FASES-ImplementacionITIL

1

ITILMiguel Valle

Mayo 2006

2

‘We have learned to live in a world of mistakes and defective products as if they were necessary to life. It is

time to adopt a new philosophy...’

(W. Edwards Deming, 1900–93)

3

Agenda

1. Introducción

2. Fases de Implementación

3. Preparación para la Implementación

4. Procesos Service Delivery

5. Procesos Service Support

6. Dificultades en la Implementación

7. Beneficios de la Implementación

8. Conclusiones

4

Agenda

1.1. IntroducciIntroduccióónn


3. Roles y capacitación




7. Conclusiones

5

¿Qué es ITIL?

La Biblioteca de Infraestructura de Tecnologías de Información(Creada originalmente por la CCTA, hoy la OGC)

Es una serie de libros y módulos que sirven como manuales de las mejores prácticas para proveer los servicios de TI

6

Libros de ITIL

Actualmente existen 8 libros que sirven como guía sobre cómo debe funcionar una organización de TI.

ServiceDelivery

ServiceSupport

Planning to Implement Service Management

ApplicationManagement

Software assetManagement

SecurityManagement

ICT InfrastructureManagement

The BusinessPerspective

7

Sobre ITIL…

Se comenzó a desarrollar a finales de los 80’sSe obtuvo a partir de Consejos consultivos promovidos por la CCTA con

la participación de gente involucrada en las organizaciones de TI, considerando tres perspectivas:

UsuariosProveedoresDirectivos de TI (CIO’s)Consultores de tecnología

Ha sido probado en la prácticaBajo desarrollo constante ya que se hacen foros de actualizaciónEs el estándar de facto a nivel mundial para la Administración de

Servicios de TIOfrece certificación de consultores y practicantes a través de diferentes

institutos (P.E. Exin)NO certifica organizaciones ni herramientas

8

El Rompecabezas de ITIL…

9

Modelo de Procesos de ITIL

10

Agenda

1. Introducción

2.2. Fases de ImplementaciFases de Implementacióónn





7. Conclusiones

11

Fases de Implementación de Procesos

Para el establecimiento de un Modelo de Gobierno es necesario dividir por fases las principales actividades a desarrollar:

Establecimiento del alcance y objetivos

del proyecto

Situación futura deseada y definición de guías

para alcanzarla

Ejecución de tareas previas necesarias para la

implementación

Medición y mejoras continuas

4.

Diseño Nivel Detallado

1.

Movilización

2.

Análisis de Situación

Actual

5.

Preparación para la

Implantación

6.

Implemen-tación

3.

Diseño de7.

Mejora Alto Nivel

Levantamiento de información y conocimiento detallado de la

situación actual

Definición de información específica sobre el Modelo

OBJETIVO

Administración de Proyectos

Administración del Cambio

Llevar a la realidad las definiciones establecidas en las etapas de diseño

12

Etapa 1: Movilización

Etapa 1: Movilización

Se define la estrategia del proyecto, las actividades de planeación y logística necesarias para la ejecución de las etapas subsecuentes. Principalmente en esta etapa es indispensable la difusión del lanzamiento del proyecto, el establecimiento de objetivos y la formación de equipos de trabajo.

1.5 Consultar Convenciones

de documentación

de Procesos

1.6 Priorizar Procesos a

definir

1.8 Integrar Equipos de

Trabajo

1.1 Analizar Estrategia del

Negocio

1.2 Delimitar Alcance y

objetivos del Proyecto

1.3 Establecer Estructura de

Gobierno, Equipos de Trabajo, Roles y Responsabilidades

1.7 Elaborar Plan de Trabajo

Detallado

1.4 Establecer Marco de referencia

1.9 Diseñar y Difundir Plan

de Comunicación

Etapa 2:

Análisis de Situación

Actual

13

Etapa 2: Análisis de Situación Actual

Etapa 2: Análisis de Situación Actual

Se identifica la forma como trabaja la organización, considerando las funciones, roles, actividades y/o procesos (en caso de haberlos). En esta etapa se mapeanlas estructuras jerárquicas/ funcionales y los problemas operativos actuales; con esto se identifican las oportunidades de mejora.

2.2 Establecer mapa actual de procesos

2.4 Identificar hallazgos y

oportunidades de mejora y priorizarlas

2.1 Definir Factores

Críticos de Éxito del Proyecto

2.3 Definir niveles de

Madurez de los Procesos

2.5 Emitir recomendaciones para el diseño del

nuevo Modelo

Etapa 3:

Diseño de Alto Nivel

14

Etapa 3: Diseño de Alto Nivel

Etapa 3: Diseño de Alto Nivel

Se determina el marco de referencia de mejores prácticas para el Modelo a desarrollar. Se construye un modelo ideal considerando los principales procesos, con lo que se hace un análisis de brechas contra la situación actual para diseñar el Modelo de Gobierno futuro.

3.2 Comparar el modelo

actual

3.6 Establecer brechas entre el Modelo

actual y el Modelo futuro

Etapa 4:Diseño de

Nivel Detallado

3.9 Priorizar

Iniciativas

3.1 Identificar Mejoresprácticas

3.3 Diseñar Modelo de procesos

futuro (Marco de referencia)

3.4 Diseñar Modelo de Gobierno

futuro

3.5 Validar Modelo futuro

3.7 Validar Métricas e indicadores del modelo

futuro

3.8 Capacitación del modelo alto nivel y mejores

prácticas

3.10 Integrar Plan de

Implantación

Etapa 5:Preparación para

Implantación

15

Etapa 4: Diseño de Nivel Detallado

Etapa 4: Diseño de Nivel Detallado

El nivel detallado debe proveer la información necesaria para la operación del Modelo. Incluye instrucciones detalladas de procesos, identificación de roles, definición de formatos y selección de herramientas y definición de políticas aplicables.

4.4 Identificar Cambios a

reglamentos internos y Políticas

4.5 Seleccionar herramientas requeridas

4.2 Definir modelo de

organización futuro detallado

4.3 Definir Requerimientos

de infraestructura

física

4.1 Definir modelo

detallado de procesos

4.2.1 Definir necesidades de

ajuste de personal

Etapa 5:Preparación para

Implantación

16

Etapa 5: Preparación para Implementación

Etapa 5: Preparación para Implementación

Existen una serie de actividades previas que se deben realizar antes de ejecutar la implementación, como la adquisición de herramientas, la realización de cambios organizacionales (nombramiento de nuevos roles), cambios a los reglamentos internos, preparación de infraestructura, etc.

5.3 Definir escenarios de

prueba

5.8 Planear Roll Out

5.1 Definir actividades previas de

implementación

5.2 Ejecutar tareas previas por proceso

5.5 Implementar

piloto

5.4 Diseñar prueba piloto de procesos

5.7 Establecer estrategia de capacitación

5.6 Adquirir herramientas

Etapa 6:Implementación

17

Etapa 6: Implementación

Etapa 6: Implementación

Poner en marcha los nuevos procesos, tecnología de información y organización.

6.5 Dar seguimiento a indicadores

6.2 Ejecutar actividades

específicas de implementación

por proceso

6.1 Iniciar Plan de

Implementación

6.4 Implementar herramientas requeridas

6.3 Ejecutar programas de capacitación

Etapa 7:Mejora

18

Etapa 7: Mejora

Etapa 7: Mejora

Establecer mecanismos para asegurar la mejora continua a lo largo del tiempo y de esta manera identificar nuevas áreas de oportunidad.

7.2 Dar Seguimiento a los Niveles de Servicio de los

Procesos

7.5 Realizar Ajustes a las Aplicaciones

7.1 Analizar Indicadores

7.4 Ejecutar Ajustes a los

Procesos

7.3 Emitir Recomendaciones y Ajustes a Procesos

7.6 Mejora Continua

19

Agenda

1. Introducción


3.3. Roles y capacitaciRoles y capacitacióónn




7. Conclusiones

20

Estrategia de CapacitaciónK

ick

off

Sens

ibili

zaci

ónD

ifusó

n

y C

omuu

nica

ción

Train theTrainers

ITILPractitioner

ServiceManagement I

y II

Capacitación Específica

Introducción a Procesos/ Marco General

ITIL Foundations

Taller de Administración del Cambio

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Roles de Implementación

Perfil

Patrocinador del Proceso

Descripción / Responsabilidades

- Informar a su equipo los compromisos respecto al proceso

- Facilitar los recursos (humanos, materiales, financieros)

- Nombrar a los Dueños del proceso - Colaborar en la asignación de

personas como Súper Usuarios- Formalizar a los Súper Usuarios

de los procesos que le correspondan

- Transmitir mensajes clave- Colaborar en el proceso de Mesa

de ayuda

- Director de área que ejecute o vaya a ejecutar el proceso.

- Visión general de la operación de la empresa

- Conocimiento básico de procesos- Conocimiento básico de

parámetros de desempeño y su elaboración

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Perfil

- Gerente del área que ejecute o vaya a ejecutar el proceso.

- Visión general de la operación de la empresa

- Visión especifica del proceso a implantar

- Conocimiento avanzado de procesos

- Conocimiento básico de parámetros de desempeño y su elaboración

Dueño del Proceso

Descripción / Responsabilidades

- Asegurar la implantación del proceso de punta a punta y el cumplimiento de indicadores

- Supervisar el desempeño del (los) proceso(s) de inicio a fin, vigilando las métricas de los indicadores

- Súper Usuarios- Seleccionarlos a través de las áreas (negociación con Centrales)

- Dar seguimiento por proceso, independientemente del área a la que pertenezcan

- Capacitación- Participar en los cursos programados- Coordinar la asistencia

- Colaborar en la Mesa de Ayuda- Proponer y autorizar mejoras y cambios al proceso de

acuerdo a la retroalimentación recibida durante la implantación

- Autorizar mejoras y cambios a los indicadores de acuerdo a la retroalimentación recibida durante la implantación

Consideraciones para asignación

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Perfil

-Conocimiento general de la operación de la empresa

-Conocimiento de mejores prácticas aplicables al proceso a implantar

-Conocimiento en la determinación de parámetros de desempeño y niveles de servicio

Súper-usuario

- Designado por los Dueños del Proceso y nombrados formalmente por los Patrocinadores

- Este rol cumple funciones paralelas a la operación, durante la implantación

- Implantación:-Desarrollar un conocimiento especializado sobre uno o más procesos, indicadores y métricas

-Coordinar la implantación de los procesos del área que ejecute o vaya a ejecutar

-Verificar la inexistencia de situaciones sin contemplar en los procesos de su área

-Supervisar el desempeño de un proceso en particular, en cuanto al “segmento” de su responsabilidad, asignado por el Dueño del Proceso

-Retroalimentar al Dueño del Proceso en cuanto al desempeño del proceso y del personal

- Capacitación:-Participar en la capacitación programada-Resolver dudas durante la capacitación específica

- Colaborar en el proceso de Mesa de Ayuda

Descripción/Responsabilidades

Roles de Implantación

Mesa de ayuda

Consideraciones para asignación

Capacitación Dueños / SU

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Perfil

- Amplio conocimiento sobre los procesos que le correspondan

- Capaz de resolver inquietudes o dudas que existan durante la implantación.

- Se integra por:- Líderes de ejecución o dueños de

proceso del área que ejecute o vaya a ejecutar el proceso

- Súper usuarios- Oficina de Procesos- Comité de Procesos

- Conocimiento básico de procesos- Habilidades de comunicación para dar

soporte a la implantación

Mesa de Ayuda

Descripción

- Dar soporte, identificar áreas de riesgo

- Resolver dudas sobre la ejecución del proceso a usuarios

- Modificar documentación relacionada al proceso (diagrama, manual, formatos, etc.) en caso de ser necesario

- Analizar incidencias reportadas al Centro de Contacto y promover mejoras

- Canalizar incidencias hacia las instancias pertinentes en caso de no poder resolver

- Participar a lo largo del Proceso de Mesa de Ayuda

Roles de Implantación


25

Agenda

1. Introducción



4.4. Procesos Procesos ServiceService DeliveryDelivery



7. Conclusiones

26

Procesos de Service Delivery

27

Administración de Niveles de Servicio

Negociar, definir, acordar y administrar la calidad, cantidad y costos de los servicios de TI para que sean medibles

Objetivo

Cliente

Unidades Negocio

SLR

Interpretaciónde requerimientos

Valoración de requerimientos

UC´s

OLA´s

Áreas deTI

Proveedores

Firma OLAFirma OLA´́ss

Firma UCFirma UC´́ss

SLA

Cliente

Soluciones deNegocio

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Dificultades de implementación

Clientes con dificultades para identificar sus requerimientos

TI con dificultades para identificar al cliente

Alta complejidad para formar el Catálogo de Servicios

Procesos necesarios para el funcionamiento de SLM no existen o no están relacionados a este

Gerencia muy ambiciosa pero sin la disposición de invertir en procesos que soporten SLM

Falta de disciplina en equipos de soporte

Lograr la aceptación de los acuerdos de niveles de servicio tanto por parte del cliente como de los proveedores internos

29

Administración de Continuidad

Asegurar la continuidad de las operaciones del negocio, minimizando el impacto de cualquier trastorno o suspensión de los servicios de TI

Objetivo

0

20

40

60

80

100

1er trim. 2do trim. 3er trim. 4to trim.

Ejecución de análisisde riegos

Admon.Continuidad

DRP

BIL´s

VBF´s

Actualización y emisión Análisis de Impacto

de Negocio

CMDB

Acceso de consulta

BSP

Implementarcontramedidas

Usuario

ValidaciónDefinición y

emisión.

Análisis dedesempeño

Realización desimulacros

Plan de Mejora

30


No lograr compromiso del personal necesario para formar el equipo de Planeación de Contingencias

Limitaciones para probar DRPs en equipos de producción

Planeación de Contingencias no considerado en los presupuestos departamentales

31

Administración de Disponibilidad

Diseña, implementa, administra y optimiza la disponibilidad y el uso de los servicios acordados de TI

Objetivo

Admon.Disponibilidad

Detección de Necesidades de Disponibilidad

Análisis de Disponibilidad

Desarrollar y emitir Plan de Disponibilidad

Reportes deDisponibilidad

Plan de mejora

Portafolio de proyectos

SLA´sEjecución de

ajustesde monitoreo

32


El costo de la Administración de Disponibilidad considerado muy caro

Dificultad para cuantificar y costear los requerimientos de disponibilidad de los usuarios

Dificultad para encontrar personal experimentado en temas de AM

Pueden llegarse a requerir muchas herramientas para controlar ladisponibilidad de todos los servicios de TI

Alta dependencia en proveedores

33

Administración de Capacidad

Garantizar recursos suficientes para satisfacer la demanda presente y futura al costo óptimo y acordado

Objetivo

Admon.Capacidad Detección de Necesidades en Capacidad

Valoración de Capacidad

Desarrollar Plan de Capacidad

Monitoreo de Capacidad

Actualización de Capacidad

Ejecución deAjustes

CMDB

Actualización de Capacidad existente

0

20

40

60

80

100

1er trim. 2do trim. 3er trim. 4to trim.Análisis dedesempeño

Modelar demandaen servicios

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Nivel de habilidades del staff de administración de capacidad

Complejidad en el uso de herramientas y en su integración

Falta de información de negocio para pronosticar la demanda de los servicios de TI

Falsas expectativas sobre los posibles ahorros tras implementar Administración de Capacidad

Dificultad para administrar las expectativas de los clientes respecto a la capacidad actual y sus costos

35

Administración Financiera de Servicios de TI

Asegurar balance entre capacidad y costo, identificando costos de servicios, estableciendo medios para recuperar porcentajes acordados

Objetivo

Planeación de TI

Licitaciones y Contratos

Niveles de Servicio

Admon. Capacidad

Presupuestación

Reporte de Costeo

Recursos Disponibles Relación Servicio/Usuario

HW y SW(Compras por

Servicio)

Contrato____________________________________

________________

Contrato____________________________________

________________

Contrato____________________________________

________________

Contrato____________________________________

________________

Contrato____________________________________

________________

Contrato____________________________________

________________

Contrato____________________________________

________________

Contrato____________________________________

________________

Contrato____________________________________

________________

Contrato____________________________________

________________

Contrato____________________________________

________________

Contrato____________________________________

________________

Contratos

Contabilidad

Cargos

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Dificultad para encontrar el personal adecuado para la administración financiera, en especial que cuenten con conocimientos de TI y finanzas

Aspectos políticos de la asignación de costos de los servicios

Monitoreo de los servicios puede ser caro

Dificultad para determinar los cargos por cliente

Falta de información actualizada para el costeo de los servicios

37

Agenda

1. Introducción




5.5. Procesos Procesos ServiceService SupportSupport


7. Conclusiones

38

Service Support

39

Mesa de Servicios

Grupo o área de trabajo operativo (FWA) que atiende al cliente y difunde los servicios y capacidades de TI. Punto único de contacto para brindar información, soporte y atención.

Objetivo

CMDB

RFC’s

estatus

Registro de

U S U A R I O

Reportesde Incidencias

Solicitudes

CambiosServicios Admon.Incidencias

40


No todos los grupos de soporte usan la herramienta del SD

Limitaciones de la herramienta, en especial en cuanto a funciones de reporte

Falta de visibilidad del staff del Service Desk (poco reconocimiento)

Compromiso de los grupos de soporte para aceptar la asignación de tickets

Falta de comunicación entre el Service Desk y otras áreas

Los usuarios pueden tratar “saltarse” el proceso

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Administración de Incidentes

Asegurar la recuperación del servicio lo más pronto posible tras una falla o degradación, en función de SLAs

Objetivo

Operación de TI

Usuario

Admon.Incidencias

1

2 Solución correctiva

Solucióntemporal

ó

Admon.Problemas

Líneas deSoporte

Líneas deSoporte

3

4

Operador

Especialistas

Expertos

Proveedores

Usuario

Mesa deServicios

42


Falta de recursos para la implementación formal del proceso

Falta de claridad en las necesidades del negocio

Objetivos de atención, metas y responsabilidades mal definidos

Falta de acuerdos de niveles de servicio (SLA’s)

Falta de conocimiento para resolver incidentes

Falta de entrenamiento al personal de soporte

Falta de integración con otros procesos

Falta de herramientas para automatizar el proceso

Resistencia al cambio

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Administración de Problemas

Identificar, definir, administrar y eliminar las causas de un problema, minimizar el incidente y estabilizar los servicios de TI

Objetivo

44


Formación de equipos de trabajo para PM

Poca integración de los sistemas resolutorios

Poca comunicación entre las áreas de desarrollo y el soporte de ambiente de producción

Falta de disciplina en los equipos de soporte

Poca integración con Incident Management

Falta de experiencia en análisis de tendencias

Falta de compromiso de la alta dirección

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Administración de Cambios

Administrar la implementación de los cambios en la infraestructura de TI a costo efectivo y mínimo riesgo

Objetivo

CMDB

RFC

Registro de RFC´s

Autorización y Aprobación de

cambiosCategorizacióny priorización de

los RFC´S

Células Operativas

Admon.de

Cambios

Registro

EJECUCIÓN

Solicitantede

Cambio

Plan de Cambios

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Seguimiento al ciclo de cambio, sistemas basados en papel se saturan fácilmente

Controlar los cambios fuera de proceso

Integrar procedimientos de proveedores

Cambio cultural para aceptar la disciplina de proceso

Demasiadas reglas para controlar el proceso que creen cuellos de botella

47

Administración de Liberaciones

Objetivo

Planea, diseña, construye, configura y prueba las liberaciones de cambios de HW y SW, al ambiente de producción minimizando riesgos

Admon.Liberaciones

CMDB

Altas de Componentes

Desarrollo de

Soluciones

HW y SWa ser liberado

Distribución eInstalación

Distribución eInstalación

CélulasOperativas

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Establecimiento de políticas de liberaciones y control de versiones con proveedores externos

Poder controlar los intentos de implementar software fuera de proceso

La creación de la DSL (Definitive Software Library)

Integrar la DSL a un ambiente de distribución automatizada

Demasiadas reglas en el proceso que pueden comprometer la continuidad del negocio

49

Administración de Configuración

Objetivo

Identifica, controla, registra estatus, administra relaciones y verifica los todos CIsde TI

CMDBControl y

Modificación de CI´s

AuditoriaReportesCMDB

CMDBControl y

Modificación de CI´s

AuditoriaReportesCMDB

Cambios Incidencias ProblemasLiberaciones Cambios Incidencias ProblemasLiberaciones

50


Establecer la profundidad y nivel de detalle de la CMDB

Recopilación de información y mantenerla actualizada

Establecimiento de dueños de CI’s

Alcance y beneficios demasiado ambicioso

Compromiso de la alta dirección para considerar a CM como pilar de la implementación

51

Agenda

1. Introducción





6.6. Dificultades en la ImplementaciDificultades en la Implementacióónn

7. Conclusiones

52

Algunos errores comunes

Mal manejo de expectativas (resultados rápidos, considerar que el cambio se dará por si sólo)

Mantener la información del proyecto a nivel ejecutivo sin permearlo a la organización

Excederse en capacitación y/o consultoría

Permitir que la comunicación informal (“radiopasillo”) supere a la difusión institucional del proyecto, creando incertidumbre en los empleados

Asignar a personas con grandes cargas de trabajo

Poco o nulo control del proyecto (avances, responsables, indicadores, etc.)

Desorden en la implementación de procesos o estrategia demasiado agresiva (un gran número de procesos simultáneamente)

Confundir áreas con procesos

Implementar procesos en un momento inadecuado (fusión, auditoría, outsourcing)

53

Director vs. Empleado

EL DIRECTOR PIENSA: EL EMPLEADO DICE:

“Los consultores siempre tienen la razón” “¡Los consultores no conocen mi trabajo!”

“¿en la calle?”“Los procesos ubicarán a la gente donde debe”

“y a nosotros ¿cuándo?”“Debemos comunicar los avances a los líderes”

“El personal adoptará un doble rol: de implantación y de operación diaria” “¿me clono?”

“Los procesos simplificarán las tareas y darán mejores resultados”

“¡Los procesos no sirven!”

54

Verdades sobre implementación…

1. NADA PUEDE DETENER LA AUTOMATIZACIÓN

55


2. NO ESTABLEZCA PLAZOS DEMASIADO AUDACES

“¡un plazo es un plazo!”

56


3. SEA INNOVADOR; APROVECHE LAS OPORTUNIDADES

57


4. LAS SOLUCIONES TÉCNICAS NO SIEMPRE PUEDEN SER IMPLEMENTADAS

58


5. LA EXPERIENCIA EN SIMULACIONES PUEDE SER DE AYUDA ALGÚN DÍA

59


6. ACOSTÚMBRESE A TRABAJAR BAJO PRESIÓN

60

Agenda

1. Introducción






7.7. ConclusionesConclusiones

61

Premisas para la implementación

Involucramiento y difusión de la iniciativa a TODA la organización

Patrocinadores de procesos con convencimiento, liderazgo y autoridad suficientes para encabezar y fomentar la implementación de procesos

Establecer un plazo adecuado para la ejecución del proyecto

Seleccionar dueños de procesos con el perfil y jerarquía suficientes para coordinar la implantación de cada proceso

Contar con la capacitación y asesoría necesaria –no excesiva- sobre mejores prácticas de la industria

En su caso, contar con las herramientas e infraestructura requeridas para automatizar los procesos (P.E. Remedy, Mercury, OpenView, C&A, Peregrin, etc.)

62

10 Recomendaciones

1. No depender únicamente de diseños gráficos de procesos (P.E. Microsoft Visio) sino recurrir a herramientas de diseño integral de Modelos de Gobierno y que permiten su migración a herramientas de workflow

2. De ser posible, contar con herramientas para control de gestión de procesos (workflow)

3. EVITAR a toda costa la politización de los procesos

4. Ir de proceso en proceso para evitar una alta carga de trabajo

5. Establecer quick hits

6. Delegar responsabilidades

7. Considerar en la estrategia a toda la organización

8. No diseñar procesos con un alto nivel de complejidad, sino establecer ciclos de mejora continua

9. Hacer un balance adecuado entre consultoría vs. participación interna

10. Tomar muy en cuenta la retroalimentación de los niveles operativos

63

Notas Finales

Gracias por su atención.

¿Preguntas?

Miguel [email protected]

Date post:	22-Jun-2015
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