Dirigente Gen/Feb 2011

Page 1 of 1••02.SOMMARIO

16/02/2011file://C:\Documents and Settings\bbasanisi\Desktop\Gen_Feb2011\sommario.html

GENNAIO/FEBBRAIO 20116

Copertina

Le previsioni economichevedono una crescitamondiale moderatamentepositiva, ma asimmetricae con forti squilibri: buona in Asia, Cina e Usa, ma contenuta in Giappone ed Europa.Permangono grossisquilibri sul debito inEuropa e Usa da gestirecon estrema attenzione

Gregorio De Felice

L’ESPANSIONE ECONOMICA MONDIALE è de-

stinata a proseguire, anche se con forti asimmetrie

a livello geografico. È questo il punto di partenza

per un’analisi degli scenari internazionali. Per

quanto riguarda l’economia reale, non ci sono in-

fatti segnali di eccessivo accumulo di scorte o fles-

sioni sul libro ordini delle imprese che possano alimentare rischi di ri-

torno in recessione. Anche l’aumento dei prezzi delle materie prime in-

dustriali testimonia che, a livello globale, la crescita rimane sostenuta.

In diversi paesi emergenti la produzione è già tornata sopra i livelli pre-

crisi e il contributo fornito dai paesi in via di sviluppo all’espansione dei

consumi e degli investimenti dovrebbe risultare vicino al 50%.

L’andamento del commercio estero sembra destinato a rallentare dopo

il vigoroso rimbalzo post-recessivo, ma dovrebbe restare vicino alle me-

die storiche.

Gli sviluppi sul fronte delle politiche economiche hanno implicazioni

espansive. La Federal Reserve ha lanciato un nuovo e ampio programma

di espansione della base monetaria imperniato su acquisti di titoli federa-

li, che dovrebbe contrastare il rialzo dei tassi dovuto al miglioramento del-

le prospettive di crescita.

La stessa Banca centrale europea (Bce) ha rinviato il ridimensionamen-

to delle misure straordinarie di sostegno, già atteso dai mercati nel cor-

so della primavera prossima. Le condizioni monetarie (livello dei tassi di

interesse e accesso al credito) rimarranno di sostegno alla ripresa, anche

se saranno rese più restrittive in diversi paesi emergenti caratterizzati da

maggiore forza della domanda interna.

Sul piano delle politiche di bilancio, l’amministrazione Obama ha rag-

giunto un compromesso con l’opposizione repubblicana sul varo di

un nuovo pacchetto di stimolo, basato prevalentemente su tagli delle im-

poste. Anche se gli effetti macroeconomici complessivi saranno delu-

denti e sproporzionati rispetto al danno per l’equilibrio dei conti, ciò non

toglie che nel 2011 la stance della politica fiscale sarà complessivamente

più espansiva del 2010.

A FATICAVERSO LARIPRIPR

••04ECONOMIA 7-02-2011 15:23 Pagina 6

Il confronto con gli Usa

La tabella 1 a pagina seguente ri-

porta le indicazioni sull’andamento

dei saldi primari corretti per il ciclo

per i principali paesi avanzati. Gli

Stati Uniti saranno l’unico paese

industrializzato con misure

espansive nel 2011. L’Eu-

rozona registrerà inve-

ce una restrizione fi-

scale media pari a 1,3

punti del Pil; sopra la

media dell’area si col-

locheranno Francia, Ir-

landa, Grecia, Portogallo e

Spagna, che partono da livelli

di deficit primario molto

elevati. A nostro giudizio, l’impatto

negativo sulla crescita economica

sarà però visibile soprattutto nella

parte finale dell’anno e nel 2012.

Le manovre fiscali 2011 non saran-

no peraltro sufficienti a stabilizzare

il rapporto debito/Pil né in Europa,

né tanto meno negli Stati Uniti o in

Giappone. Per far scendere stabil-

mente il debito in rapporto al Pil, il

saldo primario dovrebbe crescere di

4 punti in Italia, di oltre 5 in Spagna

e Francia, di 10 in Irlanda e Grecia,

e ben di 11 punti negli Stati Uniti.

Si conferma perciò l’aspettativa di

nuove manovre correttive negli an-

economica provengono da Stati

Uniti e Giappone. Negli Stati Uni-

ti le prospettive politiche fanno so-

spettare che un serio sforzo di cor-

rezione non possa essere imple-

mentato prima del 2013.

Qualunque sia la strategia di sta-

bilizzazione perseguita (austerità

fiscale o monetizzazione del debi-

to), il ruolo dell’economia ameri-

cana e del dollaro è ancora troppo

rilevante per escludere rischi di

turbolenza per l’economia e i mer-

cati finanziari mondiali. Peculiari-

tà ancora più serie presenta il caso

giapponese, caratterizzato da li-

GENNAIO/FEBBRAIO 2011 7

ni seguenti e, di riflesso, che i tassi

di crescita a medio e lungo termine

delle economie avanzate risultino

alla fine inferiori alla media delle ul-

time fasi di espansione economica.

A causa della riluttanza di alcuni

membri dell’Eurozona a utilizzare

gli strumenti di intervento comu-

nitari per intervenire prima di una

crisi conclamata, le turbolenze sul

debito europeo sono destinate a

condizionare i mercati finanziari

anche nel 2011.

Ma benché l’attenzione dei merca-

ti sia sull’Eurozona, in realtà le

maggiori minacce alla stabilità

PRESAPRESA

••04ECONOMIA 7-02-2011 15:23 Pagina 7


Copertina

velli di debito superiori al 225%

del Pil e da un saldo primario pari

al -8% del Pil.

Aree geografiche

Stati Uniti. La ripresa sarà più for-

te del previsto grazie agli stimoli

congiunti delle politiche economi-

che. Il pacchetto Obama dovrebbe

contribuire alla crescita, ma è cre-

scita presa a prestito dal futuro,

perché il sentiero dei conti federali

diventa sempre più insostenibile.

La crescita prevista nel 2011 è del

3,1%,sostenuta dalla spesa delle fa-

miglie. I consumi dovrebbero au-

mentare del 3%, pur in presenza di

un elevato tasso di disoccupazione.

Eurozona. Prevista una moderata

espansione economica con una

crescita più equilibrata, perché ba-

sata meno sulle scorte e molto più

su una genuina ripresa della spesa

per consumi e investimenti, oltre

che sulla spinta dell’export. Per-

marrà un’ampia divergenza nel-

l’impostazione del ciclo tra paesi

core e periferici (Grecia, Irlanda e

in minor misura Portogallo e Spa-

gna), sui quali peseranno la corre-

zione degli squilibri “strutturali”

accumulatisi nel corso dell’ultimo

decennio e soprattutto gli effetti

restrittivi del percorso di rientro

del deficit. La Bce manterrà i tassi

fermi per tutto l’anno, mentre le

misure straordinarie ancora in vi-

gore saranno probabilmente ri-

mosse solo quando saranno intro-

dotti meccanismi alternativi per

assistere le banche che presentano

fragilità sul fronte della raccolta.

Giappone.Nel 2011 la crescita si ri-

dimensionerà rispetto allo scorso

anno, con una previsione di +1,4%,

con contributi positivi delle diverse

componenti della domanda dome-

stica. La politica monetaria rimarrà

ampiamente espansiva anche gra-

zie all’atteso deprezzamento del

cambio. Il nodo delle finanze pub-

bliche verrà rimandato almeno al

2012. La deflazione dovrebbe finire

con un ritorno a variazioni positive

dei prezzi, anche se modeste, a par-

tire da metà 2011.

Cina. Le previsioni di crescita ri-

mangono elevate (9,2%) anche se

in rallentamento rispetto al 2010

(10,1%). La possibilità di un rallen-

tamento dell’attività sul mercato

immobiliare continua a costituire il

maggior rischio sullo scenario di

crescita per gli impatti negativi che

potrebbe avere sia sulle finanze dei

governi locali, sia sulla performan-

ce del settore bancario. La priorità

della politica economica e moneta-

ria per il 2011 resterà quella di un

ribilanciamento della crescita sia

nella composizione (a favore di un

maggior peso dei consumi e dei

servizi), sia nella distribuzione

geografica, che le autorità sembra-

no disposte a raggiungere favoren-

do l’aumento dei redditi.

I rischi dello scenario

Le tensioni sul debito pubblico

dell’Eurozona non dovrebbero

sfociare in eventi di credito di va-

lenza sistemica. L’ipotesi è che la

Variazione del saldo primario corretto per il ciclo, settore pubblico (eccetto Stati Uniti: saldo corretto per il ciclo peril solo Governo federale). Fonte: Intesa Sanpaolo, su dati Commissione Europea (Autumn Forecast 2010) e FMI

Eurozona

2011

+1,3

2010

-0,5

Germania +0,6-2,0

Italia +0,3-0,2

Francia +1,5-0,1

Irlanda +1,9+2,2

Spagna +2,9+2,1

Grecia +3,5+8,5

Portogallo +3,7+1,6

Regno Unito +1,9+1,3

Stati Uniti -1,4-1,0

Tabella 1Variazione del saldo fiscale corretto per il ciclo

Le maggiori minacce alla stabilità economica

provengono da Stati Uniti e Giappone

••04ECONOMIA 7-02-2011 15:23 Pagina 8

nuova European financial stability

facility (Efsf), la politica di gestio-

ne della liquidità della Bce, la coo-

perazione fra governi e banche e la

correzione fiscale consentano di

gestire le tensioni sul mercato dei

titoli di stato, sebbene al prezzo di

un aumento persistente nel costo

del debito. Nell’ipotesi di coinvol-

gimento di paesi di maggior peso,

ci attendiamo che la metodologia

di intervento possa essere radical-

mente rivista, o modificando il

ruolo dell’Efsf o obbligando la Bce

a espandere la base monetaria.

Un altro fattore di rischio è con-

nesso alla possibilità di forti movi-

menti dei tassi di cambio. Le poli-

tiche di stimolo quantitativo adot-

tate negli Stati Uniti e in Giappo-

ne, il persistere di forti squilibri nei

conti con l’estero e le ondate di pa-

nico sul debito dell’Eurozona rap-

presentano un mix di forze contra-

stanti sui cambi.

Infine, il contesto di abbondante

liquidità e tassi di interesse vicini

allo zero potrebbe attivare flussi di

capitale verso i mercati che pro-

mettono rendimenti più elevati,

attivando bolle speculative alme-

no localmente pericolose.

È questo il caso del mercato delle

materie prime. La previsione di

una crescita economica mondiale

robusta, e per di più ancora sbilan-

ciata verso i paesi emergenti, è

connessa ad aspettative di rialzo

dei prezzi delle materie prime

energetiche e dei metalli indu-

striali nell’ordine dell’11%. I ritmi

di incremento previsti per il 2011

sarebbero più contenuti rispetto a

quelli dello scorso anno.

Tuttavia, la concentrazione dei

flussi di investimento potrebbe

creare fenomeni di overshooting

delle quotazioni.

I rincari dei prezzi delle materie pri-

me dovrebbero esercitare modeste

pressioni al rialzo sui costi degli in-

put produttivi diversi dal lavoro.

Tuttavia, soltanto in alcuni paesi

emergenti è probabile che ciò pos-

sa alimentare pressioni inflazioni-

stiche. Nei paesi avanzati, i tassi di

inflazione rimarranno per lo più

bassi, con pressioni deflazionistiche

nei paesi caratterizzati da forti con-

trazioni del Pil. �


Fonte: elaborazione Intesa Sanpaolo

Stati Uniti

2011p

-3,1

2010p

-2,8

2009

-2,6

2008

-0,0

2007

-1,9

Giappone -1,4-4,2-6,3-1,2-2,3

Eurozona -1,7-1,7-4,0-0,3-2,8

Europa Orientale -4,3-3,2-5,6-4,8-7,4

America Latina -4,1-4,8-2,3-3,8-5,3

Opec -4,9-4,1-3,1-5,9-6,5

Asia Orientale -7,6-8,9-5,3-6,0-9,4

Africa -5,2-4,1-2,9-4,8-5,6

CRESCITA MONDIALE -4,4-4,6-0,6-2,8-5,3

Tabella 3Crescita economica per area geografica

* 1990 = 100Nota: livelli e variazioni medie annue

Fonte: elaborazioni Intesa Sanpaolo

Petrolio(Brent, dollari al barile)

2011

88,6

2010

79,7

2009

61,6

2008

-97,9

2007

72,7+11,2+29,4-37,1-+34,7+11,6

Materie prime escluso combustibili*

168,7151,0122,8-151,1140,6+11,8+23,0-18,7-+7,5+14,1

Metalli*189,6168,3120,4-168,7183,3

+12,7+39,8-28,6--8,0+17,4

Agricole*131,2125,294,1-113,3114,2+4,8+33,1-17,0-0,8+5,0

Tabella 2Proiezione sui prezzi delle materie prime sottostanti la previsione

••04ECONOMIA 7-02-2011 15:23 Pagina 9


2011: ODISSEAnel terziario

Innanzitutto, come avrete notato, Dirigente si è rinnovato: la copertina più attuale e la graficapiù leggibile sono state pensate per valorizzare meglio i contenuti. Un segnale di dinami-

smo per ricordarci che l’anno da poco iniziato sarà vissuto intensamente, nella forma comenella sostanza.I fronti su cui siamo impegnati sono molteplici. In primo piano c’è il rinnovo dei ccnl dei dirigenti del commercio e degli alberghi. Le trattative stanno per iniziare. Con il neoelettoresponsabile delle relazioni sindacali Flavio Leone lavoriamo affinché il contributo apporta-to dalla nostra categoria alle imprese e, di riflesso, all’intero sistema economico e sociale,abbia un adeguato riconoscimento.Ci muoviamo con la convinzione che la tutela degli interessi della dirigenza oltrepassi il purointeresse corporativo. E per questo siamo all’opera per contribuire all’elaborazione di una cul-tura manageriale specifica, capace di valorizzare le tante eccellenze che in Italia vengono siste-maticamente sottoutilizzate, se non sprecate. La nostra capacità di essere un interlocutore pri-vilegiato e affidabile per multinazionali e grandi organizzazioni è consolidata. La alimentiamoe cerchiamo di rafforzarla. Ma vogliamo andare oltre e arrivare alle migliaia di imprese picco-le e piccolissime che costituiscono la trama del tessuto produttivo italiano.Ecco perché, insieme all’attività sindacale per rinnovare il contratto e tutelare gli interessidegli associati, Manageritalia sta conducendo un’intensa attività politica per incentivare l’in-serimento di manager nei difficili scenari del mercato del lavoro e per creare le condizioniaffinché, nel paese, le risorse dirigenziali possano circolare ed essere condivise più facilmente.All’inizio di gennaio è stato finalmente pubblicato il bando di Italia Lavoro per accedere ai 10milioni di euro di incentivi destinati all’assunzione di dirigenti over 50 disoccupati. Dalla finedi dicembre è partito un progetto pilota con l’Istituto Tagliacarne e la Camera di Commercio diReggio Calabria per portare dirigenti in territori a forte potenzialità di crescita ma a basso tas-so di managerialità e stimolare l’aggregazione “di rete”delle imprese.La volontà di allargare l’influenza della categoria passa anche dallo sforzo per aumentare l’unio-ne delle organizzazioni di rappresentanza della dirigenza.Va in questa direzione il rinnovato im-pegno di Manageritalia all’interno di Confedir-Mit, sancito dall’elezione alla presidenza del no-stro associato Silvestre Bertolini. Rafforzare il peso dei manager nelle scelte che contano signi-fica, concretamente, far sentire la propria voce nel dibattito pubblico sui temi di attualità. Comesulla previdenza, a cui è dedicato l’incontro che organizziamo il 22 febbraio a Roma insieme aConfedir-Mit e Federspev su “Presente e futuro delle pensioni nell’età dell’incertezza”, un’im-portante occasione di confronto tra il mondo associativo, la politica e gli specialisti.Per affrontare le sfide del futuro bisogna saper leggere gli scenari del presente. A richiama-re l’attenzione di Manageritalia, in primo piano, c’è lo sviluppo del nostro paese. E lo svilup-po deve passare senz’altro dal rilancio del terziario. Un settore ancora troppo sottovalutatodove – come afferma l’analisi di Emilio Rossi nell’articolo di copertina – ci sono ampi mar-gini di crescita e opportunità da cogliere.

Lorenzo [email protected]

Siamo all’opera

per contribuire

all’elaborazione

di una cultura

manageriale,

capace

di valorizzare

le tante

eccellenze

che in Italia

vengono

sottoutilizzate,

se non sprecate.

Editorialea cura del presidente Manageritalia

••02.SOMMARIO 7-02-2011 15:24 Pagina 3

IT


Copertina / 2

Poco dinamismo e unapesante eredità di debitopubblico ci hanno portato ad avere uno dei Pil più immobili e deludenti. Eppurerilanciare si può e il terziario deve giocare da protagonistain questa sfida

Emilio Rossi

Negli ultimi anni la performance economica italia-

na è stata senza dubbio meno che soddisfacente.

Dopo una buona crescita negli anni 2000-2001,

con un aumento del Pil di oltre il 5% nei due an-

ni, il decennio è continuato all’insegna della sta-

gnazione. Come risultato, la crescita media regi-

strata dal 2000 al 2010 è stata intorno al mezzo punto percentuale all’an-

no, media ottenuta proprio grazie al 2000-01.

Confrontando la nostra performance con la crescita ottenuta nello stes-

so periodo in tutti gli altri paesi esistenti al mondo (proprio tutti, non so-

lo i principali), ci accorgiamo che il Pil italiano è stato tra i più “immobi-

li”... anzi, secondo le stime del Fondo monetario internazionale, il più

immobile (ad eccezione di Haiti, peraltro colpita da un terremoto deva-

stante e quindi non classificabile).

E purtroppo il discorso non cambierebbe di molto se si facesse la stessa

analisi escludendo i due anni più difficili della crisi, 2008 e 2009.

E lo stesso sarebbe ancora più vero se ci si limitasse invece a considera-

re proprio questi due anni: con una contrazione del Pil dell’1,3% nel 2008

e del 5,1% nel 2009, l’Italia è tra i paesi europei con la performance più

deludente, molto peggiore di quella tedesca, francese, della media euro-

pea ma, purtroppo incredibilmente, anche di quella di paesi fortemente

e direttamente toccati dalle conseguenze dello scoppio delle bolle im-

mobiliari e finanziarie.

Paesi come gli Usa, il Regno Unito e la stessa Spagna, infatti, hanno mo-

strato tassi di crescita migliori dei nostri ed è certo di scarsa consolazio-

ne aver fatto meglio dell’Irlanda!

Evidentemente occorre interrogarsi sulle cause di una situazione così a

lungo poco incoraggiante, anche perché l’ultimo decennio del secolo scor-

so di certo non era stato a sua volta per noi brillante, né le attese per il fu-

turo possono essere considerate eccellenti (nella tabella a fianco è ripor-

tato un confronto tra le performance attese nei maggiori paesi europei).

RIACCENDEI MOTORI DEL

SISTEMAIT

••05ECONOMIA.Rossi2 7-02-2011 15:22 Pagina 10

ITALIAIl fardello del debito pubblico

Forti sono le responsabilità della

politica italiana, responsabilità che

andrebbero allargate anche agli

anni ‘80, decennio in cui fu creato

quell’enorme debito pubblico che

ancora limita severamente gli spa-

zi di manovra delle politiche eco-

nomiche. Indubbiamente, l’eleva-

to debito pubblico, ormai intorno

al 115% del Pil, è una delle cause

principali della nostra mancanza

di dinamismo. Basti pensare che il

solo pagamento degli interessi

(con i tassi correnti ai minimi sto-

rici) comporta un esborso annuo

di circa 70 miliardi di euro e che se

solo il debito fosse i due terzi del-

l’attuale (e sarebbe comunque al-

to) potremmo utilizzare circa 25

miliardi di euro all’anno (conside-

rati anche i minori spread sui tas-

si d’interesse) per riduzione delle

tasse, politiche del lavoro, investi-

menti in infrastrutture, ricerca ecc.

Ma, dato il fardello debito, allora

viene da domandarsi se sia effetti-

vamente possibile rilanciare il pae-

se, a fronte di una concorrenza in-

ternazionale che non si limita più ai

soli prodotti ma che si estende an-

che alla localizzazione della produ-

zione. Da alcune parti si è proposto

di introdurre tasse all’importazio-


DERE

Fonte: Oxford Economics ltd

PIL REALE (%)

MONDO

2000

-4,38

2001

-1,76

2002

-2,07

2003

-2,69

2004

-3,99

2005

-3,59

2006

-4,07

2007

-3,97

2008

-1,60

2009

-2,07

2010

-3,83

2011

-3,48

2012

-3,93

2013

-3,98

2014

-3,91

UNIONE EUROPEA -4,01 -1,99 -1,26 -1,35 -2,34 -2,03 -3,30 -2,97 -0,43 -4,20 -1,81 -1,79 -2,07 -2,35 -2,37

Francia -4,08 -1,77 -1,06 -1,08 -2,25 -1,96 -2,42 -2,32 -0,09 -2,55 -1,51 -1,78 -2,04 -2,09 -2,04

Germania -3,47 -1,36 -0,01 -0,23 -0,74 -0,91 -3,57 -2,78 -0,70 -4,67 -3,52 -2,20 -1,69 -2,08 -2,10

Grecia -3,11 -4,20 -3,44 -5,94 -4,37 -2,28 -4,49 -4,25 -1,25 -2,29 -4,09 -3,39 -0,13 -1,53 -2,03

Irlanda -9,70 -5,73 -6,55 -4,41 -4,60 -6,01 -5,34 -5,60 -3,56 -7,59 -1,53 -2,33 -0,85 -2,14 -2,52

Italia -3,87 -1,75 -0,45 -0,05 -1,35 -0,80 -2,10 -1,37 -1,32 -5,06 -1,06 -1,00 -1,05 -1,17 -1,44

Spagna -5,05 -3,64 -2,70 -3,10 -3,27 -3,62 -4,02 -3,57 -0,86 -3,72 -0,25 -0,64 -1,45 -1,74 -1,91

Regno Unito -3,92 -2,46 -2,10 -2,81 -2,95 -2,17 -2,79 -2,68 -0,07 -4,99 -1,74 -2,10 -2,59 -3,02 -2,99

ITALIA



Copertina / 2

ne, ma è del tutto evidente che si

tratterebbe di misure che, oltre a

dare il via a ritorsioni tariffarie sul-

le nostre esportazioni, comporte-

rebbero distorsioni nelle catene del

valore con conseguenti rischi infla-

zionistici. Fortunatamente, questa

via ci sarebbe resa difficile dall’ap-

partenenza all’Unione europea

(anche nei confronti di paesi non

Ue) e sembra che l’imposizione di

dazi non sia più un’idea di moda

neanche da noi.

La struttura dell’economia italiana

Vediamo di analizzare più da vicino

la struttura dell’economia italiana

per poter individuare potenzialità

future.

Il grafico dà una misura immedia-

ta di quanto i servizi siano la quo-

ta preponderante dell’economia

italiana, concetto noto ma certa-

mente non presente a sufficienza

nel dibattito politico/mediatico

odierno e nell’operatività quoti-

diana delle politiche, tipicamente

focalizzate sulle problematiche in-

dustriali. In tutti i paesi ad alto red-

dito il settore servizi vale fino al 70-

80% dell’economia complessiva.

Inoltre, è il settore più dinamico:

l’80% della crescita mondiale negli

ultimi vent’anni viene dai servizi (e

il fatto che nei servizi si includa la

Pubblica amministrazione non in-

fluisce sull’analisi). Eppure, l’indu-

stria resta saldamente al primo po-

sto nelle preoccupazioni di politici

e commentatori in molti paesi, ap-

proccio in cui primeggia l’Italia. Il

caso Fiat domina il dibattito sulla

competitività dell’economia italia-

na (né se ne vuole qui minimizza-

re l’importanza ma solo tentare di

mettere tale dibattito nella sua giu-

sta dimensione).

Questa discrasia tra quantum reale

e percezione è certamente un pri-

mo limite importante all’avviarsi di

un dibattito serio sui motivi e so-

prattutto sulle soluzioni dell’im-

mobilismo del nostro paese. Il set-

tore dei servizi impiega una per-

centuale più bassa della popola-

zione rispetto alla media dei paesi

europei, pur essendo di dimensio-

ni simili (una parte importante

della differenza è dovuta al “som-

merso”, negatività che poi si riflet-

te sui conti pubblici). Si stima che

se l’occupazione ufficiale nei servi-

zi raggiungesse la media europea,

registreremmo da tre a quattro mi-

lioni di occupati in più, con introi-

ti fiscali e previdenziali conse-

guenti, mentre il (relativo) maggior

sviluppo dell’industria ce ne fa re-

cuperare circa mezzo milione.

Secondo molti, questo “pregiudi-

zio”sfavorevole al terziario sarebbe

guistificabile con la considerazione

che l’industria “crea” i propri servi-

zi. Ma è vero anche il contrario. I

prodotti industriali vengono ven-

duti alle imprese di servizi: i camion

li comprano le imprese di trasporti,

i computer le banche, i beni di con-

sumo la distribuzione ecc. I lettori di

questo articolo sono principalmen-

te dirigenti del settore servizi e “pa-

gano” le conseguenze di questo

“pregiudizio”.

Dimensione delle imprese

e questione fiscale

Quali sono le cause principali del

mancato sviluppo del settore dei

servizi nel nostro paese che un di-

battito specifico e approfondito do-

vrebbe affrontare? La prima que-

stione è l’eccessiva frammentazio-

ne e il “nanismo” delle imprese del

settore, che risultano di dimensio-

ne insufficiente anche quando defi-

nite “grandi”. Al di là di una man-

ciata di eccezioni, tra cui Banca In-

tesa e Unicredit, nate dalla privatiz-

Oxford Economics, fondata nel 1981 come joint ven-ture con l’Università di Oxford, è ora una delle mag-giori società indipendenti di ricerca e analisi previsio-

nale di economia globale. Le sue previsioni e simulazioni sono basate su rigorosimodelli econometrici, si spingono su un orizzonte temporale di 25 anni e sono ela-borati da un team di oltre 150 economisti di ottimo livello grazie all’affiliazione conl’ateneo inglese e ne fanno una delle risorse più consultate dai decision maker.Oxford Economics opera analisi globali economiche su 190 paesi al mondo, trenddi mercato per 10 principali industrie e 85 settori e previsioni per oltre 2500 città eregioni, considerando l’impatto che fattori esterni al mercato, come economia, po-litica, finanza, regolamentazione, demografia, società, ambiente hanno su imprese,settori, clienti, prodotti e servizi, risorse, domanda e offerta. I paesi considerati co-prono il 99% del business mondiale.


zazione delle Bin del-

l’Iri, le maggiori imprese

del settore sono decisamente poco

presenti all’estero e riescono con

difficoltà a difendersi dalle imprese

straniere presenti sul territorio na-

zionale (Auchan, Ikea, Accenture,

McKinsey, Sheraton, BA, Lufthan-

sa,Vodafone ecc.).

La radice di questo “nanismo”è da

ricercare in un coacervo di motivi,

sia normativi che culturali. Si va dal-

le regole che spingono le imprese a

non crescere (come per esempio

l’art. 18 dello Statuto dei lavoratori)

alle limitazioni delle licenze e degli

orari di apertura che favoriscono il

commercio e le attività artigianali a

conduzione familiare, all’importan-

za data al ruolo del professionista

come individuo più che come im-

presa,al summenzionato“sommer-

so”(a livelli record nel mondo occi-

dentale) di imprese che preferisco-

no non crescere per poter evadere

tasse, oneri sociali e costi ambienta-

li, facendo concorrenza sleale alle

a z i e n d e

in regola (che

di conseguenza hanno

difficoltà a raggiungere una massa

critica dimensionale). E non si può

non menzionare a questo punto co-

me la questione fiscale sia una “pal-

la al piede” dello sviluppo italiano,

anche delle piccole e medie impre-

se del terziario. La questione va tut-

tavia inquadrata in un discorso

complessivo e che non si limiti sem-

plicemente a rivendicare la necessi-

tà di una riduzione del prelievo fi-

scale, pur sacrosanta. Nell’attuale

situazione di finanza pubblica, ag-

gravata dalla crisi degli ultimi anni,

la riduzione del prelievo fiscale non

può prescindere da una seria ridu-

zione dell’evasione, tanto che la De-

cisione di finanza pubblica (Dfp)

deliberata dal Consiglio dei ministri

il 29 settembre adombra addirittura

l’ipotesi opposta, ossia che la lotta

all’evasione sia nei prossimi tre an-

ni un modo per compensare le per-

dite di gettito conseguenti alla crisi.

Sono state fatte molte stime del-

l’ordine di grandezza del fenome-

no evasione, tutte comunque indi-

cano valori parecchio superiori alle

analoghe stime fatte per altri paesi

avanzati. Assumendo previsioni

prudenziali di possibilità di recupe-

ro impositivo non oltre i 50 miliar-

di l’anno (una recente analisi di un

gruppo di studiosi italiani ha indi-

viduato in 120 miliardi il potenzia-

le di recupero), sarebbe possibile

avviare una riforma complessiva

del sistema fiscale che contempli

un abbattimento di circa il 4% del

Pil. E avviare una tale riforma po-

trebbe (dovrebbe) essere l’occasio-

ne di rivedere anche la distribuzio-

ne del carico fiscale tra profitti, la-

voro e rendita, con annessa revisio-

ne delle aliquote, nonché di rivede-

re la fiscalità per renderla più orien-

tata agli investimenti, alla capitaliz-

zazione delle imprese ecc. In sinte-

si, di favorire il processo di amplia-

mento delle imprese.

Occorre poi considerare quanto ra-


Servizi: 73%

Agricoltura: 3%

Estrazione: 0%Utility: 1%

Costruzioni: 4%

Industria beni non durevoli: 6%

Industria beni durevoli: 2%

Industria beni di investimento: 6%

Industria beni intermedi: 5%

ITALIA: ECONOMIA 2009

Fonte: Oxford Economics


Discorso a partemeriterebbe il settore

turistico, che in Italia è una risorsa riconosciuta

da tutti come fondamentale


Copertina / 2

dicalmente differenti siano i merca-

ti in cui si muovono gli operatori in

branche diverse di servizi. Basti a

questo proposito menzionare il di-

verso grado di esposizione alla con-

correnza internazionale a cui i vari

settori sono esposti e la conseguen-

te differenza di efficienza necessa-

ria per potersi sviluppare. I mercati

della distribuzione, della finanza,

della consulenza (e altri) sono or-

mai esposti alla concorrenza estera

in Italia. Ma altri mercati, quali la

maggioranza dei settori professio-

nali (avvocati, notai, commerciali-

sti, architetti, ingegneri, dentisti,

farmacisti, ortopedici, imbianchini,

tassisti, ristoratori ecc.) e dei servizi

alla persona (barbieri, insegnanti

privati, massaggiatori ecc.), sono

settori in cui la presenza in Italia di

operatori stranieri è ancora molto

limitata o inesistente.

Questo basso livello di concorrenza

è rintracciabile, pur se in maniera

decisamente minore, anche in mol-

ti altri paesi dell’Europa continen-

tale ed è dovuta alle arcaiche barrie-

re all’entrata ancora presenti e alla

struttura frammentata dei vari mer-

cati. Una legislazione orientata al-

l’abbattimento di tali barriere appa-

re quindi una necessità più che una

scelta. Ovviamente, non si tratta di

eliminare qualsiasi regola ma di

rendere i settori più concorrenziali

e quindi più efficienti, con vantaggi

per l’intera collettività.

Discorso a parte meriterebbe il set-

tore turistico, che in Italia è una ri-

sorsa riconosciuta da tutti come

fondamentale (circa il 10% del Pil,

da solo quasi la metà dell’industria

manifatturiera...) ma che potrebbe

avere una forte spinta già dall’ado-

zione delle misure citate sopra.

Conclusione

Il rilancio dell’economia italiana è

possibile, e la priorità degli inter-

venti delle politiche economiche

dovrebbe essere nella direzione

dello sviluppo dei servizi, che cre-

scono più dell’industria e in Italia

hanno ancora importanti margini di

miglioramento di efficienza. È però

necessario superare i pregiudizi sfa-

vorevoli verso il settore e adottare

politiche specifiche, in particolare

quelle che favoriscono la crescita di-

mensionale delle imprese e la lotta

al sommerso che distorce la concor-

renza. Solo il diffondersi di una cul-

tura delle regole è in grado di realiz-

zare questa trasformazione. �



Mercati internazionali

Profili, competenze specifiche e adattabilità per lo sviluppo della dimensione internazionale delle imprese

Rino Giovanni Marchetto

POCHI SONO GLI AMBITI DELLA VITA ECONOMICA

che non siano oggi dominati dalla presenza delle im-

prese multinazionali. Le multinazionali sono riuscite a

interpretare in chiave globale prodotti che sembrava-

no dover restare confinati a settori molto ristretti carat-

terizzati da forme di consumo estremamente specifi-

che. Pensiamo ad esempio a come Starbucks sia riuscita a basare la sua

offerta globale su prodotti tipici della cultura italiana.

La creazione e la gestione di questi imperi richiede non solo una capacità

di visione molto vasta, ma più in particolare il possesso di una fondamen-

tale competenza manageriale: la capacità di gestire il corretto assetto stra-

tegico tra governo delle specificità di ogni singolo mercato e realizzazione

di sinergie a livello globale. Detto in altri termini, la capacità di conciliare il

locale con il globale.

Sfide gestionali

Il punto focale delle strategie di gestione di un’impresa multinazionale

sta tutto qui. È necessario realizzare un prodotto, definire una politica

commerciale, una campagna di marketing per ogni singolo mercato o è

possibile unificare le strategie a livello globale? La risposta evidentemen-

te non può che essere: dipende.

Apple vende prodotti uguali su tutti i mercati ma il gusto della Coca Cola

è diverso in ogni paese. Ogni settore e ogni azienda ha regole e strategie

diverse. Inoltre va considerato che le imprese presenti in misura signifi-

cativa su tutti i mercati della cosiddetta triade (Europa, Oriente, Nord

America) sono veramente poche. Pensiamo per esempio che proprio in un

settore di per sé molto globalizzato come quello automotive i costruttori

europei sono generalmente poco presenti sul mercato giapponese e nor-

damericano. Il dispiegamento delle strategie da parte degli head office ri-

chiede la capacità di effettuare i necessari adattamenti su ogni mercato sen-

za perdere mai di vista l’efficienza complessiva del sistema.

GLOCALIL MANAGER

••06Marchetto2 7-02-2011 15:22 Pagina 16


Questo si riflette su ogni parte e set-

tore dell’impresa, ma soprattutto

sulla sua organizzazione. Un indi-

catore chiave sia del grado di inter-

nazionalizzazione sia dell’approc-

cio manageriale alla sua gestione è

rappresentato dall’uso degli espa-

triati e da quelle che vengono defi-

nite politiche di staffing. Ci sono or-

ganizzazioni che presidiano le po-

sizioni di senior management delle

affiliazioni estere con manager pro-

venienti dall’head office, perché

considerano le persone della sede

centrale le più competenti e affida-

bili per gestire l’azienda. Altre im-

prese preferiscono affidare la re-

sponsabilità di ogni mercato a ma-

nager locali, in quanto considerati

come i più adatti per controllare le

specifiche realtà.Altre società anco-

ra (abbastanza poche) cercano di

individuare le risorse migliori indi-

pendentemente dalla loro origine.

Questi tre diversi approcci sono il

derivato di tre diverse strategie di

internazionalizzazione e hanno una

profonda ripercussione su tutti gli

ambiti gestionali dell’impresa.

Ovviamente anche questo aspetto

denota una tensione tra la scelta di

privilegiare le caratteristiche locali

di ogni mercato e la scelta di pun-

tare sull’uniformità complessiva del

sistema.

L’evoluzione

delle organizzazioni

Dal punto di vista storico le affilia-

zioni estere delle prime multina-

zionali godevano di una vastissima

autonomia. All’inizio del Nove-

cento le difficoltà di trasporto di

uomini e merci, la mancanza di si-

stemi di comunicazione veloci, le

rilevanti barriere culturali, la pre-

senza di alti dazi doganali, le riva-

lità politiche tra gli stati imponeva-

no alle aziende di garantire alle lo-

ro filiali estere un’elevatissima au-

tonomia strategica e operativa. I

mercati più importanti avevano

propri stabilimenti di produzione e

le personalizzazioni dei prodotti

potevano essere significative.

Questo modello si è progressiva-

mente evoluto verso la ricerca di

economie di scala e sinergie orga-

nizzative che coprono vaste aree

regionali. La “regionalizzazione”

delle organizzazioni è un fenome-

no ormai acquisito. La gran parte

delle multinazionali ha un head

quarter in Europa con responsabi-

lità su tutta la regione e spesso an-

che su Middle East e Africa, oppu-

re head quarter nel Nord America

che coprono anche l’America Lati-

na. Le organizzazioni hanno quin-

di di molto ampliato il livello di

sintesi manageriale.

La responsabilità sociale

Esiste infine anche una dimensione

politica della tensione tra locale e

globale nell’azione delle multina-

zionali. Queste imprese salgono

spesso agli onori della cronaca per



Mercati internazionali

vicende nefaste o per questioni

controverse come possono essere i

disastri ecologici, l’impiego di ma-

nodopera in condizioni critiche, le

politiche commerciali spregiudicate

e così via. Il fatto saliente di queste

contraddizioni è costituito dal cor-

to circuito che le organizzazioni

globali producono al loro interno,

collegando ai lati estremi delle loro

strutture produttori poveri e consu-

matori ricchi, culture prive di senso

critico e società con forte coscienza

morale, sistemi politici dittatoriali e

opulente democrazie, bassi salari e

privilegi insostenibili.

Senza il collante costituito da que-

ste organizzazioni che sembrano

contenere al loro interno tutte le

contraddizioni dell’economia mon-

diale questi fatti sarebbero molto

meno visibili e molto meno eclatan-

ti. Il globale e il locale non si incon-

trerebbero mai. Il management di

queste organizzazioni, e in prima fi-

la le direzioni corporate Hr, hanno

la difficilissima responsabilità di

governare l’intera rete garantendo

profitti per gli azionisti, salari equi

per i dipendenti, valore per i consu-

matori, rispettando la dignità di

ognuno e senza pregiudicare l’inte-

grità del pianeta.

Carenza manageriale in Italia

L’Italia è un paese con una presen-

za molto ridotta di multinazionali,

sia nostrane che estere. Si calcola

che lo stock delle attività detenute

da imprese straniere in Italia sia pa-

ri al 15% del Pil, meno della metà

della media dell’area Euro.

D’altra parte negli ultimi due de-

cenni anche il numero dei settori

industriali in cui l’Italia vanta una

presenza di livello internazionale si

è ulteriormente assottigliato. Que-

sto fenomeno, oltre a impoverire la

nostra economia, rappresenta una

contraddizione. Agli italiani viene

generalmente riconosciuta una for-

te capacità di superare le barriere

culturali e di saper interagire con

culture diverse interpretandone e

rispettandone i valori. L’Italia è ric-

ca di aziende che hanno forti com-

petenze tecnologiche ma che rara-

mente possono vantare dimensioni

di livello internazionale. Quello che

manca sono le necessarie compe-

tenze manageriali e organizzative.

Generalmente osiamo poco e non

sappiamo implementare strategie

internazionali di ampio respiro. �

Apple vende prodotti uguali su tutti i mercati

ma il gusto della Coca Cola è diverso in ogni paese



OSSERVATORIO LEGISLATIVO

osse

rvat

orio

APPROVATA la primalegge di stabilitàAll’inizio di dicembre è stata ap-provata la prima legge di stabili-tà, che ha preso il posto della leg-ge finanziaria (legge 13 dicembre2010, n. 220, Disposizioni per laformazione del bilancio annuale epluriennale dello Stato - legge distabilità 2011).Nelle intenzioni del governo dove-va trattarsi solo di un provvedi-mento tabellare essendo stata ap-provata la manovra finanziaria ve-ra e propria a luglio con il decretolegge 78/2010, convertito, conmodifiche, dalla legge 122/2010.In realtà, durante l’esame alla Ca-mera sono state inserite nella leg-ge di stabilità alcune misure di na-tura sostanziale, tra cui quelle ri-guardanti gli ammortizzatori socia-li, che erano destinate al successi-vo decreto “milleproroghe”, almomento ancora all’esame delParlamento. Complessivamente lalegge ha previsto nuovi interven-

ti di spesa per 5,8 miliardi di europer il 2011. Di seguito le principa-li disposizioni del provvedimentofinanziario.

OccupazioneÈ stato incrementato di un miliar-do di euro il Fondo sociale per l’oc-cupazione e la formazione per ga-rantire, anche quest’anno, la con-cessione dei trattamenti di cassaintegrazione guadagni e dei trat-tamenti di mobilità e disoccupa-zione speciali senza soluzione dicontinuità. Gli interventi a caratte-re sperimentale, introdotti nellalegge finanziaria dello scorso annoa favore dei lavoratori over 50, so-no stati prorogati per il 2011 conle modalità che saranno definitecon decreto del ministro del Lavo-ro nel limite di importi definiti conlo stesso decreto, dopo il monito-raggio degli effetti conseguentidalla sperimentazione degli inter-

venti per il 2010; gli importi nonpotranno essere comunque supe-riori a quelli stabiliti per il 2010.

FiscoVengono elevate da un quarto aun terzo del minimo previsto perlegge le sanzioni amministrative

Archiviatadefinitivamente

la legge finanziaria,

ecco le novità per il lavoro e

per le pensioni

a cura di Manageritalia

ENTRA IN VIGORE LA NORMATIVA SULLO STRESS DA LAVORO CORRELATODopo tre rinvii, dal 1° gennaio entrerà in vigore la nor-mativa, contenuta nel testo unico in materia di sicurez-za sul lavoro (decreto legislativo 81/08), relativa agliobblighi di valutazione dei rischi da stress da lavorocorrelato per i datori di lavoro privati e le pubblicheamministrazioni. Lo stress da lavoro viene considerato ora una vera epropria malattia professionale ed è per questo che ildatore di lavoro dovrà monitorare eventuali situazio-ni sul posto di lavoro che possano arrecare danno al-la salute (vedi anche articolo a pagina 34).

••07OSSERVATORIOlegislativo 7-02-2011 15:21 Pagina 20


applicabili nel caso di accerta-mento con adesione riferito alleimposte sui redditi, all’Iva e alle al-tre imposte indirette.

PensioniPer quanto riguarda le novità pre-viste sul piano previdenziale si ve-da l’approfondimento nell’artico-lo a pagina 44. Ricordiamo che inoccasione del voto finale alla leg-ge di stabilità è stato approvatoun ordine del giorno di cui Mana-geritalia si era fatta promotrice(grazie alla presentazione deglionorevoli Mazzuca e Cazzola)che ha impegnato il governo adassumere provvedimenti in meri-to alla proroga, anche per il 2011,dell’applicazione della perequa-zione delle pensioni da tre a cin-que volte il trattamento minimonella misura del 100%, previstadalla legge 127/2007.In ogni caso ci stiamo adoperan-do per ottenere nell’ambito del

disegno di legge “milleproroghe”l’approvazione di un emenda-mento che procrastini la piena in-dicizzazione per la predetta fasciadi trattamento previdenziale.

Retribuzione variabileSono stati destinati 850 milioni al-la detassazione del salario di pro-duttività. L’imposta sostitutiva del 10% sa-rà applicata ai redditi fino a 40mi-la euro (al 2010 la soglia era di35mila). Una soglia di reddito an-cora troppo bassa rispetto allaproposta di Manageritalia cheprevede non tanto un innalza-mento secco della soglia, quantol’applicazione dell’aliquota sosti-tutiva del 10% in misura al mas-simo del 10% della retribuzioneannua lorda del titolare di reddi-to da lavoro dipendente, entro illimite di importo massimo di10.000 euro delle predette som-me (cosiddetto 10x3).

SaluteÈ prevista la proroga della sospen-sione del pagamento del ticketsanitario sulle visite specialisticheper cinque mesi.Inoltre viene sospeso il potere del-le regioni e degli enti locali di au-mentare, fino all’entrata in vigo-re della riforma sul federalismo fi-scale, tributi, addizionali, aliquo-te o maggiorazioni di aliquote diloro competenza a eccezione del-la Tarsu, che pertanto potrà esse-re aumentata.

Ristrutturazioni edilizieÈ stata prorogata per altri 12 me-si la possibilità per le famiglie e leimprese di detrarre del 55% lespese per la riqualificazione ener-getica degli edifici (pannelli solaritermici, caldaie a condensazione,finestre isolanti, coibentazioni).Il bonus fiscale dovrà essere recu-perato con suddivisione in diecirate e non più in cinque.

••07OSSERVATORIOlegislativo 7-02-2011 15:21 Pagina 21


Manageritalia

Come affronta il nuovo incarico

di rappresentante sindacale di

Manageritalia alla luce della

sua peculiare esperienza pro-

fessionale? Ritiene che un di-

rettore delle risorse umane

possa essere un buon capo de-

legazione sindacale?

«Il mio percorso professionale è sta-

to da sempre accompagnato anche

dall’impegno sindacale.Fin da quan-

do, negli anni Settanta, sono stato

rappresentante sindacale aziendale

nel settore grafici. Da allora ho avu-

to diverse occasioni per partecipare e

talvolta guidare delegazioni sindaca-

li.Dalla parte dei lavoratori e, succes-

sivamente, anche dalla parte delle

aziende. Non mi sono mai trovato in

conflitto con i valori in cui credo:

l’onestà materiale e intellettuale, il

senso del dovere e la giustizia socia-

le.Sono convinto che il contratto col-

lettivo, integrato da quello indivi-

duale, sia la “legge” fondamentale

per regolare ogni rapporto di lavoro.

Un documento che sintetizza i reci-

proci interessi e li tutela. La forte im-

pronta etica che caratterizza l’azien-

da in cui lavoro, e che condivido, non

si pone in contrasto con i principi che

ispirano la contrattazione. Anzi. Se

tutte le imprese italiane avessero le

stesse attenzioni nei confronti delle

risorse umane – anche in termini di

global compensation – molte delle no-

stre preoccupazioni perderebbero si-

curamente di intensità. Ma purtrop-

po non è così e dunque voglio impe-

gnarmi proprio in questa direzione,

nell’interesse dei nostri associati».

Il ccnl dei dirigenti del terziario

è considerato uno dei migliori

testi contrattuali in Italia. Quali

sono le caratteristiche che lo

rendono così speciale, quali i

Nel corso dell’Assemblea nazionale di novembre Flavio Leone,della giunta esecutiva dell’Associazione di Milano, è stato elet-to responsabile nazionale delle relazioni sindacali di Manage-ritalia. Chiamato a rivestire un ruolo chiave in un momento mol-to particolare (siamo in vista del rinnovo del ccnl dei dirigentidel terziario, applicato a circa il 90% degli associati in attività e del ccnl per i dirigenti delle aziende alberghiere), Leone ci racconta il suo punto di vista, iniziando dal percorso che lo haportato a essere uno dei top manager per le risorse umane di Estée Lauder, leader mondiale della cosmetica di prestigio.

Luis

a A

dani

FLAV

IO L

EONE

È laureato in Scienze politichecon specializzazione in relazionisindacali. Nella sua carriera si èoccupato di gestione del perso-nale e contrattualistica, forma-zione, selezione e sistemi dicompensation per almeno tren-t’anni. È direttore delle risorseumane della filiale italiana diEstée Lauder e Hr area directorper filiali emergenti quali Russia,India, Turchia, Middle East eIsraele. È associato Managerita-lia da vent’anni e da dieci siedenel consiglio dell’Associazionedi Milano, dove è anche mem-bro di giunta da otto anni. Hapartecipato alla delegazionesindacale dell’ultimo rinnovocontrattuale.

NUOVE NOMINE:ALLE RELAZIONISINDACALIFLAVIOLEONE

••07zNTERVISTA.LEONE 7-02-2011 15:21 Pagina 22


punti forti e quali, invece, gli

ambiti su cui è auspicabile un

miglioramento?

«L’elemento saliente del nostro con-

tratto è sicuramente il “pacchetto

welfare”, di cui fanno parte l’assi-

stenza sanitaria integrativa offerta

dal Fasdac, che non ha confronti nel

settore, e le diverse forme di previ-

denza integrativa: il Fondo Mario

Negri per il secondo pilastro, e l’An-

tonio Pastore con le sue molteplici e

variegate garanzie assicurative, tra

cui un’innovativa tutela previden-

ziale di terzo pilastro. E poi c’è il

Cfmt: davvero un gioiello di busi-

ness school manageriale. Per quan-

to riguarda i miglioramenti, mi im-

pegnerò affinché l’aumento di pro-

duttività che tutti auspichiamo per le

nostre aziende e per l’economia in

generale abbia concretamente un

corrispondente beneficio retributivo

per i nostri dirigenti. Sarà perché la-

voro da sempre in aziende multina-

zionali avanzate, dove la retribuzio-

ne variabile collegata agli obiettivi è

da tempo la regola, trovo davvero

anomalo e addirittura controprodu-

cente che la stessa politica retributi-

va non venga seguita nella maggior

parte delle aziende commerciali ita-

liane. Un altro punto fondamentale

riguarda il continuo monitoraggio

dell’equilibrio finanziario di tutto il

nostro prezioso sistema di welfare,

su cui incide il sempre più precario

rapporto tra i dirigenti in servizio e

quelli in pensione».

Come può evolversi la figura

del dirigente, in considerazio-

ne anche del tessuto produt-

tivo italiano, costituito preva-

lentemente da pmi?

«L’evoluzione dovrebbe procedere di

pari passo con un improrogabile

cambiamento di mentalità del nostro

sistema produttivo: le pmi possono

essere competitive solo se iniziano a

collaborare, ad agire come una rete

nella quale i dirigenti possano forni-

re esperienza e managerialità. Dal

punto di vista contrattuale si può

supportare questo processo istituen-

do la figura del manager di rete, una

figura dirigenziale specializzata nel-

lo stimolare l’aggregazione delle im-

prese medio-piccole».

Come vede il futuro delle re-

lazioni sindacali in Italia, alla

luce delle recenti vicissitudini

in ambito Fiat?

«Posso comprendere e in parte con-

dividere le motivazioni che stanno

alla base delle decisioni della diri-

genza della Fiat, ma non completa-

mente per quanto riguarda le solu-

zioni adottate e il modo in cui si è de-

ciso di agire. Tuttavia, la crisi ci dà

un’opportunità unica per innovare e

migliorare un sistema che ha biso-

gno di una scossa. Anche se ritengo

che, per i dirigenti, non si possa nep-

pure ipotizzare un rinvio alla contrat-

tazione aziendale. La contrattazione

collettiva nazionale garantisce non

solo il reddito ma anche la previden-

za complementare, l’assistenza sani-

taria integrativa e la formazione, ov-

vero tutti quei bisogni che il nostro

ordinamento statale non tutela ade-

guatamente. E non solo per la diri-

genza. La salvaguardia degli interes-

si della categoria attraverso il con-

tratto, per Manageritalia, va al di là di

un semplice interesse corporativo e si

concretizza nell’impegno affinché si

innovino le relazioni industriali in

Italia e si crei un sistema in grado di

valorizzare il nostro peculiare tessu-

to produttivo».

Cos’ha fatto in questi primi

mesi come responsabile sin-

dacale e quali sono le prossi-

me mosse?

«Durante le vacanze di Natale ho tra-

scurato i libri che avevo messo sul co-

modino e mi sono messo a ripassare

i “compiti”. Ho studiato molti docu-

menti che mi saranno utili per rico-

prire l’impegnativo incarico affidato-

mi. Inoltre, in collaborazione con la

struttura, sono stati designati i com-

ponenti della delegazione sindacale

nazionale che mi affiancheranno nel

corso delle trattative: Alessandro

Baldi di Ancona, Ernesto Burattin

di Padova,Guido Carella e Giusep-

pe Truglia di Milano,Marcella Mal-

len di Roma, Daniele Testolin e

Claudio Trucato di Torino, assistiti

dal segretario generale di Manageri-

talia Massimo Fiaschi e dall’avvoca-

to Maria Laura Rebora. Il 26 febbra-

io prossimo ci sarà una riunione a

Milano con i componenti delle 15

delegazioni sindacali territoriali che

illustreranno le proposte scaturite in

ambito territoriale. Il dibattito che se-

guirà darà luogo alla definizione del-

la piattaforma per i rinnovi contrat-

tuali. Possiamo quindi auspicare che

dal mese di marzo, compatibilmente

con gli impegni di Confcommercio,

verrà fissato un calendario di incon-

tri per iniziare le trattative». �

«Sono convinto che il contrattocollettivo sia la leggefondamentale che regola i rapporti dilavoro»

••07zNTERVISTA.LEONE 7-02-2011 15:21 Pagina 23

atu

pert

u... dell’azienda che ben sa

muoversi in questo “nuo-vo” mezzo in costanteevoluzione. Sono nume-rosi i nuovi prodotti pre-sentati nelle ultime set-timane. Senza entrarenel dettaglio è bene sot-tolineare come l’atten-zione dell’azienda sia og-

gi rivolta ai servizi di comu-nicazione, a servizi mobile e atutto quello che ha a che farecon servizi di georeferenziazio-ne. Se l’attenzione all’utente èuna priorità, in parallelo è co-stante lo sviluppo del prodotto

per le aziende e in particolare perquelle realtà che vogliono sfrutta-re Facebook come canale e piatta-forma di comunicazione».

Quanto conta un buon uti-lizzo dei social network,in particolare quelli busi-ness, e come sfruttare almeglio questi mezzi?

«Oggi i social network attraggo-no interesse da parte di una buo-na fetta dell’utenza online, italia-na e non. Essere presenti e prota-gonisti laddove ci sono utenti epersone è spesso una delle priori-tà delle aziende. Marketing, co-municazione e advertising nonpossono prescindere dalla realtàdei social media: oggi già impor-tanti, domani sempre di più.Esperienza, esplorazione e ap-prendimento sono elementi chia-ve per il successo delle aziende, inparticolare nell’ambito dei socialnetwork che sono agli inizi e incostante evoluzione. Pratica ecompetenza saranno sempre piùdiffuse; rilevanza e importanza diinvestimenti altrettanto».

Quale ruolo giocano oggile nuove tecnologie perl’organizzazione e la cre-scita di un’azienda?

«Ricoprono un ruolo fondamen-tale sia nella vita quotidiana sianell’ambito aziendale. In partico-lare sono due gli aspetti più im-portanti da considerare: l’aumen-to della produttività delle personenel contesto lavorativo e la gestio-ne delle innumerevoli informazio-ni alle quali ciascuno di noi è espo-sto su base quotidiana attraversomolteplici canali. L’utilizzo di pcsempre più diffuso anche nellepiccole realtà, la velocità attraver-so cui oggi avviene lo scambio diinformazioni, l’accesso a notizie edati personali multicanale e mul-tidevice, sono solo alcuni degliesempi che mostrano come lapervasività della tecnologia haavuto un impatto notevole sullavita di buona parte di tutti noi».

Come vede la Rete oggi ein futuro?

«Utile, social e senza limiti. Se fi-no a oggi ci siamo abituati al con-


cetto di Rete come strumento diaccesso alle informazioni, semprepiù nel futuro sarà elemento diconnessione tra le persone e dicondivisione di valori e interessi.Già oggi osserviamo come servizidi social networking e microblog-ging conquistano sempre piùutenti e attenzione dagli stessi. LaRete del futuro non avrà l’infor-mazione al centro ma indiscutibil-mente le persone. Caratterizzatafin dalla nascita per essere unostrumento senza confini, esprimeun concetto di libertà e di esplo-razione continua. In costanteevoluzione credo abbia rappre-sentato una delle principali fontidi innovazione degli ultimi anni.Credo siamo ancora agli inizi eche i limiti di Internet siano ad og-gi difficili da intravedere».

Quali novità in arrivo per Fa-cebook, il numero uno deisocial network?

«Facebook oggi conta in Italia 18milioni di utenti in costante cresci-ta. Velocità e innovazione sonodue caratteristiche fondamentali

a cura della redazione

A TU PER TU CON...

Luca Colombo Nato il 23 maggio 1970 a MonzaAzienda: Facebook Italia Qualifica: Country manager Associato: Manageritalia Milano Sport preferito: BasketFilm preferito: The social networkLuogo preferito: Bora Bora, Polinesia

••08aManagerdelmese 7-02-2011 15:20 Pagina 24


Fondir

Un progetto promossodal nostro Fondodi finanziamentoper piani formativi mettein luce e a confrontopriorità attuali e futuredi aziende e manager.Competenze, sviluppoe formazione per tornarea sfidare i mercatiinternazionali

Eliana Sambrotta

LA DIFFICILE CONTINGENZA ECONOMICA DE-

GLI ULTIMI ANNI ha tutti i presupposti, purtroppo,

per essere studiata con progetti di varia natura che or-

mai vanno ben oltre l’analisi di cause e conseguenze,

da tempo già sotto gli occhi di tutti. Al contrario è op-

portuno e doveroso prendere in mano la situazione

con progetti tesi al riequilibrio settoriale e territoriale.

In quest’ottica Fondir ha affrontato la questione con una ricerca svoltasi

tra il 2009 e il 2010 e coordinata da Manageritalia avvalendosi della con-

sulenza di Cfmt e Cibiesse.

Dal profilo manageriale dei dirigenti commercio, servizi, turismo/logistica,

spedizioni, trasporti per sfidare la crisi: analisi dei fabbisogni formativi e pro-

mozione di una nuova cultura manageriale è un progetto finalizzato a faci-

litare lo sviluppo di politiche e interventi mirati alla diffusione di cultu-

ra manageriale e al contempo di promozione e sostegno delle pmi del

terziario attraverso lo sviluppo di adeguate professionalità.

Il progetto è stato avviato nel settembre 2009, in un contesto in cui gli

effetti perduranti della crisi dei mercati hanno interessato sensibilmen-

te tutti i settori, compreso il terziario, da sempre motore trainante dello

sviluppo, anche in tempi di recessione. Inoltre, inutile ripeterlo, sappia-

mo bene che in tempi di crisi il management viene spesso percepito co-

me eccessivo onere di gestione, per cui le politiche aziendali di conteni-

mento delle spese si orientano all’estromissione dall’azienda o, nella mi-

gliore delle ipotesi, nella riduzione della retribuzione.

L’idea è di utilizzare le riflessioni emerse dalla ricerca per consentire ai

manager e al sistema paese di iniziare a progettare percorsi mirati sia

verso lo sviluppo sia verso il consolidamento delle professionalità dei

manager del terziario e per comprendere come aziende e manager vor-

ranno lavorare nel futuro prossimo per migliorare la propria capacità di

competere.

Il progetto si è avvalso della metodologia Youmanager per la valutazio-

ne delle competenze, al fine di identificare il profilo manageriale “tipo”

del manager del settore terziario in Italia. Youmanager è il primo proget-

to italiano per la valutazione, lo sviluppo e la certificazione delle com-

petenze manageriali, ideato e realizzato da Cfmt, Confcommercio e Ma-

nageritalia (vedi box a pagina seguente in basso).

PERCOMPETEREFORMARSI

••08FONDIR 7-02-2011 15:20 Pagina 25


Fondir

Priorità e competenze

Secondo la ricerca, le competenze

prioritarie per il futuro individuate

dal management risultano essere:

definire la strategia; sviluppare e in-

novare i processi; sviluppare le pro-

prie competenze; ottenere e utiliz-

zare le informazioni per prendere

decisioni; favorire l’innovazione;

sviluppare senso di autoefficacia e

capacità di gestire tempo e stress;

favorire e supportare lo sviluppo

delle persone all’interno del pro-

prio team. Risposte coerenti con al-

cune delle esigenze emerse dalle

aziende che chiedono capacità de-

cisionale legata a quella di produr-

re risultati; innovazione; sviluppo

delle persone del team e sviluppo

delle proprie competenze. D’altro

canto le imprese vorrebbero anche

qualcuno che definisca strategie e

sviluppi se stesso per poter essere di

guida nel cambiamento. Inoltre so-

no emerse delle tematiche ritenute

critiche relative a internazionaliz-

zazione; comprensione del conte-

sto e gestione delle relazioni e ana-

lisi, valutazione e gestione dei ri-

schi. Il che porta alla luce la perce-

zione dei manager di dover fare i

conti sempre di più con il contesto

esterno, conoscerlo, influenzarlo,

gestirne gli impatti anche in termi-

ni regolatori. Senza mai dimentica-

re etica, sicurezza e gestione della

diversità.

Punti di forza

e di debolezza attuali

I manager hanno individuato le

seguenti aree di attività/compe-

tenze come punti di forza: ottene-

re e utilizzare le informazioni per

prendere decisioni; favorire il gio-

co di squadra all’interno del pro-

prio gruppo di lavoro; gestire le ri-

sorse economiche e finanziarie;

implementare la strategia.

Mentre i punti di debolezza sono:

definire la strategia; favorire e sup-

portare lo sviluppo delle persone

all’interno del proprio team; svi-

luppare il proprio network profes-

sionale; sviluppare e innovare i

processi; sviluppare senso di auto-

efficacia e capacità di gestire tem-

po e stress; diffondere la cultura

LA CORNICE DI RIFERIMENTO:YOUMANAGER

Youmanager è il primo progetto italiano per la va-lutazione, lo sviluppo e la certificazione delle com-

petenze manageriali. Ideato e realizzato da Cfmt,Confcommercio e Manageritalia, è un percorso chepermette di sviluppare la propria capacità di perfor-mance valutando il proprio profilo e confrontandolocon standard manageriali di assoluta eccellenza. Ognimanager può così individuare eventuali aree di svilup-po e miglioramento professionale.www.youmanager.it

La ricerca Dal profilo manageriale dei dirigenti commercio, servizi, turismo/logistica, spedizioni, tra-sporti per sfidare la crisi: analisi dei fabbisogni formativi e promozione di una nuova cultura manage-riale ha lo scopo di approfondire e analizzare i fabbisogni formativi e le competenze necessarie per com-petere oggi e nel prossimo futuro. Nel biennio 2009-2010 sono state realizzate 5 sessioni di autovaluta-zione e definizione dei fabbisogni formativi alle quali hanno partecipato circa 50 manager; 5 sessioni difocus group alle quali hanno partecipato circa 25 manager e un questionario quali/quantitativo al qualehanno dato risposta 371 dirigenti di aziende del terziario. Nonostante il numero limitato di partecipanti,si tratta di un buon campione grazie alla qualità del lavoro svolto e alla metodologia utilizzata.

LL’’IINNDDAAGGIINNEE

••08FONDIR 7-02-2011 15:20 Pagina 26

aziendale all’interno della propria

area di responsabilità.

Le priorità

delle aziende per il futuro

Le priorità dei prossimi due anni evi-

denziate dalle aziende si concretiz-

zano nel controllo dei costi (in par-

ticolare per la media impresa); nel-

l’adeguamento dell’organizzazione

alla strategia; nello sviluppo di nuo-

vi prodotti/servizi (in particolare per

le pmi); nell’aumento della quota di

mercato (in particolare per le grandi

aziende).Questi bisogni dimostrano

le difficoltà incontrate dalle aziende

italiane alle prese con costi superio-

ri a quelli di molti competitor, strut-

ture organizzative non in linea con

le strategie necessarie per compete-

re, un livello di innovazione più bas-

so rispetto alla concorrenza interna-

zionale.

In generale le aziende si aspettano

che i manager possiedano le capa-

cità che permettano di soddisfare i

bisogni già identificati in preceden-

za, ovvero capacità di produrre ri-

sultati; competenze specialistiche;

capacità di innovare e generare

cambiamento.

Sviluppo e formazione

oggi e domani

A oggi le aziende, secondo quanto

risulta dai questionari, hanno sup-

portato lo sviluppo dei propri ma-

nager per lo più attraverso iniziati-

ve di coaching e percorsi di forma-

zione interni ed esterni all’azienda.

Ma il dato che deve far riflettere è

quello relativo al grande numero di

aziende che hanno risposto che

“non è stata assunta nessuna ini-

ziativa formalizzata e organica”.

Per quanto riguarda i fornitori delle

attività di formazione si nota un am-

pio ricorso sia a formatori interni sia

a società che erogano corsi ad hoc

sulle esigenze dei propri clienti. Si-

gnificativo anche il ricorso al Cfmt,

probabilmente perché fornisce una

tipologia di formazione allineata con

le esigenze di business delle aziende


COSA VOGLIONO LE AZIENDE DAI MANAGERIn ottica attuale e futura quali competenze sono ritenute più importanti e quin-di maggiormente considerate nella valutazione dei dirigenti?

Capacità di produrre risultati

GRANDE IMPRESA (%)

MEDIA IMPRESA (%)

PICCOLA IMPRESA (%)

TOTALE (%)

58,763,073,860,6Competenze specialistiche relative alla propria area funzionale 52,264,245,952,8Capacità di gestire costi e budget 54,343,249,245,3Capacità di coinvolgere/motivare collaboratori, fornitori, clienti ecc. 39,149,442,640,3Capacità di generare cambiamento/innovazione 37,044,436,136,7Capacità personali di gestire le relazioni interpersonali 28,344,431,133,3Capacità di portare idee innovative per lo sviluppo del business 21,734,637,733,1Capacità di resistere allo stress e ai carichi di lavoro 32,632,129,530,8Capacità di negoziazione 26,124,736,125,8Capacità di muoversi in un contesto internazionale 34,824,731,124,7

LE PRIORITÀ

Per le aziende1. Controllo costi2. Produrre risultati3. Allineamento organizzazione4. Competenze specialistiche/funzionali5. Gestire miglioramento, cambiamento, innovazione

Per i manager1. Definire la strategia2. Gestire se stessi3. Garantire i risultati4. Diffondere la cultura aziendale5. Gestire miglioramento, cambiamento, innovazione

Aree di miglioramento per i manager1. Definire la strategia2. Gestire se stessi 3. Garantire i risultati

••08FONDIR 7-02-2011 15:20 Pagina 27


Fondir

del terziario. Per quanto riguarda le

azioni di sviluppo e formazione da

attuare in futuro, premesso che gli

interventi formativi di tipo classico

rimangono modalità ritenute fonda-

mentali per lo sviluppo dei manager,

gli intervistati hanno suggerito an-

che iniziative di sviluppo come l’in-

tegrazione degli interventi formativi;

incontri mirati di counselling e/o in-

terventi di coaching; opportunità di

conoscere stili vincenti e apprende-

re tecniche e modalità di lavoro at-

traverso l’osservazione di top perfor-

mer e l’analisi critica dei propri com-

portamenti.

In conclusione

Dalle aree di sviluppo del fattore

manageriale emerse nell’indagine

si possono trarre interessanti spun-

ti di riflessione. Per esempio, la ri-

chiesta di sviluppo delle competen-

ze specialistico-funzionali è coe-

rente con il quadro complessivo?

Come valutare il rapporto tra le

priorità tattiche rispetto a quelle di

più ampio respiro (strategia, mi-

glioramento strutturale, innovazio-

ne, cambiamento): una necessità

contingente o un segnale di visione

ancora un po’ troppo limitata? Si è

riscontrata una sostanziale soprav-

valutazione nell’autovalutazione

dei manager: questo significa che

c’è una bassa percezione dei biso-

gni di sviluppo? I percorsi di forma-

zione e sviluppo in atto sono suffi-

cientemente incisivi, diffusi e strut-

turati per colmare il gap e favorire la

crescita interna dei futuri manager?

Su questi punti è utile riflettere per

ricavare alcuni suggerimenti circa li-

nee guida, proposte e strumenti da

utilizzare per contribuire a una cre-

scita della cultura manageriale di di-

rigenti e imprese. Un obiettivo che

corrisponde alla mission Fondir.

A riprova dell’impegno di Fondir

nel finanziamento della formazione

per i dirigenti e alla diffusione della

cultura manageriale, è in cantiere

un nuovo progetto di ricerca che,

utilizzando Youmanager, andrà a

indagare sul campo lo “stato” del

management nazionale. �

Fondir è il fondo destinato al finanziamento di

piani formativi per i dirigenti. Le imprese dei

settori commercio, terziario, spedizioni, tra-

sporti, turismo, credito e assicurazioni che ab-

biano formalizzato la loro iscrizione possono

presentare a Fondir richiesta di finanziamento

dei propri progetti formativi, utilizzando un

contributo già versato all’Inps. Per poter usu-

fruire dei finanziamenti non occorre dunque

alcuna contribuzione aggiuntiva: è sufficiente

aderire compilando la denuncia aziendale con-

tributiva Inps del flusso Uniemens dm10/2. Le

aziende possono presentare i piani formativi

seguendo le procedure di volta in volta indica-

te nei bandi pubblicati sul sito www.fondir.it.

Oltre a sostenere la formazione, il Fondo garan-

tisce alle imprese l’assistenza e la consulenza di

personale altamente qualificato.

QUALE MANAGEMENT PER CRESCERE NELLA DISCONTINUITÀ?I risultati dell’indagine sui fabbisogni formativi e sulla promozione di una nuo-

va cultura manageriale a cura di Manageritalia, Fondir e Cibiesse sono stati

presentati a Milano e a Roma da Alessandro Vecchietti, presidente Fon-

dir, Leopoldo Ferrè, partner Exeo Consulting, e Laura Zanfrini, direttore

Cibiesse, all’interno di una tavola rotonda che ha visto protagonisti esperti di

management, discontinuità professionale e rappresentanti della business

commmunity: Trevor Boutall, amministratore delegato Management Stan-

dards Consultancy Ltd; Michele Oldani, psicologo e psicoterapeuta, Luigi

Predeval, presidente Sogemi; Carlo Serroni, presidente Docfin; Luigi

Campitelli, direttore generale Bic Lazio; Andrea Castiello d’Antonio,

professore straordinario università europea di Roma, psicologo e consulente

di management; Luis Iurcovich, amministratore delegato trasversale,

esperto di economia cognitiva, e Michele Tripaldi, presidente Aidp Lazio.

••08FONDIR 7-02-2011 15:20 Pagina 28

Intervista

Oggi si parla molto di leader-

ship, forse troppo, ma è real-

mente possibile darne una de-

finizione univoca?

«La leadership è sicuramente un ar-

gomento complesso. All’ultimo cen-

simento abbiamo conteggiato decine

di migliaia di libri e centinaia di mi-

gliaia di articoli sul soggetto. Dal mio

punto di vista la leadership consiste

nel fare in modo che le persone si tro-

vino unite per un’azione e uno scopo.

Quindi, che si tratti di una squadra o

di un’intera organizzazione, il leader

crea la visione e i valori che aggrega-

no le persone. Questa è una compo-

nente importante. Leadership è an-

che il processo attraverso il quale una

persona influenza altre persone, co-

sicché la prestazione del singolo o di

un gruppo raggiunga un livello più

elevato di quanto sarebbe stato sen-

za il leader. Questi due obiettivi pos-

sono essere raggiunti attraverso l’uti-

lizzo di una varietà di competenze e

comportamenti».

Quali?

«Il modello concettuale per spiegare

queste competenze è abbastanza

semplice e implica cinque elementi

che noi paragoniamo ai pali di una

tenda. Il palo centrale rappresenta i

tratti di leadership,poiché ha a che fa-

re con il carattere, l’onestà e l’integri-

tà.Noi crediamo che questo sia il cuo-

re di ogni leadership efficace e nel

In tempi difficili essere un bravo manager può non bastare.Occorre qualcosa in più per raggiungere i propri obiettivi inazienda e coinvolgere i collaboratori: la leadership. Ma in chetermini questo mix di caratteristiche e carisma è in grado diinfluire su redditività, customer satisfaction, impegno dei col-laboratori e turnover? Ne parliamo con Jack Zenger, consi-derato uno dei massimi esperti nell’area degli interventi peril miglioramento delle performance aziendali e dello svilup-po della leadership e ideatore, con Joseph Folkman, di unmodello in grado di individuare le competenze più importan-ti per essere un leader eccellente. Zenger, autore di numero-si testi, tra cui Il leader straordinario (Franco Angeli), è statoal centro di un evento di Cfmt, Cibiesse e Iocap lo scorso no-vembre a Milano dedicato all’approfondimento di questi temi.

DAMANAGER

A

È ceo e cofondatore diZenger & Folkman, societàdi consulenza basata sul-l’utilizzo di ricerche empiri-che, pensiero innovativo enuove modalità per svilup-pare leader più efficaci. Lasua carriera comprende at-tività imprenditoriali, azien-dali e accademiche. Nel1994 è entrato a far partedella HRD Hall of Fame co-me riconoscimento dei suoicontributi, sia teorici chepratici, sullo sviluppo dellaleadership.

JACK

ZEN

GER

Davide Mura

LEADER


••09INTERVISTA.ZENGER 7-02-2011 15:19 Pagina 31


Intervista

passato alcuni avvenimenti ci hanno

fornito evidenti prove dell’alto prez-

zo che le organizzazioni devono pa-

gare quando ai loro leader vengono a

mancare questi attributi. A un ango-

lo della tenda troviamo il palo che

rappresenta le capacità personali:

competenza tecnica, problem sol-

ving, innovazione e iniziativa, che si

dovrebbero acquisire prima di rag-

giungere una posizione di responsa-

bilità. Sono fondamentali per il leader

e non se ne può fare a meno. In un al-

tro angolo c’è il palo che rappresenta

le competenze relative all’orienta-

mento al risultato, che include la ca-

pacità di stabilire obiettivi ambiziosi

che stimolano la squadra e l’accetta-

zione della responsabilità per la pre-

stazione del gruppo di lavoro. Nel

quarto angolo della tenda c’è il palo

delle abilità interpersonali. Queste

includono l’essere un comunicatore

esauriente ed efficace, che sa motiva-

re e ispirare gli altri. Alcune organiz-

zazioni si accontentano nel breve di

leader deboli su questo profilo, ma

poche sanno resistere con questa la-

cuna nel lungo periodo. Nell’ultimo

angolo, ecco il palo che rappresenta

l’essere capaci di catalizzare il cam-

biamento. Include la capacità di es-

sere costantemente il paladino del

cambiamento, il legame con il mon-

do esterno e di guardare all’orizzon-

te per scoprire ciò che avrà un impat-

to sull’organizzazione in futuro».

Con quale rapporto le compe-

tenze sono legate tra loro?

«Un solo palo della tenda, per quan-

to alto sia, non assicura la grandezza

della tenda. È solo quando abbiamo

differenti capacità che il volume del-

la tenda aumenta. E il modo più sem-

plice per darle volume è di aumenta-

re la lunghezza dei suoi pali e non di

girarci intorno cercando di alzare un

lembo di stoffa afflosciato.

In secondo luogo,è cruciale avere for-

ze in più di un palo. Chi ottiene risul-

tati mettendosi in aspra competizio-

ne o alienando gli altri non sarà un

vero leader nel lungo periodo.

Terzo, qualsiasi forza senza un ne-

cessario controbilanciamento può

essere di detrimento a un leader.Ab-

biamo riscontrato esempi di forze

che di per sé potevano portare il lea-

der solo fino a un certo livello. Sa-

rebbe assurdo dire al manager: «Per

favore la vuole smettere di consegui-

re questi eccellenti risultati? Lei sta

abusando della sua competenza». Il

messaggio corretto dovrebbe essere:

«Lei ha solo la metà di una combi-

nazione potente, se aggiunge una

forte capacità di gestire e sviluppare

le persone al suo portafoglio, diven-

terà ineguagliabile».

La leadership è “soggettiva” o

“universale”?

«Questa è una tipica domanda filoso-

fica: chi può dire che qualcuno è un

grande leader?

Tutti noi conosciamo poi qualcuno

che ha avuto grande successo con

un’azienda e che, andando a lavora-

re in un’altra organizzazione, è cadu-

to miseramente. Chi infatti a un cer-

to momento della propria carriera

sembrava essere un grande leader

potrebbe non continuare a essere vi-

sto nello stesso modo o potrebbe es-

sere visto diversamente in una diver-

sa circostanza. Noi siamo dell’avviso

che l’identificazione più affidabile e

valida della leadership provenga da

un mix di valutazioni di colleghi, ca-

pi, collaboratori e individui stessi.

Un aggregato di dati è molto più pre-

dittivo e accurato. Abbiamo condotto

valutazioni su oltre 30.000 leader uti-

lizzando più di 300.000 valutazioni a

360° e abbiamo scoperto, trasversal-

mente a settori aziendali e culture,

che ci sono dei tratti universali che i

grandi leader possiedono. Ogni indi-

viduo che valuti può avere una perce-

zione in qualche modo diversa del-

l’efficacia della leadership del valuta-

to, ma i nostri dati mostrano che tut-

ti i grandi leader seguono lo stesso

schema verso l’eccellenza».

Chi è il leader straordinario?

«Un po’ arbitrariamante, abbiamo

definito leader straordinario chi è

valutato da collaboratori, colleghi e

capo nel 10% superiore di un vasto

gruppo di individui che occupano

posizioni simili».

Lei ha parlato di valutazioni a

360°.

«Si tratta di un processo per cui col-

laboratori diretti, colleghi e capi di

un manager o leader compilano un

questionario relativo ai comporta-

menti di questo individuo. Vengono

misurate almeno 16 diverse dimen-

sioni di leadership, o competenze. Il

leader riceve quindi il suo feedback

in forma anonima in un profilo indi-

viduale di leadership che noi aiutia-

mo a comprendere e interpretare.

L’obiettivo è identificare le forze sul-

le quali poter fare leva e da sviluppa-

re affinché diventino delle forze stra-

«Chi ottienerisultatimettendosi in aspracompetizione o alienando gli altri nonsarà un veroleader nellungo periodo»



ordinarie, vale a dire situate nel 10%

superiore a tutti i leader per quella

specifica competenza.

I leader che hanno tre o più forze

straordinarie sono pressoché sem-

pre percepiti come leader straordi-

nari che hanno saputo essere all’al-

tezza delle aspettative dei loro colla-

boratori e degli obiettivi di profitta-

bilità aziendale».

In che modo il contesto in-

fluenza il leader?

«Spesso vediamo organizzazioni

che creano competizioni interne, co-

me ad esempio le gare di vendita do-

ve l’obiettivo è portare risultati più

alti in un dato periodo. Abbiamo ri-

scontrato che effettivamente tali ga-

re contribuiscono a motivare la gen-

te.Tuttavia, crediamo che le organiz-

zazioni debbano stare molto attente

a quanto consentano accada in tali

gare. Con lo scopo di far sfigurare i

loro concorrenti, individui e squadre

possono talvolta fare cose che porta-

no danno all’azienda invece che

contributi positivi».

È possibile “acculturare” i lea-

der e qual è il ruolo della for-

mazione?

«I leader possono essere svilup-

pati. Non sono altrettanto sicuro che

chiunque possa essere un leader, ma

le nostre ricerche provano senza

dubbio che ciascuno di noi può mi-

gliorare la propria efficacia di leader-

ship e riteniamo che ci siano molti

esempi di organizzazioni che sono

diventate brave a sviluppare leader

forti, capaci e altamente efficaci. Non

c’è dubbio che molti individui venga-

no al mondo dotati di fiducia in se

ficacia, diventa necessario ragionare

in termini di cross-training, un con-

cetto molto simile a quanto fanno gli

atleti che hanno già raggiunto i ver-

tici della prestazione sportiva. Lavo-

rare su competenze correlate a quel-

la in cui si è già forti può effettiva-

mente rinforzare la competenza di

partenza. Senza poter identificare le

aree in cui può ancora migliorare e

quindi intraprendere esercizi di alle-

namento adeguato, il leader smette-

rebbe di progredire velocemente».�

stessi e brillanti capacità intellettive.

E questo è chiaramente un bel van-

taggio. Ma di questo gruppo di indi-

vidui dotati solo un piccolo numero

diventa effettivamente un leader che

raggiunge risultati eccezionali. La

differenza sta nel duro lavoro, nello

sforzo tenace e nella perseveranza,

nella voglia di imparare e nel deside-

rio di andare oltre la propria zona di

comfort. Ecco dove la formazione

può entrare in gioco. Quando un lea-

der ha raggiunto la sommità dell’ef-


PARTE LO STRESSOME

IN AZI

PARTE LO STRESSOME

IN AZI


Dal primo gennaiodiventa operativo pertutti i datori di lavorol’obbligo di valutare lostress da lavorocorrelato, come previstodal Testo unico sullasicurezza. Tutto questomentre sono in aumentole malattie professionali e gli italiani si diconostressati, soprattutto dal lavoro

Enrico Pedretti

ÈSCATTATA IL 1° GENNAIO l’applicazione del Testo

unico per la sicurezza sul lavoro (decreto legislativo

81/2008) in materia di obbligo per tutti i datori di la-

voro pubblici e privati di valutare, tra i diversi rischi

per la salute e la sicurezza, lo stress da lavoro corre-

lato su tutti i loro dipendenti, inclusi dirigenti e pre-

posti. Lo stress da lavoro correlato viene descritto (Accordo europeo 2004)

come una condizione accompagnata da sofferenze o disfunzioni fisiche,

psichiche, psicologiche o sociali, che deriva dalla sensazione individuale di

non essere in grado di rispondere alle richieste o di non essere all’altezza

delle aspettative. Lo squilibrio si può verificare quando il lavoratore non si

sente in grado di corrispondere alle richieste lavorative. Anche se tutte le

manifestazioni di stress possono essere considerate rilevanti.

I manager e l’organizzazione del lavoro

Gli oltre 1.000 dirigenti intervistati da Manageritalia nei mesi scorsi si au-

gurano e ritengono possibile un miglioramento dell’organizzazione del la-

voro per andare incontro alle esigenze dei singoli, riuscendo allo stesso

tempo a migliorare clima e produttività (77%) e ottenendo gli stessi risul-

tati (64%). Un problema che non è solo femminile, visto che gli intervista-

ti affermano che anche gli uomini hanno difficoltà a conciliare vita profes-

sionale e personale (40%).

Milioni gli italiani stressati

Lo stress collegato al lavoro, che si produce quando le esigenze dell’am-

biente lavorativo superano le capacità del singolo di affrontarle o control-

larle, è oggi un serio problema. Tra le cause più frequenti troviamo l’intro-

duzione di nuove tecnologie, per le quali spesso i lavoratori non si sento-

no adeguati, e la precarietà. Sono 40 milioni (il 22% dei lavoratori) in Eu-

ropa le persone che accusano sintomi da stress da lavoro correlato (inda-

gine Fondazione europea per la formazione 2007).Un problema che riguar-

da anche l’Italia, dove sono 4,58 milioni le vittime, ma ben 10 milioni co-

Focus lavoro

••10PEDRETTI.STRESS2 7-02-2011 15:19 Pagina 34

METROZIENDAMETROZIENDA


loro che (il 43% del totale) percepi-

scono lo stress sul posto di lavoro

come un fattore di rischio per la sa-

lute (indagine Ispel 2010). Più a ri-

schio sono i lavoratori tra i 35 e i 44

anni, soprattutto le donne e i preca-

ri. È noto peraltro che alcune pato-

logie, quali lo stress e la depressio-

ne, sono collegabili alla difficoltà

delle donne di conciliare impegni

familiari e lavorativi, ma anche al

mobbing, in alcuni casi conseguen-

te all’appartenenza al genere fem-

minile (ad esempio dopo una ma-

ternità). Spesso i lavoratori colpiti

sono costretti all’uso di psicofarma-

ci o somatizzano i sintomi e quindi

dimostrano disturbi gastrointesti-

nali o cardiovascolari.

Nella Ue è stimato in 20 miliardi di

euro il costo relativo allo stress da

lavoro correlato per perdita di lavo-

ro e costi sanitari (3-4% del Pil eu-

ropeo). La maggior parte di assen-

ze per malattia, infatti, sembrano

legate proprio ai fattori di disagio

psicologico sul lavoro. Tant’è che il

60% delle giornate di lavoro perse

hanno come causa lo stress. In un

recente studio di European heart

journal è stato stimato che solo il

trattamento sanitario del disturbo

depressivo collegato allo stress in-

cide direttamente sull’economia

europea con un dispendio pari a 44

miliardi di euro e indirettamente, in

termini di calo di produttività, con

una perdita pari a 77 miliardi di eu-

ro (Cooper, 2009).

I fattori che ci mandano in tilt

Secondo un’indagine effettuata a

luglio 2010 da AstraRicerche per

Philips su un campione di 1.092

individui, rappresentativo della

popolazione italiana tra 18 e 70

anni, gli italiani si dicono nella

stragrande maggioranza (83%)

stressati. In particolare, si sente

Da gennaio le aziendesono obbligate a

misurare lo stress dalavoro correlato e, se

presente, adottaremisure correttive

La stragrandemaggioranza degliitaliani (83%) si sentestressata e il lavoro è tra le prime cause (56%)



Focus lavoro

stressato molto il 7%, abbastanza

il 23% e un po’ il 53%, solo il 17%

a loro dire è immune da questa pa-

tologia. Più stress lo dichiarano le

donne (89%) rispetto agli uomini

(77%) e i 24-44enni (87%) rispet-

to agli over 55 (74%).

Tra le cause, ai primi posti dopo la

crisi economica (68%), il non aver

abbastanza soldi da risparmiare per

il futuro (63%) e per pagare i conti

oggi (57%), viene il lavoro che si fa

(56%) e, seppure più distanziate, al-

tre cause legate alla professione: il

rischio di perdere il lavoro/la perdi-

ta del lavoro (46%) e/o il proprio ca-

po (32%) e/o i colleghi (25%) e/o le

fatiche del pendolarismo (25%).

Per quanto riguarda l’influenza ne-

gativa su salute e benessere, lo stress

(75%) è al secondo posto, precedu-

to solo dallo stato di salute fisica

(76%). A seguire poi, subito dopo lo

stato di salute mentale (69%) e la sa-

lute fisica dei familiari (66%), viene

proprio il lavoro (63%). Insomma, lo

stress è alto e il lavoro ne è una del-

le principali cause.

Cosa dice la legge e cosa fare

La valutazione dello stress da lavo-

ro correlato – come previsto dalla

commissione consultiva perma-

nente per la salute nei luoghi di la-

voro istituita presso il ministero del

Welfare – si articola in due fasi: una

necessaria (la valutazione prelimi-

nare); l’altra eventuale, da attivare

nel caso in cui la valutazione preli-

minare riveli elementi di rischio da

stress da lavoro correlato e le misu-

re di correzione adottate a seguito

della stessa, dal datore di lavoro, si

rivelino inefficaci. La valutazione

preliminare consiste nella rilevazio-

ne di indicatori “oggettivi e verifi-

cabili” in riferimento a queste tre ti-

pologie: eventi sentinella (come in-

dici infortunistici, assenze per ma-

lattia, turnover, specifiche e fre-

quenti lamentele formalizzate da

parte dei lavoratori); fattori di con-

tenuto del lavoro (come ambiente

di lavoro e attrezzature, carichi e rit-

mi di lavoro, orario di lavoro e tur-

ni, corrispondenza tra le competen-

ze dei lavoratori e i requisiti profes-

sionali richiesti); fattori di contesto

del lavoro (come ruolo nell’ambito

organizzativo, autonomia decisio-

nale e controllo e conflitti interper-

sonali al lavoro). Se dalla valutazio-

ne preliminare non emergono ele-

menti di rischio, il datore di lavoro

è tenuto solo a darne conto nel Do-

cumento di valutazione dei rischi

(Dvr) e a prevedere un monitorag-

gio. Diversamente, nel caso in cui si

rilevino elementi di rischio da stress

da lavoro correlato tali da richiede-

re appositi interventi, si dovrà pro-

cedere alla pianificazione e all’ado-

zione di opportuni correttivi.

Le aziende dovranno quindi ade-

guarsi inserendo da subito la valu-

tazione del rischio da lavoro corre-

lato nel Dvr e avranno poi tempo 12

mesi per dare avvio alla valutazione

e adeguarsi completamente a

quanto previsto dalla normativa.

Per chi non adempie alla normativa

sono previste sanzioni: dall’am-

menda da 5 a 15mila euro all’arre-

sto da 4 a 8 mesi. �

I manager si augurano un miglioramentodell’organizzazione del lavoro per migliorareil clima e la produttività

Lo stress correlato allavoro colpisce 40

milioni di europei e 4,5milioni di italiani,

soprattutto giovani,donne e precari

Il termine stress può avere diversi significati. Dall’inglese “sforzo, spinta”, ma anche, secondo l’eti-mologia, dal latino strictus “stretto, angusto, serrato”. Nel 1843 indica una tensione o pressione fisica applicata su qualsiasi oggetto materiale (dalle provedi laboratorio a cui sono sottoposti i metalli allo scopo di determinare il carico di rottura); nel 1968 in-dica anche il sovraccarico di un organo o una pressione mentale; nel 1971 arriva a indicare la sindro-me da adattamento a degli stressor (sollecitazioni) che può essere fisiologica, ma può anche avere deirisvolti patologici. E finalmente nel 1975 il medico austriaco Hans Selye fornisce all’Organizzazionemondiale per la sanità la definizione di stress o sindrome generale di adattamento come risposta aspe-cifica a qualsiasi richiesta proveniente dall’ambiente, non necessariamente negativa. Infatti da un pun-to di vista psicologico si distingue tra eustress (stress buono) e distress (stress cattivo).

MMii ssttrreessssii?? MMaa qquuaannttoo mmii ssttrreessssii??



Focus lavoro

a cura della redazione Dal 1° gennaio 2011 tutte leaziende devono predisporremisure per valutare lo stressda lavoro correlato. Cosa nepensa?

Luigi Palma Mi sembra un

passo estremamente importan-

te. Ogni anno milioni di perso-

ne nell’Ue sono vittime di infor-

tuni sul lavoro o subiscono gra-

vi danni alla salute e ogni tre mi-

nuti e mezzo un lavoratore nel-

l’Unione europea muore a cau-

sa del lavoro. È necessario por-

re un freno a questi incidenti e il

decreto va in questa direzione.

Alessandro Preda Sono

d’accordo. Si tratta di azioni di

prevenzione che consentono di

valutare ed eliminare i rischi di

stress da lavoro correlato, con-

tribuendo così a creare un am-

biente di lavoro salubre sotto

tutti gli aspetti.

Luc Ravera Penso sia un

passo significativo per la legisla-

zione italiana. Per le aziende

può essere anche una grande

opportunità di intervenire pre-

ventivamente su situazioni “a

rischio”e migliorare il clima in-

terno, combattere l’assenteismo

e conseguentemente avere esiti

positivi sulla produttività.

Il lavoro provoca stressnelle persone: perché?

L. P. Qualsiasi lavoro porta

con sé un ruolo, la nascita e lo

sviluppo di relazioni interperso-

nali, di compiti, di ritmi lavorati-

vi e anche possibilità di sviluppa-

re la propria carriera e di prende-

re delle decisioni.Tutti questi ele-

ALLARME

Luc

Rav

era

Luig

i Pal

ma ST

Ale

ssan

dro

Pred

a


no a maggiore stress e tentare

di eliminare o di ridurre alme-

no i disagi che provocano. Per

la parte dei lavoratori, poi, è ne-

cessario favorire un’attitudine

positiva al lavoro e una propen-

sione al dialogo e alla risoluzio-

ne dei problemi.

A. P. È importante mettere

ben a fuoco e rilevare quei fatto-

ri di rischio che possono gene-

rare nell’individuo situazioni

emotive di stress. Bisogna però

aggiungere che è piuttosto diffi-

cile generalizzare e trovare del-

le soluzioni valide per tutti, in

quanto le situazioni di difficoltà

vengono percepite in modo di-

verso dalle singole persone e le

reazioni che suscitano sono per-

ciò molto soggettive.

L. R. Identificare i gruppi a

rischio, ovvero le persone che

sono esposte dal loro lavoro a

una pressione, e valutare i fat-

tori che caratterizzano quella

popolazione. La formazione

aiuta molto sia a dare maggio-

re consapevolezza a dirigenti e

lavoratori, sia a migliorare la

loro comprensione del “feno-

meno stress”, delle sue possi-

bili cause e soprattutto di co-

me affrontarlo. Inoltre, com’è

previsto dalle leggi europee e

nazionali e dai contratti nazio-

nali, sono fondamentali l’in-

formazione e la consultazione

dei lavoratori e dei loro rap-

presentanti.


menti possono essere fonti di

stress e arrecare danni fisici o psi-

cologici, soprattutto nel caso in

cui vi siano aspetti dell’organiz-

zazione e dell’ambiente di lavo-

ro percepiti come negativi. Una

realtà ormai piuttosto comune

nel contesto nazionale.

A. P. Il rischio da stress può

potenzialmente colpire in qua-

lunque luogo di lavoro e qual-

siasi lavoratore ed è determina-

to da una mancanza di equili-

brio fra la richiesta e la capaci-

tà della persona di farvi fronte.

Nei casi in cui la persona per-

cepisca un disagio proprio o

derivante dall’inadeguatezza

dei mezzi messi a disposizione

per esercitare la propria attivi-

tà, possono manifestarsi un’in-

sieme di reazioni fisiche ed

emotive dannose per la salute.

L. R. Le cause possono esse-

re molteplici: la precarietà, il li-

vello d’esposizione a sollecita-

zioni ansiogene (come il contat-

to con il pubblico per esempio),

la velocità richiesta per prende-

re decisioni, gli obiettivi non

condivisi o la paura di non fare

bene, i cambiamenti e le inno-

vazioni decise all’interno delle

realtà imprenditoriali, l’intensi-

ficarsi dei ritmi di lavoro e il dif-

ficile equilibrio tra la vita lavora-

tiva e quella privata.

Cosa fare per evitare che illavoro sia fonte di stress?

L. P. Questo è principal-

mente compito dell’azienda.

Bisogna agire a livello di orga-

nizzazione del lavoro, cercando

di individuare i punti, i mo-

menti e le situazioni che porta-

Ne parliamo con Luigi Palma, presidente

del Consiglio nazionale Ordine psicologi

e due importanti manager d’azienda:

Alessandro Preda, direttore delle

risorse umane del Gruppo Autogrill

e Luc Ravera, sales and marketing

manager di Bureau Veritas Italia

STRESS



Focus lavoro

Cos’altro fare per valutarelo stress in modo oggettivo?

L. P. L’oggetto di studio è la

persona nel contesto. Occorre

un approccio multidimensio-

nale e multidisciplinare. I rischi

psicosociali correlati al lavoro

riguardano aspetti relativi alla

progettazione e alla gestione

del lavoro e al suo contesto so-

ciale e organizzativo, poten-

zialmente in grado di causare

danni psicologici o fisici. La va-

lutazione deve riguardare tutti

i rischi per la sicurezza e la sa-

lute dei lavoratori. Gli indicato-

ri da considerare sono tasso di

assenteismo, turnover, infortu-

ni, dati forniti dal medico com-

petente, disagi micro-ambien-

tali (rumore, temperatura, pol-

veri), turni di lavoro, straordi-

nari, contratti atipici, ripetitivi-

tà, incertezza di prospettive, si-

stema premiante, informazio-

ne e formazione.

A. P. Innanzitutto compren-

dere quali sono i fattori di ri-

schio nelle attività dei propri

collaboratori. La valutazione



deve essere legata all’attività e

non alla percezione soggettiva

e va fatta attraverso un’accura-

ta analisi che dimostri la corre-

lazione tra singoli fattori di ri-

schio e lo stress in generale.

L. R. Esistono questionari

cosiddetti di “primo approccio”

che hanno l’obiettivo di stima-

re la parte dello stress nel lavo-

ro oggetto dello studio. Alcuni

criteri possono allora essere

identificati come “presunzio-

ne” di terreno favorevole allo

sviluppo di uno stress dovuto al

lavoro. Ovviamente il valore

aggiunto di uno specialista è

fondamentale. Il decreto legi-

slativo 81/2008 afferma che è

compito del datore di lavoro ef-

fettuare la valutazione dei ri-

schi ed elaborare il documento

che lo attesti, in collaborazione

con il responsabile del servizio

di prevenzione e con il medico

competente, consultando pri-

ma i rappresentanti dei lavora-

tori per la sicurezza.

Qual è il ruolo dei mana-ger nell’evitare che il lavorosia fonte di stress negativo?

L. P. Il manager ha la fonda-

mentale prerogativa di gestire e

organizzare il lavoro e delimita-

re procedure e rapporti con le

persone. Un buon manager è at-

tento al suo personale, alle pro-

blematiche che si vengono a

creare in azienda ed è sempre di-

sponibile al dialogo e alla solu-

zione dei problemi. Evitare con-

dizioni di stress dei dipendenti

significa anche ottenere un lavo-

ro migliore e più motivazione da

parte loro: può essere dunque un

vantaggio tanto per il dipenden-

te quanto per l’azienda.

A. P. Essere consapevole dei

fattori di rischio, richiedere ai

propri collaboratori cose realiz-

zabili e metterli nelle condizioni

di realizzarle.

L. R. È chiaro che i manager

giocano un ruolo fondamentale

nel miglioramento del clima

aziendale e nella prevenzione di

possibili situazioni di rischio.

Spesso non sono molto informa-

ti su questa tematica. È quindi

auspicabile che siano debita-

mente formati sul tema e possa-

no favorire la crescita di consape-

volezza nei propri collaboratori.

Pensa che ci saranno pro-blemi nell’applicazione diquesta legge e che tutte le

aziende, di ogni dimensionee tipo, possano adeguarsisenza particolari problemi?

L. P. Come in tutti i processi

di cambiamento, è probabile

che all’inizio ci sia qualche diffi-

coltà, ma sono sicuro che nel

medio-lungo periodo le azien-

de non avranno problemi di

adattamento. In ogni caso, il

controllo delle condizioni di

stress è indispensabile. Non di-

mentichiamo che la salute è un

bene, individuale e collettivo, ir-

rinunciabile, che non può esse-

re barattato nemmeno in nome

di reali bisogni occupazionali.

A.P. Come al solito molto di-

penderà dal buon senso delle

persone nell’applicare la norma,

nell’effettuare le valutazioni e

nel porre in essere rimedi e/o

azioni preventive. Sicuramente

lo sforzo maggiore consisterà

nell’essere oggettivi nel proces-

so di valutazione.

L. R. Sono convinto che se

la normativa verrà ben percepi-

ta, anche la maggior parte degli

imprenditori comprenderà co-

me il miglioramento della con-

dizione psicofisica dei lavora-

tori produrrà uno sviluppo po-

sitivo dell’efficienza e dell’or-

ganizzazione aziendale, che

porterà in breve a un reale van-

taggio nel contesto sempre più

difficile e competitivo in cui le

aziende operano. �



Giovani imprenditori

In aggiunta ai serviziofferti da Manageritaliaper i dirigenti senzaun’occupazione e per ifigli dei nostri associati,Confcommercio mette a nostra disposizione “I Marcopolo”, unservizio di accoglienza e orientamento peraspiranti imprenditori,giovani e non

Umberto Bellini

“I MARCOPOLO”DELCOMMERCIO

UNO DEGLI SBOCCHI PER METTERE A FRUT-

TO LE COMPETENZE ACQUISITE negli anni

trascorsi come manager è quello di valutare una

scelta imprenditoriale, potendo allo stesso tem-

po usufruire di servizi di assistenza e orienta-

mento alla creazione d’impresa messi a disposi-

zione da Confcommercio. È una possibilità aperta anche ai giovani, che

hanno dalla loro un patrimonio da investire e da valorizzare fatto di en-

tusiasmo, di energia, della capacità di guardare al mondo con occhi e idee

non ancora troppo condizionati dall’esperienza.

Paradossalmente, infatti, l’esperienza può rappresentare un limite quan-

do diventa freno all’intraprendere causato dall’eccessiva prudenza o dal-

la fisiologica resistenza culturale che si acquisisce, appunto, con l’età e

l’esperienza. Tutti coloro che vogliono cimentarsi in questa attività nel

mondo del commercio, del turismo, dei servizi e delle professioni rap-

presentano una grande risorsa. Confcommercio lo ha capito da tempo,

mettendo a punto un servizio di accoglienza e di orientamento pensato

soprattutto per coloro che hanno un’idea imprenditoriale o professiona-

le in testa, ma che non sanno come realizzarla.

Il servizio si chiama “I Marcopolo” (attivo a Milano, mentre nelle altre

città esiste lo stesso servizio ma con diverse denominazioni) e ovviamen-

te evoca il grande esploratore veneziano che nel 1255 visitò, primo eu-

ropeo a farlo, la Cina.

Si tratta di un servizio che può essere utilizzato anche dagli associati

Manageritalia che vogliano cimentarsi nella carriera imprenditoriale o

professionale. Con questo servizio Confcommercio assiste chiunque vo-

glia iniziare l’attività di imprenditore nei settori del commercio, del tu-

rismo e dei servizi.

Con l’iscrizione a “I Marcopolo” i soci entrano a far parte di una strut-

tura in grado di dar loro un sostegno concreto nell’adempimento degli

obblighi necessari per avviare l’attività prescelta e di accompagnarli in

questo cammino fino al momento dell’ingresso nel mercato. Associarsi

••12BELLINI2 7-02-2011 15:18 Pagina 42

Cosa offre il servizio� INFORMAZIONI SULLE NORMATIVE e sugli

adempimenti, l’orientamento sulla migliore forma giu-ridica da scegliere e il confronto con il mercato di ri-ferimento.

� CONSULENZA E ASSISTENZA CONTINUA in ma-teria di autorizzazioni commerciali, legali, fiscali, tribu-tarie, di commercio estero, ambiente e sicurezza, igie-ne e alimenti.

� SVOLGIMENTO DI TUTTE LE PRATICHE necessa-rie all’avvio dell’attività (attribuzione di partita Iva, au-torizzazioni comunali, iscrizione alla Camera di com-mercio).

� ORIENTAMENTO, INFORMAZIONE E PREPARA-ZIONE delle iscrizioni ai corsi di formazione tecnico-professionale indispensabili all’attività prescelta pres-so il Capac, il Politecnico del Commercio di Milano.

� OPPORTUNITÀ DI CONFRONTO e di dialogo conimprenditori e professionisti già associati che rappre-sentano le categorie operanti nel settore di attività pre-scelto.

� OPPORTUNITÀ DI APPROFONDIMENTO e cono-scenza degli strumenti necessari all’avviamento del-l’attività attraverso incontri organizzati dal gruppoGiovani imprenditori di Confcommercio.

PER MAGGIORI INFORMAZIONI CONTATTARE LE SEDI LOCALI DI CONFCOMMERCIO

significa poter usufruire dell’espe-

rienza e della preparazione dei con-

sulenti di Confcommercio.

In Confcommercio, ogni categoria

del terziario è rappresentata in una

propria associazione che lavora ogni

giorno a fianco dei suoi imprendito-

ri per tutelarli e aiutarli a guardare

con fiducia al futuro.

Anche gli aspiranti imprenditori


rappresentano una categoria im-

portante e numerosa. Per questo

con “I Marcopolo” Confcommer-

cio ha voluto proporre loro una se-

rie di servizi mirati e di accompa-

gnamento che intendono aiutarli a

trovare la giusta strada.

Una volta avviata l’attività e usciti

dal periodo di incubazione, il nuo-

vo imprenditore sarà presentato al-

l’associazione di categoria merceo-

logica di riferimento, aprendosi co-

sì la possibilità di usufruire di nuo-

vi servizi, iniziative e possibilità di

networking. In definitiva si tratta di

una grande opportunità per far par-

te di un mondo pieno di occasioni

professionali in modo gratuito o, in

alcuni casi, a un costo tutto somma-

to davvero contenuto. �

”

Tutti coloro che vogliono cimentarsi in un’attività nel mondo

del commercio, del turismo, dei servizi e delle professioni

rappresentano una grande risorsa

••12BELLINI2 7-02-2011 15:18 Pagina 43


Previdenza

Innalzamento dell’etàpensionabile, nuovefinestre mobili, aumentodelle quote e maggiorirequisiti: andare inpensione oggi è semprepiù complicato. Eccotutto quello che c’è dasapere d’ora in avantiper ottenere la rendita di anzianità

Carla Panizza

SAPPIAMO BENE CHE, ANCHE IN MATERIA PRE-

VIDENZIALE, purtroppo, non c’è mai nulla di certo e

che la previdenza è un cantiere sempre aperto. Anche

quando il legislatore non interviene con riforme strut-

turali la materia subisce aggiustamenti continui. Dal

1° gennaio sono entrate in vigore alcune innovazioni

introdotte negli ultimi anni con il protocollo del welfare (legge 247/2007),

con la manovra anticrisi del maggio scorso (decreto legge 78/2010 con-

vertito nella legge 122/2010), con il collegato lavoro (legge 183/2010) e,

da ultimo, con la legge di stabilità per il 2011 (legge 220/2010). Vediamo

cosa cambia.

Pensioni di anzianità

Sono aumentati i requisiti necessari per andare in pensione di anzianità.

La maturazione di questo diritto, infatti, non dipende dal raggiungimen-

to di un numero minimo di contributi, ma è subordinata anche al rag-

giungimento di un’età anagrafica minima; inoltre, la somma di queste due

voci (contributi ed età) non può essere inferiore a una cifra, la cosiddetta

“quota”. Secondo la legge 247/2007, questa quota cresce annualmente,

fino a stabilizzarsi nel 2013. Per il 2011, il valore della quota è fissato a

96, con un’età minima che non può essere inferiore a 60 anni. Per gli au-

tonomi artigiani, commercianti e coltivatori diretti è prevista una regola

più penalizzante: la quota è fissata a 97, con un minimo di 61 anni di età

(vedi tabella a fianco).

Le nuove finestre “mobili”

Nel 2011 entra in vigore il nuovo sistema di calcolo delle finestre. Que-

sto meccanismo serve a separare la data in cui si maturano i requisiti pen-

sionistici dal momento (successivo) in cui decorre la pensione; si tratta

di un meccanismo che di fatto comporta un innalzamento dell’età pen-

sionabile, una “pesante” novità introdotta senza il clamore che invece

avrebbe accompagnato una riforma esplicita dei requisiti pensionistici.

Fino all’approvazione del decreto legge 78/2010 vigeva un sistema di fi-

nestre “rigide”: una volta che si maturava il diritto alla pensione, per frui-

PENSIONI,LE NOVITÀ PER

••13PREVIDENZA 7-02-2011 15:17 Pagina 44

2011re del relativo trattamento biso-

gnava aspettare la prima finestra

utile, coincidente con una data fis-

sa. Dal 1° gennaio la finestra “slit-

ta” di un periodo che si calcola per

ciascun lavoratore, a partire dalla

data di maturazione dei requisiti

(finestre “mobili”).

Questo slittamento, che è di 12 me-

si per i lavoratori dipendenti e che

sale a 18 per gli autonomi e per i pa-

rasubordinati, vale per tutti i tratta-

menti. Un lavoratore dipendente,

quindi, che raggiunge i requisiti a

gennaio 2011, potrà andare in pen-

sione solo dal 1° gennaio 2012.

Sono escluse dall’applicazione delle

finestre mobili solo alcune categorie

di lavoratori e soprattutto chi ha rag-

giunto i requisiti per la pensione di

anzianità e di vecchiaia prima del 1°

gennaio 2011.

Questi soggetti avranno la vecchia

finestra. Come ha riferito il presi-

dente dell’Inps Antonio Mastrapa-

squa, questo nuovo meccanismo

porterà un risparmio di circa 38

miliardi di euro in dieci anni nelle

casse dello Stato.

Una tutela per i lavoratori

Una norma contenuta nel collega-

to lavoro prevede l’applicazione,

anche ai committenti, della san-

zione (reclusione fino a tre anni e

la multa fino a 1.032,91 euro) pre-

vista per i datori di lavoro nel caso

di omesso versamento della con-

tribuzione a carico del collaborato-

re trattenuta e non versata.

Scongiurato

l’aumento del costo del lavoro

Tra le misure di carattere previ-

denziale, una norma contenuta

nella legge di stabilità per il 2011

sopprime l’aumento contributivo

dello 0,09% che sarebbe scattato il


1° gennaio per tutti i lavoratori. La

misura cancella un automatismo

previsto dalla riforma Damiano-

Prodi del 2007, che aveva introdot-

to il sistema di “scalini più quote”

per rendere più graduale, rispetto

allo scalone Maroni, l’inasprimen-

to dei requisiti per il pensiona-

mento. Si trattava di una copertu-

ra, del valore di 3 miliardi per il de-

cennio 2008-2017, rimossa con il

benestare della Ragioneria gene-

rale dello Stato.

Nella relazione tecnica si precisa

che la misura avrà un effetto nega-

tivo sui saldi di 363 milioni nel

2011, che crescono a 392 milioni

nel 2014.

Rimane dunque l’amara constata-

zione che quella riforma è stata in-

teramente sostenuta dal blocco

della perequazione del 2008.

Quindi, di fatto, sostenuta dai soli

dirigenti pensionati!

2011R IL

REQUISITI PER LA PENSIONE DI ANZIANITÀ LAVORATORI DIPENDENTI Anno Età e anzianità Anzianità Oppure con 35 anni e quota corrispondente a somma età + contributi uguale a:

dall’1/1/11 al 31/12/12 60 e 36 40 96 (età minima 60 anni)

dal 2013 61 e 36 40 97 (età minima 61 anni)

Dal 1° gennaio 2008, per le lavoratrici è prevista la possibilità – in via sperimentale fino al 31 dicembre 2015 – di ottenere lapensione di anzianità sulla base dei previgenti requisiti di età (57 anni) e di anzianità contributiva (35 anni), a condizione cheoptino per il calcolo della pensione con il sistema contributivo.

Un lavoratoredipendente

che raggiunge i requisiti a

gennaio 2011,potrà andare

in pensionesolo dal

1° gennaio2012



Previdenza

E per i lavoratori in mobilità?

Per loro è confermata la possibili-

tà di accedere alla pensione, se in

possesso dei requisiti, in deroga

alle novità introdotte con la mano-

vra estiva (le finestre mobili) se

raggiungono il diritto a pensione

entro il periodo di fruizione del-

l’indennità di mobilità. La possibi-

lità è per un totale di diecimila la-

voratori nel 2011 e non prevede

oneri aggiuntivi.

Per tutti quei lavoratori in mobili-

tà che non rientrano nel tetto dei

10.000 fruitori delle deroghe al

nuovo sistema delle finestre mobi-

li, il ministero del Lavoro, di con-

certo con il ministro dell’Econo-

mia, potrà comunque prolungare

l’intervento di tutela del reddito

per il periodo di tempo necessario

al raggiungimento della decorren-

za del trattamento pensionistico, a

valere sul Fondo sociale per l’oc-

cupazione e la formazione.

Gli aumenti

La “perequazione automatica delle

pensioni”, fissata per il 2011

all’1,4%, ritocca anche le pensioni

integrate al trattamento minimo,

che passano da 460,97 a 467,43 eu-

ro mensili dal 1° gennaio.

Cresce nella stessa misura percen-

tuale anche l’importo dell’assegno

sociale e della pensione sociale. Per

quanto riguarda le pensioni medie

(da tre volte il trattamento minimo

Inps), l’aumento per il 2011 è infe-

riore all’aumento del costo della vi-

ta: per le pensioni di importo men-

sile superiore a 1.382,91 euro, si ap-

plica un incremento pari al 90%

(1,26%) dell’aumento Istat sulla

parte eccedente; per le pensioni su-

periori a 2.304,85 euro, la crescita è

pari al 75% (1,05%) sempre per la

parte eccedente.

Stretta sulle pensioni di invalidità

Prosegue la “stretta sulle pensioni

di invalidità” e il programma spe-

ciale di verifica del possesso dei re-

quisiti per i beneficiari di prestazio-

ni di invalidità civile.

Tra il 2011 e il 2012, l’Inps effettue-

rà 250mila verifiche straordinarie

sulle pensioni di invalidità esi-

stenti. Controlli incrociati (grazie

all’entrata a regime dei collega-

menti telematici tra l’Inps e

l’Agenzia delle entrate) e verifiche

a tappeto sono previsti anche per

l’erogazione di una lunga serie di

prestazioni assistenziali.

Inps online: servizi in aumento

Continua il potenziamento del-

l’Inps per quel che riguarda i ser-

vizi online che permettono al pen-

sionato e al contribuente di acqui-

sire informazioni, ma anche effet-

tuare operazioni comodamente da

casa o dall’ufficio, senza la neces-

sità di doversi recare presso gli uf-

fici dell’Istituto.

Da gennaio 2011 infatti molti servi-

zi Inps possono essere richiesti so-

lo online dal sito www.inps.it, in

particolare gli strumenti di soste-

gno e integrazione del reddito, co-

me la disoccupazione e la mobilità

ordinarie; l’iscrizione e la richiesta

di variazione per la gestione sepa-

rata, per i lavoratori domestici, i di-

pendenti, gli agricoli; i ricorsi; le

certificazioni Ise/Isee.

Entro la fine di quest’anno le do-

mande di prestazioni all’Inps, com-

presa la pensione di vecchiaia e an-

zianità, potranno essere esclusiva-

mente sul sito dell’Inps.

È anche previsto il potenziamento

del canale telefonico gratuito Con-

tact center integrato (n. 803174),

che sarà abilitato a fornire le infor-

mazioni necessarie e ad acquisire,

previa identificazione dell’utente,

le relative domande di prestazione

e di servizio, al fine di aiutare quei

soggetti che non dispongono delle

necessarie capacità o possibilità di

interazione con l’Inps per via tele-

matica. I Patronati e intermediari

dell’Istituto, inoltre, metteranno a

disposizione dei cittadini i neces-

sari servizi telematici. Tale proces-

so di digitalizzazione coinvolgerà

nel corso del 2011, con la dovuta

gradualità, tutte le tipologie di do-

mande di servizio/istanze indivi-

duate che, in considerazione del

contesto tecnologico, normativo e

organizzativo di riferimento, pos-

sono essere rese disponibili esclu-

sivamente in via telematica.

Al fine di informare i potenziali

beneficiari sono previsti dei perio-

di transitori durante i quali saran-

no comunque garantite le consue-

te modalità di presentazione delle

domande.

A prescindere dal canale utilizza-

to, tutte le istanze digitalizzate

perverranno alle strutture territo-

riali competenti. �

Da gennaio2011 moltiservizi Inpspossonoessererichiesti soloonline dal sitowww.inps.it



Customer satisfaction

Chi promuove e chi denigra il prodotto:ecco come il Net promoter score, un indice chemisura i ritorni legatialla soddisfazione del cliente, può essere la marcia in più peraumentare le vendite

Enzo Volpato

PARLARE DI SODDISFAZIONE DEL CLIENTE o di cu-

stomer centricity in momenti in cui le aziende si trovano

ogni giorno sotto la pressione del mercato e affrontano la

necessità di ridurre i costi può sembrare un lusso, un nice

to have, but, ma cercherò di dimostrare il contrario, anzi se

possibile di comprendere come l’attenzione al cliente sia

proprio in questi momenti un must e una strada su cui investire.

Apple, Philips, Sony, Lexus, Carglass, Abbot Diagnostic, Ball Packaging,

Microsoft sono solo alcuni dei nomi di aziende che si stanno muovendo

con successo su questa strada. E insieme a loro molte altre di dimensioni

medio-piccole e soprattutto di settori totalmente diversi, dall’energy al ma-

nufacturing, all’health care e ancora dal b2c al b2b.

Perché hanno deciso di indirizzare risorse e sforzi in questa direzione?

Per guadagnare di più, per costruire utili che durino anche nel medio e

lungo periodo, per meglio focalizzare risorse e investimenti e finalmente

per costruire un elemento “semplice” con cui motivare tutta l’azienda al

cambiamento. Nel momento in cui in Sony ho iniziato a occuparmi di cu-

stomer satisfaction a livello europeo, il primo obiettivo che mi sono posto

è stato dare valore a tutto ciò che veniva individuato sotto il nome di after

sales service, dimostrando i ritorni dei costi dell’area e soprattutto il fortis-

simo impatto positivo sulle vendite.

Equilibrio tra efficienza nei costi e soddisfazione

Nessuno in Sony obiettava sulla necessità di avere clienti soddisfatti, tut-

tavia nel momento in cui si chiedeva “quanto soddisfatti… quanto pos-

siamo spendere per la soddisfazione”, come in ogni altra azienda il nor-

male dilemma era: rendere i clienti più felici o concentrare l’attenzione

su misure operative per liberare immediati profitti? L’ormai abituale pres-

sione su efficienza e riduzione costi sembrava in conflitto con il miglio-

ramento della soddisfazione del cliente, ma la realtà era diversa. Infatti,

se il cliente affezionato raccomanda il prodotto o servizio ai propri ami-

ci, conoscenti, colleghi di business, bisogna però diffondere e rendere uni-

AMBASCIATORIO ASSASSINI?

••14VOLPATO 7-02-2011 15:17 Pagina 48


versalmente visibile questo valore.

Esistevano naturalmente indici di

soddisfazione, ma francamente nel

momento in cui discutevo di bud-

get con il presidente o con l’ammi-

nistratore delegato mi rendevo

conto che mostrare un aumento

della soddisfazione del cliente del

10% non aveva lo stesso appeal di

mostrare una riduzione dei costi

del 10%!

Iniziare con la domanda giusta

Discutendo con alcuni colleghi

americani e successivamente do-

cumentandomi, ho scoperto un in-

dice che pur parlando di soddisfa-

zione del cliente spostava il focus

sui ritorni derivanti dalla soddisfa-

zione. Forte di questa illuminazio-

ne ho quindi discusso e convinto il

presidente a introdurlo partendo

dall’area customer satisfaction

(così rinominata dal precedente af-

ter sales service, per rinforzare an-

che nelle parole l’obiettivo che ci

ponevamo) e soprattutto a porre le

basi per diffonderlo in tutta Euro-

pa e in ogni area, vendite incluse.

Ai clienti abbiamo iniziato a chie-

dere “con quale probabilità racco-

manderebbe/consiglierebbe un

prodotto-servizio-azienda ai pro-

pri amici e conoscenti?” fissando

risposte su una scala di valutazio-

ne da 0 a 10.

Veniva anche chiesto naturalmente

“per quale motivo consiglierebbe/

non consiglierebbe?” individuando

così i punti critici e il loro peso.

Il Net promoter score

come agente per il cambiamento

Il Net promoter score (Nps) ci con-

sente di classificare i clienti in tre

gruppi basati sulla loro volontà di

consigliarci/raccomandarci ai pro-

pri amici e conoscenti.

Innanzitutto i Promotori (punteg-

gio 9-10) che ho chiamato AMBA-

SCIATORI: leali ed entusiasti che

continueranno a comprare e consi-

gliare altri, alimentando la crescita.

Mostrare un aumentodella soddisfazione

del cliente del 10% non halo stesso appeal di

mostrare una riduzionedei costi del 10%!

••14VOLPATO 7-02-2011 15:17 Pagina 49


Customer satifaction

Poi i Passivi (punteggio 7-8): soddi-

sfatti, ma non entusiasti, non stupi-

ti, quindi maggiormente vulnerabi-

li alle offerte dei competitori.

Infine i Detrattori (punteggio 0-6)

che ho chiamato ASSASSINI: in-

soddisfatti che possono danneg-

giare il nostro brand e rendere più

difficile la crescita attraverso con-

sigli in negativo. A prima vista può

sembrare difficile comprendere la

severità di un intervallo così ampio

di sei valori (0-6) contro uno di due

(9-10) per classificare un detratto-

re, ma se ritorniamo alla realtà di

ogni giorno proviamo a considera-

re a quanti amici e conoscenti par-

leremo di una nostra esperienza

negativa rispetto a una positiva:

aggiungiamo a questo la potenza

dirompente del web come mezzo

di diffusione e credo che il concet-

to sia immediatamente chiaro!

Come calcolare

il Net promoter score

È possibile quindi calcolare l’Nps

sottraendo semplicemente la per-

centuale di detrattori dalla percen-

tuale di promotori: il valore cresce al

crescere del numero dei promotori.

Ma allo stesso tempo per puntare a

un alto Nps è vitale l’ascolto dei no-

stri clienti, specialmente per dimi-

nuire o azzerare il numero dei più

severi detrattori!

La forza che ho riscontrato sul cam-

po per l’Nps rispetto a indici di sod-

disfazione che già utilizzavamo pri-

ma è la sua semplicità (facile da co-

municare) e intuitività (soddisfa-

zione = consiglio = acquisto).

Tutto questo naturalmente rinfor-

zato da dati che correlavano il ri-

sultato economico (crescita di quo-

ta di mercato, spostamento degli

acquisti sulla fascia high-end a

margine maggiore, fatturato in cre-

scita nei paesi dove l’Nps era in

crescita) agli sforzi fatti per incre-

mentare l’Nps, e quindi in grado di

indirizzare l’attenzione di tutta

l’organizzazione aziendale verso il

cliente, anche di quelle funzioni

talvolta distanti dal front-end.

È presto diventato chiaro che la

soddisfazione aveva un peso im-

portante nell’indirizzare gli acqui-

sti futuri dei clienti e la forza del lo-

ro passaparola, un potente mezzo

di promozione di fatto a costo ze-

ro e molto più efficace di altri mez-

zi di comunicazione: partendo dal

“servizio post vendita”si potevano

in realtà creare ulteriori opportuni-

tà di fatturato e utili! Tutto questo

è quanto avvenuto in Sony: l’intro-

duzione dell’Nps (senza dismette-

re gli altri indici utilizzati per mo-

nitorare processi o risultati che

mantengono ovviamente la loro

validità nel controllo del processo

interno) ha forzato-spinto la no-

stra organizzazione a concentrarsi

su ciò che alla fine importava e im-

porta maggiormente, cioè quanto

il cliente percepirà dei nostri sforzi

e dei nostri indici squisitamente

“interni”: consiglierà? raccoman-

derà? comprerà di nuovo?

E il profitto?

Questo ha consentito di iniziare a

legare il linguaggio del profitto a

quello della soddisfazione dei

clienti: i promotori (che ci consiglia-

no, ci raccomandano a conoscenti e

amici) ci danno profitti sia oggi che

in futuro, i detrattori portano profit-

ti (solo) oggi, i passivi danno una

falsa sicurezza, in quanto i nostri

profitti potrebbero scomparire (co-

me i clienti) anche in caso di accet-

tabile customer satisfaction.

Il messaggio, fortunatamente chiaro

anche al marketing e al top manage-

ment, è stato che per realizzare una

crescita anche a lungo termine biso-

gnava costruire una relazione per

convertire clienti in clienti leali e,

conseguentemente, profittevoli.

È stato quindi relativamente sem-

plice spiegare a tutti in Europa un

concetto naturale e logico: clienti

“piacevolmente stupiti”(delighted)

ovviamente parlano bene di noi;

allo stesso tempo riacquisteranno

con maggiori probabilità il nostro

prodotto-servizio, presteranno

una “minore” attenzione al prez-

zo e molto probabilmente sono

più aperti a offerte aggiuntive o

promozionali. Tutto questo non è

rimasto un interessante esercizio

teorico, ma la quota di mercato e

gli utili raggiunti nei paesi “Sony”,

Occorre passare da“sappiamo cosa vuole

il cliente” a “impariamo adascoltare cosa vuole

il cliente”, dall’arroganza del“I know” all’umiltà del “I listen”

••14VOLPATO 7-02-2011 15:17 Pagina 50


dove maggiormente l’Nps era sta-

to abbracciato e vissuto come filo-

sofia, sono stati la miglior promo-

zione del concetto in tutto il grup-

po, e la dimostrazione di come l’af-

ter sales service, visto finora come

un costo, poteva in realtà diventa-

re un motore per vendere di più.

Apple ci ha stupiti ultimamente per

l’innovazione dei prodotti e per la

scoperta di nuovi bisogni: tuttavia

questo nasce anche da come Apple

ha introdotto e fatto proprio in tutto

il gruppo e negli store diretti il con-

cetto di customer centricity e di Nps;

valori di Nps del 78% hanno porta-

to a una crescita percentuale del fat-

turato del 25%, quando il diretto

concorrente, Hp, viaggiava intorno

al 14% e il settore intorno al 10%!

Misurare

il rapporto con il cliente

Il focus su “consiglio-raccomanda-

zione” ci ha consentito di scoprire

ciò che il cliente credeva veramente

di noi,del nostro prodotto o servizio.

Il valore in sé ci fornisce informa-

zioni già rilevanti sul posiziona-

mento competitivo del business.

Ma il vero valore di un approccio

basato sull’Nps si rivela nel mo-

mento in cui chiediamo al cliente i

motivi alla base del consiglio, posi-

tivo o negativo che sia.

Le risposte sono state la miglior

base di partenza per identificare e

ordinare secondo l’importanza

(per il cliente, allineate alla sua

percezione!) le iniziative atte a mi-

gliorare la customer satisfaction.

La forza dirompente della filosofia

Nps è stata quindi la capacità di far

convergere l’attenzione di tutte le

funzioni aziendali in un semplice

“valore”che va al di là della soddi-

sfazione ed è focalizzato sulla pro-

fittabilità.

Altra scoperta interessante grazie

all’Nps è stata la formidabile op-

portunità data dall’ascolto della

voce del cliente: ogni azienda at-

traverso l’ascolto può scoprire co-

sa è veramente importante, cosa

darà maggiori vendite, dove con-

centrare i propri sforzi e le risorse.

Comprendendo che i nostri clienti

hanno diversi punti di contatto con

la nostra azienda (call center, centri

di riparazione, vendite dirette, logi-

stica e distribuzione, amministra-

zione...), in caso di risorse limitate

lo stesso parametro ci aiuta ad allo-

carle nelle aree più deboli, che sono

invece reputate prioritarie dal clien-

te. Il valore del passaparola e della

pubblicità indotta che un cliente al-

tamente soddisfatto può fare alla

nostra azienda è tuttora sottovalu-

tato: sempre più aziende all’estero

lo stanno riconoscendo, ma sembra

che da noi esista una lentezza che

potrebbe essere pericolosa per mol-

te aziende italiane.

Recentemente ho discusso di Nps

in Microsoft Emea: da “sappiamo

cosa vuole il cliente”a “impariamo

ad ascoltare cosa vuole il cliente”,

un forte messaggio finalizzato alla

crescita, per un’azienda che dall’ar-

roganza del “I know” ha deciso di

passare all’umiltà del “I listen”. �

“Sicuramente !”99--1100

“Neutro” 77--88

“Per niente, anzi…!”00--66

Consiglieresti il prodotto ad amici e conoscenti?

Se la tua risposta in una scala numerica da 0 a 10 è 9 o 10 sei un “ambasciatore”, se è 7 o 8 sei pas-sivo, se va da 0 a 6 sei un “assassino”. L’intervallo negativo è più ampio perché siamo più portati araccontare le esperienze negative rispetto a quelle positive. Per calcolare il Net promoter score (in-dice che misura il ritorno legato alla soddisfazione del cliente) basterà sottrarre la percentuale degliassassini a quella dei promotori: più alto è il valore meglio è.

1

NPS = –% Promotorida 9 a 10

% Detrattorida 0 a 6

Detrattori

Per niente... anzi

2 3 4 5 6 7

Passivi

Neutrali

8 9

Promotori

Sicuramente

10

••14VOLPATO 7-02-2011 15:17 Pagina 51


Intervista

È possibile cambiare e trovare

un nuovo impiego a 50 anni?

«In linea di massima sì, certo di-

pende molto dal profilo professio-

nale, dalle proprie competenze e

dalle caratteristiche del mercato

del lavoro a cui ci si rivolge, oltre

che dall’energia personale. Occu-

parsi di risorse umane a Milano è

diverso che farlo a Brindisi, per il

differente profilo richiesto, oltre

che per il diverso numero di pos-

sibilità».

Nel suo libro dedica ampio

spazio a come costruire il pro-

getto professionale. Secondo

lei tutti dovrebbero averne uno

da aggiornare e monitorare co-

stantemente?

«Sì, credo che sia l’unico modo per

poter essere in grado di gestire il

mercato del lavoro e non al contra-

rio di farsi gestire da “lui”. Soprat-

tutto di questi periodi, la nostra

possibilità di garantirci un’occupa-

zione viene solo ed esclusivamen-

RIMETIN GIOCO

Chi ha detto che dopo i quarant’anni non si fa più carriera? Cer-to, l’idea di rimettersi in gioco in età matura, per scelta o pernecessità, può suscitare qualche preoccupazione. Ma sfatia-mo questi luoghi comuni, che si accentuano maggiormente intempi di crisi come quello attuale. Una delle domande chedobbiamo sempre porci prima di un colloquio è: “sono consa-pevole delle mie competenze?” e, a seguire, “quali sono le miepotenzialità?”. Affrontare il mercato del lavoro con una giustadose di consapevolezza ed energia e un progetto professiona-le che aiuti a definire strategie e azioni per non muoversi allacieca è molto importante per la buona riuscita dell’obiettivoche ci si è prefissati. L’importante è presentarsi con i giustistrumenti. Infatti, come dice la consulente di carriera LuisaAdani, il vero handicap in fase di colloquio non è tanto l’età,ma il non saper presentare efficacemente la propria prepara-zione. La Adani è inoltre scrittrice di manuali sulla professio-ne e da pochi mesi è nelle librerie il suo ultimo nato: 40-50 an-ni. Trovare, ritrovare e cambiare lavoro, un libro pratico cheoffre i giusti strumenti a tutti coloro che ancora hanno vogliadi guardarsi intorno e valutare nuove opportunità.

Luis

a A

dani

Esperta di orientamento pro-fessionale e consulente di car-riera. Svolge attività di docenzaper business school e universi-tà ed è collaboratrice del Cor-riere della sera. È autrice di di-versi testi sulle problematichelegate all’ingresso e allo svilup-po nel mondo del lavoro.

Roberta Roncelli

LUIS

A AD

ANI

••15INTERVISTA.ADANI2 7-02-2011 15:16 Pagina 52


te da quanto il mestiere che faccia-

mo è “nella nostra pelle” e quindi

verosimilmente da quanto sappia-

mo svolgerlo bene. La sfida è indi-

viduare il contesto/professione che

ci possa valorizzare. L’avvertenza è

però anche di aver sempre un oc-

chio al mercato per capire se la no-

stra professionalità sta invecchian-

do e quindi se ha bisogno di un rin-

forzo formativo. Ovviamente pos-

siamo decidere di cambiare un pro-

getto se ci rendiamo conto che non

ci corrisponde più».

Quindi la formazione in tarda

età ha ancora un senso…

«La formazione ha sempre senso,

basta che sia coerente con le pro-

prie capacità e, tanto più si è adul-

ti, anche con qualche aspetto della

propria esperienza pregressa. Inol-

tre è essenziale che sia in linea con

la professione a cui ci si indirizza.

Studiare tanto per studiare non

serve. Anche in questo caso ci vuo-

le un progetto».

Come muoversi sul mercato

del lavoro alla ricerca di un

nuovo incarico tra vecchi e

nuovi strumenti?

«Non esiste un’indicazione valida

per tutti i contesti e per tutte le pro-

fessioni, anche perché la prima fase

non riguarda tanto la ricerca di un la-

ETTERSIDOPO I40

IL PERCHÉDI UN PROGETTO

PROFESSIONALE

1 Avere un progetto professionale aiuta a defini-

re strategia e azioni specifiche rispetto all’obiet-

tivo che si desidera perseguire. Il rischio altrimenti è

di muoversi un po’ alla cieca facendo molte cose (per

esempio mandare molti cv, raccogliere tante infor-

mazioni) senza arrivare a un risultato.

2 Un progetto professionale è definito principal-

mente dal mestiere che si vuole fare, dai tempi

che ci si dà, dal rapporto vita personale/vita profes-

sionale e dalla tipologia di carriera che si desidera

sviluppare.

3 Un progetto realistico dialoga con le proprie ca-

pacità e aspirazioni, ma anche con le esigenze

del mercato del lavoro a cui ci si propone.

4 Il proprio progetto professionale può certamente

cambiare nel tempo. Diamocene pure uno nuo-

vo, ma consideriamone le difficoltà e le opportunità e

reimpostiamo la bussola per definire azioni mirate.

5 Monitoriamo la nostra professionalità anche se

non abbiamo intenzione di cambiare azienda e

prestiamo attenzione alle aree di miglioramento: sa-

rà questo il modo per mantenerla sempre verde, in

linea con le esigenze del mercato e più protetta da

eventuali rischi.



Intervista

voro (cosa che verrà in un secondo

momento), ma piuttosto un’analisi

precisa del mercato del lavoro a cui

ci si indirizza (dati economico-socia-

li, dinamiche, tipologie di aziende,

dimensioni,prodotti).E in questa fa-

se internet, con i suoi motori di ricer-

ca, i siti aziendali e i social e profes-

sional network è fondamentale per

acquisire tante più informazioni

possibili che aiutino a inquadrare il

mercato e quindi a evidenziare le

reali opportunità. Internet, portali di

mediazione, siti aziendali e ancora

social e professional network, ma

anche propri blog e siti, serviranno

successivamente anche per veicola-

re la propria candidatura».

Secondo lei un dirigente ha

più difficoltà rispetto a un ope-

raio o un impiegato a ricollo-

carsi? E quali accorgimenti

dovrebbe adoperare?

«Non è l’inquadramento il primo

ostacolo, ma le competenze svi-

luppate che possono essere richie-

ste o no dal mercato. In linea di

massima un dirigente dovrebbe

avere esperienze più variegate e

una preparazione più ampia e

quindi maggiori possibilità per de-

clinare la propria preparazione.

Questo in linea di massima, perché

è anche vero che se si ha perso un

lavoro non bisogna irrigidirsi trop-

po su remunerazione e inquadra-

mento, almeno all’inizio. Interes-

sante quanto proposto proprio dal

vostro contratto, laddove si dice

che un’azienda può assumere un

dirigente over 50 privo di occupa-

zione con un minimo salariale ri-

dotto a patto che sia prevista una

retribuzione variabile pari ad al-

meno il 50% del minimo contrat-

tuale stesso».

Ha qualche consiglio da darci

per affrontare al meglio un

colloquio di lavoro?

«Prima di tutto bisogna essere dav-

vero consapevoli delle proprie com-

petenze, il secondo passo è cercare

di capire quali di queste potrebbero

interessare il proprio interlocutore,

informandosi sulla sua azienda e

sui prodotti o servizi che immette

sul mercato sia prima del colloquio

sia durante, senza farsi scrupolo di

chiederlo direttamente. Un altro

utile consiglio è quello di raccontar-

gli (dati e fatti, non suggestioni)

quanto potrà convincerlo che po-

tremo aiutarlo a soddisfare i suoi

obiettivi. Infine, molto importante,

non barare mai!».

Per finire, quali sono i luoghi co-

muni da sfatare per chi vuole

cambiare lavoro dopo i 40 anni?

«In estrema sintesi, l’età non è un

handicap. È un handicap non saper

presentare la nostra preparazione in

modo che se ne possa percepire un

suo immediato vantaggio». �

COME FARSI CONOSCERECinque buoni consigli

1 Non aspettare che il mondo del lavoro bussi alla tua

porta, vai tu a cercare le opportunità e a scandaglia-

re l’intero mercato, non solo quello delle aziende che co-

municano le loro necessità, ma anche quello nascosto.

2 Utilizza di volta in volta i sistemi e i canali per farti co-

noscere coerenti con la professione e con il destinata-

rio a cui ti indirizzi. Per esempio, non è sempre detto che il

curriculum sia lo strumento più efficace.

3 Utilizza la rete delle tue conoscenze ed estendila, in

questo modo potrai raccogliere molte più informazio-

ni che ti permetteranno di sviluppare il tuo progetto e di

presentarti al tuo interlocutore più preparato.

4 Ricorda che l’autocandidatura è lo strumento di ri-

cerca più efficace, sia che tu sia alla ricerca del pri-

mo lavoro sia che tu abbia già sviluppato una storia pro-

fessionale.

5 Attenzione, a volte è proprio la tua stessa azienda a

non conoscerti bene. Cogli l’oc-

casione dei colloqui periodici di valu-

tazione per fare il punto su quanto sai

fare e/o vorresti fare.



DI BUON GRADO

dib

QQuando pensiamo a un superalco-lico che viene dalle latitudini fred-de ci viene subito in mente la vod-ka o, tutt’al più, il whisky scozze-se. Raramente, per non dire mai,ci ricordiamo invece dell’aquavit (oakvavit, o akevit, a seconda dellelingue nazionali), una bevanda adalta gradazione alcolica diffusissi-ma in tutti i paesi scandinavi.L’aquavit si ottiene dalla distilla-zione del frumento o delle pata-te e normalmente viene aroma-tizzata con cumino, aneto o altrespezie. Talvolta viene addizionatadi zucchero, mentre generalmen-te non viene invecchiata. La Sve-zia è considerata il principale pae-se produttore di aquavit. La prima licenza di vendita fu ac-cordata a Stoccolma nel 1498; aquei tempi, la bevanda era moltocostosa ed era impiegata esclusi-vamente a fini medicinali. Inoltrela produzione era soggetta allealterne vicende del clima: se laraccolta di cereali era scarsa o dicattiva qualità – cosa che accade-va piuttosto di frequente – le au-torità locali proibivano la distilla-zione. Soltanto nel XVIII secolo vifu una svolta importante, che die-de nuovo slancio ai consumi: siscoprì che la patata poteva costi-tuire un’alternativa abbondanteed economica al frumento, comemateria prima della distillazione eda allora divenne la base fonda-mentale per la produzione diaquavit. Oggi quasi tutte le distillerie sve-desi di aquavit si trovano nel suddel paese; le marche prodotte ecommercializzate sono circa una

ventina e la più importante è laO.P. Anderson.In Danimarca la produzione dellalocale akvavit ebbe inizio nel XVsecolo e rimase libera fino alla me-tà dell’Ottocento, quando passòsotto il controllo del governo. Og-gi l’akvavit è considerata la bevan-da nazionale danese e rappresen-ta oltre i due terzi del consumo lo-cale di superalcolici. La marca più conosciuta in Dani-marca e all’estero è l’Aalborg,fondata nel 1846; altri nomi da ri-cordare sono Brondum Kummen,Harald Jensen e Perikum.La Norvegia è considerata il terzopaese produttore di aquavit, an-che se i quantitativi ottenuti sonolargamente inferiori. Le marchenorvegesi più note sono Lysholm,Løitens e soprattutto Linie.

Il giro del mondo in 5 bariliL’aquavit Linie ha una storia moltosuggestiva che merita di essere rac-contata. Nell’Ottocento un distilla-tore di Trondheim spedì un certonumero di barili di aquavit in Au-stralia, ma le vendite non andaro-no secondo le sue previsioni: cin-que barili rimasti invenduti venne-ro così rimandati in Norvegia. Al loro arrivo in distilleria si notòche la bevanda aveva un gustopiù morbido e più ricco. Era successo ciò che già da tem-po i portoghesi avevano scopertocon le spedizioni del loro Madei-ra: il continuo scuotimento del-l’aquavit all’interno dei barili dirovere, unito alle variazioni di cli-ma incontrate durante il viaggiooceanico, aveva migliorato sensi-

Ls

L’AQUAVIT

Piero Valdiserra

••16diBUONgrado** 7-02-2011 15:15 Pagina 56

dibu

on bilmente la qualità del distillato. Il distillatore decise allora di lancia-re sul mercato l’aquavit Linie:l’aquavit della linea, cioè della lineadell’Equatore, attraversata all’an-data e al ritorno dai cinque barilinorvegesi. Da quel momento altribarili vennero caricati sui vascelliche portavano lo stoccafisso neipaesi a sud dell’Equatore; tali bari-li facevano un bel viaggio di anda-ta e ritorno per luoghi lontani e alloro arrivo il distillato veniva imbot-tigliato per poi raggiungere ogniangolo della Scandinavia. La prati-ca continua ancora ai nostri giorni;anzi, dal 1985 i viaggi marini sonostati allungati fino a diventare verie propri giri del mondo, sempre pe-rò passando dall’Australia. Una curiosità: se prendete unabottiglia di aquavit Linie sull’eti-chetta trovate indicato il nomedella nave che ha trasportato il ba-rile e la data della sua partenza.

La bevandascandinava

ad alta gradazione

alcolica e dal gusto

deciso è ottima

con i tipici antipasti di pesce

nordici

Come si beve l’aquavit?

I puristi la preferiscono liscia, ghiac-ciata, nel tipico elegante bicchiere aforma di V con lo stelo allungato. Di solito viene accompagnata agliantipasti nordici dal sapore moltodeciso, come le aringhe marinate, icrostacei e i pesci affumicati. Qual-cuno la utilizza come ingrediente dioriginali cocktail e long drink, unitasoprattutto al succo di pomodoro o diarancia. In Svezia non è infrequente vederlaconsumata in abbinamento alla bir-ra locale, alternando le sorsate deidue prodotti.Da

gus

tare

con

...

••16diBUONgrado** 7-02-2011 15:15 Pagina 57


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styl

eEliana Sambrotta

••17LIFESTYLE/CATTURATI 7-02-2011 15:15 Pagina 58


...da

lla r

eteCConvertire i fan di Facebook in

dollari veri: è la sfida ambiziosa delnuovo servizio Deals, lanciato ainizio novembre durante il Mobileevent di Facebook. Brand e istitu-zioni come McDonald’s, Starbuckse l’Università della California han-no subito aderito all’iniziativa, ba-sata sulla geolocalizzazione e sultrasferimento di traffico dall’onli-ne ai punti vendita fisici. Gap haaddirittura rilanciato con un gran-de investimento commerciale: die-cimila jeans regalati ai primi dieci-mila clienti che effettuavano ilcheck-in con il nuovo servizio diFacebook. I costi di promozionedelle singole iniziative sono statibassi e il loro successo tale da cau-sare le inevitabili proteste di quan-ti non hanno fatto in tempo a co-gliere le opportunità in offerta. Grazie alla progressiva maturazio-ne degli utenti, i social media stan-no diventando strumenti semprepiù autorevoli dal punto di vistacommerciale, per la velocità a cuiviaggiano le informazioni di quali-tà e i vantaggi delle iniziative pro-poste dalle aziende. Le analisi diFullResearch certificano questotrend di sviluppo di una coscienzadelle piattaforme: dal 2008 a og-gi, lo studio si è annualmente con-centrato sulla cultura del web so-ciale in Italia, esaminato sui com-portamenti di una base dati diduemila utenti internet. Ne risulta che per i social principa-li è finita l’epoca dei pionieri, in cuici si iscriveva per curiosità o per al-largare il proprio giro di conoscen-ze: oggi crescono con costanza inumeri di quanti se ne avvalgono

in modo sempre più consapevole.Esiste una maturazione che si evi-denzia dai principali motivi di utiliz-zo dichiarati: poter esprimere leproprie idee, o sostenere cause, di-ventano ragioni crescenti per giu-stificare le ore passate sui socialmedia. Tra le attività svolte online,il partecipare pubblicando com-menti passa dal 60% del 2008 al72% del 2010: è una strada attivache ha un impatto forte sui prodot-ti, su come e quanto se ne discuteonline e sulle modalità di creazio-ne della reputazione pubblica. Promuoveresti attraverso i socialnetwork un prodotto che hai ac-quistato e/o ti piace? Due terzi de-gli utenti non ha dubbi: sì, a pattoche questo prodotto rispetti deivalori che accrescano la credibilitàdi chi fa il passaparola. E quali va-lori deve avere un marchio per es-sere consigliato agli amici? Il paneldi FullResearch al 60% richiedel’affidabilità e la qualità. Questielementi di fiducia sono quasidoppi rispetto alla percentuale diquanti lo promuoverebbero perragioni di economicità. E addirittu-ra solo il 10% lo consiglierebbe inquanto elemento di status. Nonsolo quindi nella percezione, ma èanche nei numeri che la credibilitàe la trasparenza diventano due fat-tori fondanti del rapporto tra ibrand e la rete.A queste riflessioni va ad aggiun-gersi un ulteriore dato: il numerodei non utilizzatori dei social net-work è diminuito, passando dal20% del 2008 all’11% del 2010.Nell’agenda aziendale questa real-tà deve trovare spazio.

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CATTURATI DALLA RETE

è specializzata nel mercato della comuni-cazione digitale e multicanale. Crea pro-

grammi di brand positioning ed engagement, marketing relazionale eterritoriale, integrando in un’unica offerta analisi e ricerche di merca-to, database management, media planning, search engine marketing,progettazione e realizzazione. Da tre anni Full Research, l’istituto di ri-cerche del gruppo Fullsix, ha istituito un Osservatorio che studia il fe-nomeno dei social media, con l’obiettivo di definire i confini dei socialmedia in termini di peso delle singole piattaforme nell’universo del so-cial web; individuare le regole di base della grammatica della “gran-de conversazione” all’interno dei social media; comprendere gli uten-ti attivi nei social media in termini di identità.

a cura di Fullsix

••17LIFESTYLE/CATTURATI 7-02-2011 15:15 Pagina 59


Ida Bona

QQuali sono le caratteristiche di chitende a isolarsi preferendo evita-re di avere rapporti con gli altri,sia per assecondarli sia per domi-narli? Parliamo di quelle personesempre lucide e fredde, che nonsi fanno trascinare da emozioni esentimenti, che mantengono lacalma in qualsiasi tipo di evento eaffrontano razionalmente tutte lesituazioni: la loro “filosofia di vi-ta” si basa sul privilegiare gli ele-menti razionali, considerati piùattendibili in quanto “oggettivi”.Avvertono invece un fondo di in-sicurezza di fronte a ogni coinvol-gimento emotivo e quindi tendo-no a soffocarlo ancor prima che si

faccia sentire o – peggio – si tra-sformi in una sorta di valanga in-controllabile. Per riuscire a entrare in contattocon queste persone bisogna“sfondare” una porta, reale nelcaso del capo chiuso nel suo uffi-cio, o metaforica nel caso di coluiche preferisce lavorare da solo enon parla con nessuno, anche sesi trova in un open space. Nonchiede niente agli altri e dice po-co di sé: non parteggia per nes-suno e non si “scalda” mai pernessun avvenimento, non vuolcomandare ma non è disposto aessere coinvolto in situazioni incui debba assoggettarsi.

TEST

Con voto da 1 a 4, dove 1 significa “poco” e 4 “molto”

1. Non ho mai variazioni di umore2. Evito di impegnarmi in discussioni accese3. Non ho mai cercato di ingraziarmi una persona4. È difficile che qualcuno si accorga di quanto sto provando5. Affronto la realtà con lucidità e senza farmi turbare6. Ragiono sempre con freddezza e logica7. Riesco a non farmi coinvolgere in quanto accade8. So tenere a bada e controllare sentimenti ed emozioni9. So bastare a me stesso/a e non ho bisogno di nessuno

10. Mi è difficile chiedere qualcosa a qualcuno11. Mi piace non dipendere da niente e da nessuno12. Evito di ricorrere agli altri per pareri/favori13. Mi piace mantenere la mia indipendenza di giudizio14. Mi infastidiscono le feste comandate15. È difficile che io parli di me16. Preferisco lavorare da solo17. Sono considerato/a una persona assolutamente imparziale18. Non ho mai partecipato a “cordate” e ho sempre pilotato io la mia carriera19. Non alzo mai la voce e non mi arrabbio apertamente con nessuno

20. Evito di concedermi delle debolezze 4321

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test

Quanto sietedistaccati?

Da 61 a 80: siete decisamente un “or-so”, un solitario che pur vivendo in unatorre d’avorio sa produrre anche risulta-ti molto validi. Chiedete solo di essere la-sciati in pace e sembra che non abbiatebisogno di niente e di nessuno. Siete unaspecie di “oggetto misterioso”, non si samai cosa stiate “sentendo” dentro di voiperché vi comportate sempre in modoineccepibile e razionale.Da 41 a 60: sapete equilibrare la pro-pensione a condividere con altri gli even-ti che accadono e la capacità di vivere inautonomia. Non avete bisogno di averesempre qualcuno con cui confrontarvima non rifiutate il dialogo. Sapete coin-volgervi in ciò che accade ma riuscite acontrollare le vostre emozioni e i vostrisentimenti senza soffocarli rigidamente.Da 21 a 40: avete troppa paura della so-litudine e forse mancate anche un po’ diautonomia: gli altri sono per voi una ne-cessità vitale. Sarebbe opportuno impa-rare a rendervi indipendenti e a viveresenza bisogno di ricorrere sempre a un“soccorritore”.

Vi consigliamo di rileggere le vostrerisposte per imparare qualcosa inpiù su di voi. lib

i

••19TEST_LIBRI_LETTERE 7-02-2011 15:14 Pagina 60


Anche a causadell’ignoranzae convinto daimessaggi dellebrochure pati-nate, il cliente

di un istituto bancario autorizzagli esperti di turno a disporre delsuo denaro per farlo fruttare. Maci sarà da fidarsi? Seguito idealedi Sopra la banca il bancario cam-pa sotto la banca il cliente crepa,il nuovo libro di De Marchi è unbrillante e rigoroso pamphlet chesvela il dietro le quinte del rispar-mio gestito.Tanto va il cliente in banca checi lascia il capitaleGianluigi De Marchi, Stampa al-ternativa (pagg. 126, € 12).

Il futuro, ancheprofessionale,è sempre piùincerto. Il librodi Daniela Do-dero, con la

prefazione del presidente del CfmtGiuseppe Truglia, raccoglie unaserie di interviste sul tema dellapaura e del cambiamento a mana-ger e amministratori delegati diimportanti società. Testimonianzedirette su come affrontare tempidifficili, ma non impossibili per chiriesce a dotarsi di un solido baga-glio fatto di autostima, coraggio ecompetenze ampliate da una soli-da e costante formazione.Paura… e allora?Daniela Dodero, Fausto Lupettieditore (pagg. 175, € 15).

Ce n’è per tutti, dachi grida anzichéparlare a chi nonsa trattare i propri collaboratoricon il dovuto rispetto. La maledu-cazione, vera piaga sociale, è unpessimo biglietto da visita, ancheper i manager. Nel libro di Presut-ti spicca proprio la sezione dedi-cata alla business étiquette, conpreziosi consigli per non fare gaf-fe in azienda e affrontare meetinge pranzi di lavoro con il necessa-rio bonton. Infine, se diamo perassodato che piercing e tatuaggisono out, meno ovvio il nuovo ga-lateo del web, con suggerimentisu email, newsgroup e chat room. Bentornato galateoAlberto Presutti, Romano edito-re (pagg. 141, € 10).

Al contrario deitanti libri su comediventare ricchi e felici, il saggio diAntonucci insegna a non perderedenaro e a non farsi ingannare dafrottole “sofisticate”. Un testo cheda un lato smantella le credenze ele certezze più diffuse delle princi-pali teorie economico-finanziarie,dall’altro ripristina corrette cono-scenze scientifiche dei fenomeni fi-nanziari, grazie ai contributi dellateoria della complessità, della teo-ria dei giochi e delle scienze cogni-tive, sulle quali si fonda la moder-na finanza scientifica.Dalle balle alle bolle: la finanzasull’orlo del caosNicola Antonucci, Hudsucker edi-tore (pagg. 351, € 19).

Il libro si rivolge a manager e aziende e af-fronta il temporary management nellasua complessità, che può essere una so-luzione efficace, soprattutto per le pmi,sfatando una serie di luoghi comuni suquesto strumento. Alle aziende vengo-no date indicazioni pratiche sulle situa-zioni di utilizzo, sulle differenti moda-lità di approccio a un progetto, sulla

valutazione corretta di costi e benefici e sulla gestionedelle varie fasi di un intervento. La figura del temporary manager vie-ne descritta nel dettaglio: chi può diventarlo? quali scelte deve avereffettuato e come deve essersi “attrezzato” dal punto di vista pro-fessionale e personale? Ecco allora una sorta di checklist con cui con-frontarsi, anche per evitare illusioni e aspettative. Molto interessan-ti gli spunti per non farsi “intrappolare” da chi può speculare sullanecessità di trovare lavoro da parte di molti.Soluzione temporary managementMaurizio Quarta, Franco Angeli (pagg. 215, € 25).

Salvagentemercati

finanziari

L’opportunità del temporary management

Davide Mura

Quello chein banca

nessuno vidirà mai

Businesscafonal

LIBRI

Per cavalcarel’incertezza

libri



Daniela Fiorino ([email protected])le

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Anche per il caso di adozione, la legge e lacontrattazione collettiva prevedono il dirittoal congedo per maternità retribuito per unadurata complessiva di cinque mesi, che puòessere fruito entro i cinque mesi decorrentidall’effettivo ingresso del minore in famiglia.Il trattamento economico è per l’80% a ca-rico dell’Inps, ma diversi contratti collettivinazionali di lavoro, come quello per i diri-genti di aziende del terziario, della distribu-zione e dei servizi, stabiliscono a carico deldatore di lavoro l’onere di integrare il trat-tamento erogato dall’Inps, in modo da rag-giungere il 100% della retribuzione di fat-to a cui la lavoratrice avrebbe avuto dirittoin caso di normale svolgimento del rappor-to di lavoro.Se si tratta di adozioni internazionali, la la-voratrice può fruire del congedo per mater-nità anche durante il periodo di permanen-za all’estero, necessario per l’incontro con ilminore e per gli adempimenti connessi allaprocedura di adozione antecedentementeall’ingresso dello stesso in Italia (art. 26,comma 3, decreto legislativo 151/2001), op-pure, in alternativa all’utilizzo del congedodi maternità, può richiedere (anche solo par-zialmente) un congedo non retribuito, riser-vandosi in tal modo la possibilità di utilizza-re tutto il periodo di congedo indennizzatodopo l’arrivo del figlio nel nostro paese.La durata del periodo trascorso all’estero

deve essere certificata da parte dell’enteautorizzato che ha ricevuto l’incarico di cu-rare la procedura di adozione.Inoltre la legge riconosce il diritto al conge-do a prescindere dall’età del minore all’at-to dell’adozione, pertanto il diritto spettaanche nel caso in cui il minore raggiunga lamaggiore età durante il congedo.Sull’argomento è recentemente intervenu-to il ministero del Lavoro, in risposta a uninterpello (risposta n. 39 del 5 novembre2010) in cui si richiedeva se la lavoratrice o,in alternativa, il lavoratore hanno diritto afruire del congedo di maternità anche seviene interrotta la procedura adottiva inter-nazionale. Secondo il ministero la permanenza al-l’estero costituisce una fase necessariadella procedura di adozione internaziona-le che, se debitamente certificata, va rico-nosciuta quale periodo di congedo di ma-ternità, entro il limite di cinque mesi, an-che nel caso di interruzione della proce-dura adottiva. L’ente autorizzato alla pro-cedura di adozione, in questo caso, infor-ma la Commissione per le adozioni inter-nazionali in Italia, relazionando sulle mo-tivazioni per cui “l’abbinamento” effet-tuato non è stato rispondente agli interes-si del minore.Naturalmente, noi vi auguriamo che que-sta ipotesi non si verifichi.

LETTERE

Congedo di maternità per adozione internazionale

Sono una dirigente di azienda commerciale, con mio marito stiamo ultimando le prati-che per l’adozione di un minore all’estero e a breve dovremmo recarci nel paese in cuisi trova il bambino per trascorrere alcune settimane con lui e poi portarlo in Italia. Vor-rei sapere come vengono considerate queste assenze: se ho diritto a un congedo retribui-to oppure devo utilizzare le ferie.

M.P. - Venezia


facciamo nostri questi virus epi-demici del nostro bell’italiano op-pure li rifiutiamo? Assolutamen-te! Assolutamente sì o assoluta-mente no? Assolutamente!

I nostri parlamentari, quandovengono invitati a un talk showtelevisivo, ci tengono a fare bellafigura (un proverbio popolare, undistico elegiaco, qualche parola ininglese, una citazione dotta). Lonota Guido Quaranta sull’Espres-so n. 49. Ma racconta anche diqualche eccezione, come, adesempio, certo eloquio del sena-tore Massimo Garavaglia, econo-mista. Per esempio: quando espo-ne il suo parere sul disavanzo pub-blico e viene contestato ad altavoce da qualche collega s’indignascandalizzato con un bel “porcavacca, cos’è tutto questo casinodella miseria?”. In altre occasioni,perché disturbato mentre parla,protesta esclamando “siamo alsolito cinema”. Oppure, a frontedi un argomento su cui si sta di-scutendo e che non lo interessa,sbotta in un “non ce ne freganiente”. E fra “cinema” e “casi-ni” va avanti fino alla fine dellatrasmissione. Forse lo fa per farsicapire meglio dalla gente del suoterritorio con il “lessico da bar”?Come comportarci con i nostri fi-gli in età scolare che lasciamo da-vanti ai televisori quando parlanoi parlamentari anche perché im-parino la buona lingua, la corret-ta postura, il sobrio gesticolare?


Guido Gayio

tocc

o!Assolutamente

Cos’è questo ca...o?

Ha ragione Stefano Bartezzaghi(Non se ne può più, Mondadori)quando descrive gli inutili tic del-la lingua italiana che Giorgio DeRienzo elenca e commenta, alme-no i più frequenti (Corsera del 10gennaio scorso).“A monte e a valle” in quantitàindustriali; i “discorsi di un certotipo”; un “attimino” e un “aiu-tino”; “piuttosto che” al postodi “o”; “quant’altro” usato co-me un eccetera con il vestito del-la domenica, sostiene simpatica-mente De Rienzo. “Entrare a gamba tesa”, “il ner-vo scoperto”; il “niente” peresordire in risposta a una do-manda; “essere in rotta di colli-sione” per esprimere inimicizia;“mettersi in un’ottica di conver-genza” per dire comunicare dalontano oppure “essere nellagalassia” di qualcuno o nella“sua orbita”. Ci sono anche glistrafalcioni del tipo “il latte alunga conversazione”, cioè illatte parlante, e la “fragranza direato”, cioè un reato che emet-te profumo.Fra tutti questi inutili tic spiccal’“assolutamente” (con o senza“sì” e “no”) che non vuol direniente e che non serve a nientesalvo che a riempire la bocca e ilcui uso, soprattutto nelle intervi-ste, è diventato emetico. Così si sta trasformando la nostrabella lingua. Con questi terminiche vorrebbero rimuovere i mo-duli espressivi e, invece, li rendo-no sempre più frusti.E noi come ci comportiamo? Li

Non c’è che un modo. Chiederealla tv che, quando parlano i par-lamentari (soprattutto in trasmis-sioni tipo “Annozero” e “Balla-rò”), l’annunciatrice raccomandidi assistere i bambini perché latrasmissione potrebbe avere mo-menti “difficili” e tali da turbare illoro faticoso apprendimento del-la lingua italiana e del comporta-mento corretto. E il rispetto perun nobile animale come la muccache è tutt’altro che porca, anzi èmite e utilissima per la prima co-lazione dei bambini.

Hanno fatto lo sciopero della fa-me per due giorni per protestarecontro “l’ingiustificato” inaspri-mento sulle pensioni e l’introdu-zione del sistema di valutazione(ma a chi è venuto in mente di va-lutare niente di meno che i dipen-denti della Camera che tutti sap-piamo essere eccellenti?). Quest’estate il presidente Fini haimposto un taglio del 10% aglistipendi superiori a 150.000 euroe del 5% per quelli oltre i 90.000annui. Da allora il clima interno al-la Camera si è inasprito e il perso-nale è scontento.Sempre più dura la vita a Monte-citorio! Se si pensa che i ragionie-ri della Camera – il cui compito ècomplesso e delicato – guadagna-no appena poco più del presiden-te della Repubblica (O.F., Espresson. 48 del 2 dicembre 2010).

Il personale dellaCamera come Pannella

... AL FIN DELLA LICENZA, io tocco!

••20ioTOCCO_GAY 7-02-2011 15:14 Pagina 64

GENNAIO/FEBBRAIO 2011 65PRE

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I Manageritalia

PARTITI I CONTRIBUTIPER I DIRIGENTI OVER 50 IN MOBILITÀ

SUL SITO DI ITALIA LAVORO sono state pubblicate le informazioni relativealle iniziative di Welfare to work per il reimpiego dei manager over 50 di-

soccupati che beneficiano di un finanziamento del ministero del Lavoro paria 10 milioni di euro.Grazie a questo importante risultato raggiunto da Manageritalia, da oggi i di-rigenti over 50 disoccupati potranno utilizzare anche questa opportunità nel-la ricerca di un nuovo incarico, informando l’azienda e spingendola a pre-sentare al più presto la richiesta di contributo.Ricordiamo che il contributo è pari a 10.000 euro per ciascuna assunzione a tempo indeterminato o a tempo determinato di almeno 24 mesi; a 5.000euro per assunzioni con contratto a tempo determinato di almeno 12 mesi;oppure a 5.000 euro per assunzioni con contratto di collaborazione di alme-no 12 mesi. Saranno ammesse a contributo esclusivamente le richieste riferite ad assun-zioni effettuate successivamente il 21 dicembre 2010 (data di pubblicazionedel bando sul sito www.servizilavoro.it) e non oltre il 30 novembre 2011 (fa-rà fede l’ordine cronologico di presentazione della richiesta). I contributi sa-ranno assegnati alle aziende aventi diritto fino a esaurimento delle relativedisponibilità.La richiesta potrà essere presentata solo ed esclusivamente online sul sitowww.manager.servizilavoro.it. Oltre a questo importante contributo esistono anche altre iniziative e agevo-lazioni volte a favorire il reimpiego dei manager in mobilità (vedi Dirigente11/2010 “Speciale incentivi” oppure www.manageritalia.it).

•••21infoMANAGER2 8-02-2011 12:55 Pagina 65


individuali e survey online, termine-rà in maggio.

Parole d’ordine: fruibilità e accessibilitàNavigare e lavorare in rete oggi met-te tutti a dura prova: memorizzarecodici e password, gestire email, se-guire community e blog, cercare in-formazioni diventa ogni giorno unavera e propria sfida contro il tempo.Anche l’approccio a tutto questospesso diventa motivo di stress.Il nuovo sito Manageritalia ha messoin primo piano la fruibilità, ristruttu-randosi con una navigazione più sem-plice e intuitiva alla portata di tutti.Inoltre ha realizzato una prima partedei requisiti richiesti per l’accessibili-tà dei siti (legge Stanca, 2004), con-sentendo, per esempio, la possibilitàdi aumentare la dimensione del ca-rattere del testo da leggere.L’accesso rapido presente in homepage per i tre target è una scorciato-ia per consultare le aree di maggiorinteresse (contratti, Fondi, servizi) escaricare documenti.La consultazione delle attività, deiservizi e delle iniziative dell’Associa-zione territoriale di appartenenza èsemplice e immediata cliccando nelbox Entra nella tua Associazione.A portata di mano, nel box In primopiano, l’ultimo numero di Dirigenteda consultare online e alcune inizia-tive di interesse generale.Accesso immediato anche ai poten-ziali nuovi iscritti nel box dedicatoPerché associarsi, che indirizza alla

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SULLA CRESTA DEL WEB È online da metà dicembre la nuova release del sito Manageritalia,realizzata grazie al contributo degli associati

Betty Basanisi

Come in precedenza, abbiamo coin-volto gli associati per ascoltare inmodo diretto le loro esigenze, condi-videre le critiche e raccogliere i sug-gerimenti. La “Web customer sati-sfaction 2010-2011” è stata supporta-ta da Otoresearch/Fullsix per la pro-gettazione e realizzazione del sito edalla onlus Studio Chiossone per ilprogetto accessibilità. L’indagine,strutturata in focus group, interviste

ATRE ANNI DALL’ULTIMA REVISIO-NE, il sito di Manageritalia è stato

chiamato “a rapporto” per essere sot-toposto a una nuova e scrupolosa ve-rifica. Un appuntamento di routineper gli strumenti web, che devono ag-giornarsi e adeguarsi ai trend tecnolo-gici e innovativi della rete e, nel no-stro caso, consolidarsi come fonte effi-cace per i nostri target: dirigenti, qua-dri e professional.


Ogni contenuto al suo postoLe informazioni trattate sul sito sononumerosissime. La suddivisione im-mediata dei tre target consente di re-perirle in maniera veloce e comple-ta (menu navigazione: Dirigenti –Quadri – Professional), oltre a per-mettere un accesso rapido come det-to in precedenza.La voce di menu Chi siamo raccogliele informazioni sulla Federazione esulle Associazioni territoriali (consul-tabili anche dal box dedicato Entranella tua Associazione) e offre infor-mazioni ai potenziali nuovi iscritti(Perché associarsi).Nel menu Comunicazione e stampasono consultabili la rivista Dirigente(con un archivio dal 2001) e l’insertoInfomanager; l’informazione dedicataalla stampa (Rassegna stampa – Perla stampa – Comunicati); gli appro-fondimenti utili per i target (Informa-zioni dalla Federazione – Tutele e in-fortuni – Osservatorio manageriale);l’archivio delle news pubblicate; la vi-deogallery e i blog. Infine, nel menuEventi e iniziative sono raccolte le in-formazioni riguardanti eventi, conve-gni, iniziative a favore dei giovani,delle donne manager e le manifesta-zioni per il tempo libero (Eventi e con-vegni – Eventi benefici – Managerita-lia per le donne – Manageritalia per igiovani – Sport e tempo libero).

My ManageritaliaIl restyling ha naturalmente coinvoltoanche l’area riservata, nella qualeverranno introdotte nuove funzionali-


consultazione delle informazioni ne-cessarie per entrare a far parte dellanostra Organizzazione.Lo spazio News, dedicato esclusiva-mente a notizie utili inerenti i mana-ger, Manageritalia, i Fondi contrat-tuali e gli enti, propone a scorrimen-to manuale le ultime sei notizie pub-blicate. L’informazione si completacon I nostri blog (crisiesviluppo - pen-sioni - donnemanager) che offrono atutti la possibilità di dare la propriaopinione su temi manageriali, socia-li e culturali. Infine, non possono mancare sul sitodi un’organizzazione come Manage-ritalia i riferimenti ai social network ealle community (Twitter, Facebook,LinkedIn, Viadeo, Xing) che ospitanoun gruppo Manageritalia riservatoai soli iscritti.

Uno sguardo al futuroIl processo di revisione è talmente sti-molante che, ancor prima di finirequesta versione, abbiamo già aper-to i cantieri di numerosi progetti, al-cuni ambiziosi, altri complessi, altriancora più pratici e realizzabili rivol-ti per esempio al supporto dei mana-ger in difficoltà. I punti cardine diquesto fermento si collocano perfet-tamente nella mission di Manageri-talia: rappresentare gli interessi col-lettivi, istituzionali, sociali, professio-nali e culturali dei manager. L’obiet-tivo che perseguiremo nel futuro èinoltre quello di far crescere nei ma-nager italiani la cultura del web edelle sue infinite opportunità.

tà e servizi a partire dai prossimi mesi. L’accesso avviene mediante digita-zione del codice Mit e password in-viati a ogni associato con la cardManageritalia.Ne Il mio profilo l’utente può visualiz-zare ed eventualmente modificare isuoi dati permettendo così un’aggior-namento in tempo reale con il sistemainformativo. Cambio password consente di modifi-care la password personale per l’ac-cesso.Il menu è strutturato in modo snello eintuitivo: Soloperte, il network di con-venzioni Manageritalia online già dalmaggio scorso, è suddiviso in catego-rie merceologiche e contiene offerte eservizi esclusivi con partner qualifica-ti e prestigiosi; Servizi professionali èl’area dedicata ai manager per avereun report gratuito sulla propria retribu-zione - My Pay - informazioni dedica-te al servizio di Outplacement e unaccesso a condizioni riservate al bu-siness network Manageritalia su Via-deo; Servizi Fasdac propone nellaGestione Iban la possibilità di visua-lizzare e/o modificare il proprio Iban(funzione attiva solo per coloro chehanno un rapporto contributivo conil Fasdac) e nelle Convenzioni sani-tarie, dirette per dirigenti e indiretteper quadri e professional, la ricercaper struttura (come nel sito pubblico)e per cognome del medico; infineMit4you, un pratico strumento dascaricare per avere le informazioni diManageritalia sul desktop.

L’accesso all’areariservataavviene mediantedigitazione del codice Mit e password inviatia ogni associatocon la card Manageritalia



LA CONVENZIONE TICKET è unanuova tipologia di convenzione

promossa dal Fasdac. Presso le strutture sanitarie aderenti,gli assistiti che intendono avvalersidel Servizio sanitario nazionale nondovranno pagare i ticket previsti perle relative prestazioni in quanto… asaldare il conto ci pensa direttamen-te il Fasdac!

Per quali prestazioni?La Convenzione è attiva per le presta-zioni fruite in regime di Ssn: analisi cli-

niche di laboratorio; accertamenti didiagnostica per immagini e strumen-tale (ecografie, radiografie, elettrocar-diogrammi, risonanze magnetiche, to-mografie computerizzate ecc.); visitespecialistiche (presso le sole strutturedell’Istituto auxologico).Nella forma diretta, quindi, il Fasdacsi sostituisce all’assistito al momentodel pagamento dei ticket dovuti. Perqualsiasi importo, anche minimo.

La procedura di accessoBasta prenotarsi presso la struttura sa-

nitaria pre-scelta chia-mando i nu-meri telefoniciindicati nel ri-quadro a fiancoe qualificarsi co-me assistito Fasdac,dichiarando la vo-lontà di avvalersi del-la Convenzione ticket;all’accettazione si dovrà consegnaresoltanto la prescrizione rilasciata dalmedico di base (la ricetta del Ssn dicolore rosa). Non è richiesto il modulo di autocer-tificazione.

Perché la Convenzione?Per promuovere il ricorso al Ssnquando questo è in grado di offrire inmodo efficiente e in tempi ragione-voli le prestazioni sanitarie di cui sinecessita, con un conseguente utiliz-zo responsabile delle risorse della col-lettività degli iscritti al Fondo. A questo riguardo è importante farpresente che la Convenzione ticketnon sostituisce gli accordi in esserecon il Cdi e con l’Istituto auxologico.Le due convenzioni pertanto convi-vono.

FASD

AC

LA CONVENZIONE TICKET SI FA PIÙ INTERESSANTE

Promossa lo scorso anno con il Cdi - Centro diagnostico italiano,a partire dal 1° gennaio la convenzione è estesa alle strutturedell’Istituto auxologico italiano

Nomenclatore tariffariodelle prestazioni indirette

NUOVE VOCI DAL 1° GENNAIO Il Nomenclatore tariffario costituisce, come è noto, la base per il riconoscimento del-le prestazioni sanitarie contenute in una pratica indiretta ai fini della corretta liqui-dazione del rimborso. È lo strumento principe per l’attività del Fondo e necessita quin-di di un continuo aggiornamento perché ne sia costantemente garantita la validi-tà anche sotto il profilo economico rispetto all’evoluzione della medicina.Con questo intento nella riunione del 22 dicembre 2010 il consiglio di gestione del Fasdac, sulla base di una proposta tecnica elaborata da un’apposita commissione interna, ha approvato un terzo aggiornamento del Nomenclatore tariffario (l’attua-le edizione risale al 1° luglio 2009) inserendo alcune nuove voci relative a diversesezioni (interventi chirurgici, analisi di laboratorio, prestazioni specialistiche).Le nuove voci e le relative tariffe di rimborso si applicano dal 1° gennaio 2011 conriferimento alla data riportata sul documento di spesa.

Per l’elenco completo delle nuove voci e per l’intero Nomenclatore tariffario 2009 ag-giornato al 1° gennaio 2011 vedi il sito www.fasdac.it.


propria Associazione territoriale Ma-nageritalia a settembre (ticket condata dal 1° gennaio al 30 giugno diciascun anno) e a febbraio (ticketcon data dal 1° luglio al 31 dicembredi ciascun anno). Non perdiamo laprossima scadenza!


Ticket in forma indiretta: a feb-braio il termine per il rimborso semestrale Ricordiamo che il Fasdac rimborsaintegralmente i ticket relativi a visitemediche e accertamenti diagnosti-ci fruiti presso il Ssn (con esclusionedei soli ticket relativi all’acquisto difarmaci). I ticket rappresentano il co-sto con cui un cittadino comparteci-pa alla spesa del Ssn e costituisconoun ambito di intervento delle realtàmutualistiche integrative che, comeil Fasdac, intendono privilegiare il ri-corso alle strutture pubbliche. Il Fasdac da tempo facilita il rientro diqueste spese promuovendo una disci-plina speciale di rimborso nella formaindiretta e, più recentemente, anchenella forma diretta.Nella forma indiretta è prevista lapossibilità di cumulare i ticket in duesemestri l’anno da presentare alla

Elenco strutture CdiNumero unico per prenotazioni 02 48317555

Milano via Saint Bon, 20viale Monza, 270via Pellegrino Rossi, 24viale Abruzzi, 14 Punto prelievivia Ripamonti, 190/D Punto prelievivia Teuliè, 2 Punto prelievivia delle Primule, 6 Punto prelievicorso Italia, 46 Punto prelievi

Corsico (MI) via Vigevanese, 4 Punto prelieviRho (MI) via Magenta, 41Pavia viale Cremona, 326 Punto prelieviCorteolona (PV) via dei Caduti, 20/A Punto prelievi

Elenco strutture Istituto auxologicoNumero unico per prenotazioni 02 619111

Milano via Mosè Bianchi, 90via Pier Lombardo, 22piazzale Brescia, 20 presso Ospedale San Luca via Ariosto, 13 presso Ospedale San Michele

Bollate (MI) largo F. Fellini, 3 presso FnmeCusano Milanino (MI) via Zucchi, 18Meda (MI) corso della Resistenza, 23 presso Centro Diagnostico Meda Pioltello (MI) via Masaccio, 4b/6Verbania (VB) corso Mameli, 199 presso Villa Caramora

Nella forma diretta il Fasdac si sostituisce all’assistito al momento del pagamento dei ticket dovuti. Per qualsiasi importo, anche minimo



IN CASO DI RISOLUZIONE DEL RAP-PORTO DI LAVORO, sia per dimis-

sioni che per licenziamento, la parteche intende recedere dal contratto è tenuta a rispettare i termini di pre-avviso. Il periodo di preavviso è il lasso ditempo che intercorre tra la comuni-cazione del recesso e la chiusura effettiva del rapporto di lavoro ed èstato introdotto al fine di evitare cheun’interruzione immediata dellaprestazione possa danneggiare unadelle parti. Il periodo di preavviso può essere svol-to in servizio oppure le parti possonoaccordarsi perché non vi sia prestazio-ne, pagando un’indennità sostitutiva.Il licenziamento è la risoluzione delrapporto di lavoro su iniziativa del da-tore di lavoro. Il recesso va comunicato per iscrittoe la lettera, oltre l’indicazione deimotivi che lo sorreggono, può conte-nere la richiesta del datore di lavo-ro di svolgere il periodo di preavvi-so in servizio, lasciando così intatti,durante tale intervallo, tutti i diritti egli obblighi connessi alla prestazio-ne lavorativa. La malattia o l’infortunio che si veri-fichino durante tale lasso di temposospendono il preavviso, facendonecosì slittare il termine finale. Lo stes-so dicasi per le ferie. L’art. 2109 del codice civile, infatti,esclude che il datore di lavoro possaimporle durante il preavviso, manulla impedisce che le parti si accor-dino diversamente: anche in questo

caso il preavviso verrà sospeso, sal-va pattuizione contraria.

Durata del preavvisoLa durata del periodo di preavvi-so varia a seconda dell’anzianitàaziendale e della qualifica e, così come la decorrenza, è fissata per i singoli settori dalla contrattazio-ne collettiva.Nel contratto del terziario1 il preav-viso da licenziamento decorre dal 1°e dal 16° giorno del mese ed è di 60giorni di calendario per i quadri conanzianità fino a 5 anni di serviziocompiuti, 90 giorni per quelli chehanno un’anzianità aziendale tra i 5

e i 10 anni, 120 giorni per i quadri inazienda da più di 10 anni.Per i trasporti2 i termini sono di 2 mesie 15 giorni per anzianità non superio-re ai 5 anni, 3 mesi e 15 giorni per an-zianità compresa tra i 5 e i 10 anni, 4mesi e 15 giorni per i quadri che ab-biano superato i 10 anni di servizio. Itermini sono gli stessi anche per i di-pendenti delle agenzie marittime3.I quadri del settore alberghiero4 han-no un periodo di preavviso di licenzia-mento di 4 mesi se lavorano in azien-da da almeno 5 anni compiuti, 5 me-si se lavorano da oltre 5 anni e fino a10 anni di servizio e 6 mesi per chi pos-siede un’anzianità superiore.

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LIA Quadri

LICENZIAMENTO E DIMISSIONI

Tutto quel che c’è da sapere sui termini di preavviso

Mariella Colavito


prestare servizio per il termine stabi-lito, il datore di lavoro non sarà tenu-to a corrispondergli l’indennità e ilrapporto di lavoro terminerà imme-diatamente.L’obbligo del preavviso non sussistenelle ipotesi di recesso durante il pe-riodo di prova. Scopo della prova, infatti, è permet-tere a entrambe le parti di valutarela convenienza del rapporto di lavo-ro, lasciando loro la possibilità di ri-solvere il contratto liberamente, sen-za alcun periodo di preavviso. Analogo discorso vale per il licenzia-mento in tronco per giusta causa (exart. 2119 del codice civile): l’inadem-


Il contratto collettivo dei magazzinigenerali5 riconosce un preavviso di 3mesi per chi non ha superato i 5 annidi servizio, 4 mesi per i quadri con an-zianità compresa tra i 5 e i 10 anni e5 mesi per chi ne possiede oltre 10.

Esonero prestazioneSe a seguito di licenziamento l’im-prenditore intende esonerare il lavo-ratore dalla prestazione, non solo do-vrà comunque corrispondergli l’in-dennità sostitutiva in un’unica solu-zione, applicando la stessa aliquotafiscale del tfr, ma sarà anche tenutoa versare i contributi sociali all’Inps.Se invece è il lavoratore a rifiutarsi di

pimento degli obblighi contrattualida parte del quadro è talmente gra-ve da impedire la prosecuzione delrapporto di lavoro, anche solo per itermini di preavviso.Ci sono, infine, delle ipotesi in cui ilpreavviso va indennizzato in ognicaso: quando non sia possibile svol-gere in servizio la prestazione per ri-soluzione del rapporto di lavoro percessazione dell’attività aziendale op-pure per morte del lavoratore. Inquesto caso l’indennità sostitutivadel preavviso, così come tutte le spet-tanze di fine rapporto, andranno li-quidate agli eredi.

1 Art. 226, II parte, ccnl 2 luglio 2004 per idipendenti del terziario.

2 Art. 9, parte speciale trasporto merci,ccnl unico 9 novembre 2006 della logi-stica, trasporto e spedizione.

3 Art. 40, ccnl 1° aprile 2004 per i dipenden-ti agenzie marittime.

4 Art. 161, ccnl 22 gennaio 1999 per i di-pendenti aziende turistiche (Federalber-ghi); art. 138, Ipotesi di rinnovo 3 febbra-io 2008 del ccnl per i dipendenti aziendedell’industria turistica.

5 Art. 15, parte speciale Assologistica, ccnlunico 9 novembre 2006 della logistica,trasporto e spedizione.

Il periodo di preavviso può essere svolto in servizio

oppure le parti possono accordarsiperché non vi sia prestazione,

pagando un’indennità sostitutiva.


Consulenza pediatrica a favore delle donne partecipanti al programma“Un fiocco in azienda”Qualora l’associato, in caso di malattia o infortunio del bambino, nonriuscisse a reperire il proprio pediatra e necessitasse di un consulto tele-fonico, potrà contattare direttamente i medici della struttura organizza-tiva di Europ Assistance Italia.

Invio di un pediatra a domicilio (servizio erogabile solo in Italia) Qualora l’associato, per infortunio o malattia del bambino, non riuscissea reperire il proprio pediatra, potrà contattare la struttura organizzativadi Europ Assistance Italia che, previa consulenza medica telefonica, prov-vederà compatibilmente con le disponibilità locali, a inviare un pediatraconvenzionato nel più breve tempo possibile. Tutti i costi relativi all’usci-ta e alla prestazione del pediatra sono a carico dell’associato.


L’INIZIATIVA Un fiocco in azienda, promossa

dal Gruppo Donne mana-ger di Manageritalia Mila-no in collaborazione con LaCasa Rosa (associazione asostegno delle donne ingravidanza e della genito-rialità) con il contributo delComune di Milano, ha due obiettiviprimari: ridurre l’abbandono del lavo-ro da parte delle donne dopo il partoe favorire una maternità serena alledonne occupate. Nel mondo del lavo-ro, infatti, l’arrivo di un bambino costi-tuisce ancora, soprattutto in Italia, undelicato momento nel rapporto azien-da-dipendente.Manageritalia e le società e organiz-zazioni ad essa collegate hanno dasempre, per missione, ben presenti le

problematiche legate al mondo dellavoro e hanno accolto e sostenutocon grande impegno e collaborazio-ne concreta l’iniziativa del GruppoDonne manager. Un impegno rile-vante e di grande valore sociale inquanto da una parte favorisce il man-tenimento del posto di lavoro alle don-ne che si trovano ad affrontare un pe-riodo certamente difficile e delicato edall’altra aiutano le aziende a nonperdere forza lavoro.

Un fiocco in azienda èun programma concre-to. Propone infatti unaserie di iniziative studiate,con la collaborazione diesperti e specialisti, alloscopo di favorire, senza al-cun aggravio di costi perle aziende, il superamen-to sereno del delicato pe-riodo della gravidanza edei primi mesi di vita deinuovi nati.

Da Assidir un segno di attenzione in più Fra i tanti problemi che sipossono incontrare dopoaver messo al mondo un figlio, c’è sicuramentequello della gestione del-la salute del piccolo o della piccola. Un problema sentito soprattutto dal-le mamme al primo parto, ma cer-tamente anche dalle altre, che sievidenzia con particolare criticità insituazioni di emergenza quale peresempio febbre alta o problemi di-gestivi nel cuore della notte o ingiorni festivi o quando il proprio pe-diatra per qualche ragione è irrepe-ribile. Per questi tipi di emergenza,Manageritalia, attraverso Assidir ein collaborazione con Europ Assi-stance Italia, ha quindi pensato diaggiungere alle iniziative del pro-gramma due ulteriori servizi di assi-stenza. Il primo riguarda la possibi-lità di avere un consulto telefonicocon un pediatra.

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“UN FIOCCO IN AZIENDA”Con Manageritalia insieme per le donne

Un’iniziativarilevante e di grande

valore sociale che favorisce ilmantenimento

del posto di lavoroalle donne in un

periodo difficile edelicato e aiuta

le aziende a nonperdere forza lavoro



Il secondo di ottenere, in caso di ne-cessità, una visita pediatrica pressoil proprio domicilio. Di questi servizi potranno fruire ledonne dipendenti delle aziende chehanno aderito al programma Unfiocco in azienda e che, in caso di bi-sogno, ne faranno richiesta. Tutte le donne partecipanti al pro-gramma saranno dotate di una cardsul retro della quale sono riportatetutte le indicazioni per contattare, incaso di bisogno, la struttura organiz-zativa di Europ Assistance Italia spa(numero verde 800713908 oppuretel. 0258245570), delegata a gestire iservizi che saranno operativi 24 oresu 24 per 365 giorni in tutta Italia (ve-di box a fianco).

L’INIZIATIVA NEL DETTAGLIO

Un fiocco in azienda è un programma utile per genitori e aziende ad affron-tare serenamente la maternità, sostenere le mamme perché non cadano

nella depressione post-partum e valorizzare la genitorialità.

Cosa prevede:� Opportunità per i futuri genitori di seguire un percorso di genitorialità con La

Casa Rosa.

� Informazioni sulle procedure burocratiche.

� Percorso informativo e formativo che permetta alla futura mamma, se vuole, direstare in contatto con la vita aziendale anche durante l’assenza dal lavoro.

� Affiancamento, per le donne che lo desiderano, di un’équipe di psicologheper evitare la depressione post-partum.

� Colloquio di orientamento al rientro dalla maternità per l’ottimale reinseri-mento professionale.

� Colloquio con un esperto della Casa Rosa per affrontare al meglio l’aspettopsicologico dello stress da lavoro correlato.

� Su richiesta, la dipendente può ottenere che nel periodo di assenza facoltati-va il contributo mensile erogato dall’Inps (attualmente parti al 30% dello sti-pendio) venga incrementato dall’azienda con almeno il 20% (l’importo even-tualmente anticipato verrà restituito dalla dipendente al suo rientro al lavo-ro, secondo un piano programmato).

� Servizio di assistenza pediatrica messo a disposizione da Manageritalia gra-zie al contributo della struttura organizzativa di Europ Assistance Italia, Assi-dir e Gpa wide group.

In più, per le aziende…Prima di tutto il programma non prevede costi per le aziende partecipanti.Tra i van-taggi un notevole miglioramento del clima interno; maggiore produttività delle fu-ture e delle neomamme; riduzione del tasso di abbandono del lavoro dopo la ma-ternità; visibilità positiva all’esterno. Inoltre, le aziende saranno autorizzate all’uti-lizzo del logo Un fiocco in azienda; avranno visibilità sui canali di comunicazionedi Manageritalia e sul sito del Comune di Milano; riceveranno una targa di adesio-ne al programma da esporre nella sede aziendale; otterranno un attestato dal Co-mune di Milano in cui si riconosce l’attività di conciliazione svolta dall’azienda afavore dei propri dipendenti e parteciperanno al network delle aziende coinvolte.

Per saperne di più visita il sito www.managertitalia.it >> iniziative ed eventi >>Manageritalia per le donne, il blog http://donne.manageritalia.it oppure contatta il Gruppo Donne manager di Manageritalia Milanoresponsabile Marisa Montegiove - tel. 0262535050.



OGNI TANTO IN ITALIA c’è anchechi, più in là con gli anni, si fa da

parte per lasciare spazio ai giovani.Questo è sicuramente il caso di ValterLenzi che, come promesso quattro an-ni fa all’inizio del suo mandato di pre-sidente di Manageritalia Bologna, haraggiunto l’obiettivo che si era prefis-sato: individuare un giovane in gam-ba da far crescere e al quale lasciareappena possibile la guida dell’Asso-ciazione degli oltre duemila managerdel terziario di Bologna e regione.Il consiglio direttivo dell’Associazio-ne ha così votato all’unanimità sia lanomina di Mario Mantovani a presi-dente sia quella di Massimo Ragni avicepresidente. Mentre Valter Lenzi,dopo le dimissioni, resta come mem-bro della giunta esecutiva.

Chi èMario Mantovani, nato a Bologna nel1960, si è laureato all’Università degliStudi di Bologna in Economia e com-mercio e ha sviluppato il suo percor-so professionale in una delle princi-pali società internazionali di consu-lenza organizzativa e tecnologica,dove è stato nominato dirigente a so-li 30 anni, nel 1990. Dal 1996 ha iniziato a occuparsi diturnaround e in generale di gestionedelle discontinuità aziendali, con ruo-li di cfo, direttore generale e ammini-stratore delegato. Entrato in Associa-zione come semplice iscritto nel 1998,è stato prima consigliere e poi, negliultimi quattro anni, vicepresidente alfianco di Valter Lenzi.

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LIA Associazioni territoriali

LA NUOVA GUIDA DI MANAGERITALIA BOLOGNA

È Mario Mantovani il nuovo presidente degli oltre duemila manager dell’Emilia Romagna

«Solo un’efficace ed efficiente divisione

di ruoli e responsabilitàtra imprenditore e

manager e un fortecoinvolgimento di tutti i

collaboratori puòpermettere alle aziende

di crescere e creare valore»

La parola al nuovo presidente«Sono particolarmente con-tento e fiero dell’importante in-carico che mi è stato affidato.Certo il momento non è dei mi-gliori, come tocco con manonella mia quotidiana esperien-za manageriale a supporto diaziende in difficoltà o che vo-gliono crescere con forti di-scontinuità. Ma ritengo che abbiamo tuttele carte in regola, in città, in regione e a livello nazionale,per rimetterci in carreggiata eritornare a crescere. Certo ci vuole una forte re-sponsabilizzazione di tutte lecomponenti economiche e so-ciali, ma soprattutto dobbia-mo capire che senza una veragestione manageriale oggi leaziende non riescono più a sta-

re sul mercato. Solo un’efficace ed efficiente divisione di ruoli e re-sponsabilità tra imprenditore e manager e un forte coinvolgimen-to di tutti i collaboratori può permettere alle aziende di crescere ecreare valore. Mio principale obiettivo sarà quello di continuare a offrire ottimiservizi ai nostri associati, ma soprattutto di lavorare per ampliarepresenza, competenza e cultura manageriale nelle aziende delterritorio. Per dare a livello economico e sociale quel contributo intermini di idee e azioni che i manager già portano quotidiana-mente in azienda, ma che attraverso l’organizzazione possono da-re meglio e di più a tutta la collettività».


Date post:	07-Mar-2016
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