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E-Book Talentos Maximizando Valor - DOM Strategy Partners | 1
| Date post: | 18-Nov-2014 |
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Business |
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E-Book Talentos Maximizando Valor - DOM Strategy Partners | 1
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A DOM/SP é primeira consultoria 100% nacional focada em estratégia corporativa.
Ela foi planejada desde seu nascimento para:
• Entregar mais por menos,
• Ser mais rápida que a concorrência internacional,
• Aplicar rigor intelectual, domínio de melhores práticas, domínio de metodologias internacionais e profundidade de conhecimento setorial,
• E ainda sim ser criativa, ágil, comercialmente flexível e deter profundo entendimento dos mercados e da realidade das empresas brasileiras.
• Ela foi planejada desde seu nascimento para:
E-Book Talentos Maximizando Valor - DOM Strategy Partners | 3
Conteúdo Planejando o Auto-Treinamento. Sua Carreira e seu Futuro Agradecem ...................................................................................................................................... 4
RH.com ........................................................................................................................................................................................................................................ 6
Desafios do Profissional 2.0 ......................................................................................................................................................................................................... 9
O Novo RH e o Desenvolvimento do Capital Intelectual ............................................................................................................................................................. 11
Os Talentos como Principal Ativo de Valor Corporativo ............................................................................................................................................................. 16
O Crepúsculo de Talentos .......................................................................................................................................................................................................... 18
Cadeias Colaborativas de Conhecimento, Ecossistemas de Aprendizado Dinâmico e as Verdadeiras Learning-Organizations .................................................... 20
A Geração Y e suas Implicações Estratégicas .............................................................................................................................................................................. 22
Capital Humano: Transparência na Relação Potencializa Melhores Resultados .......................................................................................................................... 26
Conhecimento, Tecnologia e Trabalho Colaborativo .................................................................................................................................................................. 28
Conhecimento: Essência Fundamental de Competitividade das Empresas ................................................................................................................................. 30
As Organizações do Conhecimento. O Futuro das Organizações ................................................................................................................................................ 33
E-Book Talentos Maximizando Valor - DOM Strategy Partners | Planejando o Auto-Treinamento. Sua Carreira e seu Futuro Agradecem 4
Planejando o Auto-Treinamento. Sua Carreira e seu Futuro
Agradecem
uando falamos de treinamento
somos remetidos à idéia do
treinamento corporativo que as
empresas costumam oferecer aos seus
funcionários. Mas e, além disso... aonde
podemos chegar?
Muitas empresas, atentas às necessidades de
formação, capacitação e evolução qualitativa
de seus colaboradores, criaram rotinas de
financiamento, subsídio e até premiação com
cursos, seminários, palestras, pós-graduações e
MBAs externos, quando não organizam tudo
isso dentro de casa mesmo, inclusive com as
chamadas universidades corporativas. Mas e
você? Se a empresa na qual você trabalha não
tem o treinamento como foco no momento ou
então não vê valor nesta atividade, a pergunta
é: O que você está fazendo para se diferenciar
no mercado?
Podemos dizer que o profissional de hoje é
muito mais receptivo do que ativo, ou seja, ele
espera muito mais da empresa do que a
empresa pode realmente oferecer a ele. É
preciso enxergar que os tempos mudaram e
que para o profissional se diferenciar dentro da
própria empresa em que trabalha - e no
mercado, em geral - ele precisa correr atrás da
sua carreira mais rapidamente do que seus
competidores correm atrás de suas carreiras –
e da carreira dele!
É realmente muito bom quando uma empresa
oferece treinamento aos seus funcionários
porque os estimula a adquirir novas habilidades
e os permite conhecer melhor sobre o mercado
em que atuam, sobre técnicas e metodologias,
sobre tendências, etc. Mas se a empresa não
oferece raros treinamentos internos ou nem
mesmo incentiva os colaboradores a
participarem de eventos externos relacionados
à área, você não deve deixar isto afetar a sua
carreira profissional.
O profissional completo é aquele que consegue
oferecer à empresa conhecimentos adquiridos
ao longo da carreira e que consegue extrair da
empresa novas experiências que o farão
crescer profissionalmente. É preciso eliminar o
pensamento de que tudo vai cair em nossas
mãos e passarmos a resolver nossos
problemas, pois somos, de fato e de direito,
responsáveis pela nossa carreira.
Q
E-Book Talentos Maximizando Valor - DOM Strategy Partners | 5
Por este e outros motivos, precisamos nos
questionar o que estamos realmente fazendo
para alavancar nosso futuro. E é aí que entra a
questão do auto-treinamento pessoal. O que é
o treinamento pessoal? Nada mais é que um
treinamento planejado e custeado por cada
profissional, que independe exclusivamente da
visão-condução de terceiros. É o profissional
com sua carreira e seus objetivos de vida.
É mais difícil planejar um treinamento pessoal?
Com certeza, principalmente porque há custos
envolvidos e a chance de erros ou adoção de
caminhos, modelos e metodologias erradas é
grande. Afinal, o único responsável é você
mesmo! Mas é um risco que precisa ser
assumido para não se correr um outro risco –
mais letal ainda – de se estar ultrapassado no
mercado de trabalho e perder boas
oportunidades.
E-Book Talentos Maximizando Valor - DOM Strategy Partners | RH.com 6
RH.com
sta é provavelmente a pergunta que
não só você, mas quase todas as
pessoas que trabalham em sua
empresa já se fizeram.
Pode ser que você não tenha se perguntado de
maneira tão explícita como mostra o título,
mas, com certeza, já se analisou dentro do
contexto de seu dia-a-dia tentando encontrar
aquilo que qualquer pessoa espera de um
ambiente de trabalho: motivação.
Alcançar a motivação do time de colaboradores
tornou-se um dos maiores desafios para os
profissionais que a gerenciam. Além disso, não
é preciso pesquisar muito para encontrar
funcionários trabalhando num mesmo nível
organizacional, no mesmo ambiente de
trabalho, porém com desempenhos e níveis de
satisfação diferentes.
Muitas das respostas sobre o porquê de certas
pessoas trabalharem de um jeito e outras de
outro completamente diferente encontram-se
dentro do conceito de motivação humana.
As necessidades de uma pessoa fornecem as
bases para um modelo de motivação. Essas
necessidades podem ser tanto fisiológicas
(necessidades do corpo como fome, sede, ou
respiração), como psicológicas (como aflição e
auto-estima). Elas criam uma tensão ou um
estímulo nas pessoas que resultam em
vontades. As pessoas que desenvolvem um
comportamento para satisfazer esse “querer”
interior acabam por cometer ações que visem
seu objetivo final, ou seja, conseguir resolver
seus anseios de maneira satisfatória.
Existem dois grupos principais que
caracterizam os fatores de motivação no
trabalho, são eles: (i) fatores fisiológicos e (ii)
fatores de motivação.
O primeiro grupo se relaciona com os fatores
que não são parte integrante do conteúdo do
trabalho propriamente dito do funcionário. Eles
são, na verdade, parte do ambiente de
trabalho. Este grupo inclui a remuneração
adequada, a segurança no trabalho e as
condições de trabalho.
O segundo grupo, que trata dos fatores de
motivação, pode ser considerado como a causa
principal das insatisfações no trabalho. Esses
fatores são intrínsecos ao trabalho, uma vez
que relacionam diretamente o conteúdo do
trabalho à performance de cada um.
Logicamente, é sempre bom lembrar que
pessoas requerem tipos e níveis diferentes de
fatores de motivação. Dentre os pontos que
E
E-Book Talentos Maximizando Valor - DOM Strategy Partners | RH.com 7
compõem esse grupo estão conhecimento,
utilidade, evolução pessoal, status, qualidade
do time e qualidade na inter-relação com o
grupo de trabalho.
A Internet, como ambiente do conhecimento
em lógica de redes, possui total condição de ser
encarada como aceleradora do processo de
motivação pessoal e formação
individual/profissional.
Para cada elemento componente do processo
motivacional das equipes, na lógica tradicional
e histórica das empresas, existe uma
possibilidade bastante real de valorização
eficiente na Web. Senão, vejamos alguns
exemplos de elementos motivacionais:
Responsabilidade: dar a oportunidade ao
funcionário de realizar algo que seja de grande
valor para a empresa, mostrando a importância
no processo. A aquisição de novas
responsabilidades, principalmente através do
ato de se delegar funções a um funcionário,
passa ao mesmo uma maior sensação de
confiança em seu trabalho. Delega-se
responsabilidade, mas também autoridade.
A Internet possibilita a experimentação e o
erro. Atribuir responsabilidades para que os
colaboradores entendam e avaliem como toda
e qualquer decisão ou ação que tomem seja
executada também ou somente na Internet,
pelo menos como simulação, é um benefício
tanto para o colaborador, como para a
empresa, que ganha em eficiência operacional,
comunicação interna, conhecimento, etc.
Reconhecimento: reconhecer o esforço do
funcionário, mesmo quando o objetivo
principal não foi totalmente atingido, com o
enfoque de reconhecer acerto, ao invés de
falhas.
A Internet propicia diversas formas de
reconhecimento, desde comunicações internas
voa e-mail, até inserções nas Intranets e Portais
Corporativos. A mensagem consegue muito
mais amplitude e o reconhecimento se torna
mais vivo. Premiações, distribuição de bônus
também podem ser executadas pela Internet.
Possibilidade de Crescimento: oportunidade de
se avançar na carreira dentro da empresa e em
novas oportunidades.
Certamente, num mundo digital, o
conhecimento digital é um fator
preponderante na evolução das carreiras. Além
disso, a Internet proporciona desafios novos a
cada momento. Desde novos modelos de
negócios, até novas formas de se executar
E-Book Talentos Maximizando Valor - DOM Strategy Partners | 8
tradicionais tarefas ou adquirir conhecimento:
A Internet provoca a instabilidade motivadora.
É efetivamente o mundo da informação, que
gera a oportunidade de incrementar
conhecimentos e desenvolvê-los através das
experiências no trabalho. Treinamento à
distância, E-Learning e demais processos de
educação remota e contínua são exemplos
claros de evolução profissional via Internet.
Ambiente Integrado: as pessoas têm
necessidade de expressar suas opiniões, (in)
satisfações pessoais e/ou profissionais. Têm
necessidade de serem ouvidas. Esta é uma base
importante para se trabalhar com outras
pessoas e, consequentemente, engajá-las num
ambiente propício de trabalho.
A Internet propicia, através de seu conceito de
redes, a integração ativa e constante entre
pessoas. Fóruns, chats, Orkut, messengers,
vídeo-conferência, enfim, ferramentas de
formação e gerenciamento de comunidades
possibilitam que as pessoas se integrem online
a qualquer momento.
Certamente que cada item deste deve ser
pensado segundo a estratégia de Gestão de
Talentos de cada empresa. Mas se estamos na
Era do Conhecimento, então este
conhecimento precisa ser motivado. Também
na nova ordem econômica, e cada vez mais,
tudo se resume a seres humanos.
E-Book Talentos Maximizando Valor - DOM Strategy Partners | Desafios do Profissional 2.0 9
Desafios do Profissional 2.0
mundo dos negócios muda a ritmo
acelerado e as relações entre os
diversos atores (clientes,
fornecedores, acionistas, colaboradores etc) se
intensificam diariamente com a proliferação de
novos canais e pontos de contato, meios e
formas de comunicação, níveis de
interatividade e velocidade na disseminação de
informações, dentre outros aspectos que de
certa forma mudam a dinâmica corporativa.
São mudanças irreversíveis em que o principal
desafio reside na capacidade de adequação das
pessoas (como indivíduos e profissionais) a esta
nova forma de se relacionar e trabalhar.
Políticas, regras, modelos de gestão e controle
devem ser reformulados e implementados a
fim de prover diretrizes consistentes e, ao
mesmo tempo, potencializar e canalizar o
poder de comunicação existente em benefício
da empresa e da comunidade em que esta está
inserida.
Porém, mais do que ter a capacidade de se
adaptar, conviver com novas as tecnologias,
ambientes e ferramentas 2.0 demanda, em
primeiro lugar, saber como utilizá-las
eficientemente, dado que a grande amplitude
de possibilidades insere variáveis de risco (pela
utilização não ideal) e oportunidades
igualmente relevantes.
O profissional de sucesso seja um colaborador,
executivo de uma empresa ou mesmo um
empreendedor, não obterá resultados
melhores somente por conhecer ou saber
utilizar determinada tecnologia ou ferramenta,
ou ainda ser uma pessoa altamente conectada
em ambientes e redes sociais.
O diferencial do profissional ainda reside em
sua capacidade produtiva - intelectual e de
execução -, que, aliada de forma correta às
inovações e plataformas digitais, móveis,
interativas e sociais, poderão potencializar o
que existe de melhor no indivíduo, assim como
causar algumas surpresas e necessidades
imprevistas de rearranjo nas formas, formatos
ou abordagens tradicionais, uma vez que a
diversidade de interlocutores e agentes de
relacionamento derivada da abertura para este
grau de interação intermitente naturalmente
causa “conflitos” de idéias e fomenta novas
discussões. Por outro lado, ao se utilizar
eficientemente das redes e comunidades
disponíveis, outras formas de trabalho surgem
como grandes oportunidades e tendências, tais
qual o trabalho remoto e/ou móvel em
detrimento do local fixo e a possibilidade de
O
E-Book Talentos Maximizando Valor - DOM Strategy Partners | 10
colaboração e trabalho em equipe como
principais vertentes. Neste universo
corporativo convergente, evidencia-se também
a possibilidade de acesso à informação e ao
conhecimento, seja através de conteúdo
disponível na própria rede ou pela
comunicação sem fronteiras geográficas em
tempo real com pessoas em qualquer ponto do
mundo. Cada vez mais se caminha para a
polivalência e inter-conectividade dos
colaboradores e profissionais, requerendo a
aprendizagem de novas competências,
permitindo aos indivíduos que as possuem se
diferenciarem mais facilmente no mercado de
trabalho e no mundo dos negócios.
Neste mundo cada vez mais exigente e
disponível, o conteúdo e forma são quase que
uma coisa só, e as percepções diferenciadas
(comparativas) surgem da criação de
conteúdos equivalentes em formas diferentes
ou do desenvolvimento de conteúdos
diferentes em formas tradicionais.
Toda inovação requer
mudanças de comportamento, pensamento,
atitude e visão. Gerar valor para seu negócio ou
para a empresa em que trabalha ainda é o fator
que prepondera acima de qualquer coisa e a
perenidade e sobrevivência no ecossistema
corporativo deve estar em primeiro lugar. Se as
pessoas mudam, as demandas mudam e as
empresas ou se adaptam ou perdem espaço.
E-Book Talentos Maximizando Valor - DOM Strategy Partners | O Novo RH e o Desenvolvimento do Capital Intelectual 11
O Novo RH e o Desenvolvimento do Capital Intelectual
urfando na onda do “Livro de 5 Anéis”,
de Miyamoto Musashi (datado do Séc.
XVI), podemos concluir que tudo que
importa em termos de competitividade, seja
pessoal, seja profissional, é a nossa capacidade
de ação/perturbação e reação frente às
adversidades e adversários. Isso só é possível a
partir do talento, ou seja, do conhecimento
corretamente aplicado.
O tema principal do livro são as estratégias de
combate (ataque e defesa) baseadas nos
elementos da vida (Ar, Terra, Fogo, Água e
Nada) e as formas e posturas que um
samurai/guerreiro deve adotar ao atacar
velozmente e contra-atacar de maneira
surpreendente, sem que o inimigo tenha
espaços para respirar.
Pense em quantos inimigos e batalhas têm que
vencer no nosso dia-a-dia, independentemente
de serem eles internos ou externos, reais ou
imaginários?
Vencer requer reinvenção diária. Isto tem deve
ser uma constante, tanto para produtos,
serviços, processos, quanto para a vida em
todos os seus aspectos. A reinvenção
constante, a partir do aprendizado em
ambientes aparentemente caóticos, parece ser
o único fator capaz de gerar vantagem
competitiva em qualquer cenário de
concorrência ou superação. E Musashi, já
naquela época, sugeria que o guerreiro deve
escolher suas armas e táticas de batalha em
função de suas condições próprias no
momento, das estratégias e práticas de seu
oponente e das condições e tendências do
campo de batalha.
Além de Musashi, autores um “poucos” mais
recentes e voltados ao universo corporativo,
como Clayton Christensen (O Dilema da
Inovação), Clemente Nóbrega (A Empresa
Quântica), Nordström/Ridderstrale (Funky
Business) e Gary Hamel (Liderando a
Revolução) têm apontado a flexibilidade na
escolha das armas de competição, a partir da
capacidade sistêmica da organização de
reinventar estratégias e modelos de negócio,
inovar e introduzir complexidades no meio,
como fatores críticos de sobrevivência e
evolução.
S
E-Book Talentos Maximizando Valor - DOM Strategy Partners | O Novo RH e o Desenvolvimento do Capital Intelectual 12
Estabelecemos então uma analogia de como,
em boa parte das empresas mais
tradicionalistas em termos de visão de gestão
de talentos, o RH vem agonizando e perdendo
relevância, assim como ocorreu com os
“Departamentos de O&M” em outras épocas.
Para ter sucesso na empresa, os colaboradores
devem viver um processo de reinvenção
constante. Cada colaborador aprende a
sobreviver de acordo com as leis da evolução e
da lógica da competição. Devem aprender
como introduzir complexidades nos meios de
atuação e serem incentivados a criar rupturas
nos padrões existentes, sem, contudo,
desrespeitar valores, princípios e normas
estabelecidas, consensadas e conhecidas.
Isto faz com que as pessoas sejam capazes de
entender e aceitar os desafios propostos pela
estratégia da empresa, que por sinal deve ser
de conhecimento de todos e debatida
continuadamente para alinhamento de
diretrizes... até porque não deve ser
exatamente um plano estratégico, mas uma
orientação estratégica, flexível e adaptável às
perturbações internas e externas.
Acreditamos que a independência intelectual
do colaborador dentro de um ambiente
criativo, aliado a uma forte referência nos
valores da empresa, no DNA da empresa, cria a
confiança e o spirit du corps tão importantes
para o crescimento almejado.
O grande desafio do novo RH é desenvolver os
colaboradores para que tenham velocidade e
acurácia de resposta aos estímulos e desafios
impostos, busquem a diferenciação e sejam
capazes de criar, implementar e disseminar o
conhecimento de valor. E neste sentido, é
fundamental aperfeiçoar permanentemente as
características operacionais capazes de prover
a arquitetura do modelo de crescimento
orgânico desejado pela empresa e demandado
por sua estratégia.
Ao longo do tempo, a empresa começará a
colher os benefícios da auto-referência e da
experimentação (erros e acertos), a capacidade
sistêmica de aprender com suas experiências e
introduzir este aprendizado nos processos
decisórios e operacionais da empresa. E isto é
um fator de crescente importância para o
desenvolvimento dos mecanismos de decisão.
Entendemos ser isso o mais próximo, na
prática, de uma “learning organization”,
incentivando cada vez mais a integração e a
diversidade cultural no ambiente de trabalho e
E-Book Talentos Maximizando Valor - DOM Strategy Partners | O Novo RH e o Desenvolvimento do Capital Intelectual 13
conseguindo alavancar fortemente as
competências individuais dos colaboradores. O
que se deve exigir é a capacitação pelo
aprendizado contínuo, incorporando a
experiência e os novos conceitos às pessoas e
ao know-how da empresa de maneira
permanente.
A tradicional área de Recursos Humanos deve
enfrentar seu dilema: ou sua missão será
redefinida, tornado-se cada vez mais um grupo
de funções e responsabilidades diluídas nos
processos e decisões das organizações, ou será
eliminada de forma gradual, através do seu
isolamento na forma de um “departamento”
cada vez mais incapaz de acompanhar as
necessidades do indivíduo na Era do
Conhecimento.
As antigas práticas de recrutamento e seleção,
remuneração e desenvolvimento terão pouco
valor agora e as empresas precisam de
sistemas que provoquem o aprendizado e a
iniciativa que facilitam o crescimento pessoal,
além de motivar a manutenção do foco de
esforços nos clientes - que têm hoje um maior
poder de barganha ainda superior.
As empresas que são focadas no cliente sabem
transformar a satisfação do cliente em
entusiasmo duradouro e, portanto, têm essa
prerrogativa como core competence. Este
resultado só se consegue quando as
organizações passam a aceitar que o RH não faz
sentido como é visto atualmente e que o
treinamento e a evolução profissional dos
colaboradores devem estar presentes em todos
os processos, em todas as decisões. Morre o
velho RH, nasce o RH do Capital Intelectual
Competitivo. E com a morte do RH, Maslow
vira de ponta-cabeça.
A maior parte das pessoas está familiarizada
com a “Hierarquia das Necessidades” definida
por Maslow, bem como com seu diagrama
triangular, tendo a “auto-realização”
aparecendo no topo da pirâmide. É em Maslow
que os departamentos de RH das empresas
estão baseados.
Richard Oliver, em seu livro ”Como Serão as
Coisas no Futuro”, preconiza aquilo que pode
ser chamado de Sociedade Pós-Informação,
sugerindo uma nova era econômica, onde a
concorrência será cada vez mais voltada à
satisfação de nossas demandas “mentais” e
não de nossas necessidades tradicionais,
inclusive de conforto.
E-Book Talentos Maximizando Valor - DOM Strategy Partners | O Novo RH e o Desenvolvimento do Capital Intelectual 14
Oliver acredita que a pirâmide proposta por
Maslow será virada de cabeça para baixo na
chamada Sociedade Pós-Informação. Ou seja,
segundo Oliver, a satisfação sistemática e
criativa da auto-realização dos “clientes” em
todas as suas formas deve se tornar a maior
indústria do mundo. Turismo, lazer,
entretenimento, sexo, imaginação,
conhecimento, sonho certamente serão
indústrias fortes neste cenário.
Para as empresas, resta perceber que os
objetivos intelectuais de seus clientes e
colaboradores irão, parcialmente, suplantar os
comerciais e o desenvolvimento do capital
intelectual será um objetivo comercial tão
predominante que os empregados passarão
essencialmente todo o tempo aprendendo
novas aptidões e criando sistemas capazes de
transformar, de maneira automática, essas
aptidões em serviços e produtos de qualidade.
Hierarquia das Necessidades – Maslow
E-Book Talentos Maximizando Valor - DOM Strategy Partners | 15
Sociedade Pós-Informação – Oliver
Embora estejamos em uma época de retenção
de investimentos, as áreas de Recursos
Humanos têm um importante trabalho a
realizar: definir a estratégia de capacitação de
seus profissionais e times para um novo
cenário onde a educação será um elemento
facilitador de mudanças.
Neste cenário, o KM, base da organização da
empresa, assumirá, de fato, papel central no
sucesso das corporações sobreviventes na Era
do Conhecimento. Aliás, retornando a Musashi,
o primeiro passo é conhecer a si próprio, ao
inimigo e às condições e tendências do terreno
(ou do mercado) e aí, sim, definir a estratégia
de combate.
E-Book Talentos Maximizando Valor - DOM Strategy Partners | Os Talentos como Principal Ativo de Valor Corporativo 16
Os Talentos como Principal Ativo de Valor Corporativo
ornou-se senso comum dizer que a
evolução humana dos últimos 50 anos
dificilmente se compara com outros
momentos históricos em termos da quantidade
e qualidade do conhecimento e das inovações
desenvolvidas, sejam elas nas relações
humanas ou nos meios, ambientes e
experiências que a suportam, especialmente
quando falamos de tecnologias.
Tanta evolução e crescimento curiosamente
contrasta com a utilização de ferramentas de
gestão de desempenho, performance,
resultados e valor de recursos humanos dos
mesmos 50 anos atrás. Ou seja, o ser humano,
em seu papel profissional, acompanhou a
evolução dos modelos de negócio e modelos
culturais; porém tal evolução aconteceu de
forma paralela e independente.
Mas, curiosamente, a aderência entre os
valores pessoais dos funcionários de uma
empresa e sua cultura corporativa (visão,
missão, valores, etc) é fator crítico para o
sucesso atual das corporações. Quanto maior
este alinhamento, maior a capacidade da
empresa de gerar engajamento, energia e
motivação de seus funcionários em atingir um
determinado objetivo, por mais ambicioso ou
“impossível” que este possa parecer em um
primeiro momento.
O ponto ótimo dessa relação se dá tanto pelo
tipo de modelo cultural construído – em quais
premissas este se baseia -, como compreende a
natureza humana e suas aspirações e
comportamentos, quão alinhada com os
aspectos relevantes da identidade de cada
indivíduo, de sua sociedade e país, dentre
outros. A integração e correlação do modelo
cultural com o modelo de negócio da empresa
é fator determinante.
Porém, não basta possuir um amplo arcabouço
conceitual, teórico, filosófico e antropológico
se a matéria viva que faz o modelo cultural
existir, ou seja, os funcionários da empresa,
não tiverem o perfil (identidade), maturidade e
competências necessárias.
Um elemento não vive sem o outro: não há
empresa apenas com modelo cultural
aperfeiçoado e funcionários não identificados,
que o encaram como um sonho ou utopia
descolada da realidade – ou pior, como
discurso vazio e até hipócrita – e nem
funcionários competentes e profissionais sem
vínculos culturais e crenças que os uma e
oriente.
T
E-Book Talentos Maximizando Valor - DOM Strategy Partners | 17
Assim como o Capital Humano é a base para
todos os ativos ditos intangíveis de uma
determinada companhia, o perfeito encaixe e
sincronicidade entre Talentos e Modelo de
Gestão de Pessoas é a base para a construção
de todo e qualquer valor de uma empresa. Tal
valor seja tangível ou intangível, em última
instância, é o objetivo maior de qualquer
organização com fins lucrativos. Conforme as
empresas evoluem na compreensão de seu
papel e impacto no entorno de negócios, a
Sustentabilidade – como o conceito que
representa e traduz a
compreensão sistêmica (da empresa e
conseqüentemente do funcionário) sobre si
mesmo como instituição/indivíduo, em relação
aos seus diversos papéis e em seus
relacionamentos, sejam eles clientes,
fornecedores, acionistas ou demais
funcionários – assume claramente o papel
fundamental de potencializar este valor
corporativo e de seus talentos.
Um modelo de Gestão do Valor dos Talentos,
que considere variáveis como novos modelos
de trabalho, alinhamento de valores empresa-
funcionário, transparência e comunicação
eficaz, mensuração de performance, associação
de ganhos empresa-funcionário, multiplicidade
de papéis, maximização do uso do
conhecimento, desenvolvimento de redes
colaborativas, dentre outros, não é mais um
ideal ou tendência a ser avaliada. Ao contrário,
esses itens devem, cada qual a seu modelo,
profundidade e formato, de acordo com a
cultura, mercado e estratégia corporativa, ser
tratado como vetor fundamental para a
competitividade da empresa e sua evolução
como organização social e produtiva.
E-Book Talentos Maximizando Valor - DOM Strategy Partners | O Crepúsculo de Talentos 18
O Crepúsculo de Talentos
mercado arde. A cada dia a
competição nos aumenta diversos
setores. E os concorrentes
tradicionais nem sempre são os maiores
inimigos. Legislações, novas regulamentações,
pressões dos consumidores, monitoramento de
ONGs, vigilância da mídia, novos desafiantes
oriundos de outros segmentos, inovações e
rupturas... tudo isso quase que coloca os
concorrentes históricos de um setor do mesmo
lado da mesa, unidos e isolados neste mar de
ameaças.
Como lidar com isso? Como se diferenciar,
performar e gerar mais valor ao acionista? Mais
e melhores talentos são à base da resposta. O
Capital Humano certamente é o ativo mais
relevante para o sucesso das bravatas
corporativas, apesar de ser o intangível mais
controverso e mais disputado.
Uma das razões para isso é que, sem ele,
nenhum outro Capital Intangível pode ser
desenvolvido. Sem ele, o Capital Institucional
não se constrói, o Capital de Relacionamentos
não acontece, o Capital Organizacional não
funciona e o Capital Intelectual não existe.
Empresas são pessoas, em essência. Pessoas
organizadas em uma determinada estrutura,
unidas por valores, filosofias, objetivos e
metas, que adotam determinadas estratégias e
práticas para se diferenciarem e vencerem a
concorrência em mercados e segmentos
escolhidos, gerando maior valor para os
acionistas e para a própria empresa (ou seja,
para as pessoas).
Como construir empresas de sucesso,
competitivas e perenes, sem talentos? Como
tornar uma empresa cidadã, sócio-responsável,
sem pessoas? Impossível.
Talentos são necessários, condição basal para
as empresas existirem, sua matéria-prima mais
importante. Em nosso século, informações
qualificadas (conhecimento) e pessoas
preparadas é o segredo das melhores
empresas. Informações são quase abundantes.
Pessoas, ao contrário, um recurso escasso,
principalmente quando se trata de talentos de
média-gerência para cima e de algumas
expertises mais técnicas ou especializadas,
como tecnologia. E todos sabem da Economia
básica, o que acontece com os preços, quando
a matéria-prima mais importante torna-se rara
e disputada.
O
E-Book Talentos Maximizando Valor - DOM Strategy Partners | 19
Os altos custos do cérebro-de-obra, somados
ao perfil empreendedor, individualista e pouco
propenso ao conceito de fidelidade corporativa
da chamada Geração Y, só faz piorar esta
realidade. O EU S.A., esse colaborador 2.0, está
com tudo, mais caro do que nunca, impondo e
exigindo condições, formatando trocas e
modelos diferenciados de trabalho,
compensação e condições com seus
contratantes. O poder de barganha parece
estar mudando de lado e as pesquisas mais
recentes apontam que isso só deve se
intensificar nos próximos anos.
Esta preconizada ausência de talentos pode ser
uma enorme barreira – a principal talvez – para
o desenvolvimento e sucesso das corporações
nos próximos anos. Principalmente as globais,
principalmente as de serviços, conhecimento e
tecnologia, principalmente aquelas que duelam
em mercados altamente competitivos e
democráticos, que exigem alta performance.
A solução para essa questão passa por ações
internas, como identificar, valorizar e reter os
talentos disponíveis, construir modelos de
gestão e sucessão atrativos, desenvolver
modelos de compensação interessante,
capacitar continuamente as pessoas, etc. Passa
também por ações setoriais (micro), como
desenvolver redes de formação e captação de
talentos com universidades, associações
setoriais e concorrentes, dentre outros.
E passa por ações macro, como participar dos
processos nacionais de investimentos em
educação, desafia mais agudo dos governos,
principalmente nos países emergentes, como o
Brasil.
Sem dúvida todos reconhecemos que os
talentos são um ativo de valor inquestionável.
Perder talentos é perder competitividade (fora
os riscos de migração destes talentos para a
concorrência... e, com eles, tudo que sabem
sobre as estratégias e operações da empresa).
Talentos são ativos e, como tal, devem ter seu
valor devidamente mensurado. Mais do que
construir o valor das empresas, os talentos são
parte do valor das empresas, como os demais
intangíveis. Perder bons talentos é perder valor
da empresa. A Apple, com os rumores da
doença de Steve Jobs, que o diga.
E-Book Talentos Maximizando Valor - DOM Strategy Partners | Cadeias Colaborativas de Conhecimento, Ecossistemas de Aprendizado Dinâmico e as Verdadeiras Learning-Organizations
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Cadeias Colaborativas de Conhecimento, Ecossistemas de
Aprendizado Dinâmico e as Verdadeiras Learning-Organizations
odemos assumir que o principal ativo
que as empresas possuem são as
pessoas – seus talentos, que muitas
vezes assumem, simultaneamente, diversos
papéis, tais como: colaborador, gestor, líder,
cliente/consumidor, influenciador, acionista,
etc.
Os colaboradores de uma empresa devem ser
encarados como fator essencial para propiciar
as condições competitivas capazes de gerar
diferenciação e posicionamento destacado
para as empresas em seus mercados de
atuação.
Desenvolver e disponibilizar o ambiente e as
ferramentas corretas para que as pessoas
trabalhem de forma eficiente consiste,
atualmente, em um dos principais desafios dos
gestores de RH.
De maneira geral, a boa gestão coordenada de
RH deve instrumentalizar cada indivíduo para
que este trabalhe de forma harmônica e
produtiva, a fim de alcançar os objetivos
corporativos traçados, em concordância com
seus objetivos pessoais (no máximo limite de
possibilidade de alinhamento).
Para tal, deve levar em consideração as
diversas variáveis tangíveis e intangíveis que
permeiam a relação do indivíduo com a
empresa, sua cultura, hierarquia e com os
outros indivíduos, tais como: motivação,
interesses, formação, produtividade, liderança,
clima organizacional, mudanças culturais,
conflitos interpessoais, etc.
Atrair, desenvolver e reter talentos são
comumente e sabidamente 3 dos principais
desafios enfrentados por uma gestão eficiente
de pessoas.
Atualmente vivemos na era do conhecimento,
da informação, do relacionamento, em que as
novas plataformas e ambientes digitais
facilitam sobremaneira o tráfego de dados e
informações, facilitam a comunicação entre
colaboradores e, acima de tudo, permitem que
informações e conhecimento antes tratados de
maneira informal e não estruturada passem a
P
E-Book Talentos Maximizando Valor - DOM Strategy Partners | 21
circular em ambientes passíveis de gestão,
captação, beneficiamento, análise e
personalização.
Mais especificamente em relação às pessoas,
sabe-se que estas são as verdadeiras
detentoras da maior - e talvez da mais
importante - parcela deste conhecimento
corporativo.
A tecnologia da informação permite,
potencialmente e em tese, o trabalho a
qualquer hora e de qualquer lugar; permite
também a colaboração em projetos com
participantes multidisciplinares com visões e
experiências complementares.
Os ambientes colaborativos promovem o palco
ideal para que, de forma organizada e
“controlada”, revele-se e compartilhe-se o
conhecimento individual, ao mesmo tempo em
que potencializa o conhecimento corporativo.
Vídeos, áudio, animações, textos e tantos
outros formatos passam a fazer parte do
arcabouço de conhecimento da empresa e dos
indivíduos, de forma dinâmica,
interdependente e co-construída. Mobilidade,
convergência, colaboração e co-criação são
vertentes que devem ser incorporadas nos
modelos de capacitação, treinamento e
desenvolvimento de indivíduos e das próprias
empresas.
A Gestão de RH tende a se apoiar, cada vez
mais, neste e em outros recursos tecnológicos
e ambientes digitais para cumprir seu papel
estratégico dentro das organizações.
Critérios como alta performance, mobilidade e
produtividade exigem que o gestor de pessoas
administre com maestria o conhecimento e isto
só é possível com a informação adequada
obtida com as ferramentas e ambientes
igualmente adequados, no momento certo, da
forma e na profundidade corretas.
Para as empresas, aprender a atuar de forma
mais interativa e participativa com os
colaboradores, sem dúvida, trará benefícios
mútuos, com ganhos significativos e
sustentáveis a todos os envolvidos. Nascem
assim às cadeias colaborativas de
conhecimento, os ecossistemas de aprendizado
dinâmico. Nascem também as learning-
organizations de fato.
E-Book Talentos Maximizando Valor - DOM Strategy Partners | A Geração Y e suas Implicações Estratégicas 22
A Geração Y e suas Implicações Estratégicas
unca antes uma geração exerceu
tanta influência nas estratégias
organizacionais e no mercado de
trabalho como a Geração Y. Organizações e
economias inteiras serão influenciadas de
maneira inédita pelas transformações,
aspirações e motivações trazidas à medida que
essa geração se torna adulta (e ser adulto
também significa ser cidadão, consumidor,
força de trabalho e líder).
Nesse artigo buscaremos apontar as principais
implicações estratégicas da emergência da
Geração Y como consumidora (ou seja,
impactos no Marketing/Branding e Relação com
Stakeholders) e também como força de trabalho
(ou seja, impactos na Gestão do Trabalho e
Recursos Humanos).
Sugerimos a leitura do artigo “Dossiê Y: Breve
Manual de Compreensão da Geração Y” * para
maximizar a compreensão desse artigo (ver
links abaixo).
Mas antes, vejamos alguns dados sobre a
Geração Y:
Já são considerados como o maior
segmento em diversos setores da
economia mundial (volume de
compras e quantidade de
consumidores).
Representam cerca de 20% da
população brasileira (40 milhões) e
outros 210 milhões no restante do
mundo em desenvolvimento.
Começaram a entrar no mercado de
trabalho em 2005 e assim
continuarão até 2018. Daqui para
frente, as empresas terão cada vez
mais membros dessa geração em
suas folhas ou contratos de
pagamento (e posições de liderança).
É tida por alguns como a geração na
história, e em todo mundo, com o
maior nível de escolaridade e
formação e com maior flexibilidade
de conceitos e, portanto, menor nível
relativo de preconceitos.
Cresceram com disponibilidade
tecnológica e acesso instantâneo a
informações e foram os primeiros a
adotar tecnologias como redes
sociais, redefinindo a forma de
pessoas se relacionarem entre si e
N
E-Book Talentos Maximizando Valor - DOM Strategy Partners | A Geração Y e suas Implicações Estratégicas 23
com a tecnologia. São, portanto, o
maior grupo de internautas da Web.
Apresentam expectativas sobre as
questões de responsabilidade social
corporativa, ambiental e trabalhista
mais próximas ao comportamento de
membros de uma ONG do que de
qualquer outro grupo. Isso se reflete
em suas demandas e ações enquanto
funcionários, políticos, empresários
e consumidores.
Gerindo a Geração Y – Entrevista com Tammy
Erickson (especialista em RH e articulista da
Harvard Business Review) – Duração 10 min.
A formação histórica e cultural dessa geração
contribui para expectativas em relação ao
equilíbrio vida pessoais e trabalho
absolutamente diferentes das gerações
anteriores.
E-Book Talentos Maximizando Valor - DOM Strategy Partners | A Geração Y e suas Implicações Estratégicas 24
Abaixo os principais impactos na Gestão do Trabalho e Recursos Humanos:
Por outro lado, os hábitos e expectativas de
consumo destes indivíduos estão mais
relacionados à experiência e
envolvimento/participação social do que ao
produto em si. A importância real está no
conteúdo e no valor desta experiência. E, além
disso, esperam que as organizações assumam
mais responsabilidade nas grandes questões
mundiais.
E-Book Talentos Maximizando Valor - DOM Strategy Partners | Capital Humano: Transparência na Relação Potencializa Melhores Resultados 25
Todas essas perguntas e suas respostas
adjacentes se relacionam a algo maior. Como
preparar a organização para o futuro? Onde
estará o valor no futuro? Como serão as
organizações do futuro? E, ainda mais
importante, como tudo isso se relaciona?
E, por compreender isso é que temos atuado
como uma das principais vozes no País a
defender a idéia de Intangíveis**. Estamos
convictos de que “mesmos modelos X variáveis
diferentes = conta que não fecha”.
E-Book Talentos Maximizando Valor - DOM Strategy Partners | Capital Humano: Transparência na Relação Potencializa Melhores Resultados 26
Capital Humano: Transparência na Relação Potencializa
Melhores Resultados
ivemos em uma época em que a
tecnologia vem alcançando uma
participação maior no dia a dia da
gestão das empresas, seja em função de sua
capacidade de processamento e automação de
processos, seja por conta do aumento da
produtividade de forma geral. Porém, por mais
que seu impacto seja de alta relevância, o fator
humano ainda é, sem dúvida alguma, o fiel da
balança para o sucesso ou fracasso de
empresas em um mercado cada vez mais
disputado, acirrado.
Muito se discute acerca da política de gestão
de talentos mais correta e mais eficaz para as
organizações, mas o fato é que para se obter
uma diferenciação competitiva relevante faz-se
necessário otimizar e maximizar os
recursos/ativos existentes (que são finitos) em
níveis superiores aos dos concorrentes. Ou
seja, fazer mais, melhor e com maior valor,
com menos...
Esta lógica em que se tem como meta atingir o
máximo de produtividade a fim de extrair o
maior e o melhor resultado dos ativos
existentes, incluindo-se aí os humanos, traz
algumas variáveis e particularidades que
tornam a missão, particularmente no que tange
aos talentos humanos, uma das mais difíceis de
serem implemntadas e geridas com sucesso.
Pessoas, apesar de ser o mais importante ativo
das empresas, não podem ser imobilizadas
nem compradas, ou vendidas ou mesmo
alugadas por tempo indeterminado. Possuem
atributos únicos derivados de seu intelecto,
conhecimento, expertise e experiência que, via
de regra, são voláteis e oscilam sensivelmente
de acordo com o chamado “estado de
espírito”. Como gerir e garantir o melhor
retorno sobre um capital (humano) tão
importante quanto instável?
Conseguir o engajamento e o
comprometimento dos colaboradores a partir
de elementos da cultura e da estratégia
corporativa, tais como missão, visão, valores,
objetivos e metas da empresa são o que todos
os gestores (e acionistas) das empresas
desejam; porém a moeda de troca para que
isso ocorra nem sempre é exclusivamente
financeira. Aspectos relacionados à cultura
organizacional, ao clima de trabalho, às
V
E-Book Talentos Maximizando Valor - DOM Strategy Partners | 27
políticas e modelos de relacionamento
internos, programas de
treinamento e qualificação, senso de
participação e até mesmo status são alguns
exemplos dessas chamadas “moedas” de troca
não financeiras, ofertados pelas empresas. Vale
ressaltar que a competição por talentos não
deixa de ser uma vertente de competição
adicional àquelas relacionadas aos aspectos
mercadológicos e concorrenciais.
O comum acordo, de forma abrangente,
sincera e transparente, entre quem contrata e
quem são contratados consiste no ponto
central da viabilidade de sucesso de uma
relação de trabalho saudável. Assim como
existem pessoas com perfis, ambições, pré-
disposições, metas e filosofias de vida
heterogêneas e particulares, passíveis de
questionamentos e julgamentos alheios,
também existem empresas que possuem
políticas, características e personalidades
distintas e peculiares. Daí, praticar a
transparência neste tipo de relação é a melhor
alternativa, uma vez que os interesses precisam
ser convergentes; caso contrário, em questão
de tempo, haverá um divórcio, que, via de
regra, é litigioso e com amplo favorecimento ao
empregado.
Porém ainda existe um caso pior, que é quando
uma ou ambas as partes fingem e sublimam um
estado harmonioso, estando ambos estão
descontentes. A situação não se resolve e a
produtividade cai dia a dia, as políticas não são
implementadas, mas
sigilosamente sabotadas. Não há um
comprometimento mútuo. Neste caso, a
rescisão desta relação é a melhor alternativa.
De qualquer forma, percebe-se que não há o
certo ou errado absoluto quando se trata da
gestão do ativo humano, mas sim maneiras
corretas e adequadas de gerir e contratar
pessoas “certas” para uma dada condição e
ambiente de trabalho em determinadas
empresas “certas” para essas pessoas.
E-Book Talentos Maximizando Valor - DOM Strategy Partners | Conhecimento, Tecnologia e Trabalho Colaborativo 28
Conhecimento, Tecnologia e Trabalho Colaborativo
comunicação como uma das mais
primitivas e distintivas formas de
diferenciação da raça humana,
particularmente ao longo dos últimos anos,
vem sofrendo profundas alterações tanto em
relação a sua capacidade de disseminar
informações quanto de prover o seu acesso.
Com a massificação do uso e acesso a Internet
– atualmente somos 1,73 bilhões de pessoas no
mundo com acesso à rede (Set/09),
representando 25,6% da população mundial
(Internet World Status), as pessoas passaram a
ter a capacidade de se comunicar e se
relacionar de formas a impactarem não
somente a comunicação pessoal, como
também a comunicação corporativa. As redes
digitais estabeleceram uma nova forma de
produzir, disseminar e compartilhar
conhecimento.
Como um dos principais atributos desta nova
lógica de comunicação, podemos destacar
outro fenômeno, não menos importante, que é
o da convergência digital, em que a interação
associada à possibilidade da convivência
simultânea de áudio, texto, vídeo, animações,
imagens, etc formaram o palco ideal para que a
comunicação em suas mais variadas formas e
formatos, propósitos e objetivos pudesse se
manifestar com a intensidade que a vemos
hoje.
Neste novo cenário, onde tudo e todos
parecem estar interconectados por meio da
Web e de seus dispositivos de acesso
(computadores, celulares, TVs, etc), novas
formas de trabalho surgem e se viabilizam,
como o trabalho remoto e o trabalho
colaborativo.
O trabalho colaborativo nos ambientes
empresariais passará a ser explorado cada vez
mais, buscando ganhos de sinergia,
produtividade, integração entre equipes
multifuncionais e geograficamente distantes. O
compartilhamento de conhecimentos antes
restritos a pessoas e/ou áreas torna estes
passíveis de serem usados e beneficiados
coletivamente, o que, via de regra, possibilita
ganhos em eficiência e competitividade frente
aos modelos mais estanques e menos
integrados das organizações formais e menos
“digitais” de trabalho.
A
E-Book Talentos Maximizando Valor - DOM Strategy Partners | 29
Alguns pré-requisitos devem ser analisados e
considerados para que se obtenham os
melhores resultados derivados da colaboração
entre diferentes agentes. Além dos fatores
humanos relacionados a aptidões e incentivo à
colaboração, uma estrutura de dados
organizada e eficiente, padrões definidos de
comunicação, espírito de equipe e um correto
planejamento dos papéis e responsabilidades
de cada membro são fundamentais para o
sucesso de qualquer iniciativa de trabalho em
grupo.
O suporte proveniente da tecnologia da
informação, aliado a modelos testados de
colaboração entre pessoas, acabou por gerar
padrões e formas diferenciadas e específicas de
trabalho cooperativo, tais como wikis, blogs,
fóruns, workflows de projetos, dentre outros.
As formas ou padrões de colaboração a serem
utilizados variam de acordo com características
e particularidades de cada projeto, empreitada,
empresa e/ou setor de atuação; porém, alguns
fatores e variáveis como temporalidade,
localização, complexidade dos temas e
maturidade dos participantes acabam por
definir a melhor forma ou ferramenta a ser
utilizada. Apesar de o trabalho colaborativo,
como o conhecemos hoje, ter de atribuir
grande parcela de sua realização à tecnologia
da informação, o que se evidencia cada vez
mais é a importância da informação e do
conhecimento que trafega de forma clara e
objetiva por caminhos pavimentados pelas
complexas estruturas e sistemas de TI.
Vivemos na Era do Conhecimento, em que a
informação precisa ser trabalhada, processada
e beneficiada para que se torne aplicável a
cada uma das situações possíveis. A troca de
opiniões, os debates, a agregação de visões e
conhecimentos complementares de forma
organizada e direcionada são e será, sem
dúvida alguma, um dos mais importantes
fatores de diferenciação competitiva e de
desenvolvimento humano.
E-Book Talentos Maximizando Valor - DOM Strategy Partners | Conhecimento: Essência Fundamental de Competitividade das Empresas 30
Conhecimento: Essência Fundamental de Competitividade das
Empresas
ntangibilize-se ou morra”. A frase
é do jornalista e futurólogo
americano Alvin Toffler, autor de
Riqueza Revolucionária. Para ele, não é possível
afirmar se estamos lidando bem ou mal com os
elementos intangíveis, ou se as empresas estão
os protegendo ou não. Mas fato é que nunca
antes houve algo parecido na história do
capitalismo. E nada desafia tão profundamente
o conceito de propriedade. “À medida que a
base da propriedade se torna intangível e,
portanto, mais inesgotável, uma parte cada vez
maior disso se torna não-rival. Os produtos do
conhecimento podem ser explorados por
milhões de pessoas ao mesmo tempo sem que
isso deprecie ou diminua seu valor. Um bom
exemplo é o que acontece com as músicas
oferecidas para download gratuito – embora
muitas pessoas escutem e salvem melodias em
seus computadores e iPods, elas não
consomem nem diminuem o valor das notas
musicais ao fazê-lo”, diz ele.
Quanto às relações de mercado, no velho
paradigma, a venda de um bem significava a
transferência de sua posse, que se tornava
propriedade única de quem o comprou. Agora,
quando se vende conhecimento, como um
software, por exemplo, pode-se perder a
propriedade, mas o conhecimento que
possibilitou a confecção desse software
permanece. A lógica da depreciação com o uso
é inversa à dos tradicionais bens tangíveis. Para
os ativos intangíveis como o conhecimento,
quanto mais se usa, dissipa, dissemina e
partilha mais se agrega mais se valoriza.
Não é de hoje que o conhecimento
desempenha papel fundamental na história.
Sua aquisição e aplicação sempre
representaram estímulo para as conquistas de
inúmeras civilizações. No entanto apenas
“saber muito” sobre alguma coisa não
proporciona, por si só, maior poder de
competição para uma organização. É quando se
alia o conhecimento à gestão eficiente que ele
faz a diferença.
“I
E-Book Talentos Maximizando Valor - DOM Strategy Partners | Conhecimento: Essência Fundamental de Competitividade das Empresas 31
Termos como “capital intelectual”, “capital
humano” e “capacidade inovadora” já estão
difundidos pelo mundo. O conceito de Gestão
do Conhecimento parte da premissa de que
todo o conhecimento existente na empresa, na
cabeça das pessoas, nas veias dos processos e
no coração dos departamentos, pertence
também à organização.
Por isso, a capacidade de captar, gerar, criar,
analisar, traduzir e disseminar a informação,
enfim, o Conhecimento Competitivo,
representa para muitos, seu principal ativo. É a
geração e difusão do conhecimento que irá
promover mudanças nos setores mais
competitivos e dinâmicos da produção, os
quais afetam a sociedade e a economia como
um todo.
Assim, o conhecimento passa a ser atividade
econômica. E o capital humano, que gera e
provê esse conhecimento, sua força motriz.
A Apple, por exemplo, possui seu maior ativo
na pessoa de seu principal executivo. Se Steve
Jobs, considerado sua principal força criativa,
deixasse a empresa, as ações cairiam 25%,
arrebatando mais de 20 bilhões de dólares de
seu valor de mercado. Para o Grupo Virgin do
britânico Richard Branson, que polariza em sua
persona todo o espírito e prática do marketing
e branding das diversas empresas do grupo – a
marca Virgin está presente em 360 companhias
no mundo todos nos mais diferentes
segmentos como aviação civil, telefonia e
gravadora de discos - os cenários são ainda
mais pessimistas. Em terra tupiniquim, basta
pensarmos o que pode acontecer com o SBT
sem Silvio Santos.
Em caso correlato, a General Electric viu seus
números subirem ano após ano sob o comando
de Jack Welch, enquanto que a Westinghouse,
que já havia sido uma séria concorrente,
contratou cinco presidentes errados seguidos e
finalmente se desintegrou. Em uma célebre
frase de Welch, “We spend all our time on
people. The day we screw up the people thing,
this company is over” (Gastamos todo nosso
tempo com pessoas. No (dia em que
“perdermos” nosso foco nas pessoas, nossa
empresa estará acabada). Com isso, ele deixa
claro reconhecer a força de uma boa equipe.
A consultoria de capital humano Watson Wyatt
estudou 405 empresas americanas e
canadenses de variados segmentos e
identificou que uma equipe bem administrada
pode acrescentar até 30% ao valor de mercado
de uma empresa. O estudo “The Human Capital
E-Book Talentos Maximizando Valor - DOM Strategy Partners | 32
Índex – Linking Human Capital and Shareholder
Value”, coloca como trunfos para isso a
excelência no recrutamento, regras claras de
premiação, integração da comunicação, e uso
prudente dos recursos disponíveis. Ou seja, a
liderança de uma grande corporação, o
presidente e a equipe que ele monta podem
fornecer uma vantagem invisível porque tem
um grande impacto no desempenho e
potencial da companhia.
Porém, esse ativo ainda não é contabilizado.
Pesquisa da CFO Magazine, de abril de 1999
(em matéria “It’s the Intellectual Capital,
Stupid!”), diz que embora 72% dos investidores
elejam o capital intelectual como muito
importante na decisão de escolha, apenas 8%
das empresas o relacionam em seus relatórios
anuais.
E-Book Talentos Maximizando Valor - DOM Strategy Partners | As Organizações do Conhecimento. O Futuro das Organizações 33
As Organizações do Conhecimento. O Futuro das
Organizações
ada vez mais, o conhecimento (e a
inovação), juntamente com a marca e
a cultura corporativa (valores,
princípios, modelo de gestão, etc) serão os
principais ativos realmente próprios e, de certa
maneira, inimitáveis de uma empresa. Isso
porque, em grande parte, são os responsáveis
por gerar, potencializar ou proteger valor,
resultados, competitividade e reputação.
O gerenciamento do conhecimento corporativo
parte da premissa que todo conhecimento
existente na empresa, na cabeça das pessoas,
nas veias dos processos e no coração dos
departamentos, pertence à empresa. Para que
isso seja verdade factível, deve ter
portabilidade; ou seja: para ser da empresa,
deve transformar-se em pacote, rotina,
modelo, saindo da cabeça das pessoas e
tornando-se utilizável e reutilizável por outras
pessoas. Este conhecimento é uma espiral
evolutiva. Não é finito, imutável, nem pré-
determinado. A cada interação, colaboração
entre diferentes cérebros, evolui. Uma learning
organization, de fato, parte da premissa que
todo conhecimento deve estar disponível na
empresa, pois esta aprende com sua evolução.
Além da learning organization de Peter Senge
(empresa que aprende com o meio e evolui), os
conceitos “empresa viva” de Arie de Geus
(analogia da empresa como organismos vivos)
e “empresa quântica” de Clemente Nóbrega
(analogia com conceitos da física quântica -
fractais, sistemas abertos e teoria do caos) são
hoje 3 dos fundamentos mais poderosos para a
modelagem das organizações do Séc. XXI.
Para nós da DOM Strategy Partners,
gerenciamento do conhecimento (GC ou KM)
significa organizar e sistematizar, em todas as
suas relações, relacionamentos e trocas, a
capacidade de uma empresa de captar, gerar,
criar, analisar, traduzir, transformar, modelar,
armazenar, disseminar, implementar e
gerenciar a informação que flui por sua
organização, tanto interna, quando externa,
transformando-a, efetivamente, em
conhecimento, distribuindo-a (ou tornando-a
acessível) de maneira personalizada para quem
de interesse.
C
E-Book Talentos Maximizando Valor - DOM Strategy Partners | As Organizações do Conhecimento. O Futuro das Organizações 34
As fronteiras das empresas, por premissa,
devem ser como membranas, finas, seletivas,
mas abertas, permitindo fluidez e renovação.
A matéria-prima desse conhecimento
estruturado, o que passa por essa membrana, é
a informação. Mas informação, por si só, não é
vantagem competitiva. O fluxo de informações
e o seu alcance passam a ser cada vez mais pré-
requisitos para as empresa do mundo global,
instantâneo, exposto e digital. Mas, como
qualquer tesouro, só tem valor para quem
alcança, sabe e consegue usar.
Por isso defendemos o modelo quântico de
empresa, uma vez que permite sua total
adaptabilidade ao mercado, que é, em primeira
instância, um sistema caótico. Entendemos ser
essa a melhor forma de se permanecer
protegido no ambiente competitivo
potencializado pelos competidores agressivos,
pelas pressões, rupturas e inovações do
ecossistema e pelas novas tecnologias - o
“mundo do networking, da competição, das
redes interligadas”.
“Valorizamos a quântica” porque com esta
filosofia a empresa se comporta como um
sistema aberto, inteligente, que troca com o
meio, aprende e desaprende com ele
(destruição criativa), responde, reage. Esta
nova organização é capaz de criar
complexidades em seu cenário competitivo e
mudar as regras da competição. Tendo a
inovação como matriz, consegue se antecipar,
adaptar e sobreviver. Passa na seleção natural
do mercado/clientes e se perpetua como gene
egoísta que coopera para ter mais chance de
sobreviver.
A informação aplicada - o conhecimento - passa
a ser um ativo da empresa e não mais um
suporte à tomada de decisão. A empresa passa
então a competir sem fronteiras e sem amarras
para captar e disseminar seu conhecimento.
Cada vez mais, o conhecimento aplicado
corretamente, com diferenciação e finalidade,
passa a ser uma arma indispensável de
competição no mercado. É a partir dele que os
paradigmas são quebrados e que surgem as
novas tendências, que quando antecipadas,
geram barreiras competitivas e, portanto,
vantagens competitivas aos que primeiro as
entenderem, traduzirem e se apoderarem.
Como disse Peter Drucker, “o conhecimento
difere de todos os outros recursos por tornar-
se continuamente obsoleto; o conhecimento
que importa está sujeito a mudanças
freqüentes e repentinas”.
É assim... mas é isso ou nada!
E-Book Talentos Maximizando Valor - DOM Strategy Partners | As Organizações do Conhecimento. O Futuro das Organizações 35
Cada vez mais, o conhecimento (e a inovação),
juntamente com a marca e a cultura
corporativa (valores, princípios, modelo de
gestão, etc) serão os principais ativos
realmente próprios e, de certa maneira,
inimitáveis de uma empresa. Isso porque, em
grande parte, são os responsáveis por gerar,
potencializar ou proteger valor, resultados,
competitividade e reputação.
O gerenciamento do conhecimento corporativo
parte da premissa que todo conhecimento
existente na empresa, na cabeça das pessoas,
nas veias dos processos e no coração dos
departamentos, pertence à empresa. Para que
isso seja verdade factível, deve ter
portabilidade; ou seja: para ser da empresa,
deve transformar-se em pacote, rotina,
modelo, saindo da cabeça das pessoas e
tornando-se utilizável e reutilizável por outras
pessoas. Este conhecimento é uma espiral
evolutiva. Não é finito, imutável, nem pré-
determinado. A cada interação, colaboração
entre diferentes cérebros, evolui. Uma learning
organization, de fato, parte da premissa que
todo conhecimento deve estar disponível na
empresa, pois esta aprende com sua evolução.
Além da learning organization de Peter Senge
(empresa que aprende com o meio e evolui), os
conceitos “empresa viva” de Arie de Geus
(analogia da empresa como organismos vivos)
e “empresa quântica” de Clemente Nóbrega
(analogia com conceitos da física quântica -
fractais, sistemas abertos e teoria do caos) são
hoje 3 dos fundamentos mais poderosos para a
modelagem das organizações do Séc. XXI.
Para nós da DOM Strategy Partners,
gerenciamento do conhecimento (GC ou KM)
significa organizar e sistematizar, em todas as
suas relações, relacionamentos e trocas, a
capacidade de uma empresa de captar, gerar,
criar, analisar, traduzir, transformar, modelar,
armazenar, disseminar, implementar e
gerenciar a informação que flui por sua
organização, tanto interna, quando externa,
transformando-a, efetivamente, em
conhecimento, distribuindo-a (ou tornando-a
acessível) de maneira personalizada para quem
de interesse.
As fronteiras das empresas, por premissa,
devem ser como membranas, finas, seletivas,
mas abertas, permitindo fluidez e renovação.
A matéria-prima desse conhecimento
estruturado, o que passa por essa membrana, é
a informação. Mas informação, por si só, não é
vantagem competitiva. O fluxo de informações
e o seu alcance passam a ser cada vez mais pré-
requisitos para as empresa do mundo global,
instantâneo, exposto e digital. Mas, como
qualquer tesouro, só tem valor para que
alcance saiba e consegue usar.
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Por isso defendemos o modelo quântico de
empresa, uma vez que permite sua total
adaptabilidade ao mercado, que é, em primeira
instância, um sistema caótico. Entendemos ser
essa a melhor forma de se permanecer
protegido no ambiente competitivo
potencializado pelos competidores agressivos,
pelas pressões, rupturas e inovações do
ecossistema e pelas novas tecnologias - o
“mundo do networking, da competição, das
redes interligadas”.
“Valorizamos a quântica” porque com esta
filosofia a empresa se comporta como um
sistema aberto, inteligente, que troca com o
meio, aprende e desaprende com ele
(destruição criativa), responde, reage. Esta
nova organização é capaz de criar
complexidades em seu cenário competitivo e
mudar as regras da competição. Tendo a
inovação como matriz, consegue se antecipar,
adaptar e sobreviver. Passa na seleção natural
do mercado/clientes e se perpetua como gene
egoísta que coopera para ter mais chance de
sobreviver.
A informação aplicada - o conhecimento - passa
a ser um ativo da empresa e não mais um
suporte à tomada de decisão. A empresa passa
então a competir sem fronteiras e sem amarras
para captar e disseminar seu conhecimento.
Cada vez mais, o conhecimento aplicado
corretamente, com diferenciação e finalidade,
passa a ser uma arma indispensável de
competição no mercado. É a partir dele que os
paradigmas são quebrados e que surgem as
novas tendências, que quando antecipadas,
geram barreiras competitivas e, portanto,
vantagens competitivas aos que primeiro as
entenderem, traduzirem e se apoderarem.
Como disse Peter Drucker, “o conhecimento
difere de todos os outros recursos por tornar-
se continuamente obsoleto; o conhecimento
que importa está sujeito a mudanças
freqüentes e repentinas”. É assim... mas é isso
ou nada!
E-Book Talentos Maximizando Valor - DOM Strategy Partners | As Organizações do Conhecimento. O Futuro das Organizações 37
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