INFORME ESTADISTICO

FACULTAD DE INGENIERÍA

ESCUELA ACADÉMICO PROFESIONAL DE

INGENIERÍA INDUSTRIAL

INFORME ESTADÌSTICO:

“LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL Y CLIMA ORGANIZACIONAL

EN LA MADERERA CANDAMO, CHIMBOTE – 2015”

AUTORES:

ALVA DÍAZ, Aeleen Gisela

DÍAZ SALINAS, Emelyn Dayana

DÍAZ SALINAS, Evelyn Johana

ASESOR:

LIC. BENITES GRADOS, Próspero Celso

CHIMBOTE – PERÚ

2015

ÍNDICE

RESUMEN

I. INTRODUCCIÓN 4

II. MARCO METODOLÓGICO 8

III. RESULTADOS 12

IV. ANÁLISIS 23

V. CONCLUSIONES 24

VI. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS 25

ANEXOS 26

RESUMEN

El presente informe estadístico titulado “Liderazgo transformacional y clima organizacional en la

Maderera CANDAMO, Chimbote – 2015 producto de una intensa investigación hecha en campo,

tiene por objetivo general determinar la relación que existe entre liderazgo transformacional y

clima organizacional de los trabajadores de la Maderera CANDAMO, Chimbote – 2015, cuya

población muestral estuvo conformada por 10 trabajadores de la empresa en mención, la técnica

utilizada para recabar la información fue la encuesta y el instrumento fue el cuestionario

estructurado conformado por 14 preguntas. El instrumento fue aplicado en campo y luego se

procesó los datos obtenidos mediante gráficas y fórmulas estadísticas, llegándose a obtener los

resultados finales, llegando a la conclusión de que existe relación entre el liderazgo

transformacional ejercido por el jefe y el clima organizacional de los trabajadores que conducen al

compromiso por parte de éstos últimos en el logro de los objetivos organizacionales, toda vez que

cuentan con autonomía en la toma de decisiones que les permite realizar de manera eficaz y

eficiente sus labores aunado la motivación que imparte el jefe la misma que se ve reflejada a

través de la cooperación y el apoyo mutuo entre los miembros de la organización, más aun

existiendo de por medio un sistema de recompensa por el buen trabajo desempeñado, lo que

hace que el trabajador se sienta identificado y comprometido con la empresa, lo que es señal de

un buen clima organizacional.

Palabras claves: Liderazgo transformacional, clima organizacional y objetivo organizacional.

I. INTRODUCCIÓN:

Hoy en día aún existen instituciones que no dan la suficiente importancia al tema de clima laboral

y en realidad son aspectos fundamentales en el desarrollo estratégico de cualquier empresa. El

clima organizacional puede convertirse en un vínculo o un obstáculo para el buen desempeño

laboral de la Institución, puede ser un factor de influencia en el comportamiento de quienes la

integran, en virtud de que es la opinión que los integrantes se forman de la organización a la que

pertenecen. Ello incluye el sentimiento que se forma de su cercanía o distanciamiento con los

líderes, colaboradores y compañeros de trabajo.

Las organizaciones en el siglo XXI a nivel mundial se enfrentan con escenarios altamente

complejos en cuanto a retos muy precisos en todas las áreas, que permitan garantizar un

ambiente confortable a través de un buen clima organizacional, aplicando nuevos estilos de

liderazgo que promueva la transformación, para así enseñar a desarrollar criterios de servicio al

igual que la adopción del cambio en las organizaciones, en especial en la gerencia, donde todos

los procesos, aspiraciones y propósitos estén centrado en las personas.

El ambiente de trabajo en el cual una persona labora, influye de manera importante en el

desempeño que pueda tener. Con frecuencia, nos encontramos con personas que se expresan

bien y con gusto de la empresa en donde trabajan. Dicen que se sienten contentos con sus

compañeros, escuchados por su jefe y que, cuando existen dificultades o malentendidos, siempre

se les puede buscar una solución porque está abierta la comunicación.

En el extremo opuesto están las personas que se quejan con amargura del lugar en donde

trabajan. Son los empleados que laboran en un ambiente difícil, pesado y, que si no fuera porque

realmente necesitan el trabajo, preferirían otro empleo.

Estas situaciones tanto favorables, como desfavorables en una empresa hablan del ambiente de

trabajo en el que se desarrollan los empleados y de su repercusión directa en la manera como el

empleado desempeña sus labores.

Para Baguer (2006) los cimientos de un buen clima organizacional se relacionan con el adecuado

desempeño de la organización y más específicamente con los indicadores de conciliación del

trabajo con la vida familiar, prestaciones del tipo social, satisfacción en el puesto de trabajo y

calidad directiva o liderazgo. Con respecto a este último señala que es el de mayor relevancia, ya

que es sin duda el aspecto que más incide en el clima, sobre esta perspectiva, se indica que el

estilo de liderazgo influirá sobre el clima, y este a su vez, lo hará sobre la creatividad y la

productividad. Por lo mencionado en el párrafo anterior, podemos encontrar la estrecha relación

que existe entre el estilo de liderazgo y la percepción que tiene el empleado del clima

organizacional dentro de la empresa, motivo por el que se ha decidido estudiar la relación entre

estas dos variables para determinar el grado de influencia que ejerce el estilo de liderazgo sobre

el clima organizacional.

Desde la perspectiva de Sánchez y Reyes (1986) el estudio de investigación puede ser importante

por su contenido teórico-científico, que contribuyan al desarrollo de la ciencia y de la técnica.

Desde el punto de vista teórico, esta investigación permite indagar con mayor profundidad sobre

los factores que inciden en el comportamiento de las variables, los cuales son de suma

importancia para el logro de metas institucionales, ofreciendo el material a quienes la dirigen,

para así fortalecer y plantear nuevos enfoques que permiten ser más productivos en la gestión

institucional, ya que el propósito de esta investigación es determinar la relación entre clima

organizacional y liderazgo en la Maderera CANDAMO.

Metodológicamente, se justifica para llevar a cabo los objetivos formulados con la utilización de

técnicas e instrumentos de investigación, diseñados conforme al escenario específico con el

universo de la institución, necesaria para la recolección, procesamiento de datos, así como el

análisis e interpretación de los resultados de la investigación, servirán de motivación para la

aplicación de similares metodologías en futuras investigaciones, necesarias para desarrollar

acciones, tendientes a mejorar el estilo de liderazgo a su vez el clima organizacional.

Complementariamente, esta información contribuirá a fortalecer el funcionamiento de las

instituciones donde se plantea la necesidad transformadora, para que la gerencia sea efectiva así

como también que la noble labor del personal sea fructífera y productiva a través de la

conducción de una organización con una visión de líder transformador y excelentes servidores,

trabajando unidos en una atmósfera placentera y confortable.

La investigación es pertinente para los investigadores del clima organizacional en las pequeñas

empresas, porque aporta información importante que permite hacer eficiente la labor del

trabajador que a su vez influye en la calidad del servicio que brindan las pequeñas empresas a sus

clientes.

Las investigaciones siguientes son aquellas asumidas en calidad de antecedentes debido a su

relativa relación con el problema bajo estudio, como también por su significación general y aporte

metodológico con el presente trabajo, así en el campo internacional tenemos:

Mendoza (2006), en su investigación propuesta metodológica para el diagnóstico de “El liderazgo

transformacional, dimensiones e impacto en la cultura organizacional y eficacia de las empresas”

Donde como propósito tiene mostrar las dimensiones que conforman el liderazgo

transformacional y cómo el ejercicio del mismo tiene impacto tanto en la cultura organizacional

como en la eficacia de la organización, derivado éste de la dinámica de las interrelaciones que se

dan entre el líder y el grupo en un contexto o situación determinada.

El autor llega a la conclusión que la visión e identidad compartidas conducen hacia una cultura de

convergencia cuyo resultado es un alto compromiso de los trabajadores, una proximidad concreta

y existencia de lazos afectivos y emocionales positivos entre los líderes y sus grupos y la

conformación de ambientes laborales saludables, que propician a su vez el mejoramiento de la

eficacia organizacional. En este contexto el papel del líder es fundamental por cuanto es el

elemento que activa el desarrollo de esos ambientes y esto solo es posible a través de la eficacia y

el liderazgo.

De otro lado Cruz, Garay y Vásquez (2009), en su tesis de maestría titulada “Estilos de liderazgo

aplicada al clima organizacional en las empresas constructoras de San Miguel”, cuya muestra

estuvo conformada por 50 colaboradores de 10 empresas constructoras, el instrumento utilizado

fue el cuestionario estructurado de 34 preguntas. En dicha investigación los autores concluyen

que los gerentes o propietarios de las empresas constructoras poseen una dirección que está más

dirigido a las tareas que a las personas, es decir, que se preocupan más por que los empleados

cumplan con sus tareas asignadas y no tanto porque sus empleados obtengan un mejor beneficio

y satisfacción en su trabajo. En este estilo de liderazgo el jefe fija las metas, organiza, establece

límites de tiempo, controla y supervisa constantemente a sus empleados.

Asimismo en el campo nacional tenemos las siguientes investigaciones:

Casas Cárdenas Y Echevarria Barrera (1999), realizaron el estudio en el Centro de Salud Manuel

Bonilla (DISA I Callao / Red Bonilla La Punta) con el objetivo de determinar el Clima Organizacional

en las unidades de dicho establecimiento, que permita recabar la información, sobre aquellos

factores que pudieran estar influyendo en él. El estudio fue realizado en una población de 100

personas entre trabajadores y pacientes. Concluyó que no se evidenciaban mayores problemas en

el Clima Organizacional del centro, las deficiencias encontradas se derivan de una falta de

motivación con el personal por considerar que el desempeño demostrado por ellos, no es

debidamente evaluado y recompensado, por pensar que los sueldos devengados en el trabajo, el

pensar que no todos son premiados de la misma forma. Concluyen las autoras de la investigación

que también otro factor que influye en la fuente de insatisfacción laboral es la cantidad de roles

que cumple el profesional de salud, especialmente los médicos que además de sus cargos

respectivos, tienen otros que lo apartan de sus verdaderas responsabilidades y funciones. Por

ultimo expresa que se evidencia el alto incremento de las motivaciones al logro, ya que este

personal encuentre oportunidades de poder desarrollar sus aptitudes y progreso personal, de

igual manera se aprecia una alta motivación de afiliación por cuanto se sienten orgullosos de

pertenecer al centro y se identifican con él.

Por lo que el problema de investigación que se plantea es el siguiente: ¿Qué relación existe entre

liderazgo transformacional y clima organizacional de los trabajadores de la Maderera CANDAMO,

Chimbote – 2015?.

Para dar respuesta al planteamiento del problema se propone el siguiente objetivo general:

Determinar la relación que existe entre liderazgo transformacional y clima organizacional de los

trabajadores de la Maderera CANDAMO, Chimbote – 2015.

Asimismo se plantean los siguientes objetivos específicos:

Describir el liderazgo de la Maderera CANDAMO, Chimbote – 2015.

Describir el clima organizacional de la Maderera CANDAMO, Chimbote – 2015.

Asimismo se plantea la hipótesis al problema de investigación:

Hipótesis de investigación:

Existe relación directa y significativa entre el liderazgo transformacional y el clima organizacional

de los trabajadores de la Maderera CANDAMO, Chimbote – 2015.

II. MARCO METODOLÓGICO:

II.1.Variables:

Liderazgo Transformacional:

Variable cuantitativa

Clima organizacional

Variable cuantitativa

II.2.Operacionalización de variables:

Liderazgo Transformacional

Definición conceptual:

El liderazgo transformacional es un tipo de liderazgo incorporado recientemente en las

organizaciones debido a la promoción de relaciones interpersonales entre los gerentes y los

trabajadores. Bass (1985)

Definición operacional:

Los componentes e indicadores del liderazgo transformacional se medirán a través de la

técnica de la encuesta y teniendo como instrumento el cuestionario.

Clima organizacional

Definición conceptual:

El clima organizacional constituye el medio interno de una organización, la atmosfera

psicológica característica que existe en cada organización. El clima organizacional involucra

diferentes aspectos de la situación, que se sobreponen mutuamente en diversos grados,

como el tipo de organización, la tecnología, las políticas, las metas operacionales, los

reglamentos internos (factores estructurales); además de las actitudes, sistemas de valores y

formas de comportamiento social que son impulsadas o castigadas (factores sociales).

Chiavenato, (1992)

Definición operacional:

Respuestas dadas por los miembros de la organización referentes a las 9 dimensiones

planteadas por Litwin y Stringer.

II.3.Metodología:

El método que se usará en el presente trabajo de investigación es el método observacional.

II.4.Tipos de estudio:

Si bien es cierto el método científico es único, para su estudio se han planteado diversas

formas que permiten identificar su práctica o aplicación dentro del mundo de la investigación.

Según Hernández (2010), clasifica a la investigación de acuerdo a dos tipos: experimentales y

no experimentales.

Bajo esta clasificación, el tipo de investigación de la presente investigación es no

experimental, ya que observaremos los fenómenos tal y como se dan en su contexto, para ser

analizados posteriormente y llegar a resultados.

II.5.Diseño de Investigación:

De acuerdo a Hernández (2010), los diseños son planes y estrategias de investigación

concebidos para obtener respuestas confiables a las preguntas de investigación. El diseño,

entonces, plantea una serie de actividades sucesivas y organizadas, que deben adaptarse a las

particularidades de cada tesis y que indican los pasos y pruebas a efectuar y las técnicas a

utilizar para recolectar y analizar los datos.

Para el presente trabajo de investigación se utilizará el diseño de investigación descriptivo

correlacional, porque tiene como propósito medir el grado de relación que existe entre las

dos variables que se pretende estudiar, para determinar si están o no relacionadas con los

mismos sujetos y después se analiza la correlación.

II.6.Población muestral:

Está representada por 10 trabajadores, la cual está conformada por el total del personal

administrativo, operativo y de atención que labora en la Maderera CANDAMO.

Según Vara (2012), la población es el conjunto de sujetos o cosas que tienen una o más

propiedades en común, se encuentran en un espacio o territorio y varían en el transcurso del

tiempo y que van a ser sometidos a investigación.

II.7.Técnicas e instrumentos de recolección de datos:

Técnicas:

Hernández (2010), manifiesta que las técnicas son procedimientos o actividades realizadas

con el propósito de recabar la información necesaria para el logro de los objetivos de una

investigación.

Para el logro de los objetivos planteados por esta investigación se hará uso de la técnica de la

encuesta dirigida al personal que labora en la Maderera CANDAMO.

“La encuesta constituye una técnica que permite averiguar y obtener datos mediante

preguntas y respuestas bajo la modalidad de la entrevista o cuestionario” (Villegas, 2005, p.

166)

Instrumentos:

Según Hernández (2010), en toda investigación se dispone de diversos tipos de instrumentos

para medir las variables de interés y en algunos casos llegan a combinarse varias técnicas de

recolección de los datos.

El instrumento a usarse es el cuestionario estructurado por el investigador en relación a las

dos variables de estudio, sus dimensiones y sus respectivos indicadores.

Para la determinación del nivel tanto del liderazgo transformacional del jefe como del clima

organizacional, el cuestionario consta de 14 preguntas divididos en 02 partes: la primera que

es para medir el liderazgo transformacional consta de 04 preguntas y, la segunda, que es para

medir el clima organizacional consta de 10 preguntas, dirigidos al personal de la Maderera

CANDAMO, consideradas dentro de la población de esta investigación.

Para determinar la validez y confiabilidad del instrumento, el mismo será sometido al criterio

de juicio de expertos, quienes determinarán si el instrumento nos proporcionará finalmente la

información que queremos obtener.

“La necesidad de que un instrumento sea válido surge en la medida en que muchos de los

aspectos que nos interesan evaluar, no son susceptibles de observación directa por una u otra

razón” (Gonzales, Oseda, 2011, p.154)

Los ítems del instrumento se validarán en base a los siguientes criterios:

Pertinencia: El ítem corresponde al concepto teórico formulado.

Relevancia: El ítem es apropiado para representar al componente o dimensión específica del

constructo.

Claridad: Se entiende sin dificultad alguna el enunciado del ítem, es conciso, exacto y directo.

Suficiencia: se dice suficiencia cuando los ítems planteados son suficientes para medir la

dimensión.

II.8.Métodos de análisis de datos:

Para probar las hipótesis planteadas en la investigación se procederá a recoger los datos con

el instrumento previamente elaborado. Seguidamente la información recopilada de cada una

de las encuestas se tabulará a través del software Excel, con el cual se determinarán la

relación entre liderazgo transformacional y el clima organizacional de los trabajadores de la

Maderera CANDAMO, Chimbote 2015.

El análisis estadístico se realizará mediante la aplicación de procedimientos descriptivos tales

como las tablas de frecuencias, porcentajes y figuras estadísticas.

III. RESULTADOS:

Análisis descriptivo de los resultados del Liderazgo Transformacional

Tabla Nº 01

Consideración del ejercicio de liderazgo como modelo a seguir

OPCIONES RESPUESTA PORCENTAJENunca 1 10%Casi nunca 0 0%A veces 2 20%Casi siempre 0 0%Siempre 7 70%TOTAL 10 100%

10%

20%

70%

Nunca Casi nunca A veces Casi siempre Siempre

Interpretación: El 70% de los trabajadores encuestados de la Maderera CANDAMO manifiesta que

el liderazgo que ejerce el jefe es un modelo a seguir para ellos, un 20% manifiesta que sólo a

veces el liderazgo es un modelo para ellos mientras que un 10% manifiesta que el jefe no posee

un tipo de liderazgo que sea imitado por los trabajadores.

Tabla Nº 02

Motivación del líder al personal para involucrarse con la empresa

OPCIONES RESPUESTAPORCENTAJ

ENunca 0 0%Casi nunca 1 10%A veces 3 30%Casi siempre 1 10%Siempre 5 50%TOTAL 10 100%

Fuente: Elaboración propia

10%

30%

10%

50%



el jefe siempre los motiva a involucrarse con la empresa y que lo hace de manera entusiasmada,

un 30% manifiesta que sólo a veces los motiva a involucrarse con la empresa, un 10% que casi

siempre los motiva a involucrarse con la empresa mientras que un 10% manifiesta que el jefe

nunca los motiva a involucrarse con la empresa.

Tabla Nº 03

Fomento de la innovación por parte del líder dentro de la empresa



20%

20%

30%

30%



el jefe siempre propicia la innovación dentro la empresa, otro 30% manifiesta que casi siempre el

jefe propicia la innovación dentro la empresa, un 20% manifestó que sólo a veces se propicia la

innovación dentro la empresa y un 10% manifiesta que el jefe nunca propicia la innovación dentro

la empresa.

Tabla Nº 04

Otorgamiento de independencia a los trabajadores



30%

10%

20%

40%Nunca Casi nunca A veces Casi siempre Siempre


el jefe siempre les brinda independencia pero a la vez evaluando y el cumplimiento y la

responsabilidad de sus labores, un 30% manifiesta que nunca el jefe les brinda independencia, un

20% manifestó que casi siempre se les brinda independencia en el cumplimiento de sus labores y

un 10% manifestó que sólo a veces se les brinda independencia para el desarrollo de sus labores.

Análisis descriptivo de los resultados del Liderazgo Transformacional

Tabla Nº 05

Conocimiento de la estructura organizativa por parte del personal



10%

10%

80%



conoce claramente cuál es la estructura organizativa de la empresa, un 10% manifiesta que casi

siempre se les está haciendo de conocimiento de la estructura organizativa mientras que un 10%

manifestó que sólo a veces se les hace de conocimiento de dicha estructura organizativa.

Tabla Nº 06

Ejecución de lineamientos en función a los instrumentos por parte del personal



10%

90%



cumple con ejecutar los lineamientos establecidos en los instrumentos de gestión durante el

desarrollo de sus labores mientras que un 10% manifestó que nunca cumple con estos

lineamientos en el desarrollo de sus labores.

Tabla Nº 07

Autonomía en la toma de decisiones por parte del personal



20%

30%

50%



siempre cuenta con plena autonomía para tomar decisiones durante el desarrollo de sus labores,

otro% manifiesta que casi siempre se le concede autonomía en el desarrollo de sus labores

mientras que un 20% manifiesta que nunca cuenta con autonomía para tomar decisiones

concernientes al desarrollo de sus labores.

Tabla Nº 08

Consideración del puesto como desafío estimulante por parte del personal



40%

60%



siempre considera como un desafío estimulante el puesto para el cual ha sido asignado y un 40%

manifiesta que casi siempre considera como un desafío estimulante el puesto que se le ha

asignado.

Tabla Nº 09

Fomento de relaciones estimulantes entre trabajadores y jefes de parte de la empresa



20%

20%

10%

50%



la empresa siempre promueve las relaciones estimulantes entre trabajadores y jefes, un 20%

manifiesta que sólo a veces se promueve estas relaciones estimulantes, otro 20% manifiesta que

nunca se promueve estas relaciones estimulantes y un 10% manifiesta que siempre se promueve

las relaciones estimulantes dentro de la empresa.

Tabla Nº 10

Fomento de cooperación y apoyo mutuo entre trabajadores y jefes de parte de la empresa



50%

20%

30%



la empresa sólo a veces fomenta la cooperación y apoyo mutuo entre trabajadores y jefes, un

30% manifestó que la empresa siempre fomenta la cooperación y apoyo mutuo y un 20% sostuvo

que la empresa siempre promueve la cooperación y apoyo entre los trabajadores y jefes.

Tabla Nº 11

Recompensa otorgada al trabajador de parte de la empresa



20%

60%

20%



casi siempre recibe algún tipo de recompensa por su buen desempeño de parte de la empresa, un

20% manifestó que siempre recibe recompensa por su buen desempeño y otro 20% manifiesta

que sólo a veces reciben recompensa por su buen desempeño laboral.

Tabla Nº 12

Identificación con los objetivos de la organización de parte del trabajador



10%

50%

40% Nunca Casi nunca A veces Casi siempre Siempre


casi siempre se siente identificado con la empresa y comparte sus objetivos personales con los

organizacionales, un 40% manifestó que siempre se siente identificado con la empresa mientras

que sólo el 10% manifiesta que nunca se siente identificado con los objetivos organizacionales.

Tabla Nº 13

Presencia de discusiones y conflictos entre miembros de la organización



20%

60%

20%



casi nunca se presentan discusiones o conflictos entre los trabajadores o jefes, un 205 manifestó

que nunca se presenta este tipo de situaciones y otro 20% manifestó que sólo a veces se

presentan discusiones o conflictos dentro de la organización.

Tabla Nº 14

Tolerante ante opiniones discrepantes de parte de la organización



10%

40%

20%

30%



sólo a veces la empresa tolera las opiniones discrepantes en la resolución de los conflictos, un

30% manifiesta que siempre se tolera las opiniones discrepantes, otro 20% manifestó que casi

siempre se tolera la opinión discrepantes de los trabajadores mientras que sólo el 10% manifestó

que nunca se tolera las opiniones discrepantes al momento de resolver los conflictos.

IV. ANÁLISIS:

El propósito del informe de investigación era determinar si existía relación entre el liderazgo

transformacional ejercido por el jefe y el clima organizacional de los trabajadores de la

Maderera CANDAMO, en ese sentido y de acuerdo a la tabla Nº 1 en el que el 70% de los

trabajadores encuestados manifiesta que el liderazgo que ejerce el jefe es un modelo a

seguir para ellos, con la tabla Nº 2 en la cual el 50% de los trabajadores encuestados

manifiesta que el jefe siempre los motiva a involucrarse con la empresa y que lo hace de

manera entusiasmada y de la tabla Nº 14 en el cual el 50% de los trabajadores encuestados

manifiesta que casi siempre se siente identificado con la empresa y comparte sus objetivos

personales con los organizacionales, esto queda demostrado con lo manifestado por

Mendoza (2006), quien menciona conclusión que la visión e identidad compartidas conducen

hacia una cultura de convergencia cuyo resultado es un alto compromiso de los trabajadores,

siendo el papel del líder fundamental por cuanto es el elemento que activa el desarrollo de

esos ambientes y esto solo es posible a través de la eficacia y el liderazgo.

Asimismo en la tabla Nº 4 se puede apreciar que el 40% de los trabajadores encuestados

manifiesta que el jefe siempre les brinda independencia pero a la vez evaluando y el

cumplimiento y la responsabilidad de sus labores, de la tabla Nº 8 se observa que el 60% de

los trabajadores encuestados manifiesta que siempre considera como un desafío estimulante

el puesto para el cual ha sido asignado y del resultado de la tabla Nº 11 del cual se desprende

que el 60% de los trabajadores encuestados manifiesta que casi siempre recibe algún tipo de

recompensa por su buen desempeño de parte de la empresa, estos resultados se contradice

con el resultado expuesto por Casas Cárdenas Y Echevarria Barrera (1999), quienes concluyen

que la motivación del personal deriva de una excesiva funciones y responsabilidades, pero

coinciden en que la recompensa es una motivación para el buen logro de resultados.

Según el resultado de la tabla Nº 3 se refleja que el 60% de los trabajadores manifiesta que

siempre y casi siempre el jefe propicia la innovación dentro la empresa, asimismo del

resultado de la tabla Nº 7 el 50% de los trabajadores encuestados manifiesta que siempre

cuenta con plena autonomía para tomar decisiones durante el desarrollo de sus labores y del

resultado de la tabla Nº 09 se refleja que el 50% de los trabajadores encuestados manifiesta

que la empresa siempre promueve las relaciones estimulantes entre trabajadores y jefes,

estos resultados se contradicen con la conclusión de Cruz, Garay y Vásquez (2009), al

asegurar que los jefes deben de poseer una dirección más rígida orientada a las tareas y no a

las personas, es decir que importa el beneficio que obtenga la organización y no los

beneficios de los colaboradores.

V. CONCLUSIONES:

De acuerdo a lo expuesto en nuestra discusión, llegamos a la conclusión de que para obtener

un buen clima laboral es necesario favorecer y fomentar las buenas relaciones

interpersonales dentro del equipo de trabajo, base del buen funcionamiento de este, con el

propósito de incrementar el capital humano y así lograr satisfacción por el trabajo y

transmitir este sentimiento hacia los clientes.

En este contexto encontramos la necesidad de contar con líderes que sean capaces de lograr

en el individuo una actitud positiva, un sentido de pertenencia, un compromiso con la

institución y así lograr motivación en su trabajo. La forma de ejercer este liderazgo debe ser

dinámica, en el sentido de que debe adaptarse según las necesidades que vayan surgiendo

en los equipos. Debe ser capaz el líder de lograr mayor autonomía en el trabajo del personal

de manera de aumentar su confianza y así lograr mayor productividad.

El proceso de toma de decisiones debiera ser una instancia participativa, donde se

consideren los distintos puntos de vista del personal, de manera que las decisiones

finalmente sean fruto del consenso del equipo, con lo cual se mejora la valoración personal

de cada integrante y el sentido de pertenencia hacia éste, y no una decisión impuesta por un

líder autoritario.

Consideramos además que es de suma importancia el trabajo en equipo y para que este

funcione bien es necesario tener claro lo que se quiere lograr; reconocer que labores puede

desarrollar cada uno de sus miembros según sus capacidades de manera de lograr una mayor

satisfacción en ellos, y de esta forma lograr los objetivos y metas propuestas en forma más

eficiente. Un buen líder es capaz de guiar, motivar y estimular las capacidades y habilidades

individuales para lograr este objetivo

VI. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS:

Baguer, A. (2007). Los cimientos de un buen clima laboral. Navarra: Universidad de Navarra.

Bass, B. (1994). Improving Organizacional Effectives Though Transformational. Leadership.

New York: Sage Publications. Thousand. Oaks, C.A. Citado por Robbins, S. (2009)

Comportamiento Organizacional. México: Ed Prentice Hall.

Bass y otros (Ed.). (2003). Predicting Unit Performance by Assessing Transformational and

Transactional Leadership. Journal of Applied Psychology. New York.

Bass, B. y Riggio, R. (Ed.). (2006). Transformational leadership Mahwah. Lawrence Erlbaum

Associates, inc. Publishers. EEUU.

Chiavenato, I. (1992). Administración de recursos humanos. México: McGraw Hill.

Cruz, B.; Garay, O. & Vásquez, G. (2009). Estilos de liderazgo aplicada al clima organizacional

en las empresas constructoras de San Miguel. Tesis para optar el título de grado

de Maestro en Dirección de Empresas por la Universidad de Oriente. El Salvador.

Gonzales, y Oseda, D. (2011). ¿Cómo aprender y enseñar investigación científica? Perú:

Universidad Nacional de Huancavelica.

Hernández, R., Fernández, C. & Baptista, P. (2010). Metodología de la Investigación. (5ªed.).

México: Mc Graw-Hill.

Litwin, G. & Stringer, R. (1968). Motivation and Organizational Climate. Boston: Harvard

University.

Mendoza, M. (2006). El liderazgo transformacional, dimensiones e impacto en la cultura

organizacional y eficacia de las empresas (Vol. 14). Revista facultad de ciencias

económicas.

Sánchez, H. & Reyes, C. (2a Ed.) (1986). Metodología y diseño en la investigación científica.

Lima, p. 120.

Vara, A. (2012). Desde La Idea hasta la sustentación: Siete pasos para una tesis exitosa. Un

método efectivo para las ciencias empresariales. Lima: Universidad de San Martín

de Porres.

ANEXO Nº 01 OPERACIONALIZACIÓN DE VARIABLESObjetivos Variable Definición Conceptual Definición Operacional Indicadores Escala de

Medición

Determinar la relación que existe entre

liderazgo transformaciona

l y clima organizacional

de los trabajadores de

la Maderera CANDAMO, Chimbote –

2015.

Describir el liderazgo de la Maderera CANDAMO, Chimbote –

2015.Li

dera

zgo

Tran

sfor

mac

iona

l

El liderazgo transformacional es un tipo de liderazgo incorporado recientemente en las organizaciones debido a la promoción de relaciones interpersonales entre los gerentes y los trabajadores. Bass (1985)

Los componentes e indicadores del liderazgo transformacional se medirán a través de la técnica de la encuesta y teniendo como instrumento el cuestionario, cuyas dimensiones son:Inspiración motivacionalMotivación inspiradoraEstimulación intelectualConsideración individualizada

Modelo/guía

Nominal

CapacidadesInvolucraciónEntusiasmoInnovaciónCreatividadAutonomíaDelegación

Describir el clima

organizacional de la

Maderera CANDAMO, Chimbote –

2015. Clim

a O

rgan

izaci

onal

El clima organizacional constituye el medio interno de una organización, la atmosfera psicológica característica que existe en cada organización. El clima organizacional involucra diferentes aspectos de la situación, que se sobreponen mutuamente en diversos grados, como el tipo de organización, la tecnología, las políticas, las metas operacionales, los reglamentos internos (factores estructurales); además de las actitudes, sistemas de valores y formas de comportamiento social que son impulsadas o castigadas (factores sociales). Chiavenato, (1992)

Respuestas dadas por los miembros de la organización referentes a las 9 dimensiones planteadas por Litwin y Stringer y sus respectivas dimensiones que son:Estructura organizacionalResponsabilidadRelación institucionalIdentidad organizacionalConflicto

Conocimiento de estructura organizativa

Nominal

Importancia del rol de los trabajadoresNormas de rendimientoAutonomía en la toma de decisionesCumplimiento de responsabilidadesAfrontar riesgos para alcanzar metasRelación interpersonalApoyo mutuoSentimiento de pertenenciaIdentificación organizacionalRecompensa del desempeñoCapacidad de resolución de conflictos

ANEXO Nº 02: INSTRUMENTO DE MEDICIÓN

ENCUESTA SOBRE LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL Y CLIMA ORGANIZACIONAL EN LA MADERERA CANDAMO, CHIMBOTE – 2015

Estimado trabajador la presente encuesta se está realizando con la finalidad de elaborar un

informe estadístico como parte del plan curricular de la Escuela de Ingeniería Industrial del IV

Ciclo en la Universidad César Vallejo, además de conocer el liderazgo transformacional y clima

organizacional del personal de la Maderera CANDAMO, con el objeto de contribuir a la mejora del

liderazgo y clima organizacional en el beneficio tanto de la organización como de sus

trabajadores.

INTRUCCIONES:

Escribe una X en el casillero que crea conveniente. Tenga en cuenta los siguientes valores:

1 2 3 4 5Nunca Casi nunca A veces Casi siempre Siempre

LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL

Dimensión: Inspiración motivacional

Nº Item 1 2 3 4 5

1 Considera usted que el liderazgo que ejerce el jefe es un

modelo a seguir para los trabajadores, preocupándose por

ayudar a desarrollar las capacidades del personal.

Dimensión: Motivación Inspiradora

Nº Item 1 2 3 4 5

2 El líder motiva al personal a involucrarse con la empresa,

demostrando entusiasmo por los logros del personal.

Dimensión: Estimulación Intelectual

Nº Item 1 2 3 4 5

3 Propicia la innovación dentro de la empresa a la vez que les

permite desarrollar su creatividad en el desarrollo de sus

labores.

Dimensión: Consideración Individualizada

Nº Item 1 2 3 4 5

4 Les brinda independencia a los trabajadores, pero a la vez les

evalúa la responsabilidad y el cumplimiento de sus funciones

CLIMA ORGANIZACIONAL

Dimensión: Estructura Organizacional

Nº Item 1 2 3 4 5

5 Conoce claramente la estructura organizativa de la

organización

6 Usted cumple con ejecutar los lineamientos establecidos en

los instrumentos de gestión en el desarrollo de sus labores

Dimensión: Responsabilidad

Nº Item 1 2 3 4 5

6 Cuenta con autonomía para tomar decisiones en el desarrollo

de sus labores

8 Considera como un desafío estimulante el puesto que se la ha

sido asignado

Dimensión: Relación Institucional

Nº Item 1 2 3 4 5

9 La organización promueve relaciones estimulantes entre

trabajadores y jefes

10 La organización promueve la cooperación y el apoyo mutuo

entre trabajadores y jefes

11 Recibe recompensa de parte de la organización por su

desempeño

Dimensión: Identidad Organizacional

Nº Item 1 2 3 4 5

12 Se siente identificado con su organización, a tal punto de

compartir sus objetivos personales con los organizacionales

Dimensión: Conflicto

Nº Item 1 2 3 4 5

13 Se presentan discusiones y/o conflictos entre los miembros

de la organización

14 La organización es tolerante con las opiniones discrepantes

en la resolución de conflictos

ANEXO Nº 03: MATRIZ DE DATOS

Nº Cuestionario

P1 P2 P3 P4 P5 P6 P7 P8 P9 P10 P11 P12 P13 P14

1 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 4 4 2 5

2 5 5 4 4 5 5 4 4 4 4 4 4 2 4

3 5 3 4 4 5 5 5 4 5 5 4 5 2 5

4 5 4 4 3 3 5 4 4 5 5 4 4 3 4

5 3 3 2 1 5 5 1 5 3 3 4 5 2 3

6 3 3 2 1 5 5 1 5 3 3 4 5 2 3

7 5 5 5 5 4 5 4 4 5 4 3 4 2 3

8 5 5 3 5 5 5 5 5 5 3 5 4 3 3

9 5 5 5 5 5 5 5 5 1 3 5 1 1 5

10 1 2 3 1 5 1 5 5 1 3 3 5 1 1

ANEXO Nº 04: EVIDENCIA DE LA RECOLECCIÓN DE LA INFORMACIÓN

Date post:	19-Feb-2016
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INFORME ESTADISTICO

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