Europäische Betriebsräte im Strukturwandel der ...€“ R&D remains the core competence of...

Europäische Betriebsräte im Strukturwandel der Automobilzulieferindustrie Axel Hauser-Ditz, (Gemeinsame Arbeitsstelle RUB/IGM) Valentina Mählmeyer (WZB) Ludger Pries (RUB, LS Soziologie/ Organisation, Migration, Mitbestimmung)

Berlin, 21. Februar 2013 Gefördert durch:

2 Europäische Betriebsräte in der Automobilzulieferindustrie | Berlin | 21. Februar 2013

1. Forschungsprojekt

2. Fragestellung und theoretisches Modell

3. Situation der Automobilzuliefer-Industrie

4. Unternehmens- und EBR-Strukturen

5. Kurzfallstudien: Bosch und Delphi

6. EBR-Output: Bewertung und Erklärungsversuche

7. Zusammenfassung/Schlussfolgerungen

Inhalt


1. Forschungsprojekt

2010 – 2012, LS Soziologie/Organisation, Migration, Mitbestimmung (Ludger Pries)

Förderung: Hans-Böckler-Stiftung, IG Metall

Auf Basis des Projektes zu EBRs bei OEMs:

- Typologie der Internationalisierung (4 Typen: Verteilung/Koordination)

- “organisational fit” zwischen Unternehmens- und EBR-Strukturen

Fallstudien in 6 Unternehmen: Bosch, Continental, Delphi, Hella, GKN, TRW

Auswahlkriterien:

- 1st tier-suppliers (top 100), Automotive-Dominanz, EBR vorhanden

- Varianz nach Stammland und OEM-Abhängigkeit

Methodologie: Experteninterviews mit den EBR-Mitgliedern, Managern, Vertretern der nationalen und europäischen Gewerkschaften, Dokumentenanalyse

“Europäische Betriebsräte als Akteure im Strukturwandel der europäischen Automobilzulieferindustrie”


1. Wie gestalten die Automobilzulieferer ihre Internationalisierungs-strategie und welche Konsequenzen ergeben sich für die westeuropäischen Standorte?

2. Inwiefern können EBRs in diesen Prozess regulierend eingreifen und sind sie in der Lage, eine aktive Rolle zu spielen?

3. Von welchen Faktoren hängt der Erfolg von EBRs ab?

2. Fragestellungen


EBR Typ

EBR Output

Unternehmens-

struktur / Typ Länder-

effekte

Akteurs-

strategien

Pfadabhängig-

keit/ Lerneffekte

2. Theoretisches Modell


Vier Idealtypen grenzüberschreitend tätiger Organisationen

schwach stark

zentralisiert

(1)

Fokale Organisation

(2)

‘Globale’ Organisation

dezentral

(3)

Multinationale Organisation

(4)

Transnationale Organisation

Koordination

Ve

rte

ilun

g


Typ 2: ‚Globale‘ Organisation (zentralisiert, stark koordiniert)

Relevante Internationalisierungstypen untersuchter Zulieferunternehmen


Typ 4: Transnationale Organisation (dezentral, stark koordiniert)

Relevante Internationalisierungstypen untersuchter Zulieferunternehmen


3. Situation der Automobilzulieferer

Wachstumsmöglichkeiten durch Outsourcing der OEMs seit den 1990ern (M&A, joint ventures; neue Hierarchie: Zuliefererpyramide)

Preisdruck durch Marktmacht der OEMs, “Slave Contracts” (3-5% Preisnachlass /Jahr) selbst für Marktführer (z.B. Hella and GKN)

Strategien der Zulieferunternehmen:

– Schlüsselposition in der Zulieferhierarchie erringen (1st tier+-Systemzulieferer)

– Produkt- und Kundendiversifizierung (non-automotive) und Aftermarket

– Und: Engagement in Niedriglohnländern erhöhen (MOE)

Der Verlagerungsdruck variiert nach der Arbeits-, Wissens- und Kapitalintensität des Produkts bzw. Fertigungsprozesses (+Logistik)

– Verlagerung arbeitsintensiver (low skill)Aktivitäten nach MOE – zuletzt stark nach Rumänien (sogar von PL, CZ, HU) und nach Marokko (“best cost” countries)

– Z.B. Kabelbäume (ROM) vs. Elektr. Stecker, Dichtungen bei Delphi (D)


3. Situation der Automobilzulieferer

Wachstumsmöglichkeiten durch Outsourcing der OEMs seit den 1990ern (M&A, joint ventures; neue Hierarchie: Zuliefererpyramide)

Preisdruck durch Marktmacht der OEMs, “Slave Contracts” (3-5% Preisnachlass /Jahr) selbst für Marktführer (z.B. Hella and GKN)

Strategien der Zulieferunternehmen:

– Schlüsselposition in der Zulieferhierarchie erringen (1st tier+-Systemzulieferer)

– Produkt- und Kundendiversifizierung (non-automotive) und Aftermarket

– Und: Engagement in Niedriglohnländern erhöhen (MOE)

Der Verlagerungsdruck variiert nach der Arbeits-, Wissens- und Kapitalintensität des Produkts bzw. Fertigungsprozesses (+Logistik)

– Verlagerung arbeitsintensiver (low skill)Aktivitäten nach MOE – zuletzt stark nach Rumänien (sogar von PL, CZ, HU) und nach Marokko (“best cost” countries)

– Z.B. Kabelbäume (ROM) vs. Elektr. Stecker, Dichtungen bei Delphi (D)

– R&D remains the core competence of Western European high wage countries, but partly relocation of R&D capacities to PL, CZ, HU

Westeuropäische Länder unterschiedlich betroffen: – Stabile Beschäftigung in Deutschland; Rückgang UK, FR, ES, PT

– F&E verbleibt als Kernkompetenz der Unternehmens-/Divisionszentralen der westeurop. Hochlohnländer; Teilverlagerung auch nach PL, CZ, HU, (RO)

Moldova Noua, Rumänien Wuppertal


OEM-Abhängigkeit der Automobilzulieferer

Wenige OEMs treten als Abnehmer auf und erwarten/diktieren:

Doppelte Konkurrenzsituation für Konzernstandorte:

Starker konzerninterner Standortwettbewerb, da Gefahr von Auftragsverlust an externen Anbieter

Qualität

Made in Germany Low Cost-Anteil

Fertigung

Räumliche Nähe

(JIT, JIS)

Absprachen im EBR gegen Concession Bargaining (Bsp. GM-Delta-Plattform) schwer!

...

...

...


4. Unternehmens- und EBR-Strukuren


Unternehmen: Verteilung und Koordination

Bosch Conti Hella GKN Delphi TRW

Stammland/Sitz

Europazentrale D D D GB USA/L USA/NL

Divisionalisierung Ja Ja Ja, aber

schwach Ja Ja Ja

Non-Automotive-

Aktivitäten

40%

(steigend) gering

sehr gering

(soll wachsen) ca. 40%

Nein

(eingestellt)

Nein

(eingestellt)

Verteilung der

Divisionszentralen

Konzern-

zentrale/

Umfeld

Verteilt im

Stammland

Alle an der

Konzernzentrale

Alle an der

Konzern-

zentrale

Mehrere

Länder

(D, GB)

Mehrere

Länder

(v.a. D)

Anteil beschäftigungs-

stärkstes Land

ca. 60 %

(D)

ca. 50 %

(D)

ca. 60 %

(D)

ca. 30%

(GB)

33%

(RO)

29%

(D)

MOE-Anteil

Europabeschäftigung 10% 35% >20% <20% 59% 41%

Low Cost Country-

Orientierung Eher gering Hoch

Eher gering

(steigend) Eher gering Hoch Hoch

Ressourcenverteilung

in Europa insgesamt Zentral Eher zentral Zentral Mittel Eher dezentral

Eher

dezentral

Grenzüberschreitende

Koordination Stark Stark Stark Stark Stark Stark


EBR: Ressourcenverteilung und Koordination


EBR-Sitz D D D GB

(früher D)

-

(Sprecher F) D

Gremiengröße 36 59 27 29 25 24

Stammlandanteil der

Sitze

Unter-

proportional Proportional Proportional Proportional

Unter-

proportional Proportional

Sondergremien für

Divisionen Teilweise Teilweise Nein Nein Nein Nein

Abbildung Divisionen im

Select Committee

Ja, unsyste-

matisch Gering Nein

Ja, unsyste-

matisch

Ja, unsyste-

matisch

Ja, unsyste-

matisch

Abbildung MOE-Länder

im SC Ja

Ja, unter-

proportional Nein Nein

Ja, unter-

proportional

Ja, unter-

proportional

Machtverteilung

zentralisiert

bei EBRV,

SC-Mitglieder

wichtig

zentralisiert

bei EBRV,

SC-Mitglieder

nachrangig

Dominanz

Zentrale, SC

faktisch nicht

existent

Vor 2008

deutsche

Dominanz/

jetzt dezentral

Dezentral, kein

EBR-Vorsitz,

rotierender SC-

Sprecher

Tendenziell dt.

dominiert aber

MOE-Vize

Ämterzentralisierung

beim EBRV Stark Mittel Mittel

Vor 2008 stark/

jetzt schwach Schwach Mittel

Ressourcenverteilung Eher zentral Eher

zentral

Eher

Zentral

Eher

dezentral Dezentral

Eher

dezentral

Koordination Eher stark Eher

schwach Schwach Eher schwach Eher schwach Eher schwach


Organisational Fit: Internationalisierungs-Typ Unternehmen und EBR

Focal

Organisation

Transnational

Organisation

Multinational

Organisation

De- centralised

Centralised

Srong Weak

Global

Organisation

Coordination

Dis

trib

uti

on

http://128.146.168.60/wordpress/wp-content/uploads/2012/04/GKN-Driveline.jpg

http://128.146.168.60/wordpress/wp-content/uploads/2012/04/GKN-Driveline.jpg


5. Bosch Delphi: Verlagerungen, Standortschließungen und

die Rolle des EBRs


Bosch: Lerneffekte und Unternehmensstruktur als Chance nutzen

Hintergründe:

Verluste der Robert Bosch GmbH durch die Wirtschaftskrise (2008-2010)

Schließung von 19 (kleineren) Werken in Europa innerhalb von 2 Jahren

Drohende Schließung in Vénissieux (FR, Dez.2009-2011, 620 Mitarbeiter, Diesel Syst./Automotive)

Zuvor Vermittlungsversuche EBR bei Schließung Werk Cardiff (GB, Sep.2009-Jan.2010, 900 Mitarbeiter, Generatoren/Automotive) gescheitert

EBR-Reaktion:

Zweifel an Motiven des Unternehmens schwache Geschäftsfelder abwickeln?

Zwei Aktions- bzw. Protesttage in Zusammenarbeit mit EMB, aber keine lokalen Streiks

Gemeinsames “Reindustrialization Committee”: Suche in 3 Schritten (Diesel/Automotive/Bosch-Konzern) mit Einjahresfrist, danach gemeinsame Investorensuche

Ergebnis/Erklärungsversuche:

Überleitung des Werkes zum Geschäftsbereich “Solar Energy” (2012 erneut in der Krise)

Benchmark für konzerninternen Strukturwandel

Structural “Fit” als Handlungsvoraussetzung EBR deckt die Unternehmensstruktur ab

Lerneffekte auf der EBR-Seite Pfadbruch paternalisitischer Arbeitsbeziehungen verhindern

Nutzung starker institutioneller Basis der Arbeitnehmervertretung im Stammland

Aber Stammlanddominanz im EBR verhindert (symbolischer Mandatsverzicht)


Delphi: Geringe Handlungsfähigkeit durch dezentrale EBR-Strukturen

Schließung des Delphi-Werks in Česká Lípa, Tschechische Republik (2010):

Produktion von Kabelbäumen seit 2003 überwiegend für deutsche OEMs (Audi, BMW)

Seit 2008 schrittweise Reduktion der Beschäftigtenzahl von über 3.000 auf 1.400

2010 verliert das Werk einen Großauftrag (an ein neues Delphi-Werk in Rumänien)

Tschechische Beschäftige nun in einer ähnlichen Situation wie westeuropäische Beschäftigte

EBR (Sekretariat) informiert aber keine effektive Konsultation

(Re)aktion EBR/ANV:

EBR-Sekretariat akzeptierte Management-Framing: „keine direkte Produktionsverlagerung“

EBR organisierte Solidaritätsschreiben von Gew./ANV aus mehreren Ländern

Lokale Proteste im Werk, Beschäftigte akzeptierten Schließung aber nicht das angebotene Abfindungspaket (gesetzl. Minimum),

Unterstützung lokale Verhandlungen durch EBR-Sekretariat/EMB durch grenzüberschreitenden Wissenstransfer: Abfindungsbenchmark (aber unvollständige Info)

Ergebnis/Erklärungsversuche:

Schließung 2011, Abfindungspaket verbessert, Formel jedoch deutlich schlechter als z.B. in GB

dezentr. Unternehmensstruktur führt zu fehlendem Koordinationszentrum im EBR (kein Vorsitz)

Pfad aggressiver Verlagerungsstrategie führt zu geringer Stabilität/Vertrauen im EBR


6. EBR-Output


Qualität Management-

Information auf

Jahressitzungen

Sehr gut Gut Gut Gut Gut Gut

Effektive Konsultation

Select Committee Ja Nein Nein Teilweise Teilweise Teilweise

Effektive

Kommunikation

zwischen den

Sitzungen

Ja Teilweise Nein Nein Nein Teilweise

Einfluss auf

Standortfragen Ja Nein Nein Nein Nein Nein

Abschluss von

Vereinbarungen Nein (Ja) Nein Nein Nein Nein

Organisation von

grenzüberschreitenden

Aktionen/Protesten

Ja Ja Nein Nein (Ja) (indirekt)

Output insgesamt Eher hoch Gering Sehr gering Gering Gering Gering


7. Zusammenfassung/Schlussfolgerungen

1. Output der untersuchten EBRs mit Ausnahme von Bosch gering Einfluss auf Standortwettbewerb, Schließungs- und Verlagerungsfälle schwach

Unzureichende Informations- und Konsultationspraxis der Managementseite

Probleme beim Aufbau von Solidarität und Austausch von Informationen im EBR

Bosch Benchmark für konzerninternen Strukturwandel

2. EBR-Struktur meist nur unzureichend an Unternehmen angepasst grenzüberschreitend stark koordinierten Unternehmen stehen meist schwach

koordinierte EBRs gegenüber

Divisionalisierung der Unternehmen wird meist nicht in EBR-Strukturen abgebildet

3. Starke Koordination scheitert an: Gegensätzlichen Interessen unter angespannten Wettbewerbsbedingungen

Unterschiedlichen Kulturen (der Arbeitsbeziehungen)

Sprachbarrieren und Mangel an persönlichem Vertrauen

Interner Zersplitterung auf Arbeitnehmerseite (Divisionen, viele (kleinere) Standorte) – Vorteil eher für EBRs in Unternehmen des „globalen“ Typs (Ressourcenbündelung)

Fehlender strategischer Weitsicht der Akteure für die Bedeutung der europ. Ebene


Kontakt:

Prof. Dr. Ludger Pries Ruhr-Universität Bochum Lehrstuhl Soziologie/ Organisation, Migration, Mitbestimmung [email protected] Axel Hauser-Ditz Ruhr-Universität Bochum Gemeinsame Arbeitsstelle RUB/IGM [email protected] Valentina Mählmeyer Wissenschaftszentrum Berlin für Sozialforschung (WZB) Projektgruppe Globalisierung, Arbeit und Produktion [email protected]

Date post:	20-Apr-2018
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