INCAE Business Review Volumen 1 Número 4

VOL. 1 / NÚMERO 4 / ENERO-ABRIL 2008

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volumen 1 / número 4 / enero-abril 2008 1

Sumario

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Con la responsabilidad y la entrega al trabajo como estandarte, Armando Balma lidera la joven empresa Amba Research, experta en análisis finan-ciero internacional.

(Luis Diego Quirós).

Analista multicultural76 E N T R E V I S T A

C A R T A D E L A D I R E C T O R A

Las empresas deben disponer no sólo de cuadros técnicos, profesionales

y gerenciales de alta calidad, sino también de juntas directivas que apor-

ten conocimientos y experiencias sobre productos, mercados y procesos

productivos. (José Nicolás Marín y Eduardo Luis Montiel).

La junta directiva y la estrategia empre-sarial

8 G O B I E R N O C O R P O R A T I V O

Hay una pregunta fundamental en torno al actual debate sobre el gobierno

corporativo: ¿Existe la corporación para el beneficio exclusivo de los ac-

cionistas, o tiene otros grupos igualmente importantes como empleados,

clientes y proveedores?

(Knowledege@Wharton).

¿De quién es la compañía?38 G O B I E R N O C O R P O R A T I V O

Para los países centroamericanos la lección más importante es: no hay que

tener miedo, sí podemos competir con China. Y segundo, el incremento

en la productividad de la mano de obra en la región puede ser la mejor

defensa contra los bajos costos de la mano de obra china.

(Werner Ketelhöhn).

¿Podemos competir con China?44 E S T R A T E G I A

El buen gobierno corporativo requiere responsabilidad y transparencia,

pero también implica compromiso fiduciario de la gerencia para con sus

accionistas. ¿Cómo ha aplicado Atlas Eléctrica estos preceptos para el cre-

cimiento y consolidación de esta empresa costarricense?(Luis J. Sanz).

Atlas Eléctrica S.A20 C A S O D E E S T U D I O

SABMiller, el segundo productor de cerveza del mundo, ha sabido integrar

su operación en todos sus mercados con éxito y transparencia. IBR entre-

vistó al presidente de la firma para América Latina, Barry Smith.(Luis Diego Quirós).

Aportes de un gobierno corporativo global32 E N T R E V I S T A

La identidad corporativa no debe confundirse con la marca. Es la filosofía, los valores, las normas y la personalidad de la firma.

(Stuart Read).

¿Está usted aprovechando su identidad corporativa?

50 M A R K E T I N G

¿Qué está haciendo usted en su vida? ¿Construyendo un muro? ¿Constru-yendo una catedral? Reflexiones sobre la vida para quienes se enfrentan a procesos de cambio.

(Julio Sergio Ramírez).

El dilema de los tiempos difíciles: entre la supervivencia y la creación

64 E T I C A

Tanto el panel de expertos como el grupo de jóvenes que participaron en los debates de la Consulta de San José coincidieron en la necesidad de apoyar la niñez; los primeros recomendando como tarea principal el de-sarrollo infantil temprano y los segundos con los programas de nutrición. Conclusiones de este fundamental foro para el desarrollo de la región.

(Luis Morales).

Consulta de San José 2007: ¿Cuáles so-luciones para qué problemas?

80 D E S D E C L A C D S

Muchos gerentes toman decisiones de precios basados en el costo del producto. Por tanto, es de suma importancia que la información que se está manejando sea confiable, oportuna y ayude a las directivas de las organizaciones a tomar decisiones adecuadas.

(Roberto Mendoza).

El costo de la capacidad y las decisiones gerenciales

56 G E R E N C I A D E C O S T O S

Treinta y cinco profesionales de América Latina, Estados Unidos, Angola y Croacia, enriquecen la Comunidad INCAÍSTA desde el pasado viernes 19 de octubre, cuando en el Campus Francisco de Sola (Nicaragua) recibieron su título de Master Ejecutivo en Administración de Empresas o EMBA.

(Neil Camacho).

Comunidad INCAÍSTA enriquecida con los MAEX XXIII

84 I N C A Í S T A S

Libros y páginas web sobre el tema de esta edición: el gobierno corporativo.

(Thomas Bloch).

86 R E C O M E N D A C I O N E S

Exigente, ameno pero implacable con los estudiantes que no preparaban su clase, así eran las clases del profesor.

(Niels Ketelhöhn).

Las clases de Werner Ketelhöhn88 L A Ú LT I M A


INCAE, en su incansable esfuerzo, se ha dedi-cado íntegramente a la búsqueda de las mejo-

res prácticas que nos permitan estar en el state of the art de la gerencia moderna. El mejor ejemplo de ello ha sido el doctor Werner Ketelhöhn, un estratega que dedicó su vida a la docencia y a darle respuesta a su principal pregunta de inves-tigación: ¿cómo se agrega valor desde el centro de una corporación? Nuestro entrañable profesor inició en INCAE en 1972, fue profesor pleno y director académico, director de Programas de Educación Ejecutiva y decano asociado de la Maestría en Adminis-tración de Empresas. También fue profesor en el IMD en Lausanne (Suiza), en el Erasmus School of Economics, en Rotterdam (Holanda); en el Helsinki School of Economics (Finlandia) y en el Babson College en Boston (Estados Unidos), habiendo contribuido a la creación de la excelen-cia académica de todas estas instituciones. Autor de numerosos libros, artículos técnicos y casos de enseñanza en su trayectoria profesional, así como consultor de numerosas corporaciones con operaciones globales en todo el mundo. Un intelectual exitoso en su profesión y acadé-mico exigente. Un maestro y mentor que con enorme paciencia ayudó a nuestros profesores y estudiantes a forjar-se en el difícil reto de ser agentes transfor-madores. Luego de su partida, nos queda una larga tarea por delante de continuar su legado y hacer de nuestra re-gión un mejor lugar.

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DirectoraMarlene de Estrella

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Costa Rica

Gobierno Corporativo

6 inCae buSineSS revieW

Actualidad economica 1 12/18/07 6:05:52 PM


Actualidad economica 2 12/18/07 6:05:53 PM


Juntas directivas: consejeras y guardianas de la empresa de hoy

José Nicolás Marín, Profesor Pleno de INCAE

Eduardo Luis Montiel, Profesor Pleno de INCAE

Las empresas deben disponer no sólo de cuadros técnicos, profesionales y gerenciales de alta calidad, sino también de juntas directivas que aporten conocimientos y experiencias sobre productos, mercados y procesos productivos.




Las juntas directivas son cuerpos colegiados

que deben representar y proteger los intere-

ses de los accionistas de las empresas. Sus objeti-

vos fundamentales son el acrecentar al máximo los

rendimientos de las inversiones que les han sido

encomendadas; proteger las inversiones ante po-

sibles riesgos; propiciar beneficios adecuados para

los accionistas y satisfacer apropiadamente los in-

tereses de la fuerza laboral, clientes, abastecedo-

res, comunidad y gobierno.

El papel que debe desempeñar la junta directiva

es de suma importancia para el desarrollo de una

empresa y se vuelve crucial cuando las empresas

compiten internacionalmente. Con la globalización,

las empresas latinoamericanas necesitan producir y

comercializar sus productos para los mercados in-

ternacionales, en donde se requieren altos niveles

de competitividad y eficiencia. En estas condiciones,

las empresas deben disponer no sólo de cuadros

técnicos, profesionales y gerenciales de alta calidad,

sino también de juntas directivas que aporten cono-

cimientos y experiencias sobre productos, mercados,

procesos productivos y recursos financieros.

Este trabajo es el resultado de nuestras expe-

riencias y observaciones en empresas con fines de

lucro y en el medio latinoamericano. No obstan-

te, consideramos que muchos de los conceptos

desarrollados pueden adaptarse a otros tipos de

instituciones y países. El trabajo consta de tres

partes:

1. Las funciones que desempeñan las juntas di-

rectivas y el frecuente comportamiento pasivo de

muchos directores.

2. Las funciones adicionales que deberían rea-

lizar y su participación en el proceso de planea-

miento estratégico.

3. Recomendaciones para mejorar el desempe-

ño de las juntas como cuerpos colegiados de alta

dirección.

Funciones tradicionales de las juntasEn América Latina existen percepciones confu-

sas y muy diversas sobre las funciones y la impor-

tancia de las juntas directivas. Un gerente general

de una empresa comercial manifestó: “Mi junta

es la mejor, los directores no hacen nada y no me

causan problemas”. Un director externo de una

empresa financiera, con operaciones internaciona-

les, afirmó: “La única función de la junta directiva

es contratar y despedir al gerente general”. Final-

mente, un prominente hombre de negocios, que

desempeñaba simultáneamente la presidencia de

la junta y la gerencia general de un grupo de em-

presas industriales, opinó: “El papel de la junta es

fundamentalmente de consejo al ejecutivo princi-

pal y de vigilancia de la ejecutoria corporativa”.

Tales opiniones son típicas de la mayoría de los

directores y gerentes consultados. Cuando hemos

participado directamente como directores exter-

nos en juntas, hemos podido constatar la confu-

sión que reina en cuanto al papel que deben des-

empeñar los directores. Con frecuencia no se tie-

nen funciones claramente definidas; los aspectos

financiero-contables predominan en las agendas y

en las discusiones se mezclan los problemas ope-

rativos con temas estratégicos.

Aunque las juntas realizan algunas funciones

constructivas y bien encaminadas, reflejan una

Los directores o consejeros externos, debido a las posiciones que tienen en otras empresas e instituciones, suelen constituir una excelente fuente de información para la gerencia general en relación con el entorno competitivo.



visión limitada en alcance y profundidad. En los

Estados Unidos, debido a las provisiones de la Ley

Sarbanes Oxley del 2002, las responsabilidades y

funciones de las juntas directivas fueron alteradas

radicalmente.

En América Latina, en la mayoría de las em-

presas observadas, durante el curso normal de sus

operaciones, los directores realizaban tres funcio-

nes tradicionales: informar sobre las condiciones

del entorno, aconsejar y asesorar al gerente general

y evaluar la ejecutoria de la empresa. A continua-

ción, examinaremos cada una de estas funciones.

Información sobre el entornoLos directores o consejeros externos, debido a

las posiciones que tienen en otras empresas e ins-

tituciones, suelen constituir una excelente fuente

de información para la gerencia general en rela-

ción con el entorno competitivo. Con frecuencia,

la información proporcionada abarca temas de ca-

rácter económico y político, tales como la adopción

de nuevas medidas presupuestarias, cambios en

las tasas de interés, disponibilidades adicionales

de financiamiento, creación de nuevos impuestos,

oportunidades de intercambio comercial en con-

diciones preferenciales y surgimiento de nuevas

figuras políticas. En ocasiones, los directores pue-

den facilitar información valiosa sobre clientes po-

tenciales, nuevas acciones de los competidores o la

entrada de nuevos participantes en la industria.

La disponibilidad de información objetiva,

completa y oportuna, en relación con los eventos

señalados, permite al gerente actuar con rapidez

para aprovechar oportunidades y evitar riesgos. El

suministro e intercambio de información, general-

mente, se realiza fuera de los temas de agenda, ya

sea inmediatamente antes de la reunión formal o

después de finalizada.

Consejo y asesoríaMuchos presidentes, directores y gerentes vi-

sualizan la gestión de la junta directiva como un

órgano consultivo pero no decisorio. La gerencia

general dirige y controla la empresa, y en esta vi-

sión, la junta simplemente aconseja a la gerencia,

en la medida que ésta lo requiera. Los directores

pueden aconsejar y asesorar en una amplia gama

de actividades, tales como asuntos legales, proble-

mas éticos, relaciones comunitarias, negociaciones

con dependencias gubernamentales, identificación

de oportunidades de negocios, asociación con in-

versionistas potenciales y en las relaciones con los

medios de comunicación.

Según nuestra experiencia, los directores ge-

neralmente no dedican el tiempo necesario para

un análisis a profundidad de muchos temas ni tie-

nen la información necesaria para dar la asesoría

apropiada. No obstante, por estar acostumbrados

a tratar problemas gerenciales de alto nivel, pue-

den hacer aportes útiles a los gerentes dispuestos

escuchar.

Un gerente general de una empresa comercial,

al referirse a este tema manifestaba: “La junta di-

rectiva es un cuerpo colegiado de generalistas, que

me pueden aconsejar sobre la solución de todo

tipo de problemas, y ofrecer nuevas ideas sobre

productos, mercados y servicios. Sin embargo, sus

consejos son más valiosos cuando se trata de pro-

blemas éticos y legales”. El campo legal es bas-

tante complejo para muchas empresas pero si los

consejos de los directivos se limitaran a este cam-

po se estaría despreciando un recurso valioso.



Evaluación de ejecutoriaLa tercera función tradicional de las juntas di-

rectivas es evaluar periódicamente la ejecutoria de

la corporación y de las principales subsidiarias. En

dicha evaluación se destacan los asuntos financie-

ros, mediante informes del estado de situación,

el estado de resultados, el presupuesto de caja, la

exposición en monedas extrajeras y los desgloses

de cuentas importantes. Los resultados reales del

periodo se analizan y comparan tanto con los pre-

supuestos anuales de operaciones de la empresa,

como con los resultados de la competencia.

Algunas veces, al efectuar evaluaciones del

desempeño, se investigan las causas de las discre-

pancias con respecto a los presupuestos operati-

vos y los resultados de los competidores. Incluso,

en ocasiones, se llega a proponer soluciones con-

cretas a los problemas planteados; pero esto es la

excepción. Por lo general, la evaluación se hace en

forma poco creativa y aceptando las explicaciones

y soluciones que ofrece la gerencia general.

A pesar de estas críticas, debemos reconocer

que el análisis del desempeño, aún siendo incom-

pleto y superficial, tiene una función importante:

sirve para establecerle un cierto marco de discipli-

na a las acciones de la gerencia general. El gerente,

al tener que comparecer periódicamente ante un

consejo directivo, se obliga a ser más cuidadoso en

sus actuaciones. Aún en situaciones en las cua-

les los miembros del consejo no hacen preguntas

desafiantes, la gerencia tiene cuidado en la prepa-

ración de los informes y cifras financieras. Se es-

tablece, evidentemente, una especie de disciplina

por el solo hecho de celebrar reuniones de junta

directiva.

Una de las medidas que contribuye a fortalecer

el valor disciplinario de las juntas es reservarse con

exclusividad la selección y nombramiento de los

auditores externos de la empresa. Por derecho, la

designación de los auditores externos corresponde

a la junta; sin embargo, a menudo, en la vida real,

los gerentes generales son quienes toman esa de-

cisión. A nuestro juicio, se comete un serio error

con esta manera de actuar.

Comportamiento pasivoCuando las juntas directivas no tienen fun-

ciones claramente definidas, el comportamiento

de sus miembros es relativamente pasivo y poco

productivo. Las causas que propician y ayudan a

explicar este tipo de comportamiento, son básica-

mente cuatro: las limitaciones de tiempo de los di-

rectores, el poco conocimiento que tienen de la in-

dustria y de la empresa, la concentración del poder

corporativo en el ejecutivo principal y un proceso

sesgado en la selección de los directores.

La mayoría de directores disponen de poco

tiempo para las funciones y responsabilidades

que exigen las juntas, debido a que desempeñan

posiciones de tiempo completo como ejecutivos

de otras empresas o porque tienen considerables

intereses económicos que vigilar y proteger. Los

directores únicamente disponen del tiempo ne-

cesario para asistir a las reuniones de la junta y,

en pocas ocasiones, pueden dedicarse a estudiar,

analizar y evaluar los problemas importantes de

la empresa.

Esto nos conduce directamente a la segunda

explicación de la pasividad de los directores en las

La gerencia general dirige y controla la empresa, y la junta aconseja a la gerencia, en la medida que ésta lo requiera. Son de especial valor para aconsejar a la gerencia cómo solucionar problemas legales y éticos.



juntas: el conocimiento limitado y la poca expe-

riencia en la industria y en la empresa. Aun en los

casos en que reciben información abundante y pre-

via a las reuniones, los directores enfrentan el pro-

blema de estudiarla e interpretarla adecuadamen-

te. Se trata de información compleja, relacionada

con propuestas de inversión, expansión a nuevos

mercados, adquisiciones de nuevas empresas, etc.

La discusión y solución de estos problemas es un

proceso difícil y requiere un amplio conocimiento

de la empresa y de sus competidores.

Incluso los directores más capaces y experi-

mentados no tienen ni el conocimiento ni la ex-

periencia del gerente general sobre los asuntos

de la empresa. Este, por la naturaleza de su car-

go, conoce a fondo las operaciones de su empresa

y la industria a la cual pertenece. El poseer esta

profundidad en el conocimiento es un factor que

contribuye a explicar la concentración de poder

en la persona del presidente ejecutivo o gerente

general. Si esta persona es, además, propietaria

o controla bloques significativos de acciones, su

poder crece considerablemente. Tal circunstancia

reduce aún más el poder individual y colectivo de

los otros directores. Lo mismo ocurre cuando los

cargos de gerente general y presidente de la junta

son desempeñados por la misma persona.

Otra causa que ayuda a explicar el comporta-

miento limitado y complaciente de los directores en

nuestro medio es el proceso mismo por el cual son

seleccionados los directores de la junta. En una de

las empresas observadas por nosotros, un director

expresaba: “El concepto clásico de que los accionis-

tas eligen a los directores, y éstos, a su vez, seleccio-

nan y nombran al gerente general, no es cierto en el

medio latinoamericano. La realidad es otra: la junta

directiva no escoge al ejecutivo principal; en mu-

chos casos, él es quien selecciona a los directores”.

Aunque sería aventurado afirmar que la situa-

ción descrita es típica de nuestras juntas directivas,

no podemos dejar de reconocer la enorme influen-

cia que tienen los gerentes generales en el proceso

para seleccionar a los directores; lo que conduce a

crear un cuerpo directivo dependiente, pasivo y, en

ocasiones, sumiso a la voluntad de la gerencia.

Una excepción a esta práctica ocurre cuando

los directores externos son dueños de bloques

substanciales de acciones o representan directa-

mente a los dueños. En tales casos, los directores

tienen interés en incorporar nuevos directores de

su propia elección, por lo que el poder del ge-

rente general puede ser disminuido de manera

significativa.

Nuevas funciones necesarias en un mundo competitivo

Hemos discutido las funciones desempeña-

das tradicionalmente por las juntas directivas de

las empresas en Latinoamérica, sin omitir el as-

pecto del comportamiento pasivo. Corresponde

ahora proponer algunas funciones que no son

desempeñadas en la actualidad, pero que debe-

rían serlo. Es importante destacar que la mayoría

de los directores, en forma privada, reconocen la

importancia y necesidad de adoptar de inmediato

las funciones que aquí se proponen y que están

relacionadas con tres áreas fundamentales en la

vida de las empresas: la estrategia corporativa, las

políticas financieras fundamentales y el desarrollo

del equipo humano directivo y gerencial.

Una de las medidas que contribuye a fortalecer el valor disciplinario de las juntas es reservarse con exclusividad la selección y nombramiento de los auditores externos de la empresa.



A continuación exploraremos las funciones re-

lacionadas con cada una de las áreas: sin embargo,

debemos prevenir al lector en dos puntos: cada

junta directiva deberá decidir la profundidad y ni-

vel de involucramiento en las funciones, y las nue-

vas funciones no se proponen con el fin de susti-

tuir las tradicionales, sino para complementarlas.

Participación activa en la estrategia empresarialEn muchas directivas no se establecen objeti-

vos, estrategias y políticas corporativas. Estas de-

cisiones son tomadas de facto por el primer ejecu-

tivo de la empresa. El gerente general de un banco

comercial, al discutir asuntos relacionados con la

estrategia decía: “La gerencia formula la estrategia.

Les decimos a nuestros directores el rumbo que ha

de tomar el banco y las razones que tenemos para

ello. Teóricamente tienen el derecho de veto, pero

nunca lo ejercen. Francamente, aunque tenemos

buena comunicación con nuestros directores, ellos

no están en posición de desafiar lo que se propone

realizar la gerencia”.

Como se mencionó, el director típico difícil-

mente tiene el tiempo y los conocimientos nece-

sarios para participar en la formación de la estra-

tegia empresarial. Generalmente, la junta aprueba

las decisiones estratégicas tomadas de antemano

por la gerencia. La aceptación se sustenta muchas

veces en información incompleta, parcial, y no en

un análisis cuidadoso del entorno, la competencia

y la empresa misma.

Nuestro punto de vista, es que una junta efi-

ciente y responsable debe participar en la concep-

ción de la estrategia. Asimismo, debe revisarla pe-

riódicamente para determinar su validez y usarla

como marco de referencia para otras decisiones

importantes. Reconocemos que el ejecutivo prin-

cipal y sus colaboradores inmediatos tienen gran

responsabilidad en la preparación de la estrategia

corporativa; pero las directivas, por el bien de las

empresas, deben tener una participación mucho

más constructiva.

El proceso de planeamiento estratégico pre-

supone que la gerencia general efectuará, una o

varias, presentaciones sobre la estrategia de la

empresa y sus diferentes elementos. Además, los

directores deben recibir información pertinente

al entorno, competidores, consumidores, provee-

dores, productos sustitutos, recursos disponibles

y los coeficientes financieros relevantes. Una vez

realizadas las exposiciones y analizada la informa-

ción deberán propiciarse discusiones exhaustivas,

francas y objetivas sobre la posible estrategia y sus

repercusiones para la empresa. Así, la gerencia

fomentaría y facilitaría la participación del conse-

jo en la definición de los problemas estratégicos,

búsqueda de soluciones e identificación de los

riesgos correlativos.

En las empresas de los países desarrollados la

formación de comités de planeamiento estratégico

ha sido utilizada con éxito. El comité se constitu-

ye con unos pocos directores, el gerente general y

algún otro ejecutivo clave. Al concentrarse en los

planes estratégicos, los directores escogidos tienen

la oportunidad de alcanzar un conocimiento más

profundo sobre el tema. De esta forma, se logra un

proceso de planeamiento más efectivo.



Diseño de Políticas financieras fundamentalesAunque las políticas financieras están estre-

chamente ligadas a la estrategia, se ha preferido

presentarlas por separado por la importancia que

tienen para los accionistas, directores y gerentes.

Las políticas financieras, con alguna sorpresa de

nuestra parte, no son adoptadas conjuntamente

por la gerencia general y la junta directiva. La par-

ticipación de las directivas en este tipo de decisio-

nes, además de ambigua, pocas veces se opone a

los deseos de la gerencia.

Debe ser responsabilidad de la junta analizar y

aprobar los cambios a las políticas financieras pro-

puestas por la gerencia general. Específicamente,

los directores deben involucrarse en los temas si-

guientes:

• La estructura financiera de la empresa, in-

cluida de manera especial la adopción de un nivel

máximo de endeudamiento, congruente con los

riesgos que enfrente la empresa.

• Los tipos de endeudamiento que podrán ser

utilizados, considerando plazos, subordinaciones,

convertibilidades y participaciones especiales.

• La proporción de las utilidades que se distri-

buirán como dividendos.

• Los aumentos en el capital de participación

ordinario, la creación de acciones privilegiadas, los

derechos de suscripción y las opciones de compra

de acciones, así como la autorización de diferentes

series de acciones comunes.

• El control y el grado de apertura pública que

se tendrá con el capital por acciones.

Desarrollo del equipo directivo y gerencialEl planeamiento y desarrollo de los recursos hu-

manos del más alto nivel es una de las mayores res-

ponsabilidades que tiene la junta directiva. Estos

recursos están constituidos por los miembros de la

misma junta, el principal ejecutivo de la empresa (ge-

En relación con la formación de la estrategia,

la junta directiva deberá evaluar y aprobar las si-

guientes decisiones:

• Los negocios en que la empresa participará.

• Los objetivos y metas de la empresa, en es-

pecial aquellos relacionados con participaciones

de mercado, crecimientos y rentabilidades.

• Los mercados y segmentos de mercado en

donde se participará.

• Los productos y servicios con los cuales se

competirá en cada segmento.

• La cobertura geográfica de las operaciones,

incluyendo tanto la localización de las facilida-

des productivas, como la amplitud y densidad del

sistema de comercialización.

• El grado de diversificación hacia nuevos

negocios.

• El nivel de integración vertical que se tiene

planeado para las operaciones productivas y las

labores de comercialización.

• El nivel de riesgo, asociado con las diferen-

tes decisiones estratégicas.

En relación con la ejecución de la estrategia, la

junta directiva también tiene funciones específi-

cas que deben ser compartidas con la alta geren-

cia. El papel que le corresponde a la junta es el de

evaluar y aprobar las siguientes decisiones:

• Los presupuestos anuales de operaciones e

inversiones.

• Los proyectos estratégicos, especialmente los

relacionados con diversificación o integración.

• Las adquisiciones de subsidiarias y las fu-

siones con otras empresas.

• La participación en inversiones conjuntas.

• La construcción de edificaciones e instala-

ciones importantes.

• Los cambios significativos en la estructura

organizativa de la empresa.



rente general) y los gerentes de las áreas funcionales.

La junta, para consigo misma, tiene dos funcio-

nes: la primera es el reclutamiento y la selección de

nuevos miembros, ya sea directamente o utilizando

comités formados para este efecto. Al reclutar nue-

vos directores se deben tomar en cuenta criterios

como prestigio personal, conocimientos profesio-

nales especializados, experiencia ejecutiva, capaci-

dad de generar negocios adicionales, independen-

cia de criterio y compromiso para dedicar tiempo a

las responsabilidades directivas. La segunda es la

creación y ejecución de una serie de normas orien-

tadas a regular su buen gobierno, entre las cuales

podríamos mencionar la compensación de los di-

rectores, los requerimientos de tiempo, la frecuen-

cia y duración de las reuniones, la preparación de

agendas y actas, la creación de comités especiales,

la remoción de los directores, etc.

En relación con el gerente general y los geren-

tes de áreas funcionales, las directivas también

tienen responsabilidades muy claras. A nadie se

le escapa la función primordial que tiene la junta

directiva en la selección y el nombramiento del ge-

rente general, especialmente en las situaciones de

crisis. A nuestro juicio, su responsabilidad va mu-

cho más lejos; pues es necesario que la junta par-

ticipe de una manera más completa y activa en el

desarrollo de los recursos humanos de alto nivel.

A continuación se ofrece una descripción genérica

de las tareas que deben llevarse a cabo.

En relación con el gerente general, la junta de-

berá intervenir en los siguientes asuntos:

• Efectuar el reclutamiento, la selección y el

nombramiento.

• Definir y delegar las funciones, responsabili-

dades y autoridad que fuese necesaria.

• Evaluar periódicamente su desempeño, com-

parándolo con planes, presupuestos y compromi-

sos establecidos.

• Determinar sueldo, prestaciones, bonificacio-

nes o cualquier otra forma de compensación, acor-

de con las evaluaciones realizadas.

• Definir las situaciones y condiciones en que

deberá ser separado de su cargo.

• Establecer los planes contingentes para lograr

una sucesión ordenada del cargo.

En relación con los ejecutivos que se desempe-

ñan como gerentes nacionales, el consejo deberá

ocuparse de lo siguiente:

• Confirmar los nombramientos efectuados por

la gerencia general.

• Revisar y aprobar las evaluaciones periódicas

de ejecutoria realizadas por el gerente general.

• Revisar y aprobar los sueldos, prestaciones,

bonificaciones o cualquier otro tipo de compensa-

ciones recomendadas por la gerencia general.

Recomendaciones finalesHemos analizado las funciones que tradicional-

mente realizan las juntas directivas de las empre-

sas en Latinoamérica, durante el curso normal de

sus operaciones. Concretamente, se ha destacado

cómo los directores constituyen una valiosa fuente

de información sobre las condiciones y eventos del

entorno, la labor de la junta como cuerpo conse-

jero o asesor de la gerencia general y la vigilancia

que ejerce sobre las operaciones y resultados de la

empresa. Estas funciones, aunque importantes para

garantizar un mínimo de viabilidad en las empresas,

no son suficientes cuando se pretende participar en

industrias que requieren altos niveles de competiti-

vidad y eficiencia; especialmente en aquéllas orien-

tadas a los mercados internacionales.


Hemos explicado cómo las directivas, además

de las funciones tradicionales, deberán incorporar

otras estrechamente relacionadas con la definición,

diseño y ejecución de la estrategia empresarial;

cómo, así mismo, es necesario que realicen de una

forma más completa y sistemática la planificación

y desarrollo de los recursos humanos de alto nivel.

Las empresas de nuestro medio podrán tener ma-

yores probabilidades de competir con éxito en el

contexto internacional, en la medida en que sean

dirigidas con la colaboración de juntas directivas

conscientes de sus funciones y responsabilidades

en asuntos estratégicos y con directores capaces e

independientes.

Es necesario, finalmente, presentar algunas re-

comendaciones adicionales para facilitar el proce-

so de modernización de nuestras juntas. Son las

siguientes:

• Separar los cargos de presidente de la junta

directiva y el del gerente general, para que sean

desempeñados por personas diferentes y para re-

ducir la concentración del poder corporativo. Con

esta medida se pretende facilitar, en el seno de la

junta, la presentación de puntos de vista opues-

tos, las discusiones constructivas y la sana crítica

de ideas.

• Formar juntas directivas compuestas por un

número relativamente reducido de miembros, a fin

de fomentar la participación activa, evitar que las res-

ponsabilidades se diluyan y garantizar la confiden-

cialidad necesaria. Las experiencias en otros países

sugieren que las juntas directivas con más de nueve

miembros funcionan con menor eficiencia.

• Propiciar, cuando se trata de integrar las jun-

tas, un balance apropiado entre directores internos

y externos. En nuestro medio, el único director in-

terno que participa en las reuniones es el ejecutivo

principal. Y esta práctica, como ya se vio, facilita

el monopolio de la información y la centralización

del poder. Una medida sana es la participación de

algún gerente funcional en el seno de la junta.

• Exhortar a los directores externos para que

se involucren plenamente y dediquen el tiempo

necesario a las labores relacionadas con su car-

go. La disponibilidad de tiempo para la prepara-

ción, asistencia a las reuniones y seguimiento de

las resoluciones, debe ser un criterio importan-

te en la selección de los directores. Un director

probablemente necesita dedicarle a una empre-

sa (o grupo de empresas) entre doce y quince

días por año.

• Promover un nivel de compensación para los

directores acorde con las funciones, responsabili-

dades, riesgos y tiempo invertido. En especial que-

remos destacar que la compensación puede hacer-

se total o parcialmente en acciones o en derechos

de compra de acciones de la empresa. A nuestro

juicio, esta decisión es sumamente importante;

pues contribuye a que los directores sean copro-

pietarios y a que exista un interés de largo plazo

en el desempeño de la empresa.

Finalmente, cabe reconocer que la junta direc-

tiva, como objeto de investigación profesional, tie-

ne un gran potencial, especialmente en nuestros

países.

Para estudios recientes de juntas directivas recomendamos dos libros que pueden ser de mucha utilidad: Colin B. Carter y Jay W. Lorsch, Back to the Drawing Board, Harvard Business School Press, 2004, además Ram Charam, Juntas Directivas que contribuyen al Resultado, Grupo Editorial Norma, 2005.


E l m á s e x c l u s i v o c o m p l e j o d e a p a r t a m e n t o s d e R o h r m o s e r w w w. m e t r o p o l i t a n t o w e r c r . c o m1 7 p i s o s , a p a r t a m e n t o s d e 1 , 2 y 3 d o r m i t o r i o s , d i s e ñ o c o n t e m p o r á n e o , f i n o s a c a b a d o s5 0 s u r C a n a l 7 . I n f o . 2 9 6 . 7 3 4 7 / 2 9 6 . 7 3 4 8 / 3 3 6 . 6 6 6 6 i n f o @ m e t r o p o l i t a n t o w e r c r . c o m

PRECIO DEPRE-VENTA

Summa Metropolitan.indd 1 12/14/07 12:18:42 PM


El buen gobierno corporativo es un proceso más que una regulación, es una manera de hacer las cosas en una organización. Requiere responsabilidad y transparencia, pero también implica compromiso con el deber fidu-

ciario de la gerencia para con sus accionistas y respeto por los inversionistas minoritarios. No depende sólo de la alta gerencia, pero sin su compromiso es imposible que sus principios caigan en cascada hacia los niveles más bajos de la organización. Si bien depende al menos en parte de factores exógenos a la compañía, es mucho lo que ésta puede ha-cer adoptando mejores prácticas, no porque el regulador así lo requiera, sino porque tiene sentido para la empresa.

Buen gobierno corporativo, una actitud


Luis J. Sanz, Profesor Asociado de INCAE


El principal paradigma negativo alrededor de las mejores prácticas de gobierno corporativo es que sólo se aplican a empresas que se cotizan pública-mente en el mercado de valores. Estas compañías están sujetas a mayores estándares regulatorios que buscan proteger a los inversionistas, sobre todo por-que se asume que son pasivos o muy pequeños para influir en la toma de decisiones. Si su empresa no se encuentra en esta situación, la salida fácil es descar-tar el tema aduciendo que no tiene relevancia para su organización.

En la práctica, sin embargo, es necesario pregun-tarse si estos estándares regulatorios son simple-mente costos adicionales en los que hay que incurrir para poder cotizar en Bolsa o si, por el contrario, su aplicación le proporciona beneficios adicionales a la empresa en términos de mejorar su proceso de toma de decisiones, ayudarle a atraer inversionistas en caso de necesitar recursos frescos, etc. Resulta claro entonces que la presunción al descartar estos princi-pios cuando la empresa no cotiza en Bolsa es que el análisis costo-beneficio es negativo. A continuación discutiremos algunos de estos principios y analizare-mos si esta presunción es en realidad cierta.

De acuerdo con el white paper sobre gobierno cor-porativo en América Latina, publicado por la OECD y la IFC, las prioridades en este tema son:

• Tratar seriamente el derecho de voto de los accionistas: más allá del derecho de todo accionista a expresar su opinión en las decisiones más impor-tantes de la empresa, si queremos tener accionistas activos que aporten a la creación de valor es necesario que ellos sientan que su voto cuenta, que su opinión es valorada.

• Trato justo a los accionistas durante cam-bios en el control de la empresa: debido a que la mayoría de las empresas latinoamericanas tienen un accionista o grupo controlador, cuando éstos venden control, los minoritarios pueden ser ignorados en la transacción. Los reguladores de los mercados de va-lores han establecido reglas requiriendo ofertas públi-

cas para tratar de evitar estas situaciones, pero en la práctica su alcance es limitado y además no abarca a las compañías cuya acción no se tranza en Bolsa. Sin embargo, mediante acuerdos de accionistas es posible incluir provisiones similares para estas empresas.

• Asegurar la integridad y efectividad de los reportes financieros: ¿cómo se pueden tomar bue-nas decisiones y evaluar la ejecutoria financiera de la empresa, sin estados financieros confiables y oportu-nos? Parece mentira que aún en pleno sigo 21 todavía haya empresas, exitosas que no poseen un sistema de información financiera adecuado.

• Desarrollar Juntas Directivas efectivas: esta no debe ser el club de amigos, ni el lugar donde la familia ventila sus preocupaciones sobre la empresa. Es más bien el órgano encargado de velar por la estra-tegia de la empresa, la selección y remoción del geren-te general, y otras decisiones de gran importancia. El principal reto para los directores, en particular si son accionistas, es recordar que como miembros de la Jun-ta su principal responsabilidad es para con el bienestar de la compañía, más allá de sus intereses particulares. Por eso se hace mucho énfasis en el uso de directores externos, cuidadosamente seleccionados.

• Mejorar la calidad, efectividad y predicti-bilidad del marco regulatorio: en particular, para hacer cumplir los acuerdos privados entre accio-nistas, de forma que no sea necesario depender de cambios en el sistema legal o regulatorio para asegurar la efectiva protección de los accionistas, en particular los minoritarios.

Si analizamos cada una de estas recomendacio-nes, es difícil no pensar que tendrían un efecto po-sitivo sobre la gerencia de cualquier empresa, cotice en Bolsa o no. Por tanto, ya es hora de encarar el problema por lo que en realidad es: una gerencia profesional y responsable de las compañías, con Juntas Directivas que agregan valor y tienen como principal objetivo la creación de valor en el largo plazo. Buen gobierno corporativo no es una regula-

ción, es una actitud. ¿Cuál es la suya?



A comienzos de diciembre de 2006 Roberto Truque, gerente financiero de Atlas Eléctrica S.A., decidió darse

un alto para repasar el crecimiento en el precio de mercado de la empresa. Después de muchos esfuerzos, el

precio se encontraba por fin en niveles no observados desde el año 2001. La empresa había sido reconocida, en

junio de 2006, como una de las líderes en Latinoamérica en prácticas de buen gobierno por el Círculo de Empre-

sas de la Mesa Redonda Latinoamericana sobre Gobierno Corporativo que reunía a un selecto grupo de presti-

giosas empresas. Roberto se preguntaba si esto ayudaría a mantener y potenciar la recuperación observada.

Gobierno corporativo en Atlas Eléctrica S.A.

Caso de estudio

Luis J. Sanz, Profesor Asociado de INCAE


Atlas EléctricaAtlas Eléctrica S.A. fue fundada en 1961 en Cos-

ta Rica, lugar donde mantiene hoy su sede. Era una

empresa de capital abierto, registrada en la Bolsa Na-

cional de Valores, que operaba funcionalmente como

una corporación multinacional. La fábrica en Costa

Rica poseía un sistema de calidad certificado bajo la

norma ISO-9001. Tenía ventas anuales que supera-

ban los US$80 millones y activos que rondaban los

US$63 millones (para más detalle de la información

financiera de la compañía ver anexos 1, 2 y 3).

Atlas se dedicaba a la fabricación y distribución

de refrigeradoras, congeladores, cocinas y plantillas

eléctricas y de gas, bajo las marcas propias: Atlas y

Cetron. También comercializaba sus productos bajo

marcas privadas como: White Westinghouse, Kel-

vinator y otras. Finalmente, fabricaba refrigeradoras

para el grupo de AB Electrolux en la marca Frigidaire

y también la marca privada Nedoca.

La compañía distribuía sus productos en más de

23 países. Estos países incluían a Costa Rica, México,

Venezuela, Perú, República Dominicana, El Salvador,

Honduras, Nicaragua, Guatemala, Jamaica, Panamá

y Puerto Rico. Adicionalmente vendía sus productos

en Estados Unidos (aproximadamente el 9% de sus

ventas correspondieron a las ventas al mercado nor-

teamericano).

Atlas Eléctrica y la Bolsa Nacional de Valores de Costa Rica

Desde sus inicios en la década de los 60, Atlas

Eléctrica S.A. fue creciendo hasta convertirse en

la primera compañía listada en la incipiente Bolsa

Nacional de Valores (BNV) en 1976. Pionera en

muchos aspectos en el mercado costarricense, Atlas

Eléctrica S.A. fue la primera empresa en emitir

acciones, aprovechando así la oportunidad que se

le presentaba para fondear su crecimiento en un

mercado que paulatinamente se iría abriendo a la

competencia internacional. La capitalización de

mercado de la empresa al final de 2005 alcanzaba

los ¢8.397 millones (aproximadamente US$17,2

millones) .

Siendo una empresa de cotización pública, Atlas

Eléctrica S.A. se caracterizaba por ir a la vanguardia

en temas como responsabilidad social empresarial

(RSE) y gobierno corporativo. La necesidad perma-

nente de generar información para los inversionis-

tas y para el público se convirtió en la razón de la

empresa para actuar con transparencia, como ga-

rantía de su solidez y de su responsabilidad social,

reconocidas en el ámbito regional.

En materia de RSE la empresa pertenecía a la

categoría Walter Kissling de la Asociación Empre-

sarial para el Desarrollo (AED), un selecto grupo

de empresas que aplicaban un modelo costarricen-

se para evaluar los diferentes aspectos en RSE. Éste

permitía hacer un benchmarking, y su clasificación

demostraba que la compañía cumplía y excedía las

regulaciones en el campo ambiental de todas sus

operaciones. Sus políticas y prácticas de empleo

y compensación estaban en línea con las mejores

prácticas mundiales.

En prácticas de buen gobierno corporativo Atlas

Eléctrica S.A. había demostrado estar siempre a

la vanguardia. Desde mediados de los años 80, la

Junta Directiva había visto los beneficios de tener

directores independientes, considerando sus ideas

frescas y nuevos enfoques hacia la compañía.

De los siete miembros de la Junta, cuatro eran

independientes. La existencia de directores externos

Caso de estudio


había promovido una visión distinta del negocio en

los miembros de la Junta Directiva, la cual no estaba

centrada en la defensa de sus propias inversiones

sino en la creación de valor de la organización.

Don Luis Gamboa, presidente de la Junta Di-

rectiva, no tenía responsabilidades de gerente ge-

neral, y su ámbito de influencia se resumía al aná-

lisis y aprobación de los estados financieros, pre-

supuestos y estrategia en las reuniones mensuales.

Notablemente, era un accionista minoritario. De

hecho, cuando ingresó como directivo (hacía casi

dos décadas) no tenía acciones de la compañía.

Desde su posición, se aseguraba que existiera un

compromiso con el gobierno corporativo y que se

promoviera un debate bien informado acerca de

sus mejores prácticas. Finalmente, se preocupaba

porque las decisiones de la Junta se convirtieran

en reglas, procedimientos y controles. En sus pa-

labras: “Las prácticas de gobierno corporativo ayu-

dan a que la empresa opere en un ambiente pre-

ventivo y no correctivo” .

El Comité de Auditoría estaba compuesto por

cuatro miembros y el Comité de Compensación

por dos; en ambos debía haber como mínimo un

director externo y a ninguno podía pertenecer el

presidente. El Comité de Compensación era el en-

cargado de alinear la compensación de los princi-

pales ejecutivos con los objetivos, planes y metas.

El Comité de Auditoría se aseguraba que existieran

buenas prácticas de gobierno corporativo y verifica-

ba su cumplimiento mediante las auditorías inter-

nas y externas.

Sin embargo, en 2004 el Consejo Nacional de

Supervisión del Sistema Financiero (CONASSIF),

órgano supervisor de las instituciones financieras

y emisoras en Costa Rica, emitió una nueva regla-

mentación diseñada para uniformar las acciones

de las firmas de auditoría y asimismo estableció

medidas obligatorias de gobierno corporativo. Una

de las nuevas reglas de CONASSIF fue la creación

obligatoria de un Comité de Auditoría dentro de la

Junta Directiva de las compañías. Dicho Comité de

Auditoría ya existía en Atlas; sin embargo, la nueva

reglamentación exigía nuevas tareas de dicho comi-

té, como por ejemplo la revisión y aprobación de los

estados financieros trimestrales y anuales antes de

ser objeto de revisión y aprobación final por parte

de la Junta Directiva.

Caso de estudio

El Círculo de Empresas de la Mesa Redonda de Latinoamérica a la cual pertenecía Atlas Eléc-

trica, S.A. reunía a un selecto grupo de prestigiosas

empresas latinoamericanas reconocidas por sus ini-

ciativas de gobierno corporativo, con el fin de que

divulgaran sus experiencias y estimularan a otras

compañías de la región a adoptar estas prácticas.

Los objetivos iniciales del círculo eran:

• Ampliar el conocimiento de las compañías

latinoamericanas sobre las ventajas de adoptar

prácticas de buen gobierno corporativo.

• Crear una guía práctica para las compañías

sobre cómo avanzar gradualmente hacia mejores

prácticas de gobierno corporativo.

• Promover el diálogo entre compañías lati-

noamericanas e inversionistas.

• Ser la voz del mundo corporativo en una

serie de mesas redondas con órganos regula-

dores, especialistas y otras organizaciones in-

volucradas en la implementación de mejores

prácticas empresariales.

Siendo una empresa de cotización pública, Atlas Eléctrica S.A. se caracterizaba por ir a la vanguardia en temas como responsabilidad social empresarial (RSE) y gobierno corporativo.


Caso de estudio

La reacción de Atlas fue de inmediata acepta-

ción. Según el ingeniero Diego Artiñano, gerente

general: “Si yo pudiera resumir lo que, a mi buen

entender, son las buenas prácticas corporativas yo

usaría el refrán do the right things right. De ahí para

adelante es necesario diseñar estructuras que per-

mitan hacer eso. El tema de gobierno corporativo

tiene que ver con la sostenibilidad en el mediano y

largo plazo, sobre todo en una empresa de cotiza-

ción pública en la cual la credibilidad es un activo.

Una de las primeras tareas del recién reestruc-

turado Comité de Auditoría fue aprobar la contra-

tación de una firma independiente que ayudara a

la administración implementando un nuevo y más

fuerte sistema de control interno. Conforme con lo

anterior, un proyecto con este objetivo fue iniciado

y apoyado por la gerencia general de la empresa.

El manejo del proyecto fue delegado a una firma

independiente, Deloitte and Touche Tohmatsu, y al

gerente financiero de la compañía . El objetivo prin-

cipal de este proyecto fue brindar una seguridad

adicional a la Junta Directiva, a su presidente y a la

Gerencia General, de que la información financiera

que salía hacia el público estuviera libre de omisio-

nes y que todas las transacciones se llevaran a cabo

dentro de una organización con un fuerte ambiente

de control interno.

La contratación de Deloitte para realizar la audi-

toría interna a la empresa trajo metodología e inde-

pendencia de criterio. Se le contrató también para

realizar consultoría en aspectos de control interno,

seguridad de información y mitigación de riesgos.

Se hizo un diagnóstico por procesos de los riesgos

más importantes en lo operativo y en sistemas de

información.

La auditoría interna en la compañía se convirtió

en un proceso muy exhaustivo y de revisión perma-

nente de todas las operaciones del negocio. Velaría

por el buen control interno y porque la información

financiera reflejara la realidad de la empresa. Ade-

más, debía asegurar que en todos los procesos de la

empresa estuviera documentado el cumplimiento

de la regulación. Si bien todo esto encarecía la ope-

ración y desincentivaba el acceso a los mercados de

capital, la alta dirección de Atlas creía que los bene-

ficios eran aún mayores.

La transparencia era uno de los valores más im-

portantes en Atlas Eléctrica S.A. y sus prácticas eran

consistentes con este valor. Cada trimestre la em-

presa procesaba su información financiera, la cual

era compilada según la International Accounting

Standards (IAS). Cuando la información financiera

había sido recolectada y debidamente procesada,

era publicada en la página web de la Sugeval y de

Atlas Eléctrica S.A. Los estados financieros audita-

dos de final de cada año fiscal también eran publi-

cados en ambas páginas web.

El precio en el mercado de valoresNo obstante ser líder en su mercado y de tener

un EBITDA creciente en los últimos cinco años, la

relación valor de mercado con respecto al valor en

libros de Atlas Eléctrica S.A. había venido disminu-

yendo en los últimos periodos (ver anexo 5). Esto

resultaba particularmente preocupante debido a

que una competencia cada vez más globalizada le

hacía necesario realizar inversiones adicionales que

demandaban recursos del mercado de capitales.

También resultaba paradójico que su liderazgo en


RSE, su buena imagen y las excelentes perspectivas

de crecimiento no se reflejaran en el precio de sus

acciones; más aún tomando en cuenta que la em-

presa contaba con niveles de apalancamiento razo-

nables para el medio en que se desempeñaba.

En palabras del ingeniero Artiñano: “La rela-

ción de precio de las acciones a utilidad por ac-

ción o bien la relación de precio a su valor en libros

muestran una tendencia hacia la baja que parecie-

ra no tener explicación. Deben saber los señores

accionistas que el precio en la BNV se está esta-

bleciendo por transacciones realmente pequeñas

que consideramos tienen carácter especulativo por

parte de los compradores. Sobre este particular,

me permito hacer la observación de que, cuando

acudimos a comprar barato en la BNV, estamos

devaluando la totalidad de nuestras inversiones

en la empresa”.

Una práctica común en mercados de valores de-

sarrollados era que una empresa que consideraba

sus acciones subvaluadas ofreciera recomprarlas

a un precio mayor, como una forma de apuntalar

su precio. Sin embargo en la BNV principalmente

se negociaban bonos y las empresas inscritas eran

pocas. Dada la estrechez del mercado bursátil cos-

tarricense, y tratando de proteger al pequeño in-

versionista de posibles ataques especulativos, la

Superintendencia General de Valores (SUGEVAL)

había reglamentado y limitado la posibilidad de re-

compra por parte de los emisores.

Los requisitos exigidos por Superintendecia

General de Valores (SUGEVAL) para realizar las re-

compras de acciones eran los siguientes :

1. Las compras deberían acatar las disposiciones

del artículo 129 del Código de Comercio.

2. El emisor debería designar un único puesto de

Bolsa para ejecutar el programa.

3. Las compras diarias no podrían exceder un

determinado porcentaje del promedio diario de

las negociaciones durante el último trimestre. Este

porcentaje estaba en función de la proporción que

el volumen de las negociaciones en el trimestre re-

presente del saldo promedio colocado durante el

trimestre, de acuerdo con el Cuadro 2.

Para efectos de los cálculos, no se tomarían en

cuenta las compras que hubiera realizado el emi-

sor como parte de las negociaciones en el último

trimestre.

4. El precio ofrecido no podría ser superior al úl-

timo precio independiente que existía en el merca-

do. Por precio independiente se entendería el precio

de la última negociación de la cual ni el emisor ni su

grupo de interés económico fuesen parte ni directa

ni indirectamente. Las compras que realice el emi-

sor no formarán precio, por lo que se excluirían del

vector de precios.

De acuerdo con Roberto este último punto fue

lo que hizo que Atlas no viera práctico el diseñar un

programa de recompras, “debido a lo limitado del

impacto”.

Caso de estudio


El mercado costarricense ya había tenido una

experiencia previa nada alentadora en lo que a re-

compras se refiere.

En marzo de 2006, la Bolsa inició un plan pi-

loto para probar el comportamiento del modelo

de creadores de mercado para acciones, los cuales

funcionaban en Costa Rica desde julio de 2005 y

tenían el objetivo de mejorar la formación de pre-

cios y aumentar la liquidez de los valores. El mode-

lo inició con emisiones de deuda pública; luego se

introdujeron las acciones y se planeaba aplicarlo a

los títulos de participación de fondos cerrados. Con

la introducción de esta figura, la BNV se proponía

un esquema de fortalecimiento de la estructura del

mercado caracterizado por:

1. Mayor liquidez: facilitando el encuentro de

contrapartes para la negociación.

2. Mejor formación de precios: aportando una

referencia de precios para órdenes de compra y de

venta en el mercado.

3. Mayor eficiencia: maximizando las posibilida-

des de transformar activos en dinero, o viceversa,

en el corto plazo.

En el experimento accionario se utilizaron ac-

ciones comunes de la empresa Atlas Eléctrica S.A. y

participaron los puestos de Bolsa Mercado de Valo-

res, Interbolsa y BCT Valores. Entre los requisitos el

plan exigía al menos dos creadores por emisión, que

las ofertas del puesto de Bolsa fueran por un monto

mínimo de US$5.000 (o su equivalente en colones) y

que el margen entre el precio de compra y de venta

no superara el 20%.

De acuerdo con Ariel Vishna, gerente de BCT Valo-

res, en el año 2005 la acción de Atlas difícilmente llegó

a los ¢20; sin embargo, desde marzo de 2006 el precio

había mejorado. La Bolsa indicó que el precio se había

estabilizado alrededor de los ¢22.

Los resultados del plan de creadores de mer-

cado dieron resultados satisfactorios en el caso de

Atlas Eléctrica. Antes de los creadores de mercado

la volatilidad de Atlas era de un 12% y en noviem-

bre 2006 se situaba por el orden del 4%, el volu-

men casi se duplicó y el spread –diferencia entre el

precio de compra y de venta– se redujo a un 2%. El

desarrollo más significativo fue que el precio de la

acción aumentó más de un 60% desde marzo 2006,

de ¢19 a más ¢32 por unidad, según datos publica-

dos por la BNV.

Mathew Sullivan, director de Estrategia y Merca-

dos de BNV, recalcaba que el principal beneficio de

tener creadores de mercado para los valores accio-

narios es que daría certeza al inversionista de poder

vender y comprar ese tipo de instrumentos en cual-

quier momento a un precio razonable. Para junio de

2006 la Bolsa y la Cámara de Emisores de Títulos Va-

lores estaban trabajando en un código de relaciones

con el inversionista y otro de buen gobierno corpo-

rativo. Ambos serían de acatamiento voluntario.

Por su parte, Diego Artiñano se mostró satisfe-

cho con los resultados obtenidos y reconoció que

efectivamente las ofertas de compra y venta perma-

nentes contribuyeron a disminuir la volatilidad de

la acción: “El crecimiento en el precio ha sido lento

Caso de estudio

Atlas Eléctrica S.A. y subsidiarias enfrentaban competidores globales en todos los mercados que comercializaban sus principales marcas.


pero constante. En el futuro esa tendencia debería

continuar, pues la acción sigue por debajo de su va-

lor en libros –cerca de ¢28–, que creo es el piso al

cual uno aspira”, dijo.

Corroborando esta apreciación, en septiembre

de 2006 apareció un estudio de la CFS (Corporate

Financial Services) en el cual se manifestaba que la

subvaloración de la acción de Atlas Eléctrica S.A.

aún persistía: “El precio de cada acción de la empre-

sa Atlas Eléctrica debiera estar cercano a los ¢40, es-

timación que supera en más de un 75% al precio ne-

gociado de estas acciones al 31 de julio del presente

año, según el análisis realizado por la firma CFS” .

Roberto Truque se preguntaba entonces si la

admisión de Atlas como la primera empresa cen-

troamericana en el Círculo de Empresas de la Mesa

Redonda Latinoamericana sobre Gobierno Cor-

porativo tendría un efecto positivo en la tendencia

futura que seguiría el precio. Y si, junto con el pro-

grama de creadores de mercado y las otras inicia-

tivas que se estaban promoviendo, serían suficien-

tes para revertir la deficiente valoración de sus ac-

ciones en el mercado.

Caso de estudio

La transparencia era uno de los valores más importantes en Atlas Eléctrica S.A. y sus prácticas eran consistentes con este valor.


Caso de estudio


Caso de estudio

Información de mercadoAtlas era la única empresa productora de electrodo-

mésticos en Costa Rica. Otras productoras fuertes mul-

tinacionales habían sido las mexicanas Mabe y Vitro, y

las estadounidenses General Electric y Whirlpool. En la

comercialización de sus productos existían competidores

como La Artística, Compañía Comercial Ceteco de Costa

Rica, S.A., Continentes S.A., Alfredo Esquivel y Cía. S.A.,

Mabeca y otros, que importaban marcas como Hoover,

Mabe, Samsung, Acros, General Electric, Sankey, Whirl-

pool, LG y Kenmore.

En lo que respecta a los otros países de Centroamérica,

la Corporación también enfrentaba competencia directa

en la fabricación y distribución. En El Salvador, Prado S.A.

producía la marca Super Cold. Por otra parte, en Guate-

mala el principal competidor en cocinas es Imca S.A. con

la marca Tappan, S.A.

Los porcentajes de ventas que se dirigían a los merca-

dos internacionales se muestran en la Figura 1.

Las barreras de salida de esta industria eran bastante

altas. Las inversiones de capital fijo eran altas y los activos

fijos eran muy especializados. Un equipo de producción

para electrodomésticos tenía una base de compradores

bastante limitada, por lo especializado que era.

Un factor importante con respecto a las barreras de

entrada lo constituían las economías de escala. Definitiva-

mente hay economías de escala en esta industria, dado que

cada incremento que se hacía en la producción le ayudaba

a la empresa a cubrir los gastos fijos. El hecho de tener tan

importante porcentaje de sus ventas fuera de Costa Rica

había ayudado a Atlas a lograr economías de escala funda-

mentales para poder competir en esta industria.

Los requerimientos de capital fijo (publicidad, líneas de

producción, investigación y desarrollo, tecnología e inven-

tarios, entre otros) para un nuevo competidor eran altos.

Fuente: Análisis Industrial Atlas Eléctrica S.A.

Corporate Financial Services


Caso de estudio


Caso de estudio

Durante el segundo trimestre de 2006, la acción de Atlas solo tranzó en nueve oportunidades. A pesar de

esto, el precio sí presentó una tendencia hacia el alza desde los ¢21 a inicios de este año, hasta llegar a los

¢23,15 colones por acción al cierre de junio.


Caso de estudio

Introducción al caso gobierno corporativo en Atlas Eléctrica S.A.Luis J. SanzProfesor Asociado de INCAE

Un argumento comúnmente utilizado para jus-tificar la adopción de buenas prácticas de gobier-no corporativo, apoyado por la evidencia empírica internacional, es precisamente el impacto positivo que tendrían sobre el precio de mercado de las ac-ciones. Sin embargo, este no parece ser el caso de Atlas. A pesar de la transparencia, de los miembros independientes en la Junta Directiva, del Comité de Auditoría, etc., la acción de Atlas se transa por de-bajo de su valor en libros, sin que existan razones fundamentales para ello.

En este contexto, con el caso se pretenden dis-cutir los siguientes temas:

• La importancia de los fundadores y la alta ge-rencia en la cultura organizacional, y cómo ésta se ve reflejada en las prácticas de gobierno corporativo.

• La importancia de buenas prácticas de go-bierno corporativo para la competitividad de una empresa.

• Identificar mejores prácticas que puedan ser aplicadas a otras empresas.

• Definir las razones por las cuales el mercado no parece reconocer los esfuerzos de la empresa por mejorar la productividad, en RSE y en gobierno corporativo.

Se podrían formular una serie de preguntas que le pueden guiar en el análisis del caso

1) ¿Qué piensa de las prácticas de gobierno cor-porativo de Atlas?

2) ¿Qué tan generalizables son estas prácticas para otras empresas? ¿Son exclusivas de empresas que coticen en Bolsa? ¿Por qué?

3) ¿Debería el gobierno corporativo tener al-gún tipo de influencia sobre el precio de la acción? ¿Cuál ha sido la experiencia de Atlas?

4) En su opinión, ¿vale la pena adoptar buenas prácticas de gobierno corporativo?

COMENTARIO AL CASOCarlos Mora de la Orden

Director General Capitales.com

Buenas prácticas de Gobierno corporativo de-ben tener un efecto en el precio de la acción en la medida de que el mercado reconozca que su adecuada adopción reduce el perfil de riesgo en la inversión. Se refiere a un nuevo tipo de riesgo para el cual no existia antes un parámetro de eva-luación, porque no resulta de un clásico análisis cuantitativo de volatilidad de las variables críticas del negocio; porque es enteramente cualitativo, todavía más intangible: la seguridad de la que la empresa está por encima del interés e influencia de cualquier socio y la equidad entre todos los socios. Para que sea efectivo, un buen gobierno corporativo debe estar en el ADN organizacional. Parafraseando la clásica frase, “la esposa del Cesar no debe solo parecerlo, sino también serlo”.

La aplicación de un buen gobierno corporati-vo no tiene la misma relevancia en la valoración en todas las empresas. Por ejemplo, haria toda la diferencia en el caso de una empresa cerrada que tenga un socio mayoritario, y tendria quizás poco efecto en el caso de una empresa con acciones de oferta pública que ya se maneje bajo altos estánda-res de gestión, que solo reafirme lo que para todos ya es un hecho.

Para las empresas que no aplican consisten-temente prácticas de un buen gobierno corpo-rativo este riesgo es entonces muy particular. Lo cierto es que es un riesgo que no se debe tomar, del todo, porque su mitigación está enteramente dentro de competencia de los accionistas y la administración de cualquier empresa, indepen-dientemente de su tamaño y condición; es un tipo de seguro. Debería ser un requisito si-nen-qua-non para tener acceso a capital.

La receta a emplear debe ser la apropiada para el caso en particular y ciertamente tiene un costo, pero hoy en día debe ser un costo más de hacer negocios.


Lograr el adecuado manejo de casi 67.000 empleados en sesenta países no es tarea fácil para una multina-

cional y ello no sería posible sin un buen gobierno corporativo.

La historia del conocido productor cervecero comenzó en 1895 en Sudáfrica, bajo el nombre de South

Aportes de un gobierno corporativo global

Entrevista

Luis Diego Quirós

SABMiller, el segundo productor de cerveza del mundo, ha sabido integrar su operación en todos sus mercados con éxito y transparencia.

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African Breweries (SAB) y se fundó con un capital

accionario de £300.000. Con varias adquisiciones

a través de los años se convirtió en SABMiller y

logró llegar a ser el segundo fabricante mundial en

su nicho. Como la espuma de sus productos, con

los años el portafolio de sus marcas ha crecido ver-

tiginosamente. En el segmento premium destacan

Pilsner Urquell, Peroni Nastro Azzurro y Miller

Genuine Draft, y en mercados locales sobresalen

Águila, Miller Lite, Snow y Tyskie. Seis de las mar-

cas están entre las cincuenta líderes mundiales.

En 2005 la compañía compró al colombiano

Grupo Bavaria, transacción que se convirtió en

una de las operaciones financieras más grandes de

América Latina. Calculada en US$7.800 millones,

cerca de US$4.800 millones correspondieron al

grupo de la familia Santo Domingo (SDG), más de

US$1.000 millones a los accionistas minoritarios, y

además se saldó una deuda de la empresa de unos

US$2.000 millones. En el momento de la compra,

Bavaria era la segunda cervecería de importancia

en América del Sur y lideraba las posiciones del

mercado colombiano (99%), peruano (99%), ecua-

toriano (93%) y panameño (79%).

Las grandes transacciones, como la de Bava-

ria y la adquisición de la estadounidense Miller

Brewing Company (julio 2002), convirtieron a esta

compañía del viejo mundo en una corporación

global.

Para operar en un mercado mundial la firma

recurrió al fraccionamiento en cinco divisiones

(América Latina, Europa, Norteamérica, Asia y

África) y fue así como se llegó a establecer la no-

ción del gobierno corporativo. Este concepto apa-

reció hace algunas décadas en los países más de-

sarrollados del oeste de Europa, Canadá, Estados

Unidos y Australia, como una necesidad de los

accionistas minoritarios por conocer el estado de

su inversión. Querían saber con exactitud qué se

hacía con su dinero y cuáles eran las expectativas

futuras; para lograrlo, los accionistas mayoritarios

de un negocio y sus administradores iniciaron un

proceso de apertura de la información, de una ma-

nera profesional y transparente.

En este contexto, una multinacional de las di-

mensiones de SABMiller necesita que la junta di-

rectiva aplique todas las buenas prácticas de go-

bierno corporativo. Dicha junta, responsable de

tomar e implementar decisiones operacionales, se

reúne seis veces al año y está conformada por el

presidente Meyer Kahn y dos directores ejecuti-

vos. Además cuenta con 11 directores no ejecuti-

vos, seis de los cuales son independientes (no son

accionistas). La estructura está complementada

por un comité ejecutivo, al cual se debe reportar lo

que ocurre en cada una de las divisiones.

La principal función de los directores en SA-

BMiller es comprometerse con el mantenimiento

de altos niveles de la gestión empresarial, impres-

cindible para el cumplimiento de sus obligacio-

nes como líderes de la firma. La junta se encar-

ga de supervisar la dirección de la multinacional

y mantener el control estratégico que garantice

que la compañía incremente su valor para todos

los accionistas, la mayoría residentes de Sudáfri-

ca, Estados Unidos y Reino Unido. La junta aplica

la integridad, los principios del buen gobierno y

Entrevista

Para operar en un mercado mundial SABMiller recurrió al fraccionamiento en cinco divisiones (América Latina, Europa, Norteamérica, Asia y África) y fue así como se llegó a establecer la noción del gobierno corporativo.


la rendición de cuentas de todas sus actividades

y cada director brinda independencia de carácter

y de juicio a la función. Todos los miembros son

conscientes de la responsabilidad que deben tener

hacia las partes interesadas de la compañía.

Las principales normas de gestión aplicables

a las empresas de Reino Unido que figuran en

la Bolsa de Londres se encuentran actualmente

contenidas en el Código Combinado de Gobier-

no Corporativo, aprobado por el Consejo de In-

formación Financiera en julio de 2003 (el Código

Combinado).

Este informe describe el enfoque de la junta de

buen gobierno de las empresas y explica la forma

en que se aplica el Código Combinado.

Barry Smith, presidente de SABMiller Améri-

ca Latina, en una de sus usuales visitas de traba-

jo a Centroamérica, detalla la importancia de las

buenas prácticas del gobierno corporativo en esta

multinacional que se expande cada vez más.

¿Cuál es la relevancia del gobierno corporativo?

Creo que juega un papel significativo en la so-

ciedad. El comportamiento de las empresas tiene

un peso en toda la gente, no sólo en los dueños y

accionistas de una empresa. Es necesario que los

negocios tengan leyes y procedimientos para que

se logre un comportamiento adecuado y trans-

parente.

¿Se podría aplicar a empresas que no coticen en bolsa?

En realidad el tema de gobierno corporativo es

que se trata de normas éticas aplicables en cualquier

compañía, porque son leyes adaptables a cualquier

sociedad. Rigen el comportamiento de manera ética

y responsable sin importar si son empresas públicas

o no. Por ejemplo, nosotros regimos nuestra sede

en Bogotá con todas las normas éticas que tenemos

y que nos pide el estado colombiano.

Entrevista

Ejecutivo de talla mundial

Desde el año pasado, Barry Smith ocu-

pa la presidencia de SABMiller para Amé-

rica Latina. Tiene a su cargo las operacio-

nes en Colombia, El Salvador, Ecuador,

Honduras, Panamá y Perú. Es la cervece-

ría con mayor presencia en cada uno de

esos mercados. Anteriormente fue el vi-

cepresidente en Estrategia y Desarrollo de

Mercados para Miller Brewing Company.

Llegó a esa posición después de que esta

empresa adquiriera South African Brewe-

ries (SAB) en 2001.

Smith llegó a Miller desde South Afri-

can Breweries, donde ocupaba el cargo de

director de SAB América y también tenía

bajo su responsabilidad las operaciones

de Bevco y Pilsner Urquell USA.

Se unió a SAB en 1984 como gerente

general. En 1987 ascendió al puesto de

director de operaciones de la junta direc-

tiva de la División de Cervezas. En 1992

ocupó la dirección de mercadeo. En 1997

asumió la responsabilidad como gerente

de la polaca Kompania Piwowarska. Tres

años después fue transferido a Estados

Unidos para convertirse en el presidente

de Pilsner Urquell USA Inc.

Este sudafricano de 56 años está casado

y tiene tres hijos. Estudió en la Universidad

de Sudáfrica y en la Universidad de Ste-

llenbosch, del mismo país; además tiene

un MBA de la Universidad de Harvard.


¿Los pequeños accionistas tienen participación en la toma de decisiones?

Los accionistas minoritarios a veces no tienen

injerencia en las decisiones que se toman en las

empresas. Casi siempre la dirección proviene de

los mayores accionistas, y eso es algo muy difícil

de cambiar. Sin embargo, con el gobierno corpo-

rativo nos aseguramos que los intereses de los

mayoritarios no afecten a los que tienen menos

acciones. El gobierno corporativo está para ayudar

a todos los miembros de la empresa sin importar

su posición.

¿Cuáles son los criterios para ser parte de una junta directiva?

Quiero tomar como ejemplo cómo operan

nuestras empresas y cómo se constituyen las jun-

tas directivas de SABMiller. Lo que nosotros pedi-

mos es contar con miembros independientes, que

no sean necesariamente accionistas, y queremos

que ellos se aseguren de que las decisiones no

afecten o choquen con los intereses de los accio-

nistas minoritarios. Su principal labor es proteger-

los y evitar que se sientan excluidos. A veces los

intereses de los mayoritarios no están alineados

con los de los minoritarios, por eso es que nece-

sitamos miembros más objetivos. Voy a explicarlo

con mayor claridad: los miembros independientes

de la junta directiva deben estar allí para verificar

que las decisiones sean éticas, para que toda la in-

formación tomada por los accionistas mayoritarios

sea accesible para todos.

Además de ejercer un mayor control en las fi-nanzas, ¿qué otro propósito tiene el gobierno corporativo?

Las raíces de nuestra compañía están en Su-

dáfrica, un país que tiene un historial de discri-

minación, donde prevalecía el “apartheid”. Allí la

compañía tenía un importante rol en la transición

Entrevista

En 2005 la compañía compró al colombiano Grupo Bavaria, transacción que se convirtió en una de las operaciones financieras más grandes de América Latina.

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hacia la democracia. Uno de nuestros ideales

como compañía sudafricana es que hemos que-

rido ser un agente de cambio para la sociedad, y

creo que lo logramos.

Esos valores los tomamos y los llevamos a otras

partes del mundo. Adonde vamos buscamos gente

responsable, progresista, analítica y que juegue un

rol de cambio en la sociedad. Nosotros realmente

creemos que podemos hacer algo bueno por un

lugar cuando nos instalamos allí. Considero que

en América Latina podemos ser líderes de un

cambio positivo.

Con 67.000 empleados, ¿es posible que SABMi-ller funcione sin gobierno corporativo?

No es posible. El gobierno corporativo está

para asegurar internamente y afirmar al mun-

do que el comportamiento de la compañía es el

correcto. Nuestra reputación en todo el globo es

indivisible. Lo que pasa en Perú afectará inmedia-

tamente a la compañía en China y viceversa. Por

eso necesitamos un código único mundial de go-

bierno corporativo.

¿Aplican el modelo en las compañías locales y regionales?

Cuando nosotros compramos una compañía

introducimos todas nuestras políticas de gobierno

corporativo. Algunas veces deben ser modificadas

para que se adapten a las condiciones locales. Es

importante que coincidan con las leyes y los proce-

dimientos legales que exige cada país.

¿SABMiller América Latina cuenta con un go-bierno corporativo?

Yo soy miembro del comité ejecutivo a nivel glo-

bal. En América Latina tenemos una junta directiva

para la región que está compuesta por miembros de

SABMiller y de la familia Santo Domingo. Recien-

temente, la junta directiva de la empresa incluyó a

algunos miembros de esta familia, pues como parte

del trato ellos obtuvieron 15,1% de las acciones en

SABMiller Colombia.

¿A quién le reporta?

Yo le reporto directamente al jefe ejecutivo de

SABMiller en Londres, y él recibe los reportes de las

divisiones globales: la de América Latina, Europa,

África, etc. La cabeza de cada una de estas regiones

envía sus reportes y acciones. A su vez, el presiden-

te global se encuentra en Sudáfrica.

¿Cuáles son las funciones de los directores de la junta directiva?

Son responsables de proponer estrategias y de

implementar las decisiones. Los directores no eje-

cutivos complementan la labor con su experiencia,

cualidades y aportan un juicio independiente. Ade-

más contribuyen con su conocimiento de otros ne-

gocios y sectores.

¿Cuáles han sido las compras en América Latina?

En América Latina nosotros compramos Cer-

vecería Hondureña en 2000; casi al mismo tiempo

hicimos lo mismo con La Constanza en El Salva-

dor, y en 2005 adquirimos Bavaria en Colombia.

Lo que hacemos es investigar la compañía,

analizar los controles gerenciales y usualmente

comprar la mayoría de las acciones. Preferimos

que haya un porcentaje de accionistas que se

mantengan en la compañía, pero nosotros man-

Entrevista

La principal función de los directores en SABMiller es comprometerse con el mantenimiento de altos niveles de la gestión empresarial, imprescindible para el cumplimiento de sus obligaciones como líderes de la firma.


tenemos el control de las gerencias. Eso hicimos

en Centroamérica. Con Bavaria, por ejemplo,

compramos todas las acciones que tenía la familia

Santo Domingo y que cotizaban en la Bolsa co-

lombiana, pero consideramos oportuno que ellos

tuvieran algunas acciones en la empresa global de

SABMiller.

¿Hubo algún problema o choque de culturas

cuando adquirieron Bavaria?

No, creo que no hubo ningún problema en te-

mas de cultura. Como la compañía tiene muchas

culturas, cuando hay un cambio es aceptado por

la mayoría de los empleados. De hecho, con la

transacción de Bavaria perdimos muy pocos traba-

jadores. Yo creo que en el caso colombiano todos

los involucrados aceptaron muy bien el sistema de

SABMiller.

Muchas de las prácticas administrativas y ge-

renciales que llevamos allí fueron enseñadas por

oficiales de la empresa y los empleados se adap-

taron muy bien. Nosotros estamos impresionados

con la capacidad, entrega y profesionalismo de

la gente de Bavaria. Por eso creo que no hubo un

gran choque con la llegada de nuestra compañía a

Colombia.

¿Cuál es la diferencia de hacer negocios en

África, América Latina o Europa?

Cada país es distinto, y por cierto hay temas

que los diferencian dramáticamente. Evitar que

esos contrastes nos afecten es el principal reto que

tenemos. Sin embargo, en América Latina no he-

mos tenido problemas debido a que las empresas

gubernamentales son fuertes. En países muy poco

desarrollados las instituciones son muy débiles y

eso hace que haya abusos de poder. Desde nues-

tras políticas internas luchamos contra eso.

¿Qué les hace falta a las empresas latinas para

lograr buenos gobiernos corporativos?

Es una buena pregunta… En Latinoamérica

muchas de las instituciones de gobierno son algo

inmaduras y poco desarrolladas. Los negocios ope-

ran sobre las bases legales de los países y si las ins-

tituciones no están bien desarrolladas, dificultan a

las compañías la operatividad del gobierno corpo-

rativo. Lejos de ayudarlas las perjudican.

Lo que se debe hacer es lograr que las empresas

y los gobiernos dialoguen, se sienten juntos y traba-

jen para mejorar, pero siempre llegando a un acuer-

do beneficioso para todos.

Entrevista

Barry Smith, presidente de SABMiller América Latina, también ha liderado operaciones en Europa y Estados Unidos.

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¿De quién es la compañía?


Knowledge@Wharton*

Nuevas consideraciones en el debate en torno a shareholders vs. stakeholders.


Tal vez la pregunta fundamental en el actual

debate sobre el gobierno corporativo sea:

“¿Existe la corporación para el beneficio exclusivo

de los accionistas, o tiene otros grupos de interés

igualmente importantes, como empleados, clien-

tes y proveedores?

Un nuevo estudio titulado Stakeholder Ca-

pitalism, Corporate Governance and Firm Value

(“Capitalismo de grupos de interés, gobierno cor-

porativo y valor de la firma”), de Franklin Allen

–profesor de finanzas de Wharton–, Elena Carletti

–del Centro de Estudios Financieros de la Univer-

sidad de Francfurt– y Robert Márquez –de la Uni-

versidad Estatal de Arizona–, no ha logrado apor-

tar una respuesta definitiva. No obstante, cuando

señala los diversos beneficios del enfoque inclina-

do al grupo de interés, demuestra que el proble-

ma no ha sido resuelto en modo alguno, como lo

pretenden algunos investigadores y empresarios

estadounidenses, británicos y de otras naciones

orientadas a los accionistas.

Del estudio, que utiliza un modelo matemá-

tico para explorar las ventajas y desventajas de

las firmas con énfasis en los grupos de interés,

surgen varias conclusiones, como que estas com-

pañías presentan menor producción y mayores

precios, y pueden tener un valor de firma más

alto que las orientadas a los accionistas. Segundo,

las firmas pueden adoptar una orientación hacia

los grupos de interés porque así incrementan su

valor. Tercero, los investigadores encuentran que

los consumidores que prefieren comprar bienes y

servicios de firmas de grupos de interés pueden

aumentar el número de compañías de este tipo en

una sociedad. Por último, el estudio muestra que,

con el auge de la globalización, las compañías

domésticas de ambos tipos ganan más utilidades

con la llegada a los mercados internos de firmas

extranjeras orientadas a los grupos de interés.

Aunque el trabajo encuentra muchas cualida-

des en las firmas de grupos de interés, también

revela una desventaja: los consumidores pueden

ser golpeados por los precios más altos que sue-

len cobrar. Los precios elevados permiten a estas

firmas poner en práctica las usualmente costosas

estructuras de gobernabilidad que han de benefi-

ciar a otras personas, además de los accionistas.

El estudio sale a la luz en un momento en el

que algunos países con un clima empresarial in-

clinado a los grupos de interés, como Alemania y

Francia, han sentido la presión de revivir sus has-

ta hace poco moribundas economías, adoptando

políticas más próximas a la perspectiva accionista.

Tanto la canciller alemana Ángela Merkel como el

presidente francés Nicolás Sarkozy llegaron a sus

puestos con la promesa de implementar cambios

al respecto.

“Los resultados del estudio nos sorprendieron”,

expresa Allen. La gente tiende a pensar el asunto de

la gobernabilidad “en términos de trabajadores con-

tra dueños, pasando por alto muchas cosas. Por lo

general, se cree que si una compañía obtiene rendi-

mientos cada vez mayores y su desempeño es mejor,

a los trabajadores les va peor. Pero no es así. En las

firmas orientadas a los grupos de interés, la compañía

y los trabajadores pueden mejorar simultáneamente.

Sin embargo, los consumidores no salen tan bien pa-

rados, entonces, no todo el mundo se beneficia”.


Los ejecutivos nipones no tienen una obligación fiduciaria hacia los accionistas, pero pueden ser responsabilizados por negligencia en el desempeño de su labor.


Dice Allen que otro hallazgo sorprendente es

que “algunas compañías podrían optar por orien-

tarse hacia los grupos de interés porque de esa

manera incrementan su valor y benefician a los

accionistas”. El estudio se añade a la discusión

del gobierno corporativo y el papel de las corpo-

raciones frente a sus grupos de interés. En Esta-

dos Unidos y otras economías anglosajonas, la ley

es enfática en afirmar que los accionistas son los

dueños de las firmas y que los gerentes tienen la

responsabilidad fiduciaria de actuar en favor de

los intereses de los primeros. Gran parte de la

literatura académica sobre gobierno corporativo

empieza con esta perspectiva y, sin duda, esta es

la orientación dominante en las empresas y las

comunidades de inversión de dichos países.

Pero, en muchas sociedades, la maximización

del valor del accionista se encuentra lejos del

paradigma corporativo aceptado. En su estudio,

Allen y sus coautores presentan los casos de otros

países en los que los intereses de partes distintas

a los accionistas tienen peso en las políticas cor-

porativas.

Participación del trabajador en la toma de decisiones

Por ejemplo, el sistema legal alemán declara

que el deber de las firmas no se limita a perse-

guir los intereses de los accionistas. Bajo el siste-

ma germano de la “codeterminación”, empleados

y accionistas de las grandes compañías ocupan un

número igual de puestos en las juntas superviso-

ras, y deben considerarse los intereses de ambas

partes al tomar decisiones. En Dinamarca, los em-

pleados de firmas con más de 35 trabajadores eli-

gen un tercio de los miembros de la junta directiva,

con un mínimo de dos. En Suecia, las compañías

con más de 25 empleados deben tener dos repre-

sentantes laborales en la junta, con los mismos de-

rechos y deberes que los demás miembros.

La situación varía un poco en Francia: las fir-

mas con más de 50 trabajadores tienen repre-

sentantes de los empleados en las reuniones de

las juntas, pero sin derecho a voto. En las firmas

públicas que fueron privatizadas, existen sistemas

codeterminantes más convencionales, que pueden

ser adoptados voluntariamente. En Finlandia, las

compañías también acogen voluntariamente a re-

presentantes laborales en sus juntas. En la Unión

Europea (UE) se observa otro tipo de participa-

ción de los empleados en la toma de decisiones:

el consejo laboral, un grupo con voz en asuntos

tales como los despidos y los cierres de plantas.

Una corporación que tenga al menos 1.000 em-

pleados, de los cuales 150 o más en mínimo dos

países de la UE, debe tener un Consejo Laboral

Europeo (EWC).

La situación de las firmas japonesas también

difiere de las estadounidenses y británicas. Los

ejecutivos nipones no tienen una obligación fi-

duciaria hacia los accionistas, pero pueden ser

responsabilizados por negligencia en el desem-


Los precios elevados permiten a las firmas poner en práctica las usualmente costosas estructuras de gobernabilidad que han de beneficiar a otras personas, además de los accionistas.



peño de su labor. Allí es corriente que las firmas

persigan los intereses de una amplia variedad de

grupos de interés.

De hecho, una encuesta realizada entre ge-

rentes de diversos países muestra la divergencia

de opiniones en torno a la pregunta: “¿A quién le

pertenece la compañía?” En Japón, el 97% de los

encuestados dijo que una compañía existe para

todos los grupos de interés, comparado con el

83% en Alemania, 78% en Francia, 76% en Esta-

dos Unidos y 71% en el Reino Unido.

Asimismo, el sondeo mostró otras diferencias

en las prioridades gerenciales de estos países. Por

ejemplo, los japoneses sienten que cuando están

experimentando un momento financiero difícil,

más importante que mantener los dividendos a

los accionistas es conservar a los empleados en

sus puestos. Específicamente, sólo el 3% de los

gerentes de Japón votó al contrario (primero los

dividendos que los empleados), comparado con el

41% de Alemania, 40% en Francia y 89% tanto en

Estados Unidos como en el Reino Unido.

En el estudio, Allen y sus colegas desarrolla-

ron un modelo matemático de gobierno por gru-

pos de interés, que implica dos firmas hipotéticas

(duopolio) que venden productos rivales y buscan

evitar la quiebra, para poder sobrevivir de un pe-

riodo al otro.

El modelo toma en consideración los siguien-

tes escenarios. En el primer periodo, las firmas es-

tán sometidas a un “impacto” aleatorio sobre sus

costos. Si el impacto es lo suficientemente grande,

las firmas se verían forzadas a la quiebra. Si ambas

sobreviven, repiten la competencia en el segundo

periodo. Si solo una sale adelante, en el segun-

do periodo se convierte en monopolio. Al escoger

los precios del primer periodo, ambas tienen en

cuenta los efectos de los precios en las utilidades

del primer periodo, así como en la probabilidad

de sobrevivir en el segundo periodo.

El modelo define el gobierno de los grupos

de interés como la mayor importancia que con-

ceden las firmas a los efectos de la quiebra sobre

los grupos de interés y no sobre los accionistas,

y demuestra que cuando las compañías obran de

esta manera, la competencia se “ablanda”; es de-

cir, las firmas cobran precios más altos y se reduce

la probabilidad de entrar en quiebra. Como resul-

tado, pueden incrementarse las utilidades del pri-

mer periodo y el valor de la firma en general.

“Así, la preocupación por otros grupos de in-

terés puede beneficiar a los accionistas, gracias al

efecto sobre el valor de la firma”. Allen y sus co-

legas sostienen: “Y claro está que, al ablandarse

la competencia, también se benefician emplea-

dos y proveedores. Pero, por otra parte, como los

precios son más altos, los consumidores no salen

bien librados”.


El hecho de que las compañías puedan mejorar

su valor demostrando interés por sus empleados y

otros grupos de interés aumenta la posibilidad de

que los accionistas implementen estructuras de

gobierno que los comprometan a tomar medidas

por el bien de los demás.

El modelo de los investigadores muestra, tam-

bién, que aun en aquellas circunstancias en las

que las firmas no adopten voluntariamente una

orientación hacia los grupos de interés, estructu-

ras como las existentes en Europa pueden surgir

en todo caso, si los consumidores están más dis-

puestos a comprar solamente a las firmas que se

interesan más en sus grupos de interés que en los

accionistas. En el documento se lee: “Es interesan-

te ver cómo esto conduce a una situación de so-

ciedades autorreguladas, donde los consumidores

inducen a las firmas a tratar como suyas las pre-

ocupaciones de los grupos de interés e incremen-

tar, en consecuencia, el valor de los accionistas”.

Globalización y gobernabilidadDado que la globalización ha hecho más común

que nunca que las firmas domésticas compitan con

compañías de todo el mundo, los investigadores

quisieron ver cómo era afectada la gobernabilidad.

Entre sus hallazgos más importantes está que, in-

diferentemente de la estructura de gobierno en un

país dado, las firmas establecidas se desempeñan

mejor y alcanzan más altos rendimientos con el in-

greso a su mercado de una firma orientada a los

grupos de interés y no a los accionistas.

“Esto sugiere que las firmas de países inclina-

dos a los grupos de interés (como Japón) tienen

mayores incentivos para oponerse a la entrada de

aquellas con estructuras orientadas a los accio-

nistas (como Estados Unidos). Del mismo modo,

el afán de los gobiernos por proteger las firmas

domésticas de la competencia extranjera es más

evidente en las economías favorecedoras de los

grupos de interés, enfrentadas al potencial ingre-

so de empresas orientadas a los accionistas”.

Globalización y gobernabilidad son dos asun-

tos que no van a desaparecer pronto. Allen dice

que en sus futuras investigaciones quisiera explo-

rar con mayor profundidad qué tipo de firma, a

favor de los accionistas o de los grupos de interés,

tiene más probabilidades de ganar en cualquier

país ante el avance de la globalización. “El tema es

de largo plazo. La orientación hacia los grupos de

interés se discute mucho, por ejemplo, en Alema-

nia, ya que ha sido el blanco de algunos econo-

mistas y líderes empresariales que argumentan

que dicha inclinación es dañina para la competiti-

vidad germana. Los políticos expresan que segui-

rán aferrados a ella, pero ignoramos qué va a su-

ceder. Este documento es el inicio de un proyecto

mayor, en el que trataremos de entender la verda-

dera importancia del asunto”.


* Artículo reimpreso con permiso de Knowledge@Wharton, la revista de investigación y análisis empresarial de la Escuela Wharton de la Universidad de Pennsylvania.


En muchas industrias intensivas en mano de obra escuchamos la pregunta: ¿cómo competimos con los

bajos costos de la mano de obra China? Por ejemplo, en la industria de refrigeradoras y línea blanca el

costo pleno de la mano de obra china era de US$1,5 por hora en 2004, mientras que en el norte de Estados

¿Podemos competir con China?

Werner Ketelhöhn, Profesor Pleno de INCAE*

Estrategia

Para los países centroamericanos la lección más importante es: no hay que tener miedo, sí podemos competir con China.


Estrategia

Unidos era de US$25 por hora, en el sur de Esta-

dos Unidos era de US$17 por hora y en México

de US$3,5 por hora. Esto resultaba en una clara

ventaja competitiva, en costos de mano de obra,

para las plantas localizadas en China.

Una forma de contrarrestar esta ventaja es exi-

girles a los chinos que revaloricen su moneda, por

ejemplo que pasen el yuan chino de 7,6 yuans por

dólar a 3,8 yuans por dólar. Esto duplicaría el cos-

to de la mano de obra china y le restaría ventaja

competitiva a las exportaciones de este país. Sin

embargo, esta medida es del resorte del banco

central de China, país independiente y soberano,

y no debemos esperar que se revalúe el yuan, a

pesar de las presiones internacionales.

Otra forma de contrarrestar los bajos costos de

la mano de obra china es incrementando nuestra

productividad. En ese sentido encontramos que si

en las fábricas de línea blanca la productividad de

la mano de obra en el norte y sur de Estados Uni-

dos era 100 (índice) en 2004, entonces en China la

productividad era 70 y en México 40. Es decir, la

mano de obra China no sólo era más barata por

hora, sino que también era más productiva. La

buena noticia es que podemos disminuir nuestros

costos al incrementar la productividad de nuestra

mano de obra. La mala noticia es que aun dupli-

cando la productividad mexicana, los costos de

mano de obra china continúan siendo la mitad de

los costos de mano de obra mexicana.

Es claro que una revaluación del ciento por

ciento del yuan chino junto a un incremento en

la productividad mexicana del ciento por ciento,

igualaría los costos de la mano de obra en ambos

países. Sin embargo, para que ambos sucesos ocu-

rran debemos esperar muchos años, tal vez una

década. Mientras tanto, ¿cómo competimos en los

próximos años?

No es de sorprender que una de las tendencias

entre las corporaciones globales sea la de invertir

en fábricas localizadas en China. Sam Palmisano,

CEO de IBM, escribió recientemente en la revis-

ta Foreign Affairs un artículo en el que estimaba

que los inversionistas extranjeros habían estable-

cido 60.000 fábricas en China entre los años 2000

y 2003. Estos inversionistas buscan aprovechar el

bajo costo de la mano de obra china y su relativa

alta productividad, para exportar desde ese país

a los mercados mundiales, pero también desean

establecer su presencia competitiva en un merca-

do de 1.200 millones de personas. Esta estampida

manufacturera hacia China se refleja en que en

casi cualquier artículo que examinemos en la ac-

tualidad (2007), encontramos que fue fabricado en

China en su totalidad o la mayoría de componen-

tes fueron fabricados allí.

Consideremos a continuación la competitivi-

dad relativa en una industria específica: la indus-

tria global de refrigeradoras y línea blanca.

Estrategia de los refrigeradores Haier en

Estados UnidosEl grupo Haier era una de las corporaciones

chinas más importantes, con ventas de diez billo-

nes de dólares en 2004, cuyo negocio central eran

Los incrementos en la productividad de la mano de obra centroamericana constituyen una fuente importante de defensa contra los bajísimos costos de la mano de obra china.


los productos de línea blanca: refrigeradoras, con-

geladoras, lavadoras, secadoras y acondicionado-

res de aire.

Haier era uno de los siete manufactureros

más grandes de línea blanca en el mundo y com-

petía con LG y Matsushita de Asia, Whirlpool y

GE Apliances de Estados Unidos, y Electrolux y

Bosch-Siemens de Europa.

Haier entró al mercado estadounidense en 1995,

donde fundó una empresa local con socios norte-

americanos. Para 2004 había capturado el 20% del

mercado de refrigeradores compactos (1,8 pies cú-

bicos), usados en hoteles, oficinas y minibares, y el

9% del mercado de congeladoras del país. Todos

estos productos eran manufacturados en China. En

1999 Haier construyó una fábrica en Carolina del

Sur, para fabricar refrigeradores estándar de 18 pies

cúbicos, en los cuales capturaron el 2% del mer-

cado estadounidense. Sin embargo, los resultados

financieros mostraban en 2004 utilidades después

de impuestos del 2,4% sobre ventas; menos de la

mitad del 5,4% que obtenía en 2001, al inicio de sus

operaciones en Carolina del Sur.

Considerando que la utilidad promedio después

de impuestos de los cuatro más grandes competi-

dores oscilaba alrededor del 6%, los ejecutivos de

Haier se preguntaban qué debían modificar para

mejorar la ejecutoria de la firma.

Estructura de precios y costosHaier Refrigeradoras fabricaba refrigeradores

compactos en China y refrigeradores estándar en

Carolina del Sur, mientras los cuatro competidores

más grandes habían movido su producción de re-

frigeradoras a México. Una revisión de la estructu-

ra de costos en cada posible lugar de manufactura

arrojó la siguiente información para refrigeradoras

compactas de 1,8 pies cúbicos.

Del cuadro 1 se desprende que la política de fa-

Estrategia

La modernización de la infraestructura logística centroamericana disminuye mucho los costos de exportación desde los países centroamericanos a Estados Unidos.


Estrategia

bricar los refrigeradores compactos en China provee

a Haier un mayor margen (US$13,86) que fabricar-

los en México (US$7,75). Sin embargo, si la produc-

tividad mexicana se igualase a la norteamericana,

esta ventaja en costos totales desaparecería. Es de-

cir, sería indiferente fabricar en China o México.

La ventaja en costos de China también se re-

vela en suministros de materiales y componentes,

así como en las depreciaciones. China es un país

donde las operaciones son menos costosas que en

México. No obstante, China tiene una desventaja

en los costos logísticos y los impuestos de importa-

ción respecto a las demás localidades, incluyendo

a México (por el NAFTA, tratado de libre comercio

entre México y Estados Unidos). En resumen, en

refrigeradores compactos, la ventaja competitiva

china depende en su mayoría de la productividad

inferior de la mano de obra mexicana.

Efectuando una comparación similar de la estruc-

tura de costos y precios para los refrigeradores están-

dar (18,2 pies cúbicos) obtenemos el cuadro 2.

Del cuadro 2 se desprende que la política de

fabricar los refrigeradores estándar en Carolina del

Sur crea en Haier una desventaja en costos y un

margen menor (US$21,9) que fabricarlos en Méxi-

co (US$39,75). Es más, si la productividad mexica-

na se igualase a la norteamericana, esta desventaja

en costos totales se incrementaría aún más. Es de-

cir, fabricar en México es mucho más barato en el

presente (2004) y a medida que la productividad

mexicana se incremente, será más barato.

Lo que resalta es que fabricar estos refrige-

radores en China sólo deja un margen bruto de


US$6 por unidad, cifra seis a siete veces inferior al

margen obtenido en México. Dos son las causas de

esta desventaja en costos de entrega de las fábri-

cas en China: primero, los costos logísticos entre

China y Estados Unidos; y segundo los impuestos

de importación de los productos Chinos. En este

sentido, el NAFTA otorga a México una ventaja en

costos de entrega a sus productos de exportación.

Los competidores de Haier también notaron

esta diferencia en costos de entrega y trasladaron

sus fábricas de refrigeradores del norte de Estados

Unidos a México. Whirlpool que ya poseía cuatro

fábricas de refrigeradores estándar y tamaño apar-

tamento en México, produciendo 2.500.000 de

unidades por año, anunció que invertiría US$320

millones para duplicar su capacidad de producción

a 5.000.000 unidades por año para el año 2008. En

tanto, Maytag, GE Appliances, Electrolux, LG y

Samsung anunciaron que trasladarían sus fábricas

a México.

Estos traslados de plantas de manufactura nos

señalan que la ventaja competitiva en costos de

entrega mexicana se debe, en gran parte, a bajos

costos logísticos y a la eliminación de las barreras

al libre comercio logradas con el NAFTA. Mien-

tras que las exportaciones de refrigeradores están-

dar desde China incurren en US$120 entre costos

logísticos e impuestos de importación, los costos

correspondientes para los exportadores desde

México son de sólo US$37. Son estos costos los

que anulan la ventaja competitiva china en costos

de mano de obra y operaciones.

ResumenPara los países centroamericanos las lecciones

más importantes son: primero, no hay que tener

miedo, sí podemos competir con China. Y segundo,

los incrementos en la productividad de la mano de

obra centroamericana constituyen una fuente im-

portante de defensa contra los bajísimos costos de la

mano de obra china.

La modernización de la infraestructura logística

centroamericana disminuye mucho los costos logís-

ticos de exportación desde los países centroamerica-

nos a Estados Unidos. Mucha atención a la eficacia

y eficiencia de los puertos y carreteras, que son los

motores de los costos logísticos de exportación.

Los tratados de libre comercio con Estados Uni-

dos eliminan los impuestos de importación y de-

más barreras no arancelarias. Los costos de entrega

de las exportaciones centroamericanas disminuyen

en la medida en que se reducen los impuestos de

importación al mercado estadounidense.

Los industriales centroamericanos no deben

olvidar que son los costos logísticos y las barreras

arancelarias las que, en efecto, aumentan los cos-

tos de entrega de las fábricas instaladas en China

en el mercado estadounidense.

No debería sorprendernos que la posesión de

infraestructura logística excelente junto con trata-

dos de libre comercio Estados Unidos haga de los

países centroamericanos destinos de interés para

las fábricas de las empresas globales, incluyendo a

las chinas como Haier.

Bibliografía

• Haier’s U.S. Refrigerator Strategy 2005. Pankaj Ghemawat and Thomas M. Hout Harvard Business School 9-705-475

* Este fue el último artículo escrito por el doctor Werner Ketelhöhn para INCAE Business Review. El profesor falleció en octubre de 2007.

Estrategia


No es necesario decir que las identidades corporativas bien manejadas habilitan a los propietarios para

pedir precios especiales. Por ejemplo, los productos Sony se mantienen por encima del promedio de los

precios de productos competitivos similares. En un marco más amplio, las buenas prácticas en la gestión de la

¿Está usted aprovechando su identidad corporativa?

Marketing

Stuart Read, Profesor de Mercadeo de IMD*

La identidad corporativa no debe confundirse con la marca. Es la filosofía, los valores, las normas y la personalidad de la firma.


identidad corporativa se correlacionan con un sóli-

do éxito financiero, indiferentemente de la indus-

tria. Con el fin de ayudar a los gerentes, mediante

todas las funciones de la organización, a aprovechar

el poder de la identidad corporativa, yo les ofrezco:

• Una discusión de lo que constituye la identi-

dad corporativa.

• Los beneficios que cabe esperar que se deriven

de la identidad corporativa.

• Principios para determinar la fortaleza de la

identidad corporativa.

• Un plan de acción para que cualquier gerente

sepa lo que tendrá que hacer.

A lo largo de la discusión, me propongo exten-

der el pensamiento sobre la identidad corporativa

más allá de un simple apoyo a un precio premium

para los clientes. La identidad corporativa puede

aplicarse a inspirar a los socios y la fuerza laboral

interna, reducir el gasto general en mercadeo, y aun

ayudar a que una firma sobreviva a la incertidumbre

y el cambio. Asimismo, pretendo mejorar el pensa-

miento en torno a la formación de una identidad

corporativa. Aunque, por lo general, la función del

mercadeo corporativo actúa como una cámara de

compensación para la comunicación de la compa-

ñía, las actividades que los gerentes asumen a dia-

rio son las que moldean y propagan la identidad

corporativa.

Los dominios de la identidad corporativaHay muchas opiniones respecto al significado

de identidad corporativa. Permítanme ofrecerles la

siguiente definición (adaptada de varias fuentes):

La identidad corporativa es la personalidad de

una corporación, diseñada para que sea congruente

y facilite el logro de los objetivos del negocio.

La identidad corporativa no debe confundirse

con la marca. Es la filosofía, los valores, las normas

y la personalidad de la firma. La marca corporati-

va hace parte de la identidad corporativa, pero sólo

es eso: una parte. Para analizar la forma en que la

identidad corporativa se relaciona con la marca,

enumero a continuación los tres niveles en los que

opera el branding:

Una marca corporativa define la manera como se

ve y se siente la firma. BMW ofrece un ejemplo de

una firma que ha invertido en marca en la compañía.

Una marca endosante respalda muchos produc-

tos por medio de labores diferentes. Braun, marca

de propiedad de P&G, avala trabajos que van desde

rasurarse hasta preparar café.

Una marca con propósito apoya uno o más pro-

ductos que cumplen la misma función. El dentífrico

Crest es un ejemplo: cumple con la labor de mante-

ner mis dientes blancos. (Fuente: “Marketing Mal-

practice”, Clayton Christensen et al, HBR 2005.)

La identidad corporativa es un paraguas que de-

bería integrar los tres tipos de actividades del bran-

ding. La identidad corporativa de Nestlé, articulada

en su eslogan “Buena comida, buena vida”, moldea

la marca corporativa, las marcas endosadoras (como

Purina) y marcas con un propósito (como KitKat).

Las actividades en cada uno de estos niveles, in-

cluyendo comunicaciones, distribución y producto,

están guiadas por la identidad, la persona, de la

corporación Nestlé.

Beneficios de la identidad corporativaMás allá de diferenciar su oferta de producto o

servicio, hay cinco formas en las que una identidad

corporativa fuerte y bien manejada puede ayudar a

los gerentes a alcanzar sus objetivos.

Marketing

Mientras más se relacionen éstos con la identidad de la firma, más dispuestos estarán a perseguir apasionadamente la misión.


1. Captar un share of mind voluminoso. (Sha-

re of mind: conjunto de las marcas de una misma

categoría que un consumidor tiene en mente.)

Cada día, personas en otras compañías deciden con

quién quieren trabajar. No sólo a quién le quieren

comprar, sino a quién buscan como socio o compa-

ñero, con quién quieren crear nuevos estándares y,

por último, con quién quieren asociarse. Conservar

una identidad corporativa fuerte y consecuente es

una forma de mejorar las oportunidades de ser la

primera compañía que venga a la mente de un so-

cio potencial cuando levante el auricular.

2. Reducir el gasto general de mercadeo. Dell

Computer, dueña de la vigésima quinta identidad

corporativa más valiosa del mundo, no ofrece un

solo producto cuyo nombre no comience por Dell.

Así, en lugar de financiar esfuerzos diferentes para

construir distintas marcas endosantes o con un pro-

pósito, sólo gasta un 1,38% de los ingresos (una de

las cifras más bajas dentro de su grupo de pares) en

publicidad, y con ello beneficia a todas y cada una

de sus líneas de productos porque todas comparten

la misma identidad.

3. Incrementar el valor de la firma. La relación

entre una gestión consistente de la identidad corpo-

rativa y un desempeño firme persiste en las indus-

trias y a través del tiempo. En los últimos seis años

(2000-2006), un grupo de acciones que incluían las

mejores 100 identidades corporativas de Interbrand

superó las 500 de S&P por más del 80%.

4. Inspirar internamente a la gente. Así como los

socios y clientes pueden escoger las firmas con las

que desean asociarse, también lo pueden hacer los

empleados. Y mientras más se relacionen éstos con

la identidad de la firma, más dispuestos estarán a

perseguir apasionadamente la misión. Beth Sawi,

directora administrativa de la firma de corretaje por

internet Charles Schwab, afirma que la identidad

corporativa es una de sus principales ventajas com-

petitivas para atraer y retener a la mejor gente.

5. Saber navegar en la incertidumbre. En el oto-

ño de 1982, fueron violados varios frascos de Tyle-

nol que estaban a la venta en Chicago. Antes de que

el público se enterara de las causas, siete personas

habían muerto debido al medicamento envenena-

do. Pero Johnson & Johnson, propietaria de la mar-

ca Tylenol, es una compañía con una personalidad

congruente y firme, ligada al cuidado, la seguridad

y la responsabilidad. Debido a ello y a su pronta

respuesta a la crisis, Johnson y Johnson consiguió

el beneficio de la duda de parte del cliente y Tyle-

nol recuperó su posición en el mercado. Y aunque

éste es un ejemplo extremo de incertidumbre em-

presarial, permite ver que la plusvalía generada por

la identidad corporativa entre los empleados, socios

y clientes ayuda a las firmas a salir airosas de los

desafíos, como la llegada de nuevos competidores o

el lanzamiento de un producto.

La conexión entre identidad corporativa y desempeño

Dichos beneficios se combinan para explicar la

fuerte conexión que hay entre las mejores prácticas

de la gestión de la identidad corporativa y un des-

empeño financiero firme. En un estudio realizado

por The Conference Board, en el que se comparó

un grupo de compañías de poco éxito con otro al-

tamente exitoso, se hicieron evidentes grandes di-

ferencias en la forma en que cada grupo manejaba

la identidad corporativa. Si bien los resultados de

este estudio no informan si la buena gestión de la

identidad corporativa genera un desempeño finan-

ciero positivo o si la relación es al contrario, sí ofrece

Marketing

¿Lo que usted hace a diario es congruente con la identidad corporativa que intenta crear y comunicar?


Marketing

elementos específicos y mensurables de lo que es

una buena gestión de la identidad.

Cómo crear una identidad corporativa fuerteLa identidad corporativa no es algo creado de

la nada por el departamento de mercadeo, sino el

reflejo de las acciones externas e internas, sistemá-

ticas y, con frecuencia, mundanas, de las acciones

diarias de los empleados. Cuando tales acciones se

basan en el seguimiento de cuatro principios, surge

con toda probabilidad una identidad coherente.

Captar la personalidad – Los verdaderos valores corporativos

La identidad corporativa debe reflejar la perso-

nalidad de la firma. Debe resonar con los clientes,

los socios, los empleados y los medios; es decir, con

cualquier grupo de interés. La meta consiste en

entender, desde las palabras individuales, los prin-

cipios centrales de la compañía, que ayudan a los

grupos interesados a relacionarse con la propuesta

de valor de la firma, que debe ser única y genuina.

Por ejemplo, HP ha extractado la suya en una sola

palabra: “Inventar”.

Actuar localmenteUna vez que los gerentes entienden lo que es la

persona de la compañía, es fácil ver cómo sus ac-

ciones diarias la refuerzan o la socavan. Una gran

compañía de ciencias biológicas, con una identidad

construida en torno de la seguridad, decidió com-

prar automóviles Volvo para el uso de su personal.

Quizás ésta no haya sido la decisión más efectiva

en costo pero, ciertamente, ha sido una de las más

congruentes con su identidad.

Ser consecuenteCada día presenta oportunidades que no son co-

herentes con la identidad corporativa. Bien se trate

de una nueva contratación, de la innovación de un

producto, un boletín de prensa o la formación de

una sociedad, los gerentes deben tener la certeza de

que su acción no se opone a la identidad. Si no es

coherente, deben decir que no. Uno de los usos de

una buena identidad corporativa es que ayuda a los

gerentes a dilucidar lo que la compañía “no es”. En

la década de los 70, Pierre Cardin tenía una identi-

dad ligada al lujo, pero ésta resbaló desde la cará-

tula de Vogue hasta las tiendas de descuento donde

se la encuentra hoy. Pierre Cardin perdió una tras

otra las pruebas de identidad corporativa. Observar

las nuevas oportunidades desde la perspectiva de

la identidad corporativa ayuda a identificar eficaz-

mente las actividades que se adaptan bien, o no lo

hacen, a la organización.

Pensar con amplitudLa identidad corporativa es mucho más que un

logo. En los últimos diez años, Apple Computer ha

variado su identidad desde pionera de la computa-

ción hasta la moderna Apple (la palabra “computer”

desapareció), proveedora de tecnología para un es-

tilo de vida de vanguardia. En el proceso, Mark An-


derson Design, su firma de diseño, trabajó literal-

mente centenares de proyectos para la compañía,

con el propósito de realizar el cambio. Algunos de

esos trabajos, como el membrete, la señalización

corporativa y los empaques de los productos son

obvios. Otros, en cambio, como el informe anual,

los boletines de prensa y hasta la apariencia de las

oficinas, no lo son tanto. La identidad corporativa

es un mensaje que se beneficia del reforzamiento

en todas las oportunidades. Mi esposa trabaja para

la compañía de café Starbucks. Al respaldo de su

tarjeta de presentación está impreso un breve tex-

to en donde se resume la identidad corporativa de

la empresa. De esta manera, todos los empleados

portan la identidad adonde vayan, y la comparten

con sus contactos profesionales. ¡Qué maravillosa

y casi gratuita manera de comunicar la identidad

corporativa, en un espacio que se suele dejar en

blanco!

Plan de acción: poner a funcionar la identidad corporativa

Generar un plan de acción con el fin de aprove-

char la identidad corporativa en el propio ambiente

es un proceso llano y directo.

Paso 1: articular la identidad corporativaEl propósito es reducir los elementos de la

identidad corporativa a unas pocas palabras

esenciales, que reflejen la filosofía singular, los

valores, las normas y la personalidad de la fir-

ma, para inspirar a clientes, empleados y socios

a trabajar con la compañía. Puede ser de utilidad

preguntarle a la gente de dentro y fuera de la or-

ganización cuáles son los elementos de la perso-

nalidad que verdaderamente hacen eco en ellos.

Estas son mis sugerencias:

• Una lluvia de ideas para extraer conjuntamente

el significado de la identidad corporativa.

• Explorar las comunicaciones existentes en la

compañía para extraer elementos de la identi-

dad.

• Llevar a cabo “entrevistas” informales dentro y

fuera, para aclarar lo que es la identidad.

• Reducirse a un número pequeño de temas,

condiciones e ideas clave.

Paso 2: evaluar las acciones presentes¿Lo que usted hace a diario es congruente con

la identidad corporativa que intenta crear y comu-

nicar? Una manera fácil de hacer una evaluación

personal es usar su propia lista de ‘cosas para hacer’

o su registro de llamadas telefónicas. Con sus ideas

clave de identidad en mente, repase la lista y su-

braye aquellas acciones que sean consecuentes con

su definición, y tache las que no se relacionan. Esto

debería prepararlo para generar ideas en torno a in-

terrogantes como los siguientes:

• ¿Cuáles son las actividades actuales que refuer-

zan los elementos de su identidad corporativa?

• ¿Algunas de sus acciones entran en conflicto

con su identidad corporativa?

• ¿Cuáles actividades podría iniciar para comu-

nicar o reforzar su identidad corporativa?

Paso 3: aplicar la identidad corporativa a sus asuntos presentes

La identidad corporativa es un diferenciador

de su firma. El objetivo de este paso es saber cómo

usar esa singularidad para lograr sus objetivos. He

Marketing


sugerido algunos ejemplos y las preguntas corres-

pondientes. De ninguna manera pretendo afirmar

que sea una lista completa, pero, al menos, espero

que sirva para inspirarlo en su propio contexto:

• Retener a los clientes. ¿Sus clientes actuales

cuentan con una forma comunitaria o de colabo-

ración que les permite compartir su entusiasmo

por la identidad de su compañía?

• Diferenciarse vs. competir. ¿Su identidad

corporativa se distingue claramente de sus com-

petidores (y es más atrayente para los grupos de

interés que usted quiere seducir)?

• Construir alianzas. ¿Cuáles socios potencia-

les estarían dispuestos a ayudarlo a alcanzar sus

objetivos porque comparten sus valores y los

elementos de su identidad?

• Mejorar su visibilidad. ¿Hay miembros de los

medios o de la comunidad de analistas que se

relacionan con su identidad y están dispuestos a

aportar su pasión para difundir su mensaje?

• Añadir nuevos productos o mercados. ¿Cuáles son las nuevas áreas de oportunidad

que ofrecen una ventaja competitiva a su iden-

tidad corporativa?

A medida que avanza, usted podrá aprovechar

cada vez más su identidad corporativa. Tenga siem-

pre en cuenta que la identidad corporativa es algo

que se crea a diario, con lo que usted acostumbra

hacer, y que puede convertir en un activo para so-

breponerse a la mayoría de los retos que tenga que

enfrentar.

Marketing

* Artículo tomado de “Perspectives for Managers”, con autorización expresa de IMD -International Institute for Management Development- Lausana, Suiza


La administración efectiva de los recursos de la organización es fundamental para una operación ren-

table. El costo de la capacidad instalada en muchas organizaciones es muy importante en la estruc-

tura de costos de los productos o servicios. Esta capacidad puede referirse a personas, en algunas empresas

El costo de la capacidad y las decisiones gerenciales

Gerencia de Costos

Roberto Mendoza, Profesor Disertante Senior de INCAE

Muchos gerentes toman decisiones de precios basados en el costo del producto; por tanto, es de suma importancia que la información que se está manejando sea confiable, oportuna y ayude a tomar las mejores decisiones.


de servicios; máquinas, en la industria de manu-

factura, o espacio físico en el caso de distribuido-

ras. Además, la capacidad instalada implica costos

comprometidos que son difíciles de eliminar en el

corto y mediano plazo. Otro asunto muy impor-

tante relacionado con la capacidad instalada es la

forma tradicional de asignación de estos costos al

producto, servicio e incluso clientes.

Muchos gerentes toman decisiones de precios

basados en el costo del producto; por tanto, es de

suma importancia que la información sea confiable,

oportuna y ayude a tomar las mejores decisiones.

Información de costos y la capacidad no utilizadaTradicionalmente, las empresas asignan los

costos de la capacidad instalada (costos fijos de

producción) al producto o servicio, basadas en la

producción real o una producción estimada para

un periodo determinado. En el primer caso, se di-

viden los costos fijos relacionados con la capacidad

de producción entre el número de unidades pro-

ducidas y se determina una cuota de asignación a

cada unidad. En la segunda situación, se estiman

los costos del periodo a determinar y se dividen

entre la producción, también estimada para el mis-

mo lapso. En ambas situaciones, el costo unitario

del producto dependerá de la producción, real o

planeada, y cambiará dependiendo de las variacio-

nes de la producción; es decir, si la producción es

alta, el costo unitario del producto disminuirá y si

es baja, aumentará. Esto sucede porque el costo

de la capacidad no utilizada se distribuye entre las

unidades producidas. Esta situación se presenta

en compañías que tienen ventas y producción con

estacionalidad, tales como embotelladoras, cons-

trucción, etc.

Al variar el costo unitario, de igual manera el

margen aumentará o disminuirá, dependiendo de

la producción. Por tanto, con esta información el

gerente puede tomar decisiones que pueden ser

incorrectas.

Riesgos de no reportar el costo de la capacidad no utilizada

Con la información de costos basada en la me-

todología tradicional de asignación, lo más pro-

bable es que el gerente se enfoque en el análisis

de la contribución del producto: si el margen es

alto, la gerencia puede estar más dispuesta a otor-

gar mayores descuentos y otros tipos de concesio-

nes tanto a clientes y canales como también a los

vendedores. En cambio, cuando el margen parece

muy reducido, el riesgo será que la gerencia no es-

timule la venta del producto; más aún, puede eli-

minarlo si presenta un margen negativo. Algunas

compañías han tomado esta última decisión, au-

mentado el costo de otros productos, en perjuicio

de la utilidad global de la empresa.

El siguiente caso ilustra esta situación: el ge-

rente de Chocolates Naturales, empresa centro-

americana, cuestionaba a sus ejecutivos de ventas

y producción por producir chocolates en barras de

dos onzas. La razón que se esgrimía era que esa

Gerencia de Costos

El costo de la capacidad instalada en muchas organizaciones es muy importante en la estructura de costos de los productos o servicios. Esta capacidad puede referirse a personas, máquinas o espacio físico.


presentación estaba reflejando una pérdida del 7%

sobre el precio de venta. La fábrica estaba produ-

ciendo a un 40% de la capacidad práctica. Al dis-

tribuir los costos de la capacidad instalada entre la

producción real, estos costos representaban el 30%

en la estructura de costos del producto. Un análisis

posterior estimó que si la planta trabajara al 70%

de su capacidad, la presentación de dos onzas se

convertiría en un producto rentable. Sumado a lo

anterior, estaba el hecho de que era el producto

con mayor demanda, pues su precio lo hacía ac-

cesible al mercado de bajos ingresos. Si esta pre-

sentación se hubiera eliminado, los costos de las

demás presentaciones se hubieran incrementado,

agravando la situación. Como se puede apreciar,

en vez de estar analizando la forma de utilizar la

capacidad ociosa, la discusión se centraba en el

margen del producto.

La pregunta clave es: ¿el producto tiene dife-

rente demanda de recursos en una u otra situa-

ción? La verdad es que cada unidad demandará

la misma cantidad de materia prima, el mismo

tiempo de mano de obra y de máquina, lo mis-

mo que espacio y otros recursos que componen

la capacidad instalada. Si esto es cierto, ¿por qué

tiene que ser diferente su costo? Lo que sucede

es que, cuando la producción es baja, las unidades

producidas absorben el costo de la capacidad de

las unidades no producidas, conduciendo a una

distorsión en la información, que puede llevar al

gerente a tomar una decisión incorrecta.

Mejorando la metodología

Para resolver esta situación muchas empresas es-

tán determinando el costo de la capacidad no utili-

zada y lo están reflejando por separado, como gastos

del periodo analizado; así el costo del producto será

siempre el mismo, independientemente de los nive-

les de producción proyectados. Para entender mejor

esto es necesario definir el concepto capacidad insta-

lada. Existen los siguientes conceptos de capacidad:

teórica, práctica (disponible), normal y utilizada.

Capacidad teórica es la máxima capacidad a la

que un proceso o una fábrica puede operar, asu-

miendo 24 horas de trabajo, durante 365 días, sin

interrupción.

Capacidad práctica es igual a la capacidad dis-

ponible que se puede utilizar. Se determina restán-

dole a la capacidad teórica los tiempos de interrup-

ción inevitables de operación, como el tiempo de

ajuste de la máquina, el mantenimiento preventivo,

los días feriados, etc. Es decir, aquellos tiempos de

interrupción inevitables de la operación.

Capacidad normal se refiere a la capacidad de

utilización que satisface el promedio de demanda

de los clientes en el ciclo del negocio, generalmente

de tres a cinco años.

Gerencia de Costos

El costo unitario del producto dependerá de la producción real o planeada y cambiará dependiendo de las variaciones de la producción; es decir, si la producción es alta, el costo unitario del producto disminuirá, y si es baja, aumentará.


Capacidad real o presupuestada es la capacidad

que la empresa utilizó o estima utilizar, general-

mente en un año, al elaborar el presupuesto. Esta

es la base que suelen utilizar las empresas para

asignar los costos indirectos. Debido a las fluctua-

ciones en el nivel de producción de un periodo a

otro, el costo unitario del producto también varía,

como se anotó anteriormente.

Para determinar el costo de la capacidad no uti-

lizada se procede de la siguiente manera:

1. Dividir los costos indirectos totales de la ca-

pacidad entre el número de unidades que se pue-

den producir a la capacidad práctica para deter-

minar lo que corresponde asignar a cada unidad

producida; lo cual se denomina tasa de indirecto.

2. A cada unidad producida se le asigna la cuo-

ta determinada anteriormente.

3. Se multiplica el número de unidades produ-

cidas por la tasa de indirectos unitarios y se obtie-

nen los costos absorbidos en el periodo (también

denominados costos asignados).

4. Se comparan los costos de indirectos to-

tales con los costos absorbidos y la diferencia es el

costo de la capacidad no utilizada.

Para ilustrar lo expuesto, veamos el siguiente

ejemplo: Cocinas Modernas tiene una planta de

producción con capacidad práctica de 150.000 uni-

dades de producción y los costos indirectos fijos de

producción suman $1.800.000 mensuales. La pro-

ducción esperada para los siguientes tres meses es

de 90.000 unidades, 120.000 y 60.000 respectiva-

mente. Según el enfoque tradicional, el costo uni-

tario para cada uno de los meses se determinaría

de la siguiente manera (ver cuadro 1).

Como puede apreciarse, al utilizar el método

tradicional, el costo unitario del producto cambia

según el nivel de producción, con una diferencia

hasta de $10 entre el primero y el tercer mes. En el

primer mes la capacidad no utilizada fue de 60.000

unidades, 30.000 en el segundo y 90.000 en el ter-

cero. El costo de esta capacidad no se ve reflejado

en parte alguna de los estados financieros, porque

ha sido absorbida por las unidades producidas. Para

obtener la información de la capacidad no utilizada

Gerencia de Costos

Cuando la producción es baja, las unidades producidas absorben el costo de la capacidad de las unidades no producidas, conduciendo a una distorsión en la información, que puede llevar al gerente a tomar una decisión incorrecta.


procedemos de la siguiente forma (ver cuadro 2).

A diferencia del método tradicional donde las

unidades producidas tienen diferentes costos se-

gún la producción, porque absorben los costos de

las unidades no producidas (costos de capacidad no

utilizada), en el método moderno el costo unitario

permanece constante, independiente del volumen

de producción, reflejando por separado el costo de

la capacidad no producida. Con esta información,

la gerencia estaría buscando formas de aprovechar

esa capacidad no utilizada, según la estrategia de la

empresa y las oportunidades del mercado, en vez

de enfocarse en la rentabilidad del producto, como

ocurría con la información del método tradicional.

El costo de la capacidad no utilizada se refle-

jaría en el estado de resultados de cada periodo

como un gasto de operación en vez de aparecer

diluido en el costo del inventario y el costo de lo

vendido de dichos periodos.

La siguiente situación ilustra los beneficios de

este nuevo enfoque.

La gerencia de Servicios de Mantenimiento de

Aeroplanos del Sur (SERMAASUR) se aprestaba

a subir el precio por hora de servicios de mante-

nimiento, porque consideraba que el margen que

reflejaba el reporte financiero del último mes era

muy bajo. SERMAASUR prestaba el servicio de

mantenimiento de avionetas de clientes particu-

lares y de algunas empresas pequeñas de servicio

público. Los costos de la empresa eran principal-

mente mano de obra directa calificada, que repre-

sentaban un 70% de todos los costos. Todos los

costos operativos eran fijos. A los clientes se les

cobraba la mano de obra directa utilizada en cada

orden de trabajo a una tasa de $25 por hora; pre-

cio fijado tomando muy en cuenta la competen-

cia, que era muy agresiva. La capacidad práctica

instalada, basada en la disponibilidad de mano de

obra, se había estimado en 10.000 horas hombre

por mes. En el último mes reportado la capacidad

Gerencia de Costos

Capacidad teórica es la máxima capacidad a la que un proceso o una fábrica puede operar, asumiendo 24 horas de trabajo, durante 365 días sin interrrupcción.


utilizada era de 6.000 horas, considerada normal

(ver cuadro 3).

No podían creer que apenas estuvieran ganan-

do $0,75 por hora. Después de una discusión con

el ejecutivo de ventas, para que incrementara el

precio por hora en un 10%, éste se resistía a po-

ner en práctica tal disposición por considerar que

perderían algunos clientes. Por recomendación del

gerente financiero, acordaron presentar el estado

de resultados reflejando el costo de la capacidad no

utilizada, como se presenta a continuación:

Al ver esta información, la sorpresa fue grande

para todos cuando observaron que el costo de la

capacidad no utilizada sumaba $58.200. Además,

vieron con mucha satisfacción que el margen bruto

total se había incrementado en casi catorce veces y

el margen por hora había subido de $0,75 a $10,45.

Con esta nueva perspectiva de la información, el

ejecutivo de ventas propuso que en vez de subir el

precio se debería bajar en un 10% para recuperar

algunos clientes que se habían retirado y atraer a

otros nuevos. El estimado que hacía era de que si

el precio se fijaba en $22,50, él podría vender 2.000

horas de esa capacidad no utilizada. Nuevamente,

el gerente financiero preparó el estado financiero

con las estimaciones anteriores, cuyos resultados se

reflejan en el cuadro 5.

Con la nueva información, la gerencia decidió

aceptar la propuesta del ejecutivo de ventas. Si

bien era cierto que el margen unitario se reducía

en $2,50 respecto al reporte anterior, el margen

bruto total subiría a $63.000 y la utilidad neta

tendría un incremento de $30.000. Para asegu-

rarse de los resultados, el gerente le solicitó al

ejecutivo de ventas un plan de implementación

Gerencia de Costos


de la decisión. ¿Qué habría pasado si se hubiera

subido el precio?

El efecto es aún más pronunciado si los cambios

en la demanda afectan el precio de venta del pro-

ducto, como lo muestra el Cuadro 6.

Este comportamiento nos indica que cuando

la demanda es alta la contribución no sube única-

mente por el incremento en el precio, sino porque

el costo unitario ha bajado. En sentido contrario, si

la demanda baja el precio bajará y el costo subirá,

lo cual hará que la contribución se reduzca de una

forma dramática. La situación anterior se observa

en compañías hoteleras y líneas aéreas, entre otras.

ConclusionesEl gerente debe conocer cuál es el costo de la

capacidad no utilizada para tomar decisiones me-

jores y administrar los recursos de la empresa en

forma eficiente. Con esta información la gerencia

enfocará su atención en cómo aprovechar mejor la

capacidad, y las preguntas adecuadas serían: ¿es

la capacidad no utilizada una situación temporal?

¿Se puede utilizar con otros productos? ¿La capa-

cidad no utilizada puede rentarse? ¿Cuánto tiem-

po se puede mantener esta situación? ¿Es parte

de la estacionalidad del negocio? ¿Si la situación

no es temporal, podemos vender la capacidad en

exceso?

Si en la estrategia se ha contemplado que haya

capacidad no utilizada para tener mayor flexibilidad,

amplia gama de productos u otro motivo estratégi-

co, el costo de esa capacidad deberá cargarse al pro-

ducto fabricado y, por ende, cobrarse al cliente.

Es crítico para la gerencia contar con informa-

ción confiable de costos que le permita tomar las

mejores decisiones en la fijación de precios, des-

cuentos, comisiones a vendedores y mezcla de pro-

ductos. El costo de la capacidad no utilizada puede

ser un elemento distorsionador de la información,

si es absorbida por los productos fabricados, cuan-

do esta capacidad no es una parte de la estrategia

del negocio. Para mejorar la información es reco-

mendable utilizar la capacidad práctica como base

de distribución de los indirectos y no la capacidad

utilizada o presupuestada.

El conocimiento de la capacidad no utilizada,

también denominada costo de no producir, enfoca-

rá la atención de la gerencia en el análisis de sus

causas y a la búsqueda de opciones para su mejor

utilización. Las opciones para resolver el problema

dependerán de que la situación sea temporal, per-

manente o estratégica.

Gerencia de Costos

Capacidad normal se refiere a la capacidad de utilización que satisface el promedio de demanda de los clientes en el ciclo de negocio.


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Dos albañiles trabajaban en una construcción, cuando alguien se les acercó y preguntó a uno de ellos qué

hacía. “Estoy construyendo un muro”, respondió el primer albañil. Luego le hizo la misma pregunta al

segundo albañil, quien respondió: “Estoy construyendo una catedral”.

El dilema de los tiempos difíciles: entre la supervivencia y la creación

Ética

Julio Sergio Ramírez, Profesor Pleno de INCAE

¿Qué está haciendo usted en su vida? ¿Construyendo un muro? ¿Construyendo una catedral?


Ética

¿Cuál de los dos albañiles tenía la razón? ¿Es-

taban haciendo un muro o una catedral? Aunque

la tarea física era idéntica, cada uno de ellos estaba

haciendo algo diferente. Los dos tenían razón: el

primero estaba construyendo un muro, solamente

un muro. Estaba dedicado a la tarea de la supervi-

vencia. El segundo estaba construyendo una cate-

dral. Estaba dedicado a la tarea de la creación.

Los tiempos difícilesEste artículo está dedicado a un grupo muy

selecto de personas: a quienes estén enfrentando

tiempos difíciles, sientan fuerte preocupación acer-

ca de lo que les ocurrirá en el futuro (a usted mis-

mo, a su familia, a su empleo, a su profesión, a su

empresa, a su país o a su mundo).

Si usted no está enfrentando tiempos difíciles,

de crisis, de cambio, de oportunidad, este artículo

no es para usted. Espero que a pesar de ello estas

ideas le resulten de interés, pero le advierto desde

ahora que este artículo podría resultarle poco inte-

resante.

Los tiempos difíciles son tiempos de crisis, son

tiempos de cambio, son tiempos de oportunidad.

Tiempos difíciles no son necesariamente tiempos

adversos, aunque con frecuencia lo son. Tiempos

difíciles son tiempos que requieren un esfuerzo no-

table de nuestra parte para salir adelante ante los

retos que nos presentan. Tiempos difíciles podrán

ser adversos o no dependiendo de, entre otras co-

sas, cómo los enfrente usted.

Trataré de mantener un diálogo imaginario con

usted a lo largo de esta charla. Por esa razón voy a

hacer algo que nos ayudará a mantener el diálogo

entre nosotros: voy a detener la presentación bre-

vemente para orientar la reflexión sobre ciertos te-

mas y espero que usted se responda a sí mismo las

preguntas que yo le vaya haciendo y algunas otras

que lleguen a su cerebro.

La premisa central de este artículo, los tiempos

difíciles, se podría resumir así:

Nunca habíamos tenido tantas oportunidades

para hacer cosas nuevas como ahora, cuando mu-

chos asuntos parecen no funcionar bien. El debi-

litamiento de los paradigmas existentes genera

grandes oportunidades para poder ver el futuro con

pocas ataduras al pasado. El costo de oportunidad

de lo que tenemos y de lo que arriesgamos hoy es

mucho más bajo que lo que podríamos obtener si

aprovechamos las oportunidades existentes.

El liderazgo y la creación del futuroPodríamos definir liderazgo como el proceso

mediante el cual las comunidades humanas crean

su futuro. ¿Y qué más difícil y más retador que la

creación del futuro?

• ¿Está usted de acuerdo en que “nunca habíamos

tenido tantas oportunidades para hacer cosas nue-

vas como ahora”?

• ¿Cree usted que eso es así?

• ¿Cree usted que los paradigmas existentes se han

agotado mucho y que eso debilita las ataduras que

tenemos con el pasado?

• ¿Cree usted que el costo de oportunidad de lo

que tenemos ahora y de lo que arriesgamos es pro-

bablemente menos valioso que lo que podríamos

obtener si nos lanzamos a crear el futuro?

• ¿Quiere usted construir un muro o una catedral?

El fenómeno mediante el cual las comunidades

humanas crean el futuro. ¿No le parece fascinan-

te la tarea del liderazgo, la creación del futuro?

¿Está usted participando en ella, o es solo un

mero espectador?


Cuando se dice que en una sociedad, en una

empresa o en un país, hay crisis de liderazgo, nos

referimos a que en esa sociedad, empresa o país,

se percibe una incapacidad profunda para crear el

futuro: obviamente nos referimos a un futuro me-

jor, pues futuro siempre habrá. El futuro siempre es

inevitable: que sea mejor o no dependerá, en alto

grado, del liderazgo.

Hay algo muy particular acerca de los líderes y

los tiempos en que ellos viven: los líderes siempre

viven en tiempos difíciles, si no fuese así, ¿cuál sería

la razón para ser líderes? Los tiempos siempre son

difíciles para los líderes: por ello deciden ejercer el

liderazgo. Dejan de ser líderes cuando dejan de vi-

vir en tiempos difíciles. Sin tiempos difíciles no hay

líderes, pues son por completo irrelevantes. Ob-

viamente no todo el que vive en tiempos difíciles

es un líder, pero todos los líderes viven en tiempos

difíciles.

Repasemos los nombres de algunos líderes y po-

dremos determinar si vivieron o no en tiempos di-

fíciles y si esos tiempos difíciles fueron o no los que

crearon el ambiente en el cual surgió su liderazgo.

Moisés, Abraham Lincoln, Mahatma Ghandi, Mar-

tin Luther King Jr., la madre Teresa de Calcuta, el

Libertador Simón Bolívar, Winston Churchill, Nel-

son Mandela, Lech Walessa... Todos ellos vivieron

tiempos difíciles, incluso enfrentaron la derrota, la

frustración y el desengaño.

He usado los nombres de personas famosas, la

mayoría de ellas en la política y todas ellas en asun-

tos públicos, no porque sea necesario ser famoso o

estar en la política para ser líder, sino porque son

nombres conocidos por todos nosotros y requieren

poca o ninguna explicación.

Como ven he seleccionado ejemplos de líderes

que impulsaron el bienestar de su comunidad o de

toda la humanidad, y no he hecho referencia a otro

tipo de líderes, cuyo papel en la historia ha sido

mucho menos benéfico para la humanidad.

Estos líderes siempre han visualizado su tarea

como la construcción de una catedral y no sola-

mente de un muro.

Ética

Los tiempos difíciles son etapas de crisis, son momentos de cambio, son lapsos de oportunidad.

¿Cree usted que en la actualidad hay una crisis

de liderazgo y de creación de futuro en el país?

¿Por qué cree usted eso? ¿Está haciendo usted

algo al respecto, o lo está dejando en manos de

otros o en manos del azar?

¿Cree usted que hay crisis de creación de futuro

en su empresa o en la organización en la cual us-

ted trabaja? ¿En su parroquia o en la comunidad

religiosa a la cual usted pertenece? ¿En su fami-

lia? ¿En su matrimonio? ¿En usted mismo? ¿Por

qué cree usted eso? ¿Está haciendo usted algo al

respecto, o lo está dejando en manos de otros o

en manos del azar?

Si en este momento usted no ve futuro para sí

mismo, el responsable final por esa lamentable

condición es usted y solo usted. No está ejercien-

do liderazgo sobre aquello que solamente usted

puede hacer, sobre su propia vida.

¿Tiene una crisis de liderazgo personal? Trate de

hallar la respuesta a la pregunta más importante

que usted puede hacerse: ¿cuál es la razón o pro-

pósito de mi vida? ¿Para qué existo? Mientras no

se responda a sí mismo esa pregunta de manera

convincente, no tendrá futuro más allá de la mera

supervivencia.


¿El reto de los tiempos difíciles es sobrevivir o crear?

Uno puede visualizar los tiempos difíciles como

épocas en las cuales el reto principal es sobrevivir, o

como épocas en las cuales el reto principal es crear.

Todos sabemos que los animales existen para sobre-

vivir y no para crear. Todo su instinto los lleva hacia

la búsqueda continua de la supervivencia. Su razón

para vivir es simplemente esa: sobrevivir, mantener

su existencia física.

En contraste con lo anterior, el hombre exis-

te para crear, pero enfrenta continuamente el reto

de su supervivencia física y el dolor de arriesgarla

o perderla. Si se dedica principalmente a sobrevi-

vir, no crea y su vida tendrá poco o ningún valor. Si

se dedica principalmente a crear, corre el riesgo de

perder su supervivencia física.

El derecho a la vida material es un derecho mí-

nimo. El verdadero derecho humano fundamental

es a crear. El derecho fundamental es a tener las

oportunidades para crear. Por eso el derecho a una

familia, a la educación, a la integridad personal, a

una niñez digna son tan esenciales.

¿El derecho a crear qué? A crear el futuro. ¿Cuál

futuro? Un futuro cualitativamente mejor, muy su-

perior al presente, para sí, para su familia, para su

país, para su mundo. ¿Qué permite establecer cuál

debe ser ese futuro? Ese futuro mejor está relacio-

nado con la razón de ser de cada uno. De cada per-

sona, de cada familia, de cada empresa, de cada co-

munidad, de cada país, de toda la humanidad. Esa

razón para existir es lo que llamamos crear, pues se

trata de llegar a ser algo, algo que nosotros estamos

a cargo de hacer, de realizar, de crear.

Es oportuno ilustrar el principio de la prioridad

que tiene nuestra misión en la vida sobre nuestra

propia supervivencia física. Usaré las palabras de

nuestro Redentor, quien seguramente para todos

ustedes o para la gran mayoría representa la fuente

de la verdad. Nos dice Jesús en el Evangelio de San

Mateo: “Buscad el reino de Dios y su justicia, y todo

lo demás se os dará por añadidura”. Y más adelante

añade en el Evangelio de San Juan: “Yo soy la Resu-

rrección y la Vida. El que cree en mí, no morirá para

siempre”.

¿Cuál es la promesa de Jesús? ¿Cuál es el man-

dato de Jesús? Simplemente nos ordena orientar

nuestra vida hacia la misión que Él nos ha enco-

mendado (el reino de Dios y su justicia) y Él se en-

cargará del resto (lo demás se os dará por añadidu-

ra, no morirá para siempre). Nos dice de manera

definitiva que nos dediquemos a la misión que Él

nos dejó y para la cual fuimos creados (para amar

a los demás en el sentido de amor-entrega o amor-

ágape) y que no debemos preocuparnos por la su-

pervivencia o el bienestar material, pues Él se hará

cargo de ello. Todos aquellos a quienes llamamos

santos, han sido leales a este mandato.

Lo anterior no significa que podemos o debe-

mos olvidarnos de la supervivencia física o del bien-

estar material, aunque hay personas heroicas en la

historia del mundo que lo han hecho y han tenido

impacto imperecedero sobre la humanidad, sino

que cuando las circunstancias de la vida requieran

escoger entre nuestra misión o la supervivencia físi-

ca y el bienestar material, debemos escoger nuestra

misión.

Ética

El hombre existe para crear, pero enfrenta continuamente el reto de su supervivencia física y el dolor de arriesgarla o perderla.


Como podemos ver en la lista de líderes que

presenté anteriormente, los más grandes entre no-

sotros han vivido entregados completa o casi com-

pletamente a la creación y han estado siempre o

casi siempre, voluntaria y a veces intencionalmente,

al borde de la supervivencia y aceptando daño real

a su bienestar material.

Somos espíritu y cuerpo. La supervivencia es el

mandato del cuerpo; la creación, el mandato del es-

píritu. No hay nada impropio en seguir el mandato

del cuerpo, a menos que vaya en contra del man-

dato del espíritu o que sólo sigamos el mandato del

cuerpo y nos olvidemos del espíritu.

La supervivencia y la creación desde el punto de vista empresarial

Pasemos ahora de la perspectiva personal a la

empresarial. Las dos dimensiones principales de

supervivencia y creación empresarial pueden visua-

lizarse de la siguiente manera:

• Supervivencia: es tener como misión de la

empresa la maximización de utilidades o, a pesar

de tener otra misión, actuar como si la misión fuese

la maximización de utilidades. En el paradigma de

la escasez, se hace énfasis en controlar a los demás,

en asignar lo escaso, en medir todo, en supervisar

a cada participante, en asegurar lo que se tiene. En

este paradigma el recurso humano es percibido

como un costo que debe ser minimizado: el costo

de mano de obra.

• Creación: es tener una misión diferente a la

de generar utilidades y perseguir constantemente

esa misión. Es el paradigma de la abundancia, se

hace énfasis en estimular la innovación, en utilizar

y apalancar al máximo los recursos hacia el logro

de la misión, en desarrollar nuevas formas de crear

riqueza, en motivar al personal hacia nuevas metas

ambiciosas relacionadas con la misión de la empre-

sa. En este paradigma, el recurso humano es per-

cibido como el mayor recurso de la organización,

cuyo potencial debe ser maximizado.

La importancia de escoger entre el paradigma de

la supervivencia y el de la creación puede ilustrarse

con un ejemplo. Hace unos años le preguntaron al

entonces decano del Sloan School of Management,

la escuela de posgrado en administración de em-

presas del MIT: “ Si fuese usted a seleccionar un solo

indicador que le permitiese pronosticar el futuro de

una empresa o de una organización, ¿cuál seleccio-

naría?” Después de meditar por algunos instantes,

respondió: “El incremento del talento humano vin-

culado a la organización de manera permanente, e

identificado con la misión de la empresa”.

¡Qué fascinante pensar en que la creación del

futuro de la empresa depende en alto grado del cre-

cimiento del talento humano vinculado a largo pla-

zo a la empresa e identificado con ella! Esto abre un

Ética

Por ello es importante preguntarnos continua-

mente y ahora mismo: ¿Para qué existo? ¿Cuál es

el propósito fundamental de mi vida? ¿Para qué

existe mi matrimonio? ¿Para qué existe mi fami-

lia? ¿Para qué existe mi empresa? ¿Para qué exis-

te mi partido político, o mi organización religiosa

o comunitaria? ¿Para qué existe el país?

Preguntémonos ahora, ¿qué he hecho cuando

he enfrentado el dilema entre mi supervivencia

física o mi bienestar material por una parte y mi

misión por otra? ¿He pensado alguna vez en el

valor de mi misión, en la razón por la cual yo

existo, de manera que me sirva de guía en mis

acciones y no simplemente me guíe por mi bien-

estar material? ¿Hasta qué grado tengo presente

en mi mente mi vocación para crear?


universo de posibilidades para todas las empresas y

para todas las organizaciones humanas.

La supervivencia y la creación en empresas visionarias

Dos académicos destacados de la Universidad

de Stanford llevaron a cabo una investigación para

determinar qué distinguía a las compañías más

exitosas y admiradas de otras empresas también

exitosas, pero cuyo éxito era menor y que recibían

menos admiración. Seleccionaron dos grupos de

18 empresas cada una, que hubiesen sido funda-

das antes de 1950 y que por su trayectoria fuesen

consideradas como empresas notables: el grupo

principal, el de empresas más destacadas fue el que

denominaron empresas visionarias. El otro grupo

fue denominado empresas de comparación.

¿Qué encontraron estos investigadores? Entre

los hallazgos podemos mencionar los siguientes:

Las compañías exitosas tienen valores centrales

y propósito central que permanecen fijos mientras

que sus estrategias y prácticas de negocios se adap-

tan continuamente a un mundo cambiante. Las

empresas realmente grandes entienden la diferen-

cia entre lo que nunca debe cambiar y lo que debe

estar abierto al cambio, entre lo que es sagrado y lo

que no.

La ideología central contiene los valores fun-

damentales y el propósito central de la empresa.

El propósito central de la empresa o su misión es

definido como la razón de ser de la empresa y esa

misión en las empresas visionarias nunca ha sido la

maximización de las utilidades.

La capacidad para mantener lo que es clave y a

la vez estimular el progreso es la razón por la cual

empresas como Hewlett-Packard, 3M, Johnson &

Johnson, Procter & Gamble, Sony, Motorola y Merck

se convirtieron en instituciones capaces de renovarse

y lograr resultados superiores en el largo plazo.

La ejecutoria a largo plazo de las compañías vi-

sionarias comparada con el otro grupo de empre-

sas y con el mercado de valores, en el periodo de

enero 1º de 1926 hasta diciembre 31 de 1990 es el

siguiente:

• Un dólar invertido en el mercado de acciones

de la bolsa de Nueva York en general habría crecido

a US$415.

• Un dólar invertido en las acciones de las em-

presas de comparación habría crecido a US$955,

más del doble del mercado general.

• Un dólar invertido en las acciones de las em-

presas visionarias habría crecido a US$6.356, más

de seis veces que en las empresas de comparación y

más de quince veces que en el mercado en general.

La paradoja en este caso es que esas empresas no

estaban enfocadas en la maximización de utilida-

des, sino en otros propósitos fundamentales, y a pe-

sar de ello, o tal vez como resultado de ello, fueron

mucho más rentables que otras que se orientaban

fundamentalmente a la maximización de utilidades

como propósito esencial.

Supervivencia o creación en periodos de crisisEn el caso de empresas en lapsos de crisis, el

dilema entre sobrevivir y crear tiende a resolverse,

en muchos casos, en favor de la supervivencia y en

contra de la creación. Sus líderes visualizan su tarea

como la de garantizar la supervivencia de la em-

presa y no como la de crear el futuro de la empresa.

Ética


No es que estén equivocados, sino que han tomado

una opción cuyo premio es la supervivencia, no la

creación del futuro.

Es necesario advertir que esa búsqueda de la su-

pervivencia lleva, con frecuencia, a las empresas a

olvidarse de su propia misión y valores fundamen-

tales, con el consiguiente riesgo de perder la razón

de ser de la empresa. ¿Cuál es el valor de la super-

vivencia si no existe razón para sobrevivir, excepto

sobrevivir? El premio final será, si finalmente se lo-

gra, la supervivencia. Esa era la apuesta.

Existe la otra opción: privilegiar el logro de la

misión. Quienes en etapas de crisis mantienen su

énfasis en la misión y en la creación del futuro para

la realización de esa misión, están haciendo una

apuesta diferente. Le apuestan a la capacidad de la

empresa para lograr su misión, y proteger sus prin-

cipios fundamentales y sus capacidades esenciales

para el logro de esa misión. El premio final será, si

finalmente se logra, el avance hacia la misión. Esa

era la apuesta.

El éxito, la supervivencia y la creación en pe-riodos de crisis

Un concepto clave sobre el liderazgo en mo-

mentos críticos es la capacidad de recuperación en

la ruta del crecimiento ante condiciones nuevas. La

capacidad para salir de la crisis de supervivencia.

Cuando las condiciones externas son muy ad-

versas, la supervivencia se vuelve la principal pre-

ocupación de la empresa o de la persona, y toda o

casi toda la creación queda pospuesta. Obviamen-

te si el éxito está determinado por la capacidad de

crear y no solo de sobrevivir, el momento de ajuste

de la empresa o de la persona a las nuevas condi-

ciones debe ser relativamente corto para permitirle

reasumir la tarea de crear, además de sobrevivir. La

rapidez con la cual la empresa o la persona se adap-

ten a esas nuevas condiciones y reanuden su tarea

de creación será determinante de su éxito futuro.

Por ejemplo, si en la empresa hemos suspendido

todos los gastos de capacitación debido a que la cri-

sis es tan profunda que no tenemos cómo financiar

esos gastos, ¿qué tan rápido podemos reemprender

la ruta de la creación y restaurar los presupuestos

de capacitación?

¿Qué tan rápido pueden reducir de nuevo la

porción de esfuerzo requerida para la supervi-

vencia, que fue incrementada súbitamente ante el

cambio adverso inesperado? ¿Qué tan equitativa

ha sido la distribución del costo del cambio? ¿Por

cuánto tiempo se mantienen en crisis de supervi-

vencia? ¿Por días, semanas, meses, años o décadas?

¿Qué tan largo es el periodo de rehabilitación? En

la medida en que el periodo de rehabilitación se

prolongue, se atrasarán las posibilidades de reto-

mar la senda de la creación, de la cual depende en

último grado el éxito.

Estar en crisis no sirve para nada, excepto para el

aprendizaje si eventualmente salimos de la crisis y

ese aprendizaje nos ayuda a fortalecernos y a redu-

cir la posibilidad de caer de nuevo en crisis.

La distribución del costo de la crisisLa lucha por la supervivencia es dolorosa y con

frecuencia requiere cambios difíciles que implican

costos para quienes deben hacer esos cambios.

Muchas de las dificultades para enfrentar crisis

surgen de la rigidez de nuestros hábitos de super-

Ética

¿Están usted o su empresa en crisis? ¿Hace

cuánto? ¿Qué perspectivas existen para salir de

la crisis? ¿Espera mantenerse usted siempre en

crisis? ¿Qué tan exitosos son usted o su empresa

si permanecen en crisis todo el tiempo o la mayor

parte, o si su rehabilitación nunca termina?


vivencia. Del dolor, la frustración y la incertidumbre

asociados con tener que reducir nuestro margen de

supervivencia y de comodidad, soportando por un

tiempo el riesgo de no sobrevivir.

En las empresas esto se manifiesta por la lucha

interna a mantener prácticas y privilegios que eran

sostenibles en el pasado, pero que bajo las nuevas

condiciones competitivas son insostenibles. Mu-

chas veces las soluciones que se encuentran en

el ámbito empresarial consisten en trasladar una

parte desproporcionada del costo del cambio a los

sectores más débiles y vulnerables dentro de la em-

presa, y a mantener los beneficios y prebendas a los

sectores más poderosos. Estas soluciones desigua-

les pueden ser muy expeditas y tienden a ser pre-

feridas por quienes se encuentran en posiciones de

autoridad formal.

En la medida en que la repartición del costo del

cambio haya sido desigual dentro de la organización,

la capacidad futura de creación podrá verse severa-

mente reducida, al disminuir la identificación de gran

parte del personal con las metas de la organización,

por percibirse a sí mismos como desechables.

Prioridades en las empresas que han sobrevivido a tiempos difíciles

En una investigación acerca de empresas que

han existido por más de un siglo y han tenido im-

pacto considerable en su entorno, Arie De Geus,

antiguo vicepresidente de desarrollo corporativo

mundial de la empresa Royal Dutch Shell, encontró

que todas ellas han seguido los siguientes princi-

pios a lo largo de su historia:

1. Valorar a la gente, no los activosPara esas empresas, los activos y las utilidades

son como el oxígeno: necesarios para vivir, pero no

el propósito de la vida. La firma sueca Stora estaba

en el negocio del cobre para vivir y no vivía para estar

en el negocio del cobre. Estas empresas saben que

los activos son solo medios para ganarse la vida.

2. Dirección y control flexiblesLa dirección debe darle espacio a la gente para

que cultive ideas. Deben tener cierta libertad res-

pecto a controles, dirección y sanciones por fallas. El

principio de tolerancia significa tomar riesgos con la

gente y buscar nuevos lugares para nuevas ideas.

3. Organizarse para aprenderHay épocas en que toda la empresa está en ar-

monía con el entorno y no es necesario desarrollar

nuevas ideas. Pero justo cuando la empresa está

bien organizada, el mundo exterior cambia. Para

mantenerse a tono con el nuevo ambiente, la em-

presa debe aprender y cambiar. ¿Cómo? Estimulan-

do el aprendizaje en grupos, la búsqueda de nuevas

ideas y la socialización del aprendizaje en toda la

organización.

4. Darle forma a la comunidad humanaLos gerentes pueden decidir producir riqueza

para un círculo interno de gerentes e inversionistas,

o pueden desarrollar una organización que es una

comunidad. Esta decisión determina en alto grado

si la empresa sobrevivirá a sus fundadores.

Los gerentes que quieren construir una organi-

zación que sobreviva muchas generaciones ponen

atención al desarrollo de los empleados por encima

de otras consideraciones. Les dan prioridad a pre-

guntas del tipo: ¿cómo nos organizamos para darle

continuidad entre esta generación y la siguiente?

Ética

¿Qué tan equitativa ha sido la distribución del

costo de las crisis que ha atravesado su empresa?

Por la forma en que se ha distribuido ese costo al

enfrentar la crisis, ¿habrá protegido la empresa

su capacidad de crear su futuro, o lo habrá hipo-

tecado irremisiblemente para proteger el bienes-

tar del pequeño grupo que está en la cúpula de

la organización?


En organizaciones en que los beneficios les lle-

gan a unos pocos, todos los demás son externos,

no son miembros. Los externos intercambian su

conocimiento experto y su tiempo por dinero. Este

tipo de contrato no inspira a la gente a darse ple-

namente o a sentir lealtad por la empresa. La su-

cesión en esas empresas es difícil y cara.

Examinemos ahora brevemente qué tiene que

ver todo esto con el desarrollo profesional de cada

uno de nosotros.

Los tiempos difíciles y el desarrollo profesionalLos tiempos son indudablemente difíciles. To-

dos ustedes están en tiempos de crisis, de cambio,

de oportunidades. No necesariamente tiempos ad-

versos, pero sí tiempos que tendrán enorme tras-

cendencia sobre el futuro de cada uno de ustedes.

Estos tiempos difíciles requieren decisiones tras-

cendentales sobre su futuro y su carrera. ¿Cómo

superarse profesionalmente desde ahora?

El liderazgo sobre sí mismo y el desarrollo pro-fesional

Si liderazgo es la creación del futuro, ustedes

tienen el reto del liderazgo personal, la creación

de su propio futuro, el de su familia, el de sus em-

presas, el de su país, pero esencialmente el de us-

tedes mismos. No se queden esperando que otros

creen su futuro. Créenlo ustedes mismos. Para ello

deben empezar por definir cuál es la razón de ser

de su vida. ¿Para qué viven? ¿Cuál es el propósi-

to principal de su existencia? ¿Construir muros o

edificar catedrales? Ese propósito principal será el

que establezca los parámetros del éxito en su vida.

Deben tomar decisiones que impulsen ese desa-

rrollo profesional para lograr metas más altas en

la vida.

Sobrevivir o crear. ¿Para qué el desarrollo pro-fesional?

El principal reto en estos tiempos difíciles no es

el de sobrevivir, es el de crear. Si lo visualizan como

el reto de la supervivencia, puede que la consigan,

pero que sólo consigan eso. Si lo perciben como

el reto de crear, en el sentido de alcanzar el pro-

pósito de su vida, la supervivencia será uno de los

productos que obtendrán, y sus posibilidades de

lograr mucho más para ustedes y para quienes de-

penden de ustedes serán mucho mayores. El reto

de crear requerirá decisiones enormes hacia su de-

sarrollo profesional.

Los límites a la supervivenciaLos logros que pueden obtener dedicándose a

la supervivencia son realmente muy limitados para

justificar la vida de una persona. Los logros que

pueden obtener dedicándose a la creación son infi-

nitos, como lo es el potencial del espíritu humano.

Los invito a dedicarse a la creación, que les abra un

universo de posibilidades. Las decisiones que to-

men para reforzar su desarrollo profesional les per-

mitirán abrir o no ese universo de posibilidades.

Dedicarse a la creaciónSi llegan a entender lo que es dedicarse a la

creación, a lograr el propósito fundamental de su

existencia, las posibilidades de que ustedes de-

sarrollen empresas y organizaciones creadoras

son enormes. Esto no implica que no atenderán

las necesidades de la supervivencia, pero que eso

sería un objetivo muy pequeño para justificar su

existencia o la de una organización empresarial

Ética


con metas que deben ir más allá de la generación

de utilidades. Un mayor desarrollo profesional les

permitirá atender con poco esfuerzo las necesida-

des de la supervivencia y dedicar casi todo su es-

fuerzo a la creación del futuro.

El éxito, la supervivencia y la creaciónCada uno de ustedes debe revisar cuáles acti-

vidades que desarrolla ahora están orientadas a la

supervivencia y cuáles a la creación. Si no están

dedicando ahora suficiente tiempo y esfuerzo a

la creación, o sea a perseguir conscientemente el

propósito de su existencia, sus posibilidades de

éxito en la vida son muy pocas. Las actividades de

desarrollo profesional son una forma de impulsar

la creación mucho más allá de la supervivencia. Si

hasta ahora han estado dedicados a construir mu-

ros, ¿porqué no atreverse a edificar catedrales?

Enfrentar el cambioSu capacidad para el cambio, para salir pronto

de la crisis de supervivencia, depende en alto grado

de la importancia que le hayan dado a la tarea de

crear. Entre más importante sea, mayor será su ca-

pacidad para retomar la senda de la creación des-

pués de haber enfrentado crisis. Si se encuentran

en ciclos de crisis, o si temen tener que enfrentar-

los, una de las opciones más poderosas para lograr

el éxito es su propio desarrollo profesional.

Creación a largo plazoSu capacidad de creación a largo plazo es el re-

sultado de decisiones y acciones que usted toma

conscientemente todos los días, y que determinan

el esfuerzo relativo que dedica a sobrevivir y los

estándares de supervivencia material que ha fija-

do para sí. El esfuerzo relativo que usted dedica a

crear y la importancia que da de manera perma-

nente al propósito fundamental de su vida, debe ir

mucho más allá del simple bienestar material. Esta

capacidad de creación a largo plazo está ligada en

alto grado a sus decisiones sobre su propio desa-

rrollo profesional.

La crisis y la valoración de las personas dentro de la organización

Un monasterio enfrentaba tiempos difíciles y

estaba al borde de la extinción. Sólo quedaba el

monasterio central de la orden. Allí las cosas iban

de mal en peor, sólo quedaban cinco monjes, in-

cluido el abad. Un día el abad decidió visitar una

choza cercana ubicada en el bosque vecino, donde

con frecuencia se retiraba a meditar un anciano ra-

bino que vivía en un pueblo cercano. Su propósito

era pedirle consejo al rabino acerca de cómo po-

dría salvar su orden de la inminente extinción.

–Lo comprendo– le dijo el rabino, luego de

que el abad le contara sus penas, y añadió, pero

infortunadamente no tengo consejo alguno

para darle. Sin embargo, hay algo que le quiero

decir, acerca de ustedes en el monasterio: uno

de ustedes es el Mesías.

Al regresar al monasterio, el abad les contó

a los demás monjes lo que le había dicho el ra-

bino, lo cual indudablemente los sorprendió a

todos y se preguntaron qué significaría aquello.

Cada monje empezó a preguntarse quién sería

el Mesías. Tal vez Juan, que es tan piadoso, pero

tal vez no, pues es demasiado callado. O será

Antonio, quien siempre está dispuesto a ayudar

y a servir en todo, pero a veces es algo conflic-

tivo. O será el abad, que siempre ha ejercido

el liderazgo moral del grupo. O será Miguel,

Ética

“Creación” es tener una misión diferente a la de generar utilidades y perseguir constantemente esa meta.


o será… o ¿seré yo y no me he dado cuenta?

Estos pensamientos hicieron que cada monje

empezara a tratar a todos los demás con gran

consideración y aprecio, en caso de que el otro

fuese el Mesías, y a comportarse con extrema

virtud y generosidad, en el caso de que él mis-

mo lo fuese.

El lugar donde quedaba el monasterio era bas-

tante pintoresco y de una belleza natural excep-

cional, por lo que muchas personas paseaban por

sus alrededores y visitaban la capilla casi en ruinas.

Empezaron a notar el cambio en la forma en que

se trataban entre sí los monjes; y al difundirlo en

la comarca, más visitantes llegaron a contemplar

ese comportamiento tan especial. Poco tiempo

después, maravillado por el clima que se respira-

ba entre el grupo de monjes, uno de los jóvenes

visitantes pidió ser admitido en la orden, y luego

otro y otro, y así sucesivamente. Con el tiempo, la

orden recuperó su antiguo esplendor y se convir-

tió de nuevo en una de las órdenes religiosas más

apreciadas de todo el país.

¿Qué enseñanza podemos derivar de esta his-

toria? Todos nosotros, sin excepción, tenemos un

enorme potencial para ser mejores. En la medida

en que empecemos a tratarnos unos a otros con

alta consideración en nuestras organizaciones y

empresas, el potencial de desarrollo y la capaci-

dad de creación de la organización serán infinitos.

Cuanto más difíciles sean los tiempos, mayor im-

portancia tendrá la forma en que valoremos y res-

petemos a todos los demás dentro de la empresa o

de la organización.

Reflexiones acerca de su futuro

En los tiempos difíciles que enfrentamos, es

paradójico notar que nunca habíamos tenido ante

nosotros un universo de posibilidades tan gran-

de como el que vemos ahora. El futuro puede ser

nuestro, si nos atrevemos a crearlo.

¿Quiere ser parte de una empresa viviente que

perdure por siglos y salga airosa de todos los tiem-

pos difíciles? Aplique estos cuatro principios: valo-

re a la gente, no a los activos. Mantenga control y

dirección flexibles que le permitan a la gente crear.

Organice su empresa para aprender. Déle forma

a la comunidad humana y que todos reciban una

porción justa del beneficio. En síntesis, esfuércese

en crear a través de las personas.

¿Cuál debe ser la forma de estimular a otros dentro

de la organización para que den lo mejor de sí mismos,

para que impulsen una empresa viviente? Recuerde

que “uno de ustedes es el Mesías”.

Finalmente, ¿a qué quiere dedicar su vida: a cons-

truir muros o a edificar catedrales? Usted escoge.

Ética

“Supervivencia” es tener como misión de la empresa la maximización de las utilidades.

8.5x11in PaginaSeminario_rv.indd1 1


La creciente globalización de los negocios obli-

ga a que las empresas con proyección contra-

ten profesionales preparados en muchos campos.

Esa búsqueda no se limita a las fronteras nacio-

nales. Un clásico ejemplo de esta tendencia es

Amba Research, compañía de análisis financiero,

que posee instalaciones en Colombo (Sri Lanka),

Bangalore (India), Singapur y, recientemente, en

San José (Costa Rica).

Amba se dedica desde 2003 al análisis de mer-

cados, industrias y compañías. De esa forma, la

compañía apoya la investigación y las decisiones

de bancos y fondos de inversión. Un equipo de casi

quinientos profesionales presta servicios a seten-

ta clientes en todo el orbe, incluidos nueve de los

quince principales bancos mundiales de inversión.

Los empleados poseen formación en diversas

disciplinas, pero deben cumplir con ciertos requi-

sitos comunes: habilidad para trabajar con núme-

ros, nivel avanzado de inglés e interés en los mer-

cados financieros internacionales. La mayoría son

graduados en administración de negocios, conta-

bilidad, informática, derecho, economía, finanzas

e ingeniería industrial.

Cada miembro recibe una capacitación de seis

semanas en la que recibe un intenso adiestramien-

to sobre la industria de inversiones. Cumplido este

proceso, es asignado de forma exclusiva a trabajar

con un cliente.

Para este sector, el tema cultural es de suma

importancia y cada vez toma más fuerza. El nece-

sario conocimiento de varias culturas y sistemas es

una de las razones de peso para que en junio de

2006 Armando Balma asumiera la gerencia gene-

ral de la sede costarricense. Desde esta posición se

enfrenta a diario con exigentes clientes estadouni-

Analista multicultural

Entrevista

Luis Diego Quirós, Periodista

Con la responsabilidad y la entrega al trabajo como estandarte, Armando Balma lidera una joven y eficiente empresa de análisis financiero internacional.


denses y lidera una planilla de latinoamericanos,

en especial costarricenses, quienes poseen una

cultura diferente a la anglosajona.

Balma, de 35 años, es graduado en ingeniería

industrial, pero se especializó en el tema econó-

mico gracias a una maestría en administración de

negocios (MBA) de INCAE. Antes de trabajar en

Amba, fue gerente de Banca Internacional de In-

versión del Banco BCT, pero inició su carrera como

analista en Syratech Corporation, en Boston, Esta-

dos Unidos; luego fue ascendido a contralor finan-

ciero del centro de distribución de la compañía en

Los Ángeles, California.

Además de su experiencia laboral, este ingeniero

atribuye a los conocimientos y la experiencia obte-

nida de INCAE su capacidad de manejar situaciones

tensas, priorizar la información, administrar el tiem-

po y pensar en grande. Por esta razón inició la sede

tica de Amba con diez analistas, y ahora cuenta con

65 funcionarios; Balma calcula que en los próximos

meses el número aumentaría a 150 o 200.

Para el ejecutivo, el éxito no está en el dinero,

sino en lograr que el trabajo sea gratificante y que

en su cumplimiento no se vean afectadas las rela-

ciones familiares.

¿Qué hace Amba?

Traemos Wall Street a Costa Rica. Es una nueva

industria y por todas las facilidades creo que no es

necesario estar en Nueva York haciendo análisis fi-

nanciero. Contratamos gente preparada, le damos

un entrenamiento y los ponemos a trabajar direc-

tamente con los clientes.

Trabajamos con varios bancos de inversión y

con más de setenta fondos de cobertura. Ayuda-

mos a nuestros clientes a analizar dónde invertir

su dinero. Ellos están en países desarrollados y en

los centros financieros como Londres, Nueva York,

Singapur y Hong Kong.

¿Por qué decidió ingresar a INCAE?

Porque es una de las mejores escuelas de negocios

de América Latina. Además, siempre planeé trabajar

en la región. Creo que tiene más sentido prepararse

en una escuela como ésta que realmente entiende

los problemas y los retos propios, que formarse en

una universidad de Estados Unidos, en donde la pre-

paración está orientada para trabajar en ese país. Los

problemas en el manejo de personal y en el mercado

son diferentes, todo es distinto a nuestra realidad.

Entonces es mejor estar en una escuela de negocios

donde lo van a preparar profesores que son de alto

nivel, como en INCAE, y entienden muy bien los

problemas de nuestro entorno. Esto nos otorga in-

dudablemente una ventaja competitiva con respecto

a la gente que estudia fuera.

¿Cómo llegó a ser gerente general de Amba?

Me parece que llegué aquí por contar con una

experiencia de más de diez años en el ámbito finan-

ciero, y me contactaron a través de un headhun-

ter que me conocía. Sin embargo, creo que lo que

más les llamó la atención fue mi buena preparación

académica, la experiencia en la parte financiera y el

hecho de que había trabajado en Estados Unidos.

Entonces entiendo muy bien la cultura y la forma

como trabajan en ese país. Supongo que tenía un

currículum bastante adecuado para lo que ellos an-

daban buscando.

¿Cuál es la diferencia entre hacer negocios en América Latina y en Estados Unidos?

Creo que son varias. Veamos algunos ejemplos.

Entrevista

En Amba Research, un equipo de casi 500 profesionales presta servicios a 70 clientes en todo el orbe, incluidos nueve de los 15 principales bancos mundiales de inversión.


Al americano le gusta mucho ser conciso en el

momento de hablar, ser muy directo. No se ofen-

den si les dicen las cosas como son. Aquí somos

un poco más políticos. Para ellos, la puntualidad,

los tiempos de entrega y los detalles son primor-

diales. Es importante tener en cuenta que para los

estadounidenses la vida personal es bastante pri-

vada. Es necesario entender su cultura, cómo vi-

ven y cómo trabajan, porque ellos tienen una vida

un poco más acelerada y con menos tiempo libre

que nosotros.

¿Trabajar en Estados Unidos y Costa Rica lo ha ayudado?

Es muy importante, porque todos nuestros

clientes son internacionales. Trabajamos con nueve

de los quince bancos más grandes de Estados Uni-

dos, entonces necesitan una persona que entienda

los problemas y fenómenos de ese mercado. Puede

ocurrir que un cliente dio un feedback muy directo

y el trabajador lo toma personal, y realmente no era

una crítica. Por eso es importante saber la forma en

que ellos trabajan y cómo somos nosotros. Enten-

der las dos culturas es necesario, porque al final del

día lo que nosotros brindamos son servicios; enton-

ces hay una relación permanente y es necesario que

exista química.

¿Cómo prepara INCAE a sus estudiantes para enfrentar las exigencias del mercado?

Yo creo que en INCAE no sólo se aprende de nú-

meros o de conceptos de administración. Más bien

otorga conocimientos y confianza para poder reali-

zar todo tipo de trabajos. Por ejemplo, ayuda mucho

a manejar situaciones de estrés (uno tiene que llegar

preparado a clases y entender el caso de discusión,

pues si no se llega con la información puede tener

consecuencias negativas). Se aprende a priorizar la

información, saber cuál es la más importante.

Hay un aprendizaje de cómo administrar el

tiempo; sólo se tienen ciertas horas al día y hay

que saber en dónde enfocarse. También la institu-

ción ayuda a ver todo en grande, no concentrarse

solamente en detalles, entender todas las áreas que

afectan la compañía, desde las finanzas hasta la

competencia.

¿Cuál es la mejor experiencia que tuvo en INCAE?

Me parece que es el trabajo duro. La responsa-

bilidad de que hay que hacer mucho en poco tiem-

po. Hay que trabajar largas horas y eso da fortaleza.

Para mí, eso es lo más importante.

¿Se valora el centro de estudios a la hora de contratar?

Totalmente, y también se valora a la hora de

poner al empleado a trabajar para un cliente de-

terminado. Nosotros tenemos aquí diez incaístas y

realmente vendemos INCAE como debe ser: como

la mejor escuela de negocios de América Latina.

Definitivamente, tener un título de esa institución

ayuda para este negocio.

¿Cuál es su aporte a la sociedad?

Puedo hablarle como miembro de la empresa

privada. En el caso de Amba, el aporte está en que

trae buenos trabajos al país. Es un tipo de outsour-

cing de alto nivel, con salarios altos. Es la primera

vez que analistas ticos hacen el trabajo de analistas

en Nueva York. De esa forma generamos conoci-

miento, oportunidades laborales para jóvenes, en

donde a los 23 o 24 años pueden tener exposure de

trabajo. Estamos preparando gente para que en un

futuro sean líderes y manejen compañías.

Entrevista


¿Cómo relaciona los valores que obtuvo de

INCAE con la responsabilidad social?

Para mí la responsabilidad social es una obliga-ción. Lo más importante no es llegar a la comuni-dad y decir que voy a pintar la escuela todos los años, pues realmente no se deja nada con eso. Lo más importante es llegar a la escuela y dar un po-quito de educación, que la gente entienda por qué es importante estudiar.

En el caso de Amba, se creó hace varios meses un comité de responsabilidad social y vamos a comen-zar a trabajar con una organización sin fines de lucro. Queremos aprovechar las fortalezas de nuestros em-pleados, pues como todos son muy calificados, va-mos a enfocarnos en educación, en especial con los números y el inglés. Lo haremos a través de escuelas y colegios, porque lo vemos como el futuro.

¿Qué le falta por aprender?

Como profesional uno nunca termina de apren-der. Cada día es un reto. Al principio la preocupa-ción era cómo iniciar la compañía; luego, cómo ha-cerla crecer, y estoy seguro que el próximo año será otro reto. Desde el punto de vista de conocimientos, es importante ver cuáles son los nuevos conceptos que tienen las generaciones más jóvenes.

¿Se considera exitoso?

Creo que sí. Creo que soy saludable, tengo una linda familia y un buen trabajo. Ser exitoso es te-ner ese balance, no trabajar veinte horas al día con un salario de un millón de dólares. Cada uno mide su nivel de éxito, pero creo que no vale la pena trabajar como loco treinta años y después tener un montón de plata pero estar solo. Me parece que es mejor trabajar cincuenta años, pero con un nivel más balanceado.

¿Cómo logra combinar lo laboral con lo familiar?

Le admito que de lunes a viernes paso bastante

ocupado, pero los fines de semana procuro dedicár-selos totalmente a mi familia. En cuanto a la parte personal, me levanto bien temprano y corro todas las mañanas.

Es trascendental que la gente entienda que la salud y la familia son muy importantes. Yo creo que una persona es mucho más eficiente si tiene salud y si tiene una vida familiar plena y ordenada.

¿Cuál sería su consejo para los estudiantes?Tener paciencia, pues creo que no hay atajos.

Muchas veces la gente quiere llegar rapidísimo a algún lado y eso no se logra. Poco a poco uno se va desarrollando en lo que es bueno. Con pacien-cia cada persona llega finalmente hasta donde quiere.

Cuando uno comienza en una compañía, los mentores ven las potencialidades y ellos dan lue-go la oportunidad de ascender. Yo veo que mu-chos jóvenes quieren llegar rápido y andan sal-tando por todo lado; algunos duran un año en una compañía, dos en otra y luego un año en otra. En esa saltadera no llegan a ningún lado. Entonces lo mejor es paciencia, y llegarán hasta

donde lo deseen.

Entrevista

“Es trascendental que la gente entienda que la salud y la familia son muy importantes. Yo creo que una persona es mucho más eficiente si tiene salud y si tiene una vida familiar plena y ordenada”, comenta Balma.


El desarrollo temprano de la niñez, soportado en programas para mejorar el desarrollo físico,

intelectual y social de los niños a una edad tem-prana, fue considerado como la prioridad número uno que deben atender las sociedades de América Latina, de acuerdo con las conclusiones de la re-ciente Consulta de San José 2007, que concluyó en la capital costarricense.

Un grupo élite de economistas y otro de jóve-nes de Latinoamérica y el Caribe se reunieron en el INCAE Business School con el apoyo del BID para identificar, en orden de prioridad, las solucio-nes costo-efectivas a los problemas principales que enfrenta América Latina. Después de tres días de intenso debate, el grupo de expertos solicitó a los países latinoamericanos y organismos multilatera-les enfocarse en aquellas soluciones con mayor po-tencial de bienestar en áreas como educación, pro-blemas fiscales, infraestructura, pobreza y salud.

Otros temas señalados como de atención prio-ritaria fueron la gestión fiscal eficaz; incrementar inversiones en infraestructura y mantenimiento; la implementación de un seguro médico universal; el desarrollo de programas de nutrición preescolar y la prevención del crimen.

Tanto el panel de expertos como el de jóvenes primó la calidad de sus miembros, con experien-cia en el campo de la economía, las ciencias socia-les y el desarrollo. Destacó la presencia de Finn E. Kydland, Premio Nobel de Economía; Andrés Ve-lasco, profesor de Harvard y ministro de Finanzas de Chile; José Antonio Ocampo, secretario general adjunto de las Naciones Unidas para asuntos eco-nómicos y sociales, y Ricardo Hausmann, profesor de Harvard y miembro del Directorio del Banco Central de Venezuela, entre otros cinco expertos más que evaluaron posibles soluciones y fungieron el rol de planificadores sociales.

Marco metodológicoEl objetivo de la actividad fue crear –utilizando

la información más confiable y actualizada dispo-nible– una guía estratégica para los tomadores de decisión de Latinoamérica que respondiera a crite-rios de costos y beneficios reales. La metodología, elaborada por el Copenhagen Consensus Center, buscó aprovechar los limitados recursos económi-cos existentes de manera eficiente, implementando las soluciones que representen el retorno más alto para la población. Las soluciones planteadas res-

Consulta de San José 2007: ¿Cuáles soluciones para qué problemas?

Desde CLACDS

Luis Morales, Investigador del CLACDS

Tanto el panel de expertos como el grupo de jóvenes coincidieron en la necesidad de apoyar la niñez. Los primeros recomendando como tarea principal el desarrollo infantil temprano y los segundos con los programas de nutrición.


pondían a una encuesta realizada previamente en toda América Latina, que identificó los diez retos principales de la región. Basados en estos retos, re-conocidos especialistas documentaron posibles so-luciones que tuvieran un indicador común que sir-viera para hacer comparaciones; en este caso, las ta-sas de costo-beneficio. Todos los documentos base de la discusión fueron realizados con los más altos estándares académicos, y las soluciones planteadas fueron sometidas a un análisis alternativo que reve-laba posibles omisiones o diferencias académicas.

Resultados finales del panel de expertosEl panel de expertos evaluó los correspondien-

tes costos y beneficios monetarios, emitiendo su recomendación final después de una intensa deli-beración que concluyo con la siguiente lista:

1. Desarrollo infantil temprano.2. Gestión fiscal eficaz.3. Aumentar inversiones en infraestructura y mantenimiento.4. Crear una agencia de evaluación de políticas y programas.5. Programas de transferencias condicionadas de dinero.6. Seguro médico universal: paquete básico.7. Programas de nutrición preescolar.8. Prevención del crimen con diseño del entorno urbano.9. Reemplazar impuestos sobre el empleo formal con otros impuestos.10. Adoptar políticas y servicios para reducir cos-tos de transacciones comerciales.El desarrollo temprano de la niñez recibió la ma-

yor prioridad. Este tipo de programas intenta mejorar el desarrollo físico, intelectual y social de los niños a una edad temprana. Las intervenciones incluyen monitoreo del crecimiento, servicios de guardería, actividades preescolares, mejoramiento de los servi-cios de higiene y salud, entre otros. Estos programas, además de su impacto directo, permiten a las muje-res y hermanos mayores continuar con sus estudios, creando en la región beneficios a largo plazo y facili-

tando salidas a los círculos viciosos de la pobreza.Las reglas fiscales permiten definir procedi-

mientos que limiten los déficit gubernamentales, regulando los niveles de gasto y de deuda y aumen-tando la transparencia del presupuesto, con el fin de evitar la insolvencia y el exceso de gasto en tiem-pos de bonaza o periodos electorales. Con un costo relativamente bajo, se podría incrementar la tasa de crecimiento de las naciones sustancialmente.

En tercer lugar se encuentra el incremento de la inversión en infraestructura, incluyendo el mante-nimiento. Debido a que la región invierte muy poco en el mejoramiento de caminos, puertos, agua, hi-giene, electricidad y telecomunicaciones, un cam-bio en este sentido estimularía considerablemente el crecimiento. Un impulso a la infraestructura y su mantenimiento generarían un alto retorno a la in-versión, permitiendo un mayor acceso a los merca-dos y promoviendo el crecimiento económico.

Establecer, de forma independiente, agencias eva-luadoras de las políticas y los programas también fue identificada como una acción prioritaria. Si se pu-dieran suministrar evaluaciones y análisis de costo-beneficio para monitorear condiciones sociales y pro-gramas de gobierno a lo largo del tiempo, se podrían crear más y mejores políticas públicas de apoyo que fueran realmente efectivas. La aplicación de mejores prácticas se facilitaría a escala latinoamericana.

La quinta recomendación incluyó las trans-ferencias de efectivo condicionadas, que aportan pagos mensuales en efectivo a las familias más pobres, con la obligatoriedad de que envíen a sus hijos a la escuela. Con base en experiencias an-teriores, en particular el caso mexicano, el panel encontró que esta sería una forma efectiva de reducir la pobreza en forma permanente. El im-pacto positivo de estas transferencias va más allá de la educación, y ayuda a solventar problemas

Desde CLACDS


como la pobreza, la desigualdad, y los inadecua-dos servicios en el área de la salud y la educación.

Se determinó que otros problemas, entro ellos los del medio ambiente, pueden ser mejor abordados desde una perspectiva global, y no necesariamente como un problema específico de Latinoamérica.

Resultados finales del foro juvenilEl grupo de jóvenes, que representó a más de

una veintena de naciones, realizó el mismo ejercicio y estableció las siguientes prioridades:

1. Programas de nutrición en la educación pre-escolar.2. Programas de nutrición para niños pobres.3. Programas de transferencias de dinero condi-cionadas para la educación.4. Mejorar el acceso a los servicios de salud.5. Mejorar la eficiencia y equidad del gasto pú-blico y los impuestos.6. Programas de transferencias de dinero condi-cionadas para combatir la pobreza.7. Gastar entre 3% y 6% del PBI en infraestruc-tura de manera eficiente.8. Aumentar el nivel de institucionalización de partidos políticos.9. Mejorar la eficiencia y reducir la corrupción en la regulación, el sistema impositivo y las com-pras públicas.10. Capacitación laboral como substituto de re-ducciones en el salario mínimo.11. Adoptar políticas y servicios para facilitar el comercio.Los resultados de las votaciones juveniles favo-

recieron las inversiones en áreas relacionadas con el mejoramiento del capital social. Mejoras en el cam-po de la educación y la pobreza, dirigidas a niños de temprana edad, permanecieron desde la primera votación entre los primeros lugares. Igualmente, los

programas enfocados a niños entre los cero y cinco años fueron favorecidos, ya que se ha demostrado que tienen un fuerte impacto como reductores de la pobreza. Los jóvenes dieron especial importancia a las soluciones que tuvieran más relevancia en el contexto latinoamericano, tomando en cuenta que no siempre se pueden implementar mecanismos que aunque en teoría sean eficientes, en la práctica pueden topar con obstáculos de índole política. El grupo de estudiantes también incluyó una propuesta adicional que no estaba dentro de las 44 soluciones originales, debido a su potencial impacto en el área de empleo. La propuesta quedó priorizada como el número diez, y buscaba ampliar los programas de capacitación laboral que aumentaran la productivi-dad de los empleados. Por último, se trazaron víncu-los entre las distintas soluciones, de forma tal que la combinación propuesta tuviera planteamientos que se complementaran entre sí. Por ejemplo, los progra-mas nutricionales tenían impactos tanto en el área de la educación como en la reducción de la pobreza.

ConclusiónTanto el panel de expertos como el grupo de

jóvenes coincidieron en la necesidad de apoyar la niñez; los primeros recomendando como ta-rea principal el desarrollo infantil temprano y los segundos con los programas de nutrición. La in-versión en infraestructura también apareció den-tro de las diez primeras prioridades para ambos grupos, por su potencial de brindar acceso a las oportunidades del mundo globalizado. La salud fue también tema de concordancia; en el primer caso mediante la introducción de seguros médi-cos universales y en el grupo de jóvenes mejoran-do el acceso a los servicios médicos. En realidad, es alentador que ambos grupos favorecieran so-luciones que vayan alienadas en el mismo rumbo, potenciando el capital humano de la región como principal factor para el desarrollo.

Esperamos que el impacto de estas recomen-

daciones pronto sea una realidad en la región.

Desde CLACDS

8.5x11in PaginaRev In Company_rv1 1 12/17/07 6:52:03 PM


Treinta y cinco profesionales de América Latina,

Estados Unidos, Angola y Croacia, enriquecen

la Comunidad Incaísta desde el pasado viernes 19

de octubre, cuando en el Campus Francisco de Sola

(Nicaragua) recibieron su título de Master Ejecutivo

en Administración de Empresas o EMBA.

La ceremonia de graduación contó con la

presencia del doctor Danilo Lacayo Rappaccioli

como invitado de honor, así como del doctor Ar-

turo Condo Tamayo, rector de INCAE, miembros

de la Facultad, funcionarios y administrativos

de la Escuela de Negocios. Decenas de familia-

res y amigos de los MAEX XXIII dieron a la acti-

vidad un ambiente aún más familiar y emotivo.

De este grupo de profesionales, Juan José de

Dios Morales (Guatemala) y Mauricio Ospina Ortiz

(Colombia) se graduaron con alta distinción, mien-

tras que Marko Mileta (Croacia) y Santiago Salazar

Sánchez (Colombia) se graduaron con distinción.

Gracias a esta nueva generación, la Comunidad

Incaísta actualmente está compuesta por 11.745

profesionales nacionales de más de 35 países en los

cinco continentes, constituyendo una de las más

importantes y amplias redes de empresarios y altos

directivos en todo el mundo, pero en especial en

América Latina.

Comunidad INCAÍSTA enriquecida con los MAEX XXIII

INCAÍSTAS

Neil Camacho, Career & Alumni Services


INCAÍSTAS

“Nuestra empresa crecía a un ritmo muy ace-lerado y cada día nos encontrábamos con retos

más complicados que no sabíamos cómo resol-

ver. Sentía que teníamos una desventaja en las

negociaciones con clientes multinacionales y

no encontrábamos una clara forma de definir el

destino de nuestra empresa. Se decidió que yo

sería un buen candidato para un MBA, pero que

el programa debería dar tiempo para continuar

con mis labores en Tico Electronics. Todavía un

poco escéptico, decidí matricularme al programa

ejecutivo de INCAE, pero a la primera hora del

primer día ya tenía muy claro que este programa

seria: útil, intenso, práctico, divertido, interesan-

te, duro y otra vez… ¡duro!, en ese entonces no

tenía idea que años después estaría tan orgulloso

de llevar puesto el pin de ‘graduado’.

Los beneficios son innumerables: no hay sen-

sación más bonita que estar seguro que las de-

cisiones que uno toma tanto en el trabajo como

en la vida están respaldadas por un programa

educativo diseñado para crear líderes. ¡Gracias

INCAE!”

Marko Mileta (MAEX XXIII)

“Pienso que el beneficio más importante no

tiene que ver con la educación, las asignaturas,

los casos o los compañeros. No; en mi opinión

el mayor beneficio que he sacado del INCAE es

que me ha enseñado que la comunidad latinoa-

mericana necesita de líderes bien preparados que

hagan la diferencia en sus países y que se con-

viertan en agentes de cambio que prometan un

mejor futuro para todos los que allí habitamos. Y

para eso hay que prepararse y hacerlo bien. Para

eso está el INCAE, ¡eso no es suerte! ”

Mauricio Ospina (MAEX XXIII)


Recomendaciones

Board of Directors Network, Inc. (BDN)

www.boarddirectorsnetwork.org

Encycgovwww.encycogov.com

Corporate Board Memberwww.boardmember.com

International Corporate Governance Network

www.icgn.org

Corporate Governancewww.corpgov.net

OECD Corporate Governancewww.oecd.org

Corporate Librarywww.thecorporatelibrary.com

World Bank Corporate Governance

https://rru.worldbank.org/Themes/CorporateGovernance

La BDN es una organización de asesoría e investigación, sin fines de lucro, que busca aumentar el número de mujeres en puestos de liderazgo ejecutivo y en juntas directivas de corporaciones. Para ello trabaja con corporaciones y otras entidades importantes en el proceso de selección de direc-tores, identificando a las mujeres que puedan participar en sus jun-tas directivas y así mejorar la go-bernabilidad corporativa mediante la diversidad.

Esta enciclopedia contiene defi-niciones de estudios clásicos e investigación académica reciente en el campo de la gobernabilidad corporativa. Existe información so-bre temas específicos tales como estructuras de capital, sistemas de decisión y sistemas de remunera-ción, así como amplias referencias. Este es un recurso bien documenta-do, basado en la web, sobre temas pertinentes a la comprensión de asuntos de gobernabilidad corpo-rativa. Encycogov está actualizada hasta mayo de 2007.

Este sitio web sirve como recurso para funcionarios y directores de corporaciones que se negocian públicamente, importantes empre-sas privadas y compañías Global 1000. Brinda noticias, información y asesoría sobre temas que inclu-yen fusiones, adquisiciones, fondos mutuos, compensación ejecutiva y gobernabilidad corporativa. Hay libre acceso a la publicación Corpo-rate Board Member y a su Research Center, que tiene webcasts sobre temas de interés actual para los miembros de juntas directivas.

La misión de la network es generar y estimular adhesión a los están-dares y pautas de gobernabilidad corporativa, así como promoverla en todo el mundo. Sus propósitos principales son: brindar una red impulsada por inversionistas para el intercambio de opiniones e in-formación sobre asuntos de gober-nabilidad corporativa en el ámbito internacional, examinar sus princi-pios y prácticas, generar y estimular adhesión a los estándares y pautas de la gobernabilidad corporativa, y promoverla globalmente.

El propósito de este sitio web es facilitar la capacidad de los ac-cionistas institucionales e indivi-duales para gobernar mejor las corporaciones, aumentando la rendición corporativa de cuentas y la creación de riqueza. El sitio brinda acceso a noticias, enlaces, comentarios y definiciones de gobernabilidad corporativa y pro-moción adaptada al inversionista activo. Hay una pequeña biblioteca de referencia. El sitio también ofre-ce membresía y suscripción a las publicaciones.

La integridad de las corporaciones, instituciones financieras y mer-cados es básica para el bienestar y la estabilidad de las economías nacionales. Este sitio web conside-ra el marco institucional y de polí-ticas para las corporaciones desde sus inicios, en el empresarialismo, mediante sus estructuras de gober-nabilidad, legislación de la empresa y privatización hasta la salida del mercado y la insolvencia. Ver parti-cularmente el vínculo de esta pági-na con el Steering Group on Corpo-rate Governance de la OCDE.

La misión de este sitio es brindar in-vestigación y análisis independien-tes sobre gobernabilidad corpora-tiva, permitiendo así a sus clientes aumentar el valor y la rentabilidad minimizando el riesgo y aumentan-do la rendición de cuentas. La Sala de prensa presenta noticias sobre gobernabilidad corporativa. La sec-ción Comentarios contiene lecturas recomendadas y una lista de víncu-los de gobernabilidad. Aunque este es un sitio comercial, contiene mu-cha información útil gratuita sobre gobernabilidad corporativa.

Promover la buena gobernabilidad corporativa puede ser especial-mente beneficioso para las em-presas y los países de mercados emergentes, como lo propone este sitio. Al adoptar principios de bue-na gobernabilidad corporativa, a menudo, las empresas de países en desarrollo pueden obtener ma-yores valoraciones, aumentar su rentabilidad y lograr mejor acceso a capital externo. Los países en desarrollo pueden atraer más in-versión y reducir su vulnerabilidad a las crisis financieras.

SITIOS WEB SOBRE GOBIERNO CORPORATIVO Thomas Bloch / Director de Bibliotecas de INCAE


Recomendaciones

LIBROS SOBRE GOBIERNO CORPORATIVO Thomas Bloch / Director de Bibliotecas de INCAE

Gobernabilidad corporativa, responsabilidad social y estra-tegias empresariales en América LatinaCompiladores: Germano M. de Paula, João Carlos Ferraz y Georgina NúñezCepal, 2006, 225 págs.

El libro analiza en qué dirección y a qué ritmo avanzarán las empresas latinoamericanas en términos de gobernabilidad corporativa y respon-sabilidad social durante la presente década. Examina la orientación y profundidad de las políticas públicas en la región, para que las empresas locales adopten prácticas simultáneas de gobernabilidad. Finalmente, se estudian las peculiaridades de las empresas latinoamericanas en térmi-nos de determinantes de la rentabilidad y se indaga respecto a los efec-tos de la diversificación productiva sobre el desempeño empresarial.

Case Studies of Good Corporate Governance PracticesInternational Finance Corporation, 2006, 277 págs.

Presenta las experiencias de un grupo de empresas de América Latina a la vanguardia en reformar y mejorar el gobierno corporativo, así como los resultados de estos cambios. El contenido de cada capítulo refleja las perspectivas de la administración y el directorio de una compañía con respecto a motivaciones, desafíos, soluciones y recompensas que se ob-tienen tras aplicar mejores normas y prácticas de gobierno corporativo. En inglés, español y portugués.

El consejo de administración como ventaja competitivaAutor: Ram CharanDeusto, 2005, 206 págs.

Este libro explica las mejores prácticas utilizadas por los consejos de alto rendimiento, identifica los problemas reales que consumen el tiempo de los consejeros dificultando su juicio y demuestra que los consejos pueden solventar estos problemas. Estas soluciones proba-das ayudan a los consejos a hacer bien la sucesión, refinar una estra-tegia ganadora y diseñar un paquete de compensación racional del miembro del consejo.

Juntas directivas que contribuyen al resultadoAutor: Ram CharanNorma, 273 págs.

Muchas juntas directivas están en una etapa de transición sin haber alcanzado aún el máximo de su potencial para ejercer una dirección realmente buena. No han descubierto aún la manera de agregarle valor. Lo que propone este libro es lograr una dirección que no sólo prevenga fechorías sino que mejore la empresa; por eso es la guía perfecta para que las juntas pasen de sólo trabajar y cumplir a realizar una contribu-ción importante al negocio.


Todos los estudiantes de mi papá que he cono-

cido me han dicho que era un excelente pro-

fesor. Recientemente entrevisté a varios graduados

de INCAE de distintas generaciones, para entender

mejor cómo era en el aula. En general, menciona-

ron cuatro cosas al describirlo:

1) Exigía a los estudiantes el máximo esfuerzo.

Pensaba que las mejores experiencias de aprendi-

zaje se generaban al someter a los estudiantes a ca-

sos difíciles, los cuales muchas veces ofrecían pocas

pistas sobre la forma en que debían ser resueltos.

Obligaba a los estudiantes a fundamentar sus argu-

mentos en evidencia clara y análisis riguroso. Al fi-

nalizar la clase, era sorprendente cómo los elemen-

tos individuales tomaban forma en una estrategia

de negocios consistente.

2) Daba miedo. Era implacable para acosar a

quienes no estudiaban. Una respuesta a medio pre-

parar desencadenaba un interrogatorio que podía

hacer retroceder a un estudiante hasta el área del

caso que no había leído, entendido o discutido con

su grupo.

3) Era justo. Premiaba de forma muy obvia a

quienes estudiaban duro, sin distingo de nacionali-

dad, etnia, religión, apellido o género. Y “castigaba”

a quienes no lo hacían. Pensaba que la misión del

INCAE era formar a los mejores gerentes dedicados

a trabajar en y por Latinoamérica. Era un gran de-

fensor de la rigurosidad en la aplicación de las nor-

mas académicas y sostenía que INCAE debía gra-

duar solo a los estudiantes de la más alta calidad.

4) Era ameno. Disfrutaba sus clases intensamen-

te y dedicaba mucho tiempo a la preparación minu-

ciosa de sus casos. Usaba muy bien sus pizarras y

contaba chistes que se relacionaban con la materia.

Entre sus frases famosas están: “Dios es capitalista”,

y “Las pizarras del INCAE son verdes, porque verde

es el color del dinero que ustedes [los estudiantes]

están llamados a producir”.

En sus últimos años como profesor había adopta-

do la costumbre de impartir sesiones adicionales so-

bre “estrategia de vida”. Estas populares sesiones

eran un “regalo” que mi papá daba a los estudiantes

y a sus cónyuges, para ayudarlos a establecer metas

personales, familiares, profesionales y financieras.

Los hacía también estimar sus esperanzas de vida y

de vida laboral. Con estos insumos las familias parti-

cipantes podían establecer objetivos intermedios

para alcanzar las metas finales. Decía que era impor-

tante pensar en el largo plazo para entender lo que

debían hacer hoy. “Yo ya no necesito hacerlo”, bro-

meaba, “porque yo ya llegué al largo plazo”.

Las clases deWerner Ketelhöhn

La Última

Niels Ketelhöhn, Decano de INCAE

Date post:	11-Mar-2016
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INCAE Business Review Volumen 1 Número 4

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