1

HR Trends and Salary Survey 2017 - Report LE SFIDE DELL’UNCONVENTIONAL

Note di metodo

3

UNIVERSO DI RIFERIMENTO• Oltre 4.000 HR Professionals (HR puri o plurifunzione)

• HR Director, AD, Country Manager, CFO, CEO, Owner

• Area Nord Italia

• Clienti e prospect della divisione Randstad Professionals

CAMPIONE• 355 interviste complete (base report)

Note di metodo

4

INTERVISTA CAWIComputer Assisted Web Interviewing

intervista completamente strutturata,

della durata di circa 15 minuti

TIMINGRilevazione dal 1 febbraio

al 15 marzo 2017

Note di metodo

5

TEMI STORICI NUOVI FOCUS

Sfide e Ruolo delle risorse umane HR Gamification

Stupidità Funzionale in azienda

Conflitto Creativo come risorsa

Segmentazione HR per atteggiamento

Assunzioni e Retention

Benefit

Retribuzioni

Gli approfondimenti

Il profilodel campione

TIPOLOGIA CLIENTE ESPANSIONE TERRITORIALESEDE DI RIFERIMENTO

Milano 59%Torino 24%Padova 11%

Bologna 6%

DIMENSIONE AZIENDALE / NUMERO DI ADDETTI

Meno di 50Da 51 a 100Da 101 a 250

Da 501 a 1.000Oltre 1.000

Da 251 a 500

13%17%

25%

14%12%

19%

Non-focus 57%

Focus 27%Prospect 16%

Globale 78%Nazionale 18%

Locale 4%

7

Il profilo del campione

48%Manifatturiero | Industria

Chimico | Farmaceutico

Computer | Servizi software | Internet

Banche | Servizi finanziari

Food & Beverage

Retail

Pubblicità | Marketing | PR

Assicurazioni

Medicale

FMCG (beni di largo consumo)

Energia

Fashion & luxury

Trasporti | Logistica

Immobiliare | Gestione di immobili

Ristorazione

Telecomunicazioni

GDO

Altro

Servizi B2B

Ingegneria

7%5%

4%4%

4%

3%2%2%2%2%2%2%2%

1%1%1%1%

4%

3%

SETTORE / MERCATO DI APPARTENENZA (%)

8

Il profilo del campione

9

DIVISIONE INTERVISTATO

QUALIFICA INTERVISTATO

Risorse Umane 68% Finanza 9% Sales | Marketing 7% IT | Tecnologia 2%

Acquisti 1%Direzione Generale 2%Ingegneria 2% Altro 9%

Responsabile 20%Manager 28%Direttore 49% Altro 3%

$

Il profilo del campione

GENERE ETÀ

Donne

39%

Uomini

61%

27%

Fino a 40 anni

45%

Da 41 a 50 anni

28%

Oltre i 50 anni

10

Il profilo del campione

ETÀ MEDIA 45,8 ANNI

11

La presente indagine nasce dalla riflessione comune, di Randstad e ASAG,

l'Alta Scuola di Psicologia Agostino Gemelli dell'Università Cattolica, in merito

alla volontà di verificare e comprendere come vengano percepiti dal mondo

HR tre tematiche nuove, ancora unconventional, quali:

La ricerca, affronta, appunto, l’impatto di questi

argomenti innovativi e le sfide relative alla loro

applicazione in ambito Risorse Umane.

LA STUPIDITÀ FUNZIONALE IL CONFLITTO CREATIVO LA GAMIFICATION

2 9 1 5

Premessa

12

Stimolo focusLa stupidità aziendale come meccanismo di difesa

In un suo recente lavoro Mats Alvesson, ha

evidenziato un interessante fenomeno particolarmente

diffuso nei contesti organizzativi: il paradosso della

stupidità.

Secondo l’autore è possibile distinguere tra la “stupidità

pura” (intesa come incapacità o carenza) e la “stupidità

funzionale” che, al contrario di quella pura, richiede un

certo grado di intelligenza per essere portata avanti.

Nei contesti organizzativi molto spesso, infatti, quello

che (implicitamente) viene richiesto alle risorse umane

è di assumere una visione mono-focale ed efficientista

rispetto a pratiche consolidate.

In altre parole, l’aspettativa implicita nei

confronti della risorse umane è che rimangano

focalizzate su quanto viene loro richiesto e che siano in

grado di “fittare” il modello proposto.

Se, da un lato, questo meccanismo può garantire un

certo grado di funzionalità (elemento imprescindibile

per le organizzazioni), dall’altro, porta ad una

progressiva mancanza di flessibilità, capacità riflessiva,

di consapevolezza e di ragionamento.

Per evitare di ritrovarsi in una situazione di empasse da

“stupidità funzionale”, la sfida che si pone alle figure

HR, dunque, riguarda il trovare un giusto equilibrio

tra i bisogni di efficacia ed efficienza e i bisogni di

innovazione e pensiero critico.

13

Stimolo focusUn conflitto creativo?

Nelle organizzazioni odierne, che vivono un

costante incremento della domanda in termini di

qualità e di servizi, si è iniziato ad evidenziare il ruolo

che la creatività può giocare nel promuovere la qualità

delle prestazioni organizzative; al giorno d’oggi, infatti,

è necessario essere capaci di flessibilità in termini di

strategie, piani di lavoro e management (Martinez-Tur

et al., 2001; Osman, 2013).

I “professionisti creativi” sarebbero, quindi, in grado

di contribuire in modo sostanziale al perseguimento e

conseguimento di alti standard di qualità attraverso la

generazione di idee (Chai, Zhang, & Tan, 2005).

Da tali considerazioni implicitamente viene

posta la questione della rilevanza di un approccio HR

complesso, che richiede il confronto e l’integrazione

tra differenti funzioni, ruoli, prospettive – che possono

essere, per la loro stessa natura, in conflitto tra di loro

– per generare idee creative, di vitale importanza per il

successo organizzativo (Pil & Cohen, 2006).

All’interno di tale scenario, quindi, si pone

inevitabilmente la domanda se sia possibile o meno

prefigurare scenari organizzativi in cui il conflitto, non

sia vissuto con timore ma possa essere rappresentato e

“usato” come strumento che, promuovendo l’incontro

e lo scambio sugli oggetti di lavoro, possa rivelarsi

generativo e portatore di nuova vitalità nelle pratiche

del day-by-day e nella vision a lungo termine.

Sintesi dei principali risultati

15

La stupidità funzionale & il conflitto creativoUna visione olistica

Tenendo ben presente il tempo storico in cui le opinioni su questi due temi sono state

espresse, non si può fare a meno di tentare qualche considerazione preliminare ai

risultati puntuali. Considerazioni che, per certi aspetti, sono indicative di come gli HR

interpretano il loro ruolo nelle comunità professionali:

in un certo senso l’insieme dei

risultati descrive la prevalenza di una

visione olistica delle organizzazioni e, di

conseguenza, l’assunzione spontanea da

parte degli HR di un ruolo più o meno

esplicito di custodi di un progetto di valore

(in contrapposizione, per esempio, alla

pervasività della finanziarizzazione del

mondo del lavoro e le sue conseguenze)

infatti, la tendenza degli HR

intervistati è quella di integrare in un unico

disegno organico le diverse componenti

interne ed esterne all’azienda (cultura

e ambiente aziendale, vertici e team di

lavoro, posizionamento e concorrenzialità

nel mercato di riferimento)

ed il valore principale sembra

essere una sorta di umanesimo diffuso ma

guidato, in cui l’intelligenza e l’originalità

di pensiero di tutti gli attori concorrono

massivamente non solo al benessere

della comunità professionale ma anche al

successo e competitività aziendali

16

La stupidità funzionalePercezione

Seppure in misura non priva di una certa ambiguità, gli

HR intervistati tendono a prendere le distanze dalla gestione

dell’organizzazione basata su un modello marcatamente

pedagogico-militare che rinuncia alla componente critica.

La principale motivazione è tutta a carico del progetto

strategico aziendale. Perché - più che alla salubrità del

% D’ACCORDO CON VOTO 10 + 9 + 8 SU UNA SCALA A 10 PUNTI

clima ambientale - la mancanza di “reale identificazione e

coinvolgimento con gli obiettivi di lavoro da parte dei dipendenti”

nuoce alla “vitalità ed alla competitività dell’azienda”.

Il peso della mancanza di un disegno prospettico è tale da

minimizzare anche il valore dell’efficienza che, pure, potrebbe

essere considerato un fattore compensativo.

Aderire passivamente ai progetti non permette un

reale coinvolgimento e un’identificazione con gli

obiettivi di lavoro

Non promuovere il pensiero critico può ridurre la vitalità e la reattività dell’azienda e la sua

potenzialità competitiva

È nell’interesse delle aziende lasciare spazio alle specificità e

all’intelligenza critica del singolo professionista

Non soffermarsi in maniera critica sulle attività da svolgere velocizza

i processi, migliora l’efficienza e garantisce l’attuazione delle

decisioni

76% 9%80% 70%

17

La stupidità funzionaleInfluenza sugli obiettivi aziendali

Quanto si ipotizza una cultura aziendale che favorisca la gestione

dell’organizzazione secondo il modello verticale, emerge più evidente la

contraddizione tra teoria (critica) e prassi (possibilista).

Anzitutto è manifesto che non si sta parlando di un elemento neutro, ma gli

effetti della sua applicazione appaiono quasi equivalenti nella polarizzazione:

successo vs fallimento.

Può portare al FALLIMENTO

degli obiettiviaziendali

43%21%

Può portare alla REALIZZAZIONE

degli obiettiviaziendali

36%

Non portaNÉ ALL’UNO

NÉ ALL’ALTRO

18

Realizzazione

Fallimento

33%

31%

46%

35%

Essere precursori e innovativi sul mercato

Raggiungere gli obiettivi di lavoro rapidamente

Ridefinire gli standard di settore, prodotto e servizio

Ridurre i costi di gestione

LA STUPIDITÁ FUNZIONALE OFFRE MAGGIORI PROBABILITÀ DI REALIZZARE O FALLIRE I SEGUENTI OBIETTIVI:

59%

49%

25%

25%

La stupidità funzionaleInfluenza sugli obiettivi aziendali

Nel confronto fra successo o fallimento si conferma un importante

rischio sul piano strategico (ridotto potenziale innovativo, ridotto

protagonismo sul mercato), non del tutto bilanciato dal vantaggio

del contenimento di tempi e costi.

19

Il conflitto creativoPercezione

Forte ma non incondizionata adesione ad una

organizzazione che lasci spazio al confronto di prospettive

differenti.

L’adesione è una sorta di pre-requisito ideale (è dal confronto

di idee anche divergenti che origina l’innovazione), ma gli HR

mettono molto ben in evidenza che si tratta di un processo

che necessita di un elevato livello di concertazione: la buona

riuscita è infatti il risultato della concomitanza di molti fattori

(qualità individuali, oculata gestione da parte dei leader, chiarezza

comunicativa, condivisione degli obiettivi).

Tanto è vero che - consapevoli della difficoltà e di rivestire il

rilevante ruolo di registi - gli HR spesso affermano che creare team

idonei sia uno dei compiti di selezione più complessi.

% D’ACCORDO CON VOTO 10 + 9 + 8 SU UNA SCALA A 10 PUNTI

84%84% 82% 14%

Fiducia e stima, sono premesse indispensabili in un gruppo di lavoro per gestire il conflitto

creativo (ed evitare ripercussioni relazionali)

Il team leader deve essere in grado di promuovere il confronto

e saper gestire il conflitto in funzione del raggiungimento

degli obiettivi

Chiarezza e condivisione degli obiettivi di lavoro sono

condizioni necessarie alla gestione funzionale e generativa

del conflitto

In un’azienda il conflitto va evitato perché porta disordine e

poca efficacia

20

Nell’ipotesi di una cultura aziendale che incoraggi l’espressione individuale

ed il confronto di gruppo, l’orientamento è quasi privo di compromessi: il

conflitto creativo assume lo status di un vero e proprio strumento di lavoro,

efficace e proficuo sotto ogni profilo.

Il conflitto creativoInfluenza sugli obiettivi aziendali

12%24%64%

Può portare al FALLIMENTO

degli obiettiviaziendali

Può portare alla REALIZZAZIONE

degli obiettiviaziendali

Non portaNÉ ALL’UNO

NÉ ALL’ALTRO

21

Realizzazione

Fallimento

IL CONFLITTO CREATIVO OFFRE MAGGIORI PROBABILITÀ DI REALIZZARE O FALLIRE I SEGUENTI OBIETTIVI:

Essere precursori e innovativi sul mercato

Disporre di team ben articolati per competenza ma anche per personalità

Ridefinire gli standard di settore, prodotto e servizio

Generare un clima di scambio e reciprocità nei team di lavoro

11%

10%

9%

11%

78%

71%

78%

78%

Si tratta di uno strumento molto affilato sia sul piano della strategia

di mercato (assicura un elevato impatto competitivo, da sostanza

all’immagine e reputazione dell’azienda) sia sul piano della strategia

organizzativa (costruisce e qualifica un progetto di cultura aziendale,

rende l’azienda desiderabile ed attrattiva per i candidati di valore).

Il conflitto creativoInfluenza sugli obiettivi aziendali

22

I risultati sulla percezione dei due argomenti, oltre alla modalità

lineare che abbiamo fino ad ora sintetizzato, sono stati sottoposti a

due ulteriori elaborazioni statistiche:

Di conseguenza, senza smentire quanto finora messo in

luce dal quadro generale, si avrà modo di leggere i risultati

attraverso un ulteriore livello interpretativo che tiene in

maggior conto anche delle sfumature di senso.

La segmentazione ha lo scopo di assimilare gli intervistati in gruppi caratterizzati da elevata omogeneità e sufficienti

elementi di differenziazione, sulla base delle risposte fornite alle 21 affermazioni relative ai temi tratti

Il cui scopo è quello di rappresentare elementi in uno spazio che metta in evidenza grafica le similarità (per vicinanza) e le differenze (per lontananza). Una mappa che permette di sintetizzare visivamente i diversi atteggiamenti da parte dei

segmenti e le relazioni/differenze tra gli stessi.

CLUSTER ANALYSIS ANALISI DELLE CORRISPONDENZE (MAPPING)

Stupidità funzionale & conflitto creativoSegmentazione HR per atteggiamento

23

COMPLESSITÀ

SEMPLIFICAZIONE

DIFFERENZA NORMA

Stupidità funzionale & conflitto creativoLe dimensioni interpretative della mappa

È il quadrante che sottolinea maggiormente gli aspetti gestionali di una

equilibrata composizione e dirigenza di gruppi di lavoro che sappiano confrontarsi in modo proficuo e senza perdere di vista

gli obiettivi.

La riflessione è centrata sui mezzi e strumenti (e cultura aziendale) idonei a

raggiungere lo scopo.

Qui lo sguardo è prospettico ed il focus si dirige con precisione sui benefici e

rischi sotto il profilo del posizionamento distintivo dell’azienda sul mercato.

Una visione che premia fermamente l’originalità di pensiero (e del necessario

confronto di idee) come un vero e proprio strumento di strategia competitiva.

Una situazione conflittuale perché caratterizzata dal contrasto di due negatività:

mancanza di prospettiva strategica della stupidità funzionale e, insieme, percezione

caotica (e poco efficace) del pensiero critico.

Una sorta di impasse a cui si risponde con una implicita fuga / delega (la responsabilizzazione dei leader,

l’adattamento dei team).

C’è un patto di alleanza fra i diversi attori (aziende che faticano a dare spazio ai contributi divergenti, leader che non amano la critica) basato sul principio

regolatore della disciplina.

è piuttosto chiara la fiduciosa connessione della la stupidità indotta con l’aspettativa

di efficienza e realizzazione delle decisioni.

ASSE ORIZZONTALE = 68,6% - ASSE VERTICALE = 31,4% (TOTALE 100,0%)

24

COMPLESSITÀ

SEMPLIFICAZIONE

DIFFERENZA NORMA

Chiarezza e condivisione di obiettivi sono indispensabili per attuare un

positivo conflitto creativo.

Per poter esprimere punti di vista diversi serve una cultura

aziendale che lo permetta

Il team leader deve essere in grado di gestirlo per

raggiungere gli obiettivi

Fiducia e stima sono indispensabili per gestire il

conflitto creativo

È inevitabile e necessario per l’innovazione organizzativa

Porta alla produzione di idee nuove

Si punta sui risultati positivi senza confronto sugli errori

Accumula problemi interni e inerzia sul mercato

Saper creare gruppi di lavoro eterogenei per personalità e visione è un compito HR complesso

La produzione di innovazione non può prescindere dal confronto di diverse prospettive

È interesse aziendale dare spazio a specificità e intelligenzaNon permette coinvolgimento e

identificazione con gli obiettivi

Riduce la vitalità e la competitività delle aziende

Dovrebbe interessare tutte le divisioni di un’azienda

Si tende a non lasciare spazio ai contributi divergenti

Velocizza i processi, migliora l’efficienza e garantisce l’attuazione delle decisioni

Si tende a sostituire i collaboratori critici

È una prospettiva di breve periodo, fallimentare sul piano strategico

È più spesso una richiesta implicita dei team leader

I più intelligenti si adattano rapidamente pur di continuare a lavorare

Va evitato, porta disordine, ed è poco efficace

Stupidità funzionale & conflitto creativoMappa di posizionamento

ASSE ORIZZONTALE = 68,6% - ASSE VERTICALE = 31,4% (TOTALE 100,0%)

Stupidità funzionale

Conflitto creativo

25

Stupidità funzionale & conflitto creativoDimensione e posizionamento dei segmenti d’atteggiamento

SEMPLIFICAZIONE

DIFFERENZA NORMA

Costruttori 24%

Conservatori 45%Esploratori 31%

COMPLESSITÀ

26

I conservatori45%

PIÙ RAPPRESENTATI NEL PIEMONTE E NELLE AZIENDE FINO A 100 DIPENDENTI.

FRA GLI HR IN ETÀ TRA I 41 ED I 50 ANNI.

All’interno di un quadro generale in cui gli

HR sembrano proporsi come portatori di una visione

sensibile al valore delle differenze, questo segmento si

caratterizza per una tendenza che potremmo definire

moderatamente riformista (ma ospita anche una

frangia - 11% - di veri e propri conservatori).

Disegnano più spesso una scena in cui gli interlocutori

(azienda e gruppo dirigente) dissuadono attivamente

la messa in discussione delle aspettative dei vertici e,

contemporaneamente, ammettono che questa linea

di condotta richiede ai dipendenti un adattamento

che mortifica le migliori intelligenze e riduce la vitalità

dell’azienda.

Ma in un certo senso - per fede o sopraggiunta

rassegnazione: la questione resta aperta - si fanno

complici di questo orizzonte, perché il gruppo fa

ricorso alla rassicurante combinazione di “norma

& semplificazione” anche e soprattutto grazie alla

difensiva convinzione ben rappresentata dalla

contrapposizione del principio d’ordine vs incerto caos.

LA STUPIDITÀ FUNZIONALE IL CONFLITTO CREATIVOVSVelocizza i processi, migliora

l’efficienza e garantisce l’attuazione delle decisioni

Va evitato, porta disordine ed è poco efficace

Possibile ispirazione da Il Gattopardo di Tomasi da Lampedusa “È meglio un male sperimentato che un bene ignoto”

27

Gli esploratori31%

PIÙ RAPPRESENTATI IN VENETO, NELLE AZIENDE TRA I 100 ED I 500 DIPENDENTI CHE OPERANO A LIVELLO GLOBALE.

FRA GLI HR DONNE E POLARIZZATI PER ETÀ (FINO A 40 / OLTRE I 50 ANNI).

27

Piena assunzione della responsabilità di una

presa di posizione senza compromessi: la differenza

come valore e non come problema. Avventurosi, ma

non avventurieri, si pongono al pieno servizio della

prospettiva aziendale che mettono al centro della

riflessione: più che al come sono interessati al cosa (il

fine/l’obiettivo prima dei mezzi/gli strumenti).

Pensano da strateghi e non da ideologi, dalle

connessioni cause-effetti individuano nel dinamismo

dell’intelligenza il percorso di sviluppo che garantisce

evoluzione ed innovazione aziendale:

LA STUPIDITÀ FUNZIONALE

IL CONFLITTO CREATIVO

IL CONFLITTO CREATIVOVSRiduce la vitalità e la

competitività delle aziende.Accumula problemi interni ed

inerzia sul mercato.

È inevitabile e necessario per l’innovazione organizzativa.

Porta alla produzione di idee nuove.

Possibile ispirazione da Renzo Piano, ricevendo il premio Pritzker “Il passato è un rifugio sicuro. Il passato è una costante tentazione.E tuttavia il futuro è l’unico posto dove possiamo andare, se davvero dobbiamo andare da qualche parte. ”

Un’élite dotata di visuale panoramica e unitaria, che permette di prefigurare un processo di sistema non sempre scontato:

non può prescindere dal confronto di diverse prospettive & dovrebbe interessarsi di tutte le divisioni di un’azienda.

28

I costruttori24%

PIÙ RAPPRESENTATI IN VENETO, NELLE AZIENDE CON OLTRE 500 DIPENDENTI,

CHE OPERANO A LIVELLO NAZIONALE.

28

L’approccio appare strettamente pragmatico, ma

è evidente anche la preoccupazione di porre le giuste

basi di sicurezza così che l’attuazione della strategia sia

garantita.

Attenti all’alchimia delle combinazioni degli

elementi, cercano l’equilibrio fra le molte componenti

che rendono fertile e positivo il confronto fra idee così

da compensare eventuali tendenze sfavorevoli:

LA STUPIDITÀ FUNZIONALE IL CONFLITTO CREATIVOVSÈ più spesso una richiesta implicita dei team leader.

I più intelligenti si adattano rapidamente pur di lavorare.

Il team leader deve saperlo gestire per raggiungere gli obiettivi.

Per poter esprimere punti di vista diversi serve una cultura aziendale che lo permetta.

Possibile ispirazione da Frammenti sull’architettura di Leonardo da Vinci “Arco non è altro che una fortezza causata da due debolezze, imperoché l’arco negli edifizi è composto di 2 parti di circulo, i quali quarti circuli, ciascuno debolissimo per sé, desidera cadere, e opponendosi alla ruina l’uno dell’altro, le due debolezze si convertano in unica fortezza”

Come per gli “architetti” anche questa è una modalità di porsi al servizio (dell’azienda, delle risorse interne)

studiando come orchestrare l’indubbia complessità. Un obiettivo che prendono in carico pienamente, ma con la

consapevolezza ben illustrata dalla forte adesione al fatto che:uno dei compiti HR più complessi è proprio quello di saper creare gruppi di lavoro che

integrano differenti personalità e differneti visioni, in grado di arricchirsi reciprocamente.

Conoscono la HR Gamification

Ritengono la HR Gamification uno strumento rilevante per la loro professione

I principali tratti che gli HR riconoscono alla

gamification sono sostanzialmente riferibili alla

possibilità di incentivare e motivare le risorse interne,

ma l’accento viene posto anche sull’opportunità di

disporre di soluzioni più attuali e innovative:

Buon metodo per stimolare la creatività

Ottimo per attivare il coinvolgimento

Motivante nelle attività performative

Introduce modalità di relazione e linguaggi vicini ai nativi digitali

Un nuovo modo di vivere il lavoro

38%26%

2 9 1 5

44% 43%

29

HR gamification

Lo strumento dell’HR gamification è di recente introduzione,

di conseguenza un numero relativamente contenuto di HR

intervistati ne ha una conoscenza approfondita.

Ma è indicativo che il solo stimolo proposto dall’intervista

abbia generato fra gli HR un interesse significativamente

superiore alla attuale notorietà.

30

Sotto il profilo operativo, gli HR giudicano la

gamification uno strumento ampiamente utile ma non

sostitutivo delle tecniche convenzionali (media 65% in

affiancamento ai metodi abituali).

La sua validità si conferma soprattutto nell’area

dell’engagement delle risorse interne e nel training on the job.

Mentre c’è una, relativa, maggiore riserva per i compiti più

strettamente di recruiting e retention, laddove la componente

relazionale diretta gioca un ruolo più centrale.

HR gamification

UTILITÁ TOTALE

Nuovi apprendimenti (training on the job) 22%

Refresh (training on the job) 24%Sensibilizzazione obiettivi aziendali 27%

Laboratorio di creatività / ideazione 37%

Può sostituire del tutto i metodi convenzionali - MEDIA 20%NESSUNA UTILITÁ

Selezione 19%Screening, pre-selezione 20%

Riduzione del turnover 27%

I metodi convenzionali sono i più validi - MEDIA 15%

12 3

31

La strategia per il capitale umano

Con un significativo incremento rispetto allo scorso anno, le principali

sfide che gli HR dovranno affrontare nel 2017 sono tutte concentrate

sull’attrazione, sviluppo e retention della leadership:

+22%

Attirare talenti per le successive fase di crescita

+25%

Trattenere i candidati migliori

+20%

Sviluppare leaderdi talento

56% 53%58%

32

Motivare e ispirare gli altri

Costruire rapporti di fiducia

Programmare il futuro

Competenze analitiche e di soluzione dei problemi

Innovare e favorire la creatività

Capacità di delega

Gestire il conflitto

Riconoscere il conflitto

Adattarsi alle esigenze dell'attività

La strategia per il capitale umano

Leadership la cui qualità

principalmente richiesta - ad una

buona distanza dalle successive

competenze necessarie - è quella

di saper ispirare e motivare i team

di lavoro:

33

Sintonia essenziale

+15%+20% +21%

Essenziale + importante

92% 92%65% 49%

Con l’azienda per cultura e valori Con il capo

89%38%

Con i colleghi

La strategia per il capitale umano

Ma, nella selezione della leadership, oltre alle qualità umane e

professionali un forte accento viene posto dagli HR sulla sintonia dei

candidati con il complessivo habitat aziendale.

Sintonia che attualmente ha una rilevanza maggiore rispetto ad una

anno fa, infatti viene considerata come un fattore essenziale in misura

decisamente superiore:

34

La strategia per il capitale umano

Si confermano, anche se con valori diversi, le prime posizioni nella

gerarchia delle principali difficolta incontrate nelle selezioni:

E la questione della competenza è centrale sia perché si tratta di una carenza

avvertita in molte aziende, sia perché proprio l’esigenza di nuove competenze

giustifica da sola quasi la metà degli incrementi degli organici previsti nel 2017:

Programmi di istruzione e formazione

37%

Ci sono problemi di competenza

Necessità di nuove competenze

64% 81%

È previsto un aumento dell’organico

80%

47% 35%60%+10%

Competenze professionali specifiche

-8% Esperienza lavorativa

nel settore

-12% Conoscenza delle lingue

35

Mancanza di politiche di employer brandingImmagine poco attrattiva dell'aziendaRetribuzioni e/o benefit poco interessanti

Buona cultura aziendale, clima organizzativo, ambientePacchetto retributivo competitivo

Buone opportunità di crescita professionale

29%34%

39%

66%63%

37%

Interessare i candidati di talento

Oltre la metà degli HR intervistati (55%) afferma che vi sono fondati motivi

di scarsa attrattività nell’azienda in cui lavora: si tratta principalmente di un

insufficiente investimento in termini di reputazione e di immagine aziendale.

Per contro, l’esperienza degli HR attesta che il binomio opportunità di crescita

professionale e buon ambiente complessivo concorrono primariamente a

rendere desiderabile un posto di lavoro.

36

Migliore offerta altrovePiù opportunità di carriera altroveScelta di una carriera diversa

Immagine forte dell’aziendaPosizioni di lavoro interessanti

Buona salute finanziaria dell’azienda

32%33%

58%

55%49%

35%

Retention dei dipendenti di talento

Mentre le motivazioni che spiegano il check out

dall’azienda sono primariamente riferibili ad

un miglioramento individuale, i fattori chiave

dell’ancoraggio di un collaboratore insistono

soprattutto su attributi aziendali (solidità e

reputazione):

€

Le retribuzioni dei dipendenti

38

Le retribuzioni dei dipendenti

Job position

CEO / Managing Director / AD

INSURANCE Job position

Actuary

Claims Manager

Loss Adjuster

Technical Manager

Underwriter

BANKING Job position

Branch Manager

Compliance Manager

Corporate Banking Manager

Gestore

Portfolio Manager

Private Banker

Relationship Manager

Media

150.000

Media

40.000

52.000

33.000

47.000

35.000

Media

56.000

84.000

130.000

70.000

65.000

95.000

72.000

Max

500.000

Max

50.000

45.000

35.000

70.000

40.000

Max

70.000

120.000

150.000

90.000

80.000

130.000

80.000

Min

45.000

Min

30.000

60.000

30.000

40.000

30.000

Min

43.000

40.000

120.000

60.000

55.000

80.000

60.000

RETRIBUZIONE IN BASE EURO

€

39

Le retribuzioni dei dipendenti

FINANCE & ACCOUNTING Job position

Audit Manager

Budget e Reporting Manager

Business Controller

CFO

Chief Accountant

Credit Manager

Finance Manager

Group Controller

Legal Affairs Manager

Payroll Manager

Planning & Controlling Manager

Risk Manager

Senior Controller

Tax Manager

Treasury Manager

Media

63.000

54.000

50.000

98.000

51.000

56.000

63.000

69.000

77.000

47.000

62.000

74.000

52.000

70.000

65.000

Max

100.000

80.000

70.000

210.000

80.000

125.000

100.000

100.000

120.000

70.000

105.000

110.000

100.000

90.000

80.000

Min

33.000

30.000

30.000

45.000

30.000

35.000

30.000

45.000

50.000

30.000

40.000

50.000

35.000

50.000

35.000

RETRIBUZIONE IN BASE EURO

€

40

Le retribuzioni dei dipendenti

SALES & MARKETING Job position

Area Manager

Brand Manager

Business Development Manager

Business Intelligence Manager

Buyer

Digital Marketing Manager

E-commerce Manager

Export Manager

Franchising Director

Key Account Manager

Marketing Director

Marketing Manager

Merchandising Manager

Online Marketing Manager

Product Manager

Retail Manager

Sales Analyst

Sales Director

Store Manager

Trade Marketing Manager

Media

61.000

59.000

68.000

60.000

45.000

44.000

43.000

59.000

86.000

56.000

87.000

56.000

46.000

50.000

49.000

44.000

36.000

96.000

37.000

51.000

Max

150.000

140.000

120.000

100.000

120.000

85.000

75.000

120.000

140.000

120.000

180.000

110.000

60.000

60.000

140.000

70.000

50.000

200.000

65.000

130.000

Min

23.000

30.000

30.000

35.000

24.000

30.000

30.000

30.000

50.000

28.000

35.000

26.000

32.000

40.000

25.000

30.000

25.000

25.000

25.000

35.000

RETRIBUZIONE IN BASE EURO

€

41

Le retribuzioni dei dipendenti

ENGINEERING Job position

Buyer

Maintenance Engineer

Maintenance Manager

Operations Manager

Planning & Production Manager

Project Manager

Process Engineer

Purchasing Director

Purchasing Manager

Quality Director

Quality Engineer

Quality Manager

R&D Director

R&D Manager

Sales Engineer / Technical Sale

Supply Chain Director

Supply Chain Manager

Technical Director

Technical / Engineering Manager

Media

43.000

39.000

46.000

75.000

52.000

39.000

46.000

91.000

51.000

68.000

44.000

54.000

86.000

57.000

42.000

97.000

56.000

55.000

75.000

Max

150.000

60.000

70.000

150.000

120.000

55.000

70.000

150.000

80.000

140.000

130.000

85.000

150.000

80.000

60.000

160.000

80.000

100.000

140.000

Min

25.000

25.000

33.000

40.000

27.000

28.000

30.000

40.000

30.000

35.000

28.000

30.000

30.000

35.000

25.000

40.000

35.000

16.000

40.000

RETRIBUZIONE IN BASE EURO

€

42

Le retribuzioni dei dipendenti

IT Job position

BI Specialist

Database Administrator

ERP Consultant

Infrastructure Architect

IT Consultant

IT Manager

Project Manager

Security Engineer

Sem Specialist

Senior Analyst

SEO Specialist

Service Manager

Software Engineer

Media

38.000

45.000

45.000

50.000

41.000

62.000

47.000

54.000

47.000

46.000

39.000

51.000

36.000

Max

45.000

70.000

60.000

70.000

80.000

150.000

75.000

70.000

60.000

70.000

65.000

65.000

50.000

Min

25.000

30.000

25.000

35.000

25.000

30.000

24.000

40.000

30.000

30.000

24.000

35.000

24.000

RETRIBUZIONE IN BASE EURO

€