INSIGHT - twoHundred · INSIGHT upply Chain & Procurement Magazine 019 - Danish Crown er en dansk...

INSIGHT

EMMANUEL BUYSE

The strategic transformation of ISS Supply Chain & Procurement

Supply Chain & Procurement Executive Forum

SPEAKERS TILSUPPLY CHAIN & PROCUREMENT EXECUTIVE FORUM 2019Lars FeldskouSVP & CPO at Danish Crown

Supply Chain EF DK, September 26th 2019

Martin Hagger KirkVP, Global Logistic & Service at WS AudiologySupply Chain EF DK, September 26th 2019

Jesper MadsenEVP, Global Operations at NilfiskSupply Chain EF DK, September 26th 2019

Emmanuel BuyseVP, Head of Group Supply Chain & Procurement at ISSSupply Chain EF DK, September 26th 2019

PARTNERE

Oracle provides the only complete cloud based end-to-end supply chain and logistics solution. Enabling businesses to build tomorrow’s supply chain today by managing the complex and demand-driven omnichannel marketplace of the future. Digital feedback is everywhere. Whether it is the voice of the customer through the internet, the voice of the factory through production or asset monitoring, the voice of logistics from the warehouse and transportation or the voice of the product itself. Modern supply chains need to be able to not only listen, but also to learn, optimize and respond.

We can help you with a digital thread of end-to-end business technology that takes your business beyond procurement and supply chain operations and into integrated business planning. If not already an Oracle customer, you can easily integrate the solution with your current it landscape.

Basware is the global leader in providing networked source-to-pay solutions, e-invoicing and value added services. Basware’s commerce and financing network connects businesses in over 100 countries and territories around the globe.

As the largest open business network in the world, Basware provides scale and reach for organizations of all sizes, enabling them to grow their business and unlock value across their operations by simplifying and streamlining financial processes. Small and large companies around the world achieve significant cost savings, more flexible payment terms, greater efficiencies and closer relationships with their suppliers.

Find out more at www.basware.com.

Tak til vores

http://www.basware.com

Disa Industries A/S

Tryg A/S

TECH DATA DENMARK ApS

Also A/S

Telia Danmark A/S

Foodservice Danmark A/S

Q8 Danmark A/S

Cobham SATCOM

ISS World Services A/S

Lantmännen Unibake

Haldor Topsøe A/S

Cobham SATCOM

JP/Politikens Hus A/S

Maersk Drilling A/S

Teledyne Marine

Carlsberg A/S

Novozymes A/S

Coloplast A/S

Kompan A/S

Scandlines Danmark ApS

Nilfisk A/S

XL-BYG a.m.b.a.

Nets Denmark A/S

Danish Crown A/S

Anders Duer Pedersen

Andreas Larsson

Anika Brunø

Annette Kjalke

Bina Tejani

Bo Rasmusssen

Caroline Alfthan

Charlotte Steiness

Emmanuel Buyse

Frank L. Breitenstein

Glen Hytoft

Gustaf Høskuldsson

Hans Peter Nissen

Hans-Henrik Stensaker

Henning Høgh

Henrik Nordfred-Eriksen

Ida Wandall Andreasen

Jens Lanng Nielsen

Jesper Egelykke Jensen

Jesper Hellberg

Jesper Madsen

Jesper Nørbak Lundorf

Johnny Sørensen

Kurt T. Pedersen

VP, Supply Chain

Director, Nordic Head of Procurement

Sales & Operations Director

Purchase Manager

Head of Supply Chain

Logistikdirektør

Head of Procurement

VP, Global Supply Chain

VP, HO SC & Procurement

Group Supply Chain Director

VP, Catalyst Solutions,

Global Supply Unit

SVP Operations and Manufacturing

Logistikdirektør


VP, Supply Chain & Operation Europe

Procurement Director

Supply Chain Development Director

Director, Global Supply Chain

Chief Supply Chain Officer

Director, Supply Chain

EVP, Global Operations/COO

Indkøbschef

Director, Supply Chain

VP, Supply Chain

LISTE OVER DELTAGERE TIL SUPPLY CHAIN & PROCUREMENTEXECUTIVE FORUMPRIMO SEPTEMBER ‘19

Company Name Title

Danish Crown A/S

Maersk Supply Service A/S

Færch Plast Group A/S

Widex A/S

Stena Recycling A/S

HOFOR A/S

Agilent Technologies

Ambu A/S

Demant A/S

Tryg A/S

Demant A/S

VIKING LIFE-SAVING

EQUIPMENT A/S

FMC - Cheminova A/S

GN Store Nord A/S

Semco Maritime A/S

Alfa Laval A/S

Bavarian Nordic A/S

Maersk Drilling A/S

Chr. Olesen A/S

National Oilwell Varco Denmark

Royal Unibrew A/S

Cembrit Holding A/S

Genmab A/S

DLG a.m.b.a

Lars Feldskou

Lars Nielsen

Mads Søgaard-Christensen

Martin Hagger Kirk

Mette Boysen

Michael Schytz

Michael Severinsen

Mogens Anchersen

Morten Albin Olsen

Morten Ochsner Hald

Paul Wiberg-Jørgensen

Peter Husted

Peter Jørgen Simonsen

Peter Vuust

Richard G. Bowen

Rikke Bjerre Eberhard

Sanne Boetius

Signe Martedal

Steen Astrup

Steen Tornøe

Søren Lisbjerg

Torben Axelsen

Uffe Tørnes

Vagn Hundebøll

Senior Vice President, Group Procurement


Group Procurement & Supply Chain Director

VP Global SC, Sourcing and Ope.

COO

Head of Fuel & Logistics

Director, Global Logistics

VP, Corporate Procurement

VP, Global Supply Chain

VP, CPO

Director, Global Supply Chain Planning

Director, Global Logistics

Head of EMEA Procurement

VP Global Procurement

Director, Head of Procurement

Head of Supply, E&S

Director, Supply Chain Management

Supply Chain Director

Chief of Shipping and Quality Food and Feed

SCM Director

VP Supply Chain

EVP & COO

Director, Commercial Supply Chain

Vicekoncerndirektør, Produktion & Logistik

Company Name Title

WE PROUDLY INTRODUCECSCO BENCHMARKPOWERED BY

www.houseofimprovement.com

CSCO’s who find it most important to invest in People over the coming year

65% 27% 8%

CSCO’s who find it most important to invest in Process optimization over the coming year

CSCO’s who find it most important to invest in Technology over the coming year

COMPANY-CHALLENGES CSCO’s find most critical to address over the coming year

AREA OF RESPONSIBILITY for CSCO’s

CSCO Benchmark is based on survey data from participants at Supply Chain Executive Forum Copenhagen, April 2019. Survey data is analysed and validated by House of Improvement. © Copyright 2019 twoHundred & House of Improvement.

CSCO BENCHMARK

Capability to deploy business transformation 42%

Alignment and integration of technology 42%

Attraction and retention of the right people 16%

International 61%

Local 27%

Nordic 12%

Side 1

SVP & CPO at Danish CrownCentralizing procurement, change impact on processes, Systems and People

Speaks @ Supply Chain & Procurement DK the 26th of September 2019 Sølyst, Klampenborg

Lars Feldskou

Side 9

VP, Head of Group Supply Chain & Procurement at ISSThe strategic transformation of ISS Supply Chain & Procurement


Emmanuel Buyse

Side 25

EVP, Global Operations at NilfiskNiIfisk Next – our transformation to lead intelligent cleaning


Jesper Terndrup MadsenVP, Head of Group Supply Chain

& Procurement at ISS

Side 17

VP, Global Logistic & Service at WS AudiologyEnsurering collaboration and transparency in the Supply Chain during a merger


Martin Hagger Kirk

Karriere- Lars Feldskou er Senior Vice President & Group CPO hos Danish Crown og har været det siden april 2017.- Inden Lars Feldskou arbejdede hos Danish Crown, var han Vice President & Head of Procurement hos MHI Vestas Offshore Wind i knap 3 år.- Lars Feldskou har også erfaring med indkøb og Supply Chain fra Vestas Wind, som er moderselskabet for MHI Vestas Offshore Wind. Han arbejdede for Vestas Wind som Vice President i lidt over fire år.- Lars Feldskou har arbejdet i Thailand i tre år og i Singapore i 12,5 år - først med skoproducenten Ecco, og senere elektronikudbyderen BB Electronics.

Uddannelse- Lars Feldskou har en uddannelse fra Det Tekniske Fakultet, Syddansk Universitet.

Lars FeldskouSVP & CPO hos Danish Crown53 år gammel

1

Privat- Privat bruger Lars Feldskou meget tid sammen med sin familie bestående af en kæreste og fire drenge på hhv. 13, 15, 17 og 21. - Han bruger meget tid på at sejle, og har kørt en del mountainbike. Derudover går han op i vin.

INSIGHT

Group CPO hos Danish Crown keder sig ved driftsarbejde:

”Det fedeste for mig er at se, når ting flytter sig”

2

INSIGHT

Lars Feldskou kan godt lide at være på en rejse, uanset om det er bogstavelig talt eller i overført betydning. I øjeblikket er han med på en rejse i Danish Crown, der hedder 4WD, der står for ”Four-wheel Drive” – eller på dansk, firehjulstræk, der er et billede på virksomhedens strategi frem mod 2021.

Som en del af strategien skal al indkøb centraliseres, og det har Lars Feldskou fået ansvaret for. Håbet og forventningen er at systematisere, optimere og effektivisere. Sammenlægningen er ifølge ham selv, næsten som at lægge otte selvstændige virksomheder sammen til én.

- Den mindste division omsætter for fire milliarder og den største omsætter for 30 milliarder, så det er som at købe otte selskaber, lægge dem sammen, optimere dem og selvfølgelig spare en

masse penge. Så i første omgang er vores mål at spare 650 millioner i de første år, og så tage rejsen videre derfra.

4WD Strategien blev sat i gang i 2016, og to et halvt år inde har Lars Feldskou allerede overgået de økonomiske mål, der var sat for 2021. Men selvom rejsen går over al forventning, vurderer Lars Feldskou at de store udfordringer stadig venter forude.

- Vi har delt transformationen op i tre faser, hvor første fase handlede om de nemme besparelser og at vise hvorfor, det giver mening at købe som én samlet koncern fremfor som en decentral virksomhed. Nu er vi i anden fase, hvor vores systemer og processer på tværs af de otte afdelinger bindes sammen. Det betyder, at vi allerede har taget nogle af de nemme løsninger, og nu er i en fase, hvor vi skal ændre noget, og

det er en hardcore proces.

For Lars Feldskou handler ændringerne blandt andet om at konsolidere 14 milliarder indkøb de kommende år, så virksomhedens leverandørbase reduceres med mere end 50 procent. Men udfordringerne strækker sig længere end leverandører og systemer. Ifølge Lars Feldskou er transformationen en lige delt menneske- og kulturmæssig rejse, som det er en struktur- og systemmæssig rejse.

- Det, som jeg kan lide at bruge min tid på, og som jeg mener, at jeg er dygtig til, er at transformere fra et setup til et andet, både hvad angår måden at gøre det på, men så sandeligt også den menneskelige del med at få folk til at komme med på den rejse. Så da Danish Crown fortalte om planen om at gå fra en decentral tilgang til at agere som en samlet koncern

Lars Feldskou er ikke god til at sidde stille, og derfor kommer han hurtigt til at kede sig, når udvikling bliver til drift.Som Group CPO for Danish Crown passer det ham derfor rigtig godt at være med til at centralisere indkøb for virksomhedens otte milliardomsættende divisioner, som både kræver et skarpt øje for de strukturelle og kulturelle ændringer, der følger med.

3

2019INSIGHT Supply Chain & Procurement Magazine #2

- Danish Crown er en dansk fødevarevirksomhed med slagteri, forædling og salg af primært svine- og oksekød.

- Koncernen er en af verdens største eksportører af grisekød og Europas største producent af grisekød.

- Danish Crown er desuden Europas største kødforædlingsvirksomhed og en betydelig aktør på det europæiske oksekødsmarked.

- Virksomheden har mere end 125 års erfaring i fødevareindustrien.

- Den nuværende administrerende direktør er Jais Valeur, som har siddet på posten siden 2016.

- Danish Crown har hovedsæde i Randers og har markedsadgang til mere end 130 lande.

- Danish Crown-koncernen omsætter for omkring 65 mia. kroner og beskæftiger ca. 28.000 medarbejdere.

4

INSIGHT

Jeg vil gerne fortælle om den rejse, Danish Crown er på omkring indkøb og procurement. Danish Crown består af otte forskellige divisioner, og strategien har i mange år været, at de otte divisioner har haft deres egen indkøbsafdeling og taget sig af sin egen forretning.

I det nye, vi kalder ”Four wheel drive”, 4WD-strategien, er et af strategipunkterne, at man centraliserer indkøbet. Og det er så den opgave, jeg har fået.

Hvor man tidligere har haft en decentral tankegang skal vi nu have en central indkøbsafdeling, der står for al den indkøb, som er indirekte i Danish Crown. Dvs. alt andet end køddelen og de levende dyr. Det står for ca. 14 milliarder om året.

Lars Feldskou

5

INSIGHT

på tværs af divisionerne, og at man i den sammenhæng også vil sætte indkøb i højsædet som en vigtig grundpille, var det simpelthen for spændende for mig til at sige nej tak.

Det rigtige sted i værdikædenNu hvor Senior Vice President & Group CPO hos Danish Crown Lars Feldskou har fået lov at lave lige præcis de ting, han godt kan lide, er han heller ikke et sekund i tvivl om, at han er havnet i det helt rigtige sted i værdikæden.

- Jeg har altid syntes, at indkøb og supply chain er spændende, og for mig er der en perfekt balance mellem det faktuelle og de menneskelige relationer. Jeg er både en del af det interne med min berøringsflade mod indkøb, produktion, økonomi og udvikling og samtidig det eksterne, når jeg er i kontakt med vores leverandører.

Heldigvis trives Lars Feldskou med den store berøringsflade mod aktiviteter rundt om i organisationen, for der skal et grundigt overblik til at holde styr på en forretning på i alt 65 milliarder med 75 fabrikker rundt om i verden og divisioner spredt i seks lande. Og samtidig passer det ham godt at have ansvaret for at ændre noget fra A til B, og på den måde kalder han den udvikling, som Danish Crown i øjeblikket er i, for en rejse. En udviklingsrejse.

- Det fedeste for mig er at se, når ting flytter sig. Jeg har et stort drive for at skabe resultater, at se ting flytte sig fra et niveau til et andet. Men jeg kan også godt lide at se, hvordan lederteamet og menneskene i organisationen sammen kommer derhen, hvor

vi gerne vil. Det er lidt ligesom at tage på en lang rejse, og det kan jeg godt lide. Jeg kan godt lide at rejse.

Ude godt, men hjemme bedstRejsen er ikke altid blot i overført betydning. Igennem sin karriere har Lars Feldskou været på mange oversøiske rejser mellem Europa og USA, og han har boet i Asien i næsten 16 år af sit liv. Først tre år i Thailand, da han arbejdede hos skofirmaet, Ecco, og derefter i 12,5 år i Singapore som indkøbschef hos elektronikudbyderen, BB Electronics. Som Group CPO går forretningsrejserne nu primært til Nordeuropa, hvor han ud over i Danmark, har kolleger i Sverige, England, Tyskland, Polen og Kina.

- Jeg rejser stadigvæk meget, men nu gør jeg det i Nordeuropa, hvor jeg næsten altid kan nå frem og tilbage samme dag. Det er dejligt ikke at skulle om på den anden side af jorden, men ellers savner jeg kun varmen og maden.

Efter mange år i udlandet har Lars Feldskou lært meget om kulturforskelle, hvilket han gør brug af i sin dagligdag hos Danish Crown. Ifølge Lars Feldskou behøver man ikke tage helt til Kina

for at mærke store kulturforskelle mellem Danmark og den øvrige verden,

- Selv bare fra Danmark til England eller Tyskland og Polen er der forskel i, hvordan man agerer og arbejder i organisationen. Særligt hvordan medarbejdere er over for en lederrolle, er anderledes. Vi danskere er rigtig flade i strukturen og siger vores mening i alle sammenhænge, og det er ikke altid sådan man gør i Polen, hvor der traditionelt er et hierarki, som man er meget mere bundet af end her i Danmark. Så vi bruger meget krudt på at forstå og acceptere hinandens kulturer. Det er en lang rejse, hvor vi hele tiden lærer, og det er et spændende krydderi til arbejdet.

Med en kæreste og fire drenge derhjemme, er Lars Feldskou glad for være tilbage i Danmark. Som i et andet eventyr, er ude godt, men hjemme bedst,

- Jeg synes, at Danmark er et fantastisk land både at leve og arbejde i. Jeg er meget begejstret efter så mange år ude, at have både danske og udenlandske kolleger, som samarbejdsmæssigt fungerer på en helt anden måde end i udlandet. Her får man svesken på disken, og det passer mig ret godt, griner han.

"Det fedeste for mig er at se, når ting flytter sig. Jeg har et stort drive for at skabe resultater, at se ting flytte sig fra et niveau til et andet."

6


Tre gode råd

1) Sæt det rigtige hold – det drives af mennesker, og kun af mennesker, og understøttes af processer og systemer. Men det drejer sig, ligesom i fodbold, om at få sat de rigtige folk på de rigtige pladser.

2) Få din baseline på plads, vær faktuel og databaseret, så du ved, hvad der egentlig foregår, i stedet for holdninger og meninger.

3) Ret til undervejs og undgå at være låst. Vær klar til at dreje kompasset for at nå derhen, hvor du skal. Når du har strategier, der varer over 3-6 år, ændrer verden omkring dig undervejs, og så skal man være hurtig nok og have overblikket til at kunne tilrette retningen, så det understøtter forretningen.

7

INSIGHT

Head of Supply Chain & Procurement, Emmanuel Buyse, gør indkøb til en afgørende konkurrencefordel hos ISS.

9

INSIGHT

Emmanuel BuyseVP, Head of Group Supply Chain & Procurement at ISS38 år gammel

Karriere- Emmanuel Buyse er Vice President, Head of Supply Chain & Procurement hos ISS, og har været hos virksomheden i snart tre år. - Før ISS arbejdede Emmanuel Buyse hos det danske energiselskab Ørsted som Senior Manager, Head of IT and Indirect Procurement. Hos Ørsted var han ansat i mere end fire år.- Emmanuel Buyse startede sin karriere i den internationale konsulentvirksomhed, Accenture, hvor han var i omtrent otte år. Her havde han forskellige stillinger såsom analytiker, konsulent og manager i både København, Bruxelles og Washington DC.

Privat- Emmanuel Buyse er opvokset i Antwerpen, Belgien, og fandt sin danske kone i USA, hvor parret fik deres første søn. Siden flyttede parret til Danmark, hvor de har boet siden 2011. - Emmanuel Buyse har to sønner i alderen fem og syv med sin kone. - I sin fritid elsker Emmanuel Buyse at være aktiv i form af fodbold, løb og fitness. Han elsker også at bruge tid sammen med sin familie.

Uddannelse- Emmanuel Buyse har en kandidatgrad i M. Sc., Applied Economic Sciences fra Antwerpens Universitet. - Han har også en akademisk grad i Maritime Economic Sciences fra Antwerpens Universitet.

10

INSIGHT

- ISS blev etableret i 1901 i København og er én af verdens førende udbydere af facility services.

- ISS tilbyder en række forskellige ydelser såsom rengøring, catering, supportservice, facility management, sikkerhed og ejendomsservice.

- Den nuværende administrerende direktør er Jeff Gravenhorst.

- Virksomheden består af 480.000 medarbejdere hvoraf 7.500 af disse er danske medarbejdere.

- ISS opererer i 70 lande i Europa, Asien, Nordamerika, Latinamerika og stillehavsområdet.

- I 2018 nåede ISS en omsætning på DKK 73.592 milliarder.

11

INSIGHT

Da Emmanuel Buyse overvejede at skifte job fra Ørsted til ISS, spurgte hans kone ham, om han var helt sikker, for ”du ændrer jo verden hos Ørsted ved at bygge vindmøller”. Men visionen om at være verdens bedste serviceorganisation, og at få det delte ansvar for en de største transformationer, ISS til dato har gennemgået, overbeviste ham om, at skiftet var det helt rigtige for ham. The ISS WayDa Emmanuel Buyse blev en del af serviceorganisationen i efteråret 2016, var planen for forretningen allerede lagt og arbejdet skudt i gang. ISS Groups decentrale forretning gav udfordringer, hvorfor virksomheden i dag er i gang med at forene sine indkøbsprocesser og skabe en rød tråd gennem de services, som

ISS tilbyder på tværs af landene verden over. - Før år 2013 var der meget stor autonomi til vores forretninger i udlandet, og så længe tallene var sorte og ikke røde, fik afdelingerne frit spil. Vi ledte Facility Services globalt ved at lede dem lokalt, og det har været den rigtige strategi i 110 år, men den virker ikke længere. Efter årtusindskiftet har ISS øget sit fokus på at udbyde Integrated Facility Services (IFS) til store nøglekunder. Selvom strategien går ud på, at ISS overtager hele kundens supply chain, handler hans rolle ikke længere blot om de enkelte services, men om at skabe et trygt strategisk partnerskab. - Når vi indgår i et strategisk outsourcingspartnerskab,

overtager vi ikke kun et bestemt antal kvadratmeter og opgaver, men mennesker, leverandører og en supply chain. Så for vores nøglekunder handler det ikke længere kun om rengøring og måltider, men også om at skabe transparens om de opgaver vi varetager, at minimere risiko, at levere vores ydelser mere omkostningseffektivt og bedre hvert år samt at sørge for at vi konsistent leverer på samme høje niveau såvel på kundens hovedkontor som på et af deres mindre kontorer i udlandet. Men ifølge Emmanuel Buyse handler et godt partnerskab også om at løfte de enkeltstående opgaver til en oplevelse for kunderne, da de spiller en vigtig rolle for virksomhedernes egne agendaer.

‘The ISS Way’ er navnet på den strategi, der skal samle en af verdens førende udbydere af integrated facility services og føre forretningen i samme retning med fokus på verdens største og mest sofistikerede kunder, de såkaldte key accounts.Som Head of Supply Chain & Procurement hos ISS spiller Emmanuel Buyse en vigtig rolle, for at virksomheden når i mål med transformationen, hvor innovationer og oplevelser overraskende nok er blevet en central del af det daglige arbejde som indkøbschef.

12


- Forestil dig en smilende receptionist, der hilser dig velkommen, kender dit navn og ønsker dig en god dag … hver dag. Dette er med til at skabe – bevidst eller ubevidst – et større tilhørsforhold iblandt kundernes medarbejdere til deres arbejdsgiver. For fx banker eller såkaldte ”new tech” virksomheder, som finder sig midt i en strategisk ”war for talent”, er facility services ikke bare ydelser … det er en central del af deres employee retention strategier. Gode oplevelser fra vores medarbejdere er kort sagt rigtig vigtige, fordi de bidrager til de strategiske målsætninger, som vores store kunder gerne vil opnå.

Indkøb som konkurrencefordelI ISS har Supply Chain & Procurement-afdelingen sin særskilte vision, der lyder, ”What if Group Supply Chain & Procurement was a competitive differentiator for ISS?”, som for Emmanuel Buyse handler om, hvordan indkøb kan blive et es i ærmet for ISS. Ved mange af hans møder med kunderne, siger de til ham, at der er mulighed for at udvikle forretningen, hvis ISS har styr på leverandørdrevet risiko og …, måske mere overraskende, hvis indkøb kan levere innovative koncepter fra strategiske eksterne partnere igennem forsyningskæden. Af sidstnævnte årsag har ISS lavet et Supply Chain-drevet innovationsprogram med start-ups, der skal hjælpe med at forme virksomhedens services omkring reelle kundebehov kombineret med ny teknologi. Løsningerne kan være en afgørende konkurrenceparameter for, om kunderne bliver hos ISS.

- Vores store kunder kommer direkte til mig og siger, at hvis vi kan levere på innovative løsninger, er det en afgørende konkurrencefordel, fordi vores konkurrenter ikke tilbyder det samme, som vi kan. Hvis vi virkelig tilføjer værdi til den her ’Key Account’-agenda, så kan det være en kommerciel fordel for ISS, hvilket er rigtig spændende. Det er en helt ny måde at tænke på, for lige pludselig spørger vores COO mig, hvordan vi kan lave et ”produkt” ud af Supply Chain & Procurement, som ISS kan gå ud at sælge til vores kunder. Tiderne hvor indkøb var en ”back office funktion” er definitivt forbi hos ISS!

Supply Chain skrevet i stjernerneMed en opvækst i og omkring Europas næststørste havn i den Belgiske by Antwerpen, hvor logistik er den primære beskæftigelse for mange, var det, ifølge ham selv, skrevet i stjernerne, at han skulle arbejde med Supply Chain.

- Min far arbejdede i en større logistikvirksomhed i og omkring havnen, som mange gør, der hvor jeg kommer fra. Det var naturligt, at jeg begyndte at læse Supply Chain Management på

universitetet, og da jeg blev færdig, blev jeg ringet op af blandt andet Accenture, hvor jeg startede med nogle Sourcing & Procurement-projekter i ’04. Her blev jeg stærkt forbundet til det fra første dag. I alt tilbragte Emmanuel Buyse omkring otte år i konsulentvirksomheden Accenture med projekter inden for Sourcing og Procurement, hvorefter han blev udnævnt til ’Senior Manager, Head of IT and Indirect Procurement’ hos Ørsted. Efter fire gode år trak det i ham for at skifte vindmøllerne ud med at bygge en Supply Chain & Procurement-afdeling op fra bunden hos ISS, sammen med en utrolig stærk gruppe talenter. - Muligheden for at bygge sådan en afdeling op fra ingenting er ikke noget, man ser særlig tit i disse dage. Så det allervigtigste og den største tiltrækningsfaktor for mig var transformationshistorien. Derudover er det rigtig inspirerende at være i et high-performance miljø med mange high-performers, hvor jeg aldrig er ’the smartest guy in the room’, siger Emmanuel Buyse og afslutter, - Det er meget spændende at få lov til at være med til at bygge videre på en virksomhed, som gennem 110 år har været succesfuld med at have en decentral tilgang til tingene til lige pludselig at skulle vende det om på meget kort tid til at være en samlet enhed, som ønsker at være ”The world’s greatest service organization”.

"Derudover er det rigtig inspirerende at være i et high-performance miljø med mange high-performers, hvor jeg aldrig er ’the smartest guy in the room"

13


- Emnet handler om at sikre at vores supply chain-funktion er relevant for den overordnede strategiske transformation, som ISS gennemgår i øjeblikket. I bund og grund handler det om, at vi skal trække vores funktion væk fra at være intern, introvert og procesorientereret til at være kundeorienteret. Når jeg siger kundeorienteret, så mener jeg vores slutkunde og at være løsningsorienteret.

Emmanuel Buyse

14

INSIGHT

011/ /011

KEY INGREDIENTBasware e-invoicing

Sample with a serving of ERP integration

FLEXIBLE, EFFICIENT

INVOICE PROCESSING

“ The key success factor

for this project was how

easily we could integrate

invoice processing

with our complex ERP

environment.

The Basware solution has

proved incredibly flexible,

providing a seamless

integration with our

existing systems. ”

ED PRINS, Financial Services Manager (Former) I

Heineken I One of the world’s leading brewers

Reduced

invoicehandling

cycle times

40%Reduced

headcount

97%Automated invoice

matching

CHALLENGES• Inefficient accounts payable process

• Complex IT environment including multiple ERPs

• Paper-based invoice handling & matching processes

RESULTS• Reduced headcount dedicated to AP by 40%

• Automated matching of over 97% of invoices

• Reduced invoice handling cycle times

• Ongoing savings through continuous process improvements

KEY INGREDIENTSBasware Invoice Processing

Basware AnyERP middleware

Read entire case study here »

www.basware.com

16

011/ /011

KEY INGREDIENTBasware e-invoicing

Sample with a serving of ERP integration

FLEXIBLE, EFFICIENT

INVOICE PROCESSING

“ The key success factor

for this project was how

easily we could integrate

invoice processing

with our complex ERP

environment.

The Basware solution has

proved incredibly flexible,

providing a seamless

integration with our

existing systems. ”

ED PRINS, Financial Services Manager (Former) I

Heineken I One of the world’s leading brewers

Reduced

invoicehandling

cycle times

40%Reduced

headcount

97%Automated invoice

matching

CHALLENGES• Inefficient accounts payable process

• Complex IT environment including multiple ERPs

• Paper-based invoice handling & matching processes

RESULTS• Reduced headcount dedicated to AP by 40%

• Automated matching of over 97% of invoices

• Reduced invoice handling cycle times

• Ongoing savings through continuous process improvements

KEY INGREDIENTSBasware Invoice Processing

Basware AnyERP middleware

Read entire case study here »

www.basware.com

EVENTCALENDAR 201910/9 2019 HR Executive Forum Gamle Logen, Oslo

26/3 2020 Supply Chain Executive Forum Sølyst, Klampenborg

11/9 2019 CMO Executive Forum Gamle Logen, Oslo

31/3 2020 CIO Executive Forum Sølyst, Klampenborg

26/9 2019 Supply Chain & Procurement Executive Forum

Sølyst, Klampenborg

2/4 2020 CIO Executive Forum Gamle Logen, Oslo

8/10 2019 CFO Executive Forum Sølyst, Klampenborg

16/4 2020 HR Executive Forum Gamle Logen, Oslo

3/10 2019 CIO Executive Forum Sølyst, Klampenborg

15/4 2020 CMO Executive Forum Gamle Logen, Oslo

29/10 2019 Public IT & Digital Executive Forum Sølyst, Klampenborg

23/4 2020 HR Executive Forum Grand Hotel, Stockholm

15/10 2019 CIO Executive Forum Gamle Logen, Oslo

22/4 2020 CMO Executive Forum Grand Hotel, Stockholm

7/11 2019 HR Executive Forum Sølyst, Klampenborg

5/5 2020 CFO Executive Forum Sølyst, Klampenborg

12/11 2019 HR Executive Forum Grand Hotel, Stockholm

12/5 2020 Public IT & Digital Executive Forum Sølyst, Klampenborg

13/11 2019 CMO Executive Forum Grand Hotel, Stockholm

14/5 2020 HR Executive Forum Sølyst, Klampenborg

21/11 2019 CMO Executive Forum Sølyst, Klampenborg

9/6 2020 CMO Executive Forum Sølyst, Klampenborg

Ønsker du mere information om den enkelte event, eller vil du bare holdes opdateret, så send en e-mail til [email protected] eller besøg vores hjemmeside på www.twohundred.dk

INSIGHT

Martin Hagger Kirk får de kulturelle ender til at mødes efter fusion med konkurrent:

”Så snart vi forstår, hvor vi ligner hinanden, begynder fusionen at give mening”

17

INSIGHT

Martin Hagger KirkVP, Global Logistic & Service at WS Audiology39 år gammel

Karriere- Martin Hagger Kirk arbejder som Vice President hos WS Audiology, hvor han er ansvarlig for alle kundefokuserede Supply Chain-aktiviteter på tværs af den fusionerede høreapparatsvirksomhed bestående af Widex og Sivantos. Han har været hos virksomheden i seks et halvt år. - Martin Hagger Kirk har arbejdet som konsulent i forskellige konsulenthuse, herunder Valcon, Deployment Consulting og LogistikGruppen.- I fem år fra 2008-2013 har Martin Hagger Kirk været ekstern lektor og vejleder ved Copenhagen Business School.

Privat- Martin Hagger Kirk kan godt lide at træne, lave mad og at være sammen med sine venner og sin datter på 10. Derudover kan han godt lide at læse krimiromaner. - Han er opvokset på en gård i Thisted nær Cold Hawaii.

Uddannelse- Martin Hagger Kirk har en kandidatgrad i Supply Chain Management fra Copenhagen Business School. - Han har en bachelorgrad i Economics and Business Administration.

18

INSIGHT

- WS Audiology er en nyetableret virksomhed, som er en fusion mellem den danske virksomhed Widex og den asiatiske virksomhed Sivantos. Fusionen skete i marts 2019.

- WS Audiology laver høreapparater, og virksomheden består af 10.000 medarbejdere verden over, og er aktiv på mere end 124 markeder.

- Virksomheden genererer mere end 1,7 milliarder euro i omsætning om året.

- Jørgen Jensen er WS Audiology’s nuværende administrerende direktør.

- Virksomhedens klare ambition er at udvide hørepleje for millioner af mennesker med hørebesvær.

19

INSIGHT

Modsat mange andre karrieremennesker med toplederjobs faldt det ikke Martin Hagger Kirk naturligt at gå på CBS eller et lignende handelsuniversitet. Faktisk var han rundt at kigge på andre universiteter, før valget alligevel faldt på CBS. Den sproglige studentereksamen trak i ham for at kigge på muligheder inden for HR og marketing, men da han ved en tilfældighed kom på idéen om supply chain, faldt brikkerne på plads.

- Jeg har altid været meget inspireret af at danne relationer, og det falder mig også ret naturligt. Så da jeg fandt ud af, at supply chain i høj grad er baseret på psykologi og langt hen ad vejen handler om menneskelige relationer uden en leflen for kunder, var det et perfekt match.

Den Grundtvig-koldske friskole, som Martin Hagger Kirk gik på i sine ungdomsår, er baseret på N.F.S Grundtvig og Chresten Kolds

tanker om fællesskab og inklusion. Ideologien, der har sat sine spor i det danske samfund og historie med blandt andet højskolerne, har i høj grad været med til at forme det værdisæt og mindset, som han hver dag tager med på arbejde.

- Der var stor diversitet på skolen, og det handlede desuden ikke om, hvordan man så ud, men snarere om de menneskelige værdier, og om man var en god kammerat. Det har betydet meget for, hvordan jeg ser mig selv i dag.

Efter Widex og Sivantos fusionerede i starten af marts 2019, har Martin Hagger Kirks primære opgave været at få de operationelle og kulturelle ender til at mødes i en så gnidningsfri sammensmeltning som muligt. Her er tankerne om inklusion og fællesskab mere aktuelle end nogensinde før for Supply Chain-lederen i virksomheden, der nu går under navnet WS Audiology.

- Hvis jeg skal være med til at

gøre den her fusion til en succes, bliver vi nødt til at arbejde rigtig hårdt på at få et fælles sprog, en fælles måde at se verden på og en fælles accept. Det kræver i bund og grund, at man bliver meget inkluderende og accepterende i sin måde at være og agere på.

Når kulturer mødes Der er mange fordele at hente ved at fusionere to høreapparatsvirksomheder, der har hver sine kompetencer på hver sit territorium. Udover stordrifts-, markeds- og produktfordele, har WS Audiology allerede opnået sit ønske om at være den virksomhed i branchen med den største R&D-koncentration af in-house ingeniører – et sandt R&D powerhouse. Men det afføder naturligvis også udfordringer, når to tidligere konkurrenter med forskellige virksomhedskulturer mødes,

- Jeg er vant til at være inkluderende og flad i min måde

Om det er den jyske opvækst, den Grundtvig-koldske friskole eller den sproglige interesse, der har gjort Martin Hagger Kirk interesseret i bløde værdier, ved han ikke.Men spørger man ham, skabes den bedste fusion gennem inklusion, fællesskab, accept og klare mål.

20


at organisere og arbejde på, og så møder jeg en verden, der er mere hierarkisk styret. Det er naturligt, fordi vi samlet har en helt anden størrelse, men det giver også nogle gnidninger, som vi bliver nødt til at finde ud af, hvordan vi løser, siger han og fortsætter,

- Jeg er jo opvokset i en skandinavisk ledelseskultur, så for mig er det nyt at jeg i nogle tilfælde skal være mere dikterende, for det falder mig simpelthen ikke naturligt. Men ligeledes bliver jeg nødt til at acceptere, at det heller ikke falder andre naturligt bare at træffe en beslutning, hvis de ikke har været vant til det.

For at imødekomme udfordringerne har den ledergruppe, som Martin er en del af, snakket om hvilken retning, synergier og ledelsesprincipper, der ønskes på tværs af organisationen, der vedrører mere end 4000 mand globalt. Derudover har de søsat nogle initiativer, der skal komme eventuelle misforståelser og konflikter til livs.

- Hvordan vi bringer kulturerne sammen, fylder rigtig meget. Det ene initiativ handler om at udkåre nogle medarbejdere til ’change agents’, altså nogle forgangsmænd, der både italesætter alt det, der gør ondt, men også alle succeshistorierne. Et andet initiativ er, at i stedet for at kigge på vores forskelligheder, kigger vi på de områder, hvor vi ligner hinanden, og dem er der rigtig mange af, siger han og konkluderer,

- Så snart vi begynder at forstå, hvor vi ligner hinanden, begynder fusionen for alvor at give mening.

Trives med ’no bullshit’ og meningsfuldhedInden Martin Hagger Kirk befandt sig på kundesiden, tilbragte han otte år som konsulent i forskellige konsulenthuse. Her fik han erfaring med og smag for de opgaver, der kræver hardcore eksekvering og et resultatorienteret fokus.

- Jeg har et stort konkurrencegen og er ekstremt resultatorienteret. Så at der er nogle ’no bullshit’ krav til, hvad jeg skal levere og at der forventes, at man kommer i mål med opgaven lige meget hvad, kan jeg personligt rigtig godt lide. Det giver en tydelighed omkring, hvad min opgave er.

En af de ting Martin Hagger Kirk nyder ved sin nye rolle, er derfor, at der er nogle skarpt definerede mål og forventninger til, hvad han skal levere. Men det er ikke kun andres forventninger, der driver ham – han har også høje forventninger til sig selv,

- Først og fremmest er mit mål at sikre, at vi leverer på fusionen til fordel for vores kunder. Det vil sige, at vi bliver dygtigere til de ting vi gør og leverer en højere service,

end vi allerede gør. Jeg har en ambition om, at den supply chain, jeg er ansvarlig for, skal være den bedste inden for denne industri og bevæge sig op på et rigtig højt niveau.

Men for Martin Hagger Kirk behøver man ikke at gå på kompromis med de bløde værdier for at skabe gode resultater. Og de bløde værdier er også repræsenteret i de personlige mål, han håber at realisere inden for de næste par år,

- Jeg har lært mig selv, at den måde jeg bedst kommer i mål og leverer de bedste resultater, er ved at være inkluderende og engagerende med de medarbejdere jeg har, samt at sætte tydelige krav og forventninger Det er også min personlige ambition, at mine kolleger skal være trygge og glade for at gå på arbejde, og de skal føle, at de gør en forskel og er en del af noget, der giver mening, uanset hvorhenne i verden de går på arbejde.

Spørger man Martin Hagger Kirk selv, er han ikke et øjeblik i tvivl om, at arbejdet i høreapparatsvirksomheden er meget værdiskabende og meningsfuldt for ham,

Forestil jer, at en af jeres sanser ikke virker mere, og så lige pludselig virker den igen. Det er virkelig skelsættende for et menneskes liv, så selvom det er rigtig hardcore business, betyder det ret meget for mig, at jeg er i en virksomhed, der hver dag står op og gør en kæmpe forskel for millioner af mennesker verden over.

"...mine kolleger skal være trygge og glade for at gå på arbejde, og de skal føle, at de gør en forskel og er en del af noget, der giver mening, uanset hvorhenne i verden de går på arbejde"

21


- Med fusioneringen mellem Widex og Sivantos i foråret er der kommet nogle ændringer, der blandt andet handler om, at vi skal arbejde på tværs af kulturer og kontinenter. En fusion skaber altid noget interessant, for der er nogle helt åbenlyse fordele såsom stordriftsfordele, markedsfordele og produktfordele.

Men der er også en masse omkring mennesker, som man bliver nødt til at være opmærksom på. For vi kan sætte nok så mange systemer og ting op, men hvis ikke menneskerne, der er bag det, forstår det på samme måde, løber vi ind i nogle misforståelser og konflikter.

Martin Hagger Kirk

22

INSIGHT

We help companies improve their business through optimising processes & technologyand empowering people. We help suppliers improve their performance and enhancingtheir serviceo�erings through strategic advise and analytics.www.houseofimprovement.com

Analyst with digitalised marked insightOur Sourcing concepts and Vendor Portal provides you with all it takes tooptimise Sourcing of Suppliers and Vendor Selection.

Pre-defined templates, processes, tasks and decision criteria’s User requirements we have facilitated across industriesSolution Providers we monitor to provide real time market insight

Get more insights on how to optimise Sourcing without compromising qualitywww.houseofimprovement.com/sourcing-of-suppliers

RedefiningSourcing Performance:Insights for whereto Optimizeacross people,processesand technology

5.000+200+

125+

Tre gode råd

1) Hav et klart mål og en klar vision med det, du og dine kolleger skal opnå.

2) Vær autentisk over for de mennesker, du arbejder sammen med – både på de bløde, men også på de hårde værdier.

3) Vær nysgerrig. På dig selv, på andre og på noget du ikke har prøvet før. Med nysgerrighed kommer der også en villighed til at prøve nogle ting af. Hvis ikke man tør at være nysgerrig, flytter man ikke organisationen, og så står man i stampe.

23

INSIGHT

We help companies improve their business through optimising processes & technologyand empowering people. We help suppliers improve their performance and enhancingtheir serviceo�erings through strategic advise and analytics.www.houseofimprovement.com

Analyst with digitalised marked insightOur Sourcing concepts and Vendor Portal provides you with all it takes tooptimise Sourcing of Suppliers and Vendor Selection.

Pre-defined templates, processes, tasks and decision criteria’s User requirements we have facilitated across industriesSolution Providers we monitor to provide real time market insight

Get more insights on how to optimise Sourcing without compromising qualitywww.houseofimprovement.com/sourcing-of-suppliers

RedefiningSourcing Performance:Insights for whereto Optimizeacross people,processesand technology

5.000+200+

125+

Privat- Jesper Terndrup Madsen er gift med Tina og har to sønner på henholdsvis syv og ti.- I sin fritid holder han meget af at rejse med sin kone og deres to sønner. Når de ikke rejser, bruger han meget tid på sine venner og familie. - Når Jesper Terndrup Madsen ser sit snit til det, nyder han en god løbetur.

Karriere- Jesper Terndrup Madsen tilsluttede sig Nilfisk i 2015 som Senior Vice President og blev udnævnt som Executive Vice President i 2017. - Jesper Terndrup Madsens karriere inkluderer flere ledelsespositioner inden for global supply chain hos Royal Copenhagen og GN Netcom og en stilling som ledelseskonsulent hos Accenture. - Jesper Terndrup Madsen vandt Den Danske Supply Chain Pris i 2018 for Nilfisks succesfulde supply chain transformation og var rangeret blandt Top 25 af Supply Chain topledere i Danmark i 2017 og 2018 af Supply Chain Leaders Forum (SCLF).

Uddannelse- Jesper Terndrup Madsen har en Master of Science i International Business fra Aarhus School of Business, Danmark.

Jesper Terndrup MadsenEVP, Global Operations & COO hos Nilfisk44 år gammel

25

INSIGHT

Executive Vice President, Global Operations & COO, Jesper Terndrup Madsen, om Nilfisks transformation:

“Det er som at bygge flyet, mens det kører ned af startbanen”

26

INSIGHT

Jesper Terndrup Madsen takkede ja til stillingen hos Nilfisk, da han fandt virksomhedens muligheder og udfordringer spændende, og hvor hans arbejde har stor betydning. Han har altid søgt stillinger, hvor han kunne være med til skabe markante forandringer og forbedringer, hvorfor stillingen hos Nilfisk passede perfekt til ham.

Nilfisk NextDen nuværende transformation, som Nilfisk gennemgår, er funderet i en strategi, som kaldes ‘Nilfisk Next’. Ifølge Jesper Terndrup Madsen er ‘Nilfisk Next’ en rejse, hvor virksomheden vil fokusere på intelligent rengøring og gøre kundernes forretning endnu smartere.

- Nilfisk har været rigtig god til at lave professionelle rengøringsmaskiner i over 100

år. Typisk har maskinerne været manuelle, mekaniske maskiner, der kræver en person for at fungere. Vi vil i fremtiden fokusere mere på at lave løsninger baseret på intelligens, autonomi og data.

Ifølge Jesper Terndrup Madsen består transformationen af to ting, som kan være udfordrende at balancere. På den ene side skal de sørge for at den eksisterende forretning gøres endnu mere effektiv, end den er i dag. Samtidig skal de transformere virksomheden, så Nilfisk kan bevare sin ledende position i industrien også i den kommende år samt udvikle sig til at blive førende inden for intelligent rengøring.

- I princippet skal vi lave to væsentlige forandringer af virksomheden på samme tid, hvor de fleste virksomheder ville lave en af gangen. Det er som at

bygge flyet mens det kører ned af startbanen. På den ene side skal vi sikre, at forretningen kører i dagligdagen og vi optimerer processer og strukturer med effekt på den korte bane. På den anden side skal vi samtidigt bygge grundlaget for vores fremtidige vækst, hvilket kræver væsentlige ændringer af struktur og opbygning af nye, anderledes kompetencer. Så vi er udfordret på daglig basis mellem at drive forretningen på endnu bedre måder og udvikle den til at kunne levere de produkter og løsninger, som kræves i løbet af de kommende år.

Nilfisk Next består af fire strategiske drivkræfter, som sætter retningen for virksomhedens udvikling. Disse fire drivkræfter er simplificering, digitalisering, ledelse og vækst.

- Vi tror på, at hvis vi simplificerer,

Nilfisk er i gang med en transformation, hvor virksomheden søger at blive førende inden for intelligent rengøring og gøre kundernes forretning smartere.Jesper Terndrup Madsen, som er Executive Vice President, Global Operations & COO, hos Nilfisk, er en vigtig brik for at virksomheden kommer i mål med deres transformation.

27


- Nilfisk er en af verdens førende producenter af professionelt rengøringsudstyr og services.

- Varemærket Nilfisk har været benyttet til støvsugere siden 1910 og bruges i dag til en lang række rengøringsmaskiner.

- Virksomheden blev grundlagt i 1906 af fabrikant Peder Andersen Fisker (1875-1975) og værkfører Hans Marius Nielsen (1870-1954) som Fisker & Nielsen.

- Oprindeligt producerede virksomheden elektromotorer, som senere blev grundlaget for en række produkter som støvsugere, ventilatorer, blæsere, slibemaskiner, boremaskiner og sågar motorcykler (af mærket Nimbus).

- I dag har virksomheden i alt 20 brands, der udover Nilfisk og Viper tæller en række regionale og lokale varemærker.

- CEO hos Nilfisk er Hans Henrik Lund, som kom til Nilfisk i 2017.

- I 2018 realiserede Nilfisk en omsætning på EUR 1.054 millioner.

28

INSIGHT

- Emnet handler i bund og grund om den strategi som Nilfisk har lagt, og som vi kommer til at følge de næste mange år. Vores målsætning er at være den førende virksomhed i verden inden for intelligent rengøring og sikre, at vi gør vores kunders forretning smartere.

Jesper Terndrup Madsen

29

INSIGHT

digitaliserer og leder transformationen i alle lag af organisationen, så skaber vi grundlaget for at drive vækst i forretningen. Vores mål er at blive en virkelig global virksomhed, digital leder og løsningspartner for vore kunder. Det er de pejlemærker, som guider os igennem transformationen.

På trods af at Nilfisk opererer på globalt plan med tilstedeværelse i mange lande, mener virksomheden stadig, at der skal arbejdes med at være en virkelig global virksomhed.

- Når man kigger på Nilfisk, så sælger vi vores produkter i mere end 100 lande og er til stede i mere end 40 lande i verden med kontorer, produktion og distribution. Men vi er ikke rigtig globale i den forstand, at vi arbejder ens og i samme systemer. Dét at blive en global virksomhed for os betyder, at vi harmoniserer den måde vi gør ting på tværs af markeder, og hvordan vores globale funktioner understøtter forretningen i de lokale markeder.

Opgør mod nulfejlskulturenFør Jesper Terndrup Madsen kunne arbejde med en transformation af Global Operations, var der et behov for at få styr på den grundlæggende drift af forretningen og opbygge en robusthed i den service, der blev leveret til kunder. - Vi skulle rydde op i de mere basale ting og stabilisere vores processer for at bevise ud af til, at vi var i stand til at køre den eksisterende forretning markant bedre. På denne måde skabte vi en tillid hos både bestyrelse og ledelse, hvilket betød at de var

trygge ved at give os nøglerne og et lidt større kørekort til at lave væsentlige strukturelle forandringer og investeringer.

Inden transformationen blev igangsat, arbejdede virksomheden hårdt på at få skabt en robusthed i den daglige drift, så organisationen kunne flytte tid fra brandslukning til forbedringer. Det var vigtigt at skabe et stabilt grundlag og kapacitet i organisationen, både mentalt og tidsmæssigt, inden transformationen kunne startes.

- Det er klart, at det er svært at få et team med på at ændre markant på den måde vi arbejder, hvis de i forvejen føler, at de ikke kan følge med eller slår til. Der var en stor opgave med at skabe selvtillid og ro blandt folk, før vi kunne begynde at arbejde med dem om, hvordan vi skulle forandre os og gøre dem til en aktiv del af processen med at finde den rigtige vej frem.

Nilfisk kører en femårs strategiplan på driftssiden for første gang. Der er nu sat en ambition om, at virksomheden hele tiden skal bevise, at de leverer på strategiplanen. Jesper Terndrup Madsen er dog forberedt på, at alt måske ikke sker præcist som

ønsket, men det ser han som en del af at være ambitiøs og dét at vige væk fra en nulfejlskultur.

- Det er en del af den proces, der får folk til at flytte sig og får tingene til at ske. Det er at være ambitiøs nok til at sætte mål med en længere tidshorisont, som vi måske ikke helt kan se, hvordan vi skal nå ud fra det nuværende ståsted.

Nulfejlskulturen har eksisteret hos Nilfisk, men virksomheden er godt i gang med at gøre op med den som led i transformationen.

- Det har været en lang rejse, som vi stadig er på for at overbevise folk om, at vi alle laver fejl og det er en naturlig del af dagligdagen, når vi laver forandringer, siger Jesper Terndrup Madsen og fortsætter,

- Vi har behov for, at folk prøver nye ting af, laver ændringer og tester nye løsninger og måder at arbejde på for at kunne drive den forandring, som vi ønsker. Vi skal hele tiden forbedre og bygge det, som vi gerne vil leve af i fremtiden og det betyder at tage chancer og lave fejl. Kunsten er at undgå alt for store fejlskud og lære af de fejl, som vi laver.

Efterlade et fingeraftrykInden Jesper Terndrup Madsen kom til Nilfisk, var han ansat hos Royal Copenhagen. Her blev han ansat til at lave en turn-around på virksomhedens globale supply chain og operations for at sikre virksomhedens overlevelse.

- Jeg vidste ikke meget om produktion af porcelæn da jeg startede, men tænkte det kunne jeg vel lære. Det var en helt unik og spændende mulighed at være

"Vi skal hele tiden forbedre og bygge det, som vi gerne vil leve af i fremtiden og det betyder at tage chancer og lave fejl"

30


Tre gode råd for at få succes i rollen som Supply Chain-leder:

1) Sørg for at sætte et godt hold omkring dig, som kan hjælpe med de ting, du har svært ved. Det bliver nødt til at være en holdindsats, eller får du ikke succes.

2) Have en forståelse for selve forretningen, som du er en del af. Du bliver nødt til at have en forståelse for, hvad der driver og er vigtigt for forretningen og dine kunder.

3) Have evne og vilje til at være dén der går forrest. Vær’ orkanens øje - den der holder retningen og overblik, når tingene spidser til.

31

INSIGHT

del af at forandre en virksomhed, som er en stor del af den danske historie. Vi var tvunget til at lave væsentlige forandringer for at virksomheden var i stand til at overleve som virksomhed, siger Jesper Terndrup Madsen og understreger betydningen af det retningsskift, han var med til at søsætte,

- Da vi var igennem transformationen var Royal Copenhagen den mest lønsomme porcelænsproducent i verden og det var et fantastisk fingeraftryk at efterlade sammen med teamet.

Jesper Terndrup Madsen fik øjnene op for Nilfisk, idet han fandt virksomhedens muligheder og udfordringer spændende. At han også her kan efterlade sig et fingeraftryk og ikke blot være et lille tandhjul i den store maskine, har gevaldig betydning, siger han.

- Jeg er ikke til et syv til fire job, hvor jeg stort set kan forudse ugen og blot skal holde forretningen kørende i samme spor. Det er der andre, som er meget bedre til end mig. Jeg drives af at udvikle og forandre virksomheder og organisationer. Jeg skal kunne mærke, at mit arbejde har betydning for virksomheden, og at jeg kan gøre en forskel, især gennem at udvikle mit team og sørge for at de får succes¨

32

INSIGHT

”We implemented a new cloud based logistic solution from Oracle in 6 months!

We now have better visibility into our logistic processes and increased efficiency”

Morten SøllingHead of GBS PMO

EQUALS SHARING

34

INSIGHT

twoHundred Denmark [email protected] / Kalkbrænderiløbskaj 6A, 2100 København Ø Magazine #2 2019

Date post:	13-Jun-2020
Category:	Documents
Upload:	others
View:	0 times
Download:	0 times

INSIGHT - twoHundred · INSIGHT upply Chain & Procurement Magazine 019 - Danish Crown er en dansk...

Documents