CREACION DE VENTAJAS COMPETITIVAS, BENCHMARKING Y

OUTSOURCING

Estudiar la satisfacción de clientes o usuarios de un producto y servicio permiten conocer los deseos y expectativas de estos para evaluar el grado en el que se esta alcanzando el objetivo de ventas. Esto se debe realizar periódicamente para buscar ser competitivo en el mercado que se incursiona.

Tener comunicación con el cliente es importante ya que permite detectar las necesidades y expectativas que tienen para con nuestros productos y sobre todo para conocer si se están atendiendo sus necesidades, lo cual facilita el determinar las ventajas competitivas y detectar las áreas de oportunidad para una mejora continua.

LA IMPORTANCIA DE LA SATISFACCIÓN DEL CLIENTE:

Satisfacer al cliente permite alcanzar un posicionamiento en la mente del mismo y por consecuencia en el mercado que se incursiona. Por ello, mantener el servicio o producto dentro de las expectativas de este, es un objetivo principal de las empresas exitosas.

Los beneficios que se pueden logran son impacto ya que;a) El cliente vuelve a adquirir el bien u ocupar el servicio, obteniéndose el beneficio de lealtad y existe la posibilidad de venderle productos adicionales en el futuro.b) Un cliente satisfecho comunica a otros sus experiencias positivas, por tanto se obtiene como beneficio la difusión gratuita que este realiza a sus familiares, amistades y conocidos.c) Un cliente satisfecho deja a un lado a la competencia, originando que la organización obtenga un lugar de participación en el mercado.

Para mejorar la competitividad en una industria se requiere de creatividad y capacidad para innovar, lo cual es necesario para que toda empresa pueda ser competitiva.

La creatividad, es la capacidad que el ser humano posee para crear o producir ideas y cosas nuevas de valor, encontrar procedimientos para desarrollar labores de forma distinta a la tradicional y para resolver problemas en una forma original y eficiente.

COMPETITIVIDAD, CREATIVIDAD, INVENSIÓN E INOVACIÓN

La Invención, es una actividad que está más relacionada con la construcción o fabricación de un prototipo. En otras palabras es la acción de traer a la realidad una idea creativa y original.

Innovación: Es el hecho de transformar una idea creativa en recursos que permitan la implementación o el desarrollo de procesos que generen productos o servicios que puedan ser ofrecidos de forma eficiente a los clientes existentes en un mercado determinado.

COMPETITIVIDAD, CREATIVIDAD, INVENSIÓN E INOVACIÓN

COMPETENCIA ENTRE CADENAS PRODUCTIVAS DIFERENTES

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LA CREACIÓN DE UNA VENTAJA COMPETITIVA

En 1980 Michael Porter, publica su libro titulado Estrategia Competitiva, definiéndola como la búsqueda de una posición favorable dentro del mercado donde se lleva a cabo la competencia. Su finalidad es la de establecer una posición de ventaja rentable y sustentable frente al resto de fuerzas que conforman la competencia.

La Ventaja Competitiva proviene fundamentalmente del valor que una industria logra en los bienes o servicios producidos para sus clientes por medio de la administración eficiente de la cadena productiva, en la que se reflejan principalmente precios más bajos y mejor calidad.

Una empresa tiene ventaja competitiva cuando se encuentra en una mejor posición para defenderse contra la competencia y mantener a los clientes.

Existen muchas fuentes que permiten tener ventajas competitivas, algunas de estas son:

a) Elaborar un producto con la más alta calidad.b) Proporcionar un servicio superior a los clientes.c) Lograr menores costos que los rivales.d) Tener una mejor ubicación geográfica.e) Diseñar un producto que tenga un mejor rendimiento que las marcas de la competencia.

La ventaja competitiva se obtiene cuando se hace algo diferente dentro del proceso tradicional de tu industria y que te da una ventaja exponencial sobre cualquiera de tus competidores. Aunque sea un cambio pequeño, día con día se va ganando un poco de ventaja, con el tiempo la empresa crecerá hasta que tus competidores no te puedan alcanzar.

Para ser realmente efectiva una ventaja competitiva debe ser:1.- Difícil de igualar.2.- Única.3.- Posible de mantener.4.- Netamente superior a la competencia.5.- Aplicable a variadas situaciones de mercado.

Encontrar ventajas competitivas, es una tarea particular donde cada empresa tiene que ir descubriéndolas, ya que actualmente los mercados se comportan de manera cambiante y con innovaciones frecuentes, lo que hace que las empresas trabajen cada día en la creación de dichas ventajas, en mantenerlas, en explotarlas y en buscar esas características que nos hacen diferentes del resto de la competencia.

Las empresas deben concentrarse en luchar por que tales características sean percibidas, valoradas y difundidas en el mercado actual y potencial.

Analizar a la competencia implica desarrollar ciertas actividades para identificar a los competidores clave, evaluar sus objetivos, estrategias, fortalezas y debilidades y patrones de reacción, para seleccionar que se deba tomar en cuenta o no. Estas son:

a) Identificar a los competidores.- son aquellas empresas que fabrican el mismo producto o clase de productos, e incluso los que ofrecen los mismos servicios.

b) Evaluar a los competidores.- implica conocer los objetivos y el horizonte de planeación de crecimiento que estos tengan, así como el de identificar las fortalezas y debilidades que estos posean.

c) Seleccionar a los competidores que se deban evitar y a los que se deban atacar, lo cual implica decidir a qué compañía se le debe de competir con mayor vigor.

Estrategias competitivas:

a) Liderazgo de costo completo.- la compañía trabaja en lograr que los costos de producción y distribución sean bajos.

b) Diferenciación.- la compañía se concentra en crear una línea de producto y un programa de marketing que sea diferenciado como líder en la industria.

c) Enfoque.- la compañía concentra sus esfuerzos en atender bien a unos cuántos segmentos de mercado.

d) Excelencia operativa.- la compañía se identifica por entrega un valor superior en precio y conveniencia, además de que trabaja en reducir costos y crear un sistema de entrega de valor eficiente, atiende a todos sus clientes y da una buena calidad a precios bajos y con facilidad.

e) Consentir a los clientes.- la compañía ofrece un valor superior al segmentar con precisión sus mercados y ajustar sus productos o servicios para que coincidan exactamente con todas las necesidades del cliente.

f) Liderazgo de producto.- la compañía proporciona un valor superior al ofrecer un caudal continuo de productos o servicios innovadores e incluso busca que productos competitivos se vuelvan obsoletos.

Posiciones competitivas:

a) Líder de mercado.- es la empresa que tiene mayor participación en el mercado del bien o servicio.

b) Retadores de mercado.- es la empresa que no ocupa el primer lugar, pero que lucha por incrementar su participación en el mercado que participa.

c) Seguidores de mercado.- es la compañía que no ocupa el primer lugar en el mercado que participa pero busca el conservar su participación sin hacer aspavientos.

d) Especialistas en nichos de mercado.- son las empresas que enfocan en atender pequeños segmentos del mercado que otras compañías pasan por alto.

Estrategias de las posiciones competitivas:

a) Estrategias del líder de mercado.- consiste en ampliar el mercado total, proteger y ampliar la participación de mercado.

b) Estrategias del retador de mercado.- consiste en atacar de forma frontal y de forma indirecta.

c) Estrategias del seguidor de mercado.- consiste en seguir de cerca y a distancia a la competencia.

d) Estrategias del especialista en nichos de mercado.- consiste en realizar una competencia por cliente, por mercado, por servicio o por nicho múltiple.

ESTRATEGIA COMPETITIVA: ATRACTIVO DE LAS EMPRESAS

Michael Porter propone en su libro “Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors” un enfoque para la planificación de la estrategia corporativa denominado las 5 fuerzas.

Las 5 fuerzas o Diamante de Porter, es un modelo estratégico elaborado en 1979 por el Michael Porter, economista y profesor de la Escuela de Negocios de Harvard.

Estas fuerzas son un modelo que permite analizar cualquier industria en términos de rentabilidad. En estas se establece que la rivalidad con los competidores viene dada por cuatro elementos o fuerzas que, combinadas, crean una quinta fuerza: la rivalidad entre los competidores

1. Amenaza de entrada de nuevos competidores.

2. Rivalidad entre competidores.

3. Poder de negociación de los proveedores.

4. Poder de negociación de los compradores.

5. Amenaza de ingreso de productos sustitutos.

MODELO DE DIAMANTE: CINCO FUERZAS PROPUESTAS POR PORTER:

1. AMENAZA DE ENTRADA DE NUEVOS COMPETIDORES

Un mercado o segmento de este no será atractivo si las barreras de entrada impuestas por la industria existente son difíciles de librar por los nuevos participantes que pudieran llegar con mejores recursos y capacidades para apoderarse de una porción del mismo mercado.

Dependerá de la facilidad que existe en el mercado que se desea explorar para entrar y ganar participación en el mismo. Ésta facilidad estará en función de las barreras existentes que hayan sido impuestas por la industria vigente que esta participando en el mercado.

2. LA RIVALIDAD ENTRE LOS COMPETIDORES

Para un empresa será más difícil competir en un mercado o en uno de sus segmentos donde los competidores estén muy bien posicionados, que sean muy numerosos y que los costos fijos sean altos, ya que constantemente se estará enfrentando a guerras de precios, campañas publicitarias agresivas, promociones y entrada de nuevos productos.

3. PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS PROVEEDORES

Un mercado o segmento del mercado no será atractivo cuando los proveedores estén muy bien organizados gremialmente, tengan fuertes recursos y puedan imponer sus condiciones de precio y tamaño del pedido. La situación será aún más complicada si los insumos que suministran son claves para nosotros, no tienen sustitutos o son pocos y de alto costo. La situación será aun más crítica si al proveedor le conviene estratégicamente integrarse hacia adelante.

4. PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS COMPRADORES

Un mercado o segmento no será atractivo cuando los clientes están muy bien organizados, el producto tiene varios o muchos sustitutos, el producto no es muy diferenciado o es de bajo costo para el cliente, lo que permite que pueda hacer sustituciones por igual o a muy bajo costo. A mayor organización de los compradores mayores serán sus exigencias en materia de reducción de precios, de mayor calidad y servicios y por consiguiente la empresa tendrá una disminución en los márgenes de utilidad.

5. AMENAZA DE INGRESO DE PRODUCTOS SUSTITUTOS

Un mercado o un segmento de este, no es atractivo si existen productos sustitutos reales o potenciales. La situación se complica si los sustitutos están más avanzados tecnológicamente o pueden entrar con precios más bajos reduciendo los márgenes de utilidad de la industria.

Actualmente las empresas se enfrentan a mercados globales que les exigen ser más competitivas y para lograrlo recurren a diversas estrategias que les permitan bajar sus costos y aumentar la calidad de sus productos entre las más importantes. Una de estas estrategias es practicar el Benchmarking

BENCHMARKING

BREVE RESEÑA HISTORICA

Xerox tuvo la fortuna de descubrir y aplicar benchmarking cuando tuvo que contrarrestar la competencia.

En 1979 Xerox inició un proceso denominado benchmarking competitivo.

El benchmarking competitivo de xerox se inició primero en sus operaciones industriales con el objetivo de examinar sus costos de producción unitarios y a partir de ello se empezó a popularizar su uso por la industria.

¿Porqué hacer Benchmarking?

Mejorar beneficios/eficiencia1

Oportunidad de cambios y mejoras2

Establecer objetivos y metas 3

Oportunidad de innovación y creatividad4

Mirar "fuera de la empresa”5

Realizar Planificación Estratégica6

BENCHMARKING

Es un proceso sistemático y continuo para evaluar los productos, servicios y procesos de trabajo de las organizaciones que son reconocidas como lideres de las mejores prácticas, con el propósito de realizar mejoras organizacionales.

Es un punto de referencia a partir del cual se medirán a otros.

Es un estándar mediante el cual se puede medir o juzgar algo.

TIPOS DE BENCHMARKING

INTERNO

Es el que se practica hacia adentro de la industria y en este se debe de disponer fácilmente de los datos e información sin existir problemas de confidencialidad, pudiendo ser tan amplios y completos como se desee. Con este se pueden identifican las mejores prácticas en los diversos departamentos o unidades operativas de una misma organización para aplicarlas en otras áreas con el propósito de lograr mejoras globales.

Es relativamente fácil, rápido y de bajo costo.

Es fácil adaptar las técnicas aprendidas.

Se usa un lenguaje común.

Aumenta la comprensión de los procesos.

Es un punto de partida para los estudios de Benchmarking en el futuro.

Ventajas

BENCHMARKING INTERNO

Con este se puede fomentar el conformismo.

Se puede limitar el crecimiento.

Se puede dar una disminución del funcionamiento de las áreas o departamentos involucrados.

No pueden hacerse comparaciones con el mejor de su clase

Desventajas

BENCHMARKING INTERNO

COMPETITIVOEs el más complicado de realizar toda vez que se pueden presentar problemas de tipo legal si no se tiene la táctica adecuada para recolectar los datos e información necesaria. Uno de los aspectos más importantes a considerar dentro de este tipo es el hecho de que puede ser realmente difícil obtener información sobre las operaciones de los competidores. En este se comparan los productos, servicios o actividades de la empresa con los de los competidores directos existentes, con el fin de determinar en qué elementos o características son mejores.

Se puede llegar a conocer mejor la competencia.

Puede funcionar como plataforma para el posible establecimiento de una sociedad.

Es útil para la planeación y establecimiento de metas.

Se puede implementar una normalización similar.

Ventajas

BENCHMARKING COMPETITIVO

Se pueden presentar situaciones legales difíciles.

Es limitado por los secretos comerciales.

Puede proporcionar información engañosa.

Los competidores podrían capitalizar sus debilidades convirtiéndolas en fortalezas.

Desventajas

BENCHMARKING COMPETITIVO

FUNCIONAL

Este se centra en realizar un análisis comparativo con industrias del mismo sector sin que sean competidores directos, con el propósito de conocer las mejores prácticas y estrategias de mercado para aplicarlas de forma diferenciada encaminada a lograr una ventaja competitiva.

Proporciona la información sobre la tendencia de la industria.

Ventajas

BENCHMARKING O FUNCIONAL

Culturas corporativas diversas.

No es sencillo poder visualizar como adaptar las mejores prácticas.

Las funciones comunes pueden ser difíciles de encontrar.

Desventajas

BENCHMARKING FUNCIONAL

GENÉRICO

Este se centra en la identificación y búsqueda de las mejores ventajas competitivas existentes en industrias de otros sectores diferentes al propio con el propósito de aprender las mejores practicas o estrategias empresariales que sean potencialmente aplicables a la industria propia.

Aumenta la rentabilidad.

Puede ser innovador.

Permite analizar múltiples industrias.

Puede comparar procesos de organizaciones de clase mundial con el suyo.

Aumenta el potencial para el descubrimiento.

Proporciona oportunidades de lograr una ventaja competitiva.

Ventajas

BENCHMARKING GENERICO

Alto costo.

Es un concepto difícil.

Puede ser difícil identificar “la mejor” en su clase.

Tardado de planear.

Los cambios pueden traer alto riesgo y provocar miedo en su proceso.

Desventajas

BENCHMARKING GENERICO

METODOLOGIA PARA APLICAR BENCHMARKING

Esta consiste en el desarrollo de cinco fases. Iniciado con la fase de planeación y continúa a través del análisis, la integración, la acción y por último la madurez.

Planeación

1.- Identificar que se va a someter a benchmarking.

2.- Identificar compañías comparables.

3.- Determinar el método para recopilación los datos.

Análisis

4.- Determinar la brecha de desempeño actual.

5.- Proyectar los niveles de desempeño futuros.

Integración

6.- Comunicar los hallazgos de benchmarking y obtener aceptación.

7.- Establecer las metas funcionales.

Acción

8.- Desarrollar planes de acción.

9.- Implementar acciones específicas y supervisar el progreso.

10.- Recalibrar los benchmarks existentes.

Madurez

Será alcanzada cuando se incorporen las mejores prácticas de la industria a todos los procesos del negocio, asegurando así la superioridad que ofrezca una ventaja competitiva eficiente.

LOS RIESGOS DEL BENCHMARKING

Para algunas compañías, si no se conduce este proceso en forma adecuada, el proceso será erróneo y causará grandes pérdidas para la organización.

OUTSOURCING

CONTRATAR ORGANIZACIONESEXTERNAS PARA CIERTAS TAREAS

O SERVICIOS

HACER O COMPRAR

Una decisión estratégica crítica para cualquier industria es aquella centrada en el punto de hacer o comprar. Dicha decisión es de vital importancia para la producción y competitividad de la organización.

La competencia global y las presiones del mercado para reducir los costos de producción a motivado a implementar otro tipo de estrategia competitiva llamada outsourcing o subcontratación.

Consiste en contratar a otros, servicios o productos que podrías realizar tú pero que por una cuestión de eficiencia y de costos, no te interesa.

Hay proveedores que están especializados en esos productos o servicios y si son lo suficientemente profesionales, deberían producirlos mejor y más barato.

EL OUTSOURCING

RAZONES DEL OUTSOURCING

• Reducción de costos.

• Reducción de empleados.

• Enfoque de las competencias básicas.

• Minimización de inventarios y de costos de manejo de materiales.

• Aumentar la productividad y la competitividad.

• Falta de capacidad productiva.

• Aumentar la capacidad productiva.

PRECAUCIONES

• Una organización especializada.

• Flexible y con capacidad de aprender.

• Financieramente solvente.

• Con una posición legal muy clara.

• Trabajar con normas de calidad y mantener procesos de mejora continua.

El prestador del outsourcing debe ser:

RIESGOS DEL OUTSOURCING

• Pérdida de control.

• Exposición a los riesgos del proveedor.

• Incumplimiento de características prometidas.

• Honorarios inesperados a cargos por “utilización extra”.

• Restricciones en la oferta.

• Posibilidad de quedar vinculado a una tecnología obsoleta.

PRINCIPALES VENTAJAS

a) La empresa contratante se puede dedicar a realizar sus competencias clave, en consecuencia aumenta su rentabilidad. Se concentran todos los recursos para desarrollar nuevos productos y hacer innovaciones. b) Disminuye los costos de reclutamiento, selección y capacitación entre otros, ya que corren por cuenta de la empresa contratada.

c) Permite obtener productos de mejor calidad ya que la empresa se enfoca en eso.

d) Reduce el número de tareas rutinarias, para la empresa trasladándolo al outsourcing.

PRINCIPALES DESVENTAJAS

a) Los trabajadores subcontratados no son empleados pagados por la empresa, por lo cual no tienen un incentivo de lealtad.

b) Comúnmente los trabajadores son contratados por "proyecto", por lo que estos si encuentran un empleo de mejor prestaciones se cambiaran con facilidad. c) Se puede dar una elevada rotación de personal debido a que los empleados hacen trabajos rutinarios y repetitivos, sin tener oportunidades de promoción en la empresa que los contrata. d) Elimina puestos de trabajo de la empresa contratante porque son los "externos" los que comienzan a realizar las actividades no prioritarias de la empresa.

TIPOS DE OUTSOURCING

Deslocalización: (Off-shoring), Se basa en la contratación de servicios a terceros que están ubicados en países que ofrecen costos menores a causa de la legislación laboral, y/o fiscal entre otros factores.

Interno: (In-house), es aquel que se produce en las instalaciones de la empresa que contrata el servicio.

Externo: (Off-site), es aquel que se produce fuera de las instalaciones de la empresa que presta el servicio y fuera de la empresa que lo contrata.

Outsourcing total: es aquel en el que se le transfiere la responsabilidad de equipos, personal, redes, operaciones y responsabilidades administrativas al contratista que lo ofrece.

Outsourcing parcial: es aquel en el que se le transfieren a la empresa subcontratada solamente algunos de los servicios.

MUCHAS GRACIAS……………