Date post: | 16-Mar-2016 |
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EXECUTIVE HEAD HUNTER & SECURITY COMPETENZE E MERCATO
White Paper – Survey Novembre 2012 ASIS ITALY CHAPTER 14/11/2012
BENVENUTO
Prima di tutto vorrei iniziare con un caloroso saluto a tutti gli Associati e ai
lettori di questa prima pubblicazione di Asis Italy Chapter.
Abbiamo definito un piano triennale di survey su argomenti ritenuti
particolarmente significativi per accrescere la consapevolezza e il dibattito tra i
professionisti del settore sicurezza.
Uno degli obiettivi che si è posto il Chapter è quello di esplorare nuovi sentieri
e sinergie con attori che storicamente non sono vicini al nostro mondo
professionale. L’ esplorazione ha come fine ultimo quello di condividere e
integrare i diversi punti di vista e professionalità per approfondire tematiche di
interesse comuni, e sortire un arricchimento culturale comune.
Il tema scelto per la prima pubblicazione “ Executive Head Hunter & Security –
Competenze e Mercato “ è stato ritenuto particolarmente interessante per
aiutare a comprendere e descrivere le diverse sfaccettature che compongono le
professionalità che un Chief Security Officer esprime durante l’espletamento
delle sue funzioni.
Grazie alla fattiva collaborazione di diversi Associati e amici che operano da
diversi anni nel settore è stato possibile raccogliere tutta una serie di indicazioni
di seguito raccolte e sintetizzate.
Un caro saluto
Genseric Contournet
(PRESIDENTE ASIS ITALY CHAPTER)
ASIS ITALY CHAPTER
Asis International, ha da più di mezzo secolo come obiettivo statutario lo sviluppo
della professionalità degli esperti di sicurezza, attraverso la promozione di corsi e
programmi di formazione, producendo materiale informativo e didattico di interesse
nel campo della sicurezza e organizzando cicli di seminari e incontri su tematiche di
comune interesse.
Fondata nel 1955, Asis International è la maggiore organizzazione di professionisti
della sicurezza a livello planetario, con oltre 39mila iscritti nel mondo, più di 200
“chapter” nazionali (capitoli, ovvero filiali)
L’organizzazione si adopera per sostenere e valorizzare il ruolo della sicurezza nel
mondo produttivo, dei media, degli organismi governativi e del pubblico in generale
puntando allo sviluppo della cultura della collaborazione tra pubblico e privato
nell’ambito della sicurezza.
Il capitolo italiano (Chapter 211) ha oltre 80 iscritti, che rappresentano sia primarie
aziende nazionali o multinazionali in Italia, sia un certo numero di società di
investigazioni private ed alcuni rappresentanti di enti governativi. Il Consiglio
Direttivo è formato da 7 membri Italiani più 2 supervisori di area e si riunisce ogni
mese in Milano. Tra i progetti congiunti tra ASIS Italia ed Europa (Bruxelles) stanno
lavorando per l’uniformare il più possibile gli standard internazionali con la normativa
europea ISO EN e quella Italiana UNI al fine di ottenere parametri di certificazione e
audit per le aziende di sicurezza.
IL PROGETTO
Il presente progetto nasce dalla volontà dell’Associazione di affrontare ed
analizzare specificatamente il tema delle convergenze che esistono tra le
competenze del Security Manager (hard e soft skill) e i processi di
recruiting gestiti dai top head hunter.
La Survey è stata realizzata grazie alla partecipazione degli associati che
hanno aderito, di numerose società esterne e dei Security Manager e CSO che ci hanno
gentilmente supportato nell’identificazione dei key driver ritenuti strategici sia a livello di
funzione che a livello di competenze.
Il risultato del lavoro di ricerca si indirizza su due assi principali, il primo riguarda gli aspetti
organizzativi, lo scopo principale è stato quello di definire quali sono le dipendenze
ottimali in organigramma e la struttura dei rapporti con le altre funzioni chiave. Si sono
volute approfondire contestualmente le esigenze, gli ostacoli e le percezioni che il CSO
incontra durante lo svolgimento del suo ruolo.
Il secondo asse d’indagine ha invece come focus le competenze e i percorsi formativi che
un CSO deve possedere, aspetto cardine della nostra professione cercando di creare una
mappatura degli skill (hard e soft) e dei percorsi formativi di carriere ritenuti più idonei da
parte dei partecipanti.
Il presente lavoro rappresenta un “work in progress” che verrà aggiornato con
approfondimenti mirati e reso disponibile on line.
Roberto De Sortis (COMUNICAZIONE & FORMAZIONE)
INTRODUZIONE
Per comprendere a fondo il mosaico di competenze e relazioni che definiscono e
caratterizzano la funzione “security” e i suoi vertici è necessario partire dall’evoluzione
storica subita dalla funzione e dal cambio degli scenari di riferimento. I temi e le minacce
cui siamo chiamati a rispondere sono sempre più complessi e si palesano in scenari
organizzativi articolati, mutevoli e sempre più pervasi da tecnologie sofisticate. Tutto
questo aggravato dal dover gestire esigenze di business che impongono di essere sempre
più proattivi con tempi di reazione sempre più stringenti e con un elevato livello di
efficienza economica. Il background su cui la “cultura” e le esperienze della funzione
security si sono sviluppate risalgono però ad un periodo ben antecedente, dal dopoguerra
fino alla fine degli anni 70 gli obiettivi primari della funzione security erano quelli della
tutela dei segreti industriali da parte di attività di intelligence straniere, (siamo nel periodo
della contrapposizione dei blocchi tra Est e Ovest, del contrasto alle infiltrazioni
terroristiche, come la minaccia costituita dalle Brigate Rosse e alla protezione fisica degli
asset aziendali e delle persone). In questo periodo nasce la figura del Security Manager che
deve avere un solido background relativo alla sicurezza operativa e alle attività di
intelligence e counter intelligence classiche, profilo professionale che viene ricercato quasi
esclusivamente negli ambiti delle forze dell’ordine e dell’intelligence nazionale.
Durante gli anni 80 le esigenze cominciano ad essere più complesse, abbiamo i primi
fenomeni relativi alle frodi perpetuate dai white collar crime e con l’avvento degli
elaboratori elettronici e i CED inizia a prospettarsi la necessità di implementare un livello di
sicurezza logica. Dagli anni 90 ad oggi abbiamo un’amplificazione esponenziale delle
tecnologie e delle capacità di comunicazione, gli scenari di rischio pertanto si sono
arricchiti delle tematiche relative alla competitive intelligence, alla tutela degli asset
immateriali e alla brand protection. Notate, inoltre, che traccia di questi cambiamenti e di
questa progressione la riscontriamo nell’evoluzione della giurisprudenza di riferimento.
L E S F I D E D E L S E C U R I T Y M A N A G E R O G G I
L’identità, il ruolo e le responsabilità di un CSO sono come abbiamo visto in costante
evoluzione. Partendo dall’ assunto ampiamente condivisibile che la funzione security è a
supporto del business e dei suoi processi specifici per proteggerli efficacemente dalle minacce
che di volta in volta si palesano, oggi ci troviamo nella situazione in cui le “vecchie minacce” si
muovono sia in modo “tradizionale” (pensiamo alle classiche problematiche di loss prevention)
sia attraverso vettori tecnologicamente avanzati, (oggi parliamo sempre più comunemente di
attività di intelligence su fonti aperte – OSINT o info war) dove sempre più spesso
l’estrinsecazione del danno a volte parte da minacce che attaccano asset assolutamente
“Intangibles”, ma si estrinseca su assetti tangibili.
Diventa pertanto sempre più necessario integrare i due
aspetti della Security e avere un approccio olistico alla
gestione della sicurezza all’interno dell’organizzazione.
Il diagramma radar evidenzia come oltre le minacce
classiche, il CSO si confronta oggi con problematiche
globali, con minacce derivanti dagli assetti geopolitici,
dalla situazione finanziaria globale e dall’assottigliamento
dei margini aziendali che accentuano fenomeni di
concorrenza sleale.
A questo dobbiamo aggiungere la sempre maggior richiesta da parte delle istituzioni del rispetto
dei requisiti di conformità e la necessità delle aziende di tutelarsi dai rischi di compliance e
reputazionali che possono avere gravi conseguenze per la sopravvivenza del business aziendale.
Il CSO oggi, deve pertanto confrontarsi con una molteplicità di fattori di rischio che richiedono,
per essere individuati e gestiti correttamente, un approccio multidisciplinare e competenze
specifiche. E’ interessante notare come nel tempo la sensibilità aziendale si sia sempre di più
evoluta verso la prevenzione dei rischi che possono intaccare gli intangibles asset e il brand
value.
L A F U N Z I O N E S E C U R I T Y
Tra i primi punti che la survey ha voluto approfondire c’è quello dell’assetto organizzativo in cui
il CSO si muove. Per quanto la vasta letteratura in materia di organizzazione sia abbastanza
chiara nel definire il CSO come un “manger C-level” e quindi, gerarchicamente dipendente dal
vertice aziendale (CEO, DG o Board) sono state riscontrate diverse e importanti variazioni sul
tema.
Mentre tutti gli intervistati hanno identificato, in un “funzionigramma ideale” una dipendenza
con la Direzione Generale come ottimale per essere efficaci la realtà ha evidenziato una
ripartizione abbastanza variegata descritta nel grafico seguente:
Come si può osservare dal grafico sussistono ancora notevoli incomprensioni da parte delle
aziende sulla corretta allocazione di responsabilità e linee di riporto. Queste collocazioni
“alternative” sono quelle che evidenziano (nella survey) un livello di conflittualità e difficoltà di
dialogo e comprensione maggiore all’interno dell’azienda. In particolare emergono soventi
problemi di chiarezza di ruoli, spesso in conflitto con quelli della funzione ICT o strategie di
approccio globale.
DG 50%
CHIEF INFORMATION
OFFICER 30%
DIREZIONE PERSONALE
10%
DIREZIONE FINANZIARIA
10%
DIPENDENZE GERARCHICE CSO
P E R C E Z I O N E E F L U S S I I N T E R F U N Z I O N A L I
La funzione di Security è storicamente considerata, dai non addetti ai lavori, un
mero centro di costo e spesso percepita come un “freno” ad alcune iniziative di
business. Ponendosi senza preconcetti iniziali ci siamo posti tra gli obbiettivi
della survey quello di iniziare a creare una cartografia e misurare le “distanze”
che caratterizzano la nostra funzione nei confronti delle altre strutture aziendali
e, al contempo, identificare i principali ostacoli affrontati durante lo svolgimento
delle proprie mansioni in relazione con gli altri C-level manager.
Come primo risultato, non esaustivo, si è cercato di creare una “mappa
relazionale” corredata da metriche quantitative e renderla in formato grafico
attraverso la rappresentazione sottostante.
E’ interessante notare che il grafico, oltre a confermare gli stretti rapporti tra le funzioni
apicali e il CSO, evidenzia due dinamiche spesso riscontrante nelle esperienze aziendali:
una pressoché equidistanza con le funzioni operative e una “notevole” distanza con le
funzioni di creazione e gestione del valore economico e finanziario dell’azienda.
Rispetto a questa metrica è importante evidenziare due aspetti, il primo che proprio in un
momento storico come quello attuale, in cui le tematiche di efficienza e cost saving
hanno un’importanza assoluta, è necessario per il CSO acquisire il linguaggio e la forma
mentis necessarie ad interagire e supportare in maniera efficace le funzioni finanziarie
(CFO). In particolare un tema ritenuto sempre più strategico è quello della protezione
degli intangibile assets e della reputazione, aspetti che proprio coinvolgono le funzioni che
nella mappa prima disegnata coinvolgono proprio le funzioni che storicamente risultano
più “lontane” dal CSO.
Queste distanze comunicative si riflettono sulla percezione che gli altri stakeholder hanno
della nostra funzione. Cito tra le diverse risposte simili quella di un collega alla domanda:
“Come percepisce il suo ruolo all’interno dell’organizzazione?” risponde: “…. Sebbene CSO
operi prevalentemente con l'obiettivo di semplificare, ottimizzare e migliorare i processi
per consentirne una più efficiente messa in sicurezza, le altre linee di business lo vedono
ancora come una scocciatura che rallenta ed ostacola i processi di business ormai
consolidati e fa perdere tempo con diverse attività, come le interviste, le analisi, le
politiche e le analisi dei rischi ….”.
Per aiutare una migliore comprensione reciproca il CSO deve necessariamente
compenetrare tutte le funzioni aziendali con un approccio cliente – fornitore ponendosi
come un competence center. Tra le diverse interazioni emerse possiamo per esempio
citare:
condivisione con gli Affari Legali per tutti i risvolti inerenti le cause e rapporti con
autorità giudiziarie e di polizia;
condivisione con le risorse umane per le attività di Security Awareness, Training e
Education;
condivisione con la Direzione Finanza per la valutazione quantitativa dei rischi;
condivisione con la Direzione Operativa per politiche, guideline, best practice e
procedure;
Per sviluppare queste interazioni è necessario che tra i diversi soft skill del CSO vengano
privilegiati e potenziati quelli relativi alla comunicazione anche in funzione della sempre
maggior richiesta di integrazione interfunzionale richiesta per risolvere problematiche
complesse.Una buona comunicazione e una partecipazione maggiormente condivisa porta
da una parte al superamento di tutta una serie di limiti e percezioni dall’altra a
guadagnare un posizionamento strategico e di contenuti maggiore.
Tra le azioni ritenute più idonee per l’empowerment del ruolo sono state quindi
identificate pressoché all’unanimità:
la ridefinizione e un corretto inquadramento giuridico e professionale della figura
professionale;
un dialogo continuo e conferme dell’importanza del ruolo dato dall’Alta Direzione
L E C O M P E T E N Z E D E L S E C U R I T Y M A N A G E R
Per consentire all’organizzazione di raggiungere gli obiettivi di efficienza e comprensione sopra
esposti credo sia necessario risolvere un problema di tipo “tassonomico”che caratterizza la
nostra professione. ossia di classificazione delle professionalità e delle competenze presenti
nell’universo Security e che più debbano caratterizzare la figura del CSO.
Oggi non esiste una classificazione univoca e condivisa sul profilo che il CSO deve possedere,
situazione che porta ad identificare skill più o meno estesi a seconda dell’approccio proposto
dalle diverse Associazioni di categoria o Enti di certificazione delle competenze.
Prendiamo proprio il ruolo del Security Manager e proviamo a scomporre il significato per darne
alcune interpretazioni e dimostrare come dietro ad un semplice termine, di uso comune, si
celino una serie di ambiguità. il termine Security si presta a un interpretazione ampia
soprattutto in Italia infatti tende ad integrare nella traduzione sicurezza vs security i
concetti anglosassoni di, safety (sicurezza sui luoghi di lavoro), sicurezza industriale (sicurezza ad
degli asset industriali ad ampio spettro, comprensive delle attività di fraud auditing) , di
sicurezza e riservatezza delle informazioni con tutte le sue declinazioni tecnologiche. Oggigiorno
si tende inoltre ad arricchire il concetto anche della valenza di Risk Management, che a sua volta
rappresenta un altro dominio di competenze specifiche.
Già il primo termine apre quindi il problema di comprendere e condividere qual è il perimetro di
hard skill che il CSO – Security Manager deve possedere e fa intuire la complessità organizzativa
e operativa che sottende la funzione e che spesso non viene ben compresa dalle altre funzioni
aziendali per un oggettiva problematica di interpretazione.
Il termine Manager, dovrebbe teoricamente essere più facile da interpretare, deriva dall’inglese
“to manage” che vuol dire gestire coordinare. La capacità e l’efficacia gestionale” dipende dalle
doti di leadership e organizzative personali del manager e congiuntamente da come la funzione
è strutturata all’interno dell’organizzazione, degli strumenti messi a disposizione e da come sono
allocate le responsabilità, i budget e le deleghe. L’efficacia complessiva è inoltre subordinata alla
capacità di “comunicazione” del CSO, ossia la sua adattabilità nell’apprendere e parlare le
diverse lingue aziendali interpretando in maniera concreta le reali esigenze dei diversi
stakeholder coinvolti.
L’analisi ha voluto identificare la percezione
del tipo di competenze che un CSO deve
possedere identificando (correttamente) la
necessità di possedere competenze
generalisti che per poter affrontare e gestire un vasto spettro di situazioni.
La survey ha identificato prima un pannel di competenze ritenute essenziali nel bagaglio del CSO
e poi ha cercato di darle una priorità.
E’ stato interessante notare come si
evidenzi, in maniera pressoché
unanime, la necessità primaria per il
CSO di possedere una visione “legal”
delle proprie attività. Questo aspetto
è stato decisamente posto
all’attenzione anche da una serie di
eventi passati che hanno gettato
discredito sulla nostra professione e
hanno evidenziato i limiti del vecchio
paradigma con cui veniva “venduta”
la nostra professionalità.
Seguono a stretta distanzia le competenze di Risk Management, competenze che richiedono
delle “technicalities” specifiche e una capacità analitica che deve garantire al contempo
profondità e chiarezza, analisi che devono essere strutturate secondo rigidi canoni.
Gli skill legati alla capacità di comprendere, descrivere e analizzare (in ottica security) i processi
di business, la conoscenza dei principali framework manageriali e i vincoli etici caratterizzano poi
la graduatoria seguiti dagli aspetti prettamente tecnici.
In conclusione, questo specifico item analitico, dovrebbe, se condiviso evidenziare chiaramente
quali siano gli assi principali su cui agire durante le fasi di valutazione e/o definizione delle job
description funzionali.
P E R C O R S I F O R M A T I V I & S O F T S K I L L
Nei paragrafi precedenti si è cercato di definire le competenze ritenute essenziali per
poter svolgere al meglio la propria professione e relazionarsi in maniera efficace con le
altre funzioni aziendali. Si è voluto successivamente approfondire il concetto cercando
di identificare il background ritenuto più idoneo per lo svolgimento della mansione e i
relativi soft skill che devono far parte del bagaglio culturale e comportamentale del
CSO.
Ovviamente come per tutte le
professioni le sole competenze
acquisite durante i percorsi accademici
non sono ovviamente condizione
sufficiente per affrontare in maniera
esaustiva le varie problematiche,
l’analisi ha comunque identificato
alcuni percorsi come elegibili rispetto
ad altri.
Coerentemente con quanto emerso durante la fase di identificazione delle
competenze un percorso accademico caratterizzato da studi giurisprudenziali viene
considerato premiante rispetto a studi più tecnici. E’ interessante notare come in
seconda posizione vengano identificati percorsi post diploma specifici, probabilmente
per una mancanza nel panorama didattico universitario di corsi di laurea specialistici
(se non a livello di master o corsi di alta formazione). Qualunque sia il percorso emerge
chiaramente dalla survey l’esigenza di un aggiornamento continuo e un processo di
misurazione e certificazione delle competenze acquisite durante i vari corsi
specialistici. Attualmente esistono diversi schemi certificativi delle competenze, sia a
livello nazionale che internazionale, che cercano di fornire un quadro di riferimento
Il percorso esperienziale di un CSO deve obbligatoriamente portarlo a maturare ed
acquisire una serie di soft skill per potergli permettere di comunicare correttamente il
proprio valore verso tutti gli stakeholder.
Oltre alle doti di pro attività che caratterizzano la
funzione la survey evidenzia come sia
indispensabile per un CSO avere elevate doti di
leadership e una buona capacità di delega per
garantire coerenza di azione e tempi di reazione
e risoluzione rapidi.
Emerge inoltre che oltre alle capacità
caratterizzanti la funzione (ad esempio la
capacità di gestione dei conflitti) si rende sempre
più necessario per un CSO avere tutti i mezzi e le
capacità per essere un efficace comunicatore sia
nei confronti delle funzioni interne che degli
stakeholder esterni all’organizzazione.
L’esperienza dimostra che è sempre più richiesto al CSO una capacità di interloquire a
livello finanziario e una capacità di modulazione per essere certi che i messaggi
scambiati con le altre funzioni siano correttamente compresi e metabolizzati.
P E R C O R S I D I C A R R I E R A
La survey evidenzia ad ex equo che per i CSO
oggi sarebbe preferibile ricercare un collega
proveniente da un comparto aziendale che
rappresenti maggiori criticità o dallo stesso
comparto (scelta che probabilmente riterrei
più sensata per la conoscenza dei processi di
business già acquisita). In seconda istanza
vengono preferite figure professionali
provenienti dalle forze dell’ordine.
Rispetto poi all’esigenza di avere maggiori competenze legate all’ambito legale
personale proveniente esclusivamente da esperienze legali è ritenuto meno
interessante.
Studi Legali
Ex Forze dell'ordine
Stesso comparto aziendale
Altro comparto aziendale con maggiori
criticità
Pensiero laterale
Doti relazionali
Capacità di coordinamento
Gestione dei conflitti
Team building
Negoziazione
Gestione della delega …
[Elaborazione Roberto De Sortis - ASIS ITALY CHAPTER]
L A D I C O T O M I A C S O v s C I S O
Un aspetto emerso e ritenuto particolarmente interessante dalla survey è quello rappresentato
dalla apparente dicotomia esistente nella definizione delle funzioni CSO vs CISO e nella
differenza d i competenze che caratterizza le due funzioni.
Contrariamente a quanto pensato inizialmente
l’analisi evidenza che la dicotomia tra le due
funzioni accade più spesso di quanto supposto
inizialmente e al contrario di quanto definito
dalle best practice organizzative.
Quello che emerge è che prima di tutto si
deve essere in grado di instaurare una
relazione win‐win in quei contesti aziendali in
cui la funzione di CSO e di CISO non hanno
rapporti gerarchici diretti e in cui i rapporti
funzionali sono in qualche modo mediati da uomini e direzioni forti. In questi casi infatti si nota
un’ amplificazione delle differenze di background e le sinergie sui progetti diventano spesso un
occasione di conflitto per allocarsi il budget. Influiscono in questo caso le relazioni instaurate a
monte con il CEO e il CFO che diventano de facto i decision maker per quanto riguarda la
sensibilità a certe tematiche di rischio e l’allocazione delle risorse. Interpolando poi i dati relativi
alle competenze dei CSO con quelle che i CISO dovrebbero possedere si nota come alcuni aspetti
prettamente specialistici siano di competenza dei CISO, mentre possiamo identificare alcuni
importanti punti di convergenza circa le capacità di identificare e misurare correttamente i
rischi, la capacità di analizzare la sicurezza in ottica di processo (specifico) e la necessità di avere
una chiara comprensione del perimetro legale entro cui si muove.
Risulta invece meno chiaro la differenza
rilevata circa le attività di Disaster
Recovery e Business Continuity che
apparentemente risultano
prevalentemente appannaggio della
funzione CISO.
C O N C L U S I O N I
L’evoluzione della complessità nei processi di business richiederà sempre più alla funzione
“Security” capacità manageriali interattive, adattative e analitiche, con l’esigenza di dialogare e
di integrarsi con le altre funzioni di staff per garantire una protezione efficiente del business a
360°. Il CSO dovrà sempre di più essere in grado di creare un vero valore aggiunto chiaramente
percepito dal vertice aziendale e dalle diverse line of business e per far questo deve essere
dotata delle risorse e degli strumenti gestionali adeguati. Deve inoltre dotarsi della capacità di
misurare in maniera chiara ed efficace le proprie performance operative e la propria capacità di
proteggere il valore dell’azienda.
Per far questo è essenziale acquisire quelle competenze che ci permettano di delineare strategie
di protezione proattiva dell’Azienda che siano in linea con le esigenze di business e che siano
comunicate anche attraverso estesi programmi di security awarness aziendali.
RINGRAZIAMENTI
Un caloroso ringraziamento a tutti i partecipanti alla Survey che con le loro
preziosi indicazioni ci hanno permesso di completare questa Survey.
Un particolare ringraziamento da parte di tutto il direttivo ASIS al nostro sponsor
Digitronica.IT che ci ha permesso di organizzare la survey e l’evento di
Novembre.
Digitronica.IT è una software company creativa e
innovativa, il partner ideale per la soluzione dei problemi
di sicurezza fisico-logica delle imprese. Nata nel 2004 a
Verona, con attività in tutta Italia, ha una storia di
successo ed è in costante espansione.
Grazie alla sua competenza si è affermata come leader
nel mercato della Security e nell’integrazione di
applicazioni anche nei più complessi ambienti aziendali.
Digitronica.IT crede nell’innovazione e nell’eccellenza, e ricerca elevati
standard nella qualità del servizio: ha sviluppato e aggiorna costantemente una
suite di soluzioni per la sicurezza, puntando a farla evolvere insieme alle
esigenze dei clienti, per i quali adotta le più avanzate tecnologie di sicurezza
fisica e logica, creando sistemi di controllo per i bisogni del cliente, se
necessario anche con soluzioni su misura.
Digitronica.IT agisce come un consulente integrato per la Security globale
dell’azienda: non fornisce solo hardware, prodotti, software o sistemi
gestionali, ma propone le idee e le soluzioni più adeguate per ogni esigenza.
Così a partire dalla ricognizione dei pericoli mette l’azienda totalmente al
riparo, scegliendo i prodotti e gli applicativi più adatti