Indicadores Integrales de Gestión

1

Expositor: Gilmar Torres (C) 2011 - G&C GLOBAL SOLUTION - Uso exclusivo 1

INDICADORES INTEGRALES DE

GESTION-Aplicando el modelo Balanced Scorecard –


GESTION ESTRATEGICA

Y DESARROLLO ORGANIZACIONAL

GESTION ESTRATEGICA

Y DESARROLLO ORGANIZACIONAL

G&C GLOBAL SOLUTION

MODELO DE GESTIÓN

Formulación de laEstrategia

Evaluación del desempeño

Gestión de Procesos y Mejora Continua

Responsabilidad Social Empresarial

Indicadores de Gestión con el BSC

2


ALGUNAS SUGERENCIAS ANTES DE EMPEZAR……….

•Tenga toda la libertad de participar.

•Interactúe con miembros de su grupo y

los demás participantes

•Comparta sus experiencias


INDICADORES INTEGRALES DE GESTION

INTRODUCCION AL BALANCED SCORECARD

3


Alinear a la organización hacia un solo sentido, una sola visión.

SITUACIONES QUE DETERMINAN LA APLICACIÓN DE NUEVOS INSTRUMENTOS DE GESTION

FALTA DE UNA VISION COMPARTIDA DENTRO LA ORGANIZACIÓN

• Varios “nortes” en la organización• La organización se desarrolla en medio de un desorden• Los recursos no se aprovechan adecuadamente• Los resultados no son satisfactorios



FALTA DE CLARIDAD EN LA ESTRATEGIA

• Demasiados objetivos

• No hay coherencia• Como se relacionan

unos a otros?• Abarcan a toda la

organización?

4



NO VER A LA ORGANIZACIÓN EN FORMA INTEGRAL

• Proliferación de indicadores financieros

• Inexistencia de indicadores para gestionar personas, procesos y clientes.



ADMINISTRACION REACTIVA

• No entendemos que llego a pasar• Que hicimos mal?

5


Acá esta toda la información que necesito. Pero por donde empiezo?


FALTA DE UN METODO PARA IDENTIFICARLA INFORMACION CLAVE DE LA EMPRESA



FALTA DE COMUNICACION

GERENCIA

OPERACIONES

BRECHA

6


Enfoque Tradicional

Transición

Enfoque Por procesos


BARRERAS ORGANIZACIONALES


Presion interna

TemperaturaCombustible

Altura y posición

¿PORQUE ES NECESARIO CONTAR CON INDICADORES INTEGRALES?

7


Personas

ProcesosClientes

Finanzas

¿PORQUE ES NECESARIO CONTAR CON INDICADORES INTEGRALES?


INSTRUMENTOS PARA LA IMPLEMENTACION

BALANCED SCORECARD - DEFINICION

•Como debemos prepararnos e innovar para conseguir nuestros objetivos?

•En que procesos debemos lograr la excelencia?

•Como deben vernos nuestros clientes?

•Que resultados financieros debemos lograr para tener éxito?

FINANCIERA CLIENTES

APRENDIZAJE Y

CRECIMIENTOPROCESOS

El Balanced

Scorecard es un

modelo de gestión

empresarial, que se

utiliza para

clarificar, ordenar,

monitorear y

administrar el

desempeño de la

estrategia en una

organización.

8


LIINEAMIENTOS ESTRATEGICOS

• Misión• Visión• Principios y Valores

ANALISIS DEL ENTORNO

• Análisis Externo• Análisis Interno• Análisis de los Grupos de Interes

DEFINICION DE OBJETIVOS

• Enfoque de Diferenciación• Objetivos Generales• Objetivos Estratégicos (Especificos)


FORMULACION DE LA ESTRATEGIA GENERAL DEL

NEGOCIO



IDENTIFICACION DE LOS PROCESOS

FUNDAMENTALES DEL NEGOCIO

•Recepción de Materia Prima

•Almacenaje

LOGISTICA DE ENTRADA

•Clasificación•Transformación•Mantenimiento

OPERACIONES•Distribución

LOGISTICA DE SALIDA

•Publicidad•Campañas•Fidelización•Ventas

MARKETING Y VENTAS •Servicio al Cliente

•Reclamos

SERVICIO

9



IDENTIFICACION DE LOS GRUPOS DE INTERES

(STAKEHOLDERS)

ACCIONISTAS• Esperan

rentabilidad

CLIENTES

• Esperan calidad, oportunidad, precio

COMUNIDAD

• Esperan Responsabilidad Social, cuidado del medio ambiente



EL MAPA ESTRATEGICO

10


• El Mapa Estratégico es una herramienta delBalanced Scorecard que permite describir de unamanera grafica la secuencia de ejecucion de laEstrategia en La Empresa.

• Se basa en las cuatro perspectivas: Financiera,Clientes, Procesos Internos, Aprendizaje yCrecimiento y sus relaciones causa - efecto.

MAPA ESTRATEGICO


CLIENTES

Para cumplir la misióncomo deben verme misClientes ?

PROCESOS INTERNOS

Para cumplir nuestra visión¿En que procesos debemos Ser excelentes?

APRENDIZAJE

¿cómo debe la organizaciónaprender e innovar para Alcanzar sus objetivos?

FINANCIERA

¿Que objetivos financieros debemos lograr paraser exitosos?

VISIONY

MISION

1

2 4

BALANCED SCORECARD - PERSPECTIVAS

3

Definir los PERSPECTIVAS, para lograr una administración integral de la Estrategia Empresarial.

11


• Empresa: Producción

• Misión: Fabricar y comercializar productosespecializados en grifería de baño y cocina.

• Visión: Posicionarse entre las 3 empresas conmayor reconocimiento en su rubro, a partir deuna línea se productos eco-eficientes yexcelencia en el servicio.

PAUTAS PARA UN EJEMPLO


EJEMPLO DE MAPA ESTRATEGICO PARA UNA EMPRESA DEL S ECTOR PRODUCCION

Incrementar ingresos

A partir de Ventas en segmentos

B y COptimizar costos

Incrementar rentabilidaden forma sostenida

Posicionar Marca

en segmentos

B y C

Desarrollar nueva

Linea de Productos

eco-eficientes

Optimizar

mantenimiento de

Equipos para elevar

Nivel de

disponibilidad

Aplicar estandares

de calidad ISO para

reducir productos

defectuosos

Disminuir

tiempos en cadena de

abastecimiento con

proveedores

Desarrollar

Una cultura orientada a

La innovación y el

cambio

Alinear capacidades en

Colaboradores para el uso de

Tecnologias

Fortalecer capacidades de

Los colaboradores en

mejora continua de procesos

FI�A�ZAS

CLIE�TES

PROCESOS

APRE�DIZAJE Y

CRECIMIE�TO

Entregar Productos con

cero defectos

Entregar Productos

siempre a tiempo

12


• Empresa: Servicios.

• Misión: Cuidar la salud de nuestros pacientespriorizando actividades de prevención.

• Visión: Ser la organización líder en saludpreventiva en el país, a partir de la aplicación depolíticas preventivas, tecnología de ultimageneración y un servicio de excelencia.

PAUTAS PARA UN EJEMPLO


EJEMPLO DE MAPA ESTRATEGICO PARA UNA EMPRESA DEL S ECTOR SERVICIOS (SALUD)


escalonados de acuerdo al nivel

socioeconomico de clientes

Lograr una alta

Productividad


Solucionar a tiempo

Problemas de salud

identificados

Contar con una

Red de Aliados para

Atender y solucionar

problemas

diversos

Optimizar

mantenimiento de

Equipos medicos para elevar

Nivel de

disponibilidad

Simplificar y

estandarizar

Procesos de atención

a pacientes

(menos pasos,

mas rapido)

Gestionar

adecuadamente

El seguimiento de los

tratamientos a

Los pacientes

Fomentar una cultura

De excelencia en el servicioContar con equipos e

instrumental de avanzadaAtraer y retener el mejor talento en

Materia de salud preventiva.

FI�A�ZAS

CLIE�TES

PROCESOS

APRE�DIZAJE Y

CRECIMIE�TO

Brindar Diagnostico

OportunoFomentar habitos

saludables

Lograr una alta satisfacción de Clientes

en materia de Salud Preventiva

Eficiencia Operativa

Investigar

Y aportar soluciones en

Materia de salud

preventiva

Innovación Alianzas Gestion de Pacientes

13


INNOVAR PRODUCTOSY SERVICIOS

DesarrollarCOMPETENCIAS Y

HABILIDADESMejorar el

CLIMA LABORAL

Fortalecer INFRAESTRUCTURA Y

TECNOLOGIA

RESULTADOS

FI�A�CIEROS

CLIE�TES Y MERCADO

PROCESOS

APRE�DIZAJE

Y CRECIMIE�TO

PLANTILLA: MAPA ESTRATEGICO - Empresas Privadas

Impacto social

Sostenibilidad

Impacto medio-ambiental

Valor para los accionistas

CRECIMIENTOFINANCIERO

Lograr EFICIENCIA

LograrEFICACIA y CALIDAD

GESTIONAR Y RETENERCLIENTES

PROPUESTA DE VALOR PARA EL CLIENTE(Calidad/Tiempo/Precio/Servicio/innovación)

PRODUCTIVIDAD

Optimizar ciclo operativo

SOSTE�IBILIDAD

MAYOR CUOTADE MERCADO


CAPTACION DE RECURSOS EFICIENCIA EN EL USO DERECURSOS

PROPUESTA DE VALOR PARA BENEFICIARIOS(nuevos servicios/ Conocimientos / Tecnologia)

INNOVARMETODOS Y SERVICIOS

RESPONSABILIDADSOCIAL

GESTION EFICIENTEDE PROYECTOS

GESTIONARBENEFICIARIOS Y

PROVEEDORES DERECURSOS

IMPACTO E� LOS

BE�EFICIARIOS

RECURSOS

FI�A�CIEROS

PROCESOS

APRE�DIZAJE

Y CRECIMIE�TO

PLANTILLA: MAPA ESTRATEGICO – Organizaciones sin fi nes de Lucro

SOSTE�IBILIDADImpacto social

Sostenibilidad

Impacto medio-ambiental

DesarrollarCOMPETENCIAS Y

HABILIDADESMejorar el

CLIMA LABORAL

Fortalecer INFRAESTRUCTURA Y

TECNOLOGIA

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VECTORES ESTRATEGICOS


EJEMPLO VECTOR CRECIMIENTO - NUEVOS PRODUCTOS – NUEVOS SEGMENTOS GEOGRAFICOS



B y C


Posicionar Marca

en segmentos

B y C

Desarrollar nueva

Linea de Productos

eco-eficientes

Desarrollar


La innovación y el

cambio



Tecnologias




FI�A�ZAS

CLIE�TES

PROCESOS

APRE�DIZAJE

15


EJEMPLO VECTOR CRECIMIENTO A TRAVES DE UNA MAYOR SA TISFACCION DEL CLIENTE



B y C


Aplicar estandares

de calidad ISO para

reducir productos

defectuosos

Disminuir


abastecimiento con

proveedores

Desarrollar


La innovación y el

cambio



Tecnologias




FI�A�ZAS

CLIE�TES

PROCESOS

APRE�DIZAJE


cero defectos

Entregar Productos

siempre a tiempo


EJEMPLO VECTOR PRODUCTIVIDAD

Optimizar costos


Optimizar

mantenimiento de

Equipos para elevar

Nivel de

disponibilidad

Aplicar estandares

de calidad ISO para

reducir productos

defectuosos

Disminuir


abastecimiento con

proveedores

Desarrollar


La innovación y el

cambio



Tecnologias




FI�A�ZAS

CLIE�TES

PROCESOS

APRE�DIZAJE

16



OTROS EJEMPLOS DE MAPAS ESTRATEGICOS


MAPA ESTRATEGICO - EMPRESA DE SERVICIOS

FINANZAS

CLIENTES

PROCESOS INTERNOS

APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO

+ + +

Gestión de Clientes Gestión Operativa

Crecimiento ingresos

Mejorar la

rentabilidad en

forma sostenida

Incrementar

Productividad

Mejorar satisfaccion

Gestionar la calidad

del servicio post

venta

Excelente servicio

de Atención al

cliente

Desarrollar cultura

de servicio y

atención al cliente

Mejorar

Motivación e

Indentificación

Atraer , formar y

Retener a las

mejores personas

Potenciar sistemas y

herramientas

Simplificar y

estandarizar procesos

(menos tiempo,

menos pasos)

Atención Rápida

Adecuada

Segmentación y

Marketing

servicios y

productos

innovadores

Generar

productos/servicios

requeridos

Fortalecer

imagen de

marca

17


MAPA ESTRATEGICO: UN MUNICIPIO

CLIENTE

FINANCIERA

PROCESOS

INTERNOS

APRENDIZAJE

Mejorar calidad de vida

Alcanzarclima laboral

positivo

Mejorarcapacidades Mejorar imagen

Mejorar la productividad

Incrementar lacapacidad de la infraestructura

Interactuar con losclientes

Promover lasolución

de problemas de lacomunidad

Obtener financiamiento

externo

Maximizar ratiocosto/beneficio

Reducir la delincuencia

Incrementarpercepción de

seguridadFortalecervecindario

Mejorar calidadde servicios

Transporte seguro

Ampliar base deimpuestos


LO QUE NOS MUEVE

CLIE�TES

RECURSOS

PROCESOS

I�TER�OS

DESARROLLO ORGANIZACIONAL(LO QUE PODEMOS HACERMEJOR)

LO QUE NOSAPASIONA

Disponer RecursosDe distintas fuentes

Lograr una alta eficienciaEn el uso de Recursos

Comprender mejornecesidades NNA´s

Lograr integración y Sinergia con la Comunidad

Lograr una altaEfectividad en la

Ejecución de los PEN Gestión y diversificación de Proveedores

De Recursos

FORTALECERCOMPETENCIAS DE LOS

COLABORADORESFORTALECER LA CULTURA

DE SERVICIO A LAS COMUNIDADES

FORTALECER NUESTROS INSTRUMENTOS DE

COMUNICACIÓN ENTRENUESTROS EJES

Un mejor crecimientoy desarrollo de niños

y niñas

COLABORADORES CON ALTO COMPROMISO CONNUESTRA MISION

Un mejor desarrollointegral de adolecentes

como Agentes de Cambio

Un Ministerio Sostenible

Un mejor educación y Desarrollo de su espiritualidad

Desarrollo transformadorDe Comunidades

MAPA DE UNA ONG

Niños, niñas y adolecentes de nuestros programas te ngan una vida saludable y transformada para ser agentes de cambio de la socie dad.

18





METODOLOGIA PARA LA CONSTRUCCION DE INDICADORES

DEFINICION DE INDICADOR INTEGRAL DE GESTION

Los indicadores integrales de Gestión son la expresión cuantitativa en forma de valores nominales, índices, porcentajes, etc. del comportamiento o desempeño de cualquier organización.

Son instrumentos de medición asociados a los objetivos, que sirven para detectar una posible desviación sobre la cual se tomarán acciones correctivas o preventivas.

19


EJEMPLO DE MAPA ESTRATEGICO

Aumentar ventas dedistintas fuentes Optimizar y

reducir costos


Posicionar nuestramarca en segmentos

B y C

Entregar nuestros Productos con cero defectos

Entregar nuestrosProductos siempre

a tiempo

Desarrollar nuevosProductos deuso ecológico

Optimizar mantenimiento deEquipos para elevar

Nivel de disponibilidad

Aplicar estandaresde calidad parareducir productos

defectuosos

Operar en forma optima la cadena deabastecimiento con

proveedores

DesarrollarUna cultura orientada aLa innovación y el

cambio

Alinear al personal conla tecnologia

Fortalecer capacidades deLos colaboradores en


FI�A�ZAS

CLIE�TES

PROCESOS

APRE�DIZAJE

Indicadores

Tasa de productos defectuosos

Iniciativas

Adquirir materia prima de alta calidad

Indicadores

Indice del desempeño personal

Iniciativas

Plan de Capacitación anual


INDICADORES INTEGRALES REFLEJADO EN LAS PERSPECTIVAS DE LA ESTRATEGIA EMPRESARIAL

VISIONY

MISION

OBJETIVOS INDICADORES METAS INICIATIVASPERSPECTIVA FINANCIERA

¿Qué objetivos financieros debemos

conseguir para ser exitosos?

OBJETIVOS INDICADORES METAS INICIATIVASPERSPECTIVA CLIENTES

¿Para cumplir nuestra visión, cómo deben verme mis clientes?

OBJETIVOS INDICADORES METAS INICIATIVASPERSPECTIVA PROCESOS INTERNOS

¿Para satisfacer a nuestros

clientes, en qué procesos

debemos ser excelentes?

OBJETIVOS INDICADORES METAS INICIATIVASPERSPECTIVA APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO

¿Cómo debe la organización aprender e

innovar para alcanzar sus objetivos?

20


INFORMACION REQUERIDA POR LOS INDICADORES

Objetivo Indicador Linea de Base Valor meta Valor real Brecha Valor minimo Valor maximo

Pos icionar ma rca en s egmentos

B y C Recordación de marca en segmentos B y C 5% 30% 24% -6% 25% 30%

Entrega r s i empre a tiempo Lotes de productos entregados en Plazo 30% 80% 74% -6% 75% 80%

Entrega r con cero defectos Devoluciones por defectos en el producto 35% 0% 6% -6% 5% 0%

Perspectiva Clientes Resultados Semaforización

Valor minimo Valor maximo Peso

Ejecucion

relativa

Ejecución

Ponderada

25% 30% 0.40 80.00% 32%

75% 80% 0.30 92.50% 28%

5% 0% 0.30 94.00% 28%

88%

PonderaciónSemaforización


CRITERIOS PRINCIPALES A TOMAR EN CUENTA PARA LA FORMULACION DE UN INDICADOR

Asociado claramente a un Objetivo Estratégico u Operativo.

(Debe existir previamente un Mapa Estrategico elabora do)

Debe tener un nombre único dentro el Modelo

Ejemplo: Eficacia del equipo de Ventas

Cada Indicador debe tener una formula sencilla de calculo

Prospectos que se convierten en ClientesEjemplo: Eficacia del equipo de Ventas = ------ -----------------------------------------------

Total Clientes Visitados

21



Debe tener asociada una linea de base (El punto de partida)

Ejemplo: La eficacia actual del equipo de ventas a l cierre del 2011 fue del 20%.

Se deben proponer metas para uno o mas periodos futuros.

Ejemplo: Se espera que al primer trimestre 2012 la eficacia del equipo de Ventas llegue al menos al 50% y al final de primer semestr e 2012 a un 60%

El resultado debe ser expresado en un valor númerico:

Valor nominal: Monto de ventas al año: S./ 500,00 0% de Eficacia del equipo de Ventas: 40%Tasa de personal profesional: 200 profesionales / 400 no profesionales = 0.5



Se debe definir el Procedimiento a traves del cual se recolectara información para el Indicador

Toma de Datos de una muestra / Encuestas / Informes / Bases de Datos

Se debe definir el Procedimiento a traves del cual se distribuira la información de los Indicadores.

A través de un SistemaA través de la distribución de reportes

Se debe “Semaforizar” cada meta establecida utilizando un criterio uniforme para toda la organización.

Ejemplo: Si eficacia en Ventas mayor o igual a 60% �� VerdeSi eficacia en Ventas entre 55 y 59 % �� AmarilloSi eficacia en Ventas menor a 59% �� Rojo

22


CuantificableEn porcentaje

En una tasa

En un valor nominal

Construido en forma participativa

Organizar equipos de acuerdo a perfil en funcion de objetivos a

medir

FactibleQue haya acceso a

la fuente de informacion

Que existan procedimientos que permitan obtener la

información

Ayude a lograr el objetivo que mide

Que un resultado positivo del indicador

impacte en forma directa en el

cumplimiento del objetivo

Fiable

Que la informacion sea

consistente y haya pasado

filtros de validacion y verificación

METODOLOGIA PARA LA CONSTRUCCION DE INDICADORES

CARACTERISTICAS QUE DEBE CUMPLIR EL INDICADOR



PROPUESTA DE REFLEXION PARA

IDENTIFICAR INDICADORES

23


Un buen Indicador es producto de un análisis reflexivo donde participan los responsables del logro del Objetivo para el que se construye el instrumento de medición.

La tarea de identificar indicadores permite reflexionar sobre algunos aspectos como:

¿De que depende que tengamos éxito?. ¿Es cuestión de recursos? ¿Capacidades? ¿Actitud? (nuestros factores criticos de éxito)

¿Cuál es nuestra situación actual? ¿Qué tan lejos estamos del nivel deseado?

¿Estamos haciendo nuestras actividades diarias enfocadas en el logro de nuestros objetivos?

ANALISIS REFLEXIVO PARA LA DEFINICION DE INDICADORES


IDENTIFICAR EL OBJETIVOPARA EL QUE SE CONSTRUIRA

LOS INDICADORES

PASOS QUE SE RECOMIENDA - Identificar Factores Críticos de Exito

Elaborar una lista de FACTORES CRITICOS

DE ÉXITO

(Lo que se debecontrolar para obtenerun buen resultado)

CONTAR CON COLABORADORES CON ACTITUD COMPROMETIDA CON LA EMPRESA

F.Critico de éxito

F.Critico de éxito

F.Critico de éxito

F.Critico de éxito

Desarrollo de los colaboradores

Reconocimientos por alto desempeño

Contar con un clima laboral positivo

Contar con un liderazgo o dirección participativa

24


PASOS QUE SE RECOMIENDA

Para los Factores criticos Seleccionados proponer los INDICADORES CLAVE DEDESEMPEÑO

Identificar que indicadores son de CAUSA (Inductores)Y cuales son de EFECTO (Resultados)

F.Critico de éxito Propuesta de Indicador Causa / Efecto




Efecto

Causa

Causa

Causa


% de Colaboradores que innovan o mejoran servicios o productos en la

Empresa.


Colaboradores de alto desempeño que son reconocidos y premiados.


Colaboradores que en los estudios de Clima, manifiestan un alta satisfacción

de pertenecer a la Empresa


Jefaturas que reciben una calificación de 70% o mas de aprobacion en

aspectos de liderazgo en la evaluacion 360 grados


Validar los indicadores propuestos en base a los si guientes criterios

IMPACTO EN EL PROPOSITO CENTRAL DEL OBJETIVOEl resultado del Indicador esta relacionado directamente con el resultado esperado del Objetivo?

INDICADOR CUANTIFICABLEEl indicador se puede expresar en expresiones tales como porcentaje, tasa, o numero?.

DISPONIBILIDAD DE INFORMACIONLa información necesaria para construir el indicador está disponible en la empresa o área?

DISPONIBILIDAD DE RECURSOSSe podrán disponer de los recursos necesarios (personas, materiales, sistemas) para

construir la información requerida por el Indicador?

CONFIABILIDADLas fuentes de información son totalmente confiables?

PASOS QUE SE RECOMIENDA

Tomando como referencia los valores obtenidos dura nte el proceso de validaciónTomar la DECISION sobre los Indicadores a utilizar

25






28% 18% 18% 18% 18%

0.9

0.9

0.9

0.9

1 0.8 0.5 0.72

0.7 1 0.7 0.5 0.75

0.6 0.7 0.6 0.78

0.8 0.9 0.6 0.5 0.75

Efecto

Causa

Causa

Causa

PROPUESTA DE INDICADORES

1

0.5

MATRIZ DE SELECCIÓN DE INDICADORES

OBJETIVO ESTRATEGICO

E L I� D IC A D OR

IM P A C T A E�

P R O P O S ITO

C E � T R A L D E L

OB J E TIVO

E L I� D IC A D OR ES

F A C ILM E� TE

C UA � T IF IC A B LE

S E D IS P O� E D E LA

I� F O R M A C IO �

P A R A EL

I� D IC A D OR

S E D IS P O � E� D E

LOS R EC UR S O S

P A R A E LA B O R A R

EL I� D IC A D OR

R ESULT AD O P OND ER A DO

INDICADORES SELECCIONAD

OS

LA S F UE� TE S

D E

I� F O R M A C IO �

S O�

C O � F IA B LES

CONTAR CON COLABORADORES CON ACTITUD COMPROMETIDA CON LA EMPRESA

Contar con colaboradores comprometidos con los valores y objetivos empresariales. Este compromiso debe reflejarse en un desempeño pro-activo, con

colaboradores brindando ideas y soluciones orientadas a una mejora continua de la actividad empresarial .

X


% de Colaboradores que innovan o mejoran servicios o productos en la

Empresa.

X


Colaboradores de alto desempeño que son reconocidos y premiados.


Colaboradores que en los estudios de Clima, manifiestan un alta satisfacción

de pertenecer a la Empresa


Jefaturas que reciben una calificación de 70% o mas de aprobacion en

aspectos de liderazgo en la evaluacion 360 grados

PASOS QUE SE RECOMIENDA: Uso de la Matriz de Selección


PROCESO PARA LA IDENTIFICACION DE INDICADORES

Definir FRECUENCIA

Cada que tiempo debo Hacer la medición

Definir METAS

Que resultados cuantificableDebo obtener a través del

Indicador?

Porcentaje de colaboradores que innovan o mejorar productos y servicios�� Trimestral

Colaboradores de alto desempeño que son reconocidos ��Trimestral

Porcentaje de colaboradores que innovan o mejorar productos y servicios�� 60% al final del 2012

Colaboradores de alto desempeño que son reconocidos ��60% al final del primer semestre y 80% al final del año

26


PROCESO PARA LA IDENTIFICACION DE INDICADORES

Definir SEMAFOROS

Verde

Meta cumplida con suficienciaAmarillo

Limite mínimo deseado.Rojo

Meta no lograda

Definir LINEA DE BASE

En base a un medio de recolección de datos obtener

La fotografía actual del Indicador.

COMUNICAREJECUTARMEJORAR

Porcentaje de colaboradores que innovan o mejorar productos y servicios �� Meta: 60% al final 2012

60% o mas

Entre 55 y 59%

Menos de 54%

Porcentaje de colaboradores que innovan o mejorar productos y servicios �� fotografia inicial: 0%


Un semaforo es la interpretación visual del resultado obtenido por un indicador.

Verde: desempeño aceptable

Amarillo : desempeño en riesgo

Rojo: desempeño pobre

Los semaforos permiten enfocarse en los aspectos críticos de la estrategia, facilitan y agilizan la toma de decisiones

CRITERIOS PARA LA SEMAFORIZACION

27


1.- Definir una meta numérica para el Indicador

2.- Determinar que rango de resultado no es aceptable para la organización. Asignar a este

rango el semáforo Rojo

3.- Determinar que rango de resultado se considera aceptable con riesgo. Asignar a este

rango el semáforo Amarillo

4.- Determinar que rango de resultado se considera totalmente aceptable. Asignar a este

rango el semáforo Verde.

Meta

CRITERIOS PARA LA SEMAFORIZACION


FC:

0-Cuantificable, 1-No cuantificable

0

Conocimiento de la Estrategia Empresarial

Nro de colaboradores que tienen un conocimiento del 80% o más de la Estrategia Empresarial

-----------------------------------------------------------------------------Total Colaboradores

INDICADOR

Formula de Calculo

Unidad de medida

Frecuencia de medición

Porcentaje

Trimestral

Comunicar e interiorizar en los colaboradores de RRHH los aspectos principales de la Estrategia Empresarial

FICHA DE INDICADORDATOS BASICOS

ANALISIS DE FACTIBILIDADAccesibilidad a las fuentes de información (0-Accesible, 1-Accesible con Dificultad, 2-

Inaccesible)

Costo de la obtención (0-Sin costo, 1-Costo moderado, 2-

Costo muy alto)

Fuente de DatosEvaluaciones periodicas realizadas por el area de RRHH

Oportunidad (0-Inmediato, 1-Demora aceptable, 3-Demora excesiva)

0 1 1

DOCUMENTAR LA FICHA DEL INDICADOR

28


Meta Esperada Valor Minimo Valor Optimo

I

II

III 80% 70% 75%

IV 90% 80% 85%

I 95% 90% 92%

II 95% 90% 92%

III 95% 90% 92%

IV 95% 90% 92%

Periodo Valor Optimo Valor minimo Valor Real

2008-I 55 50 49

2008-II 58 50 50

2008-III 52 51 52

2008-IV 59 58 58

2009-I 60 60 60

2009-II 61 60 62

2009-III 62 60 64

2009-IV 70 68 64

2010-I 70 68 64

2010-II 70 68 64

HISTORICO DE RESULTADOS (Ultimos 10 periodos)

METAS Y SEMAFOROS

2010

Periodo Linea de Base

60%

Responsable de lograr la meta

2011

Gerencia RRHH

Analista Recursos Humanos

Fecha de ultima actualización

Responsable de Fijar Metas

jul-10

0

10

20

30

40

50

60

70

80

2008-I 2008-II 2008-III

2008-IV

2009-I 2009-II 2009-III

2009-IV

Serie2 Serie1

DOCUMENTACION: FICHA INDICADOR (continuacion)


OBJETIVO

“QUE”

IDENTIFICACION Y SELECCIÓN DE INDICADORES

INDICADOR

“MEDIR EL CUMPLIMIENTO

DELOBJETIVO”

META“CUANTO”

SEMAFORO

ESTAMOS MAL

ESTAMOS EN EL LIMITE

ESTAMOS BIEN

INICIATIVAS

“COMO”

RESPONSABLE“QUIEN”

FACTOR CRITICODE ÉXITO

Lo que se debecontrolar para obtenerun buen resultado

LINEA DEBASE

“El estadoactual”

Medición

Acción

Responsabilidad

29



DEFINIENDO LAS INICIATIVAS

ESTRATEGICAS


Las iniciativas estratégicas son aquellos proyectos o actividades que impulsan la ejecución de la Estrategia de la Empresa.

La iniciativas, son las que dan vida al Balanced Scorecard o Cuadro de Mando.

Una propuesta para el desarrollo de iniciativas estratégicas es la siguiente:

•Desarrollar ideas con la participación de los niveles operativos.

•Definir responsables, tiempos de ejecución, recursos, presupuesto.

•Establecer prioridades en función al impacto estratégico de cada iniciativa.

CONSTRUCCION DE INICIATIVAS ESTRATEGICAS PARA EL BALANCED SCORECARD

30


INICIATIVAS : CARACTERISTICAS

Una “buena” iniciativa estratégica debe tener:• Responsabilidad a nivel de equipo• Fechas de comienzo y final bien definidas• Hitos de progreso• Entregables claramente definidos• Un presupuesto• Asignación de recursos comprometidos

Una iniciativa no es :• El negocio como de costumbre.

- Por ejemplo: “Llevar el registro contable de los movimientos de la Empresa”


Tiempo

EstimadoFecha de Inicio Fecha de Fin Presupuesto % Avance

Presupuesto

ejecutadoStatus Responsable

3 meses 01-may-01 30-jul-11 20000

2 meses 01-jun-11 01-ago-11 10000

6 meses 01-jun-11 01-dic-11 0

4 meses 01 may 011 01 set 2011 3000

Convenios con empresas TOP para pasantias

INICIATIVA ESTRATEGICA

PROGRAMACION EJECUCION

Implementar Plan de Capacitacion anual de fortalecimiento en

habilidades de gestion

Implementar evaluacion del desempeño 360 grados

Implementar el Programa de reconocimiento e incentivo por alto

rendimiento

OBJETIVO: Mejorar capacidades y competencias de los colaboradores

INDICADOR CLAVE DE DESEMPEÑO: Índice de Desempeño por colaborador

RESULTADO ESPERADO (Meta) : Que el 80% de colaboradores tenga un resultado en su desempeño de acuerdo a su perfil de Puesto definido (para fines del 2012).

DEFINICION DE INICIATIVAS

31


INICIATIVAS : CARACTERISTICAS

CREATIVA

Hacer cosas distintas

DE IMPACTO

Que al ejecutarlas provoquen resultados

en el objetivo

POSIBLE

Que este alineada con las capacidades reales de la Empresa

MEDIBLE

Que sea factible establecer variables

del éxito o fracaso de la iniciativa

OPERATIVA

Desplegada en niveles operativos de la

Empresa



OBJETIVOS BRAINSTORMING

Proyectos en marcha Posibles acciones estratégicas yaIdentificadas en el proceso Ideas nuevas

¿QUE INICIATIVAS O PROYECTOS DEBERIAMOS IMPULSAR PA RAALCANZAR LOS OBJETIVOS?

32


Realizar un Presupuesto inicial de las Iniciativas Estratégicas

Evaluación a “grosso modo” de los gastos necesarios para cada proyecto estratégico

La evaluación a “grosso modo”, permite obtener con un grado de aproximación confiable un valor referencial para los costos involucrados en la ejecución de un proyecto.

Algunas preguntas que debieran resolverse en esta etapa son:

¿Quién en la organización podria impulsar adecuadamente el proyecto estratégico?

¿Qué costos financieros requeriria?

¿Cuál es el tiempo de ejecución?


Prioridad Elevada Prioridad Máxima

No relevante Importancia secundaria

Evaluación: ¿Por qué acciones estratégicas se empieza de inmediato?.

¡Iniciar de inmediato.

Promete beneficios rápidos¡.

Importancia de los proyectosEstratégicos para el sistema deObjetivos

Costes en recursos

2 1

4 3

Elevado Escaso

Establecer un esquema de Priorización de Iniciativa s Estratégicas

Elevado

Escaso

Evaluar beneficios a futuroDescartar

33


Frecuencia 2010 2011 2012 2013 1014

TIEMPO ESTIMADO

FECHA DE INICIO

FECHA DE FINPRESUPUESTO

ESTIMADO

01/09/2010 30/11/2010 S/. 8,000.00

01/08/2010 30/01/2011 S/. 10,000.00

01/08/2010 30/09/2010

FC - Capacitar y comunicar la Estrategia

Empresarial

Colaboradores de RRHH que tienen un conocimiento superior al 80% de la

Estrategia Empresarial

FC - Capacitar en habilidades de Gestión

Colaboradores con 10 horas o mas de

capacitacion mensual

INICIATIVAS ESTRATEGICAS

DESCRIPCIÓNAREAS INVOLUCRADAS

Y RESPONSABLES

2 meses

Indicador 1

Indicador 2

Ejecutar el "Plan de creatividad e innovación de acciones de RRHH"Iniciativa 2 - 2

Ejecutar el programa interno "Capacitacion en trabajo en equipo /

comunicación y responsabilidad social"Iniciativa 2 - 1

Iniciativa 1 - 1

6 mesesJefe de RRHH

Colaboradores de RRHH

3 meses

Jefe de RRHHColaboradores de RRHH

Jefe de RRHHPlaneamiento

Colaboradores de RRHH

Diseñar y ejecutar el programa de capacitación interna "Conociendo

la Estrategia Empresarial"Sin costo

100%

0% Mensual 60% 70% 90% 95% 95%

20% Trimestral 90% 100%95% 100%

INDICADORES ESTRATEGICOS Linea de Base METAS ANUALES

RESPONSABLEArea de RRHH - Juan Perez

Comentarios Generales

EMPRESA : LA NUTRITIVA - Area Desarrollo de RRHH MAPA ESTRATEGICO

PERSPECTIVA Aprendizaje y Crecimiento

OBJETIVO14 - Contar con un equipo de RRHH orientado a

Resultados

Este objetivo debe lograr que los colaboradores al interior del area de RRHH

interioricen plenamente la Estrategia Organizacional e identifiquen las acciones clave

que deben ejecutar para apoyar al éxito de la Estrategia.

DOCUMENTACION: FICHA RESUMEN



ANALISIS DE CAUSA Y EFECTO EN LOS

INDICADORES

34


TIPOS DE INDICADORES

CAUSA VS. EFECTO

INDICADOR

DE EFECTO

(Mide resultados obtenidos)

Ejemplo:

Ventas logradas respectoventas planeadas

DE CAUSA

(Mide acciones previas a lograr el objetivo)

Ejemplo:

Horas invertidas en visitas a clientes

PREVEER

EL FUTUROANALIZAR

EL PASADO

PREVISION VS. RESULTADO


Desempeño superior

Horas de capacitación

Horas decapacitación

Productos nuevos Por semestre

Tiempo dedicado a losCirculos de innovación

Desempeñosuperior

Obj. Mejorar las capacidades del personal

Obj. Desarrollar una cultura de innovación

Obj. Innovar productos



1 2

3 4

ANALISIS DE INDICADORES DE CAUSA E INDICADORES DE EFECTO

35


Atraer y retenera los talentos

-Faclidades en cuanto a seguros de salud / capacitación / bonos / infraestructura

ANALISIS DE INDICADORES DE CAUSA E INDICADORES DE EFECTO

Colaboradores de alto desempeño que renuevan contratos en los terminos ofrecidos por la Empresa

Contar con Colaboradores

comprometidos conla Empresa

Soluciones implementadas que incorporan innovaciones tecnologicas

% de Colaboradores que innovan o mejoran servicios o productos en la Empresa.

Alta calidad en proyectos entregados

Indice de satisfacción alcanzada en proyectos con innovación tecnologica

Incrementar ingresos de fuentes

diversasIncremento de ingresos

- Margen de utilidad

Desarrollar soluciones innovadoras

y a la medida decada cliente


INDICADORES DE CAUSA

Un buen cuadro de Mando tendrá una mezcla de Indicadores de Causa y

Efecto.

Los Indicadores de Causa, se ubican principalmente en la parte inferior del

Mapa. (Perspectiva de Aprendizaje y Procesos Internos).

A través de los Indicadores de causa, se pueden “predecir” los resultados

finales, lo cual faculta a la Organización a moverse con rapidez y tomar

acciones proactivas para lograr resultados exitosos.

Como en todas las cadenas causales, los fines de un objetivo son los medios

para conseguir otro objetivo, por lo que durante la identificación de indicadores

de causa y efecto podría surgir esta ambigüedad.

36


INDICADORES DE EFECTO

Los indicadores de Efecto o Resultados, captan los resultados finales de los

procesos. Esto es natural porque los resultados finales son los que importan

para las partes interesadas.

Decidir los Indicadores Clave de Efecto a utilizar es una de las experiencias más

enriquecedoras durante el proceso de construcción del Balanced Scorecard,

debido la interacción, y análisis que se requieren de los procesos operativos.



DESPLIEGUE DE INDICADORES EN LAS

AREAS OPERATIVAS DE LA EMPRESA

37


Nivel 1: Mapa Corporativo

Nivel 2:

Mapa: unidades de negocio o áreas de la empresa

Alinear a las unidades de negocio y áreas a través de un despliegue del Mapa Estrategico

Nivel 3:

Mapa: equipos de trabajo opersonas


El Cuadro de Mando de la unidad empresarial superior sirve a modo de marco estratégico, dentro del cual la unidad inferior formula una estrategia e indicadores en forma independiente.

Derivación: Formulación independiente

38


Del Cuadro de Mando superior se extraen aquellos objetivos que pueden soportar la respectiva área contemplada. Estos objetivos actúan entonces casi como líneas estratégicas de impulso para la unidad de implantación.

Derivación: Derivación estricta del objetivo


En el Cuadro de Mando solo aparecen aquellos objetivos que son válidos para todas las unidades. Es decir todos los Mapas en principio presentan el mismo aspecto, pero tienen valores de los objetivos diferentes

Derivación: Formulación estandar

39


Per

spec

tiva

Fin

anci

era

Val

or g

ener

ado

para

los

clie

ntes

in

tern

os

proc

esos

par

a el

de

sarr

ollo

de

los

RR

HH

Cap

acid

ades

pa

ra g

estio

nar

Col

abor

ador

es

Contar con instrumentosDe gestion de colaboradores

Fortalecer capacidadesdel equipo de RRHH

Atraer a la organizaciónColaboradores con habilidades

De gestion y mejoraDe procesos

Impulsar retenciónDe personas con potencial

Fortalecer lacapacidad y Habilidades de

Gestion orientadasA brindar un excelente

“Servicio al Cliente”

Mejorar el clima organizacional

y lograr la motivaciónde los colaboradores

Mejorar procesode “Comunicación”

Vertical para un despliegueEficaz de objetivos

Selección y DesarrolloMotivación e Innovación

Comunicación

Lograr que la EmpresaEl mejor lugar para trabajar

EntregarProgramas de capacitación de calidad

Muy bien ejecutados

Aumentar valor paraEl negocio y accionistas

Mejor Retorno a la inversión Mayor productividad delColaborador

MAPA ESTRATEGICO PARA EL FORTALECIMIENTO DE LOS RRH H

Trato personal y Apoyo eficiente

Establecer una culturaDe Responsabilidad Social

En colaboradores

Incentivar el desarrolloDe los colaboradores

En base a competenciasDe gestión.

Incentivar la creatividade innovación en los procesos

Clave de la empresa.


FortalecerConocimientos y habilidadesPara un excelente servicio

Crear cultura deServicio al cliente

Optimizar Proceso de Recepcion y

respuesta a reclamos

Ampliar canales deatencion al cliente

Mejorar calidad deinformacion A clientes

Informacionpersonalizada

Rapidarespuesta a

requerimientos

Amabilidad yCortesia en la atencion

Mayor satisfaccion

Maximizar ingresosPara la empresa

Desarrollar plataformatecnologica (CRM)

Identificar y comunicarnuevos requerimientos

de clientes

MAPA ESTRATEGICO DE UN AREA DE ATENCION AL CLIENTE

Personal

Procesos

Clientes

Resultados

40



INDICADORES TIPICOS ASOCIADOS AL

BALANCED SCORECARD


INDICE DE DESEMPEÑO

Obteniendo el % de

colaboradores con brecha

mayor a 10% en el desempeño

esperado

Se mide una o dos veces al

año

A traves de formularios

de evaluación para cada

tipo de puesto

RRHH

Como se mide? Con que frecuencia? Con que instrumento? Quien mide?

41


CAPACITACION Y FORMACION

Horas de Capacitacionpor persona.

----------

% de colaboradores capacitados

Se recomienda en forma trimestral

Registros del area de RRHH

RRHH



CLIMA LABORAL

Obteniendo el % de

colaboradores con niveles de

satisfaccionmayores a 75%

Se mide una o dos veces al

año

A traves de encuestas

realizadas a los colaboradores

RRHH


42


MOTIVACION DE LOS COLABORADORES

Identificando a los

colaboradores que aportan

ideas, innovan productos, servicios,

solucionan problemas.

Cada trimestre

A traves de la observación

directa y registro de bitacoras.

Jefaturas



RETENCION DE COLABORADORES

Obteniendo el % de

colaboradores con rotacion

externa voluntaria

Se mide dos veces al año

Consultando los registros de ingresos y salidas de personal de la empresa

RRHH


43


EFICACIA DE UNA UNIDAD OPERATIVA

Obteniendo el % de actividades cumplidas del Plan Operativo

Mensual

Evaluando la ejecución del

Plan Operativo de

la unidad operativa

Cada unidad operativa



EFICIENCIA DE UNA UNIDAD OPERATIVA

Resultados logrados respecto recursos

utilizados (mano de obra, energia,

materiales)

Mensual

Analisis de resultados logrados

comparados con

presupuestos asignados

Cada unidad operativa


44


PRODUCTIVIDAD EMPRESARIAL

Estableciendo un ratio entre la

producción global de la

Empresa Vs, Total de recursos utilizados

Trimestral

Analisis de resultados logrados

comparados con recursos

totales utilizados

Producción



INNOVACION EMPRESARIAL

- Tiempo que la empresa dedica a investigar, crear,

modificar productos y servicios.

- Presupuesto asignado a

investigaciones y desarrollos.- Productos

nuevos lanzados al mercado

Trimestral

- Registros de

actividades.

-Presupuesto

por areas

- Informes del areas de

ventas.

Inv. Y Desarrollo


45


RESPONSABILIDAD SOCIAL

- RSE INTERNA -Seguridad Laboral,

Condiciones laborales, Trabajo

Infantil.RSE EXTERNA –Relaciones con la

comunidad, Informaciòn

transparente, Procesos eco-

eficientes, Impacto Social, Impacto

Ambiental, Huella de Carbono.

Trimestral

- Global ReportingInitiative

Indicadores ETHOS

RSE / Desarrollo

Empresarial / RRHH



SATISFACCION DE CLIENTES

Obteniendo un INDICE de

Satisfacción que agrupe varios

conceptos generadores de

satisfacción

Mensual

- EncuestasFocus Group

- Llamadas telefonicas

- Entrevistas

Servicio al Cliente


46


RETENCION DE CLIENTES

- Verificando la cantidad de clientes

que son compradores

recurrentes de los productos.

- Obteniendo datos sobre la fidelidad en la relación Clliente-

Empresa

Trimestral

- Informes de Ventas

- Focusgroup

- Encuestas

Servicio al Cliente



CUOTA DE MERCADO

- Comparando ventas de la

empresa con las ventas del sector

Mensual- Informes

de Marketing y Ventas

Marketing y Ventas


47


CUOTA DE MERCADO

- Comparando ventas de la

empresa con las ventas del sector

Mensual- Informes


Marketing y Ventas



CRECIMIENTO DE VENTAS

- Analizando la variación incremental de ventas actuales respecto periodos

anteriores.- Comparando las

ventas que provienen de nuevas fuentes, respecto las

que vienen de fuentes tradicionales.

Mensual- Informes


Marketing y Ventas


48


MANEJO OPTIMO DE COSTOS

- Comparando costo de produccion

respecto ventas realizadas.

Comparando Costos operativos respecto

gastos administrativos

Mensual Informes de Producción

Administración




IMPLEMENTACION DE INDICADORES Y

TOMA DE DECISIONES CON EL BALANCED

SCORECARD

49


• La “Meta”, es la representación cuantitativa sobre la proyección de logro de un Objetivo.

• En su conjunto las metas, fijan y comunican el nivel de desempeño esperado para toda la organización.

IMPLEMENTACION DE LOS INDICADORES INTEGRALES DE GES TION

FORMULACION Y ACTUALIZACION DE METAS

• Debe estar ligado al Indicador que sirve para medir el cumplimiento del Objetivo.

• Enfocan a la organización hacia la mejora continua.



CRITERIOS PARA FIJAR METAS PARA UN BALANCED SCORECARD







Posicionar Marca

en segmentos

B y C

Desarrollar nueva

Linea de Productos

eco-eficientes

Optimizar

mantenimiento de

Equipos para elevar

Nivel de

disponibilidad

Aplicar estandares

de calidad ISO para

reducir productos

defectuosos

Disminuir


abastecimiento con

proveedores

Desarrollar


La innovación y el

cambio



Tecnologias




FI�A�ZAS

CLIE�TES

PROCESOS

APRE�DIZAJE Y

CRECIMIE�TO


cero defectos

Entregar Productos

siempre a tiempo

1.- Que resultados cuantitativos son atractivos para los accionistas?

2.- Para lograr lo anterior, que resultados cuantitativos son necesarios en la perspectiva de Clientes

3.- Para que las propuestas de valor sean entregadas a los Clientes que resultados cuantitativos son necesarios en nuestros procesos fundamentales

4.- Cuanto necesitamos aprender e innovar para ejecutar con éxito nuestra estrategia?

50



¿QUIENES FIJAN LAS METAS EN LA EMPRESA?

Fija el nivel de resultado deseado

Direccion/Gerencia/Jefaturas

Supervisión/Mandos intermedios

Nivel Operativo

Validan la información y confirman o proponen

ajustes en base a capacidades reales

Brindan información


• No existen datos para respaldar la meta definida.

• El indicador es totalmente nuevo –no existe información histórica (recolección para futuro).


ALGUNAS DIFICULTADES EN LA DEFINICION DE METAS

• Miedo y ansiedad con respecto a metas, objetivos e indicadores.

• futuras compensaciones y premios.

• Metas que se plantean sin patrones de referencia

51


Comité de Gerencia

Lider BSC

ResponsableObj. 1

ResponsableObj. 4

ResponsableObj. 3

ResponsableObj. 2

R. Indicador 1

R. Iniciativa 1

R. Indicador 1

R. Iniciativa 1

BALANCED SCORECARD


CREACION DEL ROL “LIDER BSC”


En el contexto del BALANCED SCORECARD es importante la creación o delegación de la responsabilidad de monitorear el desempeño del BSC en una unidad llamada “Líder BSC”.

Funciones Fundamentales:

•Alinear a la organización y fijar el calendario de reuniones mensuales de la Estrategia

•Gestionar los cambios en el BSC

•Estandariza la terminologia y las definiciones de medición entre las distintas áreas



52


•Supervisión de los procesos de recoleccion de información de los indicadores

•Filtro para las nuevas ideas provenientes del interior de la organización

•Comunicación de la Estrategia

•Monitoreo de los avances de las iniciativas estratégicas

•Fomentar el aprendizaje organizacional en terminos de la aplicación de la Estrategia




PERFIL DEL LIDER BSC

1. Conocimiento del negocio

2. Capacidad de comunicación y liderazgo en la organización

3. Respaldo del Directorio y/o Gerencia General

4. Conocimiento profundo de los instrumentos del BSC

5. Capacidad de análisis y pensamiento estratégico

6. Orientado al logro de Objetivos



53



ANALISIS DE INFORMACION Y TOMA DE DECISIONES CON EL BALANCED SCORECARD







Posicionar Marca

en segmentos

B y C

Desarrollar nueva

Linea de Productos

eco-eficientes

Optimizar

mantenimiento de

Equipos para elevar

Nivel de

disponibilidad

Aplicar estandares

de calidad ISO para

reducir productos

defectuosos

Disminuir


abastecimiento con

proveedores

Desarrollar


La innovación y el

cambio



Tecnologias




FI�A�ZAS

CLIE�TES

PROCESOS

APRE�DIZAJE Y

CRECIMIE�TO


cero defectos

Entregar Productos

siempre a tiempo

REVISION DE LA ESTRUCTURA DE OBJETIVOS

Frecuencia de revisión : Cada dos meses

Quienes : Equipo de Gerentes

Preguntas clave:

El Mapa responde todavía a las condiciones actuales del entorno?

En la practica los objetivos definidos han sido internalizados por las áreas responsables?.

Las relaciones de causa y efecto estanbrindando la claridad necesaria para una ordenada ejecución?



ANALISIS DE INFORMACION Y TOMA DE DECISIONES CON EL BALANCED SCORECARD

ANALISIS DEL RESULTADO DE LOS INDICADORES

Frecuencia de revisión : Al menos una vez al mes

Quienes : Equipo de Responsables de Objetivos

Preguntas clave:

Que Indicadores muestran el semaforo en Rojo, y que por tanto las metas estan sin cumplirse?

¿Se ejecutaron todas las Iniciativas correspondientes al Objetivo?. ¿Qué nuevas iniciativas se debe incorporar?

¿Los responsables cuentan con los suficientes recursos para impulsar el objetivo?.

¿Cómo afecta este resultado a los demás objetivos del Mapa?


Pos ici onar marca en segmentos

B y C Recordación de marca en segmentos B y C 5% 30% 24% -6% 25% 30%

Entregar s i empre a ti empo Lotes de productos entregados en Plazo 30% 80% 74% -6% 75% 80%

Entregar con cero defectos Devoluciones por defectos en el producto 35% 0% 6% -6% 5% 0%

Perspectiva Clientes Resultados Semaforización

54



PRINCIPALES INSTRUMENTOS DE ANALISIS DE INFORMACION

Expositor: G ilmar Torres (C) 2011 - G&C GLOBAL SOLUTION - Uso exclusivo 24






Posicionar Marca

en segmentos

B y C

Desarrollar nueva

Linea de Productos

eco-eficientes

Optimizar

mantenimiento de

Equipos para elevar

Nivel de

disponibilidad

Aplicar estandares

de calidad ISO para

reducir productos

defectuosos

Disminuir


abastecimiento con

proveedores

Desarrollar


La innovación y el

cambio



Tecnologias




FI�A�ZAS

CLIE�TES

PROCESOS

APRE�DIZAJE Y

CRECIMIE�TO


cero defectos

Entregar Productos

siempre a tiempo


Posi ci onar marca en segmentos

B y C Recordaci ón de marca en segmentos B y C 5% 30% 24% -6% 25% 30%

Entrega r sie mpre a tie mpo Lotes de productos entregados en Plazo 30% 80% 74% -6% 75% 80%

Entrega r con cero defe cto s Devol uci ones por defectos en el producto 35% 0% 6% -6% 5% 0%

Perspectiva Clientes Resultados Semaforización Tiempo

EstimadoFecha de Inicio Fecha de Fin Presupuesto % Avance

Presupuesto

ejecutadoStatus Responsable

3 meses 01-may-01 30-jul-11 20000

2 meses 01-jun-11 01-ago-11 10000

6 meses 01-jun-11 01-dic-11 0

4 meses 01 may 011 01 set 2011 3000

Convenios con empresas TOP para pasantias


PROGRAMACION EJECUCION

Implementar Plan de Capacitacion anual de fortalecimiento en

habilidades de gestion

Implementar evaluacion del desempeño 360 grados

Implementar el Programa de reconocimiento e incentivo por alto

rendimiento

Presupuesto Estructura Procesos

MISION VISION PRINCIPIOS

El Mapa como eje articulador de la Estrategia

1

Los Indicadores como alertas sobre el cumplimiento de Objetivos

2

Las Iniciativas como impulsos para la ejecución de la Estrategia

3


VALIDACION DEL MODELO EN CUANTO A RESPONSABLES, METAS, AREAS QUE INTERVIENEN, INDICADORES, SEMAFOROS. (Proceso participativo)


TAREAS FUNDAMENTALES DURANTE EL PROCESO DE IMPLEMENTACION

COMUNICAR OBJETIVOS E INDICADORES Y HACER QUE LOS MISMOS SEAN EL TRABAJO DE TODOS

LOGRAR EL COMPROMISO DE LOS NIVELES DE GERENCIA CON LA NUEVA FORMA DE ADMINISTRACION

55


REFLEXIONES FINALES

1. Establecer una percepción de urgencia , dejando claro que el cambio es necesario ya, sin premisas, y que las consecuencias de retrasarlo son sencillamente inasumibles.

2. Crear un sólido grupo-guía que lo lidere , probablemente multidisciplinar y multinivel, con el objetivo de crear una masa mínima que tenga la fuerza necesaria.

3. Crear una visión , dejando claro de forma sencilla y precisa para qué y por qué se aborda el cambio.

4. Comunicar la visión y volver a comunicarla de forma incansable , una y otra vez, dedicándole los recursos que haga falta, en proporción a la trascendencia que tiene el cambio.


REFLEXIONES FINALES

5. Eliminar los obstáculos que se interpongan en el camino hacia la nueva visión: Resistencias, estructuras, etc.

6. Planificar y crear victorias a corto plazo , para animar a los convencidos y convencer a los escépticos. No se trata de esperar las victorias, sino de hacer que sucedan.

7. Consolidar las mejoras e impulsar más cambio , evitando cantar victoria demasiado pronto. Incluso si el consultor ha acabado y cobrado su proyecto, el cambio realizado en la empresa se diluirá en poco tiempo si no lo apuntalamos y seguimos impulsándolo.

8. Institucionalizar los nuevos enfoques , integrando en la cultura y en el día a día de la empresa los cambios realizados.

John P. Kotter

56


¿ PREGUNTAS ?


Muchas gracias¡¡

Gilmar [email protected]

57


G&C GLOBAL SOLUTION

Consultores en Gestión Estratégica y

Control de Gestión

Gilmar Torres Fiorilo

[email protected]

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Indicadores Integrales de Gestión

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