Keywords: quality o� services; mathematical-statistical analysis; dispersion; weighting �actor; standard deviation; the economic-mathematical model; the synthesis (integral) indicator.
Annotation: The article considers the methods and models to determine the quality o� services, the characteristics o� the basic stimulus o� the quality in the standard o� servqual. The author o� the modified methodology �or measuring the quality o� services o� passenger transport and determined its synthesis (average) rate, with application o� economic-mathematical models.
УДК 621.002ОЦЕНКА СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ СОТОВОЙ СВЯЗИ
Ключевые слова: стратегия; предприятие сотовой связи; развитие; оценка; анализ; внешняя и внутренняя среда.
Аннотация: В статье уточняется понятие «стратегия», изложены подходы к оценке стратегии развития; с по-мощью PEST-анализа выделены основные факторы, влияющие на деятельность предприятия сотовой связи; на основе SWOT-анализа рыночной среды сформированы стратегические альтернативы развития предприятий, оказывающих услуги сотовой связи.
Последние десятилетия ознаменовались бурным разви-тием высоких технологий, в том числе в области телекомму-никаций и Интернета. Данное направление остается одним из наиболее прибыльных и перспективных. Большая при-влекательность телекоммуникационного рынка порождает жесткую конкуренцию в этом секторе экономики, где необхо-димыми условиями успешного функционирования компаний являются новые уникальные технологии, четкая ориентация на потребителя и широкое применение различных стратегий.
Рост количества операторов в регионах России, а также региональная экспансия крупнейших российских операто-ров значительно обострили конкуренцию на рынке сотовой связи. Появление на основных региональных рынках трех - четырех и более операторов сетей GSM способствует перехо-ду от конкуренции стандартов связи к конкуренции услуг. В этих условиях очень важной и весьма непростой задачей, для сотовых операторов является правильный выбор конкурент-ной стратегии и маркетинговых инициатив, которые были бы наиболее высоко оценены абонентами и увеличили доход операторов.
Стратегия в той или иной форме присуща любой систе-ме управления. Необходимым условием для формирования стратегии предприятия сотовой связи является осознание руководством невозможности сохранить и укрепить позиции, действующей в условиях перенасыщенного рынка, опираясь на традиционную политику.
По мнению автора, стратегия - это совокупность направ-
лений и действий, установленных на достаточно длительный период, обеспечивающих рост и конкурентоспособность предприятия, которые укрепляют позиции на рынке, повы-шают способность к выживанию в конкретной ситуации.
Стратегия устанавливает направление деятельности пред-приятия, является связующим звеном между имеющимися внутренними ресурсами и постоянно меняющейся внешней средой.
Существует несколько разновидностей стратегий, кото-рые, как правило, используются в качестве основы для фор-мирования долгосрочных планов и в качестве некоторого обобщенного представления о хозяйственной деятельности предприятия.
Разнообразие общих стратегий, которые определяют для организации способ развития, может быть сведено к трем ос-новным типам: стратегии роста, стабильности, сокращения. Характеризовать тот или иной тип стратегии позволяет ряд количественных критериев, таких как доля рынка, объем про-даж, стоимость активов бизнеса и т.д.
Стратегия роста предусматривает превышение уровня развития организации над предыдущим периодом. Данная стратегия роста применяется в случае, когда у организации присутствует достаточный внутренний потенциал, а также факторы внешней среды благоприятны для ее развития, с точки зрения стадии жизненного цикла предприятие может находиться на стадии младенчества, роста или зрелости. Особенно стратегия роста актуальна в динамично развива-
Вектор науки ТГУ. № 4(18), 2011 337
Величко С.В. ОЦЕНКА СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ СОТОВОЙ СВЯЗИ.
экономика
Таблица 1. PEST-анализ факторов внешней среды предприятия сотовой связи.Политические факторы Экономические факторы
Угрозы Возможности Угрозы Возможности
Будущие изменения в законодательстве 0,4
Определенность и последовательность во внешней и вну-тренней политике России.
0,5 Уровень инфляции 0,3 Благоприятная эко- эко-номическая ситуация 0,5
Ужесточение госкон- госкон-троля за деятельно-стью предприятий и штрафные санкции
0,3Государственное регулирование в от-расли сотовой связи
0,5
Основные внешние издержки (энергоно-сители, транспорт, сырье и комплектую-щие, коммуникации)
0,4
Альянсы, корпорации концерны, ассоциации и т.д. как формы бизнеса в виде интегрированных структур
0,3
Группы давления рынка 0,3 Общие проблемы
налогообложения 0,3 Укрепление курса рубля 0,25
Социокультурные факторы Технологические факторы
Угрозы Возможности Угрозы Возможности
Демографические изменения 0,5
Бренд, репутация компании, имидж используемой технологии
0,4 Прекращение финансирования раз- раз-работок и внедрений
0,7Доступ к технологи- к технологи-ям, лицензирование, патенты
0,3 Законодательство по технологиям 0,3 Значимые тенденции
в области НИОКР 0,3
Потребности конечно- конечно-го пользователя услуг 0,4 Ориентация на ка- на ка-
чество услуг 0,35Малое разнообразие предоставляемых ус-луг сотовой связи
0,35 Производственная емкость, уровень 0,3
ющихся отраслях с быстро изменяющимися технологиями. В неустойчивой отрасли отсутствие роста может привести к банкротству. У организации есть два варианта реализации стратегии роста: внутреннее развитие либо внешний рост. Внутреннее развитие подразумевает достижение более вы-соких результатов в существующих сферах деятельности в пределах базового рынка. Внешний рост предполагает раз-витие путем экспансии за счет интеграционных процессов в пределах отраслевой производственной цепочки, а также ос-воения новых сфер бизнеса вне рамок основной деятельно-сти. В этом случае за счет присоединения и интегрирования новых элементов бизнеса может создаваться стратегическое преимущество, более эффективное, чем при использовании внутренних резервов данной организации.
На сегодняшний день одним из самых распространенных и перспективных направлений роста и развития организаций является диверсификация деятельности [5].
Стратегия стабильности сосредоточена на существую-щих направлениях деятельности организации и сохранении конкурентной позиции на рынке. Стратегия стабильности ха-рактерна для субъекта хозяйствования на стадии зрелости. В этом случае возможны варианты: либо наличие внутреннего потенциала и неблагоприятная для организации внешняя сре-да, либо при благоприятном внешнем окружении недостаток внутренних возможностей. Вариантами стратегии стабиль-ности могут быть: защита положения на рынке, рационали-зация и организация рынка, переориентация деятельности,
диверсификация и интеграция.Стратегия сокращения - стратегия отступления, которая
предусматривает установление целей организации ниже до-стигнутых в прошлом. Стратегия сокращения неизбежна при недостатке внутреннего потенциала и неблагоприятной внешней среде.
При оценке стратегии развития следует сосредоточивать-ся на двух направлениях:
- оценка выработанных конкретных стратегических ва-риантов для определения их пригодности, осуществимости, приемлемости и последовательности для предприятия сото-вой связи;
- сравнение результатов стратегии с уровнем достижения целей [5].
Для эффективной системы оценки стратегии предприя-тия требуется наличия четырех основных элементов (рис. 1).
Результаты диагностики внешней среды и внутреннего потенциала должны использоваться при принятии решения о необходимости усилить реализуемую на практике страте-гию или сменить направление развития предприятия сотовой связи.
Диагностика внешней среды позволяет определить, в какой мере внешнее окружение благоприятно для развития предприятия сотовой связи. Так, PEST-анализ дает возмож-ность оценить политико-правовые, экономические, соци-окультурные и технологические факторы. Для выявления относительной важности отдельных факторов внешнего
338Вектор науки ТГУ. № 4(18), 2011
Величко С.В.ОЦЕНКА СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ СОТОВОЙ СВЯЗИ
экономика
SWOT-анализа (табл. 2).Следует отметить, что наблюдается достаточная динами-
ка в сфере диверсификации структуры бизнеса и расширения ассортимента предоставляемых услуг сотовой связи, что яв-ляется одним направлений конкурентоспособности субъекта хозяйствования в стратегической перспективе.
При использовании метода комиссий и конференций с участием высшего руководства предприятий сотовой связи можно окончательно определить благоприятна ли внешняя среда для развития организации и имеется ли необходимый потенциал.
Результаты проведенного анализа позволяют сделать вы-вод о том, что для предприятий сотовой связи внешняя среда является умеренно благоприятной. Предприятие, имеющее необходимый внутренний потенциал для реализации вы-бранной стратегии, должно осуществить ее за счет своего внутреннего и внешнего развития. Предприятию сотовой связи следует:
определить ориентиром стратегического развития (ком-бинация «возможности - сильные стороны») увеличение доли услуг на отечественном рынке;
закрепить потенциальные стратегические преимущества («угрозы - сильные стороны») за счет максимально эффек-тивной реализации имеющихся возможностей в сфере услуг
окружения рекомендуется использование экспертной оценки или метода Дельфи.
С помощью PEST-анализа выделены основные факторы, влияющие на деятельность предприятия сотовой связи (табл. 1).
Исследование показывает и дает возможность определить направления для построения стратегии развития предпри-ятия, предоставляющего услуги сотовой связи.
Отмечается, что мобильная связь развивается опережаю-щими темпами по сравнению с развитием других секторов телекоммуникаций. Развитие сотовой связи объясняется не только быстрым развитием технологий, но и опосредованно-стью рынка этих услуг от колебаний конъюнктуры сырьевых рынков. При построении стратегии развития индикатором служат показатели благосостояния общества, ВВП, ЛД и др., а также уровень развития сотовой связи в конкретном ре-гионе РФ. При разработке стратегии российским операторам необходимо учитывать уровень технологического развития оборудования иностранных производителей телекоммуника-ционного оборудования, наличие доступности их субподряд-чиков и дочерних компаний на территории РФ.
С целью определения стратегических альтернатив раз-вития предприятий, оказывающих услуги сотовой связи, на долгосрочный период рекомендуется использовать метод
Рис. 1. Основные элементы эффективной системы оценки стратегии предприятия.
Мотивация
Прежде чем оценка сможет быть произведена должно возникнуть желание оценить показатели или стратегию, которую планируется реализовать. Такое стремление обусловлено осознанием того, что
должны достичь соответствия между предприятием и предложенной стратегией.
Информация Требованием эффективной оценки является информация в удобной для
использования форме, чтобы оценить предложенную стратегию, а также ее последствия после реализации. Для этого требуется эффективная
система управленческой информации, а также полный и достоверный доклад о возможных результатах предложенной стратегии и результатах
реализации.
Критерии
Оценивать стратегии следует по определенным критериям. Критерии могут быть сгруппированы следующим образом:
Последовательность: Стратегия не должна представлять взаимно непоследовательные цели и политику.
Согласованность/пригодность: Стратегия должна соответствовать внешней обстановке и происходящим в ней критическим изменениям.
Осуществимость: Стратегия не должна ни переоценивать доступные ресурсы, ни создавать нерешаемые проблемы в будущем. Приемлемость: Стратегия должна соответствовать ожиданиям
конкретных участников предприятия. Преимущество: Стратегия должна обеспечивать создание и/или поддержание конкурентного преимущества в избранной области.
Решения по результатам
оценки Оценка сама по себе не является завершающим этапом. Она должна направлять решения о выборе стратегии и способствовать определению
действенности стратегии. Должны существовать соответствующие системы для корректирующих действий, основанные на оценке
представленной информации.
Вектор науки ТГУ. № 4(18), 2011 339
Величко С.В. ОЦЕНКА СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ СОТОВОЙ СВЯЗИ.
экономика
Таблица 2. Формирование стратегических альтернатив развития предприятий, оказывающих услуги сотовой связи, на основе SWOT-анализа рыночной среды.
Результаты анализа внешнихстратегических факторов
Результаты анализавнутренних стратегических
факторов
Возможности: Угрозы:
Государственная поддержка, гаранти-рованная Законом РФ; улучшение экономи-ческой ситуации в стране; наметившаяся стабилизация социально-
политических процессов в стране;стабильный рост клиентской базы;перераспределение капитала изстоличных центров в регионы
Недостаточная поддержка со сторо-ны властных структур; несовершенство законодательной базы, высокий уровень налогов, отсутствие льгот в налогообло-жении; высокие ставки за использование кредитов; ужесточение конкуренции; ча-сто меняющийся состав клиентов; нераз-работанность вопросов маркетинга, стра-тегического планирования и управления; недостаточно высокий инвестиционный потенциал
Сильные стороны: ПОЛЕ СИВ ПОЛЕ СИУПостоянное совершенство-
вание организационной структу-ры; высокая
мотивация и образователь-ный уровень сотрудников; высо-кий научный
и творческий потенци-ал; удобное географическое положение
Максимальное использованиестратегического потенциала;использование различных источников
финансирования;привлечение клиентов из другихрегионов
Развитие стратегического подхода в деятельности предприятий; поиск воз-можностей льготного налогообложения;
повышение конкурентоспособности путем разработки оригинальных эффек-тивных компетенций
Слабые стороны: ПОЛЕ СЛВ ПОЛЕ СЛУНедостаточная подготовка
персонала в области продаж; недостаточное эффективное ис-пользование объектов интеллек-туальной деятельности; устарев-шее оборудование, технологии
Повышение квалификации сотрудниковМодернизация материально-техниче-
ской базы, овладение новыми технологиями
Налаживание долгосрочных отноше-ний с клиентами
Развитие аутсорсинговой концепции оказания услуг
сотовой связи, использования инновационного потенциала предприятия, а также создания благоприятных условий, спо-собных привлечь высококвалифицированных рабочих, ис-следователей, управленцев;
ослабить ограничения стратегического развития («угрозы - слабые стороны») путем расширения ассортимента предо-ставляемых услуг, усиления маркетинговой деятельности, усовершенствования системы распределения полномочий; укрепления творческих взаимосвязей с высшими учебными заведениями, повышения заинтересованности персонала;
уточнить направления стратегического развития (комби-нации «возможности - слабые стороны») - налаживание про-изводственной кооперации с иностранными партнерами, по-вышение инвестиционной привлекательности, в том числе за счет проведения акционирования субъекта хозяйствования и распространения холдинговой схемы ведения бизнеса.
Таким образом, в качестве предмета исследования рынок услуг сотовой связи в России привлекает внимание не своими масштабами и уровнем доходности, а высокими темпами раз-вития и перспективностью. Услуги сотовой связи занимают одно из самых значимых мест в системе народного хозяйства
России, т.к. связь входит в тройку наиболее доходных легаль-ных бизнесов, наряду с экспортом оружия и добычей нефти, а рост числа абонентов сотовой связи одновременно является индикатором увеличения благосостояния населения.
Реализация предложенных действий в указанных стра-тегических направлениях позволяет предприятию сотовой связи привести в соответствие стратегию развития, текущую стадию жизненного цикла предприятия, даст возможность учесть особенности внешней среды, имеющийся внутренний потенциал и в результате добиться устойчивого развития в обозримом будущем.
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ1. Гаранян, К. С. Инструменты менеджмента про-
мышленного предприятия [Текст] : развитие инструментов менеджмента как важнейшего фактора успешной деятельно-сти промышленных предприятий / К. С. Гаранян // Рос. пред-принимательство. - 2010. - № 5(Вып. 2). - С. 100-105. - М. : Креативная экономика, 2010.
2. Горшкова Л.А. Теория бизнес-анализа [Текст] : Учебное пособие / Л.А. Горшкова // Н. Новгород: Изд-во
Annotation: This paper clarifies the concept o� “strategy”, sets out approaches to the evaluation strategy; with PEST-analysis identified the main �actors influencing the activity o� the enterprise mobile, on the basis o� the SWOT-analysis o� the market environment �ormed strategic alternatives development companies providing cellular services.
УДК 336.77
ФИНАНСОВО-ХОЗЯЙСТВЕННЫЕ ПОТРЕБНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЙ ЭЛЕКТРО-ЭНЕРГЕТИКИ И РОЛЬ КРЕДИТОВАНИЯ В ИХ ОБЕСПЕЧЕНИИ
Аннотация: В данной статье рассматривается современное состояние кредитования электроэнергетической промышленности и определяется его роль в обеспечении основных финансово-хозяйственных потребностей предприятий по производству и передачи электроэнергии.
Электроэнергетика – это комплексная отрасль хозяйства, которая занимается и производством электроэнергии, и ее
Таблица 1. Суммарная задолженность по обязательствам предприятий энергопромышленности, млн. руб3.
Наименование показателейГоды
2007 2008 2009сумма % сумма % сумма %
Суммарная задолженность по обязательствам, всего 1068104 100 1346583 100 1665914 100
в том числе:кредиторская 646626 60,5 800698 59,5 1019504 61,2
задолженность по кредитам банков и получен-ным займам 421478 39,5 545885 40,5 646410 38,8
Просроченная суммарная задолженность по обя-зательствам, всего 126947 11,9 133989 10 152660 9
в том числе:кредиторская 122655 11,5 1303310 9,7 146536 8,8
задолженность по кредитам банков и получен-ным займам 4292 0,4 3679 0,3 6124 0,2
3 Промышленность России 2010. Статистический сборник. – М.: 2010
ННГУ, 2007. - 293 с.3. Кудин, А. В. Управление качеством услуг и конку-
рентоспособность [Текст] / А. В. Кудин, В. Н. Максименко // Упр. качеством. - 2010. - № 5. - М.. - С. 61-65 : Панорама, 2010
4. Ляско, В.И. Стратегии роста для малых, средних
и крупных фирм / Ляско, В.И. // По материалам сайта http://www.ippnou.ru.
5. Поплавская, В.А. Оценка стратегии развития пред-приятия радиоэлектронной промышленности / В.А. Поплав-ская // Экономический анализ: теория и практика. – № 21
