Gestão de Recursos Humanos Artigo Original A INFLUÊNCIA DO LÍDER NA MOTIVAÇÃO DA EQUIPE THE LEADER'S INFLUENCE IN THE TEAM MOTIVATION Mirian Fátima da SilvaSouza¹, Gabriela Cristina de Oliveira Souza¹, Luis Carlos Spaziani². 1 Alunos do Curso de Tecnologia em Gestão de Recursos Humanos 2 Professor Mestre do Curso de Tecnologia em Gestão de Recursos Humanos. Resumo O presente artigo tem por objetivo analisar, dentro de um modelo de gestão moderna, o papel do líder na motivação da equipe de trabalho, a partir da percepção dos colaboradores de uma conhecida rede de lojas de presentes e os consequentes ganhos para a equipe e para a empresa. Para tanto, realizou-se uma pesquisa aplicada e a base teórica fundamentou-se em pesquisa bibliográfica, procurando entender o ambiente interno das organizações e quais fatores tem o condão de influenciar na motivação do colaborador, para verificar qual o papel do líder na condução desse processo motivacional. Foi aplicado questionário estruturado fechado, em quatorze colabora- dores do setor de vendas. Com base no material disponível foi feito a análise e interpretação do conteúdo, a fim de se conhecer mais sobre o objeto da pesquisa, sobretudo, qual a conduta esperada de um líder na busca da motivação de sua equipe, concluindo que o líder possui função essencial no processo de motivação, isto é, estando reunidas todas as condições que favorecem a motivação do colaborador caberá ao líder monitorar e gerenciar o processo e caso identificando falhas corrigi-las. Palavras-Chave: Gestão moderna, liderança, influência e motivação. Abstract This article aims to analyze, within a modern management model, the influence of the leading motivation of the work team, from the perception of employees of a known network of gift shops and the resulting gains for the team and for the company. Therefore, an applied research was carried out and the theoretical basis was based on bibliographic research, trying to understand the internal environment of organizations and which factors have the power to influence the employee motivation and also which the leader's role in driving this motivational process. Was administered questionnaire enclosed structured in fourteen employees of the sales department. Based on the available material it was done the analysis and interpretation of content in order to know more about the research object, above all, which the conduct expected of a leader in the pursuit of motivating his team, concluding that the leader has function conductor in the motivation process, that is, with all the conditions that favor the employee's motivation is up to the leader to monitor and manage the process and correct them if identifying faults. Keywords: Modern management, leadership, influence and motivation. Contato: [email protected]e [email protected]INTRODUÇÃO Esta pesquisa teve por objetivo analisar o papel do líder na motivação de uma equipe dentro da organização. Partindo da premissa de que as organizações são criadas para produzir resultados e que no mundo corporativo existe uma guerra declarada entre os concorrentes, onde só se estabelece quem tem competência, surge a necessidade de que as organizações desenvolvam seus planos e os executem com eficácia, sob pena de sucumbir ao concorrente. Nesse sentido, toda organização, por mais que tenham planos e estratégias, contam com pessoas para desenvolve-las e é justamente aí que aparece o líder, para capitanear esses indivíduos. Logo, o líder (gerente, supervisor ou chefia imediata) é aquele escolhido pela organização para conduzir seus colaboradores aos objetivos e metas estabelecidos, mas não se restringe a isso, o líder precisa, sobretudo, possuir habilidades para motivar e inspirar indivíduos a laborar diuturnamente, a fim de alcançar esses resultados almejados, isto é, são os trabalhadores que farão as coisas acontecerem. Nesse sentido, o papel do líder ganha relevância, visto que este precisa levar seus colaboradores a trabalhar como equipe, com a missão de executar o plano e alcançar os objetivos com sucesso. Novak (2014), ensina que a única maneira de fazer grandes coisas acontecerem é levando as pessoas com você, em uma clara alusão à importância do colaborador – ninguém faz nada sozinho - e da responsabilidade do líder em conduzi-las e valorizá-las. A partir dessas considerações, buscou-se responder a seguinte questão: O líder influencia na motivação da equipe de trabalho? Com o intuito de compreender tal questão e com suporte em uma base teórica, a pesquisa foi feita com os colaboradores de uma rede de lojas de presentes de Brasília, por meio da aplicação de questionário estruturado fechado (Apêndice). A relevância da pesquisa se assenta na necessidade de se ter informações que retratem a percepção do colaborador, com indicações
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Gestão de Recursos Humanos Artigo Original
A INFLUÊNCIA DO LÍDER NA MOTIVAÇÃO DA EQUIPE THE LEADER'S INFLUENCE IN THE TEAM MOTIVATION
Mirian Fátima da SilvaSouza¹, Gabriela Cristina de Oliveira Souza¹, Luis Carlos Spaziani². 1 Alunos do Curso de Tecnologia em Gestão de Recursos Humanos 2 Professor Mestre do Curso de Tecnologia em Gestão de Recursos Humanos.
Resumo
O presente artigo tem por objetivo analisar, dentro de um modelo de gestão moderna, o papel do líder na motivação da equipe de trabalho, a partir da percepção dos colaboradores de uma conhecida rede de lojas de presentes e os consequentes ganhos para a equipe e para a empresa. Para tanto, realizou-se uma pesquisa aplicada e a base teórica fundamentou-se em pesquisa bibliográfica, procurando entender o ambiente interno das organizações e quais fatores tem o condão de influenciar na motivação do colaborador, para verificar qual o papel do líder na condução desse processo motivacional. Foi aplicado questionário estruturado fechado, em quatorze colabora-dores do setor de vendas. Com base no material disponível foi feito a análise e interpretação do conteúdo, a fim de se conhecer mais sobre o objeto da pesquisa, sobretudo, qual a conduta esperada de um líder na busca da motivação de sua equipe, concluindo que o líder possui função essencial no processo de motivação, isto é, estando reunidas todas as condições que favorecem a motivação do colaborador caberá ao líder monitorar e gerenciar o processo e caso identificando falhas corrigi-las. Palavras-Chave: Gestão moderna, liderança, influência e motivação.
Abstract
This article aims to analyze, within a modern management model, the influence of the leading motivation of the work team, from the perception of employees of a known network of gift shops and the resulting gains for the team and for the company. Therefore, an applied research was carried out and the theoretical basis was based on bibliographic research, trying to understand the internal environment of organizations and which factors have the power to influence the employee motivation and also which the leader's role in driving this motivational process. Was administered questionnaire enclosed structured in fourteen employees of the sales department. Based on the available material it was done the analysis and interpretation of content in order to know more about the research object, above all, which the conduct expected of a leader in the pursuit of motivating his team, concluding that the leader has function conductor in the motivation process, that is, with all the conditions that favor the employee's motivation is up to the leader to monitor and manage the process and correct them if identifying faults.
Keywords: Modern management, leadership, influence and motivation.
Esta pesquisa teve por objetivo analisar o papel do líder na motivação de uma equipe dentro da organização.
Partindo da premissa de que as organizações são criadas para produzir resultados e que no mundo corporativo existe uma guerra declarada entre os concorrentes, onde só se estabelece quem tem competência, surge a necessidade de que as organizações desenvolvam seus planos e os executem com eficácia, sob pena de sucumbir ao concorrente. Nesse sentido, toda organização, por mais que tenham planos e estratégias, contam com pessoas para desenvolve-las e é justamente aí que aparece o líder, para capitanear esses indivíduos.
Logo, o líder (gerente, supervisor ou chefia imediata) é aquele escolhido pela organização para conduzir seus colaboradores aos objetivos e metas estabelecidos, mas não se restringe a isso, o líder precisa, sobretudo, possuir habilidades para motivar e inspirar indivíduos a laborar
diuturnamente, a fim de alcançar esses resultados almejados, isto é, são os trabalhadores que farão as coisas acontecerem. Nesse sentido, o papel do líder ganha relevância, visto que este precisa levar seus colaboradores a trabalhar como equipe, com a missão de executar o plano e alcançar os objetivos com sucesso. Novak (2014), ensina que a única maneira de fazer grandes coisas acontecerem é levando as pessoas com você, em uma clara alusão à importância do colaborador – ninguém faz nada sozinho - e da responsabilidade do líder em conduzi-las e valorizá-las.
A partir dessas considerações, buscou-se responder a seguinte questão: O líder influencia na motivação da equipe de trabalho? Com o intuito de compreender tal questão e com suporte em uma base teórica, a pesquisa foi feita com os colaboradores de uma rede de lojas de presentes de Brasília, por meio da aplicação de questionário estruturado fechado (Apêndice).
A relevância da pesquisa se assenta na necessidade de se ter informações que retratem a percepção do colaborador, com indicações
relevantes para um diagnóstico que poderá contribuir para uma intervenção do setor que gerencia os recursos humanos da empresa, no sentido de se ajustar condutas em prol de uma melhor entrega para a organização.
Apesar de se analisar os dados obtidos pelo número de respostas dadas a cada item, metodologicamente a pesquisa considerou o enfoque qualitativo dos resultados, visto que este modo de abordagem não significa que a pesquisa terá um enfoque quantitativo. Segundo Gamboa (2007), a técnica, por si só, não define a opção teórica ou epistemológica da pesquisa. Os dados precisam ser trabalhados num conjunto maior à luz de elementos interpretativos e compreensivos, priorizando o enfoque qualitativo da informação. Para tanto, o questionário se dividiu em cinco blocos de perguntas, de acordo com a área de informação a ser analisada, a saber: Perfil do respondente, liderança, motivação, desenvolvimento e satisfação. ORGANIZAÇÃO
Tem-se por organização o conjunto de interações entre duas ou mais pessoas, com o fito de se alcançar objetivos comuns. Como conceitua Chiavenato (2004, p. 22), a organização é um sistema de atividades conscientemente coordenadas de duas ou mais pessoas, onde a cooperação é condição inafastável para atingir os objetivos.
Para Lacombe (2011), as organizações são constituídas de pessoas. São elas que agem, que tomam as decisões. Nada acontece numa organização até que as pessoas tomem decisões e ajam em seu nome. Por outro lado, são as organizações que executam quase todas as atividades na sociedade moderna. As organizações complexas representam um dos elementos mais importantes das sociedades modernas. As pessoas vivem nelas: nascem em hospitais, são educadas em escolas, trabalham em empresas e divertem-se em clube. Os membros das sociedades modernas obtêm grande parte da sua satisfação material, social e cultural por meio das organizações.
O mundo corporativo é muito competitivo, nesse sentido, as organizações estão se preocupando, cada vez mais, em como atingir melhores resultados com menores investimentos.
Nesse cenário de competitividade, onde todo ganho é bem-vindo, o colaborador passa a ser peça chave para consecução dos objetivos da organização. Na linha de investimentos em pessoal, enumera-se uma infinidade de fatores que impactam diretamente na motivação de cada servidor e da equipe como um todo.
Em meio a isso, o líder desenvolve papel crucial na condução e motivação da sua equipe, devendo atuar com ênfase em extrair o máximo de potencial de cada um, mantendo sempre o grupo bastante motivado e focado na busca pelos
resultados. Outro ponto importante, que merece
atenção do líder são os processos da empresa e seu monitoramento irá garantir o equilíbrio nas ações dos profissionais, bem como manter o nível de satisfação laborativa. Para Lacombe (2011). Dentre os itens que merecem acompanhamento estão: O processo de recrutamento e seleção, a insatisfação dos funcionários quanto a remuneração e os benefícios e oportunidades de crescimento profissional. E isso porque se estes fatores não forem monitorados e controlados podem afetar diretamente o clima organizacional, o comprometimento, bem como por consequência poderá afetar a higidez da empresa, impactando na produtividade e nos lucros em virtude de eminentes perdas de recursos humanos.
Nesse sentido Chiavenato (2004) relata que um dos grandes desafios para os profissionais da gestão de pessoas é reter seus talentos, pois é por meio de seu capital humano que as organizações conseguem alcançar os resultados desejados e agregar vantagem competitiva. Quando uma política de recursos humanos é inadequada, ela promove uma atitude do pessoal que predispõe sua retirada da organização. Dessa forma se faz necessário a percepção dos gestores quanto ao material humano, alicerce na condução dos negócios da empresa, capital intelectual precioso e fundamental para atingir o sucesso ou o fracasso de uma organização.
CULTURA, CLIMA E AMBIENTE ORGANIZACIONAL
Cultura Organizacional
O valor de uma empresa, em última análise, pode ser aferido pelo conjunto de bens e valores que forma o seu acervo. O objetivo final de uma empresa, pelo próprio conceito e fim de criação é sempre auferir lucros, neste sentido os esforços são canalizados nessa direção. É fato que uma empresa possui seus maquinários e processos de produção, mas o seu capital humano é o seu maior patrimônio, e isto porque são as pessoas que fazem acontecer os resultados definidos no planejamento estratégico de uma organização.
Para Chiavenato (2004, p.99), o modo como as pessoas interagem em uma organização, as atitudes predominantes, as pressuposições subjacentes, as aspirações e os assuntos relevantes nas interações entre os membros fazem parte da Cultura Organizacional.
A própria característica de formação da sociedade moderna, definida por Rousseau como um contrato social, trata da necessidade que as pessoas têm de se unirem a fim de atingirem interesses comuns. As organizações são formadas, a todo tempo, por pessoas unidas em torno de um objetivo próprio.
O termo cultura, em sentido amplo, tem a ver com o modo de proceder de um determinado
grupo social, seu modo de exteriorizar ações baseado em costumes, crenças, valores e normas de conduta. A cultura define o grupo, isto é, aquela comunidade passa a ser identificada nas diversas áreas pela sua cultura, visualizada na arte, na mercadoria, na imagem que se transmite para fora daquela coletividade. No dicionário Aurélio Cultura é conceituada como Ato, efeito ou modo de cultivar, O complexo dos padrões de comportamento, das crenças, das instituições, das manifestações artísticas, intelectuais, etc.
Cultura Organizacional para Lacombe (2011, p.275) é “o conjunto de valores em vigor numa empresa, suas relações e sua hierarquia, definindo os padrões de comportamento e de atitudes que governam as ações e decisões mais importantes da administração”.
Quando se olha para as organizações percebe-se que estas são norteadas por uma cultura organizacional, materializada pelas ações, pelos símbolos, hábitos, comportamentos, valores éticos e morais e princípios que servirão de fundamentos a serem observados em sua política interna e externa.
Nesse sentido, a cultura organizacional implica diretamente na desenvoltura das empresas no mercado, uma vez que está ligado aos processos internos e suas produções, bem como dá base aos relacionamentos externos como compras e vendas. Assim, as organizações estão todo tempo monitorando e aperfeiçoando seus processos e formando uma cultura que lhe possibilite atingir com eficiência suas metas.
Ainda Robbins, Stephen (2009) diz que Cultura Organizacional se refere a um sistema de valores compartilhado pelos membros que diferencia uma organização das demais.
O líder tem papel primordial em todo processo de formação cultural dentro de uma organização, uma vez que este, além de conhecer os processos, se relaciona diretamente com os stakeholders, o que o torna peça chave na condução dos comportamentos visando atingir o esperado pela organização. A formação da cultura organizacional sempre levará em conta as necessidades daquela organização, por isso, monitoramento, avaliação e a correção dos desvios de comportamento tornando-se fundamentais para o funcionamento do sistema.
CLIMA E AMBIENTE ORGANIZACIONAL
O líder deve entender que o ambiente e o clima organizacional devem estar sempre monitorados, como se houvesse um termômetro aferindo-o diuturnamente, nesse ponto a comunicação institucional ganha relevância, na medida em que o gestor precisa se antecipar a ruídos no relacionamento entre as pessoas, visando obter o melhor clima possível, assegurando um desenvolvimento regular dos trabalhos na organização. Ao agir proativamente,
o gestor não só monitora o aparecimento de comunicações informais, mais debela, de pronto, qualquer insurgência, trazendo a versão institucional dos fatos, evitando que se desestabilize a harmonia e a própria rotina da organização.
O clima organizacional reflete a percepção coletiva que a atmosfera da empresa transfere aos seus colaboradores e está retratado em sua cultura de como fazer, mas sobretudo, se revela em como as pessoas recebem as práticas, as políticas de gestão, os processos e como enxergam a própria estrutura física.
Os colaboradores são peças chaves para a instalação e manutenção de um clima organizacional favorável, mas cabe aos gestores estabelecerem bases culturais, o que, sem dúvida, favorecerá os processos e o consequente desempenho da empresa em prol do alcance de objetivos.
É senso comum que existem fatores que favorecem o fomento da pacificação e estímulo aos trabalhos, tais como: justiça, humanismo, igualdade, respeito, valorização e amizade e devem ser cultuados em um ambiente de trabalho agradável. EQUIPES
Apesar de muitos não considerarem existem grandes diferenças entre grupo e equipe. Grupos se formam a todos os instantes sejam eles formais ou informais. Considera-se, de fato, que habitualmente as pessoas se juntam na busca de objetivos comum e, portanto, formam grupos. Em função desses objetivos os indivíduos que compõem o grupo se inter-relacionam de forma interdependente e interativa.
Os grupos formais nascem nas estruturas das organizações e os informais não compõem uma estrutura organizacional, mas aparecem em função da necessidade própria do ser humano de se relacionar. Robbins (2010, p. 299) em sua obra expõe diferenças entre grupos e equipes, ressal-tando que:
Um grupo de trabalho é aquele que interage basica-mente para compartilhar informações e tomar decisões para ajudar cada membro em seu desempenho na área de responsabilidade. (Grifo do autor). Os grupos de tra-balho não têm necessidade nem oportunidade de se engajar em um trabalho coletivo que requeira esforço conjunto.
Nessa linha Robbins (2010) destaca, ainda, que no grupo de trabalho os esforços são dissoci-ados, isto é, cada qual empreende esforços indivi-duais que geram um resultado quando somados aos demais, mas estes esforços não são potenci-alizados entre si, o resultado é matemático “1+1=2”, não há ganho extra na junção dos esfor-ços. Quando se realiza o trabalho em equipe os esforços individuais são potencializados e o ganho
geral é maior do que a soma das contribuições in-dividuais, veja-se o que Robbins, (2010, pg. 299) diz:
Uma equipe de trabalho, por sua vez, gera uma siner-gia positiva por meio do esforço coordenado. Os esfor-ços individuais resultam em um nível de desempenho maior do que a soma de suas contribuições individuais. (Grifo do autor)
Por isso, quando se fala do trabalho em equipe, logo vem a ideia da união de pessoas rea-lizando alguma atividade conjunta, com divisão de tarefas bem definidas e somando esforços em prol de um objetivo comum. Porém, esta é uma visão de fora para dentro, quando parte-se para a obser-vação das estruturas internas das equipes, o que se vê é uma união heterogenia, onde cada indiví-duo é um universo de diversidades e o sucesso dessa equipe está condicionado à habilidade do lí-der desde a sua formação e se estende à condu-ção dessa equipe multifacetária. Robbins (2010, p. 38) ressalta:
Não somos todos iguais. Isso é bastante óbvio, mas os gestores às vezes se esquecem de que precisam reco-nhecer essas diferenças e tirar proveito delas para con-seguir o melhor de seus funcionários. A gestão eficaz da diversidade aumenta o acesso que uma organiza-ção tem à maior variedade possível de habilidades, competências e ideias.
Com a equipe formada, o líder passa a ter um papel parecido ao do maestro em uma orques-tra, ele tem que conduzir sua equipe sem descui-dar de nenhum componente tendo a sensibilidade apurada para perceber qualquer dissonância, de forma que a equipe esteja harmonicamente sinto-nizada.
Se existisse alguma expressão diferenciada para o líder de uma equipe seria a utilizada pelos escoteiros: “sempre pronto e alerta”, porque ser lí-der é administrar vaidades e muitas vezes interes-ses particulares querendo se sobrepor ao coletivo. Quem lidera raramente navega em águas tranqui-las e quando isso ocorre tende a ser por um curto período, e isto porque as relações humanas são bastante complexas e o menor descuido nessa condução poderá por todo o trabalho a perder. Exemplo disso, pode-se constatar nas equipes de esportes coletivos como vôlei, basquete, futebol e outras, você vê um time que vinha tão bem na competição e de repente, sem motivos aparentes ele cai de produção e começa a ter resultados inesperados, depois vem-se a saber que jogado-res se insubordinaram e isto gerou um clima pés-simo para se administrar e agora está nas mãos do líder (o técnico), ou ele administra aquela crise com maestria ou sua equipe vai para o brejo (ROB-BINS, 2010).
Este exemplo se aplica perfeitamente a to-dos os campos onde se trabalha com equipes, quer no esporte, na igreja, no serviço público ou
privado, e isto porque estamos lidando com indiví-duos complexos, com necessidades variadas e do-tados de sentimento e emoções que dão suporte e combustível para movê-los. No que tange às es-tratégias para a gestão das diversidades Robbins (2010, p. 53), destaca:
A gestão da diversidade torna todos mais conscientes e sensíveis à necessidades e diferenças dos outros. [...] Quando vista como um problema de todos, a diversi-dade pode ser muito mais bem-sucedida do que acre-ditássemos que é algo que ajuda apenas alguns grupos de funcionários.
Portanto, nota-se que o trabalho em equipe, quando executado da maneira correta pode agre-gar ganhos, na medida que a junção de seus mem-bros traz grande coesão, comprometimento e von-tade de atingimento dos objetivos propostos, com feedbacks e consequente melhoria do trabalho Quadro 1 – Grupos e Equipes
GRUPOS X EQUIPES
Grupo é o conjunto de pessoas que integram umas com as outras, são psicologicamente conscientes umas das outras e percebem-se como um grupo.
Edgar Schein
Equipes são grupos de trabalho temporá-rios, ou não, com iden-tidade própria, metas e objetivos específicos e definidos, e que pos-suem um alto grau de conformidade, apoio e coesão entre seus membros e líder.
Marcus Rodrigues
Fonte:1
COMUNICAÇÃO E NEGOCIAÇÃO
A comunicação e a negociação são temas caros no contexto das organizações, onde para se ter a comunicação eficaz é necessário conhecer e monitorar fatores que podem interferir nessa comunicação, e a negociação está inserida nesse contexto exatamente para isso, garantir que as comunicações ocorram com o mínimo de ruídos, garantindo um ambiente favorável para que as coisas aconteçam.
No dicionário Aurélio, dentre os vários conceitos apresentados, o que mais salta aos olhos é o de que define: “Comunicação é a capacidade de trocar ou discutir ideias, de dialogar, com vista ao bom entendimento entre pessoas”, logo percebe-se que este não é um conceito novo sobre o que é comunicação, nitidamente verifica-se que é o tradicional conceito dito em uma linguagem mais explicativa. No conceito tradicional, o Aurélio define comunicação como “processo de emissão, transmissão e recepção de mensagens por meio de métodos e/ou sistemas convencionais”, ou seja, é o conhecido conceito de comunicação: emissor – mensagem - meio ou canal – receptor (Lacombe
2011); (ROBBINS, 2010). Não importa qual seja o conceito que se
adote, a comunicação só será eficaz se o objetivo for atingido, isto é, a mensagem precisa ser emitida através de um canal apto a conduzi-la, precisa ser recebida e interpretada pelo destinatário, ocorrendo dessa forma foi estabelecido uma comunicação, mas não, necessariamente, uma comunicação eficaz no conceito das organizações. Tendo em vista o viés de negócio, típico das organizações empresariais, quer esta vise lucros ou não, o objetivo da comunicação só será atingido se esta for eficaz.
Quando se estuda comunicação, o tema negociação só ganha relevância quando percebe-se que para se estabelecer uma comunicação eficaz, precisamos de contar com a eficiência de pessoas e canais. Pessoas comprometidas com a organização tendem a serem eficazes, trazendo para o seu ambiente ganho nas comunicações. Ocorre que é bastante comum nos ambientes relacionais existirem pontos de divergência e é exatamente nesse ponto que entra a negociação para pacificar as relações e direcionar as ações em prol dos objetivos comuns (Lacombe 2011); (ROBBINS, 2010).
Em um conceito simplista comunicação é uma troca de mensagens e estas podem ser escritas ou não. Mas no contexto das organizações esse conceito incorpora um viés mais elaborado, na medida que o mundo corporativo exige uma comunicação eficaz.
No processo de comunicação interpessoal, utiliza-se de comunicações formais e informais, podendo ainda serem oral ou escrita. Existe também uma rede informal e não institucionalizada, mas paralela a esta, que concorrem ou não com a da organização, onde pessoas naturalmente circulam informação úteis (de interesse) ou inúteis (boatos). Por tantas coisas, o processo de comunicação dentro de uma organização, tende a ser complexo, todos precisam falar a mesma língua e a mensagem de interesse tem que circular de forma que alcance o maior número de pessoas e em menor espaço de tempo possível (Lacombe 2011).
No que se refere aos meios de comunicação, a comunicação eletrônica passou a ser muito comum e, sem dúvida uma das formas mais utilizadas, veja-se o que diz Robbins (2010, pg. 334), sobre a comunicação eletrônica:
Um meio indispensável – e em 71 por cento dos casos, o principal meio – de comunicação nas organizações é o eletrônico. As comunicações eletrônicas incluem e-mail, mensagens de texto, software de network, blogs e videoconferências.
A vantagem desse meio é a disseminação rápida daquilo que se quer passar e o alcance de um número maior de pessoas, a desvantagem é o feedback que na maioria das vezes não ocorre. É necessário saber se o destinatário recebeu a mensagem e se a interpretou corretamente.
A comunicação oral continua sendo um importante meio de comunicação, sua principal vantagem é o feedback que ela traz e a desvantagem é o número de pessoas que atinge e a dificuldade de mobilização desse grupo.
Sem dúvida, a boa comunicação é fundamental para as organizações e, talvez por isso, as grandes corporações investem alto nesse negócio, existem equipes que treinam pessoas e monitoram todo o processo. Mas, o fato de as pequenas organizações investirem menos não quer dizer que estão menos preocupadas, dentro das suas condições estas também buscam monitorar seus processos, identificar barreiras à boa comunicação e apresentar soluções aptas a melhorá-la (ROBBINS, 2010).
Notadamente, mesmo dentro de processo estruturado, onde a comunicação ocorra de maneira eficaz, existem barreiras para a comunicação a serem vencidas, dentre as quais Robbins, (2010, pg. 342/345), destaca algumas das mais importantes:
a) Filtragem: que é quando ocorre a manipu-
lação da informação pelo emissor para que ela seja vista de maneira mais favorá-vel pelo receptor. Ocorre, por exemplo, quando o emissor, querendo agradar sem-pre o chefe, diz somente aquilo que ele acha que o chefe deseja ouvir, ou quando, por medo de dar má notícia fala-se de forma abrandada.
b) Percepção seletiva: Este aspecto diz res-peito ao receptor, este só escuta o que lhe interessa, considerando suas necessida-des, motivações, experiências, histórico e outras características pessoais. É comum também o receptor projetar seus interes-ses e expectativas quando decodificam a mensagem. O preconceito é um bom exemplo de percepção seletiva, porque ele não enxerga a realidade, mas a inter-preta com base nas suas pré-compreen-sões e acredita ser a realidade.
c) Sobrecarga de informação: Se torna uma barreira baseado na limitação de armaze-nar informações por parte do indivíduo, as-sim sobrecarga de informações leva a pessoa a involuntariamente selecionar o que acha mais importante.
d) Emoções: O estado emocional do receptor pode tornar a comunicação ineficaz. Se a pessoa estiver triste, aborrecido, ou distra-ído, receberá a mensagem de forma dife-rente caso estivesse feliz por exemplo. A emoção ocupa o lugar da razão e pode ser pior ainda em casos extremos com de-pressão ou euforia.
e) Idioma: A barreira do idioma está colocada de forma genérica, abrangendo desde a comunicação em outras línguas até o uso de palavras técnicas ou dialetos, por
exemplo, o que é perfeitamente entendível a um experto em TI pode não ser ao leigo ou ainda em determinada região usa-se termos próprios do lugar.
f) Silêncio: O silêncio tanto do superior, quanto do subordinado é preocupante, quando vem de cima para baixo causa de-sinformação na execução das decisões e de baixo para cima tira a possibilidade do gestor atuar em determinado campo e so-lucionar um problema que interfere no tra-balho e na produção do funcionário. Vários aspectos podem contribuir para esta prá-tica, desde uma pessoa que um dia falou e foi desmerecida ou ignorada e agora já não fala mais ou mesmo pela falta de opor-tunidades.
g) Medo de comunicação: Também conhe-cido por ansiedade social, a pessoa entra em pânico quando precisa estabelecer uma comunicação, isso é mais comum na comunicação oral, mas acontece também na escrita.
h) Diferenças de gênero: Homem e mulher são diferentes em muitos aspectos, na co-municação existem pesquisas que dizem que enquanto o homem usa o discurso para reafirmar seu status, as mulheres uti-lizam para formar conexões, essa é a re-gra, mas tem exceções. Enquanto o ho-mem reclama que a mulher fala muito, ela se queixa de que ele nunca a escuta. O que acontece é que os homens eles reafir-mam seu desejo de independência e con-trole oferecendo soluções. Já as mulheres veem o ato de contar um problema como um meio de promover a proximidade e ob-ter apoio e conexão, não para receber con-selhos. O problema reside no fato de o conselheiro se colocar acima do aconse-lhado, em outras palavras ele diz: eu tenho maior conhecimento, melhor raciocínio e mais controle da situação – isso contribui para afastar homens e mulheres em seus esforços de comunicação.
i) Comunicação politicamente correta: Esta é a barreira final para a comunicação efi-caz, pois, em função da preocupação ex-cessiva em não ser ofensiva que o signifi-cado e a simplicidade ficam perdidos ou se tornam um empecilho à livre expressão. Nesse ponto, há que se ter em mente que não se pode usar termos pejorativos, difa-mantes ou deprimente, mas o fato pronun-ciar a palavra apropriada para aquela oca-sião não torna, por si só, aquele discurso politicamente incorreto, por isso deve-se buscar o equilíbrio para solucionar esse di-lema. Alguns exemplos de termos tidos por politicamente corretos: no lugar de lixo, co-
tas e mulheres, utiliza-se: material de so-bra pós consumo, equidade educacional e pessoas do gênero feminino.
Diante de um cenário tão complexo, imposto por essa dificuldade para se manter a comunicação de maneira eficaz, entra o papel do líder que sabedor da necessidade de se circular a informação e do perigo da desinformação para o negócio daquela organização, este deve atuar como o facilitador dentro da equipe, de modo que ele seja visto com confiança e se coloque como mediador entre o colaborador e a organização.
Na resolução de conflitos, naturais das interações interpessoais, espera-se que um bom líder possua habilidades para conduzir um desfecho satisfatório a todas as partes, mediando o conflito e conduzindo as partes a convergirem em torno dos objetivos comuns, a isto dá-se o nome de negociação. No conceito trazido por Robbins, (2010, pg. 447), tem-se que:
Definiremos negociação como o processo pelo qual duas ou mais partes interdependentes, com algum con-flito aparente, decidem como alocar recursos escassos. (grifo do autor)
A comunicação na organização é por demais importante, na medida que a informação pode não ser um fator motivador, mas sem dúvida, a falta de informação pode levar o colaborador à desmotivação, visto que este pode se ver como excluído, isto é, aquele que não faz diferença se ele souber ou não. Sobre isso, muito bem afirmou Robbins, (2010, pg. 348), veja-se:
Quanto menor a incerteza, maior a satisfação. As dis-torções, as ambiguidades e as inconsistências entre as mensagens verbais e não verbais aumentam a incer-teza e, por tanto, reduzem a satisfação. Quanto menor a distorção na comunicação, mais os funcionários compreenderão as metas, o feedback e outras mensagens dos dirigentes como pretendido.
A boa comunicação atua na organização e na equipe reduzindo níveis de incerteza, deixando as coisas mais claras e impactando diretamente na execução das tarefas, trazendo ganho organizacional e satisfação profissional. MOTIVAÇÃO
A motivação sob a perspectiva empresarial, busca formas para capturar a mente do colaborador e mantê-la sob o controle do gestor, fazendo, com isso, que o funcionário realize suas atividades com empolgação e comprometimento.
Partindo dessa premissa, o gestor precisa entender o que se passa na cabeça de cada indivíduo e descobrir porque esse ou aquele se comporta dessa ou daquela maneira para, a partir daí, traçar suas estratégias e exercer influências que lhe favoreça extrair o que cada colaborador tem de melhor (CHIAVENATO, 2001).
Nesse sentido, para se obter sucesso no processo de motivação o gestor deve entender o que deve ser feito e de que forma, evitando que, por ignorância se gaste tempo e recursos
financeiros esperando-se um resultado e vindo outro. O primeiro ponto é entender que os indivíduos têm necessidades e que estão dispostos a gastar energia para satisfaze-las, assim, Abrahm Maslow não só identificou como graduou as necessidades mais aparentes de todo ser humano, veja-se: PIRÂMIDE DE ABRAHM MASLOW - Hierarquia das necessidades humanas
Fonte 2
Sem dúvida, esse modelo apresentado por Maslow é um dos mais conhecidos e adotados quando se busca o tema motivação, visto que as necessidades humanas estão postas e de forma hierarquizada pode-se visualizar, partido das mais básicas e, na medida que se avança, o indivíduo vai se completando, bastando atentar para um princípio estabelecido por Maslow de que a necessidade superior só poderia se realizar plenamente se a imediatamente inferior tivesse sido satisfeita.
Apesar desse modelo ser bastante questionável, do ponto de vista da ciência, uma vez que muitos dizem que não existe comprovação de que este regime de progressão seja sustentável, veja-se o que diz Bowditch, (1990, p. 42):
O modelo é conceitualmente simples e tem validade nominal. Há poucas provas, entretanto, que sustentem o conceito da progressão hierárquica. Embora pesquisas empíricas transversais do modelo sugiram enfaticamente que os níveis da hierarquia efetivamente existem, a progressão ao longo da mesma, de um estágio a outro, não é claramente sustentada por estudos longitudinais. Além disso, pesquisas têm suscitado questões sobre até que ponto:
a) necessidades altamente satisfeitas deixam de ser motivadores;
b) uma necessidade altamente satisfeita num nível leva a necessidades cada vez mais salientes no nível seguinte; e
c) as pessoas podem ser motivadas simultaneamente por necessidades sociais, do ego e de realização pessoal. De fato, não há uma verificação empírica adequada na estrutura da hierarquia das necessidades.
A despeito das considerações acima, o mesmo autor destaca a importância das concepções de Maslow na perspectiva humanística da motivação humana, cuja a
principal contribuição está em se identificar, reconhecer e satisfazer estas necessidades individuais, com vistas a motivar o comportamento.
Outra teoria conhecida é a ERC de Alderfer, que tentou modificar a hierarquia de Maslow, onde em 1972 apresentou “An Empirical Test” (um teste empírico), propondo a redução dos níveis para apenas 03 (três), que seriam: a) necessidades básicas de existência ou sobrevivência; b) as necessidades de relacionamento, que cuidam da interação social e dos aspectos externos da estima (diretamente ligado a aprovação social, aquilo que os outros enxergam em você – decorre da necessidade de aceitação no grupo ao qual se insere); e c) as necessidades de crescimento, características afetas àqueles que de alguma forma querem chegar ao topo das suas possibilidades, esta características está afeta ao ego, ou seja, é de foro íntimo, está relacionado como a pessoa se vê e o que ela acha dela mesma. Veja-se a pirâmide de Alderfer, em comparação a de Maslow:
Fonte3
Conforme leciona Bowditch (1990, p. 42), Alderfer percebeu que, em alguns casos, embora houvesse progressão nos estágios, existia sobreposição entre eles, e, por vezes, as pessoas passavam de nível sem satisfazer plenamente o anterior. Bowditch conclui dizendo que os estudos encontraram:
a) provas empíricas das três dimensões das necessidades; e,
b) de que pessoas tendem a caracterizar suas necessidades em termos dos níveis propos-tos por essa estrutura. Contudo essa teoria sofreu críticas, primeiro
porque se verificou a escassez de pesquisas nessa linha (ERC), e depois porque a popularidade da ERC é atribuída à sua consistência com as teorias da escolha racional. Outro ponto, segundo Bowditch é que “ao atribuir a noção de que as pessoas moldam seus atos para satisfazer necessidades insatisfeitas oferece um propósito e uma direção ao comportamento individual, uma ideia atraente para muitos cientistas sociais”. Porém a grande crítica, prende-se ao fato de se poder atestar que “a teoria é suficientemente
verificável para ter valia para os profissionais”. Na teoria apresentada por McClelland,
conhecida como a teoria das necessidades socialmente adquiridas, definida por Bowditch (1990, p. 42), como as necessidades básicas que as pessoas desenvolvem: necessidade por realização: desejo de alcançar algo difícil e que demanda esforço próprio; poder: desejo de influenciar ou controlar outros; e afiliação: desejo de estabelecer relacionamentos e evitar conflitos, isto é, se resume no fato de três tipos de necessidades se apresentarem em níveis variados nas pessoas, considerando seus perfis psicológicos e os processos de socialização a que se submeteram, podendo variar de acordo com a situação, veja-se o que Bowditch (2009, p.43) diz:
[...] a força de cada necessidade específica (e a sua influência no nosso comportamento) variará de acordo com a situação. Cada um, entretanto, provavelmente terá desenvolvido uma tendência dominante para uma dessas necessidades, baseadas nas suas experiências sociais e de vida.
Nesse sentido, o autor assegura que, para essa teoria, tanto pode o indivíduo se motivar pela necessidade de afiliação (necessidades sociais), outros pela busca de realização pessoal ou ainda pela necessidade de obter poder e/ou influências sobre outras pessoas.
Como dito, esta teoria sustenta que as necessidades são adquiridas através de experiências vividas, podendo, inclusive, serem ensinadas. A pesquisa desenvolvida por McClelland e seus aspectos das necessidades socialmente adquiridas foi testada e aprovada por outras iniciativas, senão veja-se o que diz Bowditch (2009, p. 43):
Estudos concluíram que funcionários com grande necessidade de realização: a) ficam satisfeitos com o bom desempenho; b) estabelecem metas mais elevadas que os com pouca necessidade de realização; e c) melhoraram o desempenho após terem recebido o feedback. Assim, uma implicação óbvia para os gerentes é que eles devem exigir o máximo dos indivíduos com uma grande necessidade de realização.
Por último McClelland inova, ao sugerir que a necessidade é algo que pode ser ensinado, logo a pessoa que se motiva através da realização, ao ser treinada aumentaria sua motivação à medida que lhe traria novos desafios. Esta tese, no dizer de Bowditch, apresenta dois pontos interessantes:
a) a teoria sugere que a motivação é multável, mesmo na idade adulta, e b) ao invés de se tratar a motivação como uma variável independente (como nas teorias anteriores) a motivação se torna uma variável dependente à medida que os pesquisadores se concentram nas condições antecedentes ao desenvolvimento de uma necessidade particular. A quarta e última teoria tratada nessa
pesquisa é a Teoria da Motivação-Higiene de Herzberg, esta pesquisa classificou os fatores que
influenciam no comportamento das pessoas no trabalho em duas categorias:
a) Fatores de Higiene: também chamado de fatores de manutenção, são os as-pectos e atividades do trabalho que po-dem impedir a insatisfação, mas que não influenciam os empregados a cres-cerem e se desenvolverem; e,
b) Motivadores: os aspectos e atividades relacionados ao trabalho que efetiva-mente encorajam esse desenvolvi-mento.
Como se observa, os fatores de manutenção tende a estabilizar uma posição já firmada, isto é, impede a insatisfação, mas não tem o condão de motivar, entre esses fatores podemos citar: salário, ambiente de trabalho, estabilidade no emprego, política de administração da empresa e relacionamento com os colegas e chefes.
Por outro lado, os fatores motivadores, que tem o condão de influenciar diretamente na motivação e plena satisfação do funcionário, podendo, inclusive, fazer com que este tenha melhor desempenho em suas atividades laborais, dentre estes podemos citar: responsabilidades pessoais, realizações, desafios, crescimento e reconhecimento.
Conforme Bowditch (2009, p. 44), a teoria da higiene-motivação sofreu algumas críticas em sua base e, dentre os pontos atacados está que alguns pesquisadores elevaram as necessidades por salários, reconhecimento e responsabilidade ao duplo patamar, ou seja, funcionam como fatores motivadores e higiênicos ao mesmo tempo. A crítica a esta teoria prende-se ao fato de que a metodologia utilizada por Herzberg foi determinante para o resultado obtido. Mas esta teoria, embora criticada nesse aspecto, trouxe uma nova forma de se pensar sobre a motivação dos trabalhadores, visto que antes se acreditava que a motivação não poderia ser medida.
Ademais, como afirma Bowditch (2009), a teoria e sua distinção entre os fatores de motivação e de higiene foram fundamentais para adoção de políticas de estruturação dos cargos nas empresas.
LIDER
O termo líder, do inglês leader, que quer dizer guia, chefe, comandante, e o termo liderar, que etimologicamente significa conduzir, mostra notadamente um título ou qualidade e uma missão atribuída a alguém.
A grande questão que se propõe é saber o que é ser líder e se são seus atributos intrínsecos ou extrínsecos que o define? Com segurança a liderança reúne tanto um como o outro, ou seja, o líder carrega uma carga de atributos inatos, mas, também, sofre interferências do meio ao qual está inserido.
Identificar qual o papel do líder é outra questão que merece ser esmiuçada. Enquanto
para uns o líder é aquele que exerce autoridade e emana poder, para outros o verdadeiro líder é aquele que convence pelo exemplo, pela paixão, pela habilidade de comunicação, pela lealdade e pela forma como acredita nas coisas.
Certamente, um grande líder precisa transmitir entusiasmo, e por trabalhar com indivíduos, ou seja, com um universo misto de pessoas, cada qual com sua individualidade, este precisa conduzi-las dentro de suas características peculiares e criar condições para que cada membro de sua equipe se doe ao máximo e dê o maior retorno possível.
Para Lacombe (2011, p. 241), “Líder é o que conduz o grupo”, o que doutrinariamente há controvérsia, existem autores que defendem que o líder pode ser altamente impactado pelas circunstâncias em sua volta, ao ponto de ser dirigido por ela; de outro lado, estão os que atestam que as pessoas podem sim influenciar outras pessoas e, sobretudo, os acontecimentos.
Ao abordar a questão e responder a seguinte indagação: “até que ponto o líder conduz os acontecimentos e é capaz de reverter seu curso?”, Lacombe (2011) traz duas teorias contrapostas: De um lado tem-se a Teoria de Tolstoi, que em seu famoso romance Guerra e Paz, defende a seguinte posição “o líder é fruto das circunstâncias e que seus atos são tão conduzidos quanto o de seus liderados”; por outro lado, a Teoria de Kouzes e Posner, em sentido oposto, assegura que “não tem sentido falar sobre liderança se não acreditarmos que as pessoas podem fazer a diferença na vida dos outros”.
Percebe-se que Tolstoi (1972, v. II. p. 5-6) mitiga a força da liderança, contudo não se pode afirmar que ele não tenha razão, ao menos em parte, visto que a circunstância é fator que impacta na condução do líder, às vezes preponderante e outras nem tanto. Em outra esteira, Kouzes e Posner (2001, p. 237) são incisivos quanto ao poder de influência de um indivíduo sobre as circunstâncias, chegando a afirmar que: “Se acharmos que as pessoas não têm poder para influenciar os acontecimentos e que somente a história modela o comportamento, então não fará sentido estudar em que consiste a liderança”.
Nesse sentido, o líder desenvolve papel vital dentro de um grupo, na medida em que se afigura o grande mentor, aquele que define os objetivos, motiva os liderados e monitora as ações voltadas para o atingimento dos objetivos e metas daquela equipe. Veja-se o que diz a citação de Lacombe, extraída da obra de Reddin (1970, p. 23): “Um líder não é um gerente no sentido formal, mas alguém que é considerado o principal responsável pela realização dos objetivos do grupo”.
O líder e o administrador, a despeito de poder ser exercido pelo mesmo indivíduo, assumem vieses distintos, na medida que o administrador está focado na gestão do complexo, no planejamento estratégico, na parte física e
estrutural da organização e o líder como o nome sugere lidera, conduz pessoas no atingimento de objetivos. Quando a mesma pessoa reúne atributos que o qualifica como líder e administrador, tem-se o modelo ideal de gestor, contudo nem sempre isso acontece, podendo uma pessoa ser um grande líder e um péssimo administrado e vice-versa. Veja-se o que diz Lacombe (2011, p. 249):
Warren Bennis diz que administrar é assumir responsa-bilidade, fazer acontecer; liderar é influenciar, guiar na direção. Para ele, o líder opera sobre os recursos emo-cionais e espirituais da organização, sobre seus valo-res, comprometimento e aspirações. Em contraste, o administrador opera sobre os recursos físicos da orga-nização, sobre seu capital, habilidades humanas, ma-térias-primas tecnologia. (BENNIS; NANUS, 1998. p. 77).
Portanto, na infinidade de modelos de lideranças, no dizer de Lacombe (2011), o grande desafio está em se conciliar a liderança e a administração, onde uma complementa a outra. Para Robbins (2010, p. 359):
A boa administração traz ordem e consistência por meio da elaboração de planos formais, do projeto de estruturas organizacionais rígidas e da monitoração dos resultados. A liderança, por sua vez, diz respeito ao gerenciamento da mudança. Os líderes estabele-cem direções por meio do desenvolvimento de uma vi-são de futuro; depois, engajam as pessoas, comuni-cando-lhe essa visão e inspirando-as a superar os obs-táculos.
Na visão moderna, as organizações buscam pessoas capazes de condensar os atributos que definam um líder, capaz de influenciar e conduzir pessoas, mas que, da mesma forma, seja um administrador eficiente, capaz de criar rotinas de trabalho, mapear processos, fazer feedbacks e corrigir o curso operacional.
A INFLUÊNCIA DO LÍDER NA MOTIVAÇÃO DA EQUIPE
Na medida em que o líder tem a incumbência de dirigir e influenciar os membros de sua equipe no desenvolvimento de suas tarefas e, considerando, que toda organização possui metas e objetivos a serem atingidos e que isso só será possível pelo trabalho dos colaboradores, cria-se uma grande responsabilidade a todos – ou todos se comprometem ou a missão pode estar comprometida (LACOMBE 2011).
Nessa linha, o líder exerce papel fundamental na condução desse processo, na medida que cabe a ele manter sua equipe coesa e motivada, onde a coesão se perfaz pela unidade de objetivo e a motivação pelo conjunto de coisas que fazem nascer, canalizam e sustentam o comportamento de um indivíduo e o mantém focado no atingimento das metas da organização.
Então a pergunta que se apresenta é a seguinte: como fazer para motivar e manter motivada uma equipe?
Fatalmente essa é uma missão espinhosa,
traduzida em um trabalho árduo e contínuo por parte do líder, que, em boa parte das vezes, vai precisar ter estratégia diferenciada a ser usada com cada indivíduo ou grupo de indivíduo. O fato é que o líder não pode mostrar desânimo, tem que estar sempre entusiasmado e acreditando no sucesso do trabalho (LACOMBE, 2011)
Portanto, não importa qual seja a teoria adotada, a motivação estará sempre ligada a um estímulo que move uma pessoa para um resultado desejável ou para evitar um resultado indesejável, mas tanto em uma como na outra, o fator pessoal é preponderante para o êxito.
Pessoas tem motivos diferentes, olham para o mesmo objeto e enxergam coisas distintas, veja-se um caso real, ocorrido recentemente em um estabelecimento comercial que acabara de ser inaugurado em Brasília4:
- Inauguração de uma franquia americana que foi recebida com muita expectativa pelos clientes, que formaram filas para adquirir os produtos. Oras, quando se examina este cenário, ao que tudo parece, é um motivo de grande entusiasmo e alegria para toda da equipe de colaboradores desse estabelecimento, certo? Errado. Em meio a um clima de grande euforia e entusiasmo de alguns funcionários, verificou-se outros que se queixavam do grande volume de clientes, uns porque estavam trabalhando demais, outros porque para atender todos aqueles clientes que se amontoaram em filas gigantescas seria necessário que os funcionários avançassem um pouco em seu horário de saída. No caso narrado acima, quando se olha com
uma visão pelo lado da empresa, esta acabara de ser inaugurada, era o primeiro contato com seus clientes, isto é, estavam formando sua imagem frente ao público; por outro lado, quando se olha pelo lado do empregado, conclui-se que todos os funcionários eram recém contratados e, considerando, que uma colocação no mercado formal de trabalho não é uma coisa fácil de se conseguir; considerando ainda que todos os funcionários daquela empresa que ultrapassassem seus horários deveriam receber pelas horas extra trabalhadas, uma frase dita por um funcionário ganhou destaque: “por mim não atendia mais ninguém, já deu meu horário e eu quero é ir embora, fechando agora ou daqui a uma hora eu recebo o mesmo salário, mas o dono não, esse vai encher os bolsos”.
Parece um fato normal, sem relevância aparente, mas que precisa ser considerado porque naquelas palavras aquele funcionário estava exteriorizando o que ele sentia por dentro, isto é, aquela era a mentalidade nutrida e aquele era o grau de comprometimento dele com a empresa. Frisa-se que notadamente não se tem um caso de
4 Fato ocorrido com as autoras, em maio de 2015
abuso ou de exploração daquele funcionário, mas o que sobressalta é que em momento algum foi considerado o lado da empresa, mas tão somente ele se sentia injustiçado e pouco importava se aquela empresa tivesse ou não clientes.
Exemplos como esse torna o papel do líder mais relevante, porque querendo ou não está em suas mãos a condução da equipe. Líderes eficazes conseguem grandes realizações, na medida que consegue transmitir otimismo e confiança e faz com que todos os colaboradores desenvolvam comprometimento com a organização, veja-se o que diz Robbins (2010, p.109) sobre o tema:
Quando os líderes se sentem animados, entusiasma-dos e ativos, talvez eles tendam a energizar seus su-bordinados e transmitam um sentimento de eficácia, competência, otimismo e prazer. Os políticos, como um exemplo característico, aprenderam a mostrar entusi-asmo quando falam de suas chances de vencer as elei-ções, mesmo que as pesquisas mostrem o contrário.
O líder eficaz deve buscar estratégias para capturar a mente do colaborador, no sentido de entender o que cada liderado pensa e poder influenciá-lo a pensar e agir como a organização deseja, nesse sentido Chiavenato (2004, p. 64) leciona:
A motivação funciona em termos de forças ativas e im-pulsionadoras, traduzidas por palavras como desejo e receio. A pessoa deseja poder e status, receia o ostra-cismo social e as ameaças à sua autoestima. Além disso, a motivação busca alcançar determinada meta, para cujo o alcance o ser humano gasta energias.
Nesse sentido, e como bem ensina Chiavenato, as pessoas são diferentes e tem necessidades diferentes, mas existem pontos onde todos se igualam; (a) o comportamento é causado por estímulos internos e externos; (b) o comportamento é motivado, ou seja, há uma finalidade em todo o comportamento humano; e, (c) o comportamento é orientado para objetivos.
MATERIAIS E MÉTODOS
Modelo de Estudo Parra Filho (2000) afirma que para a
pesquisa ser classificada como cientifica deverá satisfazer determinadas condições. Deverá ter um objeto perfeitamente definido a fim de ser reconhecido e identificável por todos. Espera-se que a pesquisa acrescente algo ao que já se sabe sobre o assunto a ser, de alguma forma, útil como fonte de pesquisa, de modo a fornecer elementos que permitam a verificação e as contestações das hipóteses apresentadas, tendo em vista a sua continuidade.
Gil (1996) define a pesquisa como um procedimento racional e sistemático que tem como objetivo proporcionar respostas aos problemas que são propostos. A pesquisa deve ser desenvolvida mediante um percurso no qual deve
ser observada dos conhecimentos a utilização cuidadosa dos métodos, técnicas e outros procedimentos que compõe a metodologia.
A especificação da metodologia da pesquisa é fundamental para definir a trajetória do pesquisador ao longo da investigação. De acordo com Lüdke e André (1986), em toda e qualquer pesquisa, é necessário, por parte do pesquisador, promover um confronto entre os dados, as evidências, as informações coletadas e o conhecimento teórico acumulado. Esses devem ser relacionados ao tema que passará a ser parte integrante da investigação, numa relação indissociável entre a teoria estudada e prática vivenciada por meio do processo que envolve a pesquisa. Durante esse percurso o pesquisador ainda pode delimitar com maior clareza a área específica do campo a pesquisar.
Do ponto de vista dos objetivos da pesquisa esta foi aplicada, o que no dizer de Vergara (2013) este tipo de pesquisa é fundamentalmente motivada pela necessidade de resolver problemas concretos, mais imediatos ou não.
A opção por um estudo aplicado prende-se ao fato do foco da pesquisa buscar analisar o papel do líder na motivação de uma equipe dentro da organização, e entender o seu papel como facilitador e quais os benefícios que isto traz a empresa em termos de objetivos e metas.
A pesquisa objeto deste estudo, do ponto de vista da abordagem do problema em análise foi qualitativo, onde a interpretação do fenômeno e a atribuição de significados são a base deste processo de investigação.
Os dados extraídos dos questionários (Apêndice) foram analisados em termos percentuais, avaliando as respostas atribuídas aos pontos requisitados nos instrumentos e realizando uma comparação entre as respostas dos colaboradores da pesquisa. Existem quesitos nos instrumentos que podem ser encarados como uma fonte direta de coleta de dados, nestes pontos o que se busca é angariar ideias para serem analisadas e interpretadas.
Como dito anteriormente, este modo de abordagem não significa que a pesquisa terá um enfoque quantitativo. Segundo Gamboa (2007), a técnica, por si só, não define a opção teórica ou epistemológica da pesquisa. Os dados precisam ser trabalhados num conjunto maior à luz de elementos interpretativos e compreensivos, priorizando o enfoque qualitativo da informação.
Os dados desta pesquisa serão analisados indutivamente, uma vez que se partirá da análise de uma amostra para chegar a uma conclusão sobre o problema.
Para Goldenberg (2005), a premissa básica da integração assenta na ideia de que os limites de um método poderão ser contrabalançados pelo alcance do outro. Assim quando os dados forem avaliados nessa perspectiva, não serão percebidos como opostos, mas como
complementares. Cenário da Pesquisa
O delineamento da pesquisa se torna necessário para dar a ela um caráter de organização, demonstrando coordenação e coerência de conceitos e proposições, assim “o delineamento refere-se ao planejamento da pesquisa em sua dimensão mais ampla, envolvendo tanto a sua diagramação quanto a previsão de análise e interpretação dos dados” (GIL,2007, p.64).
Para Parra Filho (2000) definido o assunto a ser pesquisado passa-se a buscar informações necessárias para o progresso do estudo. De acordo com o assunto delimita-se o campo da pesquisa.
Nesse caso o campo da pesquisa será uma empresa privada (loja de presentes), através de seus componentes. Foi selecionada para a realização da pesquisa, uma vez que, após avaliação preliminar, verificou-se que preenchia todos os requisitos para o levantamento e pela facilidade de acesso a estes colaboradores.
A empresa pesquisada tem em torno de 03 Unidades espalhadas pelo Distrito Federal, contando com um total de aproximadamente trinta e seis funcionários.
Como critérios da amostra intencional, foram escolhidos funcionários da área de vendas, posicionados em função da base da empresa (vendedores). Sujeitos da Pesquisa
Os sujeitos da pesquisa, no que se refere aos questionários aplicados, foram: 20 (vinte) funcionários de três lojas da mesma rede. TÉCNICAS DE COLETA DE DADOS E INFORMAÇÕES LEVANTADAS
Na lição de Rudio (1995) a coleta de dados é a fase do método de pesquisa, que tem por escopo obter informações da realidade.
Na coleta de dados foram utilizadas as técnicas de análise bibliográfica e aplicação de questionários (Apêndice). Os dados obtidos foram analisados e interpretados em uma fase seguinte.
Análise Bibliográfica
Seguindo orientação de Bardin apud Gil (2007), a análise de conteúdo deverá seguir três fases, a saber: primeiro realiza-se uma pré-análise; depois a exploração do material e, por fim, o tratamento dos dados, inferência e interpretação.
Gil (2002, p. 44) diz que “A pesquisa bibliográfica é desenvolvida com base em material já elaborado, constituído principalmente de livros e artigos científicos. A pesquisa bibliográfica, também conhecida como fonte secundária, pode englobar qualquer publicação existente sobre um tema, tais como jornais, revistas, boletins, trabalhos acadêmicos, dentre outros.
Questionários:
Na lição de Rudio (1995) encontra-se que uma pesquisa geralmente não é feita com o todo, isto é, não engloba todos os elementos que compõem uma população, mas com uma parte desta, denominada amostra.
No caso desta pesquisa, devido ao grande universo da população, foi selecionada uma amostra, utilizando uma técnica conhecida como amostragem estratificada. Como nos ensina Gil (2007) esta técnica consiste em selecionar uma amostra de cada subgrupo da população considerada. Procedimento indicado para se comparar as particularidades de cada estrato, ainda que tais dados sejam posteriormente cruzados entre os subgrupos analisados.
Chizzoti (2001) define que o questionário consiste em um conjunto de questões pré-elaboradas, sistemáticas e sequencialmente organizadas em itens que constituem o tema da pesquisa. Essa técnica foi utilizada com o objetivo de suscitar das informantes respostas por escrito sobre o que os colaboradores têm condições de informar.
Lakatos (1991) define questionário como um instrumento de coleta de dados que, constituídos por uma série ordenada de perguntas, que devem ser respondidas sem a presença do entrevistador.
Os questionários, instrumentos de coleta de dados foram pré-testados em cinco alunos e um professor orientador, que avaliaram as possíveis dificuldades que seriam encontradas pelos respondentes.
Nesta pesquisa o questionário (Apêndice) serviu como uma espécie de instrumento de brainstorming (tempestade de ideias). Trata-se de uma técnica voltada para colheita de ideias de várias pessoas sobre um assunto, visando alcançar soluções para um problema específico. Ao final se analisa os comentários e as sugestões dos colaboradores, interpretam-se os dados e se tem informações relevantes para a pesquisa.
Os questionários foram elaborados para serem aplicados às amostras homogêneas, com perguntas comuns a todos os respondentes, composto exclusivamente de perguntas fechadas. As perguntas foram distribuídas em quatro eixos: motivação, liderança, satisfação e desempenho.
Especificamente os questionários aplicados os funcionários com subordinação a uma liderança conhecida, com objetivo de apurar, sob a ótica do colaborador qual o papel do líder na motivação de uma equipe dentro da organização.
A pesquisa contou, em síntese, com a participação dos seguintes colaboradores: equipe de vendedores.
Análise e Interpretação dos dados:
No dizer de Rudio (1995) esta fase sucede a de coleta dos dados e pode ser definida como o processo de exame e compreensão das
informações obtidas. Para Gil (2007) a análise dos dados visa
organizá-los e sintetizá-los de maneira tal que traga respostas aos questionamentos propostos para a investigação e a interpretação procura extrair o máximo destas informações, explorando profundamente cada resposta, usando para tanto o cruzamento destas com outras informações disponíveis sobre o tema.
A análise dos dados da presente pesquisa consistiu no cruzamento das informações obtidas, por meio do instrumento de pesquisa (questionário), sobre aspectos inerentes a influência do líder na motivação da equipe e as demais fontes disponíveis.
Esta etapa foi levada a efeito por meio de uma reflexão e da intuição obtida da análise dos resultados alcançados, o que propiciou chegar a conclusões com base na estratificação das informações disponível.
Para evitar repetições desnecessárias as questões foram desdobradas dentro dos eixos que propiciaram a análise e as conclusões estudo. ANÁLISE E DISCUSSÃO DOS DADOS
Nesta fase foram analisados os dados obtidos nos questionários aplicados no grupo escolhido (Apêndice), cruzando-os aos referenciais apontados na pesquisa. Neste ponto o objetivo foi o de organizar e tabular os dados de maneira que fornecesse o maior número de respostas, tendências e sugestões voltadas às conclusões sobre o objeto pesquisado.
Os dados foram quantificados, mas sobre o prisma da abordagem do problema em análise foi. Assim tal abordagem não significa que a pesquisa terá enfoque quantitativo, pois como foi citado na metodologia e, também, é entendimento de Gamboa (2007) que a técnica por si só, não define a opção teórica ou epistemológica da pesquisa.
Foram traduzidas em números as opiniões e sugestões trazidas pelos colaboradores, utilizando-se de tabelas e gráficos, com objetivo de demonstrar, classificar, e analisar cada quesito do instrumento aplicado. Esta parte da pesquisa pretendia alcançar 20 colaboradores, mas 06 questionários não retornaram ao pesquisador, o que reduziu a amostra a 14 colaboradores.
Na análise do perfil do colaborador, tem-se a pesquisa alcançou 14 colaboradores, onde a totalidade da amostra é do sexo feminino e está na faixa etária de 18 a 30 anos. Do total 43% possui o nível de escolaridade médio completo e 57% possui ou está cursando nível superior (36% completo e 21% incompleto). Outro dado importante é que 64% dos respondentes possuem mais de 01 ano de empresa e apenas 36% tem menos de 01 ano.
Assim os dados desta pesquisa foram interpretados e analisados indutivamente, uma vez que se partiu da análise de uma amostra para chegar a uma conclusão sobre o problema. Como
foi citado anteriormente, para Goldenberg (2005), a premissa básica da integração assenta na ideia de que os limites de um método poderão ser contrabalançados pelo alcance do outro. Assim quando os dados são avaliados nessa perspectiva, não serão percebidos como opostos, mas como complementares.
As perguntas constantes do questionário foram divididas em blocos de afinidades e foram interpretadas em conjunto. A análise dos dados constantes na tabela 1 procurou demonstrar qual a importância e o papel desempenhado diretamente pelo líder na motivação de sua equipe.
Tabela 1 – Liderança
Perguntas concordo concordo totalmente discordo
Discordo totalmente
Seu líder é um conquistador de confiança? 21% 21% 58% 0%
Na sua opinião é importante para a equipe ter um líder? 36% 64% 0%
0%
Seus líderes são acessíveis? 29% 36% 36% 0%
É boa a relação de trabalho entre você e seu líder? 64% 21% 14% 0% Fonte: Pesquisa realizada pelas autoras, em maio de 2015
O gráfico 1 revelou que do total de
colaboradores (58%) discorda quando perguntado se o líder é um conquistador de confiança e 42% concordam, sendo que desses apenas 21% concordam totalmente.
Quando se pergunta se é importante ter um líder na equipe todos concordam (sendo 64% totalmente e 36% apenas concorda). Quando a pergunta se refere a acessibilidade do líder 65% dizem ser acessível (29% concorda e 36% concorda totalmente) e apenas 36% discordaram. Por fim ao serem perguntados sobre a relação de trabalho entre o respondente e o seu líder 85% concordaram que essa relação é boa (64% concordaram e 21% concordaram totalmente).
Ao se analisar as respostas, tem-se que no que se refere ao reconhecimento da pessoa do líder, a pesquisa demonstra que a maioria concorda sobre a importância do líder e atestam uma boa relação com o mesmo.
A crítica é exatamente sobre a relação de confiança vertical, especialmente do liderado para com o líder, o que é negativo, uma vez que, como ensina Lacombe (2011, p. 241), “Líder é o que conduz o grupo”. Percebe-se da análise dos dados extraídos dos questionários (Apêndice), no quesito da confiabilidade na relação entre líder e liderado, a maioria respondeu que discorda quando perguntado se o líder é um conquistador de confiança, o que, a priori, poderá trazer barreiras à comunicação, produzindo, como ensinou Robbins, (2010, pg. 342/345) um silêncio por parte do colaborador, em função da ausência de confiabilidade, o que precisa ser tratado e ajustado para que a equipe não sofra danos pela falta de comunicação, sob pena de inviabilizar a atuação do gestor em determinado campo, impedindo ou dificultando a solução de problema que interfere no trabalho e na produção do funcionário.
Gráfico 1. Bloco sobre Liderança.
. Fonte: Dados de pesquisa realizada pelas autoras, em maio de 2015.
Os dados constantes na tabela 2, a partir da
qual foi montado o respectivo gráfico, buscou-se avaliar quesitos ligados à motivação do
colaborador e sua percepção sobre a influência ou não do líder na motivação do colaborador e da equipe.
21%36% 28 %
65%21%
64%
36%
21%58%36%
14%
S E U L Í D E R É U M C O N Q U I S T A D O R D E
C O N F I A N Ç A ?
N A S U A O P I N I Ã O É I M P O R T A N T E P A R A A
E Q U I P E T E R U M L Í D E R ?
S E U S L Í D E R E S S Ã O A C E S S Í V E I S ?
É B O A A R E L A Ç Ã O D E T R A B A L H O E N T R E
Você se sente motivado com seu trabalho? 29% 21% 50% 0%
Você considera o líder de sua equipe motivado? 57% 14% 29% 0%
Você acredita que a liderança influencia na motivação da equipe? 57% 14% 22% 7%
Seu líder é capaz de motivar seu trabalho? (Individual) 64% 36% 0% 0%
Fonte: Fonte: Pesquisa realizada pelas autoras, em maio de 2015
No fator motivação, o ponto de maior
relevância é exatamente o que se refere ao poder do líder em motivar e manter motivado sua equipe. É bem verdade que, a teor do que leciona autores como Herzberg, Maslow e McClelland, uma série de fatores estão envolvidos e são responsáveis pela motivação ou não do indivíduo em seu ambiente de trabalho.
Contudo, espera-se que o líder funcione como termômetro, na medida que precisa monitorar constantemente os membros da equipe, mas, também, como facilitador que trabalha para que as coisas cooperem para criar e manter um alto nível de motivação na equipe, visto que como citado por Lacombe (2011), o líder tem o papel de conduzir a equipe.
Nessa linha, ao se analisar as respostas a este bloco de perguntas, observa-se que os dados contidos no gráfico 2, nos revelam que quando perguntado aos colaboradores se estes se sentiam motivados com o seu trabalho 50% disse que concorda e 50% que discorda. Quando foi perguntado se o colaborador considerava o seu
líder motivado, bem como se este influenciava a motivação da equipe a maioria absoluta disse que sim (71%). Quando perguntado se o líder era capaz de motivar o colaborador 100% disseram que sim.
Partindo dos resultados obtidos nos questionários, e considerando que nem sempre teremos as condições perfeitas, que preencha em tudo os requisitos de qualquer teoria sobre motivação, o líder exerce papel fundamental à medida que se torna responsável em manter sua equipe motivada, independente das circunstâncias, pois como defendem Kouzes e Posner (2001, p. 237) existe um grande poder de influência do indivíduo sobre as circunstâncias, atribuindo grande responsabilidade ao líder nesse processo de transformação. Para a organização quanto maior for a habilidade do líder em conduzir esse processo melhor será, visto que, o funcionário motivado produzirá mais e melhor e, especificamente nesse ponto, os questionários trouxeram as melhores respostas à pesquisa.
Gráfico 2. Bloco sobre Motivação
. Fonte: dados de pesquisa realizada pelas autoras, em maio de 2015.
Os dados mostrados na tabela 3 buscaram averiguar o que pode impactar no desempenho do
colaborador, considerando que existem fatores que podem impactar decisivamente.
29%
57% 57% 64%21%
14% 14%
36%50%
29% 22%
7%
V O C Ê S E S E N T E M O T I V A D O C O M S E U
T R A B A L H O ?
V O C Ê C O N S I D E R A O L Í D E R D E S U A E Q U I P E
M O T I V A D O ?
V O C Ê A C R E D I T A Q U E A L I D E R A N Ç A
I N F L U E N C I A N A M O T I V A Ç Ã O D A
E Q U I P E ?
S E U L Í D E R É C A P A Z D E M O T I V A R S E U
Seu líder afeta diretamente o desempenho de seu trabalho? 28% 36% 36% 0%
Seu líder costuma ajudá-lo a alcançar as metas e objetivos da empresa? 57% 14% 29% 0%
Seu líder costuma disponibiliza curso de capacitação para os colaboradores? 21% 21% 58% 0%
Você é desafiado a se desenvolver profissionalmente? 29% 14% 50% 7%
Fonte: Pesquisa realizada pelas autoras, em maio de 2015
Outra seara que merece total atenção do líder é a relacionada ao desempenho individual dos membros de sua equipe, este monitoramento e a consequente correção se torna condição inafastável para o desenvolvimento das organizações.
Na análise dos dados extraídos do questionário aplicado, verifica-se que quando perguntado se o líder afeta diretamente o desempenho do trabalho e se este costuma auxiliar o colaborador na atingimento dos objetivos e metas, no caso da empresa pesquisada, tem-se que a maioria entende que o líder tem papel preponderante no apoio ao colaborador para atingimento dos objetivos e metas da empresa. Porém quando se trata do treinamento/capacitação a maioria discorda ao se perguntar sobre a disponibilização ou oferecimento, pelo líder, de cursos ou treinamentos e, por fim, ao questionar o colaborador sobre se ele se vê desafiado a se desenvolver profissionalmente apenas 43% concordaram, contra 57% que discordaram.
A importância do treinamento está diretamente vinculada a pelo menos duas questões importantes, a primeira é a qualificação do funcionário e a segunda à própria satisfação e motivação do profissional que tem na sua atividade
laboral uma que na visão de Herzberg, é uma ação motivadora porque auxilio a pessoa no cumprimento da missão e a coloca no caminho do que McClelland chamou de realização.
Assim, a crítica ao resultado apurado, no quesito desempenho prende-se ao fato de que o treinamento, aliado a outros fatores como a boa comunicação exerce papel fundamental na busca pelos melhores resultados para a organização e, a contrário senso, a ausência de treinamento pode impactar negativamente o atingimento de metas e objetivos da organização.
Nesse sentido, Herzberg leciona que o treinamento é uma ação motivadora, porque auxilia o colaborador no cumprimento de sua missão, bem como coloca o colaborador no caminho para atingir a realização pessoal, defendida por McClelland como fator de motivação. Na citação de Bowditch (1990, p. 42), ao definir realização como “o desejo de alcançar algo difícil e que demanda esforço próprio”, assegurando que o colaborador “fica satisfeito com um bom desempenho”, o treinamento pode agir diretamente no fator motivação à medida que proporciona um crescimento profissional, aumentando o senso de realização pessoal. Veja-se o gráfico dos resultados:
Gráfico 3. Bloco sobre Desempenho.
Fonte: Dados de pesquisa realizada pelas autoras, em maio de 2015.
A tabela 4 trouxe as informações referentes à satisfação dos colaboradores com o trabalho e
seu reconhecimento e com a empresa, senão vejamos:
28%
57%
21% 29%
36%
14%
21% 14%
36,00% 29%
58% 50%
7%
S E U L Í D E R A F E T A D I R E T A M E N T E O
D E S E M P E N H O D E S E U T R A B A L H O ?
S E U L Í D E R C O S T U M A A J U D Á - L O A A L C A N Ç A R A S M E T A S E O B J E T I V O S
D A E M P R E S A ?
S E U L Í D E R C O S T U M A D I S P O N I B I L I Z A C U R S O
D E C A P A C I T A Ç Ã O P A R A O S C O L A B O R A D O R E S ?
V O C Ê É D E S A F I A D O A S E D E S E N V O L V E R
Seu líder reconhece quando os funcionários se destacam nas atividades? 50% 14% 36% 0%
Acha que seu trabalho é avaliado e reconhecido de forma adequada? 29% 7% 43% 21%
Como você avalia sua satisfação com a empresa? 14% 57% 29% 0%
Você acredita que existem outras formas de incentivo além da remuneração? 57% 43% 0% 0%
Fonte: Pesquisa realizada pelas autoras, em maio de 2015
Esse item satisfação está coligado
diretamente com a motivação e está associado a um estado de espírito, intimamente unido à gratidão. O grau de satisfação do colaborador com a empresa, com a equipe, com a forma que seu trabalho é reconhecido e recompensado influencia diretamente em seu esforço pessoal voltado ao atingimento das metas e objetivos da organização.
Ao analisarmos as respostas ao questionário, nesse bloco de perguntas relacionadas a satisfação, podemos constatar pelo gráfico 4 que no quesito satisfação, ao responderem se seu líder reconhece quando os funcionários se destacam a maioria disse que concorda (64%), porém quando perguntado se o seu trabalho era avaliado e reconhecido de forma adequada a maioria disse que discorda (64%). Já ao ser questionado como o colaborador avalia o seu grau de satisfação com a empresa, a maioria absoluta disse que concorda (71%) e, por último ao ser questionado se existem outras formas de incentivo além da remuneração todos concordaram (100%).
Notadamente, os dados extraídos dos questionários demonstram que a maioria dos
colaboradores expressaram concordância nos quesitos relativos a reconhecimento pelo líder e satisfação pessoal com a empresa, porém quando a pergunta é - se o trabalho era avaliado e reconhecido de forma adequada - a grande maioria discordou, o que pode ser um complicador para manutenção da satisfação, podendo influenciar negativamente o ambiente e o clima organizacional, pois, segundo lição já citada de Lacombe (2011) uma série de fatores atuam produzindo insatisfação e merecem ser monitorados “[...] a insatisfação dos funcionários quanto a remuneração e os benefícios e oportunidades de crescimento profissional”.
Ao serem questionados sobre a existência de formas de incentivo além da remuneração todos responderam que concordam.
Por fim, há que se ressaltar a importância da boa comunicação dentro da organização para se manter o nível de satisfação, Robbins, (2010, pg. 348) destaca, “as distorções, as ambiguidades e as inconsistências entre as mensagens verbais e não verbais aumentam a incerteza e, portanto, reduzem a satisfação”. veja-se as representações gráficas:
Gráfico 4. Bloco sobre Satisfação.
Fonte: Dados de pesquisa realizada pelas autoras, em maio de 2015.
50%
29%14%
57%
14%
7%57%
43%36%
43%
29%21%
S E U L Í D E R R E C O N H E C E Q U A N D O O S F U N C I O N A R I O S S E
D E S T A C A M N A S A T I V I D A D E S ?
A C H A Q U E S E U T R A B A L H O É A V A L I A D O E
R E C O N H E C I D O D E F O R M A A D E Q U A D A ?
C O M O V O C Ê A V A L I A S U A S A T I S F A Ç Ã O
C O M A E M P R E S A ?
V O C Ê A C R E D I T A Q U E E X I S T E M O U T R A S
A análise dos dados coletados, efetuados no item anterior, foi importante para se traçar um retrato das visões e opiniões de alguns colaboradores, pertencentes à empresa pesquisada, no que se refere a influência do líder na motivação da equipe.
CONSIDERAÇÕES FINAIS
Considerando que o objetivo desta pesquisa foi analisar a influência do líder na motivação de uma equipe dentro da organização, conclui-se que estou demonstrado que o do líder influencia na motivação da equipe de trabalho.
Nesse sentido, as respostas dadas no questionário, quando se indagou se a liderança influencia na motivação da equipe e se o colaborador acreditava que o líder poderia motivá-lo, a maioria respondeu positivamente.
Contudo, o processo de motivação não é uma ciência exata, com resultados óbvios, pelo contrário, cada dia renova-se o desafio e cada ação é um momento novo de interação entre o líder e sua equipe e, voltando à questão que se pôs acima, o líder precisa motivar e manter motivada a sua equipe.
Como dito, a resposta para a indagação não é uma fórmula pronta, mas um conjunto de ações renováveis a cada dia, assentando a importância do líder em sua habilidade na condução da equipe rumo aos objetivos pré-estabelecidos, o que demanda maestria do líder:
- Tudo começa na seleção da equipe, um bom processo seletivo ajuda muito;
- Abrir um canal de comunicação limpo, desobstruído e sem ruídos com os liderados, onde discurso e prática caminhem juntos;
- Revisão constante dos fatores de higiene e motivadores de seus liderados;
- Feedeback é muito importante, as pessoas precisam saber como estão e até serem corrigidas no processo, visto que, como disse Alderfer apud Bowditch (1990) a pessoa busca crescimento (auto realização) como uma necessidade própria e ao ser orientada tende a ajustar a conduta e realizar melhor a tarefa que lhe foi confiada;
- Reconhecimento pessoal, dá a César o que é de César, os bons gostam de serem notados e reconhecidos.
- Com certeza deve haver os ajustes em caso de erros, mas a repreensão não pode trazer desânimo ao colaborador, mas correção de atitudes, afinal trata-se de uma equipe e todos os membros devem estar jogando juntos;
- Conheça cada liderado ao ponto de saber quando algo não vai bem com ele, McClelland apud Bowditch (1990), falava muito sobre a necessidade de afiliação como forma de
solucionar e evitar problemas; - Investir na equipe é fundamental, em todos
os sentidos, gastando tempo (reuniões, palestras, confraternizações), mas também em treinamento, que na visão de Herzberg, é uma ação motivadora porque auxilia a pessoa no cumprimento da missão e a coloca no caminho do que McClelland apud Bowditch (1990), chamou de realização.
Com certeza, este rol dito acima não é exaustivo, mas exemplificativo de ações que favorecem a motivação da equipe e está ao alcance do líder realiza-las e estimulá-las.
Assim, partindo da lição de Chiavenato, que diz que as pessoas são movidas por estímulos internos e externos caberá ao líder explorar as características próprias de cada membro de sua equipe, sabendo que todo ser humano é influenciável, logo qualquer um pode ser motivado e sempre se lembrando que objetivos claros facilitam a condução do povo, devendo orientar os comportamentos na direção dos objetivos da organização.
AGRADECIMENTOS
Ao Alto, o Sublime, que habita a eternidade, o qual tem o nome de Santo.
Agradeço ao meu orientador Prof. MsC Luis Carlos Spaziani, orientador dedicado, que com sua sabedoria soube dirigir-me os passos e os pensamentos para o alcance de meus objetivos.
Agradeço às minhas filhas que souberam dividir meu tempo que outrora era somente dedicado a elas.
Ao meu grande amor Cristiano de Oliveira Souza, que em todo tempo esteve comigo na caminhada acadêmica.
A todos, que de alguma maneira me ajudaram, meus sinceros agradecimentos.
Mírian Souza
Agradeço primeiramente a Deus por me dar
sabedoria. Agradeço aos meus pais pelo apoio e
colaboração na realização deste trabalho. Agradeço, também, aos meus mestres e,
especialmente ao meu orientador Prof. MsC Luis Carlos Spaziani, pela paciência, dedicação e disponibilidade em todos os momentos, o que possibilitou a conclusão desta pesquisa com sucesso.
Gabriela Souza
REFERÊNCIAS Livros
1 - Bowditch JL, Buono AF. Elementos de Comportamento Organizacional. Tradução de José Henrique Lamendorf. – São Paulo: Cengage Learning, 2009. 2 - Chiavenato I. Teoria Geral da Administração. – 6. ed. Ver. E atualizada. Rio de Janeiro: Elsevier, 2001 - 5ª Impressão. 3 - _________ I. Recursos Humanos: O capital humano das organizações. – 8. ed. – São Paulo: Atlas, 2004. 4 - Chizzotti A. Pesquisa em Ciências Humanas e Sociais. 4a. ed. São Paulo: Cortez,2001. 5 - Ferreira ABH. Dicionário da Língua Portuguesa. Curitiba: Positivo, 2004. 6 - Filho DP, SANTOS JA. Apresentação de trabalhos científicos: monografia, TCC, teses e dissertações. 3.ed. São Paulo: Futura, 2000. 7 - Gamboa SS. Pesquisa em educação: métodos e epistemologias. Chapecó: Argus, 2007. 8 - GIL AC. Como elaborar projetos de pesquisa. 4. ed. São Paulo: Atlas, 2007. 9 - ___AC. Métodos e técnicas de pesquisa social. 5.ed. 8. Reimpr. São Paulo: Atlas, 2007. 10 - Goldemberg M. A arte de pesquisar: como fazer pesquisa. 10. ed. Rio de Janeiro: Record, 2007. 11 - Gonsalves E. Conversas sobre a iniciação à pesquisa científica. 4.ed. São Paulo: Alínea, 2007. 12 - Goulding MM, Goulding RL. Ajuda-te pela análise transacional: a arte de viver bem com a terapia da redecisão; tradução de Evelyn Kay Massaro. São Paulo: IBRASA, 1985. 13 – kouzes JM, Posner, BZ. A credibilidade faz a diferença. Belo Horizonte: Fundação Dom Cabral, 2001. 14 - Lacombe F, José M, Heilborn GLJ. Recursos Humanos: Princípios e Tendências. – 2. ed. – São Paulo: Saraiva, 2011. 15 - Lakatos Eva e Marconi M. Metodologia do Trabalho Científico. SP: Atlas, 1991. 16 - Ludke M. (1986) Pesquisa em Educação: abordagens qualitativas/ Menga Ludke, Marli E.D.A. André. São Paulo: EPU, (Temas Básicos de Educação). 17 - Marconi MA, Lakatos EM. Metodologia do Trabalho Científico: Procedimentos básicos, pesquisa bibliográfica, projeto e relatório publicações e trabalhos científicos. 6. ed. São Paulo: Atlas, 2006. 18 - Medeiros JB. Redação científica: a prática de fichamentos, resumos, resenhas. 7. ed. São Paulo: Atlas, 2005. 19 - Novak D. Levando as pessoas com você: A única maneira de fazer grandes coisas acontecerem. São Paulo: HSM Editora, 2014. 20 - Robbins, SP, Judge, Timothy A., Sobral F. [Tradução: Rita de Cássia Gomes]. Comportamento Organizacional: Teoria e Prática no Contexto Brasileiro. – 14. ed. – São Paulo: Person Prentice Hall, 2010. 21 - Rudio FV. Introdução ao projeto de pesquisa científica. 18. ed. Petrópolis: Vozes, 1986. 22 - Rodrigues AB, Celeste PM. Gestão de pessoas, não de pessoal. 10. ed. Rio de Janeiro: CAMPUS, 1997. 23 - Ruiz JA. Metodologia Científica: guia para eficiência nos estudos. 4. ed. SP: Atlas, 1996. 24 - Santos Filho JC. Pesquisa Educacional: quantidade-qualidade. São Paulo, Cortez, 2007. 25 - Toledo F. Administração de pessoal: desenvolvimento de recursos humanos. 8 ed. São Paulo. Atlas, 1992. 26 - Vergara SC. Projetos e Relatórios de Pesquisa em Administração. 14 ed. São Paulo. Atlas, 2013. 27 - Vroom VH. Gestão de Pessoas, não de pessoal/ Tradução de Ana Beatriz Rodrigues e Priscila Martins Celeste. 10. Ed. Rio de Janeiro. Campus. 1997.
Curso de Tecnologia em Gestão de Recursos Humanos Mírian Fátima da Silva Souza¹, Gabriela Cristina de Oliveira Souza¹, Luiz Carlos Spaziani² 1.Aluno Curso de Tecnologia de Gestão de Recursos Humanos 2. Professor Mestre do Curso de Tecnologia em Gestão de Recursos Humanos
Apêndice
Questionário
1. Faixa Etária
( ) 18 - 30 ( ) 31 - 40 ( ) mais de 40
2. Sexo
( ) Feminino ( ) Masculino
3. Grau de instrução
( ) Ensino Fundamental completo ( ) Ensino Médio completo ( ) Ensino Médio incompleto ( ) Ensino Superior completo ( ) Ensino Superior incompleto
4. Trabalha nesta empresa
( ) Menos de 1 ano ( ) 1 a 3 anos ( ) 3 a 5 anos ( ) acima de 5 anos
5. Seu líder reconhece os funcionários que se destacam em suas atividades?
![[Digite texto] [Digite texto]nippromove.hospedagemdesites.ws/anais_simposio/arquivos_up/... · [Digite texto] [Digite texto] 2 1. INTRODUÇÃO O rádio é um meio de comunicação](https://static.documents.pub/doc/80x56/5b9c32f609d3f2f6368c390d/digite-texto-digite-texto-digite-texto-digite-texto-2-1-introducao.jpg)