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Ausgabe 2/2011

ISSN 1613-8155

JournalComplexity Management

Schuh & Co.Komplexitätsmanagement

Lean Innovation (Teil 1)

Produktarchitekturgestaltung durch Funktions- und Technologiemodelle Projektkoordination durch Multiprojekt- management und Taktung

Schwerpunkte:

2 Complexity Management Journal 02/2011

Inhalt

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Editorial

Leitthema: Lean Innovation

Einführung in Lean Innovation

Beiträge

Ähnlichkeiten im Produktprogramm systematisch schaffen – eine FührungsaufgabeJens Arnoscht (WZL)

Zeit ist Geld! Projektkoordination durch Multi-projektmanagement und TaktungProf. Dr. Klaus Broichhausen

„Mehr ist nicht immer besser – auf die Wirkung kommt es an!“ Brauche ich ein Audit zur Positionsbestimmung meiner Entwicklungs- produktivität?Dr. Stephan U. Schittny (Schuh & Co.) und Norbert Große Entrup (Lean Enterprise Institut) im Gespräch mit der Redaktion des Complexity Management Journals

Veranstaltungstipps 2011

Impressum

Complexity Management Journal 02/2011 3

Editorial

Für die Konkurrenzfähigkeit von Forschung und Entwicklung ist es erfolgsentscheidend, nicht nur die Effektivität in der F & E zu steigern, sondern zeitgleich auch die Effizienz. Echte Produktdiffe-renzierung muss bei reduziertem Ressourcenein-satz erzielt werden. Hier setzt Lean Innovation an. Ziel von Lean Innovation ist es, die Grundsätze des Lean Thinking auf das Management von F & E zu übertragen. Bislang wurde dieser Übertrag in ersten Ansätzen begonnen, aber keineswegs syste-matisch vollzogen.

Entsprechend zeigt eine Befragung des Werk-zeugmaschinenlabors WZL der RWTH Aachen und der Schuh & Co. GmbH unter 165 produzie-renden Unternehmen in Deutschland, dass erst ein Drittel überhaupt begonnen hat, eine systema-tische Identifikation von Verschwendung in der Produktentwicklung durchzuführen.

Die Lean Innovation-Systematik beruht auf 12 Prinzipien. Diese Ausgabe des Complexity Ma-nagement Journals ist nun der Auftakt zu einer Serie, in der wir Ihnen alle 12 Prinzipien im Detail erläutern.

Fragen? Gerne!

Herzlich Ihr

Dr. Stephan KrummGeschäftsführender Partner


Lean Innovation: Die HerausforderungIm globalen Wettbewerb ist es entscheidend, sich durch erfolgreiche Innovation vom Wettbewerb zu differenzieren und dem Kunden überzeugenden Nutzen anzubieten. Kurze Entwicklungszeiten, vom Kunden honorierte Innovationen und redu-zierter F & E-Aufwand muss in den Fokus jeder Produktentwicklung gehören.

Lean Champions schaffen es, trotz eng begrenzter Entwicklungsressourcen wiederholt und nachhal-tig Innovationserfolge zu erzielen.

Hierzu ist es notwendig, sich auf die Wertschöp-fung der Entwicklungsprozesse zu konzentrieren und Verschwendungen im Prozess sowie in den zu entwickelnden Produkten zu erkennen und zu minimieren.

Typische Verschwendungen sind unter anderem:

� Mangelnde Kundennutzenorientierung, unklare Produktpositionierung, unpräzise Pro-jektziele, unnötige Produkteigenschaften

� Zu teure Produkte durch ungesteuerte Entste-hung von Produktkomplexität und ungenutzte Skaleneffekte

� Unzureichende Ausnutzung von Entwick-lungsressourcen und -kompetenzen

� Unnötig lange Time-to-Market durch unter-brochene Wertströme

� Rückfragen und Iterationen aufgrund ungenü-gender Standards

� Vermeidbare Defekte und Nacharbeit in der Prototypenphase

Tatsächlich aber misslingen die meisten Innova-tionsversuche in der Praxis: Vielen Unternehmen gelingt es nur unzureichend, echte Einzigartigkeit und überzeugende Differenzierung durch Innova-tionen zu erzielen. Mehr als die Hälfte aller Inno-vationsprojekte scheitert auf diese Weise – dies ist Verschwendung mit horrenden Kosten!

Vorsicht: Mehr ist nicht immer besser! Auf die Wirkung kommt es an!

in Anlehnung an: WZL


Das Ziel: Signifikante Steigerung der EntwicklungsproduktivitätLean Thinking beschreibt die Fokussierung auf echte Wertschöpfung und die Vermeidung von Verschwendung als obersten Grundsatz. Dieses Verständnis für Wertgenerierung aus Kundensicht ist für das Innovationsmanagement im Unterneh-men besonders entscheidend, aber gerade dort heute noch drastisch unterrepräsentiert. Ziel von Lean Innovation ist es, die Grundsätze des Lean Thinking auf das Innovationsmanagement syste-matisch zu übertragen.

Bislang wurde dieser Übertrag in ersten Ansätzen begonnen, aber keineswegs systematisch vollzo-gen. Entsprechend zeigt eine Befragung des Werk-zeugmaschinenlabors WZL der RWTH Aachen und der Schuh & Co. GmbH unter 165 produzie-renden Unternehmen in Deutschland, dass erst ein Drittel überhaupt begonnen hat, eine systema-tische Identifikation von Verschwendung in der Produktentwicklung durchzuführen.

Die Lean Innovation-Systematik beruht auf 12 Prinzipien:


Strategische Positionierung mit dominanten Fähigkeiten � Proaktiver Aufbau verteidigbarer strategischer Erfolgspositionen und

dominanter Fähigkeiten, die zu Wettbewerbsvorteilen im Markt führen � Kaskadenförmige Erarbeitung und Kommunikation der Strategie als

Rahmen für zielgerichtete verschwendungsfreie Entwicklungsarbeit

Klare Hierarchisierung von Kundenwerten und Projektzielen � Wertanforderungen der Stakeholder transparent strukturieren � Anforderungen und Projektziele eindeutig hierarchisieren, um Kun-

dennutzen exakt zu treffen und Zielkonflikte sowie Verschwendung in Entwicklungsprojekten zu vermeiden

Roadmapping für Produkte und Technologien � Cross-funktionaler Diskurs zur Festlegung der Produkt-, Technologie-

und Projektplanung � Systematischen Technologiefrüherkennung und -planung zur fokussier-

ten, verschwendungsfreien Technologieentwicklung

Produktarchitekturgestaltung durch Funktions- und Technologiemodelle � Definition von Modulen mit standardisierten und entkoppelten

Schnittstellen � Wiederverwendung von Anforderungen, Funktionen und Technologien

bei der Produktentwicklung

Sortimentsoptimierung durch Merkmals-Klassifizierung � Bewertung des Nutzens der Produktvielfalt � Analyse der Komplexitätskosten � Gezielte Fokussierung auf wirtschaftliche Produktvarianten

Lösungsraum-Steuerung durch Freiheitsgrade und Design-Sets � Systematische, parallele Betrachtung von Lösungsalternativen bei neuen

Produktfunktionen („Set Based Design“) � Sukzessive Eingrenzung von Freiheitsgraden bei der Entwicklung

12 Lean Innovation Prinzipien


Datenkonsistenz durch zielgerichtete Information � Integration und Konsolidierung bestehender Systeme � Konsistente Produktdaten, rollenspezifischer Zugriff � Hohe Zuverlässigkeit der IT-Systeme

Projektkoordination durch Multiprojektmanagement und Taktung � Einfache zeitliche Strukturierung des Entwicklungsprozesses � Standardisierte Controlling-Charts zur Visualisierung des Projektstatus � Frühzeitige Messung von Abweichungen

Innovationscontrolling durch Regelkreise für Prozesse � Identifikation der Werttreiber in der F & E � Aufstellen transparent messbarer Zielgrößen für Regelstrecken � Installation kurzer Feedbackschleifen zur kontinuierlichen Verbesserung

Release-Engineering durch Derivatisierung � Produkte mit längeren Lebenszyklen werden durch Releases aus Kun-

densicht dauerhaft „frisch“ gehalten � Steuerung der Lebenszyklen einzelner Produktfunktionen � Fortführung der Produktstrukturierung im Lifecycle-Management

Kontinuierliche Verbesserung im Innovationsreifegrad-Modell � Beschreibung des Lean Innovation-Reifegrades in fünf Stufen � Gemeinsam entwickelte Idealzustände dienen den Mitarbeitern als

Orientierung � Ständiges Hinterfragen / Messen des Erreichten zur kontinuierlichen

Verbesserung der Prozesse, Strukturen, Verhaltensweisen und Hilfsmittel � Kontinuierliches Bemühen, Verschwendungen zu vermeiden

Wertstromoptimierung durch angepasste Prozessstandardisierung � Optimierung der Entwicklungsprozesse � Fokussierung des Wertstroms auf kundenrelevante Werte � Konsequente Standardisierung repetitiver Prozesse zur Effizienz-

steigerung sowie eindeutig definierte Schnittstellen und Übergaben

Kontakt

Dr. Stephan Krumm Telefon: +49 241 51031 [email protected]

Dr. Stephan U. Schittny Telefon: +49 241 51031 [email protected]


Dieser Beitrag widmet sich dem zweiten Hand-lungsfeld der in der Einführung in Lean Innovati-on (Seite 4-7) vorgestellten Lean Innovation-Syste-matik, dem „Frühen Strukturieren“. Hierbei wird aufgezeigt, wie der Lean-Gedanke in der frühen Phase der Entwicklung durch die Erzeugung von Ähnlichkeiten innerhalb eines Produktprogramms realisiert werden kann, um Werte (im Sinne indivi-dueller Produkte) ohne Verschwendung (in Form von Komplexitätskosten) zu schaffen und somit die oben beschriebene Quadratur des Kreises auf-zulösen.

Die Potenziale von Ähnlichkeiten zwischen Produkten sind vielfältig

Die Erzeugung von Ähnlichkeiten im Produkt und den zugehörigen Herstellprozessen durch Definition übergeordneter Baukastensysteme ist heute eine Kernaufgabe des Managements von

produzierenden Unternehmen. Die mit den so ge-schaffenen Ähnlichkeiten verbundenen Potenziale sind vielfältig.

Kosteneinsparungspotenziale ergeben sich dabei zum einen aus der Verteilung von Einmalkosten über größere Stückzahlen. Insbesondere Entwick-lungskosten, Werkzeugkosten oder aber Kosten für variantenspezifische Test- und Validierungs-maßnahmen verursachen vor allem bei einer ge-ringen Stückzahl von Nischenprodukten hohe Aufwände, die im Baukasten auf eine Vielzahl von Produkten umgelegt werden können. Zum ande-ren trägt eine erhöhte Stückzahl durch die Mehr-fachverwendung von Baukastenmodulen dazu bei, dass auch im Bereich der Produktion durch Lern-kurven und Losgrößeneffekte die Herstellkosten gegenüber produktspezifischen Lösungen gesenkt werden können. So zeigen beispielsweise Analysen der Porsche AG, dass durch Skaleneffekte eine Re-duzierung des Fixkostenanteils um 80 % möglich wird. [1]

Ähnlichkeiten im Produktpro-gramm systematisch schaffen – eine FührungsaufgabeJens Arnoscht (WZL)

Heute stehen Unternehmen, die in Hochlohnländern wie Deutschland entwickeln und produ-zieren, vor der Herausforderung, sich durch individuelle Produkte zu differenzieren, während sie sich gleichzeitig im Preiskampf globalisierter Märkte befinden. Diese Quadratur des Kreises kann nur durch die konsequente Konzentration auf wertschöpfende Aktivitäten und eine maß-gebliche Steigerung der Innovationsproduktivität erzielt werden. Der zuvor beschriebene Lean Innovation-Ansatz setzt genau hier an. Für die meisten Unternehmen stellt sich nicht mehr die Frage, ob eine Philosophie der Wertorientierung im Sinne des Lean Thinking auch auf den Innovations- und Entwicklungsprozess übertragen werden soll. Offen ist häufig nur die Frage, mit welchen Handlungsfeldern begonnen werden soll bzw. welche Maßnahmen den größten Erfolg versprechen.


Neben Kosteneinsparpotenzialen durch Mengen-degressionseffekte ergeben sich in der Regel Ver-kürzungen von Entwicklungszeiten durch die Ent-kopplung der Modul- von der Produktentwicklung sowie eine Steigerung der technischen Robustheit der Baukastenprodukte durch bereits erprobte Komponenten.

Management von Ähnlichkeiten ist Zielkon-fliktmanagement

Auf der „Haben“-Seite stehen somit viele Argu-mente, die für die systematische Erschließung von Ähnlichkeiten zwischen Produkten sprechen. Die Herausforderung bei der Entwicklung von Bauka-stensystemen liegt jedoch darin, die Zielkonflikte, die mit der Gestaltung einhergehen, zu beherr-schen. Neben den in der Produktentwicklung üb-lichen Konflikten zwischen sich widersprechenden Anforderungen innerhalb eines Produkts, müssen bei der integrierten, produktfamilienübergreifen-den Entwicklung die Anforderungen unterschied-lichster Produkte berücksichtigt werden.

Um diese komplexe Struktur beherrschbar zu machen, ist es essentiell, dass die jeweils konkur-rierenden Ziele verschiedenen Verantwortlich-keitsträgern zugeordnet werden. Hierdurch wird vermieden, dass die Positionierung innerhalb der Zielkonflikte ungesteuert und auf intuitiver Basis, geprägt durch subjektive Präferenzen, stattfindet. Die explizite Lösung der Konflikte erfolgt durch eine systematische Verhandlung der Verantwort-lichen für die jeweiligen Ziele. Dies ist in der Regel effektiver, als eine Lösung durch einen Aufgaben-träger, der für beide konkurrierenden Ziele verant-wortlich ist. Daher ist neben den in den meisten Unternehmen bereits etablierten Produkt- und Baureihenverantwortungen auch eine Verantwort-lichkeit für das Baukastensystem zu definieren. Auf diese Weise erhält auch die produktübergrei-fende Architektur eine Stimme im Unternehmen. Als „Wächter der Architektur“ verfolgt der Bau-kastenverantwortliche das Ziel, möglichst viele Ähnlichkeiten zwischen den Produkten zu schaf-fen und nachhaltig zu etablieren. Er übernimmt somit die Aufgabe, die Funktionen und Prozesse,

die geometrische Anordnung der Module wie auch die Modulgestalt so vorauszuplanen und zu steu-ern, dass sowohl gegenwärtige als auch zukünftige Anforderungen der Baukastenprodukte abgedeckt werden können.

Bei der Porsche AG kommt diese Aufgabe einer Zentralstelle als „Baukastenmanager“ zu. Er ver-folgt das Ziel, einen möglichst hohen Standardi-sierungsgrad sowohl im Produkt, als auch in den Prozessen und bei den Lieferanten zu erzeugen. Das Ziel der Produktdifferenzierung im oben beschriebenen Spannungsfeld verantworten die Baureihenleiter. Diese stimmen sich im Sinne ei-ner optimalen Gesamtlösung eng mit dem Baukas-tenmanager ab. Neben einer ausreichenden Diffe-renzierung des Produkts im Sinne einer möglichst hohen Kundenorientierung verantworten sie die Marktleistung der Produkte und die Termine auf dem Weg zur Markteinführung. Die Abstimmung dieser beiden Rollen konzentriert sich vor allem auf den Prozess der Architekturdefinition und -weiterentwicklung. Hier werden die sich aus dem Baukasten ergebenden Freiheitsgrade für die Produktentwicklungsprojekte festgelegt. Diese werden anschließend mit individuellen Produkt entwicklungsprozessen gesteuert. Abbildung 1 veranschaulicht die beschriebene Organisations-struktur für die Baukastenentwicklung bei der Porsche AG. [1].

Nachhaltige Produktarchitekturen erfordern eine prozessuale Verankerung

Die aufbauorganisatorische Verankerung muss aufgrund der Komplexität der Gestaltungsaufgabe methodisch und ablauforganisatorisch unterstützt werden. Mit bestehenden Vorgehensmodellen und Methoden kann der beschriebene Paradig-menwechsel von der Einzelproduktentwicklung hin zur Entwicklung ganzer Produktfamilien nicht ausreichend beherrscht werden. Daher bedarf es einer systematischen Vorgehensweise, um den genannten Herausforderungen zu begegnen. Der in Abbildung 2 dargestellte Produktarchitektur-Entwicklungsprozess (PAEP) dient der systema-tischen Erschließung von Ähnlichkeiten und ist


Abb. 1: Differenzierung zwischen Baukasten- und Baureihenverantwortung bei Porsche [1]

den individuellen Produktentwicklungsprozes-sen der einzelnen Baureihen übergeordnet (vgl. hierzu auch Abbildung 1). Der Produktarchitek-tur-Entwicklungsprozess geht dabei auf die Er-kenntnisse der Erhebung „Effizienter Innovieren mit Produktbaukästen: Studienergebnisse und Leitfäden – ein Beitrag zu Lean Innovation“ und laufende Forschungsaktivitäten am Werkzeugma-schinenlabor WZL der RWTH Aachen zurück. [2] (Abb. 2).

Ausgangsbasis für die Gestaltung von Ähnlich-keitsmodellen bildet die Schaffung eines Ziel-systems, in dem Zielkonflikte zwischen den individuellen Zielen der verschiedenen Interessen-gruppen aufgedeckt und systematisch hierarchi-siert und priorisiert werden. Die Erzeugung von Transparenz über die Varianten auf funktionaler Ebene erfolgt durch den Aufbau einer generischen Produktstruktur. Darauf aufbauend müssen vari-anzsensitive Prozessschritte und kritische Pro-duktmerkmale ermittelt werden. Dabei handelt es sich um Prozessschritte, bei denen die Herstell-kosten stark über der Varianz ansteigen und um Produktmerkmale, die solche Prozessschritte stark beeinflussen und somit die Herstellkosten erheb-

lich erhöhen. Aufbauend auf den Erkenntnissen aus der dritten Phase lassen sich konstituierende Merkmale identifizieren, die die Grundlage für die Erzeugung von Ähnlichkeiten bilden. Konstituie-rende Merkmale sind diejenigen Merkmale, die die Architektur des Produkts dauerhaft definieren. Sie beeinflussen grundsätzlich viele andere Merkmale und werden selbst nur gering beeinflusst. Auf Ba-sis dieser Merkmale wird das Produktprogramm geplant. Da konstituierende Merkmale auf ver-schiedenen Stufen des Ähnlichkeitsmodells festge-legt werden können, gilt es diese zu hierarchisieren, um in einem nächsten Schritt die erforderlichen Modulvarianten zur Realisierung des Produktpro-gramms determinieren zu können. Erst jetzt wird festgelegt, welche Art von Produktarchitektur am besten geeignet ist. Damit auch zukünftige Ent-wicklungen bei der Konzeption von Ähnlichkeits-modellen berücksichtigt und gezielt geplant wer-den können, werden Modul-Roadmaps definiert. Nach Abschluss dieser Planungs- und definitions-phase der Architektur beginnt die Umsetzung in Form der Ausgestaltung der einzelnen Module. Im Folgenden wird auf die zentralen Schritte zur Ableitung der konstituierenden Merkmale detail-lierter eingegangen.


Die Wechselwirkungen zwischen Bauteilen sind der Schlüssel zur Identifikation kritischer und konstituierender Merkmale

Grundlage zur Ableitung konstituierender Merk-male des Baukastens ist die Beschreibung des Zielsystems, in dem festgelegt wird, welche Ziele bei der Umsetzung des Baukastensystems ver-folgt werden. Entscheidend ist hierbei, dass die Konflikte zwischen konkurrierenden Zielen iden-tifiziert werden und eine klare Positionierung in-nerhalb dieses Konflikts erfolgt. So muss beispiels-weise klar definiert werden, ob eine Investition in flexiblere Produktionsmittel erfolgen darf oder ob spezifische Varianten nicht in den Baukasten mit aufgenommen werden.

Auf Basis des Zielsystems wird die generische Produktstruktur festgelegt. Diese umfasst die Bau-gruppen und Merkmale der auf dem Baukasten ba-sierenden Produkte. In dieser Phase werden noch keine konkreten Ausprägungen definiert, vielmehr wird die Grundstruktur der Produktfamilie festge-halten, die auch bei Veränderung der Modulgren-

zen bestehen bleibt. So ist beispielsweise bei der Gestaltung eines Baukastens für Kraftfahrzeuge mit Verbrennungsmotor davon auszugehen, dass diese weiterhin im Antriebstrang die Baugrup-pen Motor, Kupplung, Getriebe, Antriebswelle etc. enthält. Die identifizierten variantenneutralen Baugruppen werden anschließend mit Hilfe von Merkmalen (z. B. Hubraum, Anzahl Zylinder, Ein-spritzsystem, ...) beschrieben. Die Analyse der kri-tischen Merkmale besteht nun darin, die Wechsel-wirkungen zwischen den Merkmalen abzubilden. Hierbei ist zu unterscheiden, ob die Bauteilmerk-male von Kundenmerkmalen beeinflusst werden oder von anderen Bauteilmerkmalen. Die Abhän-gigkeiten und Wechselwirkungen sollten grafisch dargestellt werden, um im so entstehenden Wirk-netz effizient diejenigen Merkmale identifizieren zu können, die viele andere Merkmale beeinflus-sen. Abbildung 3 zeigt einen anonymisierten Aus-schnitt eines solchen Wirknetzes für ein Gerät aus der Medizintechnik.

Die mit dieser Methode effizient zu identifizie-renden kritischen Merkmale dienen als Ausgangs-

Abb. 2: Der Produktähnlichkeitsentwicklungsprozess (PAEP) [1]


punkt für die Gestaltung der Produktarchitektur. Die diese Architektur tragenden konstituierenden Merkmale sollten nun so gewählt werden, dass die kritischen Merkmale möglichst entkoppelt von den anderen Bauteilmerkmalen sind. Dies erfolgt über eine zielgerichtete Gestaltung der Modul-grenzen und -schnittstellen.

Die zeitliche Planung der Moduleinführungen erfolgt schließlich auf Basis von integrierten Pro-dukt- und Modul-Roadmaps. Diese bilden die Basis für eine systematische Umsetzung der defi-nierten Produktarchitektur.

Fazit

Zusammenfassend ist festzuhalten, dass Unter-nehmen die Gratwanderung zwischen Differen-zierung und kostenseitiger Wettbewerbsfähigkeit in Zukunft mit Hilfe systematisch gestalteter Pro-duktarchitekturen meistern können. Hierfür ist sowohl eine aufbauorganisatorische Verankerung der unterschiedlichen Ziele notwendig als auch die prozessual-methodische Verankerung in Form eines Produktarchitektur-Entwicklungsprozesses.

Abb. 3: Analyse der Wechselwirkungen zwischen Merkmalen im Produktprogramm

Quellen:[1]: G. Schuh, J. Arnoscht, D. Bender, A. Bohl, M. Leiters, G. Pokraka, S. Rudolf, S. Schöning, J. Schulz, T. Vogels: „Lean Innovation mit Ähnlichkeitsmodellen“, in: C. Brecher, F. Klocke, R. Schmitt, G. Schuh (Hrsg.) „Wettbewerbsfaktor Produktionstechnik – Aachener Perspektiven“, Shaker Verlag Aachen, 2011, S. 265-296.

[2]: G. Schuh, M. Lenders, J. Arnoscht, S. Rudolf: „Effizienter in-novieren mit Produktbaukästen; Werkzeugmaschinenlabor WZL der RWTH Aachen, 2010.

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Dr. Stephan U. Schittny Telefon: +49 241 51031 [email protected]


Der „ideale“ Entwicklungsbereich eines konse-quent auf den Lean-Gedanken ausgerichteten Marktführers: Die Orientierung an den Kunden-wünschen in Kombination mit Kreativität führt zu klarer Differenzierung gegenüber den Wettbe-werbern und einem zukunftsorientierten Portfo-lio. Die Entwicklungsprojekte selbst sind eindeutig priorisiert und in einer Roadmap den Produkten zugeordnet. Verschwendung ist weitestgehend eli-miniert und die Entwicklungsziele sowie die Pro-dukte selbst sind klar strukturiert.

Gerade unter diesen Voraussetzungen, in denen die 12 „Lean Innovation“ Prinzipien weitestge-hend berücksichtigt sind, kommt dem 9. Prinzip „Projektkoordination“ hohe Bedeutung zu und damit einem weiteren Erfolgsfaktor, dem Faktor Zeit. Dieser Teilaspekt soll im Folgenden basie-rend auf Erfahrungen aus der Praxis näher be-leuchtet werden.

Grob-Taktung durch Meilensteine und Gates: Grundlage des Erfolgs oder Schnee von gestern?

Eine zeitliche und inhaltliche Strukturierung der Entwicklungsprozesse durch Meilensteine und Gates ist heute Standard: Der Fortschritt im Ent-wicklungsprozess wird im Hinblick auf die er-zielten Ergebnisse und die verbliebenen Risiken kritisch in den Gate-Reviews überprüft.

Gerade die erfolgreichen Unternehmen haben un-serer Erfahrung nach dieses Vorgehen seit mehr als zehn Jahren etabliert und verbessern es kon-tinuierlich im Sinne von Kaizen. Dabei haben sie ihren Entwicklungsprozess standortübergreifend mit hohem Detaillierungsgrad strukturiert.

Es zeigt sich jedoch häufig, dass diese Strukturie-rung des Entwicklungsprozesses allein nicht unbe-

Zeit ist Geld !Projektkoordination durch Multiprojekt- management und TaktungProf. Dr. Klaus Broichhausen

Ergebnisse aus Projekten der Schuh-Gruppe sowie aus Studien und Benchmarkings des WZL der RWTH Aachen in verschiedenen Branchen zeigen deutlich den großen Hebelarm des Faktors „Zeit“ im Hinblick auf die Entwicklungseffizienz: Durchlaufzeiten im F & E-Bereich beeinflussen das Geschäftsergebnis wesentlich stärker als die reinen F & E-Kosten. Diese Vergleiche zeigen jedoch auch, dass sich „Best of Class“-Firmen durch drei Faktoren bei der Zeit-Effizienz ihrer Entwicklungsprozesse auszeichnen. Diese drei Faktoren, die auch in den 12 Prinzipien Nieder-schlag finden, sind: klares Strukturieren und Steuern der Entwicklungsprozesse, deren konse-quente, nachhaltige Verbesserung und das Managen der Verantwortlichkeiten in der komple-xen Entwicklungsumgebung. So werden in erfolgreichen Unternehmen ca. 30 % mehr Projekte in frühen Entwicklungsphasen und ca. 30 % weniger in späten Phasen abgebrochen als bei durchschnittlichen Unternehmen.


dingt das ausschlaggebende Erfolgskriterium ist: Immer wieder kommt es auch bei den Firmen, die ihre Entwicklung durch Gates und Meilensteine grob getaktet haben, zu starken Verzögerungen der Projekte und zu Zielabweichungen. Während die inhaltlichen Ziele bei unseren Benchmarks in der Regel erreicht werden, kommt es bei der Ein-haltung der zeitlichen und budgetären Ziele häufig zu größeren Abweichungen vom Soll.

Was also sind in der Industrie-Praxis die ausschlag-gebenden Faktoren, die letztendlich auf der Basis einer Gate-Struktur den Erfolg bringen?

� Front loading: Gerade bei strukturierten Prozessen ist es erfolgskritisch, die wichtigen Fragen nicht zu „vertagen“, sondern sie von Anfang an im Auge zu haben – auch dann, wenn sie noch nicht vollständig zu beantwor-ten sind.

� Einbeziehung der Aspekte „from cradle to grave“: Alle Aspekte des Produktes in seinem Lebenszyklus von den Lieferanten des Vorma-terials bis hin zum Service – und wenn erfor-derlich der Außerbetriebnahme – müssen dabei berücksichtigt werden.

� Integration der Serien-Produktion: Es genügt nicht, die reibungslose Fertigung und Montage der Prototypen zu gewährleisten. Wichtig ist die möglichst frühe Einbeziehung der Serienproduktion. Nur so ist der Hochlauf der Fertigung beim erfolgreichen Serienpro-dukt gewährleistet (Abb. 1).

� Eliminieren der Zielunsicherheit: Gerade im Hochtechnologiebereich mit Produkten, die an ihre Leistungsgrenzen gehen, kommt es häufig zu Zielkonflikten. Dabei sind die Ziele oft nicht korrekt und durchgängig priorisiert oder ändern sich während der Entwicklungs-arbeiten. Meilensteine werden passiert, weil die primären Ziele (z. B. Performance, Gewicht, Kosten,…) für die einzelne Komponente erreicht sind und sich erst später Probleme zeigen; beim Zusammenbau, im Zusammen-spiel mit den benachbarten Komponenten, bei den Service- und Wartungsmöglichkeiten. Eine klare Ziele-Priorisierung von Anfang an (wie in den Lean Innovation Prinzipien gefordert) durch frühes Strukturieren – in allen aus-schlaggebenden Aspekten – schafft Abhilfe.

Abb. 1: Die Strukturierung des Entwicklungsprozesses muss von Anfang an mit zunehmender Genauigkeit alle Phasen des Produktlebens erfassen.


� Erzeugen von Verantwortlichkeit – Selbst-organisation und Empowerment: Erfahrungsgemäß kann der strukturierte Gating-Prozess Gefahr laufen, persönliche Ziel-Verantwortung zu verwässern. Verant-wortlichkeit und Eskalationsmechanismen im komplexen Entwicklungsgeschehen sind grundsätzlich in den jeweiligen Strukturen zu fixieren. Dann wird eine häufige Kritik an den entsprechenden Arbeitsweisen und Meetings als „Debattierclub“ der Vergangenheit ange-hören.

� Eliminieren von Zeitunsicherheit: Jeder kennt den Effekt: Zwischen den einzelnen Gates werden die einzelnen Entwicklungsar-beiten mit unterschiedlicher Intensität bearbei-tet. In der Regel führt dies im besten Fall zu erhöhtem Zeitdruck kurz vor den Gate-Ter-minen, im schlimmsten Fall zu Verzögerungen oder einem Verpassen der Entwicklungsziele.

Taktung im Engineering Bereich: Von der Steuerung über die Inhalte zur Steuerung über die Zeit

Gerade was die beiden zuletzt genannten Faktoren „Verantwortlichkeit“ und „Zeitunsicherheit“ be-trifft, zeigen Vergleiche über unterschiedliche Branchen, dass die Einhaltung der Entwicklungs-zeit für ein neues oder weiterentwickeltes Produkt keine Selbstverständlichkeit ist. Im Industrie-Durchschnitt kommt es bei 35 % der untersuchten Fälle zu Verzögerungen. Im allgemeinen Anlagen- und Maschinenbau laufen sogar mehr als 50 % der Entwicklungsprojekte mit nennenswerten Verzö-gerungen ab. Hier gibt es zum Teil dramatischen Verbesserungsbedarf.

Häufig wird den Verspätungen durch Interims-Gates Rechnung getragen, in denen der verspä-tete Sachverhalt oder die verspätete Komponente nachträglich die Gate-Kriterien erfüllt. Aber dies entspricht – bei häufigerem Vorkommen – natür-lich nicht einem gut strukturierten Entwicklungs-prozess, da dies immer mit Wartezeiten anderer Arbeiten verbunden ist.

„Wie können wir unsere Entwicklungsaktivitäten besser und verantwortlicher ‚timen‘ und synchro-nisieren?“ ist daher eine der häufigsten Fragen in unseren Projekten.

Hier kann dem Problem erfahrungsgemäß durch eine Änderung der Steuerungsphilosophie begeg-net werden. Beim Setzen von Meilensteinen oder Gates sind in der Regel die spezifischen Arbeitsin-halte der Maßstab und nach diesen Inhalten wird das notwendige Zeitfenster gelegt. Geraten Zeit-probleme in den Vordergrund, sollte der Steuer-mechanismus umgedreht werden.

Die Frage nach dem Zeitfenster wird auch in den Lean Innovation Prinzipien (Prinzip 9) gestellt. Sie steht in solchen zeitkritischen Phasen im Mit-telpunkt. Es wird nicht mehr gesteuert nach der Frage: „Wieviel Zeit wird für den Arbeitsschritt benötigt“ sondern – ähnlich wie in der Produktion üblich – nach der Frage „Wieviel Arbeitsschritte sind in einem vorgegebenen Zeit-Takt möglich?“. Zunächst ist diese Zeitdominanz sicherlich eine These, die das Selbstverständnis manches Ent-wicklungs-Mitarbeiters in Frage stellt. Bei näherer Betrachtung stellen sich jedoch deutliche Vorteile heraus, so z. B. in Sachen Selbststeuerung der Teams und Eigenverantwortung für die Ergeb-nisse.

Was bedeutet Taktung von Entwicklungs- arbeiten im Einzelnen?

Im Prinzip wird die Zeit zwischen zwei Gates oder Meilensteinen in kleinere Zeitfenster unterteilt. In ähnlicher Weise werden auch die Meilenstein-bezogenen Arbeitsinhalte in kleinere, sinnvolle und wertorientierte Arbeitspakete unterteilt. Die Struktur dieser Arbeitsschritte folgt jedoch nicht mehr allein nach der technischen Logik, sondern zunehmend über die Fragestellung nach dem Ar-beitsanteil, der zwischen einem bestimmten Zeit-fenster erfolgreich abgearbeitet werden kann. Diese Definition erfolgt durch das jeweilige Team, das für den Arbeitsschritt verantwortlich zeichnet. Am Ende des Zeitfensters werden die Ergebnisse der einzelnen Arbeitsgruppen zusammengefasst,


abgeglichen und das weitere Vorgehen für den nächsten Takt festgelegt. Erfahrungsgemäß erhöht dieses Vorgehen nicht nur die Zeitgenauigkeit der Entwicklungsarbeiten sondern auch Eigenverant-wortung und Identifikation der Mitarbeiter.

Darüber verbessert die Taktung auch die Möglich-keiten des Multiprojektmanagements: In vielen untersuchten Firmen arbeiten Entwicklungsinge-nieure an drei bis fünf Projekten. Die zeitliche Ab-folge der Arbeiten erfolgt in der Regel durch den Mitarbeiter selbst, je nach den von außen aufge-prägten Prioritäten in den Projekten. Sie entzieht sich demnach einer weiteren Koordination.

Erfolgt die Steuerung über Zeittaktung und sind entsprechende zeit- und wertorientierte Arbeits-pakete definiert, lässt sich die Koordination von Zeit und Inhalt einfach im Entwicklungsteam be-werkstelligen. Die Arbeitspakte lassen sich – tech-nische Logik vorausgesetzt – leichter zwischen

den einzelnen Projekten verschieben. Selbst in gut strukturierten Entwicklungsbereichen führt dieses Gesamtoptimum zu einem hohen Effizienzge-winn. Das Vorgehen kann außerdem – ein weiterer Vorteil – von allen Betroffenen mitdiskutiert und nachvollzogen werden (Abb. 2).

Hier liegt ein weiterer Vorteil der Taktung in zeit-kritischen Arbeitsphasen: die Priorisierung im Multiprojektmanagement wird von den Beteiligten vergemeinschaftet. Die Diskussion und perma-nente Entscheidungsfindung über die Prioritäten führt nicht mehr zu einer zusätzlichen Belastung der einzelnen Mitarbeiter.

Die genannten Auswirkungen erstecken sich da-bei nicht nur auf die Projektarbeit allein, sondern führen mittelfristig zu einer Restrukturierung der Entwicklungsarbeiten im Sinne erhöhter Effizienz und Wertsteigerung.

Abb. 2: Taktung zwischen den Gates und Meilensteinen führt – vor allem bei der Koordination meh- rerer paralleler Projekte – zu besserer Auslastung der Entwicklungsressourcen bei steigender Mitarbeiter-Verantwortung und -Motivation


Taktung: Rahmenbedingungen und Erfolgs-kriterien

Natürlich müssen bei der Taktung von komplexen Entwicklungsaufgaben bestimmte Kriterien be-rücksichtig werden:

Da ist zunächst die klare Trennung von kreativen und repetitiven Arbeiten. Dem Engineering-Mitar-beiter muss ausreichend Zeit für kreative Verbes-serung des Arbeitsumfeldes und der -methoden zugestanden werden, in der die „lessons learned“ aus der getakteten Teamarbeit wieder in das De-sign-System zurückfließen. „Taktungs“-Phasen müssen sich mit „Auftank-Phasen“ abwechseln.

Es ist offensichtlich, dass die repetitiven Standard-arbeiten mit ausreichender Nachvollziehbarkeit definiert und in geeigneter Weise z. B. als Wert-strom beschrieben sein müssen.

Unsere Erfahrung zeigt: Die Taktung muss in den einzelnen Phasen einer Entwicklung unterschied-lich ausfallen. Der Grund ist die unterschied-liche Notwendigkeit und Struktur von fachlicher Kommunikation in den einzelnen Phasen. In den Technologie-intensiven Phasen ist der stän-dige Austausch mit den Experten-Kollegen häu-fig wichtiger als eine zeitliche Abstimmung. Hier ist nur eine grobe Taktung sinnvoll. Anders in der eigentlichen Entwicklungsarbeit: Der Kern-Entwicklungsprozess lebt von Interdisziplinari-tät. Deshalb ist hier eine Taktung des Teams, die gemeinsame Verantwortung und der gleichzeitige fachliche Austausch ein wesentliches Erfolgskrite-rium.

Dabei kommt es weniger auf das „Wie“ an: Wich-tig ist, dass der Bestand der Arbeiten, der Fort-schritt der Arbeiten und die erledigten Schritte gemeinsam diskutiert und sauber dokumentiert werden, z. B. in der Form von „burn down char-ts“. Teamräume, in denen die Arbeitsschritte mit den wesentlichen Unterlagen dokumentiert und fortgeschrieben werden, in denen aber auch die wichtigsten technischen Ergebnisse zur Diskussi-on ausgehängt sind, haben sich ähnlich wie in der Produktion sehr bewährt.

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Allerdings ist zu bedenken: Taktung sowie deren Verfolgung und die Synchronisation von verschie-denen Projekten sind Zusatzaufwendungen. Der zunehmende Grad an Detaillierung verbessert den Prozess stark, aber erhöht gleichzeitig den Aufwand. Das Finden des Optimums ist für den Gesamtprozess erfolgskritisch. Da es abhängig ist von Projekt-Größe, -Anzahl, und -Komplexität, erfordert es ausreichende Expertise.

Die Industrie-Erfahrung bestätigt: In der Regel führt dieses Vorgehen zu einem Gesamtoptimum des Entwicklungs-Outputs, das weitaus höher ist als die Summe der einzelnen Entwicklungspro-jekte.

Fazit

Für die Produktentwicklung und die Steuerung mit den 12 Lean Innovation Prinzipien ist das Prinzip „Projektkoordination durch Multiprojektmanage-ment und Taktung“ ein Element im Kontext der anderen Prinzipien. In der täglichen Arbeit des Entwicklungsmanagers ist es jedoch entscheidend für die Effizienz der Entwicklung. Um dieses Potenzial zu heben, muss dem Entwicklungspro-zess eine industrie-adäquate Struktur gegeben und diese kontinuierlich weiterentwickelt werden. Wird über diese wertorientierte Struktur hinaus eine Zeittaktung der Engineering-Arbeiten einge-führt, erreicht man – vor allem in komplexen Ent-wicklungsaufgaben mit mehreren Projekten – eine markant erhöhte Gesamt-Effizienz bei gleichzeitig erhöhter Eigenverantwortung und Motivation der Mitarbeiter.


Herr Schittny, Herr Große Entrup: Alle reden heute von Entwicklungsproduktivität, was steckt aus Ihrer Sicht dahinter?

Schittny: Entwicklungsproduktivität ist aus gutem Grund in aller Munde: Einerseits müssen sich un-sere Unternehmen heute durch Innovation im Markt differenzieren, um nicht im Preiskampf mit Billiglohnländern unterzugehen. Andererseits sind die F & E-Ressourcen aufgrund von Kostendruck heute viel knapper. Um aus dieser „Zwickmühle“ herauszukommen, muss sich jeder Entwickler bei seiner Arbeit klar auf den angestrebten Kundennutzen und auf Inn-novationen fokussieren. Er sollte sich daher stän-dig fragen, ob der Kunde diese Entwicklungslei-stung wirklich honorieren wird. Wir nennen dies die „Effektivität“ oder die „Wirkung des Entwick-lungsprozesses.“ Andererseits muss jeder Ent-wickler mit dem Einsatz seiner Ressourcen sorg-sam umgehen. Hier stellt sich die Frage, ob der getriebene Aufwand wirklich zielführend ist. Wir nennen das Effizienz. Effizienz und Effektivität zusammen ergeben die Entwicklungsproduktivi-tät, an der sich jeder F & E-Bereich heute messen lassen muss.

Große Entrup: Entsprechend dem „Lean Thin-king“ verbessern wir die Entwicklungsproduk-tivität wenn wir Verschwendungen in der F & E

vermeiden. Verschwendungen müssen analog zu den Ausführungen von Herrn Schittny auf zwei Ebenen attackiert werden: Einmal bekannterma-ßen im Entwicklungsprozess an sich, z. B. durch Standardisierung von wiederkehrenden Tätig-keiten. Darüber hinaus können Produkte aber bekanntlich in den nachgelagerten Prozessen wie Produktion, Montage etc. oder gar beim Kunden gut funktionieren oder aber Verschwendung ver-ursachen. Hier gilt es, durch sogenanntes Front-Loading Verschwendung zu vermeiden. Wir spre-chen daher in diesem Zusammenhang von „Lean Process“ und von „Lean Product“.

Wie funktioniert ein Lean Innovation Audit?

Schittny: Wie im Einleitungsartikel dargestellt, beschreibt unserer Lean Innovation Ansatz mit

Dr. Stephan U. Schittny (Schuh & Co.) und Norbert Große Entrup (Lean Enterprise Institut) im Gespräch mit der Redaktion des Complexity Management Journals zur Positionsbestimmung mit Hilfe des Lean Innovation Audits. Beim Lean Innovation Audit wird der Implementierungsgrad in Bezug auf die 12 Lean Innovation Prinzipien festgestellt.

„Mehr ist nicht immer besser – auf die Wirkung kommt es an!“ Brauche ich ein Audit zur Positionsbestim-mung meiner Entwicklungsproduktivität?

„Das Erkennen von Verschwendung ist der erste Schritt zur Ver-besserung der Entwick-lungsproduktivität“ Norbert Große Entrup


seinen 12 Prinzipien ganz bewusst ein ganzheit-liches Vorgehen für „Lean Thinking“ in der F & E. Beim Lean Innovation Audit überprüfen wir sy-stematisch die Umsetzung dieser 12 Prinzipien an Hand von Interviews und Workshops mit re-levanten Personen aus dem Unternehmen. Das Ergebnis stellen wir in einem fünfstufigen Rei-fegradmodell dar und „messen“ somit ihre Ent-wicklungsproduktivität. Darüber hinaus erarbeiten wir Handlungsoptionen für mögliche Verbesse-rungen, die natürlich zur Sicherung des Unterneh-menserfolges beitragen sollen. „Lean Innovation“ umfasst hierbei definitionsgemäß den gesamten Produktlebenszyklus von der Produktidee über die Entwicklung und Produktion hinaus bis zum Ausmustern des Produktes.

„Mit dem Lean Innova-tion-Audit erhalten Sie schnell Übersicht über mögliche Handlungsop-tionen, die Ihren Unter-nehmenserfolg nachhal-tig sichern.“ Dr. Stephan U. Schittny

Wie werden die individuellen Anforderungen eines Unternehmens bei der Positionsbestim-mung berücksichtigt?

Große Entrup: Der ganzheitliche Vorgehens-ansatz des Lean Innovation schließt bewusst die strategische Positionierung des Unternehmens bzw. der Produkte in alle Betrachtungen ein. So wird sichergestellt, dass jeder Bereich konsequent und verschwendungsarm auf dasselbe Ziel hinar-beitet oder mit anderen Worten „am selben Strang zieht“. Beim Audit gilt das gleiche: Die Positions-bestimmung während des Lean Innovation Audits referenziert klar auf die Unternehmensstrategie

und die Marktposition. Das heißt, dass Verbes-serungspotenziale und Handlungsoptionen ent-sprechend den individuellen Anforderungen des Unternehmens erarbeitet werden.

Schittny: Ja, das sehe ich auch so: die individuellen Rahmenbedingungen und Anforderungen des untersuchten Unternehmens sind die ausschlag-gebenden Kriterien, auch wenn Benchmarking mit anderen Firmen immer wieder ein beliebtes Thema ist. Benchmarking gibt zwar gute Anhalts-punkte, aber bei der Entwicklungsleistung kommt es z. B. letztendlich auf die richtigen Resultate und damit auf die Entwicklungsproduktivität an.

Herr Schittny, Herr Große Entrup, vielen Dank für das interessante Gespräch.

Kontakt

Dr. Stephan U. SchittnyManagerSchuh & Co. GmbHTelefon: +49 241 51031 [email protected]

Norbert Große Entrup Geschäftsführer Lean Enterprise Institut GmbHTelefon: +49 241 51031 [email protected]


September

Oktober

November

DezemberLean Administration Toolbox, Aachen (D)Lean Senior Expert Innovation – Intensiv, Aachen (D)Lean Maintenance, Aachen (D)Wertstromdesign für Produktionsprozesse – Grundlagen, Aachen (D) Lean Senior Expert Production – Intensiv, Aachen (D)Optimierung von Rüst- und Reinigungsprozessen (Prozessindustrie), Basel (CH)Lean und Six Sigma (Prozessindustrie), Basel (CH)

01.12. - 02.12.05.12. - 09.12.06.12. - 07.12.08.12. - 09.12.12.12. - 16.12.13.12. - 14.12.15.12. - 16.12.

Lean Production – Grundlagen (Prozessindustrie), Basel (CH)Wertstromdesign (Prozessindustrie), Basel (CH)Lean Senior Expert Production – Intensiv (Prozessindustrie), Basel (CH)Lean im Vertrieb – Grundlagen, Aachen (D) Lean Innovation Vertiefungsseminar IV: Kontinuierliche Verbesserung in der Entwicklung – Sicher Adaptieren, Aachen (D)

08.11. - 09.11.15.11. - 16.11.21.11. - 25.11.22.11. - 23.11.29.11. - 30.11.

05.10. - 06.10.

05.10. - 06.10.11.10. - 12.10.11.10. - 12.10.13.10. 17.10. - 21.10.24.10. - 28.10.

Lean Innovation Vertiefungsseminar I: Forschung & Entwicklung braucht präzise Ziele – Eindeutig Priorisieren, Aachen (D)Lean Costing und Controlling – Potenziale richtig erfassen und bewerten, Aachen (D) Lean Production – Grundlagen, Aachen (D)Wertstromdesign für administrative Prozesse, St. Gallen (CH)Von Lean Production zum Lean Enterprise – Den Wandel erfolgreich durchführen, Aachen (D)Lean Expert Production – Intensiv (Prozessindustrie), Basel (CH)Lean Expert Production – Intensiv, Aachen (D)

26.09. - 30.09.27.09.28.09. - 29.09.

Lean Expert Innovation – Intensiv, St. Gallen (CH)Auf dem Weg zu „Lean“ den Wandel gestalten und Mitarbeiter erreichen, Aachen (D)Optimierung von Rüstprozessen, Aachen (D)

Veranstaltungstipps 2011

Infos und Anmeldung möglich unter: www.lean-enterprise-institut.com


SeminarkonzeptDer Lean Innovation-Ansatz beschreibt mit vier Leitsätzen und 12 Prinzipien die entscheidenden Handlungsfelder, um die Innovationsprozesse in einem wertorientierten Unternehmen – dem „Lean Enterprise“ – zu gestalten.

Der Spannungsbogen des Seminars basiert auf diesen Leitsätzen und dient der chronologischen Vorstellung, Diskussion und Verinnerlichung der 12 Prinzipien und der wichtigsten Lean Innovati-on-Methoden. Diese Inhalte werden anhand zahl-reicher Praxisbeispiele aus produzierenden Unter-nehmen verschiedener Branchen illustriert. Das Seminar befähigt die Teilnehmer, Lean Thinking richtig zu verstehen und die Schwerpunkte für dessen Umsetzung in Innovations- und Entwick-lungsbereichen gemeinsam zu erschließen.

Teilnahmegebühr€ 2.900,- zzgl. MwSt.

Auszug aus dem Programm

� Grundlagen des Lean Thinking

� Eindeutig Priorisieren

� Früh Strukturieren

� Einfach Synchronisieren

Infos unter: www.schuh-group.com

Lean InnovationTop Executive Seminar mit Prof. Dr. Günther Schuh

12.-14. Oktober 2011, Aachen (D)

Veranstalter

Entwicklungsproduktivität signifikant steigern – eine Top-Management-Aufgabe!

� Sicher Adaptieren

� Psychologische Aspekte des Change Management

� Einführung von Lean Innovation: Was gilt es zu beachten?

1.-3. Februar 2012, Aachen (D)20.-22. Juni 2012, Aachen (D)26.-28. September 2012, Aachen (D)

Weitere Termine

Durchführung und Leitung des SeminarsProf. Dr. Günther Schuh

ZielZiel des Seminars ist es, die Teilneh mer zur Um-setzung von Lean Innovation im eigenen Unter-nehmen zu befähigen. Dabei werden insbesondere die Management- und Führungsaufgaben beleuch-tet, um die Innovationsproduktivität nachhaltig zu steigern.

ZielgruppeDas Seminar richtet sich an Geschäftsführer und Vorstände, Entwicklungsleiter und an Top Mana-ger, die mit der Steigerung der Entwicklungspro-duktivität beauftragt sind.


8. Aachener Management Tage

22.-24. November 2011Leitung: Prof. Dr. Günther Schuh

Erleben Sie dieTop-Experten zum Thema Lean 2.0

Programmschwerpunkte und Referenten:

Business Excellence – Basis des wirtschaftlichen Aufschwungs

Edwin Eichler

Vorstand Division Materials

Thyssen Krupp AG

Prof. Dr. Udo Ungeheuer

Vorstandsvorsitzender

Schott AG

Dr. Heinz Wesch

Geschäftsführer

Phoenix Contact GmbH & Co. KG

Lean Innovation – Erfolgreich innovieren

Lean 2.0 – Management und Leadership

Lean Production – Best Practices in Deutschland

Dr. Günter Blaschke

Vorsitzender des Vorstands

Rational AG

Prof. Dr. Günther Schuh

Direktor

WZL der RWTH Aachen

Alexander Dahm

Vice President Hamburg Plant Management

Airbus Operations GmbH

Markus Grob

Vorsitzender der Geschäftsführung

MAG Europe

Dr. Ulrich Hackenberg

Vorstand Entwicklung

Volkswagen AG

Dr. Thomas Bauernhansl

Geschäftsführer

Freudenberg Sealing Technologies

GmbH & Co. KG

Prof. Dr. Reinhold Achatz

Corporate Vice President

Siemens AG

Prof. Dr. Wolfgang Jenewein

Executive Director

Executive School Hochschule St. Gallen

Herbert Högemann

Vorstand Produktion

Materialwirtschaft und Qualitätswesen

Homag AG

Stephan Plenz

Vorstand Equipment

Heidelberger Druck AG

Dr. Peter Ottenbruch

Vorstand Technik

ZF Sachs AG


Impressum

Das Complexity Management Journal wird von der Schuh & Co. GmbH herausgegeben.ISSN 1613-8155

Schuh & Co. GmbHCampus-Boulevard 5752074 AachenDeutschlandTelefon: +49 241 51031 0Telefax: +49 241 51031 100E-Mail: [email protected]: www.schuh-group.com

Redaktion:Bettina Rennekamp

Satz/Layout:Kezban Ergin

Fotos:Seite 22: ©istockphoto.com/gerenme

Druck: Vereinte Druckwerke GmbH,Druckerei Emhart, Aachen

Nachdruck, auch auszugsweise, ist bei Angabe der vollständigen Quelle und nach Rücksprache mit der Redaktion gestattet. Belegexemplare werden erbeten.

Kongressgebühr€ 1.680,- (Kongress + Praktikertag)€ 1.250,- (Kongress)€ 650,- (Praktikertag)

VeranstaltungsortPullman Aachen Quellenhof, Monheimsallee 52, 52062 Aachen

KontaktWZLforum an der RWTH AachenSteinbachstraße 25, 52074 AachenFrau Nina Sauermann, M.A.Tel.: +49 (0)2 41 / 80 236 14Fax: +49 (0)2 41 / 80 225 75E-mail: [email protected]: www.wzlforum.rwth-aachen.de

Veranstalter

Standorte

Schuh & Co. GmbHCampus-Boulevard 5752074 Aachen, DeutschlandTelefon: +49 241 51031 0Telefax: +49 241 51031 100E-Mail: [email protected]

Schuh & Co. Komplexitätsmanagement AGRehetobelstrasse 59037 Speicherschwendi, SchweizTelefon: +41 71 243 60 00Telefax: +41 71 243 60 01E-Mail: [email protected]

Schuh Complexity Management, Inc.3625 Greenside CourtDacula, GA 30019, USATelefon: +1 770 614 9384Telefax: +1 678 730 2728E-Mail: [email protected]

Die Schuh & Co. Gruppe

Die Schuh & Co. GmbH ist spezialisiert auf strategisches und operatives Komplexitätsmanagement.

Mit diesem Ansatz hat sich das Unternehmen als umset-zungsorientierter Problemlöser in der Industrie profiliert. Zum Unternehmen gehören rund 50 Mitarbeiter: Stra-tegie-, Organisationsberater sowie Managementtrainer. Die Heimat des Unternehmens ist Aachen, zudem hat es Standorte in St. Gallen, Schweiz (seit 1991) und Atlanta, USA (seit 1997).

www.schuh-group.com

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ISSN 1613-8155 Journal - schuh-group.com · Ausgabe 2/2011 ISSN 1613-8155 Journal Complexity...

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