Epaper estrategias y ventajas competitivas

ESTRATEGIAS Y VENTAJAS COMPETITIVAS Pág 1

MANAGEMENT & MARKETING

E‐PAPER

ESTRATEGIAS Y VENTAJAS COMPETITIVAS

Por Emilio Llopis Sancho

Emilio Llopis Sancho www.emiliollopis.com www.facebook.com/emiliollopisfanpage



Es obvio que todas las empresas desean crecer de manera sostenible y ser cada día

más rentables. Sin embargo, el entorno cambia muy rápido, las nuevas tecnologías cada vez influyen más en la gestión de las empresas, fenómenos como Internet afectan la manera de hacer negocios, el talento es cada vez más escaso y la globalización cada vez un fenómeno más importante. A ello hay que unir la situación de crisis global a la que nos enfrentamos los últimos años.

De este modo, hoy más que nunca, el crecimiento y rentabilidad de una empresa depende en gran medida de que sus líderes, tengan claro la razón de ser de la empresa en el mercado y a dónde quieren llegar, cuando, cómo y con qué recursos humanos, materiales y financieros. Todo ello se debe materializar en el desarrollo de un plan estratégico, el cual debe conducir a descubrir o reforzar las ventajas competitivas que posee la empresa frente a la competencia.

Una estrategia que no contemple el desarrollo de unas ventajas competitivas, es una estrategia que llevará a la empresa directamente a la competición por precios, lo cual rara vez es la mejor solución, ya que, de un lado, los márgenes de ganancia se ven reducidos día tras día y, de otro lado, son pocos los casos de empresas que puedan sostener una guerra de precios a la baja de un modo permanente.

Vista la necesidad de un plan estratégico en la empresa, cabe preguntarse si su existencia es la norma común en el tejido empresarial.

La respuesta es “sí pero no”. Esto es porque si bien hay empresas que han desarrollado de un modo óptimo su formulación y propuesta estratégica, aún en la actualidad, podemos encontrar muchas empresas que aseguran tener un plan estratégico y, sin embargo, el mismo presenta graves carencias siendo las más comunes:

• No ha habido una formulación corporativa previa (misión, visión y valores).

• No se encuentra formulado por escrito.

• Incorrecta o vaga fijación de los objetivos (p.ej. “crecer un 8%). Falta de consenso en la fijación de los mismos.

• No ha habido una involucración primero y transmisión después a los empleados del plan.

• No se ha realizado una análisis realista y exhaustivo del entorno macro y micro de la empresa con la necesaria formulación de escenarios potenciales.



Así, se llega a la situación e muchas empresas en que el proceso estratégico se reduce a la elaboración de un presupuesto anual con un objetivo de crecimiento sin más: “Crecer el 8%”. Pero la pregunta más importante es ¿cómo se va a conseguir ese crecimiento? ¿Qué inversiones se necesitan para ello? ¿Cuál va a ser la situación económica en los próximos años? ¿Qué competencia tiene la empresa? ¿Y la globalización y la crisis como van afectar?... y así muchas otras preguntas que se deben formular contemplando no sólo el ámbito exterior, si no todas las áreas de la empresa, en particular los recursos humanos que son los primeros y principales actores de la empresa: ¿Acaso toda la empresa tiene la misma visión y esta es compartida? ¿Están los objetivos claramente definidos y consensuados? … y así otras muchas preguntas.

Estos, y otros problemas son los que tiene una empresa que no tiene una estrategia definida: estar en el mercado dando tumbos de un lado a otro sin tener muy claro cual es su destino ni como van a llegar a él.

Pero, ¿en qué consiste esta planificación estratégica? Dentro del proceso de planificación estratégica, y tras hacer un análisis de la empresa, del mercado y de la competencia, hay que desarrollar diversas alternativas. Tras tener diversas alternativas desarrolladas, hay que elegir la mejor de ellas Dirigir es decidir. La estrategia es compleja y requiere tomar decisiones importantes, elegir un camino. Pero tras hacer las elecciones, la empresa tendrá claro cual es el futuro que quiere, cual es el camino elegido para conseguir los objetivos planteados y el porqué.

¿Cual es el rol de las ventajas competitivas en el proceso estratégico? La respuesta es contundente: toda estrategia ha de ser definida como una serie de acciones para obtener ventajas competitivas.

La pregunta pertinente es, ¿qué es una ventaja competitiva? Es una característica que diferencia a un producto, servicio o empresa de sus competidores. Para que esta característica sea llamada ventaja, tiene que ser única, diferencial, estratégicamente valorada por el mercado y sobre todo comunicada. No se puede hablar de ventaja competitiva si la misma no es percibida por los clientes, y tampoco si las ventajas establecidas no son perdurables en el tiempo.

Potenciar y difundir una ventaja competitiva, no es tarea fácil. Para empezar tenemos que situarnos tanto en la realidad de la empresa como en la realidad del mercado, y tener en cuenta, qué es lo que podemos aportar de diferente de nuestro producto o servicio, así como

http://www.empresaspymesblog.com.ar/competir-con-ventaja/



ver la viabilidad de éste aporte, pero sobretodo, saber en qué parte de nuestra empresa estará ubicada, y potencializarlo. Lo que nos lleva nuevamente al desarrollo de un plan estratégico.

Una vez establecidos los conceptos de plan estratégico y ventaja competitiva, se pasa a desarrollar de forma práctica, y paso a paso, como llegar a obtener las ventajas competitivas de la empresa. Para ello nos apoyamos en diversas herramientas.

Previo a la formulación de la estrategia que va a guiar a la empresa se debe analizar el entorno que la rodea, es decir realizar un análisis competitivo, el cual consiste en relacionar la empresa con el entorno. Este análisis es la base sobre la que se diseñará la estrategia, y para ello debemos conocer o intuir:

• La naturaleza y el éxito de los cambios probables que pueda adoptar el competidor.

• La probable respuesta del competidor a los posibles movimientos estratégicos que otras empresas puedan iniciar.

• La reacción y adaptación a los posibles cambios del entorno que puedan ocurrir de los diversos competidores.

La competencia está integrada por las empresas que actúan en el mismo mercado y realizan la misma función dentro de un mismo grupo de clientes con independencia de la tecnología empleada para ello. No es, por tanto, nuestro competidor aquel que fabrica un producto genérico como el nuestro, sino aquel que satisface las mismas necesidades que nosotros con respecto al mismo público objetivo.

Del análisis del entorno o situación actual de la empresa, se pueden determinar las oportunidades y amenazas, debilidades y fortalezas de la empresa. Asimismo debemos centrarnos en dos tipos de análisis:

• Análisis externo: es el análisis del entorno, de la competencia, del mercado, de los

intermediarios y de los suministradores.

• Análisis interno: es analizar la estructura organizativa de la propia empresa, los

recursos y capacidades con las que se cuenta.

Sin embargo, no es suficiente analizar a nuestros competidores directos, sino que también debemos analizar que es lo que esta sucediendo con nuestros clientes, nuestros proveedores, ¿entrarán nuevos competidores en mi mercado? O ¿crearán algún producto o servicios que pueda sustituir al de la empresa? Todos estos actores, son lo que influirán en el rumbo de la


empresa y cada uno ejercerá una fuerza que afectará en mayor o menor medida a la empresa. Por ello se debe realizar el conocido Análisis de las fuerzas competitivas de Porter.

ANÁLISIS DE LAS CINCO FUERZAS COMPETITIVAS DE PORTER

Las cinco Fuerzas es un modelo holístico que analiza cualquier industria en términos de rentabilidad. Fue desarrollado por Michael Porter en 1979. Según el mismo, la rivalidad con los competidores viene dada por cuatro elementos o fuerzas que combinadas crean una quinta fuerza: la rivalidad entre los competidores. Las cinco fuerzas que interaccionan son:

• La amenaza de nuevos competidores en el sector.

• El poder de negociación de los proveedores.

• La amenaza de productos o servicios sustitutos.

• El poder de negociación de los clientes.

• La rivalidad entre los competidores existentes en el sector.

La acción conjunta de estas cinco fuerzas, es la clave para determinar la intensidad competitiva y la rentabilidad y beneficios del sector. Los beneficios de las empresas dependerán directamente de la rivalidad entre las empresas, por tanto a mayor rivalidad menor beneficio. La fuerza o fuerzas más poderosas son las que gobiernan y resultan cruciales desde el punto de vista de la formulación de la estrategia. La clave está en defenderse de estas fuerzas competitivas e inclinarlas a nuestro favor. Los factores cruciales en la competencia de una compañía se pueden representar, según Porter, de la siguiente manera:


http://managersmagazine.com/index.php/tag/michael-porter/

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Dependiendo del sector de cada empresa, deberá analizar y tomar en cuenta factores diferentes, pero las cinco fuerzas ayudan a determinar qué produce la rentabilidad en cada sector, cuales son las tendencias y las reglas del juego y cuáles son las restricciones.

El marco de rentabilidad de un negocio cambia, y cada vez más deprisa. Algunos factores tecnológicos como Internet por ejemplo han reconfigurado las cinco fuerzas en muchas industrias (turismo, medios de comunicación, etc.) extinguiendo a muchas empresas y dando lugar a otras nuevas. El modelo de las cinco fuerzas de Porter no aporta una mera fotografía estática de un sector, sino que trata de desentrañar la dinámica de dicho sector, identificando los factores clave para la rentabilidad de la misma.

Porter habla de que la competición entre rivales puede ser negativa, si es una lucha destructiva por precio, o positiva, si cada competidor busca diferenciarse del resto en lugar de tratar de acaparar toda la cuota de mercado. Es más positivo para los competidores tratar de repartir el tamaño de la tarta (competitividad positiva) que tratar de quedarse toda la tarta (competitividad negativa). Porsche y Renault, por ejemplo, no son realmente competidores, al menos en el mismo segmento de clientes, aunque estén en la misma industria.

Vamos a identificar las características claves de cada una de las fuerzas. Su conocimiento facilitará el establecimiento de la estrategia competitiva de la empresa en su sector, que tiene como objetivo el encontrar una posición en la cual pueda defenderse mejor contra estas fuerzas competitivas o pueda inclinarlas a su favor.

1. La amenaza de nuevos competidores en el sector

La amenaza de nuevos competidores en el sector depende de las barreras de entrada existentes en el sector, junto a la reacción de los competidores existentes que debe esperar el que ingresa. Las barreras de entrada, son las dificultades que tiene una empresa que quiere acceder a un determinado sector. Cuanto mayor son las barreras de entrada, mayor dificultad tiene el acceso al sector, por tanto la amenaza de entrada de nuevos competidores es baja.

La entrada de nuevas empresas implica la aportación de al mismo de capacidad adicional, el deseo de obtener una participación en el mercado, y con frecuencia con recursos sustanciales. Esto puede obligar a bajar los precios reduciendo la rentabilidad. También la adquisición de otras empresas dentro del sector, con la finalidad de conseguir posición en el mercado, debe considerarse como una entrada, aún cuando no constituya una empresa del todo nueva.



Hay seis fuentes fundamentales de barreras de entradas:

• Economías de escala: básicamente, se refieren a la disminución en costes unitarios de un producto cuando aumenta el volumen de compra. Sin embargo, las economías de escala puede estar presentes en cada función de un negocio, incluyendo fabricación, compras, investigación y desarrollo, marketing, utilización de la fuerza de ventas y distribución. Por ejemplo, para poder competir en el mercado de la leche envasada en brick se necesita un volumen elevado de producción para poder amortizar la línea de envasado y para acceder a compras de envase a precios competitivos.

• Diferenciación de producto: La diferenciación del producto quiere decir que las empresas establecidas tienen identificación de marca y lealtad entre los clientes, lo cual se deriva de la publicidad del pasado, servicio al cliente, diferencias del producto o sencillamente por ser el primero en el sector industrial. La diferenciación crea una barrera para el ingreso obligando a los que participan en él, a realizar grandes gastos para superar la lealtad existente del cliente. Este esfuerzo por lo general implica pérdidas de iniciación y con frecuencia toma un largo periodo de tiempo. Tales inversiones al prestigiar el nombre de una marca son arriesgadas, puesto que no hay valor de rescate si falla el ingreso. Un ejemplo sería la barrera de entrada que genera una marca como Gillette tan implantada y con un elevado grado de fidelidad por parte del consumidor.

• Requisitos de capital: Necesidad de invertir recursos financieros elevados, no sólo para la constitución de la empresa o instalaciones sino también para conceder créditos a los clientes, tener stocks, cubrir inversiones iniciales, etc. Por ejemplo, este tipo de barrera de entrada ocurre en el mercado del automóvil, en el que los players permanecen prácticamente inalterados en el tiempo debido a la elevada inversión que supondría el lanzamiento, desde cero, de una nueva marca.

• Acceso a los canales de distribución: Necesidad de conseguir distribución para su producto. La empresa debe persuadir a los canales para que acepten su producto mediante disminución de precio, promociones, etc., reduciendo beneficios. Cuanto más limitados sean los canales mayoristas o minoristas para su producto y cuanto más los tengan atados los competidores existentes, es obvio que será más difícil el ingreso al sector. Los competidores existentes pueden tener lazos con los canales basados en antiguas relaciones, servicio de alta calidad, o incluso relaciones exclusivas. En ocasiones esta barrera para el ingreso es tan alta que para salvarla una nueva empresa tiene que crear un canal de distribución completamente nuevo. Un ejemplo sería el caso de Nespresso que ha creado sus propios canales, físicos y on line evitando las barreras y problemas derivados del canal de gran consumo.

• Curva de aprendizaje o experiencia: El know how o saber hacer de toda empresa marca una importante limitación a los posibles competidores que tienen que acudir de nuevas a ese mercado concreto. Un ejemplo es la industria farmacéutica, donde el background en investigación requerido genera barreras de entrada a compañías ajenas a dicha industria.

• Política del gobierno: Puede limitar o incluso cerrar la entrada de productos con controles, regulaciones, legislaciones, etc. Un ejemplo de esta barrera de entrada se encuentra en los trámites y homologaciones que la industria alimentaria española encuentra en muchos casos en mercados como Estados Unidos.



2. El poder de negociación de los proveedores Los proveedores pueden ejercer poder de negociación sobre los que participan en un sector, amenazando con elevar los precios o reducir la calidad de los productos o servicios. Los proveedores poderosos pueden así exprimir los beneficios de un sector incapaz de repercutir los aumentos de coste con sus propios precios.

Las condiciones que hacen poderosos a los proveedores tienden a ser el reflejo de las que hacen poderosos a los compradores. Un grupo de proveedores es poderoso si concurren algunas de las siguientes circunstancias:

• Que este dominado por pocas empresas y más concentrado que el sector al que vende: Los proveedores que venden a clientes más fragmentados, por lo general, podrán ejercer una influencia considerable en los productos, en la calidad y en las condiciones.

• Que no estén obligados a competir con otros productos sustitutos para la venta en su sector: El poder de incluso los proveedores grandes y poderosos puede frenarse si compiten con sustitutos.

• Que la empresa no es un cliente importante del grupo proveedor: Si los proveedores venden a diferentes sectores y un sector particular no representa una fracción de importancia de las ventas, los proveedores están más inclinados a ejercer poder. Si el sector industrial es un cliente de importancia, la suerte de los proveedores estará fuertemente ligada a dicho sector y desearán protegerla mediante precios razonables y ayuda en actividades tales como I+D (Investigación y Desarrollo) y apoyo técnico.

• Que los proveedores vendan un producto que sea un insumo importante para el negocio del comprador: Tal insumo es importante para el éxito del proceso de fabricación del comprador o para la calidad del producto. Esto aumenta el poder del proveedor.

• Que los productos del grupo proveedor están diferenciados o requieren costes por cambio de proveedor: La diferenciación o los costes por cambio de proveedor que enfrentan los compradores disminuyen las opciones para enfrentar a un proveedor contra otro.

• Que el grupo proveedor represente una amenaza real de integración hacia adelante: Esto proporciona un freno contra la habilidad del sector industrial para mejorar las condiciones con las cuales compra.

Por lo general, pensamos en los proveedores como en otras empresas, pero debe reconocerse a el capital humano también como proveedor ( y que ejerce un gran poder en muchas sectores industriales). Existe evidencia empírica de que los trabajadores escasos, altamente especializados y/o fuertemente sindicalizados pueden negociar una parte significativa de las utilidades potenciales de una empresa. Los principios para determinar el poder potencial de los trabajadores como proveedores son similares a los recién explicados. Los elementos adicionales clave al evaluar el poder de los trabajadores son su grado de organización y si el



suministro de las variedades de trabajadores que escasean puede ampliarse. Si la fuerza laboral está fuertemente organizada o la disponibilidad de trabajadores poco comunes está restringida en su crecimiento, el poder de los trabajadores puede ser mucho. Un ejemplo sería el caso de los pilotos de aviación civil. Las condiciones que determinan el poder de los proveedores están sujetas a cambio a menudo fuera del control de la empresa. Sin embargo, como con el poder de los compradores, la empresa puede en ocasiones mejorar su situación mediante la estrategia. Puede intensificar su amenaza de integración hacia atrás, puede buscar la generación de costes de cambio de proveedor, etc.

3. La amenaza de productos o servicios sustitutos

Los productos sustitutivos o sustitutos son los productos que desempeñan la misma función para el mismo grupo de consumidores, pero que se basan en una tecnología diferente. Estos productos constituyen una amenaza permanente en la medida en que la sustitución pueda hacerse siempre. Esta amenaza puede agravarse cuando, bajo el impacto de un cambio tecnológico por ejemplo, la relación calidad/precio del producto sustitutivo se modifica en relación a la del producto. En realidad, los productos sustitutivos imponen un techo al precio que las empresas pueden practicar. A medida que el producto sustitutivo constituye una alternativa interesante para el usuario, en cuanto al precio practicado, el techo con el que topan estas empresas es más resistente. Evidentemente, son los productos sustitutivos que están evolucionando en el sentido de una mejora en su relación calidad/precio en relación a la del producto, los que deben ser objeto de una vigilancia particular. La identificación de los productos sustitutivos no es siempre evidente. El objetivo es buscar sistemáticamente los productos que responden a la misma necesidad genérica ó desempeñan la misma función. Esta búsqueda puede a veces conducir a industrias muy alejadas de la industria de partida. Una manera simple y eficaz de proceder consiste en observar los usos practicados en el grupo de los grandes usuarios del producto. Un ejemplo sería el caso del teléfono móvil que se ha convertido en sustituto del reloj despertador y que está convirtiéndose en sustituto de otros productos como el GPS.

Los productos sustitutos que merecen la máxima atención son aquellos que:

• Están sujetos a tendencias que mejoran su desempeño y precio contra el producto del sector industrial

• Los producidos por sectores industriales que obtienen elevados rendimientos. En este último caso, los sustitutos suelen entrar rápidamente en escena si algún desarrollo aumenta la competencia en sus sectores y causa una reducción de precios.



4. El poder de negociación de los clientes Los compradores compiten en el sector forzando la baja de precios, negociando por una calidad superior o más servicios y haciendo que los competidores compitan entre ellos a expensas de su rentabilidad‐. El poder de cada uno de los grupos importantes de compradores en el sector depende de varias características, de su situación de mercado y de la importancia relativa de sus compras al sector en comparación con el total de sus ventas. Un grupo de compradores es poderoso si concurren algunas de las circunstancias siguientes:

• Está concentrado o compra grandes volúmenes con relación a las ventas del proveedor: Si una gran porción de las compras es adquirida por un comprador dado, esto eleva la importancia del comprador en los resultados de la empresa. Los compradores de grandes volúmenes son fuerzas particularmente poderosas si la industria está caracterizada por grandes costes fijos y eleva el interés de mantener la capacidad ocupada al máximo. Un caso extremo son los Interproveedores de Mercadona que absorbe la total producción de los mismos.

• Las materias primas que compra el sector representan una fracción importante de los costes o compras del comprador: Aquí los compradores están dispuestos a invertir los recursos necesarios para comprar a un precio favorable y en forma selectiva. Cuando el producto vendido por el sector en cuestión representa una pequeña fracción de los costes del comprador, los compradores por lo general son menos sensibles a los precios.

• Los productos que se compran para el sector son estándar o no diferenciados: Los compradores, seguros de que siempre pueden encontrar proveedores alternativos, pueden colocar a una compañía contra otra.

• Se enfrentan a costes bajos por cambiar de proveedor: Los costes cambiantes, definidos con anterioridad, amarran al comprador a proveedores en particular. El poder del proveedor aumenta si el comprador enfrenta costes cambiantes altos.

• Obtiene bajas utilidades: Las bajas utilidades presionan fuertemente para disminuir los costos de compra. Sin embargo, los compradores con alta rentabilidad son, por lo general, menos sensibles a los precios (por supuesto, esto si el articulo no representa una fracción alta de sus costos).

• Los compradores platean una real amenaza de integración hacia atrás: Si los compradores están parcialmente integrados o plantean una amenaza creíble de integración hacia atrás, están en posición de exigir concesiones en la negociación. Así, los principales fabricantes de automóviles usan la amenaza de la autofabricación como ventaja negociadora. En la práctica estas empresas se suelen dedicar a la integración gradual, esto es, producen internamente algunos componentes para sus necesidades y compran el resto a proveedores externos, de tal modo que hacen creíble la amenaza de una integración hacia atrás y además al conocer detalladamente los costes ya que fabrican internamente componentes, pueden negociar con mayor información, lo que mejora su posición. Lógicamente este poder de compra puede ser parcialmente



neutralizado cuando las empresas en el sector industrial amenazan con la integración hacia los sectores industriales del comprador.

• El producto del sector no es importante para la calidad de los productos o servicios del comprador: . Cuando la calidad de los productos de los compradores está muy afectada por el producto del sector industrial, los compradores son por lo general menos sensibles a los precios.

• El comprador tiene información total: Si el comprador tiene información completa sobre la demanda, precios de mercado reales e incluso de los costes del proveedor, esto por lo general proporciona mayor ventaja negociadora que cuando la información es pobre. Con información completa, el comprador está en una posición mejor que le asegura que obtendrá los precios más favorables que los ofrecidos a otros y puede contrarrestar los puntos de vista de los proveedores de que su situación está amenazada.

La mayor parte de estas relaciones de poder del comprador se pueden atribuir tanto a los consumidores como a los compradores industriales y comerciales, sólo se necesita una modificación del marco de referencia. Así, por ejemplo, los consumidores tienden a ser más sensibles al precio si compran productos no diferenciados y costosos para sus ingresos, o de una clase en donde la calidad no es de particular importancia para ellos. El poder de compra de los mayoristas y detallistas está determinado por las mismas reglas, con una consideración de importancia. Los detallistas pueden obtener un importante poder de compra sobre los fabricantes cuando pueden influir en las decisiones de compra de los consumidores. Los mayoristas similarmente, pueden obtener poder de compra si pueden influir en las decisiones de compra de los minoristas o de otras empresas a quienes venden. Lógicamente todos los factores descritos con anterioridad cambian con el tiempo o como resultado de las decisiones estratégicas de una empresa, como es natural el poder de los compradores pueden aumentar o disminuir; por tanto, la elección de los grupos de compra de una empresa al vender debe considerarse como una decisión estratégica vital. Una empresa puede mejorar su posición estratégica encontrando compradores que tengan un poder de compra mínimo para influirla en forma adversa, en otras palabras selección de compradores. Rara vez todos los grupos de compradores a los que vende una empresa disfrutan de igual poder. Incluso si una empresa vende en un solo sector, por lo general existen segmentos dentro de ese sector que ejercen menos poder (y por lo tanto, son menos sensibles al precio) que otros.

5. La rivalidad entre los competidores existentes en el sector

La rivalidad entre los competidores existentes tiene como objetivo mejorar la posición de las empresas competidoras utilizando tácticas como la competencia en precios, batallas publicitarias, introducción de nuevos productos e incrementos en el servicio al cliente o de la garantía. La rivalidad se presenta porque uno o más de los competidores sienten la presión o



ven la oportunidad de mejorar su posición. En la mayor parte de los sectores, los movimientos competitivos de una empresa tienen efectos observables sobre sus competidores y así se pueden incitar las represalias o los esfuerzos para contrarrestar el movimiento; es decir, las empresas son mutuamente dependientes. Este patrón de acción y reacción puede o no dejar a la empresa iniciadora y al sector en general en mejor posición. Algunas formas de competir, en especial la competencia en precios, son sumamente inestables y muy propensas a dejar a todo un sector industrial peor, desde el punto de vista de la rentabilidad. Las rebajas de precio son rápida y fácilmente igualadas por los rivales, y una vez igualadas, disminuyen los ingresos para todas las empresas, a menos que la elasticidad de la demanda sea lo bastante elevada. Por otra parte, las campañas publicitarias bien pueden ampliar la demanda o incrementar el nivel de diferenciación del producto en el sector industrial, para el beneficio de todas las empresas. La rivalidad en un sector tendrá alta probabilidad de ser intensa si se da la interacción de algunos de los siguientes factores estructurales:

• Gran número de competidores o igualmente equilibrados: Cuando el número de empresas es numeroso, la posible rebeldía es grande y por lo general algunas empresas creen que pueden hacer jugadas sin que se noten. Incluso cuando hay relativamente pocas empresas, si están más o menos equilibradas en cuanto a tamaño y recursos percibidos, se crea inestabilidad debido a que son propensas a pelear con recíproca correspondencia y a tener los recursos para represalias sostenidas y enérgicas. Cuando el sector industrial está sumamente concentrado o dominado por una o pocas empresas, entonces, existen pocas posibilidades de error en la fuerza relativa, y el líder o líderes pueden imponer disciplina así como tener un papel coordinador en la industria mediante dispositivos como el liderazgo en precios.

• Crecimiento lento en el sector: El crecimiento lento en el sector industrial origina que la competencia sea fuerte, con el fin de conseguir una mayor participación en el mercado por parte de las empresas que buscan la expansión. Si el crecimiento del sector es elevado, la competencia será mucho más débil ya que las empresas pueden mejorar sus resultados con solo mantener su cuota de mercado.

• Costes fijos o de almacenamiento: Los costes fijos elevados crean fuertes presiones para que las empresas operen a plena capacidad, lo cual suele conducir a una escala de precios descendentes cuando existe capacidad en exceso. Una situación relacionada con los costes fijos elevados es aquella en la cual el artículo, una vez producido, es muy difícil o costoso de almacenar. En este caso, las empresas están sujetas a la tentación de reducir los precios para asegurar las ventas.

• Falta de diferenciación o costes cambiantes: Cuando se percibe al producto o servicio como o casi sin diferencia, la elección por parte de los compradores está basada principalmente en el precio y el servicio, y da como resultado una intensa competencia por precio y servicio. Por otra parte, la diferenciación del producto crea capas de aislamiento contra la guerra competitiva, debido a que los compradores tienen



preferencias y lealtad por proveedores en particular. Los costes cambiantes, tienen el mismo efecto.

• Incrementos importantes de la capacidad: Cuando las economías de escala dictan que la capacidad debe ser aumentada en base a grandes incrementos, las adiciones a la capacidad pueden alterar crónicamente el equilibrio de la oferta y demanda del sector industrial, en especial si existe el riesgo de que se lleven a cabo simultáneamente por diferentes empresas dichas adiciones de capacidad. Lo cual, suele provocar que el sector se enfrente a excesos de capacidad y rebajas de precios.

• Competidores diversos: Los competidores difieren en estrategias, orígenes, personalidades y relaciones con sus compañías matrices, tienen diferentes objetivos y distintas estrategias sobre la forma de competir y pueden continuamente enfrentarse en el proceso el uno al otro. Pueden tener dificultades al interpretar con precisión sus intenciones mutuamente, y para acordar un conjunto de "reglas de juego" para el sector. Las decisiones estratégicas adecuadas para un competidor pueden estar equivocadas para otros. Los competidores extranjeros suelen agregar una dosis de diversidad y con frecuencia distintos objetivos a los sectores industriales debido a lo distinto de sus circunstancias. Lo mismo que los directores propietarios de pequeñas empresas manufactureras o de servicio, ya que pueden quedar satisfechos con una tasa de rendimiento inferior sobre el capital invertido para mantener la independencia de su propiedad, en tanto que tales rendimientos son inaceptables y pueden parecer irracionales para una gran empresa de propiedad pública. Así, en un sector industrial la postura de las empresas pequeñas puede limitar la rentabilidad de la empresa grande.

• Intereses estratégicos elevados: La rivalidad en los diferentes sectores se vuelve aun mayor, si varias empresas tienen un gran interés en lograr el éxito.

• Fuertes barreras de salida: Las barreras de salida son factores económicos, estratégicos y emocionales que mantienen a las empresas compitiendo en los negocios aun cuando estén ganando rendimientos bajos o incluso negativos sobre la inversión. Las principales fuentes de barreras de salida son las siguientes:

- Regulaciones laborales. Suponen un alto coste para la empresa. - Activos poco realizables o de difícil reconversión. Activos altamente

especializados con pequeño valor de liquidación. - Compromisos contractuales a largo plazo con los clientes. Por los cuales

debemos permanecer más tiempo en el sector, manteniendo la capacidad para la fabricación, los costes de producción, etc.

- Barreras emocionales. Suponen una resistencia emocional por parte de la dirección a una salida que está económicamente justificada y que no se quiere llevar a cabo por lealtad a los empleados, por temor a la pérdida de prestigio, por orgullo, etc.

- Interrelaciones estratégicas. Las interrelaciones entre unidades de negocio y otras en la compañía en términos de imagen, capacidad comercial, acceso a mercados financieros... son la causa de que la empresa conceda una gran importancia estratégica a estar en una actividad concreta.



- Restricciones sociales y gubernamentales. La negativa del gobierno a decisiones de salida, debido a la pérdida de puestos de trabajo, a efectos económicos regionales, etc.

Los factores que determinan la intensidad de la rivalidad competitiva pueden cambiar y cambian. Un ejemplo muy común es el cambio en el desarrollo del sector producido por la madurez del mismo. Ya que un sector maduro disminuye su tasa de crecimiento, provocando una rivalidad intensa y beneficios declinantes. Otro cambio común en la rivalidad se presenta cuando una adquisición introduce una personalidad muy distinta a un sector. Aunque una compañía debe vivir con muchos de los factores que determinan la intensidad de la rivalidad en un sector puede haber cierta libertad en disminuirla mediante los cambios de estrategia. Algunas limitaciones que presenta este modelo están relacionadas con:

• La importancia que se debe dar a la competencia interna de la organización y de la estrategia interiorizada.

• El análisis está planteado para el análisis de estrategias de negocios individuales, no para portafolios de negocios de grandes corporaciones.

• No tiene en cuenta que una industria sea más atractiva por las empresas que las componen.

• No plantea una flexibilidad y agilidad en el cambio radical de estrategias en los mercados.

• No se plantea la posibilidad de apertura de nuevos mercados que puedan sustituir a los existentes.

Una vez analizado el entorno de nuestra empresa, podemos entonces plantearnos la estrategia que seguiremos. Si no se tiene claro como establecer las estrategias a seguir, podemos empezar por plantear las tres estrategias genéricas de Porter, entre las cuales un director o dueño de empresa puede escoger como punto de partida para luego elaborar estrategias más complejas. Una vez elegida la estrategia a desarrollar, la misma marcará la forma en que se desenvolverá la empresa internamente, y los frutos que tendrá en el exterior.

Las tres estrategias de Porter, que se pueden seguir se explican en el siguiente apartado.



LAS TRES ESTRATEGIAS GENÉRICAS DE PORTER

Las tres estrategias de Porter, que se pueden seguir son:

• Estrategia # 1: Ser líder en costes

La estrategia habla de costes no de precios, lo que implica que no necesariamente los precios se deben reducir al máximo para ser competitivos en el mercado. En otras palabras, si los costes operaciones de la empresa son bajos, entonces hay posibilidad que los beneficios sean mayores y que haya un mayor rango para fijar una buena política de precios.

Se logra reducir costes, por ejemplo, a través de la fabricación de productos estándar, a través de la producción de grandes volúmenes, uso de economías de escala, uso de suministros eficientes de materia prima, uso de nuevas tecnologías, controles rigurosos en costes y gastos indirectos, creación de una cultura de reducción de costes en los trabajadores, reducción de costes en funciones de ventas, marketing y publicidad, etc. A través de la estrategia de liderazgo en costes, las empresas buscan obtener una mayor participación en el mercado y, por tanto, aumentar sus ventas; pudiendo incluso, al tener precios más bajos que la competencia, sacar algunos competidores del mercado. La estrategia de liderazgo en costes se recomienda utilizar en mercados masivos, cuando el mercado está compuesto por consumidores que son sensibles a los precios, cuando hay pocas posibilidades de obtener diferencias entre los productos, cuando a los consumidores no les importa demasiado las diferencias entre una y otra marca. Las desventajas de utilizar esta estrategia radica en que podría ser imitada por la competencia, o que el interés de los consumidores podría dirigirse hacia otras características del producto, y no sólo al precio.

• Estrategia # 2: Diferenciación

Esta estrategia consiste en producir o vender un producto que sea único y original, que logre distinguirse de la competencia, y que no sea fácilmente imitable por ésta. También estas características diferenciadoras deben ser percibidas como las más importantes para los clientes y las que impulsan en el momento de decidir la compra de los bienes o servicios de la empresa. Puede haber diferenciación, por ejemplo, en el diseño del producto, en sus atributos o características, en la marca, en la calidad, en brindar un buen servicio o atención al cliente, en ofrecer servicios adicionales, en la rapidez en la entrega, etc. A través de la estrategia de diferenciación, la empresa busca la preferencia de los consumidores; pudiendo incluso aumentar los precios, en caso de que éstos reconozcan las



características diferenciadoras del producto. Por lo que resulta importante tener un estudio preciso de las necesidades y preferencias de los clientes actuales y pontenciales. La estrategia de diferenciación se recomienda utilizar cuando el mercado está compuesto por consumidores que son insensibles a los precios. La desventaja de utilizar esta estrategia radica en que la competencia puede llegar a copiar las características diferenciadoras del producto, por lo que para usar esta estrategia, dichas características diferenciadoras deben ser difícilmente imitables por la competencia.

• Estrategia # 3: Especialización o Enfoque

Esta estrategia consiste en enfocar o centrar la atención en un segmento específico del mercado, es decir, centrar los esfuerzos en producir o vender productos que satisfagan las necesidades o gustos de un determinado grupo de consumidores. La estrategia de especialización o enfoque busca que la empresa se especialice en un determinado tipo de consumidor y, por tanto, lograr ser más eficiente, por ejemplo, al ofrecer productos que satisfagan sus necesidades o preferencias específicas, o al diseñar estrategias que aprovechen sus características. La estrategia de especialización se recomienda utilizar cuando el mercado es amplio, cuando los consumidores tienen necesidades o preferencias distintas, cuando las empresas competidoras no tienen en la mira el mismo segmento de mercado. La desventaja de utilizar esta estrategia radica en que los competidores pueden identificar las ventajas del segmento al cual la empresa se está dirigiendo, y decidir imitarla; que las preferencias de los consumidor se dirijan a características del producto que desea el mercado en general, que se haya realizado una mala segmentación, y se esté desaprovechando la oportunidad de atender a otros mercados.

Las tres estrategias genéricas aquí esbozadas, pertenecen a los modelos estáticos de estrategia que describen a la competencia en un momento específico. Fueron útiles cuando en el mundo los cambios se daban lentamente y cuando el objetivo era sostener una ventaja competitiva. La realidad es que las ventajas sólo duran hasta que nuestros competidores las copian o las superan. Copiadas o superadas las ventajas se convierten en un costo.

Cuando la empresa ha decidido cual de las tres estrategias va a seguir, no se debe dejar de lado una de las estrategias más importantes: la estrategia centrada completamente en el cliente. Aún cuando ésta no entra dentro de las tres estrategias genéricas de Porter, ha demostrado tener importantes impactos dentro de los beneficios de las empresas. Según Scott D. & Nelson (2005) las empresas que desplieguen sus acciones bajo una orientación hacia el cliente, obtendrán para finales del 2010 un retorno de al menos un 25% más en sus indicadores financieros que las que no lo hagan, con una probabilidad del 80%.



Los tres pilares fundamentales de la estrategia centrada en el cliente, se basan en desarrollar un producto a medida, estrategias de marketing y ventas y atención al cliente. En cuanto al desarrollo del producto, es necesario incluir al cliente en este proceso, para lo cual es fundamental conocer cuáles son los productos que desean. En cuanto a la estrategia de marketing y ventas, es preciso optimizar las acciones centradas en tres objetivos fundamentales:

• Captación y fidelización de clientes.

• Puesta en marcha de procesos de ventas cruzadas y de recuperación de clientes perdidos y/o dormidos.

• Actualización de la base de datos, para poder establecer relaciones con los clientes de forma cada vez más personalizada.

En cuanto a la atención y soporte al cliente, es un aspecto clave a considerar como una ventaja competitiva. Para ello es fundamental establecer dentro de la empres una cultura centrada en el cliente, en el que el personal de la empresa se sientan libres para tomar decisiones y gestionar las soluciones que aportan a cada cliente, todo ello con un sentimiento de “pasión por el cliente”.

En resumen, una estrategia basada en la diferenciación requiere de una elevada inversión en capacidades, asegurando así que los productos o servicios posean determinadas características que los consumidores valoran. Para poder garantizar estas características de los productos o servicios, las empresas deben constantemente desarrollar nuevas habilidades que alimenten la innovación. En cambio, en las estrategia de liderazgo en costes, se requiere de elevados costes en activos tangibles tal es el caso de maquinarias utilizadas para lograr obtener una economía de escala.

Considerando estas características básicas de ambas estrategias, cabría de esperar que las grandes empresas tiendan a optar estrategias de costes, dado que poseen una mayor capacidad para realizar inversiones en tecnología, y que la pyme aprovechara su tamaño para ofrecer productos muy diferenciados y dirigidos a nichos de mercados muy concretos.

VENTAJAS COMPETITIVAS

El planteamiento de la estrategia se encuentra ligado al planteamiento de las ventajas competitivas inherentes a la empresa. Por tanto, al desarrollar el plan estratégico y el que la empresa tome una de las posibles posiciones o estrategias, inmediatamente está posicionando su ventaja competitiva. La ventaja competitiva implica la búsqueda de una posición competitiva favorable en el sector en el que la empresa se encuentra.



No solo las estrategias vistas anteriormente, y por tanto las ventajas competitivas que las mismas generan, no son las únicas en las que una pyme se puede destacar frente a la competencia. A continuación, se analizarán algunas ventajas competitivas propias que poseen las pymes.

• Flexibilidad: es la ventaja competitiva de la pyme por excelencia y donde el verdadero valor competitivo de la misma. La flexibilidad permite que las pymes sean capaces de responder de manera rápida y favorecen la competitividad empresarial. Existen dos tipos de flexibilidad una a nivel organizativo y otra a nivel de producción. La flexibilidad organizativa permite ajustar la estructura interna, de modo ágil y versátil, de la empresa en respuesta de los cambios que se producen en el entorno, asimismo se hace posible la implantación de una estructura más en eficaz en términos de compromiso del personal con la misión de la empresa. En cuanto a la flexibilidad productiva encontramos que la misma puede variar según la demanda y la tecnología, por lo tanto una empresa puede adaptarse de forma más rápida al volumen de producción, a los cambios de gustos de los consumidores, introducir variaciones en los productos pueden considerarse ventajas competitivas claves.

• Capacidad Innovadora: es una ventaja competitiva derivada de la flexibilidad, por tanto la capacidad innovadora de la pyme pata introducir tanto innovaciones tecnológica como organizativa, constituyen otra ventaja competitiva que ofrecen este tipo de empresas.

• Capacidad para la generación, gestión y acumulación de conocimiento: las alianzas estratégicas y las redes empresariales son opciones viables para la adquisición y generación de conocimiento. Dado que es muy difícil que las empresas posean todos los activos necesarios para ser competitivas, las alianzas estratégicas se han convertido en un instrumento crítico para poder servir a los consumidores en el actual entorno global. Además si consideramos que la principal estrategia esta orientada a la diferenciación, la generación de capacidades basadas en el conocimiento ayuda a consolidar la estrategia.

• Orientación emprendedora: la actitud emprendedora y voluntarista de la alta dirección de la pyme es otra ventaja que puede ayudar al éxito competitivo en entornos globales. La orientación emprendedora se define por el grado en que la alta dirección es propensa a asumir riesgos relacionados con el negocio a fin de favorecer cambios e innovaciones que confieran ventajas competitivas.

• Calidad: como consecuencia de la flexibilidad también encontramos que se promueve en mayor medida en la pyme, las prácticas de gestión de calidad total, es decir se promueve el esfuerzo de mejora de la calidad de los productos y procesos internos de la empresa, convirtiéndose ésta en otra de las ventajas competitivas de las pyme.



REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS:

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Jarillo José Carlos (1992) Dirección Estratégica, 2a edición, McGraw‐Hill, España.

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SOBRE EL AUTOR

Emilio Llopis es profesor en la carrera universitaria de Marketing y en la de Publicidad y Relaciones Públicas, de ESIC Business& MarketingSchool. Es profesor de Executive Education en diferentes escuelas de negocios y otras entidades, entre las que se encuentran ESIC Business & Marketing School, CEU Escuela de Negocios, ENAE, CEF, IIR España, LUIS VIVES Escuela de Negocios y diferentes Cámaras de Comercio.Es Licenciado en Ciencias Económicas y Empresariales por la Universidad de Valencia, PDD por IESE Business School (Universidad de Navarra), Diploma de Estudios Avanzados por la Universidad Cardenal Herrera‐CEU y Máster en Dirección Comercial y Gestión de Marketing por ESIC Business& MarketingSchool.

Actualmente está concluyendo un doctorado en Marketing.

Su carrera profesional se inicia en Chocolates Elgorriaga, donde llega a ser Responsable Comercial. Posteriormente se incorpora a Hero España, donde ocupa el puesto de Brand

Manager de alimentación adulta.

En el 2000 inicia su andadura empresarial fundando la agencia de Marketing y Comunicación Delfin Group Levante, filial de Delfin Group (actualmente GMR Marketing), Dirección que compagina con la Dirección de Marketing del grupo en España y con la consultoría de Marketing y Comercial. GMR Marketing pertenece a Omnicom Group, el mayor grupo de Marketing y Comunicación del mundo.

En 2010 se desvincula como socio de GMR Marketing, si bien mantiene una estrecha relación al seguir como Consejero de Marketing del grupo en España, tarea que desempeña en la actualidad. El motivo del cambio es poder desarrollar plenamente el proyecto de Consultoría Garrigós&Llopis.

Durante los últimos 10 años ha liderado y colaborado en más de 100 proyectos de consultoría y formación en Estrategia de Negocio, Marketing y Comercial para empresas de diferentes tamaños (de IBEX a Pymes) y de diferentes sectores (alimentación, banca, electrodomésticos, telecomunicaciones, industrial, servicios, etc). Asimismo ha dirigido proyectos con diferentes instituciones públicas.

A lo largo de los últimos 12 años ha desarrollado una intensa actividad como conferenciante que empieza con una serie de conferencias en IIR España, donde es nombrado Key Note Speaker.

La actividad como docente y speaker se complementa con la publicación de artículos de Marketing y Management en diferentes medios.

Ha sido el socio fundador y primer presidente del Club de Marketing de Valencia, cargo que desempeñó hasta junio de 2007.

También ha fundado y preside MARKETPYM 1º Congreso Nacional de Marketing y Comercialización para la Pyme, que le ha reafirmado como uno de los primeros expertos nacionales en Estrategia de Negocio y Marketing para la Pyme. Del congreso surge su publicación GUÍA DE BRANDING PARA LA PYME, del que es co‐autor junto a Gonzalo Brujó, CEO de Interbrand.




Es colaborador del Foro de Marcas Renombradas Españolas, dentro del programa MAPI (Marcas de Alto Potencial de Internacionalización).

En 2011 inicia colaboración profesional con Luis Huete, considerado como una de las figuras más influyentes del Management español.

Es autor del e‐book “BRANDING & PYME. Un modelo de creación de marca para emprendedores y pymes” (descargable en www.emiliollopis.com )

Durante estos años ha tenido la oportunidad de colaborar profesionalmente con Accenture, Agencia Valenciana de Turismo, Aguas de Valencia, Bancaja, Berioska, Cierval, Ciudad de las Artes y las Ciencias, Coca Cola, Coronita, DDB, Deloitte, Ford España, Fundación Ruralcaja, Fundación Sabor y Salud, Generalitat Valenciana, Grupo Dominguis, GSF, Helados Alacant, Hero España, Hits Mobile, Impiva, Interbrand, Itene, Juver, Key Mare, Master Cadena, Meditel, MoviStar,OmnicomGroup, Páginas Amarillas, Primer Grupo Inmobiliaria, Repsol, Saez Merino, Telefónica, Terra Mítica,Vaersa y Volvo Ocean Race entre otros.

Emilio Llopis es aficionado al enduro, la fotografía y los viajes.

Más información y contenidos en:

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Date post:	14-Jun-2015
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