggende usikkerhed, som opstår idet individet kontinuerligt
må træffe til- og fravalg vel vidende, at alle valgmuligheder principielt kan være lige
gode.50
Den hyperkomplekse æra repræsenterer fordelagtige forhold for de organisationer, som
ønsker en øget innovationskraft. I og med, at individet (medarbejderen) cirkulerer fra
observationspunkt til observationspunkt, vil antallet af synsvinkler på en given
problemstilling være lig med antallet af medarbejdere. Hvis organisationen er i stand til at
indsamle og strukturere disse forskellige inputs, vil det være muligt at identificere en
række forskellige løsningsmuligheder, der hver især bærer præg af den enkelte
medarbejders optik og observationspunkt. Blandt disse kan kimen til innovation befinde
sig.
47 Qvortrup (1998), s. 48-50 48 Ibid., s. 51 49 Ibid., s. 120 50 Ibid., s. 121
24
3.3 KOMPLEKSITET
Qvortrup finder i høj grad inspiration i Luhmanns systemiske teoridannelse i den
ovenstående diagnostik af det hyperkomplekse samfund. Kardinalpunktet i vores samtid er
en eksplosiv acceleration af kompleksitet, der påvirker systemer i alle henseender. Vi må
derfor afdække kompleksitetsbegrebet for at kunne begribe det hyperkomplekse
paradigmes grundpræmis. Til dette formål vil vi anvende Luhmanns definition af
kompleksitet:
”Vi betegner en sammenhængende mængde af elementer som kompleks, når
hvert element på grund af immanente begrænsninger i elementernes
tilslutningskapacitet ikke til enhver tid kan sammenknyttes med ethvert
andet.”51
Når antallet af elementer i et systems omverden stiger - eller antallet af elementer, der skal
knyttes sammen i systemet vokser - vil kompleksitetsgrænsen overskrides, hvorefter det
ikke længere er muligt at sammenkæde alle elementer. Sammenkoblingerne i et
kompleksitetsbelastet system kommer således til at bero på selektion; systemet må
gennem udvælgelse træffe valg om hvilke elementer, der skal kobles til systemet – og
hvilke elementer, der skal forblive i systemets omverden.
Da omverdenens kompleksitet ifølge Luhmann til enhver tid er større end systemets
kompleksitet, må systemet altså kompensere for sin begrænsede kompleksitetskapacitet
ved hjælp af selektionsmønstre. Disse selektionskæder af til- og fravalg, der sikrer
systemets selvopretholdelse og konstituering, bliver i Luhmanns terminologi omtalt som
kontingente. Begrebet kontingens dækker over en bevidsthed om, at ethvert valg medfører
fravalg, hvilket Luhmann sammenfatter på følgende måde:
51 Luhmann (2000), s. 61
25
Kompleksitet (...) betyder selektionstvang, selektionstvang betyder
kontingens, og kontingens betyder risiko. Ethvert komplekst forhold beror på
en selektion af relationen mellem dets elementer, som det benytter for at
konstituere og opretholde sig selv.52
I alle systemer findes en dominerende grundstruktur, der på sin vis er normangivende for
systemets selektionskæder. Denne struktur letter den kontinuerlige selektion, som
systemet må foretage med henblik på selvopretholdelse. Herved er det muligt for systemet
at identificere afvigende adfærd og værdier – det vil sige handlinger, der falder uden for de
betingelser for medlemskab, som systemet har opstillet (jf. afsnit 3.1.1 – Tre systemtyper).
Med afsæt i de dominerende grundstrukturer kan systemet udvikle indretninger, der kan
sikre tilpasning og balance mellem de modsatrettede kræfter i systemet.53 Vi ser, at
organisationer med ambitioner om stærkere innovationskraft må vurdere, om de
eksisterende dominerende grundstrukturer fra- eller tilvælger den kompleksitet, der er
fremmende for udvikling af en idérig og innovativ organisation.54
3.3.1 KOMMUNIKATION
Kommunikation er betingelsen for selektion. Uden kommunikation vil systemerne altså
være ude af stand til at håndtere kompleksitet, og de vil gå til grunde. Med Luhmanns
udbygning af den almene systemteori bliver handling som mindste enhed i systemet
erstattet af kommunikation. Kommunikation er midlet, der udspalter det sociale system i
handlinger, og gennem denne reduktion opnås tilslutningsgrundlag for yderligere
kommunikationsforløb.55
Det hyperkomplekse samfund medfører et brud med det traditionelle
kommunikationsparadigme, som de amerikanske matematikere Claude Elwood Shannon
og Warran Weaver med nedenstående model er frontfigurer for. Dette
transmissionsparadigme indeholder et lineært syn på kommunikationsprocessen. Det vil
sige, at meddelelsen overføres fra afsender til modtager gennem en række på hinanden
52 Luhmann (2000), s. 62 53 Ibid., s. 69 54 Vi behandler denne problemstilling nærmere i kapitel 9. 55 Luhmann (2000), s. 180
26
følgende sekvenser, hvori budskabet omformes til signaler af afsenderen og rekonstrueres
af modtageren.56
Fig. 3.1 Shannon & Weavers transmissionsmodel57
Luhmann dømmer denne overførselsmetafor ubrugelig, da den tager afsæt i en urigtig
antagelse om, at afsenderen overgiver noget, som modtageren modtager. Da afsenderen
ikke ”mister” noget i kommunikationssituationen, er den samlede metaforik uegnet til
kommunikationsforståelse.58 Qvortrup ser ligeledes, at kommunikation som lineær proces
har spillet fallit i en hyperkompleks kontekst. Han formulerer bruddet med den lineære
kommunikationsopfattelse som følger:
”Et brud med den grundopfattelse, at kommunikation er transport af mening
fra én person eller institution til en anden, til fordel for den alternative
opfattelse, at kommunikation er en kæde af selektioner, der foretages af
indbyrdes lukkede psykiske eller sociale systemer.”59
Det hyperkomplekse samfund afkræver således en ny kommunikationsforståelse, der gør
op med kanyleteoriens overførselsparadigme, hvor kommunikation er en todelt proces, i
hvilken afsender meddeler modtager noget. Qvortrup mener, at kommunikation i stedet
kan betragtes som et bombardement af forstyrrelser, der tvinger systemet til at selektere
for at minimere den kompleksitet, forstyrrelserne medfører.60 Det er dog ikke selvfølgeligt,
at en modtager foretager de selektioner, som afstedkommer en succesfuld kommunikation.
56 Frandsen, Finn; Johansen, Winnie; Nielsen, Anne Ellerup, 2002, International markedskommunikation i en postmoderne verden, Systime, s. 35 (Frandsen et. al. (2002)) 57 Ibid., s. 35 58 Luhmann (2000), s. 180 59 Qvortrup (1998), s. 147 60 Luhmann har opstillet tre differencer, der tilsammen udgør en kommunikationsproces. Vi har redegjort for, hvordan Luhmann mener, at kommunikation kan bringes fra forstyrrelse til forståelse i bilag 2.
27
Lars Qvortrup anskuer derfor kommunikationsprocessen som en forhandling mellem
kommunikationens parter. Inden for denne iagttagelsesramme interagerer afsender og
modtager i en dialog om parametre for accept eller afvisning af kommunikationstilbuddet.
Qvortrup fremsætter på denne baggrund et forslag til, hvordan kommunikation i en
hyperkompleks kontekst kan stilles op i en ”model”. Den kvikke læser vil tydeligt kunne
identificere grundlæggende træk fra Lasswells traditionelle kommunikationsmodel61:
Hvilken selektion af information og meddelelsesform
Fremprovokerer hvilken forståelse
Og hvad er kommunikationspartnernes personlige og institutionelle kriterier
for at foretage disse selektioner?62
I Qvortrups begrebsapparat bliver rollefordelingen mellem afsender og modtager udvisket,
idet han betragter aktører i en kommunikationssituation som interdependente parter, der
besidder individuelle kriterier for at acceptere eller afvise et eventuelt
kommunikationstilbud. Disse parter kan bl.a. anvende provokation som accelerator for
forståelse. I denne kommunikationsforståelse har individets personlige og institutionelle
kriterier afgørende betydning for kommunikationsprocessens forløb, da individets accept
eller afvisning afhænger af individuelle bevæggrunde (jf. afsnit 2.3 – Social
konstruktivisme).
Kommunikation i komplekse organisationssystemer er dermed et tveægget sværd. Ledelse
såvel som medarbejdere lægger personlige og institutionelle kriterier til grund for deres
handlinger, interaktioner og kommunikation, og det står dem således frit for at selektere
mellem det antal af tilkoblingsmuligheder, som fremsættes i organisationssystemet. Vi kan
derved argumentere for, at en stærk organisationskultur (eller med Luhmanns ord:
dominerende grundstrukturer) er nødvendig som retningsanviser for organisationens
medlemmer. Kulturen kan nemlig fungere som fundament for selektion blandt
organisationsmedlemmerne, når de skal vælge blandt utallige tilslutningstilbud og handle
på baggrund heraf. I organisationer med ønske om større innovationskraft er det derfor
ledelsens ansvar og udfordring at forholde sig til, om organisationskulturen fremmer 61 Who - Says What – In which Channel – To Whom – With What Effect? 62 Qvortrup (1998), s. 172
28
medlemmernes selektion af og tilslutning til de kreativitetsfremmende
kommunikationstilbud.
3.3.2 INDIVID
Den selektionstvang, som den accelererende kompleksitet i samtiden afføder, øver stor
indflydelse på den individuelle medarbejders væren. Når han skal træffe et valg, vil han
ikke besidde et fuldstændigt overblik over de muligheder, alternativer og konsekvenser,
som foreligger. Derfor vil usikkerhed uvægerligt vil være til stede i valgsituationen.
Hermed bliver risikovillighed en betingelse for kompleksitetsminimering, og denne
reduktion af kompleksitet bliver en civilisatorisk grundpræmis for medarbejderens
selvopretholdelse. Luhmann benytter, som nævnt i afsnit 3.3 (Kompleksitet), i den
sammenhæng termen kontingens som et udtryk for, at alle valg er risikable i og med, at
alternativer fravælges.63 Det er imidlertid heller ikke muligt at undlade vælge, og
organisationsmedlemmet har derfor brug for pejlemærker i vanskelige valgsituationer; til
dette formål kan tillidsbegrebet anvendes.
Ifølge Luhmann kan begrebet tillid medvirke til reduktion af den kompleksitet, som er en
iboende del af alle organisationssystemer. Tillid kan bruges til at skabe et
sikkerhedsmoment i tilknytning til andre menneskers eller systemers adfærd, og
tillidsbegrebet kan derfor være en måde at reducere risikoen ved at vælge én ting frem for
en anden.64 Tillid bliver således en beslutning, som reflekterer kontingens.65 Qvortrup
anskuer tillid som et af de mest kompleksitetsreducerende begreber i det hyperkomplekse
samfund. Tillid defineres af Qvortrup som ”den forventning, at den anden vil forvalte sine
handlingsmuligheder på basis af den personlighed, som vedkommende allerede forud har
fremlagt og gjort social synlig.”66 I kraft af gensidig tillid kan medarbejdere og ledere
kommunikere med hinanden og handle ud fra nogle allerede fastsatte præmisser – og
begge parter kan derved anvende tillid til at reducere kompleksitet i
kommunikationssituationen.
63 Andersen, s. 389 64 Luhmann, Niklas, 1999, Tillid, Hans Reitzels Forlag, s. 58-59 (Luhmann (1999)) 65 Ibid., s. 29 66 Qvortrup (1998), s. 295
29
Tillid er således i høj grad nødvendig for medarbejdernes tilkobling til den
kommunikation, som finder sted i organisationssystemet. Den britiske sociolog Anthony
Giddens definerer tillid som:
”Tillid kan defineres som tiltro til pålideligheden hos en person eller system
hvad angår et givent sæt af resultater eller begivenheder, hvor tiltroen
udtrykker en tro på en andens redelighed eller kærlighed eller på
korrektheden af abstrakte principper.”67
I det hyperkomplekse samfund er tillidsskabelse altså en måde, hvorpå individer kan
reducere den omkringliggende såvel som iboende kompleksitet i kraft af relationsbaserede
forbindelser. Professor i ledelse, Ole Thyssen, formulerer samtidens behov for tillid på
følgende vis: ”Når fremtiden er ukendt og når mennesker skal arbejde (…) under
ugennemsigtige forhold, er der intet alternativ til tillid.”68 Gennem tilhørsforhold til
fællesskaber og systemer kan individer lette de beslutningsprocesser, som ligger forud for
hverdagens mange valg. Det bliver således en organisatorisk udfordring at skabe
organisationssystemer, som er baseret på en menneskelig økonomi med tillid som et
grundlæggende parameter i organisationens ledelses- og kulturforståelse. Vi ser gensidig
tillid mellem ledelse og medarbejdere er en forudsætning for, at medarbejderne får det
organisatoriske handlerum, som giver plads til kreativitetsudfoldelse og skabelse af nye
idéer – og dermed større innovationskraft.
3.3.3 ORGANISATION OG LEDELSE
Ifølge Qvortrup afføder den accelererende kompleksitet et behov for at organisere,
reducere og håndtere kompleksitet i form af organisationssystemer (jf. afsnit 3.1.1 - Tre
systemtyper). Organisationer reducerer kompleksitet på to måder – indadtil og udadtil.
Den interne kompleksitetsminimering sker i og med, at organisationen fungerer på
baggrund af nogle på forhånd fastlagte spilleregler (f.eks. kultur, arbejdsdeling, regelsæt
etc.), som danner ramme om adfærd og medlemskab i organisationen. Den eksterne
reduktion af kompleksitet kommer i stand ved at organisationen bidrager til en
67 Giddens, Anthony, 1994, Modernitetens konsekvenser, Hans Reitzels Forlag, s. 36 (Giddens (1994)) 68 Thyssen, Ole, 2005, Værdiledelse – om organisationer og etik, Gyldendal, s. 266 (Thyssen (2005))
30
samfundsmæssig arbejdsdeling, og fordi den fastlægger bestemte måder at iagttage sin
omverden på.69
Qvortrup ser, at der har udviklet sig en ny type af organisationer, som indretter sig med
henblik på at imødekomme det hyperkomplekse samfunds kompleksitetsudfordringer.
Traditionelt set har der hersket en antagelse om, at organisationer i nyere tid holdes
sammen af et organisatorisk ”selv” eller en identitet.70 Qvortrup mener, at nyere
organisationsteorier finder det vanskeligt at definere et organisatorisk centrum eller ”selv”;
organisationerne synes i højere grad at fungere som komplekse, selvproducerende
systemer.71 Dermed nærmer organisationer sig i dag en funktionsmåde, som lægger sig op
ad teorien om systemers autopoiesis, hvorved de komplekse organisationssystemers
elementer og relationer producerer sig selv - de organisatoriske processer er således
resultatet af en kommunikationsbaseret autopoiesis.
Qvortrup mener, at den centraliserede eller monopoliserede ledelsesstil spillet fallit som
redskab til organisatorisk styring i det hyperkomplekse samfund. Det vil simpelthen være
for tidskrævende, hvis alle input og beslutninger skal centraliseres til ét princip, og der
foreligger stor risiko for, at der i denne proces vil gå meget viden og mange input tabt.
Grundlaget eller ”kernen” i de nye organisationsformer er altså ikke den øverste ledelse
eller et sæt af fastlagte principper. Den organisatoriske kerne er de organisatoriske
informationsstrømme og den kontinuerlige omverdens- og selviagttagelse, hvorigennem
organisationens identitet eller ”selv” skabes. Identiteten eller ”selvet” er således ikke noget
på forhånd givet som forudsætning for det komplekse system, men den er et produkt af
mange lokale organisatoriske aktiviteters samvirke. Ledelse bliver således et spørgsmål
om at gøre ledelsesprocesser mulige.72
Vi vil i dette speciale lægge vægt på den ledelsesopgave, som ligger i skabelsen af
innovationskraft. Ledelsens syn på egen rolle vil således udslagsgivende for, om
organisationen kan realisere et ønske om større innovationskraft ved at gøre den
69 Qvortrup (1998), s. 253 70 Ibid., s. 254. Denne identitet kan være topledelsen eller grundlæggende antagelser, som de beskrives i Scheins kulturteori, som vi behandler i afsnit 8.1. 71 Ibid., s. 254 72 Ibid., s. 245-255
31
kontinuerlige omverdens- og selviagttagelse fokuseret på de tilslutningsmuligheder, der
indeholder et potentiale for kreativ udvikling. Den organisatoriske ledelse sidder med det
overordnede ansvar for, at medarbejderne får plads til at cirkulere fra iagttagelsesposition
til iagttagelsesposition for dermed at anlægge nye vinkler på eksisterende
problemstillinger. Det er ligeledes ledelsens opgave at skabe de tillidsbaserede relationer,
som sætter medarbejderne i stand til at selektere blandt et væld af tilkoblingsmuligheder
med fokus på de elementer, som er fremmende for den organisatoriske innovation.
32
4. INNOVATION
Innovation. Vores samtids magiske ord. På Google finder vi 130.000.000 hits, når vi søger
på ordet innovation. Det æteriske begreb er over os som en ukontrollerbar lavine, der på
insisterende vis minder os om, at vi må innovate or die! Selvom innovation har været et
centralt fokuspunkt gennem længere tid, er begrebet dog stadig under udvikling.
”Innovationens tidsalder er i babystadiet. Et af problemerne er den måde, vi
bruger ordet innovation på. Vi tror vi ved, hvad det betyder. Vi er først lige
ved at finde ud af, hvad det hele betyder.”73
Innovation stammer fra det latinske ord ”innovare”, som betyder forny. Når vi innoverer,
skaber vi således nye fortolkninger og forbindelser. Med nye fortolkninger kommer nye
forståelser, og innovation som begreb kan derfor ikke forstås som et statisk fænomen. Vi
oplever forandring i alle henseender – og de er konstante, uophørlige og hastigt
accelererende. Vores omgivelser antager kontinuerligt nye former, som afkræver nye
forståelser. De antagelser, som danner ramme for vores ageren og væren i dag, kan
bortkastes med morgendagens udvikling, og vi kan ingenlunde forvente, at verden venter
på os. Tværtimod. På et splitsekund opløses organisationer i Danmark og produktionen
sendes til Østen, hvor mennesker er klar til at udføre arbejdet både hurtigere og billigere.
Globaliseringen lader sig ikke stoppe, og forandringens immanens gør det nødvendigt at
anvende vores viden og idéer til at sikre organisatorisk overlevelse.
4.1 INNOVATIONENS UDGANGSPUNKT
Det indledende forsøg på at klarlægge innovationens dna kan passende tage udgangspunkt
i de teorier, som er formuleret af den østrigske økonom Joseph M. Schumpeter. Han anses
som innovationens fader, idet han allerede i første halvdel af 1900-tallet satte innovatører
og den økonomiske evolution på den nationaløkonomiske og samfundsvidenskabelige
dagsorden. Han fandt med sin forskning frem til, at den primære drivkraft for økonomisk
73 Citat af John Kao i Grünbaum, Beile, 2005, Innovation kræver en dirigent, Ugebrevet Mandag Morgen, 9. maj, s. 30, (Grünbaum (2005))
33
fremgang var teknologisk innovation, hvoraf nye industrier og produkter udsprang.74
Ifølge Schumpeter er innovation sidestillet med radikal forandring. Han advokerer for, at
der findes fem innovationstyper:
1. produktinnovation
2. procesinnovation
3. markedsinnovation
4. inputinnovation
5. organisationsinnovation75
Professor i strategi og forretningsudvikling ved Handelshøjskolen i Århus, Anders Drejer,
mener ligeledes, at der eksisterer flere former for innovation, men han mener, at det
afgørende er at finde den rigtige innovation på det rigtige tidspunkt.76 Drejer samler
Schumpeters innovationstyper i et integreret syn, da han anerkender, at innovation ikke
blot handler om at udvikle nye og bedre produkter. For at være innovativ må man mestre
evnen til også at udvikle og skabe nye og bedre produktionsprocesser og organisatoriske
procedurer, strukturer og andet, der relaterer sig til organisationens indretning og
administration.77
Schumpeter ser, at fænomenet innovation besidder en række særegne karakteristika.
Innovation kan ikke gennemføres i små skridt. Den finder sted som et abrupt brud med
gamle rutiner. Innovation kan ikke gennemføres af en aktør, der allerede har en fast
position i det organisatoriske (økonomiske) system. Schumpeter mener, at innovation
iværksættes af en ekstern innovationsagent78 på basis af allerede eksisterende opfindelser.
Der skal afsættes midler til innovationsagentens projekt – dvs. at der skal investeres i
innovation.79 Grundtanken er, at en innovationsagent f.eks. indfører et nyt produkt eller
74 Lybecker, Søren, 2007, Innovatismer, Forlaget Samfundslitteratur, s. 13 (Lybecker (2007)) 75 Andersen, Sloth Esben, 2004, Schumpeter, A. Joseph – Teorien om den økonomiske evolution, Jurist- og Økonomiforbundets Forlag, s. 38, (Andersen (2004)) 76 Drejer, Anders; Dyrmose, Sten; Homann, Claus, 2005, Innovation gennem netværk – på vej mod nye ledelsesformer, Børsens Forlag, s. 64 (Drejer et.al. (2005)) 77 Ibid., s. 57 78 Schumpeter anvender termen ”entreprenør” om det, vi refererer til som innovationsagenter. Da entreprenør i en nutidig forståelse har multiple konnotationer, mener vi, at det er for diffus en term til formålet. 79 Andersen (2004), s. 41
34
tilføjer et nyt aspekt til produktionsprocessen, som medfører, at organisationen kan
forbedre sin situation.80
Schumpeters betragtninger skal læses som en udvikling og radikal udvidelse af den
økonomiske forståelse af den industrielle fornyelsesproces, der kendetegnede hans samtid.
Den industrielle epokes menneskesyn (jf. afsnit 3.2.2 – Det moderne paradigme) gør sig
således gældende i Schumpeters innovationssyn, da han advokerer for, at en
innovationsagent sædvanligvis ikke tilhører det organisationssystem, hvori innovation
finder sted. I dag anskues medarbejderne som ressourcer, der kan være drivende for
organisationens innovationskraft; dermed kan også medarbejdere karakteriseres som
innovationsagenter. Professor i organisation og ledelse ved Harvard Universitet, Peter
Drucker, formulerer det moderne syn på innovationen således:
“The basic economic resource – ”the means of production” to use the
economist’s term – is no longer capital, nor natural resources (...), nor
“labour”. It is and will be knowledge... Value is now created by
“productivity” and “ innovation”, both applications of knowledge to
work.”81
Drucker anskueliggør med denne betragtning, hvordan synet på medarbejdernes funktion
er skiftet. De mekaniske lønarbejdere har stemplet ud til fordel for medarbejdere, som
genererer viden og innovation i organisationen. Som resultat af samfundsudviklingen (jf.
afsnit 3.2 - Paradigmeskifte) er der opstået et øget konkurrencepres og en stadig
accelererende forandringshastighed, som skaber et voksende behov for nytænkning,
kreativitet og innovation. Organisationer bevæger sig i innovationsspiraler, som roterer
stadig hurtigere, hvorfor de skal være foran konkurrenterne i tanke og i handling.
4.2 INNOVATIONSTILGANGE
Den innovation, som er på dagsordenen i det hyperkomplekse samfund, handler ifølge
Lindholm dybest set ikke om at udvikle nye produkter. Innovation handler om en
80 Andersen (2004), s. 32 81 Darsø (2001), s. 28
35
systematiseret produktion af nye anvendelige idéer, og idéer bliver genereret af den
kreativitet, det talent og den opfindsomhed, som mennesker besidder.82 Vi ser, at det er de
interne, organisatoriske kræfter, der løfter den opgave, der ligger i systemisk fornyelse og
forandring - innovation. Lotte Darsø, ph.d. i innovation, skelner mellem tre overordnede
tilgange til innovation; inkrementel, radikal og social innovation.
Inkrementel innovation er løbende forbedringer af organisatoriske processer, produkter og
arbejdsmetoder, hvorfor denne form for innovation kan betegnes som naturlig udvikling
inden for rammerne af den organisatoriske dagligdag.83 Her er tale om ”små” innovationer,
der har få omkostninger, lav risiko og kort udviklingstid – og som øger omsætning og
indtjening. Den inkrementelle innovationstype er således den, der påvirker organisationens
bundlinie hurtigst.84
Radikal innovation er nyskabende, overraskende og anderledes i sin tilgang og opbygning.
Denne type innovation er som oftest et produkt af konvergens mellem flere forskellige
vidensområder.85 Radikal innovation er generelt forbundet med høj risiko og lange
udviklingsprocesser, og den er svær at afstemme med organisationens strategi, idet denne
innovationstype ikke kan sættes på formel.86
Social innovation bliver til som resultat af socialt forankrede behov frem for teknologiske
ditto. Denne form for innovation vedrører skabelsen af nye sociale processer, herunder
interaktioner, adfærd eller funktioner blandt medarbejdere i organisationen.87 Sociale
innovationer påvirker ikke nødvendigvis bundlinien direkte, men de kan øve stor indirekte
indflydelse på organisationens resultater.88 Hvis organisationens processer er fremmende
for den kreative tænkning i organisationen, er der sandsynlighed for, at organisationen vil
opleve afsmittende effekter i form af flere idéer til radikale eller inkrementelle
innovationer blandt medarbejderne.
82 Lindholm, R. Mikael; Møller, Kim, 2005, Slip Innovationen Løs – Danmark som Kreativ Stormagt, Børsens Forlag, s. 16-19 (Lindholm et. al. (2005)) Vi uddyber kreativitetsbegrebet i kapitel 5. 83 Darsø (2001), s. 28 84 Lybecker (2007), s. 14 85 Darsø (2001), s. 28 86 Lybecker (2007), s. 14 87 Darsø (2001), s. 28 88 Lybecker (2007), s. 19
36
4.3 INNOVATION SOM LEDELSESOPGAVE
De ovenstående innovationstyper afføder forskellige ledelsesmæssige udfordringer. Mens
den ledelsesmæssige indsats ved radikal innovation centrerer sig om innovationsrammer,
involverer inkrementel innovation et stort fokus på innovationsprocesser. Givtige
innovationsrammer skabes gennem organisatoriske indretninger, der lægger vægt på
uddelegering, analyse, videndeling og risikovilje.89 Hvis rammerne for medarbejderne er
vel definerede, vil de nyde frihed til at agere i overensstemmelse med egne
fortolkningsmønstre inden for disse rammer. Den ledelsesmæssige styring af de radikale
innovationsprocesser er ikke synlig, idet medarbejderne selvstændigt navigerer rundt
inden for de angivne rammer.90 En sådan tilgang fordrer en stærk innovationskultur, som
kan sandsynliggøre, at medarbejderne selv tager initiativ til fornyelse. I organisationer
med fokus på innovationsprocesser vil ledelsen derimod være synlig gennem hele den
inkrementelle innovationsproces - fra idégenerering og test til evaluering og
implementering. Medarbejderne får altså ikke ”frie hænder” på samme måde som ved den
radikale innovationstilgang; ledelsen anvender produktet eller konceptet som den styrende
sorteringsmekanisme for medarbejdernes idégenerering og nytænkning.
Vi ser, at den sociale innovation øver en betydelig indflydelse på den organisatoriske
væren og fremtidige evne til at innovere, da den vedrører medarbejdernes interaktion,
89 Lindholm, R. Mikael, 2006, Slip medarbejderne løs, Ugebrevet Mandag Morgen, 24. april, s. 31 (Lindholm (2006)) 90 Vi vil i afsnit 6.4 behandle begrebet selvledelse, der netop skaber dette rum til, at medarbejderne kan agere.
RADIKAL INNOVATION
I Jyske Bank er innovation et medarbejderdrevet fænomen; ledelsen har ikke anlagt en
storstilet innovationsstrategi, der udpeger én innovativ retning. I denne organisation har
ledelsen i stedet kommunikeret stærke værdier og holdninger, der udgør rammerne for den
innovative tænkning i organisationen.
INKREMENTEL INNOVATION
Grundfos er i højere grad inkrementelle i deres tilgang til innovation; organisationens
innovation er resultatet af strukturerede og produktionsorienterede processer, som udspringer
af en klart defineret strategi fra ledelsens side.
Kilde: Lindholm (2006), s. 32-34
37
adfærd og funktioner. Det vil sige, at organisationer i kraft af social innovation kan skabe
et frugtbart fundament for medarbejdernes videre innovation – det være sig radikal såvel
som inkrementel. Den sociale innovation forudsættes af en ledelsesmæssig indsats, hvori
lederen mobiliserer sine emotionelle og sociale kompetencer for at skabe rum for sociale
innovationer i organisationen. På denne måde gives medarbejderne mulighed for at
nytænke handling og innovation i organisationen.
Samtidens innovationsbehov – det være sig inkrementel, radikal eller social - gør det
nødvendigt at lægge vanetænkningen på hylden. Mange medarbejdere og ledere er ifølge
Lindholm hæmmede i denne sammenhæng, fordi de møder fremtiden med en tænkning,
der tager afsæt i fortidens normer og systemer, som har udspring i industrisamfundets eller
tilmed landbrugssamfundets logik. Innovationsbehovet afføder et nyt paradigme, som
centrerer sig om relationer mellem mennesker, og hvor teamledelse, konflikthåndtering,
menneskekundskab og værdibaseret ledelse er i fokus.91
”Det reelle slag bliver i dag afgjort af, hvem der er bedst til at mobilisere
medarbejdernes kreative energi og individuelle talenter, og forvandle det til
fornyelser og præstationer (...)”92
Denne tankegang varsler behovet for ny organisatorisk tænkning, hvori højre
hjernehalvdels visionære og kreative tanker integreres med venstre hjernehalvdels ord og
beregninger i en social kontekst.93 Ulrik Haagerup ser, at ledelse derfor i høj grad vil
handle om at forvandle talent til præstation og skabe rammer og processer, som tillader
medarbejderen at udfolde sine evner. Derfor fordrer innovationssamfundet også et behov
for et nyt fokus på lederrollen.94 Da innovationssamfundet skal leve af gode idéer, er der
nemlig behov for lederskab, som kan sikre, at samtidens organisationer kan fostre
kreativitet og mobilisere evnen til kontinuerlig tilpasning.
91 Lindholm et. al. (2005), s. 22-23 92 Ibid., s. 156 93 Ibid., s. 157 94 Haagerup, Ulrik, 2006, En god idé – fik du den?, Aschehoug Dansk Forlag A/S, s. 178 (Haagerup (2006). Vi vil i kapitel 6 redegøre for, hvilke ledelsesegenskaber, der understøtter skabelsen af innovation.
38
4.4 INNOVATIONSSTRATEGIER
Uanset om organisationer ønsker at skabe radikale, inkrementelle eller sociale
innovationer, omfatter innovation alle dele af en organisation, hvorved det bliver et
strategisk anliggende. For Schumpeter var innovation en økonomisk strategi med
profitmaksimering som omdrejningspunkt. I samtidens organisationer giver det dog i høj
grad mening at fokusere på at skabe vækst gennem innovationsstrategier med kreativitet
som kardinalpunkt. Der er store væsensforskelle mellem en innovativ og en økonomisk
strategi. Hvor den økonomiske strategi handler om at tilpasse sig nye omstændigheder ved
at optimere inden for de eksisterende organisatoriske rammer – altså en tilpassende
respons – handler den innovative strategi om at gøre noget radikalt anderledes, som ligger
uden for den eksisterende praksis.95 Dermed er der tale om en helt ny arbejdsform og
tænkemåde, som kan imødekomme det til tider gældende princip, at fremtiden ikke ligner
nutiden.96 Den traditionelle opfattelse af strategisk planlægning må ifølge Drejer således
udvides til at indbefatte et fokus på organisationens kreative og innovative retning. Drejer
såvel som John Kao, direktør for The Idea Factory, finder, at innovation skal være en
strategisk, ledelsesmæssig prioritering, hvis organisationen vil være i stand til at opnå en
fremtidig tilsigtet tilstand og være i stand til at opnå denne tilstand igen og igen.97
Der foreligger ingen endegyldige svar på, om organisationen skal basere sin strategi den
inkrementelle, radikale eller sociale innovationstilgang, da de alle indeholder reelle
muligheder for organisatorisk udvikling. De organisationer, som klarer sig allerbedst på
innovationsfronten i Danmark, mestrer flere innovationstyper samtidigt.98 Vi ser, at den
ideelle innovationstype må afhænge af markedets komposition og dynamik. Det vil derfor
være den strategiske retning, der afgør, hvilke(n) innovationsstrategi(er), som skal
praktiseres. Dermed vil valg af tilgang være baseret på markedsvilkårene.99 Uagtet
innovationstilgang må det dog understreges, at forudsætningen for succesfuld innovation
er en bevidst og kontinuerlig indsats på de innovationsfremmende områder, så fornyelser
95 Lindholm et. al. (2005), s. 29 96 Drejer et. al. (2005), s. 66-67 97 Grünbaum (2005), s. 30 98 Lindholm (2006), s. 34 99 Ibid., s. 32. Hvis en virksomhed befinder sig på et stabilt marked med få konkurrenter, kan en inkrementel tilgang synes som en relevant strategi, mens en organisation i hård og konstant konkurrence vil have brug for kontinuerligt at forny sig på banebrydende vis, hvorfor en radikal tilgang vil være at foretrække.
39
ikke blot opstår på baggrund af held eller enkeltpersoner.100 Med andre ord skal
innovationsmålsætningen være artikuleret i såvel strategi og arbejdsmetode som i
organisationens værdier og kultur.
4.5 OPSUMMERING
Innovation kan inddeles i tre kategorier. Inkrementel innovation er karakteriseret ved
kontinuerlige forbedringer af organisationens processer, produkter og arbejdsmetoder.
Radikal innovation er nyskabende, idet den udgør et brud med eksisterende rammer – den
er forbundet med høj risiko, men har potentiale for at tilføre stor værdi til organisationen.
Social innovation er kendetegnet ved introduktion af nye sociale processer i
organisationen, som kan understøtte den radikale såvel som den inkrementelle innovation.
Det vil være en strategisk ledelsesopgave at vurdere hvilke(n) type(r) innovation, der er
bedst egnet i forhold til det marked, organisationen opererer på. Herefter vil det være en
ledelsesmæssig indsats at sikre de rammer, processer eller rum, som understøtter den
valgte strategi – og dermed giver medarbejderne mulighed for at bidrage til den
organisatoriske innovation i kraft af deres kreative kompetencer.
100 Lindholm (2006), 32
40
5. KREATIVTET – I INNOVATIONENS VUGGE
Innovation er kreativitet, der lykkes. Organisatorisk kreativitet er således grundlaget for al
succesfuld innovation. Vi vil med dette afsnit redegøre for kreativitetsbegrebet, der har så
afgørende betydning for organisationers evne til at konkurrere på innovation.
5.1 KREATIVITET VERSUS INNOVATION
Kreativitet og innovation nævnes ofte i flæng, og de to begreber griber ind i hinandens
betydningssfærer. Der må imidlertid foretages en grundlæggende sondring mellem
kreativitet og innovation, da de kreative processer er midlet, hvormed målet om
innovation kan nås. Darsø anskueliggør til dette formål tre væsentlige
differentieringsparametre:
1. Kreativitet er en proces, og innovation er resultatet af denne proces.
2. Kreativitet handler ikke om økonomisk vinding, men det gør innovation
derimod.
3. Kreativitet vurderes af kreatøren, hvorimod innovation evalueres af
modtageren.101
Innovationsforfatterne Finn Kollerup og Jørgen Thorball mener i forlængelse heraf, at
kreativitet modsat innovation er forbundet med fuldstændig ansvarsfrihed.102 Der
foreligger ikke krav om, at kreative processer skal resultere i noget, som repræsenterer en
reel værdi for nogen – jf. Darsøs andet differentieringsparameter. Processen er altså målet
i sig selv. Begrebet kobles derfor sjældent til erhvervslivet, hvor krav om produktivitet og
økonomisk vinding hersker. Vi ser dermed, at kreativitet skal have innovationspotentiale
for at finde berettigelse i organisatoriske sammenhænge. Organisationer kan ikke
retfærdiggøre, at medarbejderne bruger en stor del af deres tid på at være kreative blot for
kreativitetens skyld, hvorfor der skal opstilles rammer til målretning af den kreative
udfoldelse. Man kan godt være kreativ uden at være innovativ – og vice versa – men i en
101 Darsø (2001), s. 159 102 Kollerup, Finn; Thorball, Jørgen, 2005, Innovation for ildsjæle og vandbærere, Børsens Forlag A/S, s. 28 (Kollerup (2005))
41
organisatorisk sammenhæng vil det iboende bundliniefokus gøre resultatet
utilfredsstillende.
Kollerup og Thorball anskuer kreativitet som evnen til at skabe noget, der fremstår som
unikt, nytænkende eller interessant. Det vil sige, at begrebet favner alt det, som afviger fra
normen.103
”Creativity is the ability or quality displayed when solving hitherto unsolved
problems, when developing new solutions to problems others have solved
differently, or when developing original and novel products”104
Opfattelsen af, hvad der er kreativt, flytter sig således en smule, hver gang en ny løsning
eller et banebrydende produkt materialiserer sig. Kreativitet er dermed ikke forsikret mod
forældelse. Det, som for 10 år siden var revolutionerende kreativt, kan i dag fremstå som
støvet og forældet. En organisation kan således ikke hvile på laurbærrene, fordi den har
introduceret en ny og original idé; den kreative kapacitet må kontinuerligt gødes, så
grundlaget for organisatorisk innovation fortløbende udvikles. Kollerup og Thorball
mener, at organisationer må rette fokus mod fire vigtige faktorer for kreativ udfoldelse,
hvis innovationskraften skal blomstre. Disse er samlet i 4R-modellen:
Relationer: Deltagerne i en kreativ proces skal være indstillede på at
interagere med hinanden og skabe forbindelser i gruppen.
Refleksion: Den kreative proces er betinget af, at de deltagende individer
reflekterer på det bevidste såvel som ubevidste niveau.
Ritual: I den kreative proces forekommer der aktiviteter, som er en del af et
tidsmæssigt og rumligt forløb. Der skal rettes opmærksomhed mod, hvordan
processen udvikler sig.
Resultat: I slutningen af et kreativt forløb skal der sættes fokus på, hvad
udfaldet eller konsekvensen er. Er målet nået – eller er problemet løst?105
103 Kollerup (2005), s. 27 104 Ibid., s. 45 105 Thorball, Jørgen; Kollerup, Finn, 2005, God Innovationsledelse, Børsens Forlag, s. 31, (Thorball (2005))
42
Den mest afgørende sondring mellem kreativitet og innovation er således, at kreativitet
knytter an til de processer, som finder sted internt i systemet i kraft af medarbejdernes
relationer, refleksioner og ritualer, mens innovation er resultatet af denne proces. Dog
mener vi ikke, at kreativitet og innovation nødvendigvis skal opdeles i separate faser; der
kan opstå innovationer undervejs i den kreative proces, ligesom innovationer kan inspirere
til ny, kreativ tænkning. Kreativitet og innovation er således tæt forbundne begreber, der
afløser hinanden i glidende overgange.
5.2 KREATIVITET I ET SYSTEMISK PERSPEKTIV
Den ungarske professor Mihaly Csikszentmihalyi anfører, at kreativitet er et fænomen, der
opstår i interaktionen mellem et individs tanker og den sociokulturelle kontekst, hvori han
indgår. Kreativitet er i højere grad et systemisk end et individorienteret begreb, og det
afgrænser sig således ikke til det enkelte individs mentale aktiviteter.106
Csikszentmihalyi mener, at kreative processer udgøres af tre komponenter; domæne, felt
og individ. Kreativitetens domæne indeholder symbolske regler og procedurer, der
udspringer af kultur – her defineret som den symbolske viden, som deles af et system.107
Feltet består af de individer, der fungerer som gatekeepere i forhold til domænet. Det er
disse gatekeeperes opgave at beslutte, hvorvidt en ny idé eller produkt skal integreres i det
givne domæne. Det kreative systems tredje komponent er individet. Kreativitet finder sted,
når et individ ved hjælp af et givet domænes symboler får en ny idé eller ser et nyt
mønster. Hvis feltets gatekeepere dømmer individets idé værdig til integration i domænet,
vil den kreative idé således blive inkluderet i systemet.108 Hvis individet vil yde et kreativt
bidrag til systemet, må han derfor tillære sig domænets regler såvel som de
selektionskriterier, som feltet benytter i sin udvælgelse af de kreative bidrag, som kan
integreres i domænet.109 På baggrund af sin teori om domæne, felt og individ opstiller
Csikszentmihalyi følgende definition af kreativitet:
106 Csikszentmihalyi, Mihaly, 1996, Creativity – Flow and the Psychology of Discovery and Invention, HarperCollins Publishers, s. 23 (Csikszentmihalyi (1996)) 107 Dette kan sidestilles med Luhmanns betingelser for medlemskab af et organisationssystem som beskrevet i afsnit 3.1.1. Csikszentmihalyi angiver musik, ingeniørkunst, matematik og arkitektur som eksempler på domæner. 108 Csikszentmihalyi (1996), s. 27-28 109 Ibid., s. 47
43
Creativity is any act, idea, or product that changes an existing domain, or
that transforms an existing domain into a new one. And the definition of a
creative person is: someone whose thoughts or actions change a domain, or
establish a new domain.110
Organisatorisk kreativitet handler således om at udfordre det eksisterende domæne med
idéer eller handlinger, der peger organisationen i en ny retning. Organisationens
medarbejdere og deres kreativitet er i denne forståelse vigtig for nyskabelse, men
Csikszentmihalyis forståelse stiller også krav til feltets evne til at se muligheder i de
kreative input, som medarbejderne leverer. Hvis feltet består af rigide og
forandringsforskrækkede medarbejdere og ledere med ”plejer” som motto, hersker der kun
lille sandsynlighed for, at organisationen vil integrere det brugbare, kreative input i
domænet og skabe innovation. Vi vil i afsnit 6.5 (Ledelse af kreativitet) konkretisere den
kreative idés færd fra individ gennem felt og til domænet.
5.3 KREATIVITET RIMER PÅ KAOS
Kollerup og Thorball advokerer for, at kreativitet finder sted i undtagelsestilstande, hvor
almindelige regler om nytte, værdi og formål er ophævet. Dette syn er overensstemmende
med den kreativitetsforståelse, der præsenteres af den amerikanske professor i ledelse,
Ralph D. Stacey. Han mener, at systemer og netværk er kreative, når de befinder sig på
randen af opløsning. Det vil sige, at systemer er i stand til at generere kreativitet, når de
opererer i en overgangsfase mellem stabilitet og kaos.111
Den kreative proces, som træder i kraft på kanten af opløsning, er pr. definition destruktiv,
rodet og fyldt med paradokser. Hverken processen eller resultatet af kreativ
dekonstruktion kan ifølge Stacey planlægges, da årsag og virkning er variable størrelser i
dønningen af kaos.112 Csikszentmihalyi angiver, at det derfor er imperativt for
(organisations)kulturens selvopretholdelse, at flertallet af de af medlemmerne fremsatte
110 Csikszentmihalyi (1996), s. 28 111 Stacey, Ralph D., 1996, Complexity and Creativity in Organizations, Berrett-Koehler Publishers Inc., s. 13-14 (Stacey (1996)) 112 Ibid., s. 15
44
idéer elimineres. Ingen kulturer kan assimileres til at håndtere en uophørlig strøm af
nyskabelser uden at opløses i kaos.113
Vi ser, at de ovenstående synspunkter giver anledning til en diskussion af, hvorvidt
kreativitet overhovedet kan finde sted i organisationer, der per definition er afgrænsede
enheder, hvis selvopretholdelse er baseret på organisering – kaosets antitese.
Organisationssystemer befinder sig allerede i en tilstand af kronisk kompleksitets-overload,
hvor det afgørende overlevelsesparameter er kompleksitetsminimering gennem valg og
fravalg blandt de utallige tilslutningsmuligheder. Organisationerne opstiller regler,
procedurer og strukturer for at reducere kompleksiteten, og der skabes således en
organisering i systemet. Det kan derfor forekomme nedbrydende for systemernes
organiseringsgrad at argumentere for, at organisationer skal øge den systeminterne
kompleksitet gennem kreativt kaos.
Men når organisationer dekonstruerer, vil nye mønstre og erkendelser dukke op. Vi ser
derfor, at kreativ dekonstruktion vil være essentielt for organisationssystemer i en samtid,
hvor organisatorisk fornyelse er en forudsætning for overlevelse. Hvis kreativitet skal
anvendes konstruktivt i organisatorisk regi, må den kreative dekonstruktion anerkendes
som et positivt bidrag til organisationens udvikling. Organisationer må således indrette sig
på en måde, der gør det muligt at organisere og strukturere det kreative kaos, så de kan
implementere resultaterne af de kreative processer og derved skabe innovation. Der
foreligger en anseelig ledelsesmæssig udfordring i at organisere det kreative kaos uden at
dræbe kreativiteten blandt medarbejderne. Vi vil i kapitel 6 (Ledelse – en systemisk
tilgang) redegøre for, hvilke egenskaber en leder må besidde for bl.a. at kunne
imødekomme denne udfordring.
113 Csikszentmihalyi (1996), s. 41
45
5.4 KREATIVITETENS BYGGESTEN
Når vi ser på de elementer, der udgør kreativitet, er der i litteraturen enighed om, at tre
begreber er væsentlige; nemlig evner, viden og motivation. Nedenstående figur har til
formål at illustrere de tre begrebers indbyrdes sammenhæng i deres funktion som
kreativitetens byggesten:
Fig. 5.1 Stine Nygaard & Kirsten Arnfast 2007
5.4.1 EVNER
Den kreative medarbejder besidder evnen til at skabe nye sammenhænge og se nye
perspektiver, og han vil derfor være i stand til at bidrage med nye anskuelser og kreativitet,
som kan afføde innovation. Ifølge Kollerup og Thorball går en række evner og
karakteristika igen hos den kreative medarbejder. Han er nysgerrig, fantasifuld,
nyskabende, opmærksomhedskrævende, energisk, rutinemodstander og selvrealiserende.
Kollerup og Thorball mener, at alle mennesker besidder lige stort kreativt potentiale, om
end det for nogle vil være nødvendigt at træne visse karakteregenskaber op, såfremt de
ikke er medfødte.114 Teoretikere som Drucker og Darsø advokerer derimod for, at den
kreative evne er mere udtalt hos visse individer, hvorfor der ikke kan sættes lighedstegn
mellem alle medarbejderes kreativitetspotentiale.
Medarbejdere, der er nysgerrige og fulde af initiativ, kommer ofte til at udfordre den
slagne vej i organisationen gennem idéforslag til forandringer. De vil ændre normalpraksis, 114 Kollerup (2005), s. 32-33
46
de respekterer ikke de gældende regler, og de har ikke noget stort indblik i, hvad der ligger
inden for grænsen af det mulige. Disse mennesker irriterer, og de genererer kaos.115 Men
det er ikke alle medarbejdere, der trives med den frustration, usikkerhed og destruktion,
som forekommer i det kreative kaos – nogle medarbejdere trives bedre med stabile og
forudsigelige forhold på arbejdspladsen. Vi ser, at organisationer har brug for
de ”irriterende” kreative medarbejdere såvel som de mere strukturerede og
stabilitetssøgende. De medarbejdere, der besidder et veludviklet kreativitets-gen, kan
kontinuerligt bidrage med et væld af idéer og inputs. Der skal dog drages omsorg for de
nybarslede idéer, førend de kan vokse til regulære innovationer. Derfor har organisationer
i lige så stor udstrækning behov for den type medarbejdere, der kan forme, strukturere og
organisere det kreative afkom til levedygtige innovationer.
Det er ledelsens opgave at foregribe de potentielle friktioner mellem de mere eller mindre
kreative medarbejdere i organisationen ved at sende et tydeligt signal om, at der er plads
til og brug for forskellighed blandt medarbejderne. Endvidere skal ledelsen holde in mente,
at ledelsestilgangen vil variere alt efter, hvilken medarbejdertype der er tale om. Den
strukturerede, stabilitetssøgende medarbejder vil måske i højere grad efterspørge klart
definerede rammer, mens den fantasifulde medarbejder vil søge at bryde med disse.
5.4.2 VIDEN
Individet i den hyperkomplekse samtid vil aldrig besidde fuld viden. Som vi redegjorde
for i afsnit 3.2.3 (Det hyperkomplekse paradigme), er der i højere grad tale om, at vi som
individer cirkulerer fra observationspunkt til observationspunkt i samfundets periferi,
hvorfra vi iagttager. Herigennem indsamler vi viden. Jo mere vi ved, i desto højere grad
kan vi reflektere over det, vi ikke ved. Dermed er viden accelerator for divergente
tænkemåder, der ansporer evnen til at generere idéer og se nye mønstre; evnen til at tænke
kreativitet. Haagerup sætter denne tanke på formel: Idé = viden + nyt perspektiv.116 Men
viden er et diffust begreb. I organisatorisk sammenhæng tilslutter vi os den definition, som
er fremsat af de amerikanske ledelseskonsulenter Larry Prusak og Tom Davenport:
115 Kollerup (2005), s. 63 116 Haagerup (2006), s. 85
47
”Viden er en flydende blanding af erfaring sat i en sammenhæng, værdier,
kontekstbaseret information og ekspertindsigt, der giver en ramme for at
optage, vurdere og indarbejde nye erfaringer og information. Den kommer
fra og anvendes i de videndes bevidsthed. I organisationer findes den ikke
kun implementeret i dokumenter eller repositorier (…), men også i
organisatoriske rutiner, processer, praksisser og normer.”117
Vi opfatter således viden som et kontekstafhængigt fænomen, som eksisterer hos den
enkelte medarbejder såvel som i de relationelle forbindelser medarbejderne imellem.
Organisationers evne til kreativ tænkning er dermed uløseligt forbundet med de
vidensmæssige ressourcer, som er indlejret i systemet. På grund af den store akkumulation
af videnkapital i organisationssystemerne, bliver graden af specialisering blandt
medarbejdere stadig mere udtalt. Specialisterne på de enkelte områder udvikler særegne
symboler og begreber, der kan håndtere den viden, som netop deres felt genererer.118
Csikszentmihalyi mener derfor, at den kreative medarbejder må besidde viden om det
givne område/domænes symboler og regler for at være i stand til tænke de eksisterende
former om til nye faconer.119 Uden viden om domænet – ingen innovationsrettet kreativitet.
Vi finder, at en organisation med kreative ambitioner må anlægge en klar strategi for,
hvordan medarbejdernes specialiserede viden skal håndteres og struktureres. Hvis den
enkelte medarbejder holder sin viden for sig selv, vil organisationens
innovationspotentiale på dette område være baseret på et skrøbeligt fundament. Skulle den
højt specialiserede medarbejder vælge at forlade organisationen, vil også den værdifulde
specialistviden gå tabt – og dermed stækkes organisationens mulighed for at innovere på
dette område. Vi ser derfor, at det er imperativt for den kreative udvikling, at viden aktivt
deles med andre medarbejdere inden for domænet.
117 Bukh, Per Nikolaj; Christensen, Karina Skovvang; Mouritsen, Jan, 2003, Videnledelse – et praksisfelt under etablering, Jurist- og Økonomforbundets Forlag, s. 37 (Bukh (2003)) 118 Kollerup (2005), s. 43 119 Ibid., s. 36-37
48
5.4.3 MOTIVATION
Den tredje byggesten i kreativitetens dna er motivation. Vi evner at vide, at den kreative
medarbejder intet udretter, hvis han ikke føler en indre drivkraft. Vi kan således ikke
behandle kreativitetsbegrebet uden at skele til medarbejderens brændstof; motivation.
Kollerup og Thorball ser, at motivation i nogle tilfælde kan udspringe af ydre faktorer
såsom penge, magt og privilegier. Men det, der tænder det indre bål, vil altid veje tungest,
når vi allokerer vores tid og ressourcer. Motivation antager forskellig karakter alt efter
vores personlige og institutionelle kriterier, og den er afgørende for, om vi finder vores
kreative, mentale værktøjskasse frem, når vi skal gøre et forsøg på at finde en løsning på
en given problemstilling.120 Motivation er således en basal forudsætning for, at kreativitet
finder sted.
Vi ser, at et øget fokus på strukturerede, kreative processer kan skabe en organisation,
hvor medarbejderne drives af en motivation og lyst til at deltage i det fællesskab, hvor
opdyrkelsen af idéer sker. De entusiaster, der bærer deres kreativitet stolt og synligt, kan
med deres begejstring og engagement stimulere deres kollegaer til at gøre det samme.
Hvis organisationen endda honorerer og anerkender denne adfærd, vil afsmitningseffekten
have potentiale for at øve stor indflydelse på alle niveauer i organisationen.
Medarbejderne kan herved bl.a. finde kilden til motivation i den organisatoriske
påskønnelse, som følger i kølvandet på kreative kraftspring.
5.4.4 TILLID
Vi ser, at der er grund til at tilføje en ekstra dimension til kreativitetens dna. Viden, evner
og motivation kan i samspil redegøre for, hvilke kilder en medarbejder trækker på, når den
kreative udvikling finder sted. Vi finder imidlertid, at evner, viden og motivation er
utilstrækkelige i redegørelsen af, hvordan det kreative potentiale i en organisation kan
realiseres. En medarbejder kan meget vel besidde alle tre aspekter uden på noget tidspunkt
at udfolde sit kreative potentiale. Vi ser derfor, at det springende punkt for medarbejdernes
kreativitetsudfoldelse er en tiltro til, at de kreative idéer er velkomne i organisationen. Den
altafgørende faktor er i denne sammenhæng tillid.
120 Kollerup (2005), s. 38-39
49
Den kreative medarbejder må nære tillid til, at organisationssystemet ikke blot skaber rum
for kreative udfoldelser, men også bifalder en anden vinkel på den gældende praksis. Hvis
den organisatoriske struktur er præget af rigiditet og regelrytteri, kan det for den kreative
medarbejder forekomme lettere at tie end at sætte sit eget skind på spil med alternative
idéforslag, der udfordrer de gængse opfattelser i et givent domæne. Kreativitet er
endvidere forbundet med risiko, da kreative processer også kan resultere i noget, der viser
sig mere eller mindre ubrugeligt for organisationen. Organisationsledelsen må derfor gøre
det tydeligt for medarbejderne, at det er accepteret at fejle i den kreative proces – hvo intet
vover, intet vinder.121 Ledelsen må omvendt nære tillid til, at medarbejderne artikulerer
deres kreativitet, og at de anvender den i organisationens interesse. Vi har illustreret
forholdet mellem kreativitetens byggesten og tillidsaspektet i nedenstående figur:
Fig. 5.2 Stine Nygaard & Kirsten Arnfast 2007
Tillidsrelationen mellem medarbejdere og ledere er for os at se således en forudsætning
for, at medarbejdernes viden, evner og motivation kan afføde kreativitet, der kan anvendes
i organisatorisk regi. Vi ser, at etablering af tillid i kreative sammenhænge kan ske
gennem leg, idet legens univers kan anvendes som fordomsfri og åben platform for
bearbejdning og udvikling af organisationens kreative potentiale – i en kontekst, hvor alle
indfald og idéer har lige stor ret.
121 Vi vil behandle risikoaspektet i kreativitetsskabelse nærmere i afsnit 8.4.
50
5.5 LEG OG KREATIVITET
Leg er ufarlig. Leg er en værdineutral kontekst, hvori medarbejdere kan dekonstruere og
genopbygge organisatorisk mening. Alle idéer er principielt lige valide, når de fremsættes
i legen. Selvom leg sædvanligvis knytter an til de aktiviteter, som børn deltager i, ønsker
vi med dette afsnit at etablere en forståelse for, hvordan leg kan finde seriøs anvendelse i
organisatorisk regi.
I bestræbelserne på at komme en definition af begrebet leg nærmere, vil vi indledningsvist
tage udgangspunkt i den græske filosof Platons opfattelse af begrebets flertydighed. Han
mener, at leg kan antage en frivol såvel som seriøs karakter. Frivol leg anskues af Platon
som en slags tidsfordriv, da det ikke i sig selv har til formål at uddanne eller
afdække ”sandheden”. Heroverfor står den seriøse leg, som sigter mod at uddanne
mennesker til at være gode individer, der bidrager til at skabe et godt samfund. Den
seriøse leg er gennemsyret af struktureret orden, der fostrer læring blandt de legende. Med
sin sondring mellem frivol og seriøs leg anfægter Platon, at leg og arbejde står i et
modsætningsforhold, hvor arbejde anskues som seriøst og leg i sin natur er frivol. Leg kan
vise sig anvendeligt i en seriøs kontekst, når den bidrager positivt i læringsprocesser.122
Ifølge den hollandske kulturhistoriker, Johan Huizinga, er leg karakteriseret ved frem for
alt at være en frivillig handling, som til enhver tid kan afbrydes eller helt undværes. Legen
er ikke det almindelige eller rigtige liv. Den, der leger, træder derimod ud af virkeligheden
og ind i et aktivitetsområde, der har sit eget liv og sine egne love. Enhver leg kan helt og
aldeles lægge beslag på den, som leger.123
122 Krentz, Arthur A., 1999, Play and Education in Plato’s Republic, University of Regina http://www.bu.edu/wcp/Papers/Educ/EducKren.htm (Krentz (1999)) 123 Huizinga, Johan, 1993, Homo Ludens – Om kulturens oprindelse i leg, Gyldendalske Boghandel, s. 12-13 (Huizinga 1993))
51
”I leg springer den sprogskabende fantasi atter og atter fra det konkrete til
det abstrakte. Bag alle udtryk for noget abstrakt skjuler sig en metafor, i alle
metaforer et ordspil, en leg med ord. Således skaber menneskene igen og
igen deres egne udtryk for tilværelsen, en anden og opdigtet verden
jævnsides med naturen.”124
Legen adskiller sig fra det almindelige liv ved sin placering i tid og rum. Dens isolation og
begrænsning foregår inden for bestemte rumlige og tidsmæssige grænser, hvori legen
bærer sin betydning og sit forløb i sig selv. Den rummæssige afgrænsning er karakteriseret
ved, at hver eneste leg bevæger sig inden for sit eget spillerum eller legeplads, der enten
med vilje eller ganske af sig selv i forvejen er afstukket, konkret eller blot symbolsk.125
5.5.1 LEGENS FUNKTIONER
Anthony Pellegrini, ph.d. i psykologi ved Ohio State University, ser, at leg kan inddeles i
forhold til fire hovedtemaer, der repræsenterer forskellige tilgange til legens rolle:
Leg som udvikling: leg er en aktivitet, som leder til forskellige
resultater, f.eks. læring.
Leg som fantasi: leg er en aktivitet, der sætter et individs kreative potentiale fri.
Leg som leg: leg er en aktivitet, som er autotelisk – legen skal værdsættes i sig
selv uden fokus på eventuelle afledte effekter.
Leg som magt: leg er en konkurrence, hvorigennem tabere og vindere
udråbes.126
Vi ser, at tre af de fire legetemaer kan anvendes i en organisatorisk kontekst. Her skiller
kun leg som leg sig ud i kraft af fraværet af formål – legen er målet i sig selv. De øvrige
temaer har potentiale for at øve en indvirkning på den kreative udfoldelse i organisationen.
Leg som udvikling kan understøtte læringsprocesserne i virksomheden, mens leg som
fantasi stimulerer medarbejdernes forestillingsevne. I kraft af leg med fantasien sendes
124 Huizinga (1993), s. 12-13 125 Ibid., s. 15-18 126 Pellegrini, Anthony D., 1995, The Future of Play Theory, State University of New York Press, s. 127-130 (Pellegrini (1995))
52
bevidstheden på eventyr i nye mønstre og sammenhænge, der frigør medarbejderen fra sin
vanetænkning. Leg som magt er for os at se en disciplin, der allerede i stor udstrækning
gør sig gældende i organisatorisk regi. Salgsafdelinger konkurrerer indædt mod hinanden
på omsætning, og vinderen af ugens idéforslag belønnes kontant. Magtens leg er således
allerede et udbredt fænomen, der anvendes til at motivere medarbejderne. Leg kan altså
udfylde forskellige funktioner, og begrebet besidder dermed en flertydighed.
5.5.2 LEGENS PARADOKS
Leg er et paradoks, fordi det både er og ikke er, hvad det fremstår som.127 Forskerne ved
Imagination Lab i Schweiz, Madeleine Roos og Matt Statler, beskriver legens flertydige
ontologi på følgende vis:
”We consider play as a mode of experience defined ”essentially” in terms of
ambiguity and paradox. This ambiguity itself appears functionally to enable
the expression and development of adaptive, creative, innovative,
imaginative expressions (i.e. thoughts, behaviours, habits)”128
Legens iboende flertydighed gør det muligt at fremføre, symbolisere og på andre måder
udtrykke selv modstridende betydninger på samme tid.129 Men før dette kan udspille sig,
er det ifølge den britiske antropolog Gregory Bateson nødvendigt med en form for
metakommunikation i legen, som indeholder en dobbelt dialog. Det, som artikuleres i
legen, må nødvendigvis afkodes som del af en ”legediskurs”, for at legen kan lykkes. Det
er altså ikke muligt for et barn at lege røver og soldater, hvis der ikke er etableret en
kontekst, som indikerer, at det netop er denne leg, der udfolder sig.130 Hvis leg skal
anvendes i organisatorisk regi, må der ligeledes defineres rammer for, hvornår der leges
og hvornår der arbejdes. Den organisatoriske ”legediskurs” skal altså indeholde elementer,
som signalerer leg til medarbejderne.
127 Roos, Madeleine; Statler, Matt, 2004, Play and the Creative Arts: A Review of Concepts and Techniques in the Psychotherapeutic Tradition, Working Paper 58, Imagination Lab. s. 6 (Roos (2004)) 128 Roos (2004), s.10 129 Ibid., s. 6 130 Cohen, David, 1993, Development of Play, Routledge, s. 17 (Cohen (1993))
53
Huizinga ser, at leg ofte står som en modsætning til alvor i den menneskelige bevidsthed.
Men antitesen ”leg” og ”alvor” er ikke entydig – fordi legen meget vel kan være
alvorlig.131 Herved trækkes der linier tilbage til den sondring, som Platon foretager
mellem frivol og serøs leg. Dog differentierer Platons tanker sig ved, at de to typer leg
fremstår som separate fænomener, hvorimod Huizinga ser legen som et fænomen, der på
grund af kontinuerlige vekselvirkninger er stærkt knyttet til alvor.
Legen og dens flertydighed, som skaber rum for nye perspektiver og kreativ tænkning, kan
på den ene side anskues som et brugbart værktøj i situationer, hvor disse aspekter
eftertragtes. Men hvis legen ophører med at være målet i sig selv og bruges instrumentelt
som middel til et mål, mister legen sin spontanitet og får i højere grad karakter af
arbejde.132 Vi ser dog, at det i en organisatorisk kontekst vil være omsonst at introducere
leg uden at have et innovationsmål for øje med den kreativitet, som genereres heri. Denne
erkendelse fordrer, at begrebet leg tilpasses en ny kontekst, hvor medarbejderne leger ud
fra bevidstheden om, at legen har karakter af mere og andet end blot ”barnlig morskab” –
legen må antage et mere alvorligt udtryk – serious play.
5.5.3 SERIOUS PLAY
Fremtidsforskeren Rolf Jensen mener, at vi i det 21. århundrede vil opleve, at arbejde
bliver lig med ”hard fun” – opbyggeligt, legende og engagerende. Grunden til, at Rolf
Jensen anvender termen ”hard fun” er, at fremtidens medarbejdere forventes at være 100%
engagerede, på samme måde som børn er det, når de leger.133 Vi tilslutter os Jensens
ræsonnement, da legens engagerende egenskaber kan være en stor ressource for
organisationer, der søger at udvikle deres kreative praksis – for at innovere sig til
overlevelse. Roos og Statler har identificeret følgende karaktertræk ved legen, med hvilke
vi kan belyse legens organisationsudviklende egenskaber:
131 Huizinga (1993), s. 13-14 132 Roos (2004), s. 7 133 Jensen, Rolf, 1999, Dream Society: How the Coming Shift from Information to Imagination Will Transform Your Business, McGraw-Hill Professional Book Group, s. 118 (Jensen (1999))
54
• Leg etablerer intersubjektive zoner, hvori udvikling af kognition kan
finde sted.
• Leg er en form for socialisering, som sker gennem en række
udviklingsstadier, og den genererer dygtighed samt følelsen af at
være kompetent.
• Leg kan med fordel anvendes i uddannelses- og læringsmæssige
sammenhænge.
• Leg har et komplementært forhold til udforskning.
• Leg er en forberedelse til fremtiden.134
De fem karakteristika illustrerer bl.a., hvorledes legen kan anvendes til at udforske
fremtiden i en lærende og kreativ kontekst – med leg kan medarbejderne altså undersøge
de uudforskede muligheder, som kan ligge til grund for nye innovationer. Når ren leg får
jakkesæt på, mister den som før nævnt sit autoteliske udtryk. Drengen med klodserne er
blevet mand, og legen har vokset sig alvorlig. Serious play er en legende form for aktivitet,
der af Roos og Statler defineres som:
”Serious play is a mode of activity that draws on the imagination, integrates
cognitive, social and emotional dimensions and intentionally brings the
emergent benefits of play to bear on organizational challenges.”135
Roos ser, at serious play gør legen til en legitim aktivitet i organisatorisk sammenhæng, da
det sætter organisationen i stand til at løse udfordringer og problemstillinger ved hjælp af
et kognitivt, socialt og emotionelt samspil. Medarbejdernes forestillingsevne bliver således
til et af de bærende elementer i organisationen i kraft af serious play.136 Rationalet for at
introducere begrebet serious play i organisatoriske sammenhænge kan findes i
Csikszentmihalyis teori om flow. Han definerer flow som den tilstand:
134 Roos (2004), s. 5 135 Roos, Johan; Bart, Victor; Stater, Matt, 2004, Playing Seriously with Strategy, Long Range Planning no. 37, 563 (Roos (2004a)) 136 Der eksisterer en deskriptiv, en kreativ og en udfordrende forestillingsevne. Se bilag 3 for uddybning.
55
”.. in which people are so involved in an activity that nothing seems to
matter; the experience is so enjoyable that people will do it even at great
cost, for the sheer sake of doing it.”137
Flow er således en tilstand som indtræffer, når vi er så opslugt af en opgave eller leg, at vi
glemmer tid og sted. Den nydelse, som ligger i flowet, beror på den oplevelseskvalitet,
som mennesker får, når de leger med og skaber muligheder i deres omverden. Jo mere
arbejdet i sig selv ligner en leg eller et spil – med afveksling, passende og fleksible
udfordringer, klare mål og øjeblikkelig feedback, desto mere nydelsesfuldt vil arbejdet
forekomme.138
Flowtilstanden bidrager dermed til medarbejdernes trivsel, udvikling og motivation – og
netop motivation er som beskrevet i afsnit 5.4.3 en basal forudsætning for kreativitet.
Teoretisk set burde alle former for arbejde kunne ændres, så det bliver mere nydelsesfuldt,
men det indebærer, at ledelsen anlægger et større fokus på arbejdsoplevelsens kvalitet.
Hvis medarbejderne virkelig nyder deres arbejdsopgaver, vil det ifølge Csikszentmihaly
ikke blot medføre personlig tilfredsstillelse men også en større effektivitet i indfrielsen af
de organisatoriske mål, da medarbejdere i flow kan udnytte deres læringspotentiale fuldt
ud.139
Det forekommer for mange naturligt at definere leg som det modsatte af arbejde, og denne
sondring kan gøre det vanskeligt at opnå tilslutning til legende adfærd i organisatoriske
sammenhænge. ”Legende” er et sjældent anvendt adjektiv i karakterstikken af voksen
opførsel. Kendall Blanchard har imidlertid udviklet en simpel model af menneskelig
adfærd med udgangspunkt i antropologien, som vi kan bruge til at illustrere, hvordan flow
opstår i forholdet mellem leg og arbejde:
137 Csikszentmihalyi, Mihaly, 2002, Flow – The classic work on how to achieve happiness, Rider, s. 4 (Csikszentmihalyi (2002)) 138 Ibid., s. 152 139 Ibid., s. 154
56
Fig. 5.3 Egen tilvirkning efter Blanchards ”The dimensions of human activity”.140
Modellen indeholder to dimensioner. Glæde/fornøjelse-aksen angiver, hvorvidt den givne
aktivitet er leg eller ikke-leg.141 Formålsaksen definerer et kontinuum med arbejde og
fritid i hver sin ende, hvor arbejde tjener et formål, mens fritid ikke gør. De fire kvadranter
i modellen favner tilsammen spektret af menneskelige aktiviteter.
• Kvadrat A: Individet bliver betalt for at udføre et arbejde, som er
personligt tilfredsstillende og belønnende. Han har med andre ord fundet
drømmejobbet.
• Kvadrant B: Individet yder en målrettet indsats i fritidsaktiviteter, og
hans færdigheder udvikles over tid. Det er aktiviteter, hvori de
intellektuelle, følelsesmæssige og fysiske færdigheder udvides.
• Kvadrat C: Individet udfører et arbejde, som ikke er glædebringende -
men som gøres på grund af pligt eller finansiel nødvendighed.
140 Blanchard, Kendall; Cheska, Alyce Taylor, 1985, The Anthropology of Sport, Bergin & Garvey Publishers, s. 48 (Blanchard (1985)) 141 Blanchard vurderer, at det engelske vokabularium ikke indeholder et validt antonym til leg, hvorfor han benytter ordet ”not-play” eller ”ikke-leg” til at definere modsætningsparret på glæde/fornøjelse-dimensionen.
57
• Kvadrant D: Individet har intet har at foretage sig. Han keder sig. Måske
sidder han foran fjernsynet og zapper rundt efter noget interessant. Der er
kun ”De flyvende læger” på programmet.142
Ifølge Csikszentmihalyi kan et individ, som opnår et maksimum af glæde/fornøjelse
(kvadrant A eller B), beskrives som værende i en tilstand af flow – hvilket vi har illustreret
med det røde felt i figur 5.3. Individer, som er i flow, vil med stor sandsynlighed føle sig
stærke, aktive, kreative, koncentrerede og motiverede.143 Dog vil det være fejlagtigt at tro,
at alle medarbejdere vil opleve en flow-tilstand, hvis arbejdet bliver udformet som leg
eller spil. Flow er nemlig et individuelt betinget fænomen. Det må derfor være den enkelte
medarbejders personlige og institutionelle kriterier, der definerer, hvornår vedkommende
befinder sig i kvadrant A. Det vil være naivt at forestille sig, at en organisation kan bringe
sine medarbejdere i flow ved blot at introducere f.eks. legetid og -rum. Flow er ikke en
normativ tilstand, der kan dikteres af ledelsen. Vi mener derfor, at en organisationsledelse
med kreative ambitioner må skabe en organisationskultur, som gør det muligt for
medarbejderne at finde deres eget flow. Ledelsen må i denne kultur sikre rammer,
processer og rum, hvori medarbejderne kan løse deres arbejdsopgaver på en måde, der er
berigende og udviklende for den enkelte – og derved skabe motivation for kreativitet. Vi
vil behandle dette nærmere i kapitel 8, 9 og 10.
5.5.4 LEGENDE INNOVATION
Serious play er givtigt for de læringssituationer, som fordrer en kreativ form for ”higher-
thinking” og en stærk følelse af personligt engagement og motivation. Serious play kan
med andre ord medvirke til at skabe et flow for medarbejderne. Læringsmiljøer, som
rummer elementer af serious play, har en positiv indvirkning på medarbejdernes kreative
udfoldelser.144 Leg, som er seriøs og integreret i et læringsmiljø, kan nemlig hjælpe
medarbejderne til at udvikle en personlig og refleksiv forståelse af komplekse situationer
142 Blanchard (1985), s. 51-52 143 Csikszentmihalyi (2002), s. 158 144 Rieber, L.P.; Smith, L.; Noah, D., 1998, The Value of Serious Play, Educational Technology 38 (6), 29-37, University of Georgia, s. 2 (Rieber et. al. (1998)).
58
og problemstillinger145 – og dermed kan kreativitetsskabelse i innovationsøjemed finde
sted.
Michael Schrage fra MIT i Boston mener, at serious play er mere end blot et ideal; det er
en kernekompetence i organisationen. Serious play fremstår for ham som essensen af
innovation - og innovation kræver improvisation.146 Det improvisatoriske element kendes
fra legen, hvor de deltagende ofte ikke har fastsat en legeagenda – legen er en proces, som
udvikler sig uforudsigeligt på baggrund af de legendes personlige og institutionelle
kriterier. Ifølge Schrage er den grundlæggende force ved serious play, at det kan anvendes
til at konfrontere det ukendte ved hjælp af improvisation på måder, som skaber ny værdi
og innovation i organisationen.147
Schrage teoridannelse koncentrerer sig hovedsagligt om modeller og prototyper, da han
ser dem som organisationens lingua franca. Den værdi, som prototyperne kan tilføre
organisationen afhænger af, hvor produktivt medarbejderne interagerer omkring
prototypen over tid - og ikke mindst fra den adfærd, som medarbejderne udviser i
interaktionen. Schrage mener endvidere, at der opnås større udbytte af at skabe en dialog
mellem medarbejdere om prototyper end blot at skabe dialog mellem medarbejderne.148
Rationalet herfor er, at modeller og prototyper skaber grundlag for en anden form for
interaktion, hvor medarbejderne kan konfrontere hinandens dialogfelter, argumenter og
samarbejdsformer. Fokus ligger altså på interaktionsdimensionen og ikke så meget på
selve modellen eller prototypen i sig selv – disse er blot midler til at opnå en given
interaktionsform.149 Vi ser, at Schrages teori om modeller og prototyper i organisationen
kan bruges til at stille medarbejderne forestillinger til skue i legen, hvorved de kan
udfordre det eksisterende modus vivendi – og dermed skabe fælles forståelser med en
kreativ nerve, som kan afføde innovation.
145 Rieber et. al. (1998), s. 6-8 146 Schrage, Michael, 2000, Serious Play – How the world’s best companies simulate to innovate, HBS Press, s. 1 (Schrage (2000)) 147 Ibid., s. 2 148 Ibid., s. 14-15 149 Ibid., s. 20
59
5.6 OPSUMMERING
Vi kan på baggrund af ovenstående gennemgang af kreativitetens byggesten konkludere,
at den kreative medarbejder besidder evnen til at skabe nye sammenhænge gennem
reproduktion af systemets regler og symboler i sin bevidsthed. Han er nysgerrig,
fantasifuld og modstander af rutiner, hvorfor han evner at tænke på tværs af
sammenhænge. Den kreative medarbejder kan på baggrund af sin viden om systemet
skabe nye mentale mønstre, hvori eksisterende former omdannes til nye faconer. Den
kreative medarbejder er altså idéernes mand. Hvis han i tillæg hertil er organisationens
mand, søger han aktivt at dele den viden, han besidder, med systemets øvrige
medarbejdere. Det springende punkt er motivation. Hvis medarbejderens indre passion
driver den kreative udfoldelse, vil han kunne opnå en tilstand af flow. Medarbejderen må
dog nære tillid til, at organisationssystemet vil bifalde hans kreative indslag, hvis han skal
stille sin kreativitet til rådighed for organisationen.
Leg er vores bud på en værdineutral kontekst, hvori medarbejderne kan afprøve og
videreudvikle deres kreative idéer i en sammenhæng, hvor alle bidrag har lige stor
validitet. Med begrebet serious play skabes der mulighed for, at organisatoriske
udfordringer og problemstillinger kan løses med udgangspunkt i medarbejdernes
kreativitet. Endvidere kan medarbejderne i en legediskurs sætte deres personlige, mentale
modeller i spil og afprøve dem i samspil med andre organisationsmedlemmer.
Vi ser, at det er ledelsens opgave at tegne rummet, hvori medarbejdernes kreativitet og
organisationens innovation kan blomstre. Der foreligger således en ledelsesopgave i at
interagere med medarbejderne på en måde, som fremmer den enkeltes kreativitet og
idérigdom. Ledelse af kreativitet kan med udgangspunkt i dette kapitel defineres som
opbyggelse af tillidsrelationer, hvori de kreative kompetencer blandt medarbejderne kan
udfolde sig.
60
6. LEDELSE – EN SYSTEMISK TILGANG
En organisation, som ønsker øget innovationskraft, har brug for god ledelse, der motiverer,
inspirerer og anerkender den kreative indsats, medarbejderne lægger for dagen. God
ledelse af kreativitet - det kan forekomme vanskeligt endsige umuligt at formulere en
præcis definition af dette begreb. Ledelse er i sig selv et komplekst begreb, som favner en
lang række facetter, der ikke lader sig afdække fra ét observationspunkt. I fraværet af de
tidligere organisationsteoretiske lighedstegn mellem ledelse og styring er der i dag ingen
endelig definition af, hvad der udgør en dygtig leder. Dette afsnit tjener derfor til formål at
afdække vores syn på god ledelse af kreativitet, der er formet med udgangspunkt i den
systemiske ledelsesteori. Vi vil på baggrund deraf redegøre for, hvilke karakteristika vi ser,
at en leder i en hyperkompleks kontekst må besidde for at fremme kreativiteten blandt
medarbejdere i organisationen.
Den stigende kompleksitet i samfundet øver ikke blot indflydelse på sociale systemer;
kompleksitetseksplosionen har ligeledes stor indvirkning på det ledelsesmæssige felt.
Samtidens ledere er, som alle andre, tvunget sig til at forholde sig til den enorme
kompleksitet, som omgiver dem i deres daglige organisatoriske virke. De seneste årtiers
opgør med synet på ledelse som værende en dominerende, totalitær disciplin, der udøves i
hierarkiske, bureaukratiske organisationskonstellationer, har i sig selv åbnet op for en
kompleks situation, hvor lederen kan stå med ét ben i det gamle paradigme, mens han
samtidig må forholde sig til nye ledelsesformer med fokus på emotionel intelligens,
kreativitet og innovation. De mange nye krav til lederrollen kan umiddelbart opfattes som
svært håndterbare og modsatrettede – og hvis den moderne lede skal balancere disse krav,
kræver det en smidig limbo-teknik. Den naturlige konsekvens af den øgede kompleksitet
bliver dermed en ledelsesforståelse, som selv er kompleks.
Vi vil derfor tage udgangspunkt i den systemiske ledelsestanke, der er baseret på en
forståelse af det komplekse forhold mellem ledere og medarbejdere:
61
”… systemisk ledelse som det at koordinere forståelser, forventninger,
følelser og handlinger i et konstant samspil og stadig dialog med
organisationens mange interne og eksterne interessenter, med henblik på at
nå de mål, organisationen er sat i verden for at nå.”150
6.1 SPROGET LEDER VEJ
Vi kan finde hjælp til en indledende definition af ledelse af kreativitet ved at ændre
formen fra substantiv til adjektiv. Når vi er ledende, er vi søgende. Vi er på nysgerrig
opdagelse i den kontekst, som omgiver os. En anden fortolkningsmulighed af ledende er
forbindende. Vi skaber kommunikative anknytninger, hvor sproget bliver den bærende
kraft i koordineringen af forståelser, meninger og handlinger i organisationen. Vi ser, at
ledelse er kontekstafhængig, hvorfor det giver ringe mening at tale om ledelse som
metabegreb. Ledelse skabes i det relationelle felt mellem leder og medarbejder, hvor
medarbejdere i en systemteoretisk optik må anskues som aktive og handlende individer,
der ikke forholder sig passivt til ledelse, men gennem deres tilslutninger og frakoblinger
kontinuerligt bidrager til at give situationer mening eller ikke-mening – og på denne
baggrund handler.
En leder, som opererer med afsæt i kontekstbegrebet, tænker altså ledelse som noget, der
skabes i den enkelte kontekst. Han er bevidst om, at han selv er med til at skabe det, som
sker i relationen. Ved at ændre på sig selv, kan han således ændre relationen. Begrebet
ledelse knytter altså ikke an til den enkelte person i sig selv, men til personen i relation
med nogen i en given kontekst. Konteksten skabes primært i sproget, og den systemiske
forståelse af sprogets betydning kan sammenholdes med Ole Thyssens udsagn om,
at ”sprog er for mennesker, hvad vand er for fisk.” 151 Mennesker lever, skaber og leder
således deres verden i sproget.
150 Hornstrup et. al. (2005), s. 79 151 Juhl, Andreas; Søholm, Thorkild Molly, 2004, Systemisk ledelse i praksis, Erhvervspsykologisk Tidsskrift nr. 1, s. 40 (Juhl et. al. (2004))
62
6.1.1 DE TRE UDSIGTSPOSTER
Når vi skal behandle den hyperkomplekse lederrolles udfordringer og muligheder for
ledelse af kreativitet, vil sproget således være en fordelagtig indfaldsvinkel. Til dette
formål vil vi indledningsvist skitsere de tre udsigtsposter, som er en del af Maturanas
domæneteori.152 Udsigtsposterne udgøres af tre domæner, som muliggør en iagttagelse af
menneskelige handlinger og sproghandlinger fra forskellige vinkler. De bidrager således
til at skabe og koordinere forståelser i en organisatorisk optik:
1. Produktionens domæne favner de bestemmende regler, normer, mål og krav, der
sætter rammerne for, hvordan en given handling skal udspille sig. Dette domæne er
præget af objektivitet og logisk rationalitet.
2. Æstetikkens domæne indeholder ønsker, værdier, holdninger og erfaringer. Dette
domæne hjælper os med at tillægge mening til en given handling, og det har
således en personlig og følelsesmæssig vinkel.
3. Forklaringens domæne udgør et norm- og værdifrit område, hvor viden, erfaringer
og holdninger kan mødes på lige grund. Undersøgelsen af dette aspekt i handlinger
er således præget af en neutral og nysgerrig indfaldsvinkel, der har fokus på
refleksion og læring.153
Maturana mener, at alle tre domæner er i konstant samspil i enhver handling. Med de tre
forskellige vinkler er det imidlertid muligt at betragte og analysere handlingen i forhold til
de respektive domæner og dermed opnå en dybere forståelse for de facetter, der ligger til
grund for den.154 En del af ledelsesopgaven handler dermed om at navigere rundt mellem
forståelser og dekonstruere dem i handlinger, der knytter an til de tre domæner.
Ledelseskonsulent Carsten Hornstrup belyser sprogets centrale rolle i ledelsesfunktionen
på følgende vis:
152 Maturanas domæneteori har ingen tilknytning til Csikszentmihalyis tredeling mellem domæne, felt og individ – her er blot tale om sammenfald i benævnelse. 153 Danelund (1999), s. 68-71 154 Hornstrup et. al. (2005), s. 21-23
63
” Ledelse er (…) i høj grad at skabe koordination af forståelser og
handlinger gennem sproget og specielt de spørgsmål, der stilles. Det er
sproget, der er det vigtigste bindeled – uden sprog ingen koordination.”155
Hvis lederen har en tendens til at fokusere på problemer, fejl og mangler, vil han forstærke
en negativ kultur i organisationen. Er han derimod i stand til at lægge vægt på muligheder
og ønsker i sin sprogbrug, vil vejen mod målet det ønskelige mål blive kortere. Ved hjælp
at et konstruktivt og anerkendende sprog bidrager lederen til at opbygge en anerkendende
kultur.156 Sprogets essentielle rolle i organisationen understreges ligeledes af
professorerne David Cooperrider og Suresh Srivastvas forståelse:
”Hvert spørgsmål vi stiller påvirker systemet og skaber dermed
forandring.”157
Lederens kommunikative adfærd spiller ligeledes en vægtig rolle i Batesons teoridannelse.
Han behandler begrebet metakommunikation – eller budskabet om budskabet. Det er,
ifølge ham, umuligt at bedrive meningsfuld kommunikation gennem sproghandlinger, hvis
man ikke magter at lave meningsfulde koblinger mellem mennesker eller grupper. Det
betyder, at lederen må søge at kommunikere på en måde, som af modtageren opfattes som
konstruktiv, såfremt han ønsker at samskabe forståelse og dermed koordinere handlinger i
organisationen. For Bateson er metakommunikationen (her forstået som den kontekst, der
kommunikeres i) afgørende for, hvordan budskabet afkodes. 158 Således må lederen
fokusere på indpakningen og relationerne omkring kommunikationen, hvis han vil øge
sandsynligheden for, at modtageren forstår og skaber mening i informationen (jf. afsnit
3.3.1 - Kommunikation).
155 Hornstrup et. al. (2005), s. 47 156 Ibid., s. 47. Denne tankegang kendes også fra disciplinen Appreciative Inquiry, hvis omdrejningspunkt er at fokusere på de positive ting i organisationen. Hornstrup er imidlertid ikke ubetinget enig i, at Appeciative Inquiry nødvendigvis er synonymt med ensporet fokus på det positive i organisationen. Med Hornstrups tolkning opstår en forståelse af, at der er læringspotentiale i alle handlinger – vi kan således både høste fordel af at behandle vores succeser såvel som problemer, fejl og mangler. 157 Cooperrider, D. L.; Srivastva, S., 1987, Appreciative Inquiry in Organizational Life i Research in Organizational change and development, vol 1, s. 130 (Cooperrider (1987)) 158 Danelund (1999), s. 20-22
64
6.2 DET HELE LEDERSKAB
Ledelse af komplekse og kreative organisationssystemer centrerer sig således om at
samskabe forståelser og koordinere handlinger. Da medarbejdernes forståelsesrammer
varierer fra medarbejder til medarbejder, er den organisatoriske virkelighed et komplekst
kludetæppe af individuelle fortolkninger. Dette gør ledelsens rolle tilsvarende kompleks.
Lederskab handler derfor om at udvikle kompetencer, der sætter den enkelte leder i stand
til at jonglere med flere bolde – og spille den rigtige bold op ad den rigtige medarbejder i
den rigtige situation. Vi har illustreret lederskabets mange facetter i nedenstående figur.
Kommunikerende
Refleksiv
Nysgerrig
Dialogsøgende
Visionsbærende
Kollektiv
Følende
Fig. 6.1 Stine Nygaard & Kirsten Arnfast 2007
6.2.1 DEN KOMMUNIKERENDE LEDER
Sprogets rolle i den systemiske ledelsestanke opstiller helt nye kommunikative
udfordringer for ledere. Den traditionelle opfattelse af kommunikationsprocesser som
indebærer, at lederens ord og handlinger er kontrollerbare stimuli, der afføder på forhånd
definerede reaktioner hos modtageren, må vige. I stedet opstår en ny forståelse, der
indebærer en væsentlig kompleksitetsforøgelse. Forestillingen om, at medarbejdere
kommunikerer om den samme virkelighed i organisationen, falder bort, da aktørerne i en
65
given kommunikationssituation hver især besidder personlige og institutionelle kriterier
for forståelse og potentiel kommunikationstilslutning (jf. afsnit 3.3.1 - Kommunikation).
Når der kommunikeres i organisationens interne systemer, skabes der kontinuerligt
mening. Vi ser derfor, at kommunikation bliver organisationens conditio sine qua non.
Sproget i organisationen muliggør, at oplevelser kan løsrives fra øjeblikket. De kan lagres,
genfindes, og med sproget opstår refleksion. Organisationssystemer kan med sproget
koordinere deres sammenkoblinger og beskrive sig selv over tid og herved indføre et
billede af sig selv i sig selv. Lederens bevidste brug af sproget kan således medvirke til at
skabe den kontekst eller kultur, som opstiller de rammer, der giver medarbejderne
mulighed for at udvikle og udnytte deres viden, evner, motivation og fantasi på en måde,
som fremmer kreativiteten i organisationen.
6.2.2 DEN REFLEKSIVE LEDER
Den systemiske leder må nødvendigvis være i stand til at indgå i relationer med systemets
medlemmer med henblik på at skabe konsensus om fælles præmisser, for at de
kommunikative sproghandlinger kan lykkes. Relationen defineres som forbindelsen
mellem de forskellige forståelser, som de involverede har af en situation eller en
kommunikation.159 Ledelse vil i en systemisk sammenhæng derfor ofte være konstrueret
som organiserede refleksionsprocesser, hvis sigte er at fostre nye perspektiver og kreative
idéer blandt medarbejderne til egen såvel som fælles praksis.160 Hornstrup ser derfor
ledelse som positioner i relationer, hvor lederen gennem refleksivitet positionerer sig selv
og andre – og vice versa.
”I denne gensidige proces finder vi, at man kan betegne systemisk ledelse
som en konstant refleksiv forholden sig til, hvordan man på den ene side
bedst mulig skaber og indgår i relationer med omgivelserne, og på den
anden side forholder sig til den positionering af en selv som leder, der
skabes af andres forventninger og handlinger.”161
159 Juhl et. al. (2004), s. 32 160 Hornstrup et. al. (2005), s. 79 161 Ibid., s. 80
66
Som det fremgår af ovenstående, vil den refleksive ledelsesmæssige udfordring bestå i at
være i stand til at udvikle en social kompetence og rette opmærksomheden mod
organisationens kommunikative forbindelser og relationer mellem mangfoldige
fortolkningsmønstre – og lederen må i denne proces forstå sin egen affinitet til disse
mønstre.162 Vi ser, at den reflekterende ledelsesrelation forudsætter, at lederen er villig til
at sætte sine iboende menings- og fortolkningsmønstre i spil og synliggøre dem – vel
vidende, at der foreligger risiko for, at man i denne proces forstyrres af andre
fortolkningsmønstre.
Den systemiske tankegang medfører et paradigmeskifte, hvor lederen ophører med at være
den traditionelle faderskikkelse, der fungerer som forbillede for organisationens
medlemmer. I stedet vil lederen gennem sin daglige kommunikative praksis invitere andre
medlemmer af organisationen til gensidig dialog om deres respektive billeder af
situations- og kontekstbestemte relationer. Han skaber således også synlighed omkring sin
forståelse af egne ledelsesrelationer. En organisation bliver reflekterende gennem gensidig
refleksion og ikke ved overførsel eller simpel kopiering af lederens ageren.163
6.2.3 DEN NYSGERRIGE LEDER
Billedet af den neutrale leder falder dermed bort i den systemiske optik. Han er ikke en
udenforstående person, der uden forudindtagelse kan vurdere og afgøre en given sag.
Lederens tolkning af sagen vil altid være påvirket af individuelle forestillinger. I den
systemiske tankegang er en neutral, udenforstående position altså en umulighed, og den
træder derfor i baggrunden til fordel for en leder, der er villig til at sætte egne
fortolkningsmønstre i spil og forholde sig til andre medarbejderes forståelsesrammer. Den
italienske terapeut Gianfranco Cecchin formulerer den nye position således:
”Skabelse af nysgerrighed hos terapeuten (læs: lederen). Nysgerrighed fører
til udforskning og opfindelse af alternative synsvinkler og handlinger, og
omvendt afføder forskellige handlinger og synsvinkler nysgerrighed.”164
162 Danelund (1999), s. 39 163 Ibid., s. 40 164 Hornstrup et. al. (2005), s. 39
67
Når den systemiske leder møder sine medarbejdere, er det således med nysgerrighed som
accelerator for forståelse. Hornstrup er af den overbevisning, at nysgerrighed er den
drivende kraft i enhver sammenhæng. Han mener, at nøglen til godt lederskab af
organisatoriske udviklings- og forandringsprocesser (i vores forståelse kreative processer)
ligger i at bibeholde en nysgerrighed i organisationen.165 Der trækkes således på
Maturanas forklarende domæne, hvor det via neutral og nysgerrig undersøgelse af
hinandens udsagn, handlinger og bagvedliggende meninger er muligt at skabe gensidig
forståelse. Den enkelte medarbejder skal opleve, at lederen er på hans side uden samtidig
at være imod andre. Denne position er mulig at opnå ved at føje engagement til den
nysgerrighed, som fordres af den systemiske leder. I kraft af lederens engagement vil
medarbejderen opleve, at han bliver set og forstået på sine egne præmisser.166
Hvis lederen er nysgerrig – og en afsmittende effekt effektuerer en nygerrighed blandt
medarbejderne – kan organisationen drage fordel af det, vi her vil benævne som Peter
Pedal effekten, hvor organisationsmedlemmerne kontinuerligt udforsker den aktuelle
virkelighed og finder nye mønstre og kreative fortolkningsmuligheder i organisationens
modus vivendi. Ikke alene må lederen af kreativitet forholde sig åbent og nysgerrigt til sin
organisatoriske virkelighed, han må også løfte den opgave, der ligger i at etablere
kontekster, hvor medarbejderne kan gøre det samme. Lederen skal med andre ord søge at
skabe de rammer, hvori relationer, processer og resultater bærer det kreative potentiale fra
idé til implementering.167
6.2.4 DEN DIALOGSØGENDE LEDER
Lederen må være dialogsøgende i sin relation med medarbejderne, hvis han vil udvise
personligt engagement i den enkelte medarbejder. Faldgruben ved den dialogsøgende
ledelsespraksis er imidlertid, at lederen ved at åbne op for én forståelse med én
medarbejder risikerer at blive blind for andre vinkler og versioner af en problemstilling.
Den dialogiske leder kan således udvikle tunnelsyn, hvis han ikke formår at forholde sig
refleksivt til den kontekst, hvori dialogerne former sig. Lederen skal endvidere bruge
dialogen til at fungere som en satellit, der gennem interaktion og dialog skaber
165 Hornstrup et. al. (2005), s. 39 166 Ibid., s. 39 167 Jf. Kollerup og Thorballs 4R-model i afsnit 5.1.
68
forstyrrelser168 i organisationen. Med disse forstyrrelser mener Hornstrup såvel som
Cecchin, at lederen kan fostre refleksion og udvikling.169 Vi ser, at der i kraft af
forstyrrelser, sprog og dialog kan skabes mulighed for at identificere nye sammenhænge
og mønstre i eksisterende problemstillinger. Således bidrager den dialogsøgende og -
skabende leder til, at medarbejderne former nye forståelser af problemstillinger, som
afføder nye handlemuligheder i fremtiden – det vil sige, at lederen understøtter den
kreative udforskning og udfordring af organisationens hidtidige praksis.
6.2.5 DEN VISIONSBÆRENDE LEDER
Ifølge Hornstrup har en organisations vision og værdier potentiale for at lyse som en
ledestjerne for medarbejdere, såfremt de sættes dygtigt i anvendelse af ledelsen.170 Den
enkelte leder har således et stort ansvar for at bære den organisatoriske vision frem.
Hornstrup mener dog, at visioner og værdier i nogle tilfælde tjener omgivelserne og
principperne mere, end de tjener som egentligt handlingsgrundlag for ledere og
medarbejdere. Der opnås først reel værdi for organisationen, når værdier og visioner bliver
et tydeligt signal om organisationens retning – og når de udtrykker en klar strategi for,
hvordan medarbejderne kan arbejde sig hen mod den.171 Hvis organisationen ønsker at
fremme den kreative udfoldelse blandt medarbejderne, vil det således være naturligt at
indeholde denne ambition i den overordnede, organisatoriske vision, hvilket vi vil
diskutere nærmere i kapitel 9 (Forandring af kultur).
Vi ser således, at vision og værdier kan bidrage til at skabe fundamentet for en
organisationskultur, der understøtter kreativitet. Hvis vision og værdier formuleres og
implementeres dygtigt, kan disse være koordinerende for den organisatoriske kreative
udfoldelse. En væsentlig forudsætning for succesfuld implementering af vision og værdier
er, at den enkelte medarbejder kan se koblingen mellem sit job og visionen – vision og
værdier kan dermed virke motiverende og engagerende for medarbejderen. Hvis
168 Hornstrup et. al. refererer her til den systemteoretiske term, hvor kommunikation er lig med en serie af forstyrrelser, hvilket blev beskrevet i afsnit 3.3.1. 169 Hornstrup et. al. (2005), s. 40 170 Ibid., s. 103 171 Ibid., s. 103
69
medarbejderne ikke kan genkende sig selv i den organisatoriske vision og værdisæt, mister
disse deres legitimitet som fælles rettesnor for organisationsmedlemmerne.172
Men hvordan kan organisationen udforme vision og værdisæt, der taler til alle
medarbejdere – og som ikke blot er en dogmatisk monolog fra ledelsen? I praksis har
organisationen to valgmuligheder. Det er muligt at involvere alle
organisationsmedlemmerne i formuleringen af værdisæt og vision for dermed at skabe et
bredt ejerskab til det endelige resultat. Dette er en omstændelig proces, der kræver store
ressourcer. Alternativt kan organisationen som nævnt ovenfor vælge at lade
medarbejdergruppen bearbejde ledelsens udkast til vision og værdier, så de bliver
nærværende i egen praksis.173 Det kræver, at medarbejderne aktivt forholder sig til værdier
og vision, og det er lederens opgave at skabe rum for drøftelse og bearbejdning af disse.
Han skal altså invitere sine medarbejdere til at indgå i dialog og kritisk refleksion over det
fremsatte forslag til værdi- og visionsformulering. Den visionsbærende leder dermed er
ikke en præst, der med religiøse overtoner prædiker ”den rette vej”.174 Han er den
refleksive visionær, som på baggrund af følelser og intuition (jf. afsnit 6.2.7 – Den følende
leder) skaber rum for fortolkning, udfordring og tilpasning af organisationens værdier og
vision.
6.2.6 DEN KOLLEKTIVE LEDER
Den systemiske leder står ikke alene. Han lader plads til, at medarbejderne kan inddrages i
dialog om organisationens betingelser for selvopretholdelse. Professor i ledelse ved
Handelshøjskolen i Århus, Steen Hildebrandt, mener ikke, at der foreligger et
modsætningsforhold mellem stærk ledelse og stor medarbejderinddragelse. Men dette
afføder en vanskelig problemstilling. På den ene side er det forventeligt, at ledelsen
udviser handlekraft og vilje. Hvis dette ikke er tilfældet, vil det foranledige mistanke om
manglende opbakning. På den anden side skal ledelsen også signalere, at medarbejderne
har råderum til at diskutere og påvirke den retning, ledelsen angiver for organisationens
172 Cheney, George; Christensen, Lars Thøger; Zorn Jr., Theodore E.; Ganesh, Shiv, 2004, Organizational Communication – in an Age of Globalization – Issues, Reflections, Practices, Waweland Press, Inc., s. 201 (Cheney (2004)) 173 Hornstrup et. al. (2005), s. 105 174 Larsen, Mogens Holten; Schultz, Majken, 1998, Den udtryksfulde virksomhed, Bergsøe4 A/S, s. 42-43 (Larsen (1998))
70
virke. Den ønskværdige løsning vil i dette tilfælde være, at ledelsen påtager sig den
opgave at formulere en bæredygtig vision og deri opstiller rammerne for, hvordan
medarbejderne kan udfolde sig og præge processen.175 Hildebrandt åbner op for en
forståelse af lederskab som en kapacitet, der inkluderer hele organisationen:
” … lederskab forstået som [organisationens] kapacitet til at skabe dets
fremtid, og mere specifikt til at fastholde de forandringsprocesser, der
kræves til dette. (…) lederskabet vokser gennem kapaciteten ved den kreative
spænding, der genereres, når personer artikulerer visionen og samtidig
fortæller sandheden om den nuværende virkelighed”176
Hildebrandt mener således, at der er behov for en ny type ledelsestænkning, der kobler
forandring og læring sammen.177 Vi ser, at denne ledelsesfilosofi er anvendelig, fordi den
organisatoriske virkelighed er funderet i en lang strøm af forandringer, som kontinuerligt
fordrer nye forståelser. Ifølge Hildebrandt består lederens nye opgave i at udvikle tre
forskellige former for fællesskaber i organisationen; fælles praksis, hvor organisationen
bevidst fokuserer på at udvikle og arbejde med fælles erfaringer. Herved kan der skabes
enighed og engagement i forhold til overgange og forandringer. Den fælles refleksion
indebærer, at organisationen opbygger fællesskaber, hvor det er muligt at dele erfaringer
og drage underliggende temaer og spørgsmål frem i lyset. Den fælles vilje knytter an til
det engagement, som en forandring fordrer af medarbejderne. For at styrke dette, er det
hensigtsmæssigt at diskutere organisationens formål i plenum. Herved kan
medarbejdernes ønsker og erfaringer klargøres gennem dialog og refleksion – og det er
muligt at bearbejde organisationens formål, mål og handlinger på en måde, som
medarbejderne kan forholde sig til.178
175 Hildebrandt, Steen; Brandi, Søren, 2005, Ledelse af forandring, Børsens Forlag A/S, s. 81 (Hildebrandt et. al. (2005)). Denne tilgang anvendes bl.a. af organisationer, som lykkes med radikale innovationer, jf. Jyske Bank-eksemplet i afsnit 4.3. 176 Ibid., s. 45 177 Vi behandler læringsbegrebet i kapitel 7. 178 Hildebrandt et. al. (2005), s. 30-31
71
Når vi anvender termen kollektiv leder, er det derfor ikke synonymt med, at sondringen
mellem leder og medarbejder skal udviskes.179 Vi mener i højere grad, at lederen skal
påtage sig den opgave, der ligger i at etablere fællesskaber i organisationen, hvori
medarbejderne kan dele erfaringer og reflektere over egen praksis. Denne opgave
implicerer, at lederen er til stede – han må tage ansvar for sin rolle som accelerator for
fælles forståelse, kreativitet og innovation i organisationen.180
6.2.7 DEN FØLENDE LEDER
Evnen til at reflektere er som tidligere nævnt vigtig for skabelse af kreativitet i
organisationen. Refleksion er båret af følelser og intuition. Den gode leder er i en
systemisk optik således karakteriseret ved resonant lederskab. Med betegnelsen resonant
forstås, at medarbejdere og ledere er på følelsesmæssig bølgelængde, og at ledergruppen
indbyrdes deler en emotionel forståelse. Derved kan der skabes genklang i organisationens
kommunikation, da budskaber forstærkes ved hjælp af de interpersonelle koblinger.181
Dette stiller krav til lederens følelsesmæssige intelligens, der skal favne selverkendelse,
selvkontrol, social bevidsthed, når han indgår i relationer med medarbejderne. Hvis disse
egenskaber ikke er veludviklede, kan lederen tillære sig disse emotionelle kompetencer.182
Hornstrup ser, at det følelsesmæssige aspekt er blandt de største ledelsesmæssige
udfordringer, da det til enhver tid er en integreret del af menneskelige interaktioner på en
arbejdsplads. Lederen kan fristes til at opfatte følelser som noget personligt hos den
enkelte medarbejder, og som resultat deraf stadfæstes disse følelser som ”rigtige” og
indiskutable. Hvis lederen på denne måde betragter følelser som noget intrapersonligt, har
han intet andet valg end at acceptere dem. På baggrund heraf kan han enten
marginalisere/ignorere den følelsesladede medarbejder – eller vælge at udvise det største
hensyn til den medarbejder, der viser de stærkeste følelser.183 Såfremt lederen ikke er i
stand til at adressere og italesætte medarbejderens følelser konstruktivt og åbent, vil de
bidrage til skabelsen af et lukket meningsdannende univers. Kan lederen i stedet bruge sin
179 Vi vil i afsnit 6.4 redegøre for selvledelse, som involverer et brud med den traditionelle opfattelse af forholdet mellem ledelse og medarbejdere. 180 Vi vender tilbage til begrebet refleksive fællesskaber i afsnit 7.6 181 Hildebrandt et. al. (2005), s. 67 182 Ibid., s. 75. Dette er jf. æstetikkens domæne i Maturanas tre udsigtsposter i afsnit 6.1.1. 183 Hornstrup et. al. (2005), s. 89
72
nysgerrighed og refleksive evne til at skabe dialog omkring medarbejdernes følelser, vil
denne medvirke til at koordinere forståelse og mening, og derved kan et multivers spire.184
”Følelser er i en systemisk tolkning kommunikation, som hensigtsmæssigt
kan ses som understregninger af budskaber, og som bør håndteres med
anerkendelse og nysgerrighed frem for passiv accept eller aktiv
afstandtagen”185
Følelser i organisatorisk regi skifter i den systemiske optik fra at være en irrationel og
besværlig side af det organisatoriske liv til at indtage en mere naturlig plads i
organisationens relationer. Dermed vil følelser også udgøre en større del af den
organisatoriske kommunikation – når der kobles et følelsesmæssigt udtryk på en ytring
eller en handling, tilføjer man disse en ekstra dimension.186
Det er en udbredt antagelse, at mennesker, som er i kontakt med deres følelser, ofte har en
mere intuitiv fornemmelse for andre menneskers væren – de besidder empatiske
egenskaber, som virker fremmende for relationelle interaktioner. Vi ser, at denne egenskab
er essentiel for en leder, som skal lede og håndtere det kaos, som er en naturlig del af
kreativitetens univers. Et sådant univers vil nemlig være afhængigt af en støttende leder,
som ikke på forhånd virker fordømmende og afvisende i forhold til kreative idéer. Lederen
skal via sin følelsesmæssige intelligens stimulere de kreative processer i organisationen,
idet ”…man opnår maksimal kreativitet ved at kombinere individets iboende kreativitet
med en organisation, som stimulerer den kreative proces”187, som Plompen på glimrende
vis udtrykker det.
6.3 DEN KREATIVITETSFREMMENDE LEDER
Vi har med de ovenstående syv karakteristika tegnet et billede af den ledertype, som kan
lede og fremme kreativitetsskabelsen blandt medarbejdere i organisationer i en
hyperkompleks virkelighed. Listen er ikke endelig, da samfundets iboende foranderlighed
184 Hornstrup et. al. (2005), s. 90 185 Ibid., s. 92 186 Ibid., s. 91 187 Plompen (2005), s. 172
73
kontinuerligt afføder nye optikker og dermed krav til lederens kompetencer. Vi ser derfor,
at de syv egenskaber udgør et fundament, som meget vel kan udbygges over tid. De syv
karakteristika repræsenterer et opgør med det traditionelle ledelsessyn, der er en
reminiscens af den industrielle logik (jf. afsnit 3.2.2 – Det moderne paradigme). Vi har
illustreret dette paradigmeskifte i nedenstående figur:
Fig. 6.2 Stine Nygaard og Kirsten Arnfast 2007
Den systemiske leder af kreativitet ved, at det er frugtesløst at spy diktater ud i
prædikende monologer, som tager afsæt i værdier, der knytter an til autoritære og
konservative idealer. Disse idealer kan nemlig virke hæmmende for den kreative frihed.
De syv lederegenskaber, der gør sig gældende i vores systemiske perspektiv, åbner for en
forståelse af, at ledelse er et samspil på tværs af de organisatoriske niveauer. Lederen skal
hellige en stor del af sin opmærksomhed på indfølende og emotionel excellence, som
sætter ham i stand til at udløse det potentiale, som ligger i organisationens menneskelige
kapital – og det gør han blandt andet ved at indstifte fællesskaber til refleksion og dialog.
Det kræver, at lederen må gøre op med de principper, der ligger til grund for den
suverænitet, som traditionelt har kendetegnet ledelsesrollen – og her finder vi, at et nyt,
ledelsesteoretiske begreb, selvledelse, får sin berettigelse for den systemiske leder af
kreativitet.
74
6.4 SELVLEDELSE
Ledelse af kreativitet er som nævnt ikke en isoleret proces, men en aktivitet som foregår i
relation med medarbejderne. Den skarpe opdeling af ledelse versus medarbejder må vige
for en mere integreret forståelse, hvor de kontinuerlige sammenknytninger og forhandling
af mening mellem ledelse og organisationens medarbejdere udvisker skellet mellem
arbejdsgiver og -tager. Begrebet selvledelse dækker netop over en praksis, hvori
ledelsesopgaven bliver uddelegeret i organisationssystemet. Vi har indledningsvist berørt
emnet i afsnit 6.2.6 (Den kollektive leder), hvor vi fremsætter muligheden for, at
medarbejdere kan udfolde sig og præge processer gennem kollektiv ledelse.
Professor ved CBS, Allan Holmgren, mener, at selvledelse har sit udspring i den
værdibaserede ledelsesfilosofi, hvor grundtanken er, at medarbejdere og ledere skal
identificere sig med og styre efter organisationens værdier.188 Den tyske psykolog Kurt
Lewin grundlagde begrebet værdibaseret ledelse med mantraet om, at: ”Hvis man vil have
sine medarbejdere til at bygge et skib, så skal man ikke give dem en arbejdsbeskrivelse
eller en tegning. Man skal vække deres længsel efter det store åbne hav.”189
Grundtanken i værdibaseret ledelse er således, at ledelsen skal stille krav om samt skabe
rum for en praksis i de enkelte afdelinger og hos den enkelte medarbejder, der er
selvorganiseret. Værdibaseret ledelse skal konsekvent baseres på de definerede holdninger
og værdier, organisationen har håndplukket. Lederen skal i denne forståelse bevæge,
engagere og styrke fællesskabet ved at gå forrest som det engagerende forbillede for
medarbejderne ved at illuminere og personificere de organisatoriske værdier. Den
selvorganiserende praksis kan ses som en billigere og mere effektiv form for organisering,
men dens store styrke ligger i, at den modvirker reglernes, målingernes og kontrollens
erodering af individets ansvarsfølelse og oplevelse af en meningsfuld hverdag.190 Den
selvorganiserende praksis er dermed også fremmende for medarbejdernes mulighed for at
opnå en tilstand af flow.
188 Holmgren, Allan, 2006, I et kritisk perspektiv, KOM Magasinet nr. 20, s. 6 (Holmgren (2006)) 189 Drejer et. al. (2005), s. 156 190 Hansen, Christian, 2003, Metaforer, organisationer og værdier, Working Paper 2003-6, CREDO, s. 59 (Hansen (2003))
75
Ifølge Drejer kan værdibaseret ledelse som ledelsesform ikke i sig selv skabe rammerne
for, at al medarbejdernes energi frigives.191 Han ser, at behovet for at udvikle det
værdibaserede ledelsesparadigme til selvledelse er affødt af en høj faglig
specialiseringsgrad i organisationerne, som gør det vanskeligt for en leder at fungere som
opgavefordeler. Med det hyperkomplekse samfunds entré er der opstået et behov for en
ledelsesform, der decentraliserer og indsnævrer beslutningsprocesser, så de foregår i det
regi, der besidder specielle kompetencer på feltet. Men selvledelse er ikke et
uproblematisk begreb; Holmgren ser selvledelse som et udtryk for, at medarbejderne skal
lede sig selv i virksomhedens navn. Han sætter dette lig med internalisering af
arbejdspladsen, hvorved selvledelse er:
… en senmoderne neoliberal ledelsesteknologi hvor virksomheden forsøger
at bemægtige sig medarbejdernes sjæl.”192
Vi finder, at Holmgrens angreb på filosofien bag selvledelse er en kende krast.
Medarbejderen vil aldrig investere mere i organisationen end han ønsker – hans
engagement i de daglige aktiviteter vil afspejle den motivation, han besidder. Han vil
således selv vurdere, hvor meget af sin sjæl, han ønsker at lægge i organisationen, hvorved
Holmgrens offertanke må vige. Hertil skal føjes, at en organisation i et systemteoretisk
perspektiv er lig med medarbejdernes relationer og handlinger i systemet, hvorved det er
omsonst at referere til organisationen som ”store stygge ulv”, der kan bemægtige sig noget.
Organisationen er, hvad medarbejderne gør den til. Holmgrens udtalelse lader således til at
være funderet i det traditionelle ledelsesparadigme, hvori den autoritære leder kan styre
medarbejdernes med eller mod deres vilje.
Erhvervspsykolog Flemming Andersen ser, at selvledelse forudsætter medarbejdernes
evne til at tage ansvar for udførelsen af eget arbejde inden for organisationens rammer.
Opgaven for lederen er dermed at lede sig selv og samtidig skabe rammerne for, at
medarbejderne kan gøre det samme. Lederen skal motivere sine medarbejdere til
selvledelse ved at give dem både ansvar og magt. Herved får medarbejderne lyst til at gøre
191 Drejer et. al. (2005), s. 156 192 Holmgren (2006), s. 7
76
en forskel.193 Men ifølge Holmgren er denne ansvarsplacering hos medarbejderne ej heller
uproblematisk:
”Når man skal tage ansvar for sin egen udvikling, er man også selv
ansvarlig for sin egen fiasko og for ikke helt at slå til.”194
Holmgren ser således, at selvledelse kan medføre, at medarbejderen kommer til at stå
alene og dermed blive ensom. Det er professor Lars Goldschmidt ikke enig i. Han ser
selvledelse som en praksis, der indledningsvist kan skabe et tomrum, idet medarbejderen
skal gennemgå en forandring fra direkte ledelse til selvledelse, men at medarbejderen
efterfølgende vil opleve stor tilfredshed med de nye og bredere rammer.195 Når
medarbejderen bliver medbestemmende om en given opgaves omfang og
løsningsmuligheder, foreligger der større sandsynlighed for, at medarbejderens kreative
evner udfoldes.
Ifølge Drejer vil medarbejdernes indre initiativrigdom blive frigjort, hvis de får lov til at
agere som selvstændige og kreative individer. Når medarbejdere arbejder ud fra værdier
frem for regler, tænker de mere kreativt og bliver mere handlekraftige – deres indre teori-
Y menneske bliver realiseret.196 Selvledelse kan således ses som en medvirkende positiv
accelerator for motivation, der som tidligere nævnt udgør den tredje byggesten i
kreativitetens dna. Det selvledende perspektiv er på ingen måde et endegyldigt opgør med
lederen som ansvarsbærer. Lederen besidder stadig et vigtigt ansvar; hans fornemste
forpligtelse til organisationen og dens medlemmer er at tilføje situationen det, den
mangler.197
Kan lederen i selvledelsens navn slippe tøjlerne og lade den organisatoriske udvikling i
hænderne på medarbejderne? I princippet, ja. Kan lederen stemple ud og bruge resten af
året på at realisere drømmen om at gå på glødende kul? Nej. Vi ser, at der foreligger en
193 Andersen, Flemming, 2007, Kærlighed frem for budgetter, KOM Magasinet nr. 20, s. 11 (Andersen (2007)) 194 Holmgren (2007), s. 7 195 Pedersen, Annemette Gravgaard, 2007, I harmoni med medarbejderne – interview med Lars Goldschmidt, KOM Magasinet nr. 20, s. 16 (Pedersen (2007)) 196 Drejer et. al. (2005) s. 155-157 197 Ibid., s. 159
77
helt grundlæggende forudsætning for, at systemisk ledelse kan gennemføres i
organisatorisk sammenhæng; nemlig tillid (jf. afsnit 3.3.2 - Individ og 5.4.4 - Tillid). Hvis
ledere og medarbejdere henholdsvis skal afgive og modtage ansvar, må der eksistere en
gensidig tillid. Lederen må stole på, at medarbejderne er kompetente til at varetage det
ansvar, der ligger i at tilrettelægge og udføre egne arbejdsopgaver. Han må ligeledes føle
sig sikker på, at medarbejderne vil konsultere ham when the shit hits the fan.
Medarbejderne må omvendt nære tillid til, at lederen er til stede, og at han til enhver tid vil
bakke den enkelte medarbejder op i de disponeringer, vedkommende foretager i kraft af
sine selvstændige beslutninger og handlinger. Vi ser, at et sådant tillidsforhold er en
positiv dynamo for motivation af medarbejderne, som i kraft af eget ansvar kan sætte et
personligt og kreativt præg på sit bidrag til organisationens selvopretholdelse.
6.5 LEDELSE AF KREATIVITET
For mange virksomhedsledere foreligger der et klart skisma mellem kontrol og kreativt
kaos. Kao er af den overbevisning, at de to begreber ikke udelukker hinanden. Han mener,
at kreativitet er en proces, som kan og skal fremelskes, styres og ledes af en kompetent
leder, der er i stand til at omfavne det ukendte og skabe resultater på denne baggrund.198
Vi vil derfor rette blikket tilbage til Csikszentmihalyis tredeling mellem domæne, felt og
individ (afsnit 5.2 – Kreativitet i et systemisk perspektiv) for at belyse, hvilken rolle
lederen spiller i styringen af det kreative kaos. Som tidligere nævnt produceres kreative
ideer af individet, hvorefter feltet vurderer, om de er egnede til indlemmelse i domænet.
Vi ser, at der er ræson i at overføre denne tredeling til det organisatoriske system, hvorved:
Domæne er lig med organisation
Felt udgøres af ledelsen
Individ er synonymt medarbejder
Ledelsen bliver i denne forståelse det altafgørende bindeled mellem medarbejdernes
kreative potentiale og organisationens udvikling, når vi forstår kreativitet som drivkraft for
innovation. Medarbejderne er råstoffet, hvorfra gode idéer kan udvindes. Lederens
fornemste opgave er at fremelske og strukturere de genererede idéer og på baggrund deraf
198 Grünbaum (2005), s. 28
78
fungere som gatekeeper. Det vil sige, at han skal etablere en indgående forståelse af det
kreative inputs karakter og egnethed, før han vælger at acceptere eller forkaste det. Her
kommer blandt andet lederens visionsbærende egenskab i spil, da han må inkorporere
organisationens vision, værdier og formål i sin vurdering af idéens potentiale. Hvis
lederens forståelse afføder accept, kan det kreative forslag fortsætte sin rejse gennem
organisationen. Idéen vil herefter integreres i organisationssystemet, hvorved den bliver en
iboende del af de organisatoriske regler og mønstre, de kreative medarbejdere trækker på.
Når der sker en integration af en idé, vil det samtidig sende et signal om, at ledelsen
bifalder og værdsætter kreativitet. Herved skabes der grundlag for ny motivation hos
medarbejderne, som danner fundament for nye kreative udfoldelser. Vi har illustreret
denne kreative cyklus i nedenstående model:
Fig. 6.3 Stine Nygaard & Kirsten Arnfast 2007
Ovenstående model illustrerer således, hvordan medarbejdere bruger organisationens
eksisterende mønstre, handlemåder og processer som inspiration til nye idéer, der
formidles til lederen. Hvis lederen accepterer idéen, vil den efterfølgende integreres i
organisationen – som en innovation. Medarbejderne er dermed skabere af kreativitet,
lederen er leder af kreativitet og organisationen er det kreative rum, hvori den kreative
79
cyklus reproduceres. Vi ser således, at ledelsesopgaven er placeret i relationen mellem
medarbejdere og leder, i hvilken der kommunikeres om medarbejdernes rum for
kreativitet.
Lederen kan på flere punkter medvirke til at fremme eller hæmme den kreative spire i
organisationen. De medarbejdere, der fremsætter idéer og forslag er afhængige af, at
lederen anerkender det fremsatte som et kreativt bidrag. Hvis anerkendelsen udebliver, får
idéen ingen værdi i praksis.199 Vi kan deraf udlede, at ledelsen nødvendigvis må forholde
sig til den måde, hvorpå der forgår udveksling af tanker og idéer. Hvis ledelsen ønsker at
fremme kreativitet med henblik på en større grad af innovation, skal ledergruppen som felt
være i stand til at modtage og forstå idéerne.
6.5.1 DET LEDELSESMÆSSIGE PARADOKS
Lederen af kreativitet står imidlertid overfor to paradokser. Han fungerer som skaber såvel
som ødelægger af kreativitet. På den ene side er det ham, der tildeler de nødvendige
ressourcer til innovationsarbejdet, mens det samtidig er ham, som med et fingerknips kan
lukke og slukke for en ny idé i kraft af sin gatekeeperfunktion. Derfor bliver de refleksive,
nysgerrige, kommunikative og følende egenskaber hos lederen vigtige. Han må dels
besidde en grundlæggende nysgerrighed og refleksiv kraft, der gør ham i stand til at
identificere de kreative idéer, der har størst innovationspotentiale. Han må ligeledes være i
stand til at kommunikere, hvorfor en given idé afvises på en indfølende måde, så
medarbejderne forstår grundlaget og ikke antager, at innovation er uønsket.200
Det andet paradoks udspringer af tillidsbegrebet. Et af de grundlæggende krav til en leder
af kreativitet vil være, at han er i stand til at indgå i tillidsbaserede relationer med sine
medarbejdere. Det fordrer som tidligere nævnt, at han er villig til at stille sine personlige
og institutionelle for forståelse til skue for resten af organisationen – og at han er i stand til
at handle overensstemmende hermed. Heri ligger paradokset. En leder af kreativitet skal
på den ene side være tro mod det selvbillede, han har formidlet til medarbejdergruppen,
samtidig med at han ikke må lade sig fange i sit eget paradigme. Han skal være i stand til
199 Kollerup (2005), s. 43 200 Kao, John; Kanter, Rosabeth Moss; Wiersema, Fred, 1997, Innovation, Harper Collins Publishers, s. 21 (Kao et. al. (1997))
80
at tænke på tværs af egne og fælles tankemønstre, hvis han skal iværksætte forstyrrelser,
der skaber ny mening for medarbejderne. Denne aktivitet finder som nævnt sted i den
fælles mængde, som skabes i overlappet mellem lederen og medarbejderne – som vist i
figur 6.3.
6.5.2 LEDERROLLER
Ledelse af kreativitet er ikke et soloprojekt. Der vil i de fleste organisationer være en
række ledere til at løfte den ledelsesopgave, der ligger i at realisere det kreative potentiale
med henblik på at styrke innovationskraften. Denne ledergruppe kan endvidere være
lagdelt, således at der er tale om top- og mellemlederniveauer. Vi ser, at alle
ledelsesniveauer spiller en rolle i udviklingen af den kreative kapacitet i organisationen.
Der vil dog være ledere, der ikke er i stand til at rumme alle syv ledelsesegenskaber, der er
beskrevet i afsnit 6.2 (Det hele lederskab), men vi mener, at ledelsen i det mindste
tilsammen skal besidde alle egenskaber og karaktertræk. Det samlede lederteam skal
derfor være i stand til at benytte sproget konstruktivt i deres ledelse, være dialogsøgende i
organisationens relationer, besidde følelsesmæssig intelligens, være visionsbærende og
samtidig udvise stor tillid til medarbejderne – og samtidig skabe resultater, der bevæger
organisationen mod det ønskede mål om kreativitetsskabelse. Vi ser imidlertid, at der kan
forekomme en marginalisering af de mindre kreative ledelsestyper. Den øverste ledelse må
derfor tage ansvar for at definere de roller, som passer til de mindre kreative ledelsestyper
på en måde, så de ikke føler sig tilsidesat i organisationen.
Af en undersøgelse foretaget af INSEAD fremgår det, at 80 % af de projekter, som er
iværksat af mellemledere lykkes, mens 80 % af de projekter, som er igangsat af
topledelsen fejler.201 Dette resultat illustrerer på glimrende vis, hvor altafgørende de nære
relationer mellem mellemledere og medarbejdere kan vise sig for kreativitet som
udviklingsprojekt. Deraf kan vi konkludere, at mellemleder-funktionen ikke må gå
upåagtet hen, hvis en organisation ønsker at generere kreativitet i organisationen med
henblik på øget innovationskraft. Mellemlederne er organisationens rygrad; det er dem,
201 Lindholm, Mikael R.; Møller, Kim, 2004, Slip Innovationen Løs – Danmark som Kreativ Stormagt, Børsens Forlag, s. 163 (Lindholm (2004))
81
som skal realisere topledelsens visioner og omsætte værdier til handling.202 Når der i en
organisation eksisterer flere forskellige ledelsesroller, vil der dog foreligge risiko for, at
ledere fra de forskellige niveauer organisationen taler forskellige sprog og tolker
organisationens værdier forskelligt. Ledelsen må derfor forhandle sig frem til et fælles
meningsunivers og værdisæt (dvs. kultur), som den handler på baggrund af. Med afsæt i
dette univers må topledelsen give mellemlederne carte blanche til at agere på baggrund af
deres egne personlige kriterier i forhold til en given idés potentiale.
Vi ser, at netop mellemledere i kraft af deres position mellem topledelse og medarbejder
har en stor aktie i udviklingen af det kreative potentiale i kraft af de iboende relationer
mellem dem og medarbejderne. Mellemledere har en unik mulighed for fysisk at cirkulere
rundt mellem medarbejdere og skabe de forstyrrelser, som er afgørende for den kreative
dekonstruktion og genopbygning. Topledelsen må derfor rette fokus mod denne gruppe af
mellemledere, hvis organisationen ønsker af styrke den kreative kapacitet. Da topledelsen
i mange organisationer kan være mere eller mindre usynlig for medarbejdergruppen, vil
mellemlederniveauet være et oplagt værktøj til at pleje den refleksion og tillid, som kan
motivere medarbejderne til at se nye mønstre og skabe nye idéer. Dermed er det ikke nok,
at blot topledelsen har perfektioneret den følende, indlevende, nysgerrige og refleksive
evne. Hvis organisationen for alvor vil mærke kreativiteten spire og give afkast, må
mellemlederne involveres og engageres i det kreative projekt – og de må tilegne sig de
ledelsesegenskaber, vi beskrev i afsnit 6.2 (Det hele lederskab) i deres daglige ledelse.
6.6 OPSUMMERING
Lederskab er en kollektiv funktion, der i høj grad knytter an til sproget. Den kreative
organisation tager sit udspring i ledergruppens samlede forståelse og fortolkning af de
værdier og visioner, som er ansporende for den kreative kapacitet. Den systemiske leder af
kreativitet må derfor kontinuerligt sætte egne såvel som omgivelsernes iboende menings-
og fortolkningsmønstre i spil ved at synliggøre dem. Vi finder, at lederne skal udvikle
deres kommunikerende, refleksive, nygerrige, dialogsøgende, visionsbærende, kollektive
og følende evner, hvis de vil gøde den kreative spire i komplekse organisationslandskaber.
Dette er ikke ensbetydende med, at hver enkelt leder skal besidde alle syv karakteristika;
202 Lindholm (2004), s. 165
82
vi argumenterer derimod for, at de syv egenskaber skal være til stede blandt den samlede
ledergruppe.
Kreativitet udfoldes i interaktionen mellem ledere og medarbejdere. Det er således
afgørende, at lederen skaber rammer og rum for medarbejdernes divergente tænkning, som
resulterer i nye perspektiver på eksisterende mønstre. Vi ser, at selvledelse kan fungere
som et parameter til at fremme den kreative organisationsudvikling – hvis medarbejderen
tildeles ansvar for eget virke, vil der være større chance for, at han vil være motiveret til at
løse problemstillinger på nye måder eller generere kreative idéer. Denne deling af ansvar
fordrer, at der eksisterer tillidsbaserede relationer mellem medarbejdere og ledere.
Mellemlederne spiller en vigtig rolle i udviklingen af en kreativ organisation; de er i kraft
af deres daglige interaktion med medarbejderne et bærende element i kreativitetsskabelsen.
Hvis medarbejderne skal motiveres til at se nye mønstre og skabe nye idéer, er det således
imperativt, at mellemlederne cirkulerer rundt og iværksætter de forstyrrelser, som er
afgørende for den kreative dekonstruktion og genopbygning i organisationen.
Innovationskraft opstår, når ledelsen er i stand til at facilitere denne nedbrydning og
konstruktion af mening og mønstre i strukturerede processer. Til dette formål vil det være
fordelagtigt at gøre sig bevidst om de læringsmønstre, som medarbejderne anvender til at
omsætte deres motivation, evner og viden til kreativitet – hvilket vi vil behandle i næste
kapitel.
83
7. LÆRING
Viden er det mentale mønster, der anvendes, når eksisterende former skal tænkes om til
nye faconer. Viden er derfor en forudsætning for kreativitet, hvilket belyses i afsnit 5.4.2.
Medarbejdere bliver konstant udsat for ny viden i deres organisatoriske virke, og i det
øjeblik en medarbejder aktivt vælger at forholde sig til og inkorporere denne viden i sin
egen forståelsesramme, vil der forekomme en læringsproces. Læring afføder herefter ny
viden, hvorfor de to begreber indgår i et interdependent forhold. Vi tager i dette afsnit om
læring udgangspunkt i Druckers definition af viden:
”Viden er information, som forandrer noget eller nogen – enten ved at blive
grundlag for handling eller ved at sætte et menneske (eller en institution) i
stand til at handle anderledes eller mere effektivt.” 203
Af ovenstående definition fremgår det, at viden fungerer som fundament for handling,
hvorigennem læring opstår. Vi ser, at der i rummet mellem viden og handling må finde
refleksion sted. Et individ, som handler på baggrund af viden i det hyperkomplekse
samfund, må således have iagttaget og reflekteret over sin egen praksis. Ifølge Qvortrup
står viden og læring som to helt centrale punkter i det hyperkomplekse samfund. Han
anfører, at begrebet læring dækker over det tilfælde, at man kontinuerligt betragter egen
praksis, intentioner og formål ud fra det forhold, at det kunne forholde sig anderledes.204
Vi har i afsnit 3.1.1 (Tre systemtyper) redegjort for, at organisering er en måde, hvorpå
organisationer kan reducere omverdenskompleksiteten til en struktureret, systemintern
kompleksitet. Når organisationer retter fokus på læring, vil den strukturerede kompleksitet
i systemet blive udfordret. Vi ser, at der foreligger et iboende paradoks i at søge at
minimere kompleksitet gennem læring, idet læring fordrer, at medarbejderne forholder sig
til endnu flere inputs. Dermed vil den enkelte medarbejders kompleksitetskapacitet være
afgørende for organisationens samlede evne til at indgå i et refleksivt udvekslingsforhold
med sin omverden. Qvortrup løser denne problemstilling ved at afvise tesen om, at en
203 Drucker, Peter F., 1989, Virkeligheden er blevet en anden, Schultz, s. 257 (Drucker (1989)) 204 Qvortrup, Lars, 2001, Det Lærende Samfund, Nordisk Forlag, s. 203 (Qvortrup (2001))
84
organisation skal iagttage alt og forholde sig åbnet til alle muligheder. I stedet skal
organisationer udvikle en række optikker, som matcher omverdenens kompleksitet, idet
kompleksitet reguleres ved hjælp af kompleksitet, der matcher.205
Det hyperkomplekse samfund er karakteriseret ved, at den traditionelle regelstyring
afløses af læringsstyring, som er baseret på et ideal om situativ refleksion. Behovet for
situativ refleksion afspejler erkendelsen af, at samtiden indeholder så mange forskellige
problematikker og opgaver, at det ikke giver mening at udvikle ét løsningskatalog med ét
løsningsforslag pr. problemstilling i organisationen.206 Dette stiller krav til medarbejdernes
refleksive evne, idet de selv må opstille mulige scenarier for løsning af en given
problemstilling. Organisationens strukturerede læringsprocesser er dermed afgørende for
medarbejdernes evner til at anvende den refleksive praksis til udvikling af
løsningsscenarier med udgangspunkt i kreativitet. Dette stemmer overens med Scheins
opfattelse af, at organisationer må udvikle kulturer, der fungerer som perpetual learning
systems207, hvori organisationens medarbejdere kontinuerligt kan omsætte ny viden til ny
læring til ny erkendelse – og dermed reproduceres også den kreative kapacitet.
7.1 TRE LÆRINGSNIVEAUER
Qvortrup definerer læring som: ”…kombinationen af to operationer, nemlig iagttagelse og
selvforandring. Når et system iagttager, tilkobler det sig en forskel i dets omverden. Når et
system forandrer sig, tilkobler det den iagttagede forskel til systemets allerede
eksisterende forudsætningsstruktur.” 208 Dermed bliver organisationer i stand til at ændre
adfærd i kraft af dets evne til at tilkoble sig forskelle i omverdenen og lade disse forskelle
få konsekvenser for systemets kollektive adfærd.209 Qvortrup gør med sin teori om det
lærende samfund op med det traditionelle læringsbegreb, der bygger på stimulus-transfer
tankegangen. Han advokerer for, at der først vil forekomme en læringsproces i det øjeblik,
en stimulus accepteres af en medarbejder eller organisationssystemet, og systemet på
205 Qvortrup (2001), s. 203 206 Ibid., s. 152 207 Argyris (1999), s. 4 208 Qvortrup (2001), s. 157 209 Ibid., s. 157
85
baggrund heraf forandrer sig.210 Han ser, at der eksisterer tre niveauer af organisatorisk
læring211, som varierer i grader afhængigt af organisationens refleksive evne:
Læring på første niveau: Organisationer, som lærer på første niveau, handler og opnår et
resultat. Efterfølgende søges et bedre resultat opnået gennem bessermachen. Der er i dette
tilfælde tale om single-loop learning.212 Dog har organisationer over tid oparbejdet en
forståelse for, at single-loop learning ikke kan generere den dynamik og refleksivitet, som
det kompleksitetsbelastede samfund fordrer. Det er således ikke tilstrækkeligt, at
organisationen producerer feedback på baggrund af udefrakommende principper, da
læringen således ikke er forankret i organisationens egenforståelse.213
Læring på andet niveau: Double-loop learning er karakteriseret ved, at det lærende system
på baggrund af fornyet omverdenspåvirkning ikke blot forandrer og iagttager sig selv som
system, men iagttager hele processen, der skabte læring på første niveau. Organisationen
nøjes ikke med at lære på baggrund af eksternt stimuleret selvforandring, men lærer i kraft
af iagttagelse og forandring af sin egen tidligere læringspraksis.214 Organisationen gør
således egen-akkumuleret læring til forudsætning for produktion af feedback eller
handling. Hermed reflekterer organisationen over det eksisterende modus vivendi og
normsæt for handling i systemet, hvorved ny læring bliver funderet og genereret ud fra en
egenforståelse.215
Læring på tredje niveau: Ved læring på tredje niveau iagttager og forandrer det lærende
system ikke blot sin egen læringspraksis, men det iagttager og forandrer grundlaget og
210 Qvortrup (2001), s. 104 211 Lars Qvortrup er i sin tredeling af læringsniveauer stærkt inspireret af Batesons læringsteori, der indeholder fem læringsniveauer. Niveau 0 og I er så simple, at de ikke er relevante for menneskelig læring – de refererer mere eller mindre til amøbestadiet. Niveau II favner al menneskelig læring, og vi sidestiller det med Qvortrups 2. niveau. Batesons niveau III er et overordnede niveau, som menneskelig læring under særlige betingelser kan nå. Det overskrider betingelserne for det kendte – her vil man tilegne sig noget nyt, som er grundlæggende anderledes end det hidtil kendte. Niveau IV er forandring af niveau III – og det er i praksis umuligt ifølge Illeris. Det er således et ikke-eksisterende, tænkt niveau. Illeris, Knud, 1999, Læring – aktuel læringsteori i spændingsfeltet mellem Piaget, Freud og Marx, Roskilde Universitetsforlag, s. 46 (Illeris (1999)) 212 Hein-Sørensen, Tune, 1997, Organisation og Forandring – den lærende organisation, Børsen, s. 52 (Hein-Sørensen (1997)) 213 Qvortrup (2001), s. 202 214 Ibid., s. 104 215 Bakka, Jørgen Frode, 1998, Organisationsteori – Struktur, kultur, processer, Handelshøjskolens Forlag, s. 306 (Bakka (1998))
86
principperne for anden ordens læring. Systemet forandrer med andre ord principperne for
læring af læring.216 Vi ser, at det er muligt at knytte begrebet deutero learning til
Qvortrups tredje læringsniveau, idet det er her, ”organizations learn how to learn”217.
7.2 KAN ORGANISATIONER LÆRE?
Aktionsforskerne Argyris og Schön mener, at organisatorisk læring er: ”…some
informational content, a learning product; a learning process which consists in acquiring,
processing, and storing information; and a learner to whom the learning process is
attributed.”218 Organisatorisk læring er i denne forståelse en proces, som indeholder dels
et input og håndtering af dette, og dels et subjekt, som læringsprocessen kan tilskrives.
Argyris og Schön mener, at den individuelle læring hæves til kollektiv læring på
organisationsniveau, når medarbejderne gennem en aktiv refleksiv proces ændrer den
organisatoriske praksis:
“Organizational learning occurs when individuals within an organization
experience a problematic situation and inquire into it on the organization’s
behalf. They experience a surprising mismatch between expected and actual
results of action and respond to that mismatch through a process of thought
and further action that leads them to modify their images of organization or
their understandings of organizational phenomena and to restructure their
activities so as to bring outcomes and expectations into line, thereby
changing organizational theory-in-use.”219
Forfatterne sætter selv spørgsmålstegn ved, om en organisation overhovedet er i stand til
at lære – er det muligt at personificere et organisationssystem på denne måde? Argyris og
Schön argumenterer for, at organisationer kan anskues som kollektiver, som er
216 Qvortrup (2001), s. 104 217 Argyris, Chris; Schön, Donald A., 1996, Organizational Learning II – Theory, Method, and Practice, Addison-Wesley, s. 29, (Argyris et. al. (1996)) 218 Ibid., s. 3 219 Ibid., s. 16. Theories-in-use svarer til grundlæggende antagelser, som de fremlægges i Scheins terminologi. De forandringer af teories-in-use, som Argyris et. al. refererer til i citatet, kan dog først finde sted, når organisationer hæver sig fra single-loop til double-loop learning. Når theories-in-use gennem læringsprocesser ændres, vil det have implikationer for hele organisationens selvforståelse og kultur – da der er tale om forandringer i de grundlæggende antagelser.
87
konstitueret af medarbejdere. Organisationen lærer dermed, når de individuelle
medarbejdere, eller sammenslutninger af disse, gennemgår en læringsproces. Herved
opstår organisatorisk læring i de organisatoriske miljøer, i hvilke medarbejdere handler og
tænker.220 Det er imidlertid vanskeligt at redegøre for, hvad det betyder, at en organisation
lærer, hvis ikke man er bevidst om, hvad det betyder for organisationen at handle. Idéen
om organisatorisk handlen forekommer som en logisk forudsætning for organisatorisk
læring, idet læring i sig selv – det at tænke, det at vide, eller det at huske – kan
karakteriseres som handlinger.
Organisatorisk handlen kan ikke reduceres til medarbejdernes handlinger221, men på
samme tid eksisterer der heller ikke organisatorisk handlen uden medarbejdernes ditto.
Man må derfor opsætte grænser for medlemskab i organisationen for at imødekomme
dette paradoks. Hermed bliver organisationen et afgrænset kollektiv, hvori medarbejderne
handler på organisationens vegne, og således kan organisationen siges at handle i kraft af
medarbejdernes handlinger. Opfylder et kollektiv disse betingelser/begrænsninger, således
at medlemmerne kan handle for organisationen, kan det argumenteres, at organisationen
lærer, når dens medlemmer lærer. Det er altså ikke organisationer, der udfører handlinger,
som producerer læring, men organisationens medarbejdere, som producerer de handlinger
og den læring, der leder til organisatorisk læring.222
Vi tilslutter os Argyris og Schöns syn på organisatorisk læring, idet deres ræsonnement
stemmer overens med den systemteoretiske grundtanke om, at et system udgøres af
medlemmernes handlinger. Vi ser dermed, at organisationer bliver kreative i det øjeblik,
hvor organisationssystemets medlemmer handler, lærer og handler på baggrund af kreativ
tænkning.
7.3 DEN LÆRENDE ORGANISATION
Qvortrup ser, at grundproblemet for samtidens organisationer er, at de står overfor et
enormt kompleksitetspres. Når omverdenspresset opleves så stort skyldes det, at 220 Argyris et. al. (1996), s. 6-7 221 Organisationens medlemmer vil handle i mange sammenhænge, som ikke nødvendigvist er relateret til organisationens virke. Det vil sige, at en medarbejders tur til købmanden ikke er en handling, der bidrager til organisationens samlede læringspotentiale. 222 Argyris et. al. (1996), s. 8-11
88
organisationer benytter en iagttagelsesoptik, som er for unuanceret til at matche
kompleksitetspresset.223 Qvortrup foreslår, at løsningen på dette pres er at skabe lærende
organisationer, som iagttager omverdenen gennem multiple optikker. Den fremtrædende
teoretiker på læringsområdet, Peter M. Senge, definerer lærende organisationer som:
”…organizations where people continually expand their capacity to create
the results they truly desire, where new and expansive patterns of thinking
are nurtured, where collective aspiration is set free, and where people are
continually learning how to learn together.”224
I denne definition lægges der stor vægt på medarbejdernes immanente ønske og behov for
at udvide deres videnhorisont, hvorved der fremelskes nye og ekspansive tankeformer.
Senge argumenterer altså for, at lærende organisationer er fremmende for medarbejdernes
motivation for at skabe resultater på baggrund af nye tankemønstre. Medarbejderne vil i
Senges definition arbejde sammen i kollektiver, hvor de kontinuerligt lærer videre på
baggrund af egen og andres læring. Lærende organisationer skal ifølge Senge mestre
følgende fem discipliner, der finder sted på medarbejder, gruppe og organisationsniveau:
Personal Mastery: Den løbende læringsproces er betinget af, at medarbejderne i en
organisation har lysten til at stræbe efter dygtiggørelse. Den lærende organisation skal
skabe rammer for, at individet kan udvikle sig på det personlige plan, således at viljen til
at lære fremelskes hos den enkelte.225
Mental Models: Alle individer er udstyret med en række mentale forestillinger, billeder og
modeller, som er bestemmende for deres handle- og tænkemåde. Den lærende organisation
skal kortlægge og bearbejde de mentale modeller, som er fremherskende i organisationen.
Derved kan organisationen styrke de positive modeller, der understøtter omstillingsevne,
dynamik og kreativitet og afrette de negative, der er begrænsende for førnævnte (jf. afsnit
8.4 – Den kreative kultur). Formålet med at arbejde med de mentale modeller er at sikre,
223 Qvortrup (2001), s. 193 224 Senge, Peter M., 1997, The Fifth Discipline, Century Business, s. 3, (Senge (1997)) 225 Ibid., s. 142
89
at medarbejderne behandler ny information fordomsfrit og evner at tænke med afsæt i
alternative mønstre.226
Shared Vision: Den fælles vision i organisationen er essentiel for at skabe et fælles billede
af fremtiden, hvor individuelle mål samstemmes med den overordnede retning for
organisationen. Udviklingen af den fælles vision skal ifølge Senge ske i dialog med hele
organisationen, og den skal komplementere den eksisterende virksomhedskultur og
organisationens mentale modeller.227 Vi ser dog, at den fælles vision ligeledes kan
anvendes til at påvirke og/eller forandre den eksisterende kultur (jf. afsnit 6.2.5 – Den
visionsbærende leder).
Team Learning: Gruppelæring handler om at dele og sikre viden internt i organisationen.
Denne læring er forudsat af medarbejdernes evne til at føre en åben og fordomsfri dialog i
kollektivet. Gruppelæring er gennem den fælles indsats og synergi bidragende til at skabe
nye indsigter for den enkelte medarbejder, som kan udvikle nye horisonter.228
Systems Thinking: Organisationssystemer er opbygget af delsystemer, der er koblet
sammen på kryds og tværs. Den lærende organisation skal skabe forståelse for systemets
komplekse og dynamiske sammenhænge, hvorved en helhed kan sammenstykkes.
Helhedstænkningen er essentiel for den lærende organisation, idet organisationen er et
komplekst system, der interagerer med sig selv såvel som omgivelserne.229 Fokuseres der
blot på enkelthændelser, vil organisationen udvise en reaktiv adfærd, som ikke er
hensigtsmæssig for f.eks. kreativitet og læring. Kan organisationen overskue helheden og
identificere hvilke mønstre, der karakteriserer adfærden, vil det være muligt at foretage
justeringer, der kan tilpasse organisationen til det omgivende samfund.230 Systemtænkning
er således den disciplin, som integrerer de fire ovenstående discipliner.231
226 Senge (1997), s. 174-175 227 Ibid., s. 206 228 Ibid., s. 237 229 Bakka (1998), s. 307 230 Hein-Sørensen (1997), s. 48 231 Senge (1997), s. 69
90
Vi ser, at Senges fem dogmer forudsætter stor involvering og engagement fra den enkelte
medarbejder såvel som fra organisationen. Risikoen ved denne form for læringslitteratur
er dog, at det æteriske billede af organisatorisk læring skjuler det faktum, at den praktiske
implementering er utrolig vanskelig. De fem discipliner er formuleret i generelle termer,
der peger mod målet uden at konkretisere vejen dertil. Det ville være ønskværdigt med en
række konkrete, anvendelige anbefalinger til, hvordan organisatorisk læring kan
operationaliseres.
7.4 PRAKSISFÆLLESSKABER
Vi ser altså, at Senges fem discipliner må konkretiseres i forhold til idealet om den
lærende organisation. Medarbejderne vil indgå i en række organisatoriske fællesskaber i
kraft af deres medlemskab af organisationssystemet. I disse fællesskaber skabes
organisatorisk læring på baggrund af de refleksive processer og handlinger, som
medarbejderne genererer. Vi vil derfor introducere den schweiziske forsker Etienne
Wengers teori om praksisfællesskaber, der anvendes til at beskrive disse relationelle
sammenhænge, inden vi i næste afsnit vender tilbage til Senges fem discipliner.
Wenger finder, at organisationer over tid udvikler praksisser på baggrund af den læring,
som har fundet sted. Det vil sige, at disse praksisser er en afspejling af organisationens
aktiviteter og de sociale relationer, som er udsprunget af disse. Organisationens praksisser
tilhører således en form for fællesskab, der over tid er skabt gennem udøvelse af fælles
virksomhed. Wenger betegner derfor disse fællesskaber som praksisfællesskaber.232 Et
praksisfællesskab er defineret ved gensidigt engagement mellem fællesskabets
medlemmer. Det er ikke synonymt med gruppe, team eller netværk. Det, som definerer et
praksisfællesskab er, at medlemmerne opretholder tætte relationer af engagement
organiseret omkring deres organisatoriske arbejdsopgaver.233
Praksisfællesskaber er på den ene side en levende kontekst, der kan give medarbejderne
adgang til organisationens kompetencer. Da det levende fællesskab er præget af
engagement, vil det endvidere være et privilegeret sted for tilegnelse af viden. På den
232 Wenger (2004), s. 59 233 Ibid., s. 91
91
anden side repræsenterer praksisfællesskaber en givtig kontekst, hvori medarbejderne kan
udforske nye indsigter, idéer og mentale modeller. Dette forudsætter dog fælles
kompetencer og respekt for hinandens erfaringer. Praksisfællesskaber er under disse
betingelser et privilegeret sted for skabelse af viden – og dermed læring.234
Med begrebet praksisfællesskaber kan vi udvide vores forståelse af læringsniveauer i
organisationen. Vi har tidligere i kapitlet redegjort for, hvordan medarbejdernes
individuelle erfaringer og læringscyklusser kan hæves til organisatorisk niveau, hvor de
indlejres i organisationens viden, værdier og antagelser. Medarbejdernes læring bliver
dermed til den organisatoriske læring. Vi ser, at der i denne forståelse mangler et niveau.
Megen læring akkumuleres nemlig i kollektive sammenhænge, hvilket vi kan belyse med
Wengers teori om, at læring i organisationer skal forstås – og understøttes – på tre
niveauer:
Medarbejderniveau: For det enkelte medarbejder er læring et spørgsmål om
at engagere sig i og bidrage til deres fællesskaber.
Fællesskabsniveau: Læring er i fællesskabet et spørgsmål om at forfine den
gældende praksis og sikre nye generationer af medlemmer.
Organisationsniveau: På organisatorisk niveau drejer læring sig om at
opretholde og udvikle de indbyrdes forbundne praksisfællesskaber, hvorved
organisationen kan kortlægge sin viden og dermed øge sin effektivitet og
værdi.235
Praksisfællesskaber hjælper til en forståelse af, at der eksisterer et fællesskabsniveau
mellem medarbejderne og organisationen, hvori læringen udvikles og formidles videre til
organisationsplan. Vi ser, at det ligeledes er på dette fællesskabsniveau, at den kreative
spire kan vokse sig større i kraft af den kollektive refleksion og behandling af
organisationens eksisterende handlemønstre, processer og strukturer. Gødningen er
motivation, viden, evner og tillid blandt medarbejderne.
234 Wenger (2004), s. 245 235 Ibid., s. 18
92
7.5 LÆRING I REFLEKSIVE FÆLLESSKABER
Vi vil i dette afsnit konkretisere Senges fem discipliner med afsæt i Wengers teori om
praksisfællesskaber. Vi ser, at der ligger et stort potentiale for kreativitetsfremmende
læring i de organisatoriske fællesskaber, som medarbejderne indgår i. Essensen af læring
er refleksion over egen praksis. Læring i fællesskaber er således en mulighed for at bringe
organisatorisk kreativitet til et nyt niveau, hvor medarbejderne gennem fælles refleksion
over egen og andres praksis lærer og videreudvikler med afsæt i organisationens
eksisterende arbejdsmåder.
Senge har med sine fem discipliner berørt de tre læringsniveauer, som de præsenteres i
Wengers teori. Medarbejderniveauet er sammenligneligt Senges personal mastery, hvor
begge teoretikere ser engagement og motivation som drivkræfter for den individuelle
præstation i organisationen. Wenges organisationsniveau korrelerer endvidere med Senges
femte disciplin, systems thinking, idet der i begge tilfælde er tale om at danne overblik
over og udvikle organisationssystemets indbyrdes relationer.
Vi ser, at Senges øvrige tre discipliner, mental models, shared vision og team learning,
kan sættes i spil, hvis vi benytter Wengers fællesskabsniveau som den kontekst, hvori
medarbejderne stiller deres egen praksis til skue. Vi ser, at Senges principper om team
learning kan realiseres i fællesskabet, da viden gennem åben og fordomsfri dialog kan
deles og sikres i de frivillige organisationsfællesskaber. I fællesskabet kan medarbejderne
således gøre deres mentale modeller for forståelse til genstand for diskussion, hvorved
fælles refleksion skabes. Herved opstår der sandsynlighed for, at fællesskabet sammen kan
identificere de mentale modeller, der understøtter kreativitet. Diskussion og samudvikling
af mentale modeller skaber mulighed for at udvikle fælles billeder af organisationen, som
kan inkorporeres i en overordnet vision for organisationen.
Den læring, der opstår i organisationens praksisfællesskaber, må integreres i de billeder af
organisationen, medarbejderne bærer i deres bevidsthed og/eller i de artefakter, som er
indlejret i de organisatoriske omgivelser. Som tidligere nævnt er en ledelsesopgave at
cirkulere i fællesskaberne og gennem dialog og indføling vurdere, hvad den kollektive
fortolkning af organisationen er. Ledelsen må på baggrund af de respektive fællesskabers
93
billeddannelse skabe rammer og rum, der understøtter de kreativitetsfremmende aspekter
af fællesskabernes mentale modeller og billeder.
Praksisfællesskabers læring tager udgangspunkt i fortidens erfaringer. Det er kollektiver,
der bygger videre på de praksisser, den hidtidige læring har bibragt. Vi ser, at der ligger et
stort uudforsket potentiale i at videreudvikle læringsbegrebet, således at fremtiden bruges
som læringsplatform. Det betyder, at vi går bort fra den datidsbundne term
praksisfællesskaber og introducerer refleksive fællesskaber som benævnelse for den type
læringskollektiver, hvori fremtiden bliver determinerende for organisatorisk handlen,
udvikling og kreativ udfoldelse. Lederen skal hjælpe medarbejderne ud i til fremtiden for
at hente inspiration til den innovation, der ruster organisationen til morgendagens
udfordringer. Organisationer kan dermed skabe proaktiv læring, og de kan via denne
læring ”opdage” de ting, som de skal være gode til i fremtiden – hertil kan presencing
være nøglen.
7.6 PRESENCING
Otto Scharmer, lektor ved MIT, finder, at ledere er ude af stand til at møde samtidens krav
om udvikling og innovation, hvis de opererer med en læringscyklus, der er drevet af
fortiden.236 Den traditionelle opfattelse af læring er ifølge Scharmer indskrænket, idet
læring er en reaktion på de hidtidige erfaringer. Individet ”downloader” således fra sin
vanemæssige tænkning i læringsprocessen ved denne reaktive form for læring, hvorved
vedkommendes handlinger forekommer som en forstærkning af de allerede indlejrede
mentale modeller. Resultatet af denne form for læring bliver i bedste fald, at individet blot
bliver bedre til det, som han altid har gjort. Han handler, observerer, reflekterer,
planlægger og handler på ny.237 Hildebrandt tilslutter sig Scharmers tanker, idet også han
forestiller sig en anden form for læring, der tager udgangspunkt i fremtiden, efterhånden
som den dukker op og udfolder sig. Dette læringssyn medfører, at den traditionelle
læringscyklus træder i baggrunden til fordel for en ny læringsproces; suspendere, se,
planlægge, handle. Det er for Hildebrandt ordet se, der er interessant - for hvad ser vi, når
236 Scharmer, Claus Otto, 2003, The Blind Spot of Leadership – Presencing as a Social Technology of Freedom, http://www.ottoscharmer.com/TheBlindSpot_2003.pdf, s. 2-3 (Scharmer (2003)) 237 Senge, Peter; Scharmer, C. Otto; Jaworski, Joseph; Flowers, Betty Sue, 2004, Presencing – Human purpose and the field of the future, The Society for Organizational Learning Inc., s. 8 (Senge et. al. (2004))
94
vi suspenderer vores importerede mentale billeder – og hvad ser vi, når vi suspenderer
disse gamle billeder og tillader det nye at komme til syne?238
Scharmer mener, at ledere har brug for adgang til en alternativ og dybere kilde til læring,
som er baseret på lederens fornemmelse af den opstående fremtid.239 Han ser, at netop
dette er den blinde vinkel i eksisterende teorier om lederskab. Det er ikke blevet belyst,
hvilken indre kilde forbilledlige ledere trækker på, når de gør, som de gør. Hvis målet er at
forstærke innovationskapaciteten i organisationen, mener Scharmer, at ledere må gøre sig
bevidste om og forandre den kilde, hvorfra deres handlinger udspringer.240
Scharmer mener, at presencing er den nødvendige kernekompetence, der skal til for at
adressere fremtiden.241 Organisationen må besidde evnen til se verden med nye øjne, hvis
den vil presence. Det vil sige, at medarbejdere såvel som ledere skal være i stand til at
suspendere den eksisterende måde at tænke og opfatte på. Dermed ikke sagt, at de skal
nedbryde eller ignorere deres eksisterende mentale modeller – de skal i højere grad gøre
dem synlige for sig selv for at kunne se ud over dem.242 Når medarbejdere og ledere
suspenderer og omdirigerer deres fokus, kan de begynde at se helheden. Presencing
handler således om at bevæge sig små skridt nærmere den mulige fremtid, der forbinder
organisationen med helheden.243 Scharmer et. al. definerer presencing som:
“…presencing is about “pre-sensing” and bringing into presence – and into
the present – your highest future potential. It’s not just the “future” in some
abstract sense but my own highest future possibibility as a human being.”244
En medarbejder, gruppe eller organisation har sædvanligvis struktureret deres
opmærksomhed på en ganske bestemt måde245, hvilket afholder dem fra at iagttage verden
238 Hildebrandt, Steen, 2005, Ålborg Tekniske skoles fornemmelse for nutid og fremtid – om at downloade, suspendere og pre-sense, http://www.steenhildebrandt.dk/site/8154.htm (Hildebrandt (2005a)) 239 Scharmer, C. Otto, 2007, Theory U – Leading from the future as it emerges, The Society for Organizational Learning, Inc., s. 163 (Scharmer (2007)) 240 Ibid., s. 7 241 Senge et. al. (2004), s. 11 242 Ibid., s. 29 243 Ibid., s. 89. Jf. Senges femte disciplin; systems thinking. 244 Ibid., s. 226
95
i mere end én optik. Vi ser, at dette kan hæmme organisationens kreative kapacitet, da én
optik kan skabe skyklapper, der forhindrer lederen såvel som medarbejderne i at
identificere nye mønstre, handlemåder og strukturer i den eksisterende praksis. Ifølge
Scharmer kan ægte innovation således ikke forekomme uden presencing, fordi
medarbejdernes handlinger er betinget af deres mentale modeller.246
7.6.1 THEORY U
Scharmer har identificeret syv arketypiske opmærksomhedsstrukturer, der kan bruges til at
koble systemet sammen med omgivelserne i kraft af presencing. Vi kan ved hjælp heraf
afdække den blinde vinkel, der ifølge Scharmer forhindrer organisationen i proaktiv
udvikling – og dermed ægte innovation:
1. Downloading: projecting habits of thought
2. Seeing: precise observation from outside
3: Sensing: perception from within the field/whole
4: Presencing: perception from the source/highest future possibility
5: Crystallizing vision and intent (seeing/acting from the future field)
6: Prototyping living examples and microcosms (in dialogue with emerging
environments)
7: Embodying the new in practices, routines, and infrastructures247
Tilsammen danner de syv elementer en U-proces, der centrerer sig omkring presencing.
Begrebet presencing er en syntese mellem to engelske termer; presence (nærvær) og
sensing (sansning). Begrebet dækker således over det at sanse og gøre sit fremtidige
potentiale nærværende.248 Scharmer mener, at alle mennesker såvel som sociale systemer
har evnen til at aktivere og tilgå denne dybereliggende kapacitet. De fleste ledere hævder,
at de ikke har intentioner om at gentage fortidens mønstre – men de mangler en samlet
245 Organisationers strukturering af opmærksomhed er en afledt effekt af den eksisterende organisationskultur – det er de grundlæggende antagelser, mentale modeller og ”små sandheder”, der er udslagsgivende for medarbejdernes optik. 246 Senge et. al. (2004), s. 122 247 Scharmer (2007), s. 49. Vi har valgt at bibeholde de engelske termer såvel som forklaringer af disse for at undgå meningsforvridende oversættelse. 248 Scharmer (2003), s. 5
96
lederskabsteknologi, der sætter dem i stand til at skifte fra reaktion (på fortiden) til
presencing af fremtiden, som den opstår.249
Fig. 8.1 Theory U efter Otto Scharmers forlæg.250
Scharmer mener, at den ovenstående U-model, som illustrerer presencing-processen, kan
lede organisationer til et dybere niveau af lederskab og læring. Den involverer tre trin:
Co-sensing: Observer. Åbn op for verden udenfor – bliv ét med verden. Det
givne system må være i stand til at koble til den eksterne kontekst.
Co-presencing: Tillad den indre viden at opstå. Åbn op for verden indeni –
bliv ét med den dybeste kilde til fremtidens muligheder. Her skal det
nuværende, systemiske ”jeg” kædes til det opstående, autentiske ”jeg”.
Co-creating: Handl i øjeblikket. Gør den opstående fremtid til virkelighed. I
denne afsluttende fase kobles hjernens intellekt, hjerte og hånd til den
iboende visdom i lokale kontekster.251
249 Scharmer (2003), s. 6 250 Scharmer, Claus Otto, 2006, Excerpt from: THEORY U: Leading from the Emerging Future, http://www.ottoscharmer.com/PDFs/Theory_U_Intro.pdf, s. 13 (Scharmer (2006)) 251 Ibid., s. 11 samt Scharmer (2003), s. 7
97
Scharmer anskuer de tre ovenstående niveauer som en forudsætning for at skabe frugtbare
sociale felter i organisationen, hvori bl.a. refleksion og kreativitet kan spire og gro.
Organisationer må gennem disse tre forskellige bevidsthedstrin sanse fremtiden for at
opnå organisatorisk skaberkraft. Det kræver dog et stort, indre arbejde at nå fra
observation til handling. Det forudsætter i virkeligheden en helt ny kollektiv ledelsesteori,
der giver mulighed for at tilgå de dybere niveauer af læring og viden i organisationen ved
at samstemme tre aspekter: åbent sind, åbent hjerte og åben vilje.
Åbent sind: Medarbejderne og ledere må forandre deres tænkning, så de ikke er bundet af
eksisterede tankemønstre. Organisationen skal presence nye virkeligheder, som kan
afstedkomme kreativitet. Det kræver, at den indre stemme (voice of judgement), som
fordømmer egne og andres handlinger, forstummer.
Åbent hjerte: Følelser er sædvanligvis emotionelle reaktioner på noget udefrakommende.
Scharmer ser, at det er muligt at åbne sit hjerte og i stedet anvende følelser til at fornemme
den nye virkelighed. Det fordrer, at ledere og medarbejdere er villige til at give afkald på
deres kynisme, da den blokerer porten til deres åbne hjerter.
Åben vilje: De vanebundne meninger og identiteter skal ikke længere karakterisere den
organisatoriske handlen. Den åbne vilje sætter organisationen i stand til at se ud over de
gamle mønstre og derved åbne op for nye indsigter. Frygt er dermed den tredje
forhindring. Den blokerer for viljen til forandring. Organisationer kan blive bange for at
give slip på det, de har - og hvem de er.252
Scharmers alternative form for tænkning og handlen er ifølge Hildebrandt karakteriseret
ved to samtidige bestræbelser. Dels er den baseret på en stadig stigende bevidsthed om
helheden, dvs. om den helhed, som organisationsaktørerne er en del af. Og dels er den
baseret på handlinger, der i stadig stigende grad tjener og tilgodeser helheden.
Organisationen skaber på den måde en verden, der i mindre grad er styret af
medarbejdernes og ledernes vaner, og som i højere grad er styret af øget bevidsthed om
helheden. Medarbejdere og lederes handlinger vil dermed tjene helheden. Herved
252 Scharmer (2007) s. 41-44 samt Scharmer (2006), s. 13-14
98
forekommer der et brud med det cirkulære læringsparadigme, idet organisationen bevæger
sig i spiraler mod mere og mere helhedsbevidsthed og helhedshandlen. Ved aflivning af de
aspekter, der ikke fungerer i organisationen, kan lederen bevæge organisationen videre i
en proaktiv læringscyklus.253 Hildebrandts argumentation understøtter Senges femte
disciplin, systems thinking, hvor fokus på helheden gør det muligt at identificere de
mønstre, der karakteriserer den organisatoriske adfærd – hvilket vi forstår som
organisationens kultur.
7.7 OPSUMMERING
Læring er limen, der binder ny viden, erkendelse og indsigter sammen i nye mønstre af
kulturelt indlejret forståelse. Der findes tre niveauer af organisatorisk læring, der er
karakteriseret ved en tiltagende grad af kompleksitet; single-loop, double-loop og deutero
læring. Organisationers læringsniveau er således afhængigt af medarbejdernes refleksive
evne, da organisationens læring er lig med den læring, som finder sted hos systemets
medlemmer. Den lærende organisation står derfor som idealet for organisationer, der
ønsker at søsætte et kreativt udviklingsprojekt med henblik på at styrke innovationskraften.
Der foreligger stort potentiale for kreativitetsfremmende læring i de organisatoriske
fællesskaber, som medarbejderne indgår i. Vi argumenterer således for, at organisationer
kan drage fordel af de etablerede, refleksive fællesskaber, hvori medarbejderne kan
fremsætte, diskutere og videreudvikle de idéer, som er innovationens råstof. Disse
fællesskaber eller læringskollektiver kan lære med udgangspunkt i den mulige fremtid. Vi
videreudvikler dermed de tre niveauer af organisatorisk læring med et fjerde og nyt niveau;
presencing. I kraft af presencing kan medarbejdere og ledere øge fokus på helheden og
skabe proaktive læringscyklusser, hvor de kan søge inspiration i fremtiden til skabelsen af
kreative idéer. Dette helhedsfokus gør, at en bevidsthed om organisationens
læringsmønstre bliver et væsentligt element i udviklingen af øget innovationskraft
Vi har dermed etableret en forståelse for, at ledere med aspirationer om øget
innovationskraft må arbejde struktureret med medarbejdernes kreative kapaciteter og de
læringsmønstre, som kreativiteten genereres på baggrund af. Næste kapitel vil derfor
omhandle den kontekst, hvori strukturerede læringsprocesser sætter medarbejdere og
253 Hildebrandt (2005a)
99
ledere i stand til at generere ny kreativitet i cykliske læringsforløb på baggrund af deres
viden, evner og motivation; organisationens kultur.
100
8. KULTUR
Ifølge Qvortrup er udgangspunktet for læring de interne, organisatoriske processer, det vil
sige organisationens iagttagelse af egne iagttagelsesoptikker. Det er håndteringen af denne
række af iagttagelsesoptikker, som udgør organisationens samlede meningsdannelse254 –
vi vil i dette afsnit behandle dette som organisationskultur. Der eksisterer overordnet set to
tilgange til organisationskultur; det funktionalistiske og det symbolske perspektiv. Den
grundlæggende forskel på de to tilgange er synet på, hvorvidt en kultur kan ledes eller ej.
Den funktionalistiske tilgang anskuer kultur som noget organisationer har, hvorfor
ledelsen vil være i stand skabe og styre kulturen. Dermed bliver kultur et middel til
opfyldelsen af organisationens mål.255 Overfor denne kulturtilgang står det symbolske
perspektiv, hvor kultur anskues som noget organisationer er qua de medarbejdere,
erfaringer, mål og fortolkninger, som er indbefattede i organisationen. Denne anskuelse
afføder et andet ledelsessyn end det, der gør sig gældende inden for det funktionalistiske
perspektiv. En leder vil i det symbolske paradigme således ikke være i stand til at
kontrollere og styre kulturudviklingen. Der peges derimod på forskellige indgange til at
iværksætte udviklingsprocesser i organisationen, der udnytter kendskabet til kulturens
symbolske processer. 256
8.1 DET FUNKTIONALISTISKE PERSPEKTIV
Den amerikanske psykologiprofessor Edgar Schein står som eksponent for det
funktionalistiske perspektiv, og han definerer organisationskultur som:
“A pattern of shared basic assumptions that was learned by a group as it
solved its problems of external adaptation and internal integration, that has
worked well enough to be considered valid, and, therefore, to be taught to
254 Qvortrup (2001), s. 18-19 255 Cheney (2004), s. 87 256 Ibid., 88-89 samt Schultz, Majken, 2004, Kultur i organisationer, Handelshøjskolens Forlag, s. 125, (Schultz (2004))
101
new members as the correct way to perceive, think, and feel in relation to
those problems.”257
Af denne definition fremgår det, at Schein forstår organisationskultur som produktet af
organisationens løsning af problemet med ekstern tilpasning og intern integration over tid.
Organisationskulturen er således et læringsværktøj, der kan bidrage til løsningen af
organisatoriske problemstillinger og sætte organisationssystemet i stand til at opfylde sine
mål.
8.1.1 FUNKTIONALISMENS TRE NIVEAUER
Schein arbejder i sin kulturforståelse med tre niveauer; artefakter, (skue)værdier og
grundlæggende antagelser, som anskueliggør en given organisationskulturs opbygning.
De to første kulturniveauer er synlige og kan observeres af omverdenen, mens det tredje
er ”skjult” for en udenforstående iagttager. Det første og mest synlige kulturniveau er
artefakter, der karakteriseres som det konstruerede fysiske og sociale miljø, som det f.eks.
kommer til udtryk i organisationens skriftlige og mundtlige kommunikation,
kontorindretning, teknologi og medarbejderes synlige adfærd. Dette kulturniveau er let at
observere, men det er vanskeligt at tolke, hvad der ligger til grund for artefakternes
tilstedeværelse og hvilken betydning, de har for organisationen. Dette niveau kan således
ikke i sig selv lede til en dybereliggende forståelse af en given organisationskultur.258
Næste kulturniveau udgøres af (skue)værdierne, som er karakteriseret ved et højere
bevidsthedsplan. Værdierne er den artikulerede og reflekterede del af
organisationskulturen, og de kan benyttes som pejlemærke for organisationens adfærd i
opfyldelsen af de organisatoriske mål. Disse værdier kan over tid udvikle sig til
organisationens grundlæggende antagelser, såfremt de med succes har været anvendt
adskillige gange til problemløsning i organisationen. Schein formulerer dette som : ”when
a solution to a problem works repeatedly, it comes to be taken for granted”259.
257 Schein, Edgar H., 2004, Organizational culture and leadership, Jossey-Bass, s. 17 (Schein (2004)) 258 Ibid., s. 26 259 Ibid., s. 30
102
De grundlæggende antagelser er et udtryk for organisationens implicitte og ofte ubevidste
opfattelse af virkeligheden. Dette kulturplan vil derfor være det vigtigste, men samtidig
det sværeste at afdække, hvis man ønsker en forståelse af, hvorfor organisationen agerer,
som den gør.260 Hvis værdier bliver til grundlæggende antagelser i Scheins forståelse, kan
de forekomme indiskutable og umulige at konfrontere med ændring for øje.261
8.1.2 LEDERENS ROLLE
Lederen tildeles en central rolle i Scheins kulturopfattelse, da det er hans opgave at skabe,
analysere og om nødvendigt forandre kulturen, så organisationen er rustet til overlevelse.
Han definerer lederskab som “the attitude and motivation to examine and manage
culture”. Kultur skabes som nævnt, når de individuelle antagelser fører til en fælles eller
kollektiv forståelse, som hjælper til løsning af gruppens eksterne tilpasning og interne
integration. Kultur skabes således på baggrund af fælles oplevelser, men det er ifølge
Schein organisationens grundlægger, som initierer denne proces ved at overføre sine
overbevisninger, værdier og antagelser fra begyndelsen.262 Efterhånden som
organisationen ekspanderer, vil der blive indført flere ledelsesniveauer, og den øverste
ledelse vil derfor miste noget af sin indflydelse. I takt med at organisationen vokser, vil
der opstå nye subkulturer i de forskellige afdelinger, og lederen vil miste sin daglige
kontakt med mange medarbejdere. Derfor bliver mellemlederens funktion afgørende for
organisationens (kreative) udvikling – som nævnt i afsnit 6.5.2 (Lederroller).
Organisationens alder har også indflydelse på kulturforandringer. Jo ældre en organisation
er, desto sværere er det at ændre strukturer, processer, værdier og normer i kulturen, da
disse er indlejret som grundlæggende antagelser i organisationen.263 Disse grundlæggende
antagelser kan som nævnt i ovenstående afsnit være nærmest umulige at forandre. Hvis en
ledelse ønsker at påvirke en sådan kultur i en ny retning, må den i stedet kommunikere nye,
organisatoriske værdier, som understøtter den ønskede retning. Hvis medarbejderne finder,
260 Schein (2004), s. 28-31 261 Schein, Edgar H., 1992, Organizational culture and leadership, Jossey-Bass, s. 18 (Schein (1992)). Schein sidestiller sin udvikling af begrebet grundlæggende antagelser med Agyris og Schöns tilsvarende begreb kaldet ”theories-in-use”. Agyris og Schön argumenterer for, at organisationens ”theories-in-use” er en hæmsko for double-loop learning, idet de grundlæggende antagelser i organisationen ikke står til debat eller konfrontation. 262 Schein (2004), s. 225 263 Schein (1992), s. 255
103
at de nye værdier er anvendelige i deres daglige problemløsning, vil værdierne langsomt
blive integreret i organisationen som grundlæggende antagelser. Vi ser, at lederen af
kreativitet i kraft af sine reflekterende, dialogsøgende og visionsbærende egenskaber kan
medvirke aktivt til at forankre nye, kreativitetsfremmende organisatoriske værdier i
medarbejdernes bevidsthed. Ledelsen kan i den funktionalistiske tilgang således generere
en kreativ kultur gennem synliggørelse af et innovationsdrevet leitmotiv for ønsket
adfærd.264
8.2 DET SYMBOLSKE PERSPEKTIV
Det symbolske og det funktionalistiske kulturperspektiv tager begge afsæt i en forståelse
af organisationskultur som et socialt sammenvævet mønster.265 Men her hører lighederne
op. Den symbolske tilgang lægger afstand til det funktionalistiske paradigmes
styringsprincipper for organisatorisk adfærd, hvor kulturen tjener til at forklare de
tilsyneladende irrationelle fænomener, som er integreret i organisationssystemet. Den
symbolske kulturtilgang mener derimod, at kulturen udgør et system i sig selv. Kulturen er
således en selvstændig entitet, der indgår i - men er forskellig fra – organisationssystemet,
og den kan således komme til at stå i modsætning til organisationen, da den indeholder sin
egen anskuelse af virkeligheden.266
Organisationer betragtes i det symbolske perspektiv som menneskesystemer, hvis sociale
handlinger opfattes symbolsk. Kulturen defineres ud fra det fortolkningsmønster, som
fremkommer, når de sociale handlinger fortolkes og tillægges mening.267 Virkeligheden
fremstår i det symbolske paradigme som subjektiv og flerdimensional, hvorved der åbnes
op for muligheden for multiple fortolkninger, der samlet udgør den socialt definerede
virkelighed. Det er altså afgørende, hvorledes ting tillægges betydning, og derfor anfægtes
264 Inden for corporate communication anvendes begrebet common starting points til at synliggøre organisationens helt centrale værdier i form af enkeltstående termer eller ord. Årsagen til at arbejde med common starting points i kommunikationssammenhæng er at sikre, at organisationens overordnede strategi gøres konkret og håndterbar. Common starting points må tage udgangspunkt i den eksisterende organisationskultur og værdier for at besidde validitet i f.eks. forandringsprocesser. van Riel, Cees B.M., 1992, Principles of Corporate Communication, Prentice Hall, s. 20 (van Riel (1992)) 265 Schultz (2004), s. 71 266 Ibid., s. 72. Berger og Luckman angiver, at man i et symbolsk perspektiv ikke kan afdække en organisationskultur en gang for alle. Fortolkningen af kulturen er i højere grad en fortløbende og systematiseret skabelsesproces, der forsøger at rekonstruere organisationsmedlemmernes meningsdannelser. 267 Bakka (1998), s. 145
104
det i det symbolske perspektiv, at der foreligger én sandhed i organisationer, som der
ageres efter; en organisation vil bestå af mange små sandheder. 268 Inden for det
symbolske perspektiv antages det, at individet er skaber af sin egen virkelighed, og
fænomener er karakteriseret som sociale definitioner, hvor den enkelte medarbejder
handler ud fra sin egen personlige og institutionelle forståelse af disse fænomener.
Dermed kan de samme handlinger tillægges forskellige betydninger, hvilket gør, at det
symbolske perspektiv indskriver sig i den socialkonstruktivistiske forståelsesramme.269
8.2.1 KULTURENS SYMBOLER
Når medarbejderen er en aktiv skaber af sin egen virkelighed, er det imperativt at danne
forståelse for de meningsskabende processer i organisationen, som knytter an til
medarbejderens handlinger. Handlinger betragtes inden for symbolismen ud fra sociale
forestillinger om, hvilken betydning disse har for den organisation, som medarbejderne er
en del af. Herved fremstår den organisatoriske praksis som en symbolsk konstruktion,
hvor den fysiske verden omdannes til et symbolsk univers. I denne forståelse udtrykkes
meningsdannelsen - den symbolske konstruktion - gennem symboler. Et fænomen
optræder som symbol, når det ikke opfattes i instrumentel forstand men derimod opleves
ud fra den mening, som organisationsmedlemmerne bevidst eller ubevidst tillægger
fænomenet. Organisationspsykolog Louis R. Pondy beskriver symboler som:
”A symbol is a sign which denotes something much greater than itself, and
which calls for the association of certain conscious or unconscious ideas, in
order for it to be endowed with its full meaning and significance.”270
Af denne definition fremgår det, at symboler således er med til at skabe billeder hos
medarbejderne, som ved hjælp af disse fremmaner bevidste eller ubevidste associationer,
der bidrager til at afsløre den hele mening. På samme vis kan man i organisatorisk regi
anvende metaforer med henblik på at opbygge en større og fælles mening på baggrund af
medarbejdernes tankebilleder af en given metafor.271
268 Schultz (2004), s. 72 269 Ibid., s. 70 270 Ibid., s. 70 271 Ibid., s. 79
105
8.3 MELLEM TO PERSPEKTIVER
Vi ser, at den symbolske forståelse af kulturbegrebet tilgodeser den handlefrihed, som
medarbejderen besidder i den hyperkomplekse forståelse. Dermed har medarbejderen fuld
ret til at vælge hvilke fortolkninger, vedkommende vil tilslutte sig. I modsætning til det
funktionalistiske perspektiv tillægger den symbolske tilgang dermed ikke ledelsen evnen
til at anvende kulturbegrebet som et styrende og ensrettende værktøj i forhold til
organisatorisk adfærd og målopfyldelse. I et ansættelsesforhold indgår medarbejderen dog
i en kontraktuel såvel som en symbolsk forbindelse med organisationen. Det betyder, at
medarbejderen må inkorporere en del af organisationens selvforståelse i sin egen
fortolkningsramme ved indlemmelse i systemet. Hermed kan vi udfordre den symbolske
tilgangs åbenhed for alle fortolkninger og holdninger blandt ledere og medarbejdere med
den anskuelse, at organisationer i et hyperkomplekst samfund har mulighed for at definere
symbolske grænser, der betinger ind- og udtræden. Det vil sige, at en given organisation
har mulighed for at opstille visse medlemsbetingelser (eller kulturelle forståelser) som
forudsætning for medarbejderens indtræden i systemet. Det er således muligt at
inkorporere et element af det funktionalistiske styringsaspekt i det symbolske kultursyn.
Vi kan ikke entydigt tilslutte os hverken den funktionalistiske eller symbolske tilgang til
kulturbegrebet, hvis fundamentet til en kreativ organisationskultur skal støbes. Vi ser i
stedet mulighed for at betragte de to tilgange som modpoler i hver sin ende af et
kontinuum. Den symbolske tilgang tillader en flydende fortolkningsramme, der skaber
mulighed for, at medarbejderne kan konstruere nye sammenhænge mellem eksisterende
mønstre. Herved sandsynliggør det symbolske kulturperspektiv, at medarbejderne kan
kreere kreative indslag, som ikke lader sig begrænse af dogmatiske kulturelle
overbevisninger. Den akkumulerede mængde af kreative input vil dermed skabe
bevægelser i organisationskulturen, som i cykliske forløb kan flytte organisationen tættere
på den kreative excellence. I det symbolske perspektiv er der dog ikke mulighed for, at
organisationen kan foretage konkrete interventioner i organisationens kultur, hvorved det
er omsonst at tale om skabelse af en kreativ kultur. Vi ser derfor, at den symbolske tilgang
må kombineres med en funktionalistisk forståelse, hvori det er muligt for ledelsen at skabe
rammer for og udvikling af organisationens kreative kultur.
106
8.4 DEN KREATIVE KULTUR
Kreativitet er forudsætningen for, at innovation finder sted (jf. afsnit 5.1 – Kreativitet
versus innovation). Hvis organisationer ønsker at generere innovation, må ledelsen derfor
søge at skabe udvikling af kreativitet ved at inkorporere forståelser og rationaler, som
bifalder og fostrer en kreativ kultur. Vi ser derfor, at organisationskulturen er et afgørende
parameter for, om organisationen kan producere den kreativitet, som afføder innovation.
Vi kan på baggrund af specialets tre foregående hjørnesten (kreativitet, ledelse og læring)
definere en kreativ organisationskultur som følger:
En organisationskultur, hvor medarbejdernes viden, evner, motivation og tillid danner
fundament for idégenerering og nytænkning i cykliske mønstre af læring – fremmet af
lederens kommunikerende, refleksive, nysgerrige, dialogsøgende, visionsbærende,
kollektive og følende egenskaber.
Organisationer, som ønsker en kreativ organisationskultur må dekonstruere de
eksisterende organisatoriske strukturer, handlemønstre og rutiner, som ikke understøtter
kreativitetsskabelsen, hvis de ønsker at få fart på den kreative karrusel. Lederens opgave
vil være at iværksætte et brud med de grundlæggende antagelser og værdier, der er
hæmmende for en kreativ udvikling. Han skal efterfølgende opbygge nye strukturer og
rammer, der er befordrende for den kreative udfoldelse på tværs af organisationen.272 Den
kreative organisation må nemlig være kendetegnet ved at have en åben organisationskultur,
som favner relationer i alle retninger mellem funktioner og afdelinger i organisationen.
I den kreative kultur skal der samtidig etableres en bevidsthed om, at kreativitet indebærer
et vist risikomoment. Hvis medarbejderne af en eller anden årsag mislykkes med et
kreativt projekt, må det ligge i kulturen, at det er acceptabelt at fejle – så længe
medarbejderne bruger den læring, som udspringer heraf, til nye, kreative projekter.
Wenche Strømsnes, direktør for Center for Ledelse, formulerer dette således: En kultur,
hvor kloge fejl ikke bliver anset som en læreproces, er dræbende for innovationen.273
272 Vi belyser, hvordan lederen kan håndtere denne udfordring i kapitel 9 om intervention i den eksisterende organisationskultur. 273 Lindholm, R. Mikael, 2005, Innovation bliver en bestyrelsesopgave, Ugebrevet Mandag Morgen nr. 38, november 2005, s. 23 (Lindholm (2005a))
107
Kreativitet og innovationsvilje må udspringe fra organisationens top; det er ledelsens
opgave at demonstrere commitment, risikovillighed og handlekraft, hvis organisationens
kultur skal forandres i kreativ retning. Med afsæt i det symbolske perspektiv finder vi, at
ledere og mellemledere må italesætte medarbejdernes individuelle ”små sandheder”
gennem dialog og fælles refleksion i organisationen, hvorved de fragmenterede og til tider
divergerende fortolkninger kan stilles til skue. Ledelsen kan herigennem identificere de
eksisterende tankemønstre, mentale modeller, værdier og antagelser blandt medarbejderne
og deres fællesskaber, der er fremmende for den kreative kultur – og bruge disse som
springbræt for den kollektive refleksion i organisationen. Herved tager den kreative
kulturskabelse afsæt i medarbejdernes egne fortolkninger, og på denne baggrund kan hele
organisationen forhandle fælles mening. Hvis kreativitet som løsningsværktøj over tid
viser sig anvendelig i forhold til organisationens eksterne tilpasning og interne
integration, kan kreativ tænkning udvikle sig til en del af organisationens grundlæggende
antagelser - og skabelsen af den kreative kultur er en realitet.
Ledelsen må tage ansvar for den proces, der ligger i skabelsen – og den må starte med at
kigge indad. Besidder ledergruppen tilsammen de egenskaber, som kan facilitere et
paradigmeskifte mod en kreativ kultur? Vi har i kapitel 6 (Ledelse – en systemisk tilgang)
peget på, at der foreligger syv ledelseskarakteristika, som er positive acceleratorer for en
NOVO NORDISK
Novo Nordisk har indført en fejlpolitik, som de benævner Smart Mistakes. Denne politik
redegør for, under hvilke omstændigheder det er ”tilladt” at fejle i organisationen.
Essensen er, at det er tilladt at fejle, når man har udvist rettidig omhu.
DANFOSS
Danfoss arbejder ligeledes med sin kultur med henblik på at skabe rum for innovation.
Det gør de bl.a. ved hjælp af en iværksætterpolitik, der bakker op medarbejdere, som
ønsker at etablere egen virksomhed. Det er ikke et signal om, at Danfoss vil af med sine
kreative medarbejdere - det er en måde at styrke en risikovillig, kreativ iværksætterånd.
Kilde: Lindholm (2005a)
108
kreativ udvikling. De syv egenskaber vil således være befordrende for en forandring af
den eksisterende kultur, da lederen gennem dialog, nysgerrighed, tillid og refleksion kan
”vinde” medarbejdernes tilslutning til det kreative kulturprojekt. Det er lederens ansvar at
skabe klangbund i det kreative manifest blandt medarbejderne.
8.5 OPSUMMERING
Kulturbegrebet kan anskues ud fra to perspektiver. Den funktionalistiske tilgang betragter
organisationskultur som et ledelsesmæssigt styringsværktøj, der kan skabe en fælles og
helhedsorienteret forståelsesramme for organisationsmedlemmerne. Heroverfor står det
symbolske perspektiv, som i sin kulturforståelse anlægger et mere diffust syn på begrebets
ontologi. Organisationskultur udgøres i den symbolske forståelse af den akkumulerede
mængde af individer, holdninger og fortolkninger, og ingen af disse aspekter kan
umiddelbart kontrolleres af ledelsen. Symbolisterne ser således, at lederens opgave i
højere grad centrerer sig om at skabe udviklingsspiraler, hvori medarbejdernes antagelser
og mentale modeller kan italesættes og dermed forandres over tid.
Vi trækker på elementer fra begge tilgange, når vi argumenterer for, at det er muligt at
påvirke og/eller forandre organisationen i kreativ retning. Det er som udgangspunkt
ledelsens ansvar at initiere en proces, hvori medarbejdernes fortolkninger af
organisationen italesættes med henblik på at identificere og fremhæve de ”små sandheder”,
som virker befordrende for den kreative kulturskabelse i organisationen. Såfremt
medarbejderne over tid oplever, at kreativitet som løsningsredskab har positiv indflydelse
på deres daglige virke, vil der være sandsynlighed for, at kreativitet bliver indlemmet i
organisationens selvbillede, værdier og grundlæggende antagelser – og den kreative
organisationskultur er en realitet.
109
9. FORANDRING AF KULTUR
Organisationer, som ønsker en øget innovationskapacitet gennem udvikling af kreative
kompetencer blandt medarbejderne, må som ovenfor nævnt rette fokus på at skabe en
kultur, der opstiller rammer og rum for kreativ væren og udvikling. Vi vil med dette
kapitel redegøre for, hvordan organisationer med ønske om at styrke innovationskraften
kan forandre den eksisterende kultur med henblik på at fostre større kreativ kapacitet. Den
indledende overvejelse for organisationsledelsen må dog centrere sig om, hvorvidt der blot
er behov for en mindre tilpasning af den eksisterende kultur – eller om organisationens
kultur modarbejder den kreative væren i en grad, som gør det nødvendigt at foretage en
decideret intervention med henblik på radikal forandring af organisationskulturen.
Til dette formål kan vi identificere tre faser, der går forud for en eventuel
kulturintervention; kreativitetsmålsætning, kulturanalyse og analyse af diskrepanser
mellem de to førstnævnte. Vi har illustreret denne proces i nedenstående model:
Fig. 9.1 Stine Nygaard & Kirsten Arnfast 2007
Det kan umiddelbart forekomme mest naturligt at afdække den eksisterende kultur førend
målsætninger for kreativitet opstilles. Men med introduktionen af begrebet presencing
vurderer vi, at det giver bedst mening at tage udgangspunkt i fremtiden – organisationer
kan via glimt af den mulige fremtid formulere ambitiøse projekter, der ikke hæmmes af de
begrænsninger, som den værende kultur opstiller. Vi ser, at organisationer må udvise en
risikovillighed og lære af fremtiden, hvis den vil gøre sig forhåbninger om at lægge sig i
110
innovationens førerfelt. Innovation handler nemlig også om at turde; derfor ser vi, at
formulering af målsætning står før kulturanalyse. Når organisationen har defineret sin
målsætning, kan den forholde sig til de aspekter af den eksisterende kultur, der er
inkongruente med den kreative målsætning. På baggrund af denne diskrepansanalyse kan
organisationen vurdere, om der er behov for tilpasning eller intervention i den eksisterende
kultur for at fremme kreativiteten.
9.1 KREATIVITETSMÅLSÆTNING
Den organisatoriske kreativitetsmålsætning er en stadfæstelse af, hvordan fremtiden skal
tegne sig for organisationen. Ledelsen må således identificere og formulere et billede af,
hvordan de ønsker, at kreativitet skal forme organisationen. Vi ser, at den kreative
målsætning først og fremmest må være funderet i den interne selvforståelse og
komposition i organisationen. Målsætningen må være forankret i den organisatoriske
virkelighed og hos organisationens medarbejdere, da der herved vil være størst
sandsynlighed for at styrke motivationen blandt medarbejderne og skabe ejerskab til det
forestående kulturudviklingsprojekt. Vi ser derfor, at ledelsen med fordel kan finde
inspiration til kreativitetsmålsætningens ordlyd blandt medarbejderne – eller sågar
udarbejde den i fællesskab medarbejdergruppen (jf. afsnit 6.2.5 - Den visionsbærende
leder). Det vil dog alene være ledelsens opgave at vurdere, hvor mange ressourcer
organisationen ønsker at afsætte til det kreative projekt.
Organisationen kan i tillæg hertil tage udgangspunkt i eksterne målepunkter ved at
anvende teknikker som benchmarking i forhold til best practice hos organisationens
konkurrenter, samarbejdspartnere og øvrige aktører i organisationens netværk. Herved kan
organisationen finde inspiration i andre kreative og innovative organisationers strategi, når
de skal formulere en kreativ ditto – men det vil ikke være hensigtsmæssigt at adoptere
andre organisationers målsætninger direkte, da der vil være behov for tilpasning i forhold
til den enkelte organisations markeder, struktur, ressourcer etc.274 Ved denne
fremgangsmåde vil den kreative udvikling tage afsæt i ydre faktorer – og her vil ikke være
potentiale for at bruge den mulige fremtid som inspiration til organisationens kreative 274 Som kreativ aspirant vil det måske være fristende at skele til 3M-modellen, hvor ledelsen formulerede en strategi der indebærer, at 30 % af alt salg skal stamme fra produkter, som har været på markedet i mindre end fire år. Denne strategi fik stor, positiv indvirkning på den kreative bundlinie. Kao et. al. (1997), s. 55.
111
målsætning. Organisationen må også have mod til at tage et kvantespring ind i fremtiden
og se muligheder for ny praksis – og lade disse fremtidsbilleder være toneangivende for
den fremtidige retning. Presencing kan således bruges til at se, vurdere og inkorporere
fremtidens potentiale for organisationsudvikling i formuleringen af den kreative
målsætning.
9.2 KULTURANALYSE
Den største hæmsko for den kreative organisationsudvikling er en rigid og
forandringsforskrækket kultur, som ikke giver plads til dekonstruktion af de eksisterende
tanke- og handlemønstre.275 En organisation med en kreativ målsætning må derfor gøre sig
selv bevidst, førend den kan gøre sig forhåbninger om at forandringer indtræffer.
Organisationen må således foretage en kulturanalyse med henblik på at afdække de
eksisterende artefakter, (skue)værdier, grundlæggende antagelser og mentale modeller,
som organisationen har inkorporeret i sit virke.
Vi forestiller os, at ledelsen kan udarbejde, hvad vi vil benævne et kulturkort over
organisationen, som sammenfatter deres analyse af egen kultur og praksis. Ledelsen kan
med dette kort synliggøre de omveje, barrierer, muligheder og genveje, den eksisterende
kultur repræsenterer. Et kulturkort bidrager til organisatorisk overblik over såvel den
samlede kultur som over de subkulturer, der som oftest er at finde i organisationer af en
vis størrelse. Dette kort kan hjælpe ledelsen med at identificere, om der blandt
organisationens subkulturer findes forbilledlige, kreative måder at håndtere ekstern
tilpasning og intern integration; det vil sige tanke- og læringsmønstre samt mentale
modeller, der understøtter den kreative udvikling.
Udarbejdelsen af et kulturkort kan ligeledes hjælpe til med at sætte fokus på topledere og
mellemlederes evne til at samarbejde. Den samlede ledergruppe må være i stand til at løfte
opgaven i fællesskab, hvis det kulturelle landkort skal være fyldestgørende. De to
ledergrupper har nemlig adgang til forskellig viden; mellemlederne har den tætte relation
til den øvrige medarbejderstab, mens topledelsen vil være i stand til at overskue helheden
og tegne de store perspektiver. Vi mener, at de ledelsesegenskaber, som vi identificerede i
275 Kao et. al. (1997), s. 15
112
afsnit 6.2 (Det hele lederskab), vil medvirke positivt til at tegne et kort over den
eksisterende kultur. Lederen vil således i kraft af dialog, indføling, refleksivitet og
nysgerrighed være i stand til at indgå i åben og fordomsfri kommunikation om
medarbejdernes handlemønstre, egen-skabte virkeligheder, værdier og grundlæggende
antagelser, der tilsammen tegner konturerne af den eksisterede organisationskultur.
9.3 KULTUR VERSUS KREATIVITET
Tredje niveau i forsøget på at afdække behovet for en potentiel kulturintervention er at
sammenholde den opstillede målsætning med den eksisterende organisationskultur.
Ledelsen må her afgøre, hvorvidt organisationens målsætninger stemmer overens med den
nuværende kultur, som den blev afdækket i kulturanalysen. I kraft af denne analyse kan
ledelsen således vurdere, om der er behov for at foretage en intervention i organisationens
kultur for at mindske diskrepansen mellem de kreative målsætninger og den eksisterende
kultur. Det vil f.eks. være nødvendigt at intervenere, hvis diskrepansanalysen viser, at
organisationens kreative målsætning om at inkorporere leg og modelbygning som
værktøjer til strategiudvikling står i kontrast til en mental model eller grundlæggende
antagelse om, at leg er for børn. Organisationen kan ej heller realisere en målsætning om
kreativ idégenerering i refleksive fællesskaber, såfremt der blandt medarbejderne
eksisterer en holdning om, at gode idéer er personlig kapital, der kun fremsættes hvis det
er til egen vinding.
Såfremt der optræder diskrepanser mellem den kreative målsætning og den nuværende
virkelighed i organisationen, må ledelsen analysere disse grundigt med henblik på at
vurdere, om der blot er behov for en tilpasning af den eksisterende kultur, eller om der er
brug for et radikalt brud med de grundlæggende antagelser og den organisatoriske adfærd
– og dermed foretage en intervention i organisationskulturen. Vi ser, at det i tilfælde af
intervention vil være imperativt, at modsætninger og mangler såvel som styrker og
positive træk identificeres, så organisationen kan bibeholde de positive elementer, der er
befordrende for udvikling af en kreativ kultur. Hvis den kreative målsætning er formuleret
i samarbejde med medarbejdergruppen, og lederne har udarbejdet kulturkortet på
baggrund af dialog og refleksion i medarbejdergruppen, vil det endvidere være sandsynligt,
113
at medarbejderne vil føle en involvering og dermed ejerskab til den proces, der udligner de
organisatoriske diskrepanser og ligger til grund for kulturudviklingen.
9.4 DEN KREATIVE INTERVENTION
Hvis ledelsen på baggrund af de tre ovenstående niveauer vurderer, at der er behov for en
kulturforandring, må den træffe beslutning om at foretage en intervention. Som nævnt i
afsnit 8.3 (Mellem to perspektiver) vil vores interventionstilgang tage udgangspunkt i en
fusion af den funktionalistiske og den symbolske tilgang til kultur. Det funktionalistiske
og det symbolske perspektiv involverer forskellige syn på, hvorvidt planlagt
organisatorisk forandring er mulig. Dette illustreres i følgende citat:
“Cultural pragmatists generally see culture as a key to commitment,
productivity and profitability. They argue that culture can be – indeed
should be and has been managed, and they often offer guidance as to how to
do this... Cultural purists, on the other hand, find it ridiculous to talk of
managing culture. Culture can not be managed; it emerges. Leaders don’t
create culture; members of the culture do.”276
I det funktionalistiske perspektiv vil en kulturforandring være karakteriseret ved
ændringer i den funktion, kulturen har i organisationen. Resultatet af en kulturforandring
vil derfor blive målt i forhold til de synlige og mærkbare ændringer i forhold til den
funktion, kulturen udøver i relation til organisationens eksterne tilpasning og interne
integration. I den symbolske tilgang er en forandring af kulturen derimod kendetegnet ved
ændringer i den mening, som medarbejderne tillægger fænomener i organisationen. Det
essentielle er, at der i organisationen skabes en ny fortolkningsramme for medarbejderne,
som gør op med den indlejrede forståelse af ”verden ifølge vores organisation”.277
Mulighederne for at igangsætte mærkbare ændringer i organisationen forøges, hvis en
planlagt kulturforandring anvender indsigten fra det funktionalistiske såvel som det
symbolske perspektiv.278
276 Schultz (2004), s. 126 277 Ibid., s. 128 278 Ibid., s. 125
114
Forandringer af organisationskultur er som tidligere nævnt komplekse og vanskelige, da
de implicerer ændringer i organisationens selvforståelse og grundlæggende antagelser. Da
kultur er produktet af medarbejdernes individuelle forståelser og handlinger, kan det være
svært at spå om det endelige resultat af en kulturforandring. Den funktionalistiske tilgang
til kulturforandring har således et let naivt udtryk, da det forudsættes, at vejen fra analyse,
planlægning og implementering til resultat er mere eller mindre direkte og ubesværet –
eller i det mindste styret af en vis kausalitet. Det symbolske perspektiv sætter derimod
fokus på den dobbelthed, som kendetegner en kulturforandring. Det vil sige, at der i
forandringsprocesser er udviklingsmuligheder såvel som faldgruber, da ”de samme
aktiviteter indeholder mulighed for konstruktivt at flytte organisationen og en risiko for at
afspore eller blokere udviklingsprocessen”279.
9.4.1 FORANDRINGSMODELLER
Kurt Lewin har udviklet en funktionalistisk betonet tre-trinsmodel for
forandringsprocesser, hvor han anvender en isterning som metafor for organisatorisk
forandring.
Fig. 9.2: Egen illustration af Lewins tre-trinsmodel
Første fase i forandringsprocessen implicerer, at organisationens nuværende tilstand
unfreeezes, hvorved adfærd og holdninger i organisationen afkræftes med henblik på at
skabe motivation for forandring. Det efterfølgende trin er en transitionsfase, hvor ledelsen
formulerer en forandringsplan, der bl.a. funderes i den organisatoriske målsætning og
vision. I denne fase skal organisationssystemet på baggrund af de kreative målsætninger
udvikle nye holdninger og adfærdsmønstre i organisationen, som dermed kan flytte sig
279 Schultz (2004), s. 153
115
mod det ønskede stadie. Slutteligt skal organisationens nye tilstand refreezes for at
stabilisere og rutinisere forandringerne.280 Vi mener dog, at denne forandringsmodel
fremstår en kende ensidig, da den ikke favner den kompleksitet, som vil være til stede i en
omfattende forandringsproces som f.eks. en radikal kulturforandring. Vi vil derfor
supplere vores forståelse af kulturforandring med Scharmers forandringsmodel, som er en
videreudvikling af Lewins trefasede ditto.
Fig. 9.3 Scharmers forandringsmodel: ”An Organizational Breathing Cycle”
Store forandringer, der transformerer organisationen, udspiller sig på flere niveauer i
organisationen. Scharmers ovenstående model opererer ligesom Lewins isterningemodel
med optakt, forandring og forankring. Scharmers model består dog af fem niveauer til
håndtering af forandring, som organisationen kan operere på i transformationsprocessen.
Vi ser, at Scharmers model kan tilføje elementer fra den symbolske tilgang til
kulturforandring, da modellen tilgodeser de mere abstrakte aspekter af kulturens
komponenter. Det er i kraft af denne indfaldsvinkel muligt at adressere medarbejdernes
280 Burnes, Bernard, 2000, Managing Change – A Strategic Approach to Organisational Dynamics, Prentice Hall, s. 270-271 (Burnes (2000)). Teknikker til unfreezing kan eksempelvis være: ”Den brændende platform”, inspirerende udfordringer, kolde facts, destabilisering, uddannelse, MBO-teknik, omstrukturering og vision. Transition-teknikker kan eksempelvis være: ”Boiling frog” (små skridt), attraktive udfordringer, coaching, uddannelse, facilitatorhjælp, Open Space-samtaler. Refreeze-teknikker kan eksempelvis være: ”De brændte broers teknik”, fremhævelse af positive resultater, belønning kobles til adfærd, institutionalisering i strukturer og processer, bekræftelsesritualer.
116
mentale modeller, tankemønstre og vilje, når kulturen skal bearbejdes og forandres.
Scharmers model sætter med andre ord lederen i stand til at rette fokus på de aspekter, der
står som den funktionalistiske kulturtilgangs akilleshæl.
Når organisationer møder udfordringer eller problemstillinger, har de i følge Scharmer to
handlemuligheder; de kan enten skride direkte til problemknusning, eller de kan træde et
skridt tilbage for at reflektere over samt identificere de underliggende, kontekstuelle
sammenhænge, der har ledt til problemstillingens opståen. Organisationen kan herved
bevæge sig dybere og dybere ned i Scharmers niveauer, indtil forandringsprocesserne
vedrører selve organisationens kerne; det selv, som udgøres af formål, symboler og
grundlæggende antagelser. Scharmer opererer således med følgende fem niveauer i den
ovenstående U-model for forandring:
• Reacting (niveau 0)
• Restructuring (niveau 1)
• Redesigning (niveau 2)
• Reframing (niveau 3)
• Regenerating (niveau 4)281
Vi ser, at niveau 0-2 vedrører kulturforandringer af tilpassende karakter; det er således her,
der kan justeres i de mere overfladiske elementer af organisationskulturen. Forandringer
på disse niveauer vil være relevante for organisationer, der allerede har en kerne og
selvopfattelse, der understøtter kreative målsætninger. Hvis organisationen skal foretage
en radikal intervention i den eksisterende kultur med henblik på at fremme kreativitet, vil
det imidlertid være nødvendigt at bevæge sig på alle fem niveauer. Niveau 3-4 må nemlig
inkluderes, hvis organisationens grundlæggende antagelser, mentale modeller og
selvopfattelse strider mod de opstillede kreative målsætninger. I dette tilfælde vil der
således være tale om et radikalt brud med den eksisterede kultur.
281 Scharmer, Claus Otto, 2000, Presencing: Learning From the Future As It Emerges - On the Tacit Dimension of Leading Revolutionary Change, http://www.ottoscharmer.com/Presencing.pdf, s. 7-9, (Sharmer (2000)).
117
9.4.1.1 NIVEAU 0 - REACTING
Den indledende respons på en problemstilling finder ofte sted på niveau 0. Når et problem
er identificeret, vil den logiske respons være at handle. Selvom det kan være passende at
reagere direkte i nogle tilfælde, vil det oftest være mere hensigtsmæssigt at adressere de
strukturer, processer, mentale modeller og værdier, der ligger til grund for problemets
opståen – og derved bevæge sig til dybere niveauer i Scharmers forandringsmodel.282
Eksempel: Målsætningen om at skabe en kreativ kultur i organisationen afføder en
væsentlig problemstilling. Det er medarbejdernes opgave at oversætte denne målsætning
til virkelighed. Hvis problemløsninger finder sted på niveau 0, vil vejen fra den kreative
tanke til den kreative handling være direkte og overfladisk. Lederen kaster sig ud i en
umiddelbar reaktion og ”indfrier” kreativitetsmålsætningen ved at lade medarbejderne
spille med den røde bold en halv time hver dag. Hverken leder eller medarbejder får
derved lejlighed til at reflektere over kreativitetens anvendelsesmuligheder og
ræsonnementet for at arbejde struktureret med det.
9.4.1.2 NIVEAU 1 - RESTRUCTURING
Organisatoriske strukturer er integreret i systemet på baggrund af medarbejdernes adfærd,
og i kraft af deres integration bliver de bestemmende for medarbejdernes handlerum (jf.
afsnit 2.3 – Social konstruktivisme). Omstrukturering forekommer, hvis organisationen
erkender, at de strukturer, der tegner organisationens virke, forhindrer løsning af den givne
problemstilling.283
Eksempel: Hvis den kreative målsætning ikke kan realiseres på grund af de eksisterende
strukturer i organisationen, vil der således være anledning til at omstrukturere de variabler,
der er udslagsgivende for medarbejdernes adfærd. Opererer organisationen f.eks. med
stærke, hierarkiske beslutningsstrukturer, vil der foreligge risiko for, at medarbejdernes
kreative forslag og idéer vil drukne i et ocean af bureaukrati med kraftige understrømme.
Vi ser, at den kreative kulturskabelse forudsætter, at de organisatoriske strukturer tilpasses
den kreative dagsorden, således at der strukturelt lades plads til f.eks. teams, der fungerer i
en netværksstruktur. 282 Sharmer (2000), s. 7 283 Ibid., s. 7-8
118
9.4.1.3 NIVEAU 2 - REDESIGNING
Hverken handling eller omstrukturering kan i fuld udstrækning afdække de problemer, der
skal håndteres, for at en større kulturforandring kan lykkes. Det er derfor nødvendigt at
bevæge sig et niveau længere ned i Scharmers forandringsmodel. Her anskues strukturer
og handlinger som del af organisationens kerneprocesser, der er centrum for al
organisatorisk adfærd. Alt, hvad der direkte bidrager til værdiskabelse i organisationen, er
en del af kerneprocesserne. Hvis organisationer sætter fokus på disse processer, vil de
udvikle fleksibilitet i forhold til struktur og adfærd. På dette niveau vil håndtering af
problemer ske ved at redesigne kerneprocesser for at forandre adfærd og struktur i
organisationen.284
Eksempel: En væsentlig del af værditilvæksten for en kreativ organisation er den
innovation, som opstår på baggrund af medarbejdernes idéudvikling. Den kreative
målsætning kan dermed hjælpes på vej ved at integrere fordelagtige forhold for kreativ
idégenerering og sparring i organisationen, således der kan forekomme kreativ tilvækst i
kerneprocesserne. Vi ser, at ledelsen må søsætte programmer, der kontinuerligt bidrager til
belønning og fremme af medarbejdernes kreative kapacitet, indtil denne tankemåde er en
integreret del af kerneprocesserne – altså indtil der hersker konsensus om, at kreativ
idéudvikling er en valid og værdiskabende hjørnesten i organisationens virke. Herved kan
organisationens kerneprocesser gøde frem for hæmme de kreative kompetencer blandt
medarbejderne.
9.4.1.4 NIVEAU 3 - REFRAMING
Scharmer påpeger, at 70 % af alle forsøg på organisatorisk redesign slår fejl, fordi de
mentale modeller i organisationen ikke understøtter de ønskede forandringer i
kerneprocesserne. Det er således nødvendigt at afdække endnu et niveau i Scharmers
forandringsmodel; reframing. På dette niveau finder læring sted ved, at organisationen
retter fokus på sine mentale modeller og kulturelle antagelser.285 Niveau 0, 1 og 2 er
nemlig produkter af organisationens mentale modeller (jf. Senge; Schultz) og
284 Sharmer (2000), s. 8 285 Ifølge Scharmer repræsenterer skiftet mellem niveau 3 og 4 et nyt læringssyn. Hvor læring på niveau 3 er refleksiv, vil læring på niveau 4 være generativ; det vil sige, at organisationen skal lære af fremtiden, som den opstår.
119
grundlæggende antagelser (jf. Schein). Organisationer, som anvender dialog til at fremme
de delte, mentale modeller og grundlæggende antagelser er ifølge Scharmer kendetegnede
ved at være mere fleksible i forhold til handlinger, strukturer og processer.286
Eksempel: En organisationsledelse, der vil realisere en kreativ målsætning, må
nødvendigvis rette fokus på Scharmers tredje niveau. Det er på dette trin, at
organisationens kulturelt indlejrede værdier og tankemønstre befinder sig. Den kreative
målsætning kan ikke virkeliggøres, hvis medarbejdernes adfærd, værdier og
grundlæggende antagelser strider imod de nye måder til problemløsning, som udspringer
af den kreative kulturintervention. Vi erkender, at mentale modeller og grundlæggende
antagelser er vanskelige at ændre, men vi deler Scheins opfattelse af, at det er muligt at
integrere nye problemløsningsmåder, der ved gentagelse kan lede til et nyt sæt af værdier
og grundlæggende antagelser over tid (jf. afsnit 8.1.1 – Funktionalismens tre niveauer).
Vi mener, at ledergruppen spiller en væsentlig rolle i denne sammenhæng. Det er ledernes
opgave at cirkulere i organisationens systemer og iværksætte forstyrrelser, der afføder
refleksion over de mentale modeller, medarbejderne opererer med. Ledergruppen, og i
særdeleshed mellemlederne, må således være i stand til at identificere de tanke- og
handlemønstre, som er befordrende for organisations kreative målsætning. Gennem
kommunikation, refleksion, nysgerrighed og dialog om de positive tanker- og
handlemønstre kan ledergruppen interagere med medarbejderne og indlede forhandlinger
om, hvilke værdier og metoder til problemløsning, organisationen kan anvende til
realisering af kreativ væren. Hvis organisatoriske problemstillinger løses med kreative
idéforslag, kan kreativt virke over tid blive en valid handlemåde i organisatorisk adfærd
og dermed manifestere sig som mentale modeller og grundlæggende antagelser.287
9.4.1.5 NIVEAU 4 - REGENERATING
Når forandringsinitiativer griber ind i organisationens kultur og læring, er det imperativt,
at organisationens medarbejdere bakker op om forandringsprojektet. Det sidste niveau i
Scharmers forandringsmodel centrerer sig derfor om organisationsmedlemmernes dybeste
intentioner, formål og vilje – hvilket vi til dels kan sidestille med Senges første disciplin, 286 Sharmer (2000), s. 8-9 287 Jf. afsnit 8.1.2.
120
personal mastery. De fire foregående niveauer (handlinger, struktur, processer og mentale
modeller) er produkter af organisationens formål, vision og fælles vilje – de er således
variabler, der kan forandre sig alt efter fjerde niveaus udvikling. Organisationen kan
regenereres ved at redefinere formål og afdække den fælles vilje eller shared vision, som
Senge benævner det. Herved øges fleksibiliteten i handlinger, strukturer, processer og
mentale modeller.288
Eksempel: De grundlæggende antagelser, som vi ovenfor argumenterer for at bearbejde i
henhold til den kreative målsætning, står centralt i den organisatoriske adfærd. De er
vanskelige at forandre i kreativ retning, hvis organisationens selvforståelse ikke
understøtter en kreativ kultur. Scharmers fjerde niveau bibringer en forståelse af, at de
foregående niveauer alle er afledt og betinget af det, der står i hjertet af organisationens
identitet; visionen. Vi ser derfor, at den kreative målsætning må funderes i en kreativ
vision, som de organisatoriske aktører kan spejle deres adfærd i.
“Most central to your corporate identity, however, is the vision that
encompasses your company’s core values, philosophies, standards, and
goals. Corporate vision is a common thread that all employees, and ideally
all other constituencies, as well, can relate to.”289
Hvis organisationen ønsker, at medarbejdernes problemløsningsadfærd (Scharmers niveau
0-3) skal tage udgangspunkt i deres evner, viden og motivation til at identificere nye
mønstre og sammenhænge, må organisationen formulere en vision, der skaber rum for
netop denne adfærd. Dette rejser nok engang behovet for en ledergruppe, der navigerer
dygtigt og synligt rundt i organisationens dialogfelter og inddrager medarbejderne i
udarbejdelsen af den organisatoriske ledestjerne (jf. afsnit 6.2.5 – Den visionsbærende
leder).
Vi ser, at ledere såvel som medarbejdere har mulighed for at anvende presencing som et
unikt redskab til kreationen af en vision, der favner kreativ væren. Det vil til dette formål
288 Scharmer (2000), s. 9 289 Argenti, Paul A.; Forman, Janis, 2002, The Power of Corporate Communication, McGraw-Hill, s. 71 (Argenti et. al. (2002))
121
være afgørende, at medarbejdere og ledere suspenderer (jf. Scharmer) fra de mentale
modeller og grundlæggende antagelser, der har dannet ramme om deres hidtidige virke.
De må åbne deres vilje, hjerter og sind op for at skabe plads til de nye indsigter,
erkendelser og antagelser, som den opstående fremtid varsler. Organisationen kan i
fraværet af eksisterende antagelser sætte sig selv i stand til at se helheden og derved
afklare hvilke antagelser, der må aflives eller integreres for at skabe det kreative kraftværk.
9.5 OPSUMMERING
Hvis organisationsledere vil fostre innovationskraft gennem udvikling af medarbejdernes
kreative kompetencer, vil det være fordelagtigt at tage udgangspunkt i den ønskværdige
fremtid. Lederne må (eventuelt i samarbejde med medarbejderne) således opstille en
kreativ målsætning og sammenholde denne med den eksisterende kultur. Herved bliver
diskrepanserne mellem de to aspekter evidente, og lederne kan på baggrund heraf vurdere,
om der er behov for at foretage en intervention i organisationskulturen. Såfremt der er
grundlag for at intervenere, vil ledelsens mulighed for at igangsætte mærkbare ændringer i
organisationen forøges, hvis ledelsen anvender indsigten fra det funktionalistiske såvel
som det symbolske perspektiv i kulturforandringen.
Vi har anvendt Scharmers forandringsmodel til at anskueliggøre hvilke niveauer i en
organisation, der involveres i en kulturintervention. En given intervention må i denne
forståelse gribe ind i organisationens struktur og processer samt medarbejdernes mentale
modeller, værdier og handlinger, førend forandringen forankres organisationen. Et af de
afgørende elementer for interventionens succes er, at ledelsen er i stand til at formulere og
implementere en vision, der inspirerer ledere såvel som medarbejdere til at søge
kontinuerlig organisatorisk innovation og udvikling gennem vilje til kreativ adfærd i hjerte,
sind og handling.
122
10. NORMATIVE ANBEFALINGER
Interventioner med henblik på kreativ kulturskabelse er som ovenfor demonstreret
omfattende og komplekse projekter. Scharmers forandringsmodel illustrerer, hvorledes en
forandringsproces griber ind i flere niveauer i organisationens væren, førend den rodfæstes
i kernen – og fundamentet for en kreativ kultur er støbt. Forudsætningen for, at
kulturinterventionen forankres i organisationen, er en ledelsesmæssig forståelse for
interaktionen mellem kreativitet, ledelse, læring og kultur. Vi har i nedenstående model
opsummeret de elementer, vi gennem specialet har identificeret som værende essentielle
for den ønskede innovationskraft. Denne model præsenterer således vores helhedssyn på
innovationens ingredienser, som danner den teoretiske baggrund for de normative
anbefalinger til interventionsbrug, vi i det følgende vil opstille.
Kultur
Kreativitet
Ledelse
Læring
Kommunikerende
Viden
Den lærende organisation
Grundlæggende antagelser
Værdier
Artefakter
Fælles mening
Mentale modeller
Følende
Kollektiv
Visionær
Nysgerrig
Refleksiv
Dialogsøgende
Viden
Presencing
Refleksive fællesskaberGatekeeper-funktion
Serious Play
Motivation
Tillid
Evner
Fig. 10.1 Stine Nygaard & Kirsten Arnfast 2007
Vi vil med nedenstående anbefalinger give vores bud på, hvordan en organisation kan
bevæge sig gennem Scharmer forandringsmodel (fig. 9.3) for at realisere den kreative
målsætning, som danner grundlag for beslutningen om at intervenere i den eksisterende
123
kultur. Vi vil således identificere måder, hvorpå organisationsledelsen kan arbejde
systematisk med kreativitet og ændre de eksisterende mentale modeller til nye måder at
tænke på og bevæge sig fra nuværende processer til nye processer; fra gamle strukturer til
nye ditto og slutteligt fra udfordring til handling – alt sammen funderet i en fælles vilje og
formål. De normative anbefalinger er ikke dogmatiske angivelser af den rette vej – de kan
derimod inspirere ledere, der ønsker at realisere ambitionen om en kreativ organisation.
Ingen organisationer er ens; den enkelte organisation kan således have behov for at lave
tilpasninger, som imødekommer dens specifikke medarbejdergruppe, struktur og
markedsforhold.
Da dette speciale er udformet i en kommunikationsoptik, vil de nedenstående normative
anbefalinger understøttes af konkrete forslag til, hvordan den enkelte anbefaling kan
realiseres ved hjælp af kommunikationsværktøjer. De første tre af de ni normative
anbefalinger er af mere eller mindre generel karakter, og de vil kunne anvendes i flere
forandringssammenhænge. Det vil sige, at de ikke er specifikt rettet mod den kreative
kulturintervention – men vi finder, at de er forudsætninger for de efterfølgende
anbefalinger.
10.1 RUST LEDELSEN TIL FORANDRING
Første skridt på vejen mod realisering af den kreative målsætning er at ruste ledelsen til
den forestående forandring af organisationen. Det er imperativt, at ledergruppen først og
fremmest opbygger en fælles forståelse for den nye retning – og at de når til enighed om,
hvordan organisationen skal nå i mål med forandringen mod en kreativ kultur. Hvis
ledelsen ikke trækker på samme hammel, kan det ej heller forventes, at
medarbejdergruppen vil tilslutte sig forandringsprojektet. Kan ledergruppen derimod nå til
konsensus om den fremtidige kreative retning, vil ledergruppens kommunikation skabe et
billede af en enig og handlingsparat organisationsledelse. Vi mener, at ledelsen endvidere
må sikre, at medarbejdere ikke bliver til modarbejdere af det kreative forandringsprojekt,
og det kan de gøre ved at rette fokus syv ledelsesegenskaber, som er beskrevet i kapitel 7
(Ledelse – en systemisk tilgang). Ledergruppen må således berede sig på den forestående
intervention ved at udvikle deres kommunikationskompetencer, refleksive kapacitet,
nysgerrighed, evne til dialog, visionsbærende funktion, kollektive tænkning og indføling.
124
På baggrund af disse egenskaber vil ledelsen være i stand til at varetage den daglige
interaktion med medarbejderne gennem dygtig og målrettet kommunikation med
kreativitet for øje.
Kommunikationsværktøjer: Fælles forståelse for kulturforandringens implikationer for
organisationens fremtidige retning kan udvikles i flere fora. Vi ser, at ledergruppen må
reflektere og diskutere vigtige temaer i den kreative forandring på tværs af deres
funktionsopdeling. Alle medlemmerne af ledergruppen må opløfte deres stemme og
italesætte behov, frygt, visioner og kreative idéer i tilknytning til organisationens nye
kreative paradigme. Herved kan ledergruppen forhandle sig frem til den fælles mening,
som skaber en holistisk kommunikation til medarbejdergruppen i forandringsprocessen.
De syv ledelsesegenskaber kan udvikles på flere måder. Da der er sandsynlighed for, at
nogle ledere er stærkere på visse områder end andre, vil der være mulighed for at anvende
coaching internt i ledelsesgruppen som værktøj til udvikling. Det er endvidere muligt at
supplere med en ekstern coach, konsulent eller virksomhed, der kan facilitere processer til
lederudvikling.
10.2 SKAB FORSTÅELSE FOR KREATIVITETSBEHOV
Når ledelsen har etableret konsensus om fremtidig retning og arbejdet så meget med de
personlige egenskaber, at de føler sig klædt på til at lede den kommende
kulturintervention, vil næste skridt i den kreative udvikling være at gøre det kreative
forandringsprojekt til en erkendt og accepteret nødvendighed i organisationen. Vi ser, at
ledelsen må synliggøre behovet for innovation som bærende element i organisationens
overlevelse for dermed at skabe forandringsparathed i medarbejdergruppen – de må
etablere en såkaldt brændende platform. De forskellige organisationer vil have forskellige
rationaler, forudsætninger eller begrundelser for at udvikle en kreativ kultur, men fælles
for dem alle er, at skabelsen af forståelse er båret af kommunikation.
Kommunikationsværktøjer: Når ledelsen skal skabe en forståelse for kreativitetsbehovet
blandt medarbejderne, kan formidlingen involvere en vifte af interne
kommunikationskanaler. Rygraden i denne kommunikation er for os at se den daglige
dialog, som bærer mening og forståelse fra individ til individ; altså den interpersonelle
125
kommunikation. Ledelsens loyalitet overfor forandringsprojektet – og deres evne til at
formidle denne - bliver dermed udslagsgivende for, om medarbejderne erkender
forandringens nødvendighed og tilslutter sig projektet. Topledelsen skal være engageret og
synlig, men det er i allerhøjeste grad mellemlederne, der til daglig skal løfte den opgave,
som ligger i at kommunikere forandringsbehovet ved hjælp af de syv ledelsesegenskaber.
Topledelsen kan understøtte budskabet ved at kommunikere via mere traditionelle, interne
medier såsom personaleblad og intranet. Her kan topledelsen synliggøre deres engagement
i forandringsprocessen til den brede medarbejdergruppe, men de har ikke samme
mulighed for direkte dialog, interaktion og forhandling af forståelse med
forandringsparathed for øje, som mellemlederne har.
10.3 FORMULER DEN NYE, KREATIVE VISION
Som vi har redegjort for i afsnit 9.4.1.5 (Regenerating), vil en succesfuld forandring af
organisationens kultur være afhængig af, at der formuleres en bæredygtig vision – og at
organisationens medarbejdere inddrages i formuleringen af denne for at sikre tilslutning til
det kreative forandringsprojekt (jf. afsnit 6.2.5 - Den visionsbærende leder). Den
kreativitetsmålsætning, som ledelsen har udarbejdet forud for beslutningen om at foretage
en intervention i den eksisterende organisationskultur, skal afspejles i organisationens
værdier og vision for den fremtidige retning. Når værdi- og visionsformuleringen gøres til
et større og fælles organisatorisk projekt, vil ledelsen sende et signal til medarbejderne om,
at de er villige til at investere tid og ressourcer i at skabe en ny og kreativ organisatorisk
virkelighed. Fordelen ved at inddrage medarbejderne i formuleringen er ydermere, at de
får mulighed for at forholde sig til det innovationsfremmende paradigme, som værdierne
og visionen indvarsler. Dette skaber grobund for kommunikation om parametre for
tilslutning til og accept af forandringsprojektet. Forståelse for forandringsbehovet kan
således forstærkes ved at skabe fælles refleksion over, hvordan værdisæt og vision kan
favne den kreativitet, der skal være den fremtidige grundstamme. En anden fordel er, at
medarbejderne gennem involvering i værdi- og visionsformuleringen i højere grad kan
føle ejerskab til det paradigmeskifte, som ledelsen har iværksat.
Kommunikationsværktøjer: Den optimale fremgangsmåde i værdi- og
visionsformuleringen vil være medarbejderinddragelse via interpersonel kommunikation
126
mellem ledergruppe og medarbejdere, men det kan forekomme vanskeligt endsige umuligt
at registrere alle de inputs, der overleveres mundtligt. Det vil således være nødvendigt at
strukturere dialogernes output – og dette kan f.eks. gøres ved at ledelsen retter fokus på de
ressourcer, tanker og refleksioner, som eksisterer i de refleksive fællesskaber (jf. afsnit 7.5
– Læring i refleksive fællesskaber). Ledelsen kan i denne sammenhæng bede de refleksive
fællesskaber om at udpege hver deres kreativitetsagent, som varetager kommunikationen
mellem ledelsen og det respektive fællesskab. Herved etableres der en fast
kommunikationsforbindelse, der hjælper til at overbringe relevante inputs til værdi- og
visionsformuleringen til ledelsen. Ledelsen kan endvidere løbende anvende
organisationens intranet til at holde medarbejderne ajour med den udvikling, der sker i
værdi- og visionsformuleringen. Her kan de drage fordel af intranettets
feedbackmekanismer, som åbner op for dialog mellem den enkelte medarbejder og
ledelsen - såvel som for diskussion medarbejderne imellem.
10.4 GRUNDLÆG NYE ARBEJDSSTRUKTURER
Kreativ udfoldelse i organisatorisk regi sker som nævnt i afsnit 5.1 (Kreativitet versus
innovation) i krydsfeltet mellem medarbejdernes relationer, refleksioner, ritualer og
resultater. Ledelsen må derfor skabe arbejdsstrukturer, hvori medarbejderne kan udfolde
deres kreativitet gennem interaktion og fælles refleksion. Det vil således være ledelsens
opgave at revurdere de eksisterende strukturer med henblik på at afgøre, om de besidder
kapacitet til at generere kreativitet og dermed innovation. Den kreative målsætning må
fungere som pejlemærke i denne proces. Hvis ledelsen finder, at de eksisterende rammer
og rum ikke er befordrende for realiseringen af den kreative ambition, er der grobund for
at iværksætte nye rammer for samspil medarbejderne imellem.
Kommunikationsværktøjer: Den refleksion, som ligger til grund for medarbejdernes
kreativitetsskabelse, er båret af kommunikation. Hvis ledelsen vil generere øget refleksion
blandt medarbejderne i organisationen, må de således bakke op omkring nye, alternative
samarbejdsstrukturer, hvori medarbejderne kan kommunikere og i fællesskab
videreudvikle deres kreative idéer. Ledelsen kan til dette formål tilskynde medarbejderne
til at anvende refleksive fællesskaber som værktøj til idégenerering, videndeling og
diskussion. Disse fællesskaber kan med fordel være enheder, der arbejder på tværs af
127
organisationens afdelinger, da der således vil være mulighed for at belyse en given
problemstilling eller kreativ idé fra flere vinkler. Da refleksive fællesskaber er ”frivillige”
kommunikationsfora, vil medarbejdernes deltagelse og engagement være båret af
personlige og arbejdsmæssige interesser. Ledelsen kan dermed ikke stifte refleksive
fællesskaber – de skal i højere grad fremme medarbejdernes lyst til at danne fællesskaber
ved at værdsætte og honorere det output, som genereres i fællesskaberne. Vi vil beskrive
dette nærmere i afsnit 10.6 (Skab incitament for kreativitet).
10.5 GØR GATEKEEPERE TIL MEDSPILLERE
Når kreativitet skal være en grundsten i det organisatoriske virke, vil det være nødvendigt
at forholde sig til den rolle, som ledelsen spiller i forhold til at sortere og strukturere den
idémasse, der genereres af medarbejdere i kreativitetsfremmende strukturer. Hvis ledelsen
skal forholde sig til den samlede produktion af kreative idéer og forslag, vil der hurtigt
opstå et kompleksitetsoverload, idet ledelsen jo stadig skal varetage de øvrige
ledelsesopgaver. Vi ser derfor, at det er imperativt, at ledelsen etablerer en funktion (eller
felt – jf. Csikszentmihalyis tredeling i afsnit 6.5), der kan fungere som gatekeepere
mellem medarbejdernes kreative output og indlemmelse af disse i organisationen. Hvis
denne proces ikke struktureres - og nogle kreative idéer tabes på gulvet – vil
organisationen ikke blot gå glip af potentielle innovationer, men der vil også foreligge
risiko for, at medarbejderne tolker kreativitetsgenerering som omsonst.
Gatekeeperfunktionen vil endvidere kunne tage aktiv del i at kommunikere og dermed
fastholde det kreative værdisæt og vision i medarbejdernes bevidsthed gennem
kontinuerlig dialog med medarbejderne i organisationen.
Kommunikationsværktøjer: Vi ser, at ledelsen kan strukturere det kreative kaos ved at
nedsætte en kreativ komité, der kan udfylde den gatekeeperfunktion, som ellers ville
tilfalde mellemleder- og toplederniveauet. Ledelsen må først og fremmest identificere de
nøglemedarbejdere, der har evnen til at omsætte medarbejdernes kreative forslag til
optimeringer eller innovationer. Vi ser, at denne udvælgelse så vidt muligt må ske på
tværs af afdelinger og niveauer for at opnå øget refleksiv kraft og synergieffekter, der når
hele vejen rundt i organisationen. Det vil sige, at et forslag fra én medarbejder i én
afdeling måske kan finde anvendelse i flere sammenhænge, hvorved organisationen højner
128
sin innovationskraft. Når medarbejderne samles i en koalition med henblik på saglig
vurdering af indkomne forslag, vil de være i stand til at danne et overblik over
organisationens samlede kreative kapacitet, og de vil være i stand til at parre idéer, der
supplerer eller perfektionerer hinanden – hvorefter de kan nedsætte arbejdsgrupper, der
kan videreudvikle og operationalisere idéen, mens komitéen løbende vejleder og sparrer
med arbejdsgruppen. I forhold til en kulturintervention vil nedsættelse af en kreativ komité
være et bærende aspekt i forandringen mod en ny kultur, idet ledelsen herved signalerer, at
kreativitetsskabelse er en vægtig prioritering.
10.6 SKAB INCITAMENTER FOR KREATIVITET
Organisatorisk kreativitet er funderet i medarbejdernes viden, evner, motivation og tillid. I
organisatorisk regi er netop motivation udslagsgivende for, om medarbejderne vælger at
anvende deres viden og evner til at generere idéer til organisatorisk udvikling. Vi har
tidligere peget på selvledelse (jf. afsnit 6.4 – Selvledelse) som en måde, hvorpå
organisationer kan motivere medarbejdere til at involvere sig i den organisatoriske
udvikling. Ledelsen har i tillæg hertil mulighed for at udvikle belønningssystemer, hvor
ledelsen honorerer kreative inputs, hvorved medarbejderne kan opleve konkrete
incitamenter til at udfolde sin kreativitet (jf. afsnit 9.4.1.3 - Redesigning). Dette
kommunikerer endvidere det budskab til medarbejderne, at organisatorisk kreativitet
påskønnes med mere end blot skulderklap – og at medarbejdernes kreativitet er en skattet
ressource.
Kommunikationsværktøjer: Ledelsen kan etablere et elektronisk forum til deling af idéer,
som alle medarbejdere har adgang til fra arbejdspladsen eller fra hjemmet, hvor gode idéer
også undfanges. Dette forum vil vi benævne idébanken. Bankmetaforen er let genkendelig
for medarbejderne, som kan indbetale valuta i form af idéer og trække værdi ud i form af
belønning. Idébanken er et åbent forum, hvor alle kan poste deres idéer – og andre
medarbejdere kan bygge videre på den. Hvis organisationen allerede har et intranet, vil det
være oplagt at integrere idébanken i dette, da intranet som medium er egnet til dialog og
interaktion på tværs af tid og rum. På baggrund af de indkomne forslag og inputs – og
medarbejdernes diskussion af og refleksion over disse – kan der nedsættes midlertidige
teams, hvori den givne idé videreudvikles. Over tid vil det endvidere være muligt at
129
udbygge idébankens funktionalitet med deciderede blogs, hvor projektgrupper, refleksive
fællesskaber og ad hoc teams kan kommunikere deres udvikling og resultater videre til
resten af organisationen. Dette skaber mulighed for, at interesserede medarbejdere kan
bidrage med deres inputs eller sågar blive indlemmet i det pågældende projekt. Vi ser, at
den kreative komité (jf. afsnit 10.5 – Gør gatekeepere til medspillere) kan anvende
idébanken til at indsamle og strukturere medarbejdernes inputs, så der til enhver tid
hersker overblik over den organisatoriske kreativitetskapital. Det vil således også være
den kreative komité, som vurderer, hvilket afkast en given ”indbetaling” skal udløse.
Hvorvidt der er tale om belønning i form af to flasker rødvin, 10 timer til at arbejde med
projektet, rolle som tovholder på en projektgruppe eller lignende, vil være afhængigt af,
hvor store ressourcer organisationen ønsker at frigøre til formålet – og hvor stor vægt
ledelsen ønsker at lægge på belønningsgenereret motivation.
10.7 LEGALISER NYE INSPIRATIONSKILDER
Kreativitet er evnen og modet blandt medarbejderne til at tænke i nye mønstre. De skal
med andre ord være parate til at udfordre de eksisterede mentale modeller og optikker i
organisationen – og give deres input til udvikling af organisationens innovationskapacitet.
Vi ser, at ledelsen i denne forbindelse kan opfordre medarbejderne til at hente inspiration
fra alternative kilder. Medarbejderne kan med udgangspunkt i disse kilder forme idéer, der
favner bredere end normal praksis, hvorved der kan genereres nye perspektiver og
udviklingsmuligheder. Ved hjælp af alternative inspirationskilder foreligger der endvidere
mulighed for, at medarbejderne kan finde lige præcis den vinkel på kreativitetsskabelse,
der bidrager til den enkelte eller gruppens flow (jf. afsnit 5.5.3 – Serious play).
Kommunikationsværktøjer: Kreativitet og idéudvikling kan bl.a. fostres ved at lade
medarbejderne kommunikere om fremtiden uden den sædvanlige binding, som nutidens
begrænsninger udgør. Hvis medarbejderne overvinder deres kynisme, indre stemme og
frygt (jf. afsnit 7.6.1 – Theory U), kan de åbne sig op for glimt af den mulige fremtid – de
kan altså anvende presencing til skabe dialog om organisationens fremtidige
udviklingspotentiale og opdage nye muligheder for innovation. Ledelsen kan initiere
paradigmeskiftet til presencing på flere måder; hvis der forefindes interne kapaciteter, der
kan formidle og udvikle de nødvendige værktøjer til at ruste medarbejderne til at anvende
130
presencing som inspirationskilde, er det selvfølgelig oplagt at søsætte organisationsinterne
udviklingsprogrammer. Alternativt må ledelsen hente eksterne konsulenter til at varetage
uddannelsen af medarbejderne – og dem selv.
En anden mulighed for at skabe alternativ inspiration er gennem serious play (jf. afsnit
5.5.4 – Legende innovation). Ønsker organisationen at udvikle et nyt produkt,
omstrukturere internt eller skabe nye processer i organisationen etc. kan ledelsen
iværksætte sessioner, hvori medarbejderne arbejder målrettet med problemstillingen
gennem leg. I kraft af den målbevidste leg anspores medarbejdernes kreative
forestillingsevne, hvilket skaber grobund for læring, problemløsende adfærd og innovation.
Ledelsen skal således afsætte den nødvendige tid og ressourcer til, at medarbejderne i
teams eller refleksive fællesskaber kan lege og dermed kommunikere værdifrit om deres
parametre for forståelse og udvikle nye idéer. Legen kan systematiseres ved inddragelse af
f.eks. Legoklodser eller andre hjælpemidler og metoder, som sætter medarbejderne i stand
til at konkretisere deres tanker og idéer i kraft af modeller og prototyper. Medarbejderne
kan med deres modelbygning konstruere potentielle fremtider, løsninger eller
udviklingsmuligheder, der afføder dialog, videreudvikling – og innovation.
I tillæg hertil kan coaching anvendes som kommunikationsværktøj, der er dynamo for en
kontinuerlig kreativ udvikling. Gennem dialog og forstyrrelse i coachingsamtaler er det
muligt at udvikle medarbejdernes forståelsesramme og hjælpe dem til at finde nye kreative
ressourcer i sig selv – og denne rolle kan lederen med de syv ledelsesegenskaber in mente
med fordel varetage. Hvis ledelsen vurderer, at organisationen vil høste større fordel af at
bringe en ekstern optik på banen til at udfordre de eksisterende handlemønstre, vil det
også være muligt at inddrage specialiserede coaches fra eksternt hold.
10.8 SKAB DE FYSISKE RAMMER FOR KREATIVITET
De fysiske rammer skal naturligvis tilpasses den kreative ambition. Det fysiske
arbejdsmiljø kommunikerer i høj grad et budskab til medarbejderne om, hvordan der
arbejdes i organisationen. Hvis organisationsindretningen er karakteriseret ved lukkede
kontorer med ringe muligheder for interaktion medarbejderne imellem, vil det forekomme
vanskeligt at realisere en kreativ målsætning, der er bundet op på læring og videndeling i
131
netværksstrukturer. Ledelsen kan således arbejde på at etablere dynamiske miljøer, der
kan forandres og tilpasses det kreative kaos, som netop forudsætter en evne til
kontinuerlig omskiftelighed og dermed kreativ udfoldelse. De fysiske rammer kan med
deres indretning således bidrage til, at medarbejderne opnår en tilstand af flow.
Kommunikationsværktøjer: Organisationen kan med elementer som legerum, idéfabrikker
eller åbne kontorlandskaber kommunikere, at der arbejdes struktureret og ambitiøst med
realisering af den kreative målsætning – og at der tænkes i at skabe de optimale rammer
og rum for medarbejdernes kreative udfoldelse.
10.9 SYNLIGGØR DEN KREATIVE KAPACITET
Kreativitet forekommer i en kontinuerlig vekselvirkning mellem dekonstruktion og
skabelse. Hvis ledelsen ønsker at generere organisatorisk værdi ved at efterleve det
kreative værdisæt og vision, vil der være nødvendigt at systematisere og strukturere den
organisatoriske kreativitet med henblik på at synliggøre, hvordan den gode idé bevæger
sig fra tanke til handling. Ledelsen kan iværksætte kreativitetsprogrammer, der ikke blot
synliggør effekterne af succesrige, kreative forslag – men også kommunikerer, hvad
ledelsen forventer sig af den kreative dagsorden i organisationen. Hermed kan det kreative
kaos finde en form, der sætter medarbejderne i stand til at se formålet med og resultaterne
af det kreative arbejde.
Kommunikationsværktøjer: Vi ser, at ledelsen kan lave et kreativt regnskab, som synliggør
det kreative paradigmeskifte og sætter ”hårdt” fokus på de bløde værdier. Med et kreativt
regnskab kan ledelsen sætte den kreative kapital i system ud fra vedtagne principper, der
refererer direkte tilbage til den kreative målsætning og vision, og ledelsen kan på denne
måde synliggøre den kreative udvikling fra år til år. Vi forestiller os, at det kreative
regnskab skal bruges til at måle den årligt akkumulerede kreativitetsværdi i organisationen
– og dermed give ledelsen såvel som medarbejderne et praj om, hvor der er brug for ekstra
indsatser eller nye initiativer fremover. Ledelsen kan identificere unikke målepunkter, som
stemmer overens med den givne organisations målsætninger. De følgende eksempler
tjener til formål at illustrere punkter, som vi finder relevante for organisationer, der ønsker
132
at kvantificere den kreative kapacitet og udvikling - nogle af eksemplerne tager
udgangspunkt i de kommunikationsværktøjer fra de foregående afsnit:
• Kreativitetstilfredshedsundersøgelse.290
• Målinger af, hvor stor en andel af organisationens vækst, der kan tilskrives
nyskabende produkter, metoder og processer.
• ”Årsrapport” som udformes af den kreative komité. Heri kan komitéen redegøre
for den generelle udviklingstendens i kreativitetsskabelsen gennem det forgangne
år.
• Måling af aktivitet på blogs og i idébank på organisationens intranet.
• Antal af kreative udviklingsprojekter iværksat og/eller realiseret i organisationen –
på individuelt eller projektgruppeniveau.
• Ressourcemængde allokeret til kreative projekter og udvikling. Stemmer den
overens med det estimat, ledelsen har opstillet i den kreative målsætning?
• Udviklingen af de fysiske rammer. Er der oprettet idéfabrikker, legerum eller andre
lignende tiltag – og i hvilken grad anvender medarbejderne dem?
• Formulering af nye målsætninger for de kommende år.
Det kreative regnskab udformes og offentliggøres i organisationen én gang årligt – gerne i
som en del af organisationens årsrapport, da ledelsen således understreger, at
kreativitetsskabelsen er en del af organisationens kerneforretning. Denne kobling mellem
årsrapport og det kreative regnskab kan afføde en synergieffekt, der validerer den kreative
tanke i organisationen. I tillæg hertil vil ledelsen kontinuerligt være i stand til at
anskueliggøre det kreative projekt og dets formål og resultater for medarbejderne i
organisationen. Det kreative regnskab vil dermed fungere som organisatorisk barometer,
der kan kommunikere det kreative klima i organisationen; hvis regnskabsåret viser
resultater under forventning, kan det kreative regnskab kommunikere nye incitamenter,
290 De fleste organisationer har i dag udvidede programmer til måling af medarbejdernes tilfredshedsgrad. Kreativitetstilfredshedsundersøgelser er nært beslægtet hermed, og vi forestiller os, at den evt. kunne indarbejdes i de eksisterende tilfredshedsmålinger. Herved vil ledelsen være i stand til at danne sig et overblik over medarbejdernes indstilling til kreativitet – og ledelsen samt kollegernes evne til at støtte op om det kreative projekt – ved at stille spørgsmål som f.eks.: Bliver dine ideer taget alvorligt? Er der skabt rum til idégenerering? Er der er øremærket tilstrækkelig med idétid? Er din nærmeste leder dialogsøgende, inspirerende og opfordrer til kreativitet? Får du mulighed for at følge dine idéer til dørs? Har du mulighed for at arbejde med kolleger fra andre afdelinger, når du skal udvikle en idé?
133
planer eller målsætninger for den fremtidige udvikling. Herved kan medarbejderne bruge
det kreative regnskab til at afkode, hvad ledelsen forventer sig af dem – og samtidig kan
medarbejderne anvende regnskabet til at holde ledelsen op på de løfter, som de forgangne
regnskaber har indbefattet. Vi ser, at det kreative regnskab som kommunikationsværktøj
kan være en bærende søjle i skabelsen og vedligeholdelsen af en kreativ kultur, idet fortid
og fremtid bindes sammen i et øjebliksbillede af den kreative kapacitet i organisationen.
Ræsonnementet for at udforme et kreativt regnskab vil - ud over signal- og nytteværdi –
være forankret i en kulturskabende funktion, som kan medvirke til en kontinuerlig kreativ
bevidstliggørelse blandt nuværende og fremtidige medarbejdere. På samme måde som
etiske og grønne regnskaber er blevet en værdiskabende del af organisationers eksterne
kommunikation, ser vi endvidere, at det kreative regnskab i fremtiden kan opnå en
lignende position i den eksterne profilering af den kreative organisations innovative
kvantespring.
10.10 OPSUMMERING
Vi har med vores normative anbefalinger og tilhørende kommunikationsværktøjer
anskueliggjort, hvordan en given ledelse kan bevæge organisationen mod opfyldelsen af
den kreative målsætning. Dette udmønter sig i de ni nedenstående anbefalinger, der kan
fungere som inspiration for ledere, der ønsker at initiere og gennemføre et kreativt
paradigmeskifte.
1. Rust ledelsen til forandring
2. Skab forståelse for kreativitetsbehov
3. Formuler den nye, kreative vision
4. Grundlæg nye arbejdsstrukturer
5. Gør gatekeepere til medspillere
6. Skab incitamenter for kreativitet
7. Legaliser nye inspirationskilder
8. Skab de fysiske rammer for kreativitet
9. Gør den kreative kapacitet synlig
134
De ni anbefalinger kan medvirke til at sikre den kontinuerlige udvikling af de kreative
ressourcer på ledelses- såvel som medarbejderniveau i organisationen. De
kommunikationsværktøjer, vi har opstillet til tilknytning til de respektive anbefalinger, er
konkrete forslag til ledelsesmæssige redskaber, som kan implementeres og videreudvikles
med henblik på at realisere de ni anbefalinger i organisatorisk regi. Således er
kreativitetsagenter, refleksive fællesskaber, den kreative komité, idébanken, presencing,
serious play, coaching samt det kreative regnskab blandt vores idéer til, hvorledes
organisationsledelsen kan virkeliggøre den kreative ambition.
135
11. KONKLUSION
Vi har med indeværende speciale ønsket at diskutere, hvorledes samtidens ledere kan
realisere en ambition om øget innovation gennem fokus på medarbejdernes kreative
kapacitet og en eventuel forandring af den eksisterende organisationskultur. Formålet med
denne diskussion var at udlede en række normative anbefalinger til ledere, der ønsker at
sikre kontinuerlig innovation ved at udvikle organisationens kreative kapacitet – og vi har
i tillæg hertil udviklet konkrete kommunikationsværktøjer, som kan anvendes til
understøttelse af kreativ idéudvikling.
Specialets problemstilling tager udgangspunkt i det uafladelige krav om fornyelse og
tilpasning til nye og kontinuerligt skiftende virkeligheder, som organisationer i vores
hyperkomplekse samfund konfronteres med. Innovation er således et organisatorisk
fokalpunkt, der ikke lader sig afvise. Når innovation skal sættes på den organisatoriske
dagsorden, foreligger der en række ledelsesmæssige og strukturelle forudsætninger, som
må opfyldes for at fostre innovationskraft i organisationen. Uagtet om innovationstypen er
inkrementel, radikal eller social, er det en ledelsesopgave at konstruere rammer, strukturer
og processer, der udbygger medarbejdernes kreative kompetencer og evne til at bidrage til
den målrettede organisatoriske innovation.
Den akkumulerede kreative kapacitet blandt medarbejderne er en afgørende faktor for,
hvor stor organisationens innovationskraft er. Medarbejdernes evne til at identificere nye
mønstre og muligheder blandt de eksisterende handlemåder og strukturer bliver dermed
omdrejningspunkt for organisationer, der ønsker at øge sit innovationspotentiale. Ledelsen
må således rette fokus mod de evner, den viden og motivation, der ligger til grund for den
medarbejderdrevne kreativitet – og skabe strukturer, der sikrer en smidig overlevering af
idéer fra medarbejdere (individ) gennem feltet (gatekeepere) til domænet (organisationen).
Dette fordrer et ledelsesmæssigt paradigme, der sætter ledelsen i stand til at understøtte de
kreative processer, som ligger til grund for den organisatoriske innovation. Vi peger derfor
på syv ledelsesegenskaber, som den samlede ledergruppe må besidde; lederne må være
dialogsøgende, kommunikerende, kollektive, indfølende, reflekterende, visionsbærende og
136
nysgerrige. Hvis disse egenskaber forefindes eller udvikles, vil ledelsen være i stand til at
indgå i kommunikative forbindelser med medarbejderne, der ansporer udvikling af den
kreative kapacitet i kraft af interaktion og dialog om tanker, visioner, fortolkninger og
idéer. Ledelse af kreativitet er således et spørgsmål om at gøre organisationen rummelig
nok til at favne den kreative udfoldelse samt motivere medarbejderne til at gøre brug af
denne rummelighed.
Organisationens kreative kapacitet er i høj grad knyttet til den måde, hvorpå
medarbejderne reflekterer og lærer. Den lærende organisation står derfor som idealet for
organisationer, der ønsker at søsætte et kreativt udviklingsprojekt med henblik på at styrke
innovationskraften. Der foreligger nemlig et stort potentiale for kreativitetsfremmende
læring i de organisatoriske refleksive fællesskaber, hvori medarbejderne kan fremsætte,
diskutere og videreudvikle de idéer, som er innovationens råstof. Vi videreudvikler single-
loop, double-loop og deutero læring med et nyt og fjerde niveau, presencing. I kraft af
begrebet presencing kan medarbejdere og ledere skabe en proaktiv læringscyklus med et
øget fokus på den helhed, som navigerer organisationen sikkert rundt i en
innovationsdrevet virkelighed.
Organisationskultur bliver dermed et kardinalpunkt for det kreative udviklingsprojekt, da
kulturen kan være hæmmende eller fremmende for medarbejdernes kreative udfoldelser.
Vores kulturforståelse er funderet i en fusion af den funktionalistiske og symbolske
kulturtilgang, hvorfor vi anskuer kultur som noget, ledelsen kan påvirke og forandre – dog
med en forståelse for, at medarbejdernes individuelle holdninger og fortolkninger ikke
lader sig styre blindt af ledelsens formaninger. Den kreative kulturskabelse er således i høj
grad afhængig af ledelsens evne til at initiere og vedligeholde dialog og refleksion over
det kreative projekt, og derigennem kan ledelsen identificere og styrke de mentale
modeller blandt medarbejderne, som kan virke fremmende for den kreative udvikling
Kreativitet, ledelse, læringsmønstre og kultur og er grundstenene i en organisations
innovationskraft. Hvis ledelsen ønsker en øget innovationskapacitet gennem udvikling af
kreative kompetencer, læring og refleksionsevne blandt medarbejderne, må ledelsen rette
fokus på den kultur, der repræsenterer rammer og rum for den organisatoriske væren og
137
udvikling. Ledelsen må formulere en kreativ målsætning, sammenholde denne med den
eksisterende kultur og på baggrund heraf vurdere, hvorvidt diskrepanserne er så betydelige,
at der er behov for at foretage en kulturintervention med kreativt sigte. Såfremt ledelsen
vurderer, at der er grundlag for at intervenere og derved forandre organisationskulturen,
vil forandringsprojektets succes afhænge af hvor dybt i organisationens kerne,
forandringen er rodfæstet. Det er dermed ikke tilstrækkeligt at kradse i organisationens
ydre lag; ledelsen må italesætte organisationens inderste væsen i kraft af visioner, nye
mentale modeller og den fælles vilje.
De ni normative anbefalinger, vi slutteligt har opstillet på baggrund af specialets teoretiske
overvejelser, diskussioner og redegørelser, repræsenterer én mulig vej mod det kreative
mål. Ledere med en kreativ ambition på organisationens vegne kan således finde
inspiration i nedenstående anbefalinger – men der vil være rum til kreative tilpasninger i
forhold til den enkelte organisations unikke komposition. De ni anbefalinger er som følger:
1. Rust ledelsen til forandring
2. Skab forståelse for kreativitetsbehov
3. Formuler den nye, kreative vision
4. Grundlæg nye arbejdsstrukturer
5. Gør gatekeepere til medspillere
6. Skab incitamenter for kreativitet
7. Legaliser nye inspirationskilder
8. Skab de fysiske rammer for kreativitet
9. Gør den kreative kapacitet synlig
Vi har i tillæg hertil formuleret en række konkrete forslag til, hvilke
kommunikationsværktøjer ledelsen kan implementere og videreudvikle i organisationen
med henblik på at realisere de ni anbefalinger i organisatorisk regi. Disse værktøjer
repræsenterer både en praktisk værdi såvel som en signalværdi, idet de indvarsler og
fastholder et fokus på den kreative kultur – og de bidrager dermed til den essentielle
innovation, der sikrer organisationen overlevelse og vækst i en samtid, hvor mantraet i
sandhed er ”innovate or die”.
138
12. PERSPEKTIVERING
Perspektiv 1: De normative anbefalinger, som vi på baggrund af specialets teoretiske
diskussioner har udarbejdet, tager afsæt i et internt, organisatorisk fokus. Vi ser, at der
med fordel kan bygges videre på vores betragtninger ved at inkludere et eksternt
perspektiv, hvor organisationen retter blikket ud over de symbolske grænser, der definerer
organisationens interne virke. Hvis organisationen inddrager de eksterne relationer, der
opstår i netværk mellem kunder, leverandører, konkurrenter og øvrige samarbejdspartnere,
vil det være muligt at trække alternative syn og idéer ind i medarbejdernes kreative
processer – eller grundlægge deciderede samarbejder om innovation. Dette stiller helt nye
udfordringer op for ledelsen; ikke alene skal de søge at strukturere den interne
kreativitetsopbygning med henblik på innovation, de skal i tillæg hertil etablere
udvekslingsstrukturer, som sætter organisationen i stand til at åbne op for omverdenen og
systematisere de eksterne inputs.
Perspektiv 2: Den organisatoriske virkelighed er i dag præget af en immateriel økonomi,
hvor aspekter såsom branding, image/omdømme og corporate social responsibility er
blandt de vigtige målepunkter, som har væsentlig betydning for organisationens
konkurrenceevne og bundlinie. Vi ser i tillæg dertil, at samtidens behov for organisatorisk
nytænkning og innovation som parameter for udvikling og dermed overlevelse kan blive
afgørende for organisationens succes på markedet. Organisationens innovation må således
også gøres til en aktiv prioritering i organisationens eksterne (og interne) kommunikation.
Under alle omstædigheder sender organisationen et signal om innovationskraft, når denne
overrasker markedet med radikale, banebrydende innovationer - men! Ledelsen kan med
fordel gøre en dyd ud af at synliggøre organisationens ikke-realiserede vækstpotentiale og
dermed langsigtede konkurrenceevne for organisationens omverden ved at kommunikere,
at der ligger en systematisk ledelsesmæssig indsats på kreativitetsområdet til grund for
deres innovation – den er ikke blot blevet til på baggrund af tilfældigt held eller én
særdeles kreativ medarbejder. Den systematiske ledelsesindsats vil for os at se sende et
vægtigt signal til omverdenen om, at organisationen har funderet innovationsstyrken i den
brede organisation, mens held og enkeltpersoner er en noget mere forgængelig ressource.
139
Ledelsens kommunikation om organisationens innovation kan således opnå større vægt,
hvis den er i stand til at dokumentere, at innovation er en bredt forankret styrke i
organisationen. ”Kravet om at dokumentere innovationsevnen vokser uundgåeligt med den
innovationsfokuserede konkurrence, vi får. Markedet vil ganske enkelt vide, hvad
virksomhederne kan”, som Anders Drejer formulerer det.291 Vi ser, at der heraf opstår et
regulært behov for at udvikle målemetoder, som kan tegne et billede af de respektive
organisationers innovationsevne. Dette er dog en utrolig vanskelig opgave; kreativitet og
innovation er ikke taktile begreber, der umiddelbart lader sig måle og veje – og
definitionen af innovation kan være forskellig fra organisation til organisation. Vi ser, at et
muligt udgangspunkt for måling kan være et kreativt regnskab, som kan videreudvikles i
form af generelle variabler, der gør sammenligning mellem forskellige organisationers
innovationskraft mulig.
Perspektiv 3: Medarbejderne er innovationens råstof; hvis disse er i stand til at bruge deres
viden, evner og motivation til at arbejde struktureret med kreativitet i organisationen,
producerer de selveste grundlaget for innovation. De kreative medarbejdere er indtil nu
blevet formet af det danske uddannelsessystem, der har skolet dem til refleksion,
samarbejde, selvstændig tænkning og evne til at se nye sammenhænge – disse egenskaber
understøtter i høj grad regeringens ønske om øget fokus på den innovation og viden, som
skal ruste Danmark til den globale konkurrence. Undervisningsministeriet er netop nu i
gang med at effektuere en reform af uddannelsessystemet, som er tilrettelagt ud fra den
velkendte slager om globalisering og konkurrenceevne - de danske elever og studerende
skal rustes til fremtidens udfordringer i kraft af deres dygtighed, flittighed og effektivitet.
Paradoksalt nok udmønter reformen sig i et farvel til en række af de kompetencer, som
netop ligger til grund for kreativitet og driver innovation. Det lader nemlig til, at
folkeskoleelever fremover skal belønnes for at sætte kryds i flest rigtige felter på kortest
mulig tid – således kan eleverne på baggrund af udenadslære og hurtighed excellere i
skolesystemet. Vi kan sætte spørgsmålstegn ved, om denne tendens understøtter evnen til
at reflektere og identificere nye muligheder og sammenhænge. Vi tror det næppe. Vores
overbevisning er, at denne form for tilegnelse af viden er overfladisk og upassioneret - og
291 Lindholm (2005a)
140
den kan i sidste ende vise sig mindre værdifuld for samfundet, hvis nytænkning, kreativitet
og innovation skal være Danmarks konkurrencefordel.
Vi ser, at der derimod må rettes fokus på at styrke de kompetencer, som er fremmende for
den kreative tænkning og innovation – og det kan med fordel gøres allerede i
uddannelsessystemet. Det er derfor imperativt, at der iværksættes et strategisk samarbejde
mellem landets uddannelsesinstitutioner og erhvervslivet for at afklare, hvilke ressourcer
og kompetencer fremtidens medarbejdere gerne skal udvikle. Kreative kompetencer bliver
en efterspurgt ressource i fremtiden. Dette kan afføde et behov for, at der oprettes
uddannelsesretninger, hvor fremtidens medarbejdere kan fokusere på og specialisere sig i
innovationens kunst – vi glæder os til at læse studiebeskrivelsen for en cand.merc.inno.
LITTERATURLISTE
Andersen, Esben Sloth, Joseph A Schumpeter: Teorien om den økonomiske evolution Jurist- og Økonomiforbundets Forlag 2004 Andersen, Heine; Kaspersen, Lars Bo Klassisk og Moderne Samfundsteori Hans Reitzels Forlag 2000 Argenti, Paul A.; Forman, Janis The Power of Corporate Communication McGraw-Hill 2002 Argyris, Chris; Schön, Donald A. Organizational Learning II – Theory, Method, and Practice Addison-Wesley 1996 Argyris, Chris On Organizational Learning Blackwell Publishers 1999 Bakka, Jørgen Frode Organisationsteori – Struktur, kultur, processer Handelshøjskolens Forlag 1998 Blanchard, Kendall; Cheska, Alyce Taylor The Anthropology of Sport Bergin & Garvey Publishers 1985 Bukh, Per Nikolaj; Christensen, Karina Skovvang; Mouritsen, Jan Videnledelse – et praksisfelt under etablering Jurist- og Økonomforbundets Forlag 2003 Burnes, Bernard Managing Change – A Strategic Approach to Organisational Dynamics Prentice Hall 2000 Cederstrøm, John; Qvortrup, Lars; Rasmussen, Jens Læring, samtale, organisation – Luhmann og skolen Unge Pædagoger 1993 Cheney, George; Christensen, Lars Thøger; Zorn Jr., Theodore E.; Ganesh, Shiv Organizational Communication – in an Age of Globalization – Issues, Reflections, Practices Waweland Press, Inc. 2004
Cohen, David Development of Play Routledge 1993 Csikszentmihalyi, Mihaly Creativity – Flow and the Psychology of Discovery and Invention HarperCollins Publishers 1996 Csikszentmihalyi, Mihaly Flow – the classic work on how to achieve happiness Rider 2002 Dalsgaard, Charlotte; Meisner, Tine; Voetmann, Kaj Konstruktionismens ide, i: Forvandling - Værdsættende samtale i teori og praksis Psykologisk Forlag 2004 Danelund, Jørgen; Jørgensen, Carsten Forstyr mig vel! – reflekterende ledelse i teori og praksis Danmarks Forvaltningshøjskoles Forlag 1999 Darsø, Lotte Innovation in the making Samfundslitteratur 2001 Drejer, Anders; Dyrmose, Sten; Homann, Claus Innovation gennem netværk – på vej mod nye ledelsesformer Børsens Forlag 2005 Drucker, Peter F. Virkeligheden er blevet en anden Schultz 1989 Frandsen, Finn; Johansen, Winnie; Nielsen, Anne Ellerup International markedskommunikation i en postmoderne verden Systime 2002 Fuglsang, Lars; Bitsch Olsen, Poul Videnskabsteori i samfundsvidenskaberne Roskilde Universitetsforlag 2004 Giddens, Anthony Modernitetens konsekvenser Hans Reitzels Forlag 1994
Haagerup, Ulrik En god idé – fik du den? Aschehoug Dansk Forlag A/S 2006 Hansen, Christian Metaforer, organisationer og værdier Working Paper 2003-6 CREDO 2003 Hein-Sørensen, Tune Organisation og Forandring – den lærende organisation Børsen 1997 Heldbjerg, Grethe Grøftegravning i et metodisk perspektiv 3. udgave Samfundslitteratur 2003 Hildebrandt, Steen; Brandi, Søren Ledelse af forandring Børsens Forlag A/S 2005 Hornstrup, Carsten; Loehr-Petersen, Jesper; Jensen, Allan Vinther; Madsen, Jørgen Gjengdal; Johansen, Thomas Systemisk Ledelse – den refleksive praktiker Dansk Psykologisk Forlag 2005 Huizinga, Johan Homo Ludens – Om kulturens oprindelse i leg Gyldendalske Boghandel 1993 Illeris, Knud Læring – aktuel læringsteori i spændingsfeltet mellem Piaget, Freud og Marx Roskilde Universitetsforlag 1999 Jensen, Rolf Dream Society: How the Coming Shift from Information to Imagination Will Transform Your Business McGraw-Hill Professional Book Group 1999 Kao, John; Kanter, Rosabeth Moss; Wiersema, Fred, Innovation Harper Collins Publishers 1997 Kjørup, Søren Forskning og samfund. En grundbog i videnskabsteori Gyldendal 1985
Kneer, Georg; Nassehi, Armin Niklas Luhmann – introduktion til teorien om sociale systemer Hans Reitzels Forlag 1997 Kollerup, Finn; Thorball, Jørgen Innovation for ildsjæle og vandbærere Børsens Forlag A/S 2005 Kollerup, Finn; Thorball, Jørgen God Innovationsledelse Børsens Forlag A/S 2005 Larsen, Mogens Holten; Schultz, Majken Den udtryksfulde virksomhed Bergsøe4 A/S 1998 Lindholm, R. Mikael; Møller, Kim Slip Innovationen Løs – Danmark som Kreativ Stormagt Børsens Forlag 2004 Lindholm, R. Mikael; Møller, Kim Slip Innovationen Løs – Danmark som Kreativ Stormagt Børsens Forlag 2005 Luhmann, Niklas Tillid Hans Reitzel Forlag 1999 Luhmann, Niklas Sociale systemer – Grundrids til en almen teori Hans Reitzels Forlag 2000 Lybecker, Søren Innovatismer Forlaget Samfundslitteratur 2007 Pellegrini, Anthony D. The Future of Play Theory State University of New York Press 1995 Plompen, Martine Innovative Corporate Learning Palgrave MacMillan 2005
Qvortrup, Lars Det hyperkomplekse samfund Nordisk Forlag A/S 1998 Qvortrup, Lars Det lærende samfund Nordisk Forlag 2001 Scharmer, C. Otto, Theory U – Leading from the future as it emerges The Society for Organizational Learning, Inc 2007 Schein, Edgar H. Organizational culture and leadership Jossey-Bass 1992 Schein, Edgar H. Organizational culture and leadership Jossey-Bass 2004 Schrage, Michael Serious Play – How the world’s best companies simulate to innovate HBS Press 2000 Schultz, Majken Kultur i organisationer Handelshøjskolens Forlag 2004 Senge, Peter M. The Fifth Discipline Century Business 1997 Senge, Peter; Scharmer, C. Otto; Jaworski, Joseph; Flowers, Betty Sue Presencing – Human purpose and the field of the future The Society for Organizational Learning Inc 2004 Stacey, Ralph D. Complexity and Creativity in Organizations Berrett-Koehler Publishers Inc. 1996 Thyssen, Ole Værdiledelse – om organisationer og etik Gyldendal 2005
van Riel, Cees B.M. Principles of Corporate Communication Prentice Hall 1992 Wenger, Etienne Praksisfællesskaber – læring, mening og identitet Hans Reitzels Forlag 2004
ARTIKLER
Andersen, Flemming Kærlighed frem for budgetter KOM Magasinet nr. 20, 2007 Center for Ledelse Innovation uden retning http://cfl.dk/object.php?obj=4e2000c November 2006 Cooperrider, D. L.; Srivastva, S. Appreciative Inquiry in Organizational Life Research in Organizational change and development vol 1, 1987 Grünbaum, Beile Innovation kræver en dirigent Ugebrevet Mandag Morgen 9. maj, 2005 Hildebrandt, Steen Ålborg Tekniske skoles fornemmelse for nutid og fremtid – om at downloade, suspendere og pre-sense http://www.steenhildebrandt.dk/site/8154.htm 2005a Holmgren, Allan I et kritisk perspektiv KOM Magasinet nr. 20, 2007 Juhl, Andreas; Søholm, Thorkild Molly Systemisk ledelse i praksis Erhvervspsykologisk Tidsskrift nr. 5, 2004 Krentz, Arthur A. Play and Education in Plato’s Republic University of Regina http://www.bu.edu/wcp/Papers/Educ/EducKren.htm 1999 Lindholm, R. Mikael Fremtidens leder er ydmyg over for opgaven Ugebrevet Mandag Morgen 7. marts, 2005b Lindholm, R. Mikael Innovation bliver en bestyrelsesopgave Ugebrevet Mandag Morgen nr. 38, 7. november, 2005a
Lindholm, R. Mikael Slip medarbejderne løs Ugebrevet Mandag Morgen 24. april, 2006 Pedersen, Annemette Gravgaard I harmoni med medarbejderne – interview med Lars Goldschmidt KOM Magasinet nr. 20, 2007 Rieber, L.P.; Smith, L.; Noah, D. The Value of Serious Play, Educational Technology 38 (6) http://it.coe.uga.edu/~lrieber/valueofplay.html 1998 Roos, Johan; Victor, Bart Towards a New Model of Strategy-making as Serious Play European Management Journal vol. 17, no. 4 1999 Roos, Madeleine; Statler, Matt Play and the Creative Arts: A Review of Concepts and Techniques in the Psychotherapeutic Tradition Imagination Lab Working Paper 58 2004 Roos, Johan; Bart, Victor; Stater, Matt Playing Seriously with Strategy Imagination Lab Long Range Planning no. 37 2004a Scharmer, Claus Otto Presencing: Learning From the Future As It Emerges - On the Tacit Dimension of Leading Revolutionary Change http://www.ottoscharmer.com/Presencing.pdf 2000 Scharmer, Claus Otto The Blind Spot of Leadership – Presencing as a Social Technology of Freedom http://www.ottoscharmer.com/TheBlindSpot_2003.pdf 2003 Scharmer, Claus Otto Excerpt from: THEORY U: Leading from the Emerging Future http://www.ottoscharmer.com/PDFs/Theory_U_Intro.pdf 2006 Statsministeriet Nye Mål, Regeringsgrundlag http://www.stm.dk/publikationer/reggrund05/index.htm 2005
BILAGSLISTE
BILAG 1 De fire paradigmer BILAG 2 Luhmanns tre kommunikationsdifferenser BILAG 3 Forestillingsevner
BILAG 1 – DE FIRE PARADIGMER
POSITIVISME
Epistemologi: Et dualistisk og objektivistisk forhold, hvor erkendelsen af den virkelighed,
der skal udforskes, er baseret på en distanceret, fjern og noninteraktiv holdning.
Ontologi: Virkeligheden eksisterer, og den er styret af uforanderlige, naturgivne love og
mekanismer, og viden om disse er almen og generel.
Metodologi: De opstillede hypoteser prøves med henblik på verifikation eller
falsifikation.292
NEOPOSITIVISME
Epistemologi: Modificeret objektivisme, hvor objektivitet fremstår som et styrende ideal,
der kun kan tilnærmes, aldrig opnås.
Ontologi: Kritisk realisme, da virkeligheden er reelt eksisterende ”derude”, men det er en
umulighed at begribe den fuldstændigt.
Metodologi: Modificeret eksperimentel og manipulatorisk metodologi, hvor den kritiske
mangfoldighed er i højsædet.293
KRITISK TEORI
Epistemologi: Subjektivistisk opfattelse, hvor forskerens værdier medierer og formidler
forskningen.
Ontologi: Identisk med den ontologi, som gør sig gældende i neopositivismen.
Metodologi: Dialogisk, samtalende og transformativ metodologi, hvorigennem ”falsk
bevidsthed” kan elimineres.294
292 Heldbjerg, Grethe, 2003, Grøftegravning i et metodisk perspektiv, 3. udgave, Samfundslitteratur, s. 33-38 (Heldbjerg (2003)) 293 Ibid., s. 33-38 294 Ibid., s. 33-38
KONSTRUKTIVISME
Epistemologi: Subjektivistisk forhold, hvor forskeren og genstandsfeltet er forenet i én
enhed. Forskningsresultaterne er således et direkte resultat af interaktionen mellem forsker
og forskningsobjekt.
Ontologi: Relativistisk opfattelse af virkeligheden, som ikke blot eksisterer ”derude”. Der
er mange virkeligheder, som eksisterer i kraft af mentale konstruktioners mangfoldighed.
Disse konstruktioner er socialt, oplevelses- og erfaringsmæssigt funderede, og de er lokalt
forankrede og specifikke, hvorfor deres form og indhold er afhængige af de individer, som
besidder dem.
Metodologi: Hermeneutisk og dialektisk metodologi, hvor forskningsresultaterne er
individuelle konstruktioner. Resultaterne underlægges kritisk fortolkning, hvor de
sammenlignes og kontrasteres på dialektisk vis. Herved genereres en eller flere
konstruktioner, hvorom der hersker substantiel konsensus.295
295 Heldbjerg (2003), s. 33-38
BILAG 2 – LUHMANNS KOMMUNIKATIONSDIFFERENSER
Luhmann opstiller tre differenser, der tilsammen udgør kommunikationsprocessen, og som
ved succesfuld gennemførelse kan bringe kommunikation fra forstyrrelse til forståelse:
• Information
• Meddelelse
• Forståelse
Information er en selektion af indhold fra et kendt eller ukendt repertoire af muligheder
foruden hvilken kommunikation umuliggøres.296 Til forskel fra ren perception forudsætter
kommunikation ifølge Luhmann, at informationen observeres som ytring – og det kræver,
at vi indledningsvist gør rede for det aktørperspektiv, som indgår i
kommunikationsprocessen.297 Luhmann benævner kommunikationens to parter som ego
og alter. I en kommunikationssituation er det jeg’et, der kommunikerer, men det
kommunikerer med alter som et billede af sig selv, dvs. sit alter ego.298 Det er først i det
øjeblik, hvor ego oplever alter fremsætte en ytring, at kommunikationsprocessen initieres.
Ego oplever alter fremsætte en ytring ud fra sin egen forståelseshorisont, og meddelelsen
knytter således an til den meddelelsesadfærd, som ego observerer hos alter. Således
konstitueres alter gennem egos egne observationer, hvorved alter er et produkt af egos
iagttagelser.299 Forståelse er en nødvendig tredje selektion, idet ego må forholde sig til det
kommunikative indhold i alters ytring for dermed at beslutte, hvorvidt der skal foretages
en tilkobling til kommunikationsprocessen.300 Ifølge Luhmann er det denne tilkobling eller
kommunikative opfølgning fra ego, der er bestemmende for, om der overhovedet
kommunikeres, da der kun er tale om kommunikation i det øjeblik, hvor der bliver
296 Luhmann, Niklas, 2000, Sociale systemer, Hans Reitzels Forlag, s. 181 (Luhmann (2000)) 297 Andersen, Heine; Kaspersen, Lars Bo, 2000, Klassisk og Moderne Samfundsteori, Hans Reitzels Forlag, s. 392 (Andersen (2000)) 298 Cederstrøm, John; Qvortrup, Lars; Rasmussen, Jens, 1993, Læring, samtale, organisation – Luhmann og skolen, Unge Pædagoger, s. 54 (Cederstrøm (1993)) 299 Andersen, (2000), s. 392. I det øjeblik, hvor alter iagttager egos iagttagelser, vil alter i nogen udstrækning være i stand til at styre kommunikationsprocessen, da alter overtager skellet mellem meddelelse og information. 300 Ibid., s. 392. A vælger en bestemt information blandt et utal af mulige. Desuden vælger A en bestemt meddelelsesform ud af et utal af andre. (Hun siger goddag, ikke farvel – og gør det med et venligt nik, som er ikke-verbalt) B foretager efterfølgende en 3. selektion, som er en selektion af forståelse.
svaret.301 Egos tilslutning til kommunikationsprocessen er bestemmende for, hvad der skal
kommunikeres videre om, idet forståelse er valget af én bestemt betydningstolkning blandt
det uendelige antal tilslutningsmuligheder. Enhver tilkobling åbner igen op for lige så
mange nye tilslutningsmuligheder, blandt hvilke der skal selekteres i den efterfølgende
kommunikation. Da kommunikationen er bagudrettet, kan ingen af
kommunikationsdeltagerne kontrollere kommunikationen302, og således fortsætter
kommunikationsprocessen som en række af gensidigt ukontrollerbare
selektionshandlinger.303
Luhmann betragter disse antagelser eller forkastelser af de ovenstående selektioner som
adskilte fra den kommunikative hændelse, idet han anskuer dem som
tilslutningshandlinger. Luhmann opererer dermed med handling som en fjerde og separat
differens.304 Det vil sige, at en given kommunikationspart kan handle på en bestemt måde
på baggrund af sin selektion af forståelse. Han kan f.eks. stikke den anden part en lussing,
bryde ud i latter eller underskrive milliondollar kontrakten. Hans handling kan meget vel
være en ny meddelelseshandling, hvorved kommunikationen kan videreføres på baggrund
af den anden parts tolkning af den forgangne handling.305
301 Luhmann (2000), s. 180 302 Andersen, Niels Åkerstrøm; Born, Asmund W., 2001, Kærlighed og omstilling – italesættelsen af den offentligt ansatte, Nyt fra Samfundsvidenskaberne, s. 15 (Andersen (2001)) 303 Qvortrup, Lars, 1998, Det hyperkomplekse samfund, Nordisk Forlag A/S, s. 142 (Qvortrup (1998)) 304 Luhmann (2000), s. 189 305 Qvortrup (1998), s. 166
BILAG 3 - FORESTILLINGSEVNER
Den deskriptive forestillingsevne benyttes til at fremkalde billeder, som kan medvirke til at
forklare den komplekse og forvirrende verden omkring os. Den deskriptive
forestillingsevne hjælper individet med at identificere og navngive de billeder, som er
nødvendige for at forstå de mønstre og formationer, som store mængder data afføder.
Den deskriptive forestillingsevne bliver stimuleret gennem systematiske diagnosticeringer,
hvor verden bliver fremstillet gennem diagrammer og profiler. Eksempler kunne være
flowdiagrammer, værdikæder, matricer, scenarier etc., hvor idéen er, at vi derigennem kan
udvide vores forestillingsevne og opdage en større række af mulige fremtider og dermed
være bedre forberedt på at agere på omverdenens signaler. Faren ved udelukkende at
benytte sig af den deskriptive forestillingsevne er risikoen for at ende i en uendelig spiral
af nye deskriptioner såsom SWOT-analyser, industrianalyser, forskellige porteføljer med
det resultat, at strategilæggerne ender med at blive paralyserede af det analytiske arbejde
med at beskrive ”den perfekte verden”.306
Kreativ forestillingsevne er ofte forbundet med definitionen af begrebet forestillingsevne –
nemlig kreativitet. Kreativitet skal dog ikke anskues isoleret fra andre former for
forestillingsevner. Den kreative forestillingsevne medvirker til at fremkalde nye
muligheder gennem kombination, omkombination eller transformation af ting eller
koncepter. Grundtanken er, at kreativitet genererer nye muligheder, som er iboende men
ikke artikulerede i den forestillede strategi. Den kreative motivation udspringer af den
utilfredshed, som manglen på valg afføder. Den kreative forestillingsevne associeres ofte
med organisationers innovative strategier, hvor omdrejningspunktet er at gøre
konkurrenter irrelevante frem for blot at slå dem. Erfaring og analyse benyttes som kilder
til inspiration og til stimulering af den kreative forestillingsevne. Fælden ved hovedsagligt
at fokusere på den kreative forestillingsevne i strategisammenhæng er fantasi. Når vores
306 Roos, Johan; Victor, Bart, 1999,Towards a New Model of Strategy-making as Serious Play European Management Journal vol. 17, no. 4, s. 349, (Roos et. al. (1999))
forestillingsevne bliver til ren fantasi foreligger der risiko for, at strategiplanerne bliver
urealistiske.307
Den udfordrende forestillingsevne står i et modsætningsforhold til de to førnævnte, da
denne forestillingsevne sætter os i stand til at negligere, defame, modsige og sågar
ødelægge den følelse af fremskridt, som affødes af både den deskriptive og kreative
forestillingsevne. Metoderne i den udfordrende forestillingsevne inkluderer nedbrydning
og sarkasme. Ulempen ved denne forestillingsevne er, at man ikke har noget nyt at tilføje
tavlen, når den er blevet vasket rent (strategien er brudt ned).308
307 Roos et. al. (1999), s. 350 308 Ibid., s. 350