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Interne Kommunikation in Hochschulen
Dr. Daniela De Ridder26./27.02.2009
Bielefeld
Lasswell-Formel (1948)
„Who says what in which channel to whom with whateffect?“
Wer sagt was auf welchem Kanal zu wem mit welcher Wirkung?
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Gesprächsformen (Schulz von Thun)
Einzelgespräch
Gespräch mit Gruppen
• kollegiale Beratung • Gespräch mit Mitarbeiter/innen bzw.
Studierenden
Konfliktgespräch
Entscheidungsgespräch
Verhandlungsgespräch
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Botschaft und Nachricht: Modell(nach Watzlawick)
Sender/in
Botschaft
codierte Nachricht
Empfänger/in
Botschaftcodiertes Feedback
gestörte Botschaft
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Kommunikationsstörungen (Konrad Lorenz)
„getan” ist nicht beibehalten...
„gekonnt und gewollt” ist nicht getan...
„gewollt” ist nicht gekonnt...
„verstanden” ist nicht gewollt...
„gehört” ist nicht verstanden...
„gesagt” ist nicht gehört...
„gedacht” ist nicht gesagt...
Der/die Sender/in hat eine Idee und will diese mitteilen und damit etwas erreichen. Aber zwischen Sender/in und Empfänger/in lauern oft Kommunikationsstörungen:
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Besondere Herausforderungen in Wissenschaft/ Hochschule
• Fachkulturen, • Menschenkenntnis • Prinzip der Komplementarität
Unterschiedlichkeit erkennen, integrieren
und nutzen
• Ziele• Werte• Prinzipien
Gemeinsamkeiten herausarbeiten
Grundlagen für kooperatives Verhalten
schaffen
Förderung von Vertrauen
Sicherung von Nachhaltigkeit
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Ablauf von Gesprächen: Antizipation und Klärung
Klärung der Bedingungen (Zeit, Raum
etc.)
Klärung der eigenen
Befindlichkeit
Klärung der Beziehung
Klärung der Inhalte
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Kom
mun
ikat
ion
Checkliste für den Ablauf von Gesprächen: Planung
• Eigener Raum? Raum von anderen einsehbar?Ort
• Eigene Zeitplanung? Genug Energie für Gespräch?Zeit
• Ausreichende Zeit? Planung von Zeitpuffer für evtl. Komplikationen?Dauer
• Störungen durch Telefon, durch Dritte?
mögliche Störquellen
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Checkliste für den Ablauf von Gesprächen: Planung
• Ausstattung des Raums? Sitzmöglichkeiten? Sitzordnung? Tisch?
Atmosphäre
• Wann und wie wird dokumentiert? Während oder nach Gespräch?
Dokumenta-tion
• Erstgespräch? Mögliche Ziele und inhaltliche Schwerpunkte des Gesprächs? Gab es "Hausaufgaben"?
inhaltliche Planung
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Checkliste für den Ablauf von Gesprächen: Durchführung I
Begrüßung Türöffner verwenden; Beziehungsaufnahme erleichtern
(Er-)Klärung der eigenen Person, Rolle und FunktionWer bin ich? evtl. Schweigepflicht, Freiwilligkeit
Anliegenklärung/ gemeinsame Situations- /ProblemanalyseSichtweise klären, auslösende Situationen, nachfolgende Konsequenzen
Gemeinsame ZielanalyseErarbeitung und Festlegung von Zielen, Annäherungsziele vs. Vermeidungsziele,
Konkretisierung
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Checkliste für den Ablauf von Gesprächen: Durchführung II
Erarbeitung und Festlegung von Methoden zur ZielerreichungWie kann das Ziel erreicht werden? Womit war man schon erfolgreich? An welcher
Stelle wird Unterstützung von andere Personen (Förderung, Strukturierung, Finanzen) benötigt?
Entscheidung für eine Handlungsalternative oder neue Optionen
Vereinbarung über die weitere GesprächsstrukturHäufigkeit, evtl. Einbeziehung anderer Personen,
Verbindlichkeit
Verabschiedung
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Gesprächsablauf
1. Einstieg und Gesprächseröffnung
2. Themensammlung und Auswahl
3. Analyse des Ist-Zustands
4. Veränderungen für die Zukunft
5. Ziele und Vereinbarungen
6. Gesprächsabschluss und Nachbereitung
nach Besprechung des letzten Punkts
Übergehen zum nächsten Gesprächspunkt
Feedbackgespräch
Feedbackregeln:
Hören Sie zu
Verteidigen Sie sich nicht
Fragen Sie nach
Erläutern Sie ihre eigene Wahrnehmungen
Bitten Sie um Konkretisierungen/Beispiele
Machen Sie Verbesserungsvorschläge
Bedanken Sie sich für die Rückmeldung
Schließen Sie konkrete Vereinbarungen
Sichern Sie die Ergebnisse
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Achtung: Konflikte!
• Wünsche• Bedürfnisse
Interessenskonflikt:
• unvereinbare ZieleZielkonflikt:
• Konsens über Ziele, Meinungsverschiedenheit über Wege
Beurteilungskonflikt:
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Achtung: Konflikte!
• Funktionen• Zuständigkeiten• Rechte, Pflichten
Rollenkonflikt:
• Geld• Material• Sachausstattung
Verteilungskonflikt:
• innere WidersprücheIntrarollenkonflikt:
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Achtung: Konflikte!
• formale Regeln• organisatorische Festlegungen
Strukturkonflikt:
• persönliche Konflikte • Animositäten
Beziehungskonflikt:
• Ideologie• Normen
Wertkonflikt:
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Aufgabe: Arbeiten mit FallbeispielenVorschläge
Weiterbildung
Dienstreise
Umzug
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Aufgabe: Umgang mit verschiedenen Teamrollen
Die Königin
Prinz Charming
Die Architek-
tin
Der Bau-meister
Der Intrigant
Die Hexe
Die Diploma-
tin
Der Bot-schafter
Der Händler
Die Marke-
tenderin
Der Beschwö-
rerin
Der Advoca-
tusdioboli
Der weiße Ritter
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Berücksichtigen Sie bitte:
Beschreibung des Problems
Nachfragen
Phase der Identifikation mit den am Fall Beteiligten
Analyse
Phase der Lösungssucheabschließende Stellungnahme
Ergebnissicherung
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Teil 2: Moderation von
Besprechungen und Sitzungen
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Organisationsgestaltung
traditionelle Organisationsstrukturen:
geringe Eigenverantwortung
zentrale Entscheidungsmacht
hochgradige Arbeitsteilung
Befehlsketten
Funktionalität von Einzelpersonen
hierarchische Leitung
negativ: pessimistisches Menschenbild (Kontrolle) fördert reaktiv-passive Verhaltensweisen
positiv: schnell und effizient
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Organisationsgestaltung
motivationsfördernde Organisationsstrukturen:
hoher Grad an Selbstverantwortung
Dezentralisierung
Vielfalt in den Tätigkeiten
Gestaltungsmöglichkeiten im eigenen Arbeitsfeld
Teamarbeit
kooperative Leitung
negativ: hoher Kommunikationsaufwand, Schwerfälligkeit
positiv: gesteigerte Innovations- u. Leistungsfähigkt. durch motivierte Mitarbeit.
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Unterschied Arbeitsgruppe/Team
Arbeitsgruppe
lockerer, zeitlich befristeter Zusammenschluss von Individuen, die sich zusammenfinden, um einen gemeinsamen Zweck zu verfolgen
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Unterschied Arbeitsgruppe/Team
Team
kooperative Arbeit mehrerer Personen an einer oder mehreren zielorientierten Aufgaben, bei der unterschiedliches Fachwissen und sich ergänzende Fähigkeiten nach festgelegten Regeln zusammengebracht werden
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Analyse der Teilnehmer/innen I
Wer sind die Teilnehmenden der Sitzung?
Wie viele Personen werden teilnehmen?
Namen?
Funktionen?
Stellung innerhalb der (heimlichen) Hierarchie?
Aktuell von ihnen bearbeitete Aufgaben?
Entscheidungskompetenzen?
Beziehungen der Teilnehmenden untereinander?
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Analyse der Teilnehmer/innen II
Unterschiedlichen Interessen und Einstellungen der Teilnehmenden?
Interessen der Einzelnen?
Einstellungen zum Thema?
Erwartungen?
Welche Konflikte können auftreten?
Wie vertraut sind die Teilnehmenden mit Moderationsmethoden?
Einstellungen?
Erfahrungen?
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Vorbereitung: Einleitung
Begrüßung
Darstellung des Anlasses/Hintergrundes
Präsentation der Besonderheiten der aktuellen Sitzung
Rolle der Moderator/in
Ziele, Zielfindung, Zielformulierung
Erwartungen
Stimmungen
Spielregeln
Ablauf und Zeitrahmen
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Vorbereitung: Hauptteil
Festlegung der Teilziele
Festlegung der Arbeitsschritte
Festlegung des Moderationsverfahrens
Formulierung der konkreten Arbeitsfragen und spezifischen Ziele
Visualisierung der Ziele, Spielregeln, Arbeitsfragen
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Vorbereitung: Abschluss
Gestaltung des Aktions-/Maßnahmeplans, des weiteren Vorgehens
Angebot von Methoden zur Umsetzung in der Praxis
Bearbeitungszeit
Abgleich der Erwartungen mit den Ergebnissen
Vereinbarungen über ein Folgetreffen: „Hausaufgaben“, Terminierung
Rückmelderunde
Zeitplanung
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Moderieren von Arbeitsgruppen
Ziele festlegen
Zielverfolgung sicherstellen
Zielerreichung prüfen
Ergebnissicherung
Verantwortung für das Gesamtergebnis
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Moderieren von Teams
Ziele festlegen
Zielverfolgung sicherstellen
Zielerreichung prüfen
Verantwortung für das Gesamtergebnis
Spielregeln für Zusammenarbeit festlegen und für Einhaltung sorgen
Organisation von arbeitsteiligen Teamprozessen
Umgang mit unterschiedlichen Teamrollen
Ergebnissicherung
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Moderationsmethoden und Techniken
Punkt-Abfrage
Blitzlicht
Karten-Abfrage/Fragenspeicher
Zuruf-Antwort-Verfahren/Brainstorming
Gewichtungsverfahren/Skalierung
Kleingruppenarbeit
Maßnahmenplanung
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Moderationsformate
Workshops Seminare Open Space
World Café Zirkeldiskussion
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Vorbereitung für Moderation
Thema:
Wie lautet das konkrete Ziel für das Thema?
Welches Verfahren erscheint geeignet?
Mit welchen Arbeitsschritten soll gearbeitet werden?
Wie lauten die Arbeitsfragen?
geplanter Zeitbedarf?
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Aufgabe: Arbeiten mit FallbeispielenVorschläge
Fundraising-Projekt
Projekt Hochschulmarketing
Jubiläumsfeier
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Rollen In Arbeitsgruppen und Teams
Moderator/in
Zeitwächter/in
Ideenlieferant/in
Protokollant/in
Präsentator/in
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Anatomie der Botschaft: explizite und implizite Botschaften
Sachinhalt: Worüber ich informiere
Selbstoffenbarung: Was ich von mir kundtue
Beziehung: Was ich von Dir halte, wie ich zu Dir stehe
Appell: Wozu ich Dich veranlassen möchte
Nachricht
Interne Kommunikation| De Ridder | 27.- 28.02.2009 41
Mit vier Ohren hören(Friedemann Schulz von Thun)
Beispiel: „Es ist unordentlich hier!“
das Sach-Ohr:
Es liegen viele Dinge auf dem Schreibtisch herum.
das Beziehungs-
Ohr
Wenn er lieber mit jemandem anderes arbeiten will…
das Selbstoffen-barungs-Ohr
Der muss einen schlechten Tag gehabt haben!
das Appell-Ohr Er möchte, dass ich aufräume!
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„Goldene Regeln“: Aufgaben und Ziele
Verantwortung für das Gesamtergebnis übernehmen
Zielerreichung prüfen
Zielverfolgung sicherstellen
Ziele festlegen
Interne Kommunikation| De Ridder | 27.- 28.02.2009 43
„Goldene Regeln“: antizipieren und planen
strategisch planen
Spielregeln für Zusammenarbeit festlegen und für Einhaltung sorgen
arbeitsteilige Teamprozesse organisieren
Umgang mit unterschiedlichen
Teamrollen erproben
Interne Kommunikation| De Ridder | 27.- 28.02.2009 44
„Goldene Regeln“: Planung und Durchführung
Klarstellung, welches Ergebnis angestrebt wird
mit Alternativen arbeiten
Treiber/ Hemmnisse
prüfen
Pro und Kontra benennen
beste Option ermitteln
Interne Kommunikation| De Ridder | 27.- 28.02.2009 45
Kritik und Fehlerbehandlung I
Kritik soll aufbauen und verändern und in der Zukunft bessere Verhaltensweisen und Ergebnisse bringen.
Negative Kritik bringt sehr wenig. Die meisten der negativ Kritisierten ziehen sich sofort in eine Verteidigungsstellungzurück und bauen die Basis für einen Gegenschlag auf.
Ständige negative Kritik demotiviert, zerstört die Schaffensfreude, die Leistungsfähigkeit und lähmt jegliche Initiative.
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Kritik und Fehlerbehandlung II
Unterlassen Sie jede negative Bemerkung, die doch keine Veränderung zustande bringt.
Kritisieren Sie nicht, wenn der/die Kritisierte gerade unter Druck ist oder gerade eine energieraubende Kraftarbeit hinter sich hat. Gönnen Sie ihm/ihr eine Erholungspause. Sprechen Sie dann über notwendige Veränderungen.
Besprechen Sie Fehler und Mängel sachlich.
Vermeiden Sie Ironie und Sarkasmus.
Führen Sie kritische Gespräche unter vier Augen.
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Kritik und Fehlerbehandlung III
Kritisieren Sie keine Abwesenden.
Kommentieren Sie weniger den Vorfall. Sprechen Sie darüber, wie Vorfälle dieser Art in der Zukunft ausgeschaltet werden können.
Teilen Sie der/dem Kritisierten mit, welche Unterstützung sie/er für die Zukunft von Ihnen bekommen wird, um bessere Leistungen zustande zu bringen.
Halten Sie nach einem wichtigen Kritikgespräch das Ergebnis der gemeinsamen Besprechung schriftlich fest.
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