Guia Rapida DEL Volumen 4

Serie de Capacitación

BORRADOR PRELIMINAR PARA LA PRUEBA DE CAMPO

VOLUMEN IV: RESUMEN

LA GUÍA RÁPIDA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA PARA EL DESARROLLO ECONÓMICO LOCAL

Una Guía de Recursos Para los gobiernos y organizaciones de la sociedad civil

por:William Trousdale,

EcoPlan International, Inc.

Noviembre de 2003

Borrador de Pruebas de Campo – Noviembre de 2003 ÍNDICE

La Guía Rápida – Planificación Estratégica para el Desarrollo Económico Local

Índice INTRODUCCIÓN 1

VISIÓN GENERAL 1

MÓDULO 1: ¿EN DÓNDE ESTAMOS AHORA? 5

PASO 1: EL COMIENZO 5

PASO 2. ACTORES Y PARTICIPACIÓN 6

PASO 3. ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN 7

MÓDULO DOS: ¿ADÓNDE QUEREMOS IR? 8

PASO 4: VISIÓN 8

PASO 5: ESTABLECER OBJETIVOS 9

MÓDULO TRES: ¿CÓMO LLEGAMOS ALLÍ? 10

PASO 6: IDENTIFICAR Y EVALUAR ALTERNATIVAS 10

PASO 7: PLAN DE ACCIONES Y DOCUMENTACIÓN DE ESTRATEGIAS 14

PASO 8: IMPLEMENTACIÓN DEL PLAN 15

MÓDULO 4: ¿HEMOS LLEGADO? 16

PASO 9: MONITOREAR Y EVALUAR 16

PASO 10: AJUSTAR Y MODIFICAR 17

VÍNCULOS WEB 17

UN-HABITAT Y ECOPLAN INTERNATIONAL, INC

Borrador de Pruebas de Campo – Noviembre de 2003

MÓDULO CUATRO:¿HEMOS LLEGADO?


Introducción Este documento, Vol. IV: LA GUÍA RÁPIDA, es el documento final de la Serie de Capacitación sobre Planificación Estratégica para el Desarrollo Económico Local. Es una parte que acompaña al Vol. I: EL MANUAL, el Vol. II: EL JUEGO DE HERRAMIENTAS, y el Vol. III: ACCIONES, que se describen a continuación.

• Vol. I – EL MANUAL proporciona conceptos y procesos para aproximarse al LED en un esquema paso a paso.

• Vol. II – EL JUEGO DE HERRAMIENTAS, proporciona herramientas que facilitan y apoyan cada paso en el esquema

• Vol. III – ACCIONES, proporciona ideas de acción práctica y estudios de casos; y,

• Vol. IV – LA GUÍA RÁPIDA, (este documento) proporciona una breve visión general de la planificación estratégica para el desarrollo económico local.

Para encontrar más detalles y referencias sobre cualquier cosa que esté incluida en LA GUÍA RÁPIDA, consulte EL MANUAL. Es posible que LA GUÍA RÁPIDA sea más apropiada para ejecutivos atareados o personas que no están íntimamente involucradas con el desarrollo económico local. Esta Serie de Capacitación es parte de un grupo más grande de Manuales de Capacitación de UN-HABITAT (véase el Vínculo de Recursos de Capacitación No. 1: Manuales de Capacitación de UN-HABITAT en http://www.unhabitat.org).

Visión General ¿Qué es Desarrollo Económico Local? El desarrollo económico local (LED, por sus iniciales en inglés) es un proceso participativo en donde los residentes locales de todos los sectores trabajan juntos para estimular la actividad comercial local, con el fin de tener como resultado una economía sólida y sustentable. Es una herramienta para ayudar a crear puestos de trabajo decentes y mejorar la calidad de vida de todos, incluyendo los pobres y marginados. El desarrollo económico local incentiva a los sectores público y privado, así como a la sociedad civil, a establecer alianzas y a colaborar a encontrar soluciones locales a los desafíos económicos comunes. El proceso de Desarrollo Económico Local busca dar poder a los participantes locales con el fin de utilizar de manera efectiva la actividad empresarial, la mano de obra, el capital y otros recursos locales para lograr prioridades locales (por ejemplo, promover puestos de trabajo de calidad, reducir la pobreza, estabilizar la economía local, generar impuestos municipales). Los que practican el Desarrollo Económico Local tienen a su disposición muchos proyectos, programas y políticas alternativas. Sin embargo, para que el Desarrollo Económico Local sea exitoso, es necesario que se tenga conocimiento de toda la gama de estas alternativas y que haya un proceso para crear la mejor combinación de acciones. Crear una estrategia para el Desarrollo Económico Local es un esfuerzo integral que está basado en procesos, que no está prescrito, y que incorpora:

• Valores locales (reducción de la pobreza, mayor autodependencia, satisfacción de necesidades humanas básicas, compromiso mutuo, objetivos sociales y ambientales integrados),

• Incentivos económicos (crecimiento de puestos de trabajo, ingresos, actividad empresarial), y

• Desarrollo (el papel del cambio estructural, calidad de desarrollo). Esto sugiere que el Desarrollo Económico Local no se trata de “arreglos rápidos” o crear “listas de deseos”. Requiere de una comprensión práctica sobre qué es lo que el área local hace bien y lo que tiene que ofrecer; en dónde están sus debilidades y vacíos; cuáles son las amenazas externas que existen; y qué es lo que el área local desea y necesita. Para emprender el Desarrollo Económico Local es necesario comprender la competencia y la ventaja competitiva del área local, así como las oportunidades de cooperar y evitar algunos de los efectos secundarios innecesarios y dañinos de la competencia. El éxito del Desarrollo Económico Local depende de fomentar un ambiente empresarial en donde los mercados puedan operar de manera eficiente, pero apropiada, dentro del contexto local. Los proyectos de demostración y otros resultados





visibles pueden ayudar a mantener el impulso en el corto plazo, y simplemente con iniciar un solo proyecto que enfoque un tema crítico puede preparar el camino para el éxito de largo plazo del Desarrollo Económico Local. Al fin de cuentas, sin embargo, el Desarrollo Económico Local se trata de desarrollo sustentable en el largo plazo, pues se necesita tiempo cambiar las condiciones locales, generar capacidades, organizar procesos participativos, y dar poder a los actores, especialmente a los marginados y pobres. Aquí es en donde la planificación estratégica para el desarrollo económico local puede ser de utilidad. ¿Qué es Planificación Estratégica? Planificación estratégica es un proceso sistemático de toma de decisiones que pone su atención en aspectos importantes, y en cómo resolverlos. La planificación estratégica brinda un marco general para la acción: es una manera de determinar prioridades, hacer elecciones sensatas y asignar los recursos escasos (por ejemplo, tiempo, dinero, destrezas) con el fin lograr objetivos que han sido acordados. Este manual organiza la planificación estratégica para el desarrollo económico local en una serie de cuatro preguntas básicas:

1. ¿EN DÓNDE ESTAMOS AHORA? 2. ¿ADÓNDE QUEREMOS IR? 3. ¿CÓMO VAMOS A LLEGAR ALLÍ? 4. ¿CÓMO SABEMOS CUANDO HEMOS LLEGADO?

Responder cada una de estas preguntas implica varios pasos que nos lleva a través del proceso de planificación estratégica. Este proceso se ilustra a continuación como los Diez Pasos para Planificar la Excelencia

Diez Pasos para Planificar la Excelencia

Fuente: EcoPlan International, Inc.





¿Dónde se encuentra ubicado lo “Local” en el desarrollo económico local? Definir el área “local” en la planificación del desarrollo económico local es un ejercicio pragmático que deberá realizarse al inicio del proceso, y basarse en vínculos y restricciones comunes. El área local puede ser definida por una combinación de factores que, por lo común, incluyen los siguientes:

• económicos (patrones de producción, cadenas de procesamiento, servicios empresariales –por ejemplo, bancos–),

• de mercado (áreas de mercado, vínculos comerciales, vínculos urbano-rurales),

• políticos (elecciones, jurisdicciones administrativas y de toma de decisiones),

• socio-culturales (valores compartidos / sistemas de creencias, relaciones entre actores),

• de comunicación y ambientes construidos (vecindades, redes de comunicación, patrones de construcción, transporte), y

• biogeográficos (topografía, cuencas fluviales) Una buena guía para definir lo “local” es aplicar el sentido común teniendo como base estos criterios. Para muchos procesos de desarrollo económico local, las jurisdicciones políticas a nivel de gobiernos locales son las áreas más apropiadas para realizar la planificación (provincia, distrito, ciudad, pueblo o vecindad), debido a que, a menudo, el gobierno local es un actor central del proceso y llevan consigo la responsabilidad y legitimidad de una entidad elegida democráticamente. Ambientes Propicios para los Negocios Las buenas prácticas en desarrollo económico local sugieren que el uso de recursos públicos y la intervención del gobierno (por ejemplo, gasto público, acceso a los servicios) debería centrar su atención en mejorar el ambiente básico para los negocios y alcanzar a todos los niveles de la sociedad (en lugar, por ejemplo, de apoyar a compañías individuales). Esto significa que las instituciones que tienen capacidad a nivel local son esenciales para que el Desarrollo Económico Local sea efectivo. Más allá de una simple falta de capacidad, gasto (de tiempo y dinero) y excesiva normatividad (normas complejas) están los efectos devastadores del compadrazgo, nepotismo y corrupción. Investigaciones recientes sobre el Desarrollo Económico Local sugieren que es necesario contar con instituciones fuertes y apropiadas, y los gobiernos deberían perseguir cuatro conceptos del Desarrollo Económico Local. Primero, el apoyo a las instituciones y estrategias deberá combinar gobernanza con cultura, con el fin de ganar el respeto, legitimidad y aceptación de los ciudadanos locales. Segundo, hay una necesidad de reglas y procedimientos de decisión gubernamentales que sean claros, tales como códigos empresariales efectivos y zonas de uso de tierras que promuevan planes de largo plazo y un “campo de juego” económico claro y estable. Tercero, el ambiente político debe ser seguro. La existencia de políticas económicas deficientes y sistemas de gobierno débiles puede tener un impacto grave para el desarrollo económico local al aumentar los riesgos y los costos de producción. Para muchos inversionistas, la consistencia, predictibilidad y claridad de las políticas y regulaciones gubernamentales son tan importantes como contar con un ambiente empresarial con pocas restricciones. Cuarto, los ambientes propicios deberán tener una gran facilidad para ingresar al sector empresarial, así como una relación eficiente entre las regulaciones y la capacidad de hacer que éstas se cumplan. No es sorprendente que los investigadores hayan descubierto que los países que tienen mucha regulación y una capacidad deficiente de hacerla cumplir tengan mayores tasas de corrupción, más economía informal, sean menos democráticos y tengan mayor probabilidad de ser pobres.





La Reducción de la Pobreza y el Desarrollo Económico Local Al desarrollo económico local se le reconoce ahora como un componente clave de esfuerzos más amplios para reducir la pobreza. También hay un consenso cada vez mayor de que el desarrollo económico local no puede reducir de manera efectiva la pobreza sin incorporar acciones explícitas de reducción de la pobreza. Por tanto, un desafío crucial es asegurar que se procure un desarrollo económico inclusivo que propicie no sólo el crecimiento sino también la reducción de la pobreza, asegurando que las personas que tradicionalmente han sido excluidas, participen de manera activa y tengan acceso a las oportunidades que surjan como consecuencia del crecimiento. Ser inclusivo implica reconocer no sólo la economía formal sino también la informal. Entre las acciones específicas para la economía formal, se podría tener como objetivo una expansión empresarial que tenga como meta generar empleos para los pobres, tener como objetivo a los pobres como mano de obra no calificada para que reciban capacitación y asistencia, y mantener programas para microempresas y/o microcrédito. Los programas también podrían tener como objetivo a la economía informal. Además de reducir la pobreza, la formalización de la economía informal podría ser un objetivo de largo plazo, por razones de salud y seguridad, de mejor gestión pública, o mayores ingresos mediante la recaudación de impuestos. Sin embargo, los intentos abruptos de regular la economía informal de manera prematura podría provocar mayor pobreza y marginación. En lugar de ello, las autoridades locales podrían considerar acciones que toleren y apoyen a la economía informal al mismo tiempo que se busca fortalecer las habilidades y recursos de las personas que se dedican a economía informal (véase el Vínculo de Recursos de Capacitación No. 2: El Curso Guía sobre Empleo Local y Economía Informal de la Organización Internacional del trabajo (OIT) en www.ilo.org/seed/ppp). Los Jóvenes, los Niños y las Mujeres en el Desarrollo Económico Local Es posible que se justifique que los jóvenes (incluyendo a los niños) y las mujeres reciban una atención especial en la estrategia del Desarrollo Económico Local debido a que éstos tienden a ser más vulnerables ante la conmoción económica y la presión de transición del cambio que acompaña a la reestructuración y globalización económica. Aunque a menudo no son reconocidos por su impacto económico, los niños menores de 18 años forman una parte significativa de los emprendedores y mano de obra en los países en vías de desarrollo, y constituyen más del 50% de la población en algunos países. Los jóvenes de edades comprendidas entre 15 y 24 años constituyen el 41 por ciento de los desempleados de todo el mundo. Juntos, los niños y jóvenes ofrecen oportunidades para encontrar soluciones y al mismo tiempo representan un desafío considerable para el desarrollo económico local (véase el Vínculo de Recursos de Capacitación No. 3: Los Niños, los Jóvenes y el Desempleo en www.worldbank.org/childrenandyouth así como www.ilo.org . Hoy en día, las mujeres están desempeñando un mayor papel en la economía de mercado, muchas en trabajos inseguros, de bajos ingresos y de medio tiempo en la economía informal. Invertir en los niños, jóvenes y mujeres como participantes productivos en la economía ha estabilizado los beneficios sociales que producen retornos que van más allá de las medidas económicas. Prerrequisitos para Planificar una Estrategia Exitosa de Desarrollo Económico Local Tabla 1: Una estrategia exitosa de Desarrollo Económico Local deberá...

Aspectos Procedimentales Aspectos Sustantivos 1. Tener voluntad política 8. Proyectos de demostración y resultados visibles 2. Lograr compromiso 9. Entender los mercados 3. Incluir al sector informal 10. Evaluar los pros y contras 4. Pensar estratégicamente 11. Equilibrar estrategias 5. Integrar, crear redes y vínculos 12. Incluir infraestructura 6. Incorporar responsabilidad y transparencia 13. Pensar acerca de la calidad 7. Incorporar cultura 14. Invertir en infraestructura “suave.”

15. Reconocer el capital natural 16. Palanquear la investigación privada para el bien

público.



MÓDULO UNO:¿EN DÓNDE ESTAMOS AHORA?


MÓDULO 1: ¿EN DÓNDE ESTAMOS AHORA? Paso 1: El Comienzo ¿Se va a tomar un enfoque estratégico? La primera tarea de la planificación para el futuro es decidir si se va a tomar un enfoque estratégico o no. Un enfoque de planificación estratégica va más allá de la toma de decisiones ad-hoc y permite al área local crear y responder autoridades locales desafíos y oportunidades económicas. Sin embargo, requiere de un nivel sostenido de compromiso, la dedicación de recursos, y la apertura de procesos de planificación para involucrar a los actores del área local. También requiere de capacidad organizacional e institucional. Las cinco tareas que se muestran a continuación describen cómo prepararse para el proceso.

Tarea 1: Organícese y comprométase – Si no se cuenta con un compromiso por parte de los actores, una organización bien coordinada ni un liderazgo respetado, un proceso de planificación estratégica puede quedarse estancado antes de siquiera comenzar. Tarea 2: Forme un equipo central de planificación – Establezca un grupo central antes de que comience el trabajo real de planificación. Si no se cuenta con el compromiso de otros actores, una organización bien coordinada ni un liderazgo respetado, un proceso de planificación estratégica puede quedarse estancado antes de siquiera comenzar. Tarea 3: Determine la capacidad organizacional y si necesita ayuda externa. – Es necesario que la organización líder determine su propia capacidad y consiga ayuda externa si es necesario. Tarea 4: Delinee un proceso de planificación para su área local. – Es importante ser claro con respecto al alcance de la planificación, el proceso de planificación, los objetivos y los resultados esperados antes de comenzar. Tarea 5: Defina la pregunta de planificación para el Desarrollo Económico Local. – Entienda el “evento disparador” y hacer preguntas que aborden los problemas principales en lugar de los sintomáticos, dándole mayor apalancamiento a la planificación del desarrollo económico.

La importancia del líder o facilitador del proceso Es importante reconocer que el proceso de planificación para el Desarrollo Económico Local requiere del acuerdo y cooperación entre una amplia gama de actores que podrían discrepar profundamente en varios aspectos claves. Si se procura realizar un proceso estructurado de decisión grupal bajo circunstancias de hostilidad y falta de respeto, los resultados pueden ser alienación y confusión, lo que conduciría a un proceso por debajo de lo óptimo en el mejor de los casos, y al fracaso en el peor de los casos. El papel del facilitador es crucial en estos procesos. Su propósito es crear un ambiente para la interacción constructiva y cooperativa y maximizar la productividad del trabajo y participación de grupo Como gran parte del éxito o fracaso de un proceso de desarrollo económico local depende de las habilidades de los individuos que dirigen o facilitan el proceso, se deberá asignar recursos suficientes para capacitar a alguien del equipo o hallar a la persona con más habilidad y más apropiada para asumir esta responsabilidad.





Paso 2. Actores y Participación ¿Qué es un Enfoque Participativo? Un enfoque participativo implica en la inclusión de los diferentes actores de modo tal que se puedan incluir sus puntos de vista, intereses, y problemática en el proceso de planificación. También es importante porque es aquí donde se generan redes, asociaciones y se comparte información, lo que hace posible que haya estrategias mejores y más prácticas. Revisar quiénes deberían participar en el proceso de planificación es una primera tarea esencial para la creación de una estrategia exitosa. Considere incluir a actores del sector público (gobiernos locales, regionales, nacionales, instituciones educativas), del sector empresarial (compañías, pequeñas empresas, sector informal, bancos, uniones de crédito), sector laboral (gremios, sindicatos), organizaciones comunales y no gubernamentales (líderes comunales, grupos vecinales, organizaciones religiosas, organizaciones de mujeres, grupos de pobres y marginados, grupos ambientalistas) y el público general (líderes informales.) Los actores se definen por lo que tienen en juego en los diversos temas (por ejemplo, los grupos de clientes tales como pobres urbanos, los proponentes de políticas tales como las ONGs), su posición formal (por ejemplo, la autoridad gubernamental); su control sobre recursos relevantes (por ejemplo, dinero, experiencia profesional) y su poder para promover, dificultar o bloquear la implementación (por ejemplo, grupos activistas, grupos de cabildeo, agencias de implementación.) A continuación nombramos diez factores de participación exitosa. Tabla 2: Diez factores para que la participación sea exitosa 1. Buen sentido de oportunidad y una

necesidad clara 6. Apoyo o aquiescencia de autoridades o

poderes “establecidos” 2. Grupos de actores fuertes 7. Vencer la desconfianza y el escepticismo 3. Amplia participación de base 8. Fuerte liderazgo del proceso 4. Credibilidad y transparencia del proceso 9. Éxitos intermedios 5. Compromiso y/o participación de alto

nivel, líderes visibles 10. Un cambio hacia preocupaciones más

amplias

Cómo Incorporar la Participación en el Proceso de Planificación Hay cuatro tareas clave para incorporar la participación en el proceso de planificación.

Tarea 1. Identifique a los grupos de interés y desarrolle un plan de participación. Esto no tiene que ser muy complejo, pero debe responder preguntas clave y considerar la extensión y la profundidad de la planificación participativa. Tarea 2. Cree una estructura y procesos para actores. Probablemente se justifique tener algo de profundidad, y esto puede realizarse mediante la creación de un Grupo de Actores para el Desarrollo Económico Local. El Grupo de Actores también puede proporcionar legitimidad, perfil, pensamiento sistemático, y asegurar que se consideren una amplia gama de temas. A menudo los grupos de trabajo también se forman para dar apoyo al trabajo del Grupo de Actores. Tarea 3. Establezca las expectativas, procedimientos y términos de referencia para los grupos de interés. Tarea 4. Determine cuándo y cómo participarán los grupos de interés y el público general.





Paso 3. Análisis de la Situación ¿Qué es un Análisis de Situación para el Desarrollo Económico? El análisis de situación explora las relaciones empresariales y las redes organizacionales que hay dentro del área local y las que existen entre el área local, la región y el resto del mundo. Considera los eventos económicos y tendencias económicas. Examina la base económica y cómo funciona la economía local. Esto requiere de un entendimiento de las empresas locales, lo que producen, y en donde adquieren sus insumos. Considera el pasado y presente económico del área local y proporciona datos basales que se utilizan para identificar y priorizar temas importantes que hay que considerar en los planes de desarrollo para el futuro. Cómo Realizar un Análisis de Situación El análisis de la situación económica implica tres tareas clave:

Tarea 1: Recopile y revise investigaciones y análisis que ya se han llevado a cabo.

Tarea 2: Haga una evaluación y cree un perfil económico del área local Tarea 3: Realice evaluaciones y análisis: – Encuesta de actitudes de empresas y comunidad – Análisis de competencia y colaboración; – Análisis de fugas económicas, mercados y cadenas de suministro. – Análisis de géneros. – Análisis FODA (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas)

Esta información se puede recolectar con diferentes grados de detalle y mediante diversos métodos. Idealmente, las tres tareas deberán realizarse de manera completa, pero a menudo es necesario realizar solamente algunos de los análisis más críticos para comenzar. Las variables que hay que considerar cuando se realiza este inventario deberá reflejar los componentes de una economía operativa, es decir capital humano y social, capital financiero, capital de manufactura y físico, y capital natural. Dentro de cada una de estas categorías hay datos basales importantes para entender una economía operativa local. Una manera de organizar esta información es en términos de capital. El capital es un concepto útil porque puede ser adquirido, intercambiado, invertido y convertido en otras formas. Esta forma dinámica de considerar al Desarrollo Económico Local se centra en el cambio potencial, y de esto precisamente se trata el desarrollo estratégico. Tabla 3: Datos para entender una economía local que funciona

Capital Humano y Social

Capacidad Organizacional y de Liderazgo: Alianzas, Redes (a partir del paso 1) Conocimiento e Información: Datos sobre Negocios, Mercados y Económicos, Competencia, Calidad de Vida, Demografía, Hogar y Familia. Capacidad, Competencia e Innovación: Institucional, Experiencia, Mano de Obra (estadísticas y datos, género)

Capital Financiero

Financieros: Servicios, Acceso (al crédito)

Capital Natural

Recursos: Recursos primarios, procesos de recursos Sistemas vivos: calidad de vida, estética Servicios para ecosistemas: Apoyo económico

Capital Manufacturado y Físico

Tecnología, Máquinas, Herramientas, Fábricas: Planta, evaluación de tecnologías de fábricas y empresariales Ambiente Construido e Infraestructura: Geográfico, Edificaciones e Infraestructura (caminos, agua y alcantarillado, servicios públicos)



MÓDULO DOS:¿ADÓNDE QUEREMOS IR?


MÓDULO DOS: ¿ADÓNDE QUEREMOS IR? Paso 4: Visión ¿Qué es una Visión? La visión económica es el inicio para responder la pregunta “¿Adónde queremos ir?” Es una instantánea del futuro deseado. Aclara los valores y principios centrales con respecto a lo que el área local desea llegar a ser. La visión recibe información de la situación actual y recurre al futuro para cambiar lo actual hacia lo deseado. Luego, los objetivos y acciones se basan en esta visión, con lo que se conecta la visión a la toma de decisiones prácticas. ¿Por qué desarrollar una visión? Una visión económica es el punto de referencia para mantener al área local centrada en temas importantes y encaminarla hacia la dirección deseada. Como expresión general de valores, la visión brinda una oportunidad para que el área local piense en términos amplios sobre el futuro. Desarrollar una visión también brinda una oportunidad para el diálogo, el aprendizaje y la toma de conciencia. El proceso de visión también puede ayudar a comprender la estructuración del marco de toma de decisiones: Objetivos (que se discute en el Paso 5.) Cómo Desarrollar una Visión para el Desarrollo Económico Local Hay muchas maneras de generar una declaración de visión, y las cinco tareas que se muestran a continuación describen un método.

Tarea 1: Revise el análisis FODA y otros trabajos que se hayan hecho con anterioridad. Tarea 2: En un ambiente de taller, con focus groups o mediante encuestas (una buena oportunidad de participación pública);

- Pregunte cómo quisieran ellos que fuera el futuro del área local. - Pregunte cuáles son los aspectos económicos de este futuro (por ejemplo,

empleos, ingresos, reducción de la pobreza, etc.) - Pregunte: ¿Qué ve usted que sea diferente ahora?

Tarea 3: Recopile y agrupe ideas similares Tarea 4: Logre que haya acuerdo sobre los temas y haga que alguien del grupo redacte una o dos declaraciones de visión para que sea aprobada en talleres o reuniones posteriores. Tarea 5: Utilice este proceso como un punto de lanzamiento hacia el análisis de los temas y formulación de objetivos.

Si bien es bueno tener una visión y es una bonita manera de comenzar un proceso (por ejemplo, como una técnica para “romper el hielo”), tenga cuidado de no utilizar demasiado tiempo y energía de los participantes ni del presupuesto en este paso. Es fácil irse por las ramas aquí, y luego quedarse sin recursos suficientes o sin suficiente entusiasmo por parte de los participantes para los pasos más concretos de toma de decisiones que se discuten en los Pasos 5 – 8. En algunas situaciones podría ser de utilidad examinar los objetivos y acciones antes o durante el proceso de formulación de visión. Hacer esto ayuda a concretizar la visión del área local para el futuro desde el comienzo.



MÓDULO DOS:¿ADÓNDE QUEREMOS IR?


Paso 5: Establecer Objetivos ¿Qué son objetivos? Los cuatro puntos que se muestran a continuación discuten lo que son los objetivos:

• Los objetivos responden la pregunta “¿qué es lo importante? y pregunta “¿qué hay de importante en el desarrollo económico local?”

• Los objetivos son la base para generar y diseñar alternativas de estrategia. Sirven como listas de cotejo o criterios de diseño, para abordar los valores del área local.

• Los objetivos aclaran las direcciones de preferencia que pueden ser comparadas y transadas (un poco más de esto por un poco menos de aquello.)

• Los objetivos brindan criterios de decisión para evaluar alternativas de estrategia. Un objetivo se forma convirtiendo temas y preocupaciones en declaraciones sucintas que describen una dirección de preferencia (más – menos) y un sustantivo: “Promover Oportunidades de Empleo” o “Reducir la Pobreza.” Identificar una gama completa de objetivos ayuda a evitar hacer decisiones desequilibradas o deficientes. ¿Por qué son importantes los objetivos? Los objetivos son el marco para la Estrategia de Desarrollo Económico Local. Definen prioridades para el desarrollo económico y son la base sobre la cual, al final de cuentas, se deciden las acciones. Los objetivos guían el diseño de alternativas, permiten la evaluación de dichas alternativas y proporcionan una base para transar y construir un consenso real: la parte central de la toma de decisiones. Después de todo, se toman acciones con el fin de lograr objetivos, de modo que es sensato tener en claro cuáles son dichos objetivos. Tabla 4: Ejemplos de objetivos estratégicos para el desarrollo económico local

• Promover la Reducción de la Pobreza

• Proteger el Capital Natural

• Promover Empleos Decentes

• Apoyar la Expansión de Empresas Locales Existentes

• Promover la Estabilidad Económica (crítico para pequeños negocios)

• Promover la Atracción de Negocios y/o Inversiones

Cómo establecer objetivos Establecer objetivos podrían tomar más tiempo de lo esperado. Sin embargo, es aquí donde se debe invertir el tiempo a fin de asegurar que los objetivos sean específicos y claros. Los objetivos no solo brindarán dirección para el futuro; si están bien construidos, proporcionarán un marco para el monitoreo y evaluación de qué tan bien dichas acciones cumplen con la visión que el área local tiene del futuro (lo que se describe en el Paso 9.)

Tarea 1: Lluvia de ideas sobre diversos temas Tarea 2: Convierta los temas y preocupaciones en declaraciones sucintas; determine objetivos para los medios y fines. Tarea 4: Desarrolle medidas de desempeño MARTE (Mensurables, Apropiadas, Realistas, Programadas en el Tiempo y Específicos) Tarea 5: Priorice objetivos



MÓDULO TRES:¿CÓMO LLEGAMOS ALLÍ?


MÓDULO TRES: ¿CÓMO LLEGAMOS ALLÍ? Paso 6: Identificar y Evaluar Alternativas ¿Cómo se diseñan las alternativas? Las alternativas son el corazón de la planificación estratégica para el Desarrollo Económico Local. Una alternativa es una acción o grupo de acciones que, al ser implementadas, pueden ayudar a hacer realidad la visión y objetivos de Desarrollo Económico del área local. Todos los pasos anteriores del proceso han sido diseñados para permitir que el grupo de planificación de Desarrollo Económico Local cree buenas alternativas. Esto es quizás el punto más tangible en el proceso de planificación: el lugar en que los que piensan y los que hacen se conectan, donde se vislumbran las acciones específicas y se escogen las más prometedoras. La Tabla 5 que se muestra a continuación enumera 30 proyectos, programas y políticas típicas de Desarrollo Económico Local que se pueden tomar por sí solos, en fases, o como “paquetes de acción” alternativos. ¿Cómo se identifican las alternativas?

Tarea 1. Realice una tormenta de ideas de acción para las alternativas; utilice los objetivos desarrollados en el Paso 5 para guiar el pensamiento y el Documento de Acción para inspirar la creatividad.

Tarea 2. Organice las acciones en estrategias alternativas coherentes. Tarea 3. Evalúe alternativas utilizando los objetivos: ¿Las estrategias

promueven los objetivos del área local? Esto requiere pensar y generar consensos.

Tarea 4. Reevalúe y escoja la estrategia.

Tabla 5: Ideas de Acciones para el Desarrollo Económico Local (Nota: Estas acciones se describen con más detalle en el Vol. IV: Acciones)

Gobierno Local

Acción 1 Políticas y Normas

Los gobiernos locales deberían participar en cierta medida en la planificación del desarrollo económico local. Los mecanismos de políticas y normas pueden afectar la actividad empresarial local mediante infraestructura, impuestos, y regulación sobre tierras, edificaciones y actividades. La creación de “ambientes propicios” para las empresas y emprendedores depende de la existencia de políticas claras y estables.

Acciones Iniciales

Acción 2

Grupo de Actores para la Implementación

Una vez que se ha acordado el plan, es necesario que haya un mecanismo organizacional para implementarlo. O bien será necesario que una agencia existente con necesidades individuales identificadas conduzca el proceso, o bien se necesitará formar una organización que lo implemente. Una opción para institucionalizar el Desarrollo Económico Local es mediante el establecimiento de una Agencia de Desarrollo Económico Local compuesta por instituciones públicas y privadas, representantes de las esferas política y económica y la sociedad civil.

Acción 3

Proyectos de Demostración

Los proyectos piloto o de demostración son proyectos de pequeña escala y corta duración o proyectos de prueba que preparan el camino para poder replicarlos o ampliarlos, y mantener el impulso del proceso de Desarrollo Económico Local.

Acción 4

Investigación y Análisis

Casi todas las acciones identificadas tienen elementos adicionales de información (análisis de factibilidad.) El proceso de Desarrollo Económico Local también puede tener vacíos de información clave que han sido identificados, y que justifican que se invierta tiempo y dinero para investigar más (por ejemplo, mercados y oportunidades, la cadena de suministro (encuesta de empresas), oportunidades de procesamiento con valor añadido, prueba y/o factibilidad de conceptos específicos (parques eco-industriales.))





Acción 5 Giras de estudio

Ver en la práctica lo que es posible ayuda a vincular los conceptos y las ideas con la realidad. Hacer que los líderes de la estrategia de Desarrollo Económico Local visiten a otras comunidades o lugares en donde se hayan realizado acciones de Desarrollo Económico Local, para que vean de primer mano cómo trabajan, es un catalizador poderoso que moviliza las actividades

Acción 6

Aprovisionamiento local y campañas para “comprar lo local”

El aprovisionamiento local es simplemente un compromiso que la autoridad local hace de comprar y contratar localmente. Las campañas para “comprar lo local” son similares, con la excepción de que su objetivo es los consumidores y las empresas, incentivándolos a comprar productos locales.

Acción 7

Mejoramiento simple de los sectores empresariales locales

En las primeras etapas, simplemente con limpiar un área, añadir plantas y áreas verdes o banderolas puede hacer la diferencia.

Acción 8

Publicaciones sobre Desarrollo Económico Local

Algunas publicaciones sobre Desarrollo Económico Local se pueden producir de manera rápida y fácil haciendo uso solamente de un tiempo limitado del staff y utilizando información recopilada durante el proceso de Desarrollo Económico Local. Las publicaciones simples son maneras útiles de hacer que las empresas existentes se involucren con el proceso de Desarrollo Económico Local. Entre los ejemplos tenemos: Folleto del Área Local y Carta de Perfil; Perfil del Área Local o Perfil Económico; y el Directorio de Empresas.

Acciones Avanzadas Marketing y Administración del Conocimiento

Acción 9

Administración del Conocimiento

Una enorme cantidad de información, desde mejores prácticas hasta lecciones aprendidas sobre concatenación empresarial, depende de una buena administración del conocimiento. Es importante recopilar, tener acceso y organizar la información y los datos de una manera que se puedan utilizar. Desarrollar portales de información (en la Web) es una manera de administrar y utilizar el conocimiento.

Acción 10

Marketing y Promoción

El marketing es un proceso y un producto que utiliza información para identificar clientes, posicionar un área local, y vender el área local y/o sus productos. La promoción es parte del marketing. Las estrategias de marketing combinan otras acciones (publicaciones, mejoramiento, administración del conocimiento) de manera estratégica para propósitos de mercado específicos.

Apoyo a emprendedores y pequeños empresarios

Acción 11 Incubadoras

Una incubadora consiste en un edificio o conjunto de edificios en donde se alquila espacio de oficina a empresas nuevas con precios de alquiler por debajo del mercado, con el fin de ayudar a minimizar sus gastos generales.

Acción 12

Centro de Capacitación de Habilidades

Un centro de capacitación de habilidades es un local que trabaja en alianza con compañías y el área local y cuyo fin es permitir tener acceso a educación y capacitación en diversas áreas, llevar a cabo programas que ayuden a la creación de oportunidades de trabajo y poner a disposición una red de bancos de datos de trabajo para el área local.

Acción 13

Desarrollo de Microempresas y Pequeñas Empresas (MYPES)

La planificación de desarrollo de Microempresas y Pequeñas Empresas (MYPES) a nivel de gobierno local tiene el objeto de crear vínculos y redes entre diferentes actores y sectores de la economía local y, por lo común, incluye brindar apoyo, capacitación y microcrédito empresarial.

Acción 14

Centros de Desarrollo de Pequeñas Empresas

Los Centros de Desarrollo de Pequeñas Empresas (CDPE) son lugares diseñados para proporcionar una gama de actividades de apoyo para emprendedores potenciales y existentes con el fin de desarrollar su capacidad de dirigir una pequeña empresa de manera efectiva y lucrativa. Al igual que las PYMES, buscan crear vínculos y redes y a menudo incluyen vínculos para brindar apoyo, capacitación y financiamiento empresarial.





Planificación de revitalización física, infraestructura y tierras

Acción 15

Inversión en infraestructura física

Las inversiones en proyectos de infraestructura física o “dura” se realizan para mejorar el medio ambiente construido. A menudo estos proyectos se realizan para mejorar la eficiencia económica (transporte) y/o la calidad de vida (agua, alcantarillado, energía eléctrica), hacen posible vivir mejor en el área local y son más atractivas para la retención de negocios y la expansión y atracción de nuevas empresas. La infraestructura física puede ser implementada por el gobierno o por alianzas.

Acción 16 Conglomerados

La “conglomeración” se refiere a firmas o emprendedores (incluyendo agricultores y ganaderos) que se dedica a actividades económicas similares, están ubicados en un área, y trabajan juntos para promover oportunidades de negocios y añadir valor. Conceptos relacionados son los de polos de crecimiento y corredores de inversión.

Acción 17

Parques (Eco) Industriales / Empresariales / Científicos

La idea es separar o zonificar un área significativa de tierra (un parque) en donde se realicen actividades específicas. Se ha promovido la creación de parques eco-industriales (o eco-conglomerados) y son básicamente el mismo concepto, excepto que éstos procuran de manera deliberada atraer empresas que puedan cooperar para mejorar su desempeño ambiental y económico mediante un uso más eficiente de las materias primas, reduciendo la producción de desperdicios, conservando recursos energéticos e hídricos, y reduciendo requerimientos de transporte.

Acción 18

Mejoramiento del centro y/o área de negocios del poblado

Por lo común, el Mejoramiento del Centro del Poblado implica la existencia de alianzas y puede incluir el mejoramiento físico del área (renovación de edificios, banderolas y banderas, áreas verdes, limpieza diaria de las calles), focalizar la inversión, etc.

Acción 19

Vinculación de autorizaciones

La vinculación de desarrollo es cuando el concepto de planificación espacial (que acerca a las personas a sus trabajos para reducir tiempos y costos de viajes) se expande vinculando el crecimiento lucrativo con el desarrollo redistributivo: además de permitir a los desarrolladores inmobiliarios que construyan en áreas lucrativas, los gobiernos locales requieren de inversión complementaria en las vecindades más empobrecidas.

Desarrollo Organizacional para el Desarrollo Económico Local

Acción 20

Creación de Organizaciones de Desarrollo Económico Local

Las organizaciones de Desarrollo Económico Local se dedican a la implementación y planificación sobre la marcha de acciones de Desarrollo Económico Local. Éstas incluyen: Asociación de Mejoramiento y Desarrollo de Empresas (BIA, BDA); Corporaciones de Desarrollo del Área Local; Departamento de Desarrollo Económico Local del Gobierno Municipal, Cámaras de Comercio y muchos más.

Acción 21 Cooperativas

Una cooperativa es una empresa controlada democráticamente que es de propiedad sus miembros y cuyo fin es satisfacer una necesidad financiera, económica, social o cultural.

Acción 22 Alianzas

Las alianzas entre los sectores público y privado y el área local constituyen un enfoque eficiente para implementar estrategias de Desarrollo Económico Local en comunidades locales y son esenciales para muchas acciones de Desarrollo Económico Local.

Acción 23

Mecanismos de Cooperación Institucional

Para las áreas locales, cooperar en un mundo competitivo es la clave del éxito. Existen mecanismos formales e informales para promover una mayor cooperación.





Finanzas (Véase la Acción 21) Cooperativas Financieras. Véase también cooperativas o cooperativas financieras

Acción 24 Microcrédito El microcrédito es una extensión de los pequeños préstamos para emprendedores que son demasiado pobres como para calificar para préstamos bancarios tradicionales.

Acción 25 Sistemas de Moneda Local o de Moneda del Área Local

Los Sistemas de Moneda Local o de Moneda de Área Local son un tipo de sistema monetario paralelo en donde un área local organiza y administra un sistema de intercambio de bienes y servicios producidos localmente utilizando una moneda libre de intereses y cuya circulación está limitada a un área geográfica o grupo social en particular. La moneda local opera junto con la moneda nacional convencional del país.

Inversión

Acción 26 Inversión Externa Directa

Eso implica intentar atraer inversión directa proveniente de fuera del área local.

Acción 27 Inversión Interna Hacia Dentro

La inversión interna hacia dentro es un intento de mantener el dinero local dentro de la economía local. A menudo, el dinero se coloca en bancos que invierten fuera del área local o bien los inversionistas ven oportunidades fuera del área local. Se pueden desarrollar uniones crediticias locales y otras estrategias de inversión para reinvertir localmente el dinero que se ganó en el área local.

Acciones de Amplia Base

Acción 28 Apoyo para la Economía Informal

La economía informal está compuesta de actividades económicas que no están registradas y que no están sujetas a reglas contractuales, de licenciamiento, laborales y tributarias formales. Las economías informales contribuyen a menudo a la reducción de la pobreza al proporcionar medios de sustento a grandes porciones de la población. Al dar apoyo a la economía informal, también se pueden abordar otros temas importantes de desarrollo social, tales como la igualdad de género, preservación cultural, trabajo infantil, salud pública y seguridad ciudadana.

Acción 29 Desarrollo de Turismo Sustentable

A menudo se procura lograr turismo sustentable porque no es muy dependiente del capital financiero ni de infraestructura de gran magnitud, y por tanto es un sector de entrada que puede lograr resultados rápidos para las áreas más pobres. También se lo considera como una opción donde no puede haber pierde, diseñada para mitigar las necesidades económicas de un área local y proteger el ambiente cultural y natural. Sin embargo, no siempre es una tarea fácil lograr el equilibrio.

Acción 30 Vínculos Urbano-Rurales

Crear mejores vínculos urbano-rurales es un componente clave para asegurar la sustentabilidad de áreas urbanas y rurales. Al conectar los recursos humanos, financieros y manufacturados de las áreas urbanas con los recursos naturales administrados por la comunidad de las áreas rurales, se puede favorecer el deseo de los habitantes rurales de tener acceso a los usuarios finales de los productos rurales y la necesidad urbana de tener productos más económicos y de mejor calidad, con más redes cooperativas.





Paso 7: Planificación de Acciones y Documentación de Estrategias ¿Qué es planificación de acciones? Una vez que el grupo de planificación de Desarrollo Económico Local ha diseñado y acordado un conjunto de acciones, a las que se le conoce como una alternativa, ésta se puede operacionalizar. Una cosa es llegar a un acuerdo sobre estrategias amplias, y otra cosa es detallarlas, mantener el compromiso y asegurar los recursos requeridos. La planificación de acciones es simplemente una manera de establecer claramente lo que se debe hacer, la fecha en que se debe hacer, y quién será el responsable de hacer el trabajo. Los planes de acciones tienen que ser factibles dentro de las limitaciones existentes de tiempo, presupuesto, capacidad administrativa, y recursos políticos. Una buena planificación de acciones ofrece una oportunidad de volver a revisar la alternativa para asegurar que la estrategia es práctica y se puede implementar. Las tareas específicas toman en cuenta la formulación de un presupuesto claro y una evaluación realista del trabajo futuro. ¿Cómo se crean los planes de acción? Un plan de acciones contiene una descripción de las tareas y actividades específicas para implementar la alternativa elegida. Las tareas clave en el plan de acciones son las siguientes:

Tarea 1. Entienda claramente las tareas y acciones involucradas en la alternativa elegida. Tarea 2. Determine quiénes tienen que participar y cuáles son los roles y responsabilidades específicas. Tarea 3. Determine los plazos para cada acción, los recursos necesarios, confirme el financiamiento y asegúrese de que se satisfacen las condiciones previas. Tarea 4. Identifique los riesgos, vacíos y vínculos débiles en el plan de acciones y cómo se abordarán los mismos (por ejemplo, acciones o tareas en las cuales no hay un líder bien definido, se carece de financiamiento o se carece Tarea 5. Vuelva a confirmar los compromisos de cada socio (acuerdos de implementación de alianzas, memorandos de entendimiento, organice talleres de planes de acción y lance eventos, programas de trabajo sectorial y presupuestos.)Tarea 6. Acuerde sobre un mecanismo de coordinación. Tarea 7. Acuerde sobre un mecanismo de monitoreo (véase el Paso 9)

Documentación de estrategias: Preparación del plan estratégico El mejor documento de planificación estratégica para Desarrollo Económico Local es uno que sea breve y fácil de usar. El documento de planificación estratégica para el Desarrollo Económico Local deberá ser único en su contenido, pero muy probablemente tenga la misma información sumaria, información que se deriva del proceso de los Diez Pasos del Proceso de Excelencia en Planificación. Un documento típico de planificación estratégica deberá contener los siguientes capítulos:

Capítulo 1: Introducción Información de antecedentes y organización de documentos.

Capítulo 2: ¿En dónde estamos ahora?

Este capítulo proporciona una visión general de los actores y la situación. Es un análisis de las fortalezas y debilidades de la economía local, y las oportunidades y amenazas, así como la disponibilidad de socios y recursos para el desarrollo económico.

Capítulo 3: ¿Adónde queremos ir?

Este capítulo contiene la visión final y los objetivos que establecen la dirección estratégica para el plan de acciones, el cual también se incluye.

Capítulo 4: ¿Cómo vamos a llegar allí?

Este capítulo contiene la estrategia y el plan de acciones. Constituye los programas y proyectos de implementación prioritaria. Aquí es donde se resalta la coordinación de las fuentes de financiamiento y las alianzas y/o organizaciones para el desarrollo económico.

Capítulo 5: ¿Cómo sabemos cuándo hemos llegado?

Finalmente, el documento de planificación estratégica para Desarrollo Económico Local deberá describir el proceso de actualización y evaluación periódica.





Paso 8: Implementación del Plan Acciones concretas En esta etapa del proceso, ya se debe haber producido un Documento de Estrategias para el Desarrollo Económico Local. Este documento debe delinear el compromiso de recursos y establecer un camino claro para la acción. Pero ¡tenga cuidado! Es aquí en donde a menudo las estrategias de Desarrollo Económico Local se descarrilan. Desarrollar el plan no es el fin del proceso; es necesario que la implementación sea bien administrada. Institucionalización y desarrollo organizacional Se necesitará tiempo para entender, aceptar y aplicar de manera rutinaria las nuevas maneras de pensar sobre el Desarrollo Económico Local y utilizar un enfoque participativo. La investigación realizada indica que el lograr el impacto pleno de la implementación de Desarrollo Económico Local también tomará tiempo, especialmente si se requiere hacer adaptaciones y ajustes institucionales. Desarrollar nuevas organizaciones o adaptar las existentes son dos manera posibles de institucionalizar y dar sustento al esfuerzo de Desarrollo Económico Local. Por ejemplo, se podría institucionalizar el Desarrollo Económico Local mediante el establecimiento de una Agencia para el Desarrollo Económico Local (ADEL) compuesta por instituciones públicas y privadas, representantes de las esferas política y económica, y la sociedad civil (véase el Vínculo para Recursos de Capacitación No. 6.) Las Agencias de Desarrollo Económico Local ha demostrado su efectividad especialmente al institucionalizar ambientes con deficiencias. Al institucionalizar ambientes enriquecidos, podría ser apropiado contar con algún tipo de foro “oficial” para el Desarrollo Económico Local, asegurando que las consultas, el diálogo, la planificación estratégica, así como el monitoreo y evaluación, tengan continuidad. ¿Cómo Se Realiza la Institucionalización? Las siguientes tareas son útiles al momento de considerar la institucionalización:

Tarea 1: Fortalecer las estructuras institucionales existentes a fin de mejorar su efectividad al planificar, administrar, y coordinar los diferentes sectores; solamente en los casos que sea necesario, crear nuevas instituciones para dar lugar a los requerimientos especiales –tanto técnicos como administrativos– que no están cubiertos por las instituciones existentes.

Tarea 2: Cambiar o ajustar los mandatos de las instituciones existentes con el fin de integrar nuevas funciones y roles.

Tarea 3: Identificar y trabajar en instituciones “anclaje” con el fin de tomar la delantera y proporcionar una base local para las actividades o fases del Desarrollo Económico Local.

Tarea 4: Vincularla a los instrumentos de políticas establecidos tales como el presupuesto anual, asignación de recursos humanos, programas de trabajo sectorial, etc.

Tarea 5: Desarrollar las habilidades necesarias para dar apoyo y aplicar de manera rutinaria el proceso de Desarrollo Económico Local (recopilación de información, negociación, facilitación, formulación de estrategias, planificación de acciones, monitoreo y evaluación).

Tarea 6: Modificar los marcos legales y administrativos con el fin de hacer posible un marco procedimental para que las instituciones funcionen de manera efectiva y sin perturbaciones.

Tarea 7: Proporcionar fondos para dar sustento a los gastos y equipos para la generación de capacidades y para dar sustento al esquema, principalmente a través de provisiones o asignaciones presupuestarias públicas.

Tarea 8: Mantener el apoyo que se brinda al conocimiento y al proceso de aprendizaje, por ejemplo mediante la documentación y evaluación de las lecciones que da la experiencia y colaborando con la investigación local o con establecimientos de consulta.





MÓDULO 4: ¿HEMOS LLEGADO? Paso 9: Monitorear y Evaluar ¿Qué es monitoreo y evaluación?

Monitoreo es... Evaluación es... Monitorear significa “observar” o “revisar el desempeño.” El monitoreo es un proceso continuo de recopilación de información que hace uso de medidas (o indicadores) de desempeño para medir el proceso o proyecto. El monitoreo acepta el diseño de la estrategia midiendo su avance y desempeño, e identificando éxitos o fracasos tan prontamente como sea posible.

La evaluación utiliza la información proveniente del monitoreo para analizar el proceso, los programas y proyectos a fin de determinar si hay oportunidades para hacer cambios en la estrategia, programas y proyectos. La evaluación, al igual que el monitoreo, debe promover el aprendizaje. En la etapa de implementación de la estrategia de Desarrollo Económico Local, la evaluación se utiliza para determinar si las acciones están cumpliendo con los objetivos estratégicos de manera eficiente, efectiva y/o si no los están cumpliendo en absoluto.

Cómo entender el monitoreo y la evaluación Se debe considerar al monitoreo y evaluación (MyE) durante cada etapa del proceso, y no como un “complemento” específico que se debe realizar solamente al final del proceso. Para cada paso del proceso de Desarrollo Económico Local, hay objetivos y resultados, esto significa que hay oportunidades para realizar MyE. Estas oportunidades se pueden realizar como acciones participativas o con el apoyo de expertos. El MyE no se realiza para encontrar fallas y ser críticos, lo que posiblemente tendría efectos adversos en el proyecto. El MyE es un vehículo de responsabilidad, pero también es una herramienta de administración para mejorar los procesos, programas y proyectos. El MyE se debe utilizar como una manera de mejorar el aprendizaje y de generar capacidades a lo largo de todos los pasos del Desarrollo Económico Local, a fin de dar poder a los participantes para que hagan un mejor trabajo, y ayudar a promover la implementación de alianzas conforme los socios van trabajando juntos a través del proceso. Al realizarse de manera periódica, el MyE es una herramienta proactiva de gestión que proporciona información oportuna, confiable y válida para ajustar y modificar el Desarrollo Económico Local (véase el Paso 10.) El proceso de MyE debería ser un proceso que cuente con la colaboración de todos los participantes, a fin de promover el aprendizaje y obtener mejores resultados. ¿Por qué monitorear y evaluar? Al hacer un seguimiento del desempeño, el monitoreo asegura que los recursos limitados para el desarrollo económico se asignen al “mejor uso” y que se puedan identificar y minimizar los impactos negativos o no deseados. Más aún, un monitoreo y evaluación efectivos darán la voz de alerta cuando hayan cambiado las circunstancias internas y externas del ambiente económico, cuando se están perdiendo oportunidades clave, o cuando la implementación de un proyecto ya no es efectiva. Entonces se pueden hacer ajustes a los planes de acción, cambiar prioridades, o replantear completamente los objetivos estratégicos a fin de asegurar que el plan de desarrollo económico mantenga su utilidad en el tiempo. El monitoreo y evaluación en marcha deberá hacer que el plan estratégico evolucione y mejore de manera gradual, haciendo que el área local se acerque cada vez más a su visión de futuro. Cómo monitorear y evaluar la implementación del proyecto

Tarea 1: Prepare el plan y marco de monitoreo y evaluación: utilice los objetivos del proyecto y medidas de desempeño (Paso 5), determine qué será monitoreado, qué información se necesita y cómo se recopilará. Tarea 2: Determine quién participará. Tarea 3: Determine cuándo monitorear o evaluar. Tarea 4: Determine la documentación y el protocolo de reporte.





Paso 10: Ajustar y Modificar El proceso de monitoreo y evaluación está diseñado para hacer seguimiento del desempeño e identificar dónde y cuándo se necesitan hacer ajustes en la implementación del plan a nivel de proyecto o en dónde es necesario realizar cambios fundamentales a la visión u objetivos del plan. Los ajustes y modificaciones deben producirse durante todo el proceso de planificación estratégica, y en todo momento en que surja nueva información o se identifiquen nuevas prioridades para la dirección o la acción. Y, por supuesto, es necesario hacer una revisión completa de la estrategia de manera periódica (cada 5 a 10 años.) Al llegar este momento, vuelva al Paso Uno..

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