IT-OUTSOURCING INF-420

Kan det, basert på en teori review av empiriske studier publisert i ledende

internasjonale IT forskningstidsskrifter, utarbeides generelle råd og

retningslinjer til bruk for praktikere i IT-outsourcing sammenheng?

Erik Bjercke

Bjørn E. Kjellevoll

Hønefoss, mai 2012

Masterstudiet i økonomi og administrasjon spesialisering i informasjonssystemer.

Høgskolen i Buskerud.

Forord

Som en del av masterstudiet i IT og informasjonssystemer har vi gjennomført et obligatorisk

IT-relatert fordypningsfag. Faget omhandler IT-outsourcing og er gjennomført som et

selvstudie ved Høgskolen i Buskerud, avdeling Hønefoss. Vi har gjennomført faget ved å

forta søk i artikkeldatabaser, og med bakgrunn i søkeresultatene skrevet et litteraturreview.

Litteratursøket og skriveprosessen i forbindelse med faget har vært en lærerik og interessant

prosess. Vi ønsker å takke vår veileder Øystein Sørebø for ideen og støtte underveis i

oppgaven.

Hønefoss, mai 2012

___________________________ ___________________________

Erik Bjercke Bjørn Erlend Kjellevoll

Sammendrag

Denne oppgaven er en litteraturreview av relevante artikler som omhandler outsourcing av

organisasjoners informasjonsteknologi. Målet med oppgaven er å avdekke om det er mulig å

utarbeide anbefalinger for organisasjoner som vurderer å sette bort informasjons-

teknologiske funksjoner. Oppgaven er organisert som et litteraturreview og litteratursøket ble

gjort i de største forskningsdatabasene innenfor informasjonsteknologi (IT) og

samfunnsvitenskap på Internett. Søkene viste at de fleste nyere artikler innenfor dette

segmentet bruker Transaksjonskostnadsteori og agentteori som teorifundament.

Litteraturgjennomgangen ble strukturert og kategorisert ved hjelp av litteraturmatriser. Disse

matrisene danner grunnlaget for den diskusjon og de anbefalinger vi presenterer. Det finnes

empirisk støtte for at de mest avgjørende faktorene for IT-outsourcing suksess er outsourcing

av riktige IT-funksjoner, spesifikke kontrakter og erfaring fra tidlige IT-outsourcing. Basert

på empiriske studier har vi samlet sentrale elementer fra litteraturen og utarbeidet en liste til

bruk for praktikere ved initiering av IT-outsourcing prosjekter.

Innholdsfortegnelse

1 INNLEDNING ................................................................................................................................................. 9

2 TEORIGRUNNLAG ..................................................................................................................................... 12

2.1 TRANSAKSJONSKOSTNADSTEORI ............................................................................................................. 12

2.2 AGENTTEORI ............................................................................................................................................ 14

2.3 KONTRAKTSTEORI ................................................................................................................................... 15

2.3.1 Sosial kontraktsteori .................................................................................................................... 15

2.3.2 Psykologisk kontraktsteori ........................................................................................................... 16

3 METODE ....................................................................................................................................................... 19

3.1 LITTERATURSØK ...................................................................................................................................... 19

3.2 LITTERATURGJENNOMGANG .................................................................................................................... 19

4 SENTRALE MOMENTER I OUTSOURCING BESLUTNINGEN ........................................................ 21

4.1 IT-OUTSOURCING MOTIVER ..................................................................................................................... 21

4.2 HVORDAN OUTSOURCE, OG HVILKE IT-FUNKSJONER OUTSOURCES ......................................................... 22

4.3 STYRING AV IT-OUTSOURCING PROSJEKTER ............................................................................................ 23

4.4 IT-OUTSOURCING SUKSESS ...................................................................................................................... 24

5 DISKUSJON .................................................................................................................................................. 27

6 KONKLUSJON OG ANBEFALINGER ..................................................................................................... 31

6.1 VIDERE FORSKNING ................................................................................................................................. 33

7 REFERANSELISTE ..................................................................................................................................... 35

7.1 LITTERATUR ............................................................................................................................................ 35

7.2 INTERNETTSIDER ..................................................................................................................................... 37

9

1 Innledning

Januar 2012 søkte Kodak om konkursbeskyttelse, og innledet dermed forhandlinger med

kreditorene om en styrt avvikling. Selskapet har blitt ansett som en av pionerene for moderne

IT-outsourcing. På begynnelsen av 1990 tallet ble alle IT-funksjonene i selskapet vurdert og

verdsatt. Høyt verdsatte funksjoner som databaseadministrasjon og utvikling av infrastruktur

ble beholdt, mens lavt verdsatte funksjoner ble outsourcet. Konsekvensene ble at

nøkkelpersonell ble sagt opp, rutiner og kontakten mellom IT-funksjonene og organisasjonen

forsvant. Mye av årsaken til Kodaks problemer skyldes deres tilbakeholdenhet til utvikling av

digital fototeknologi. Denne tilbakeholdenheten kan spores tilbake til at nøkkelpersonene som

drev med teknologiutvikling forsvant i outsourcing prosessen (Plant, 2012). Konsekvensene

av outsourcing kan være store for organisasjonene, og det har blitt gjort empiriske studier som

viser at suksess faktoren for IT-outsourcing er på 56 % (Koh et al., 2004).

Organisasjoner har i økende grad satt ut mange av sine IT-aktiviteter til eksterne leverandører.

Grunner til dette er mange og noen av de mest sentrale virker å være kostnadsreduksjon, og

ønske om høy ytelse med bakgrunn i bedre samsvar mellom IT-strategi og forrettingsplan som

muliggjør fokus på kjernevirksomhet (Fitoussi og Gurbaxani, 2010). Da omfanget av hva som

outsources har blitt større har også fokuset for forskningen på området endret seg. Tidlig

forskning fokuserte på hvilke funksjoner og hvordan disse ble satt ut til en tredjepart (Lacity

et al. 1996, Lacity og Willcocks 1998), senere har fokuset flyttet seg til forholdet mellom

kunde og leverandør (Dedrick og Kramer 2010, Thouin et al. 2009), fokus har også blitt

flyttet til det kontraktsmessige (Dey et al. 2010, Fitoussi og Gurbaxani 2010) og inkluderte

psykologiske kontrakter (Koh et al., 2004). IT-outsourcing (ITO) har blitt definert som et

kontraktsforhold med en tredjepart som leverer noen eller alle av organisasjonens IT-

10

funksjoner. En IT-funksjon karakteriseres ved at det er en tilbakevendende aktivitet, prosess

eller tjeneste, og ikke en diskret hendelse som kjøp av en enhet, produkt eller ressurs

(Goo et al., 2009). ITO prosjekter kan skyldes at organisasjonene går bort fra diversifiserings-

strategier, som ble brukt for å mediere risiko, til å fokusere på sin kjerne kompetanse. Dette

førte til at mange organisasjoner begynte å se på om IT var en del av deres kjerneområde

(Lacity et al., 1996). Det er gjort empiriske funn som tyder på det kan være lønnsomt å

outsource IT-funksjoner (Hoon et al. 2009, Dey et al. 2010, Whitaker et al. 2010). ITO er å

betrakte som et interorganisatorisk samarbeid (IOS), og er bygget opp av mange nivåer. I et

IOS er individene flettet inn i organisasjonen, som er flettet inn i et nettverk av

organisasjoner, som igjen er flettet inn i industrier, nasjonaløkonomi og kultur (Koh et al.,

2004).

Basert på de artikler vi legger til grunn for denne oppgaven får vi et teoretisk grunnlag som

kommer fra transaksjonskostnadsteori (TCE) og agentteori. Det har vært en utvikling i

forskningen fra å se på praktisk ITO (Lacity et al. 1996 og Lacity og Willcocks 1998) til det

mer abstrakte med kontrakter (Koh et al. 2004, Chen og Bharadwaj 2009), via TCE (Hoon et

al. 2009, Whitaker et al 2010). Dette motiverer oss til å reviewe nyere ITO artikler for å se om

det er mulig, med bakgrunn i disse å utarbeide generelle råd om ITO for organisasjoner.

Dette ledet oss frem til følgende problemstilling:

Kan det, basert på en teori review av empiriske studier publisert i ledende internasjonale

IT forskningstidsskrifter, utarbeides generelle råd og retningslinjer til bruk for praktikere i

IT-outsourcing sammenheng?

11

Oppgavens oppbygning er som følger: I det neste kapittelet ser vi nærmere på det teoretiske

grunnlaget som ligger til grunn i de artiklene som danner fundamentet for oppgaven. Det er to

hovedteorier som blir beskrevet, TCE og agentteori. Da det teorietiske grunnlaget er etablert

ser vi nærmere på de metodiske valg, og hvilken betydning disse har for det videre arbeidet.

Det påfølgende kapittelet omhandler grunner til, og hva som outsourcing i tillegg til å se

nærmere på hvilke kriterier som ligger til grunn for outsourcing suksess. Det nest siste

kapittelet inneholder en generell diskusjon rundt outsourcing og avslutningsvis kommer vi

med anbefalinger som kan betraktes som generelle råd til praktikere.

12

2 Teorigrunnlag

I dette kapitelet vil gjøre rede for de teoretiske rammeverk, begreper og definisjoner som

danner grunnlaget for vår oppgave. I utgangspunktet ønsket vi å benytte ressursbasert teori i

vår oppgave, men gjennom litteratursøket som er beskrevet i kapittel 3 viste det seg at det

finnes få nyere artikler som bruker ressursbasert teori, dette stikk i strid med våre antagelser.

Søkene tyder på at det er TCE som er den dominerende teorien innenfor ITO på nåværende

tidspunkt. TCE har utviklet seg til et felles rammeverk for forståelse av de valg som blir gjort

for styringsmetoder i økonomiske aktiviteter (Goo et al., 2009)

2.1 Transaksjonskostnadsteori

TCE har sitt opphav fra den klassiske artikkelen til Coase (1937), ”The nature of the firm”. I

denne artikkelen ble det stilt spørsmål vedrørende organisasjoners kostnader ved

transaksjoner av produkter og tjenester. Det knyttes ulike transaksjonskostnader til hvordan en

transaksjon utføres og hvordan den organiseres. En transaksjon oppstår når det er to parter

som gjør en ”byttehandle” av produkter eller tjenester. For en bedrift er det to måter å skaffe

tilveie et produkt eller en tjeneste på, produserer selv (internt hierarki) eller kjøpe det (eksternt

marked). Kostnaden ved å produsere et produkt eller en tjeneste bestemmes av selve

produksjonskostnaden. Kostnaden ved å kjøpe et produkt eller en tjeneste er bestemt av

transaksjonskostnaden. Denne transaksjonskostnaden er kostnader i forhold til utarbeiding av

avtaler, forhandling, koordinering, indirekte kostnader og oppfølgning i etterkant. Noen

transaksjonskostnader kan være vanskelig å oppdage, som kostnader ved å velge feil løsning i

forhold til hva som er den mest optimale. Selve transaksjonskostnaden er spesielt assosiert

med transaksjonsspesifikke investeringer, usikkerhet, frekvens, begrenset rasjonalitet og

13

opportunisme (Alaghehband et al., 2011). Teorien definerer dette som transaksjonskostnader,

og settes i sammenheng med etablering og oppfølgning av kontrakter (Williamson, 1996).

Begrenset rasjonalitet og opportunisme er antakelser om menneskelig atferd. Første antakelse

er at de som tar avgjørelser gjør det med begrenset rasjonalitet, fordi de ikke har tilstrekkelig

med markedsinformasjon. Andre antakelse er at mennesker er kapable til å ha en

opportunistisk atferd. Denne antakelsen gjør at organisasjoner må overvåke andre

organisasjoners ytelse for om mulig forhindre opportunisme. Begge disse menneskelige

atferder gjør at transaksjonskostnadene blir høyere (Dedrick og Kramer, 2010). Usikkerhet,

frekvens og transaksjonsspesifikke investeringer er det som definerer transaksjonskostnaden.

Usikkerhet er at en ikke har tilstekkelig med informasjon, og derfor må søke etter

informasjon. Søket etter informasjon kan være tidkrevende og utgjøre en stor del av

transaksjonskostnaden. Det er også vanskelig å vite når en har tilstrekkelig med informasjon,

da det er umulig å skaffe tilveie all informasjon. Frekvens er et mål på hvor ofte en agerer

markedet. Når et kontraktsforhold skal iverksettes må hver part gjøre sine spesifikke innkjøp

(maskiner, opplæring og vedlikehold) for å fullbyrde kontrakten (Alaghehband et al., 2010).

Disse investeringene har som regel liten bruksverdi i seg selv, men er en brikke i samspillet

med kontraktspartner (Thouin et al., 2009). Denne investeringen viser tillit og velvilje i

forhold til kontraktspartner. Transaksjonsspesifikke investeringer er ansett som den viktigste

faktoren for påvirkning av transaksjonskostnader, men usikkerhet og frekvens spiller også en

viktig rolle (Alaghehband et al., 2010).

Innenfor fagområdet IT-outsourcing, er TCE den mest brukte teorien (Dedirck og Kramer,

2010). IT i seg selv kan redusere transaksjonskostnader. Eksterne kostnader kan reduseres ved

å foreta IT-investeringer i forhold til transaksjonsspesifikke investeringer. Ved å gjøre

14

produksjonsutstyr mer effektivt og allsidige og gjøre prosesseringen av informasjon mer

brukervennlig. Får å redusere interne kostnader kan IT hjelpe med å overvåke ytelsen til

arbeidstakere, koordinere arbeidsflyt og informasjon på tvers av avdelinger i organisasjonen,

og sørge for å skaffe til veie informasjon som ledere trenger for å ta så riktige beslutninger

som mulig. For å si det på en litt annen måte, hvis interne kostnader skal gå ned vil dette

resultere i mer outsourcing og visa versa (DeDirck og Kramer, 2010).

2.2 Agentteori

Denne teorien fokuserer på det allmenne agentforholdet, hvor en part (prinsipalen) delegerer

arbeid til en annen (agenten) som utfører dette arbeidet. Teorien forsøker å beskrive den

relasjonen som oppstår mellom prinsipalen og agenten ved å bruke kontrakter som metafor

(Eisenhart, 1989). Agentteorien forsøker å løse to problemer som oppstår i et prinsipal - agent

forhold eller virksomhetsforhold. Problemer kan oppstå som følge av at prinsipalens ønske

eller mål er i konflikt med agentens, eller at det er vanskelig eller kostbart for prinsipalen å

finne ut hva agenten egentlig gjør. Det kan også oppstå problemer med risikodeling eller når

holdningene til risiko er forskjellig hos partene. Årsaken kan være at partene agerer forskjellig

på bakgrunn av forskjellige risiko preferanser. Videre forsøker teorien å si noe om den mest

effektive kontraktsstyringen i agent - prinsipal forholdet gitt antagelsene om menneskers

begrenset rasjonalitet, organisasjoners målkonflikter og informasjonen som en vare eller ved

informasjonsasymmetri. Fokus er på hvilken type kontrakt, atferdskontakter (lønn eller

hierarkisk styringsformer) eller utbyttekontrakter (provisjon) som er mest effektiv (Eisenhart,

1989).

To retninger er vokst frem innenfor forskning på dette området, positivistisk agentteori og

agentteori. Den første fokuserer nesten utelukkende på forholdet mellom eierne og lederne i

15

store konsern. Den andre er mer generell og fokuserer på relasjonene mellom for eksempel

kunde - leverandør, og det er dette som interessant i vårt tilfelle. Strukturen på agentteorien

gjør at den passer i en mengde sammenhenger fra makronivå til mikronivå på dyadiske

fenomen. Teorien brukes i sammenheng med organisasjonsfenomen som kompensasjon,

diversifiseringsstrategier, styringsrelasjoner, vertikal integrasjon (Eisenhart, 1989). Dette gjør

denne teorien egnet til bruk i en IT-outsourcing kontekst.

2.3 Kontraktsteori

Agentteori forsøker å si noe om hvilken kontraktstype som er mest effektiv i gitte situasjoner.

Teorien er begrenset til å være forklarende, og omfatter ikke direkte relasjonsaspektet ved

interorganisatoriske samarbeid (Rai et al., 2009). Artiklene vi har sett på benytter to ulike

retninger av kontraktsteori, men begge bygger på agentteori. Teorien definerer en kontakt som

en frivillig overensstemmelse mellom to eller flere parter om å utføre noe i fremtiden.

Komponenten i kontrakten består av tilbud, aksept og godtgjørelse. Kontraktsteori dikterer en

spesifikasjon av alle utvekslinger som et forhold i fremtiden, dette gjør at den mangler en

fleksibilitet for å ivareta den pågående prosessen i samarbeidet. Dette motiverer forfatteren i

artiklene vi har sett på til å utvide og videreutvikle klassisk og neo-klassisk kontraktsteori

(Koh et al. 2004, Chen et al. 2009, Kern og Willcocks 2009, Dey et al. 2010, Fitoussi og

Gurbaxani 2010).

2.3.1 Sosial kontraktsteori

Denne teorien har sitt utgangspunkt i agentteori og kontraktsteori, og bygger på arbeidet til

Macneil (1980). En kontrakt utvikles med bakgrunn i spesialisert arbeidskraft, utveksling,

valg og bevissthet om fremtiden. Ved spesialiseringen av arbeidskraft produserer ikke

bedrifter alt de trenger selv, men baserer seg på utveksling av produkter og tjenester.

16

Utveksling er i denne sammenhengen frivillig handling av individer som er motivert av

utbyttet som forventes og ofte innfries. Graden av valg bedriften har av tjenesteutveksling

beskriver graden av frihet de opplever. En kontrakt uten bevissthet om fremtiden som skal

ivareta utvekslingen er ikke en god kontraktsform, da det nettopp er denne bevisstheten som

skaper behovet for en kontrakt. En kontrakt er verken mer eller mindre en relasjon mellom

parter i prosessen med å foreta utvekslinger i fremtiden. Sosial kontraktsteori er en

omstrukturering av kontraktsteori hvor det tas høyde for tidligere og fremtidige handlinger av

individene i en utvekslingssammenheng. Dette gjøres ved å kombinere tid (fortid og fremtid)

og normative uklarheter med klassisk kontraktsteori. Sosial kontraktsteori fokuserer på

yterkantene i transaksjons- og relasjonskontrakter, dette fører til at valgene som blir tatt med

bakgrunn i denne teorien blir i midten av yterlighetene da man ønsker en likevekt.

Kompleksiteten i sosiale kontrakter kompromiterer det underliggende faktum at kontraktene

er ment å maksimere utbytte i relasjonen (Kern ogWillcocks 2000).

2.3.2 Psykologisk kontraktsteori

Teorien bygger på det empiriske arbeidet til Rousseau (1989), hvor han betraktet

psykologiske kontrakter som kontraktparters mentale antagelser og forventninger til

gjensidige forpliktelser i et kontraktsforhold, basert på opplevde løfter og gjensidig

utveksling. Psykologisk kontakt ble definert som individenes antagelser om de gjensidige

forpliktelser i et kontraktsforhold (Rousseau, 1995). Teorien bygger på tre grunnleggende

prinsipper: fokus på gjensidige forpliktelser mellom kontraktspartene, psykologiske

forpliktelser og fokus på individet.

Forpliktelser mellom kontraktsparter bygger på at det finnes en anerkjennelse av at det er en

gjensidighet mellom partene i et kontraktsforhold. Gjensidige forpliktelser innebærer en tro på

17

hva man er forpliktet til, basert på opplevde løfter i en gjensidig utveksling. Begrepet

gjensidighet, fremhever betydningen av å se på oppfattede forpliktelser i perspektivet til

begge involvert parter. En psykologisk kontrakt eksisterer bare om begge parter i et forhold

tror det finnes en enighet, eller at det er inngått løfter, og at godtgjørelser har blitt lovet (Koh,

2004).

Psykologiske forpliktelser er det motsatte av juridiske kontrakter. Juridiske kontakter

inneholder blant annet skriftlige forpliktelser som ikke blir fullstendige uten at de blir supplert

av uskrevne forpliktelser. Den daglige driften av kontraktsforholdet blir i stor grad styrt av

individuelle subjektive tolkninger, fordi alle kontrakter (uskrevne/skrevne) fortolkes av

individene. Psykologiske kontrakter skiller seg fra juridiske kontrakter, da disse ikke kan

tolkes eller vurderes av en tredjepart. Selv om det eksisterer juridiske kontrakter vil

individene selv utvikle psykologiske kontrakter. Dette kan føre til at det i ytterste konsekvens

er de psykologiske kontraktene som driver atferden i et samarbeid og ikke de formaliserte

kontraktene. Psykologiske kontrakter inneholder derfor partenes oppfatning og antagelser av

både de skriftlige betingelsene i den juridiske kontrakten og de uskrevne betingelsene

(Rousseau, 1995). En psykologisk kontrakt er distinkt forskjelllig fra en juridisk, den favner

vidt og innbefatter antagelser, skrevne-, uskrevne forpliktelser, og eksplisitte betingelser som

er nedfelt i den juridiske kontrakten.

Individuelle analysenivå sier noe om at psykologiske kontrakter befinner seg hos individene

og ikke i organisasjonen. IT-outsourcing betraktes som et interorganisatorisk samarbeid

(IOS), og i et slikt samarbeid er individene flettet inn i organisasjonene, som igjen flettet inn i

et nettverk av organisasjoner, som igjen er flettet inn i en industri. Dette gjør at IT-

outsourcing i likhet med IOS består av mange nivå som kan analyseres. Psykologisk kontrakt-

18

teoriens fokus på aktør forholdet gjør at det i denne sammenheng er naturlig å studere kunden

- prosjektleder forholdet, som er i tråd med agentteorien. En psykologisk kontrakt kan bli

utledet fra et formelt rolle forhold eller et mellompersonlig forhold mellom to parter, da disse

to forholdene ikke nødvendigvis behøver å være identiske. I et IOS er det de formelle rollene

som skal fungere som rettesnor for individene. Over tid når de mellommenneskelige

forholdene utvikles opprettholdes fremdeles de formelle rollene og virker grensesettende på

individenes handlinger. På bakgrunn av dette er det en tett sammenheng mellom formelle

roller og mellommenneskelige forhold. Psykologiske kontrakter i IT-outsourcing omfatter

både formelle organisasjonsroller og mellommenneskelige forhold (Koh et al., 2004).

Som gjennomgangen viser er det flere likhetstrekk mellom TCE og agentteori, og da

kontraktsteori faller inn under den sistnevnte har alle teoriene fellesnevnere. Det er de

grunnleggende antagelsene om begrenset rasjonalitet, opportunisme og informasjons-

asymmetri de har felles. Agentens problemer ville ikke eksistere om prinsipalen var rasjonell,

problemet med opportunisme ville heller ikke eksistere om ikke agenten kun var opptatt av

egene mål (Farag og Krishnan, 2003). De to teoriene er like i alle antagelser, men agentteori

har med to antagelser i tillegg. Disse er risikoaversjon og betraktningen av informasjon som

handelsvare. Med dette ser det ut til at alle artikler vi har sett på i denne sammenheng har et

likt teoretisk utgangspunkt med de samme antagelsene.

19

3 Metode

I dette kapitlet vil vi beskrive hvordan vi har gått frem ved vår systematiske kvalitative

gjennomgang. Metodestrukturen for reviewen er bygd opp rundt tre steg: litteratursøk,

litteraturgjennomgang og skriving av selve reviewen.

3.1 Litteratursøk

Litteratursøket er med på å identifiser og skape oversikt over tidligere litteratur og forskning

som er gjort på området. Da fokus for oppgaven er ITO, var det naturlig for oss å søke etter

ITO artikler i de store forskningsdatabasene på Internett. De mest aktuelle var Thomson

Reuters Web of Knowledge, Elseviers ScienceDirect, og artikkeldatabasen til journalen

Information System Research. Førstnevnte fremstår i dag som den fremste artikkelportalen

innenfor IT-, samfunnsvitenskapelig-, humanetiskforskning med ca. 92 % av alle utgitte

artikler innenfor forskningsfeltene (WOKINFO, 2012). ScienceDirect har over 10 millioner

artikler og bokkapitler innenfor psykolog-, medisin-, helse-, samfunns- og humanetisk

forskning (ESD, 2012). Fokus vært på nyere artikler (etter 2008) publisert i anerkjente

tidskrifter som MIS Quartely, ISR og Computer and Education, men det viste seg vanskelig å

unngå eldre artikler. Ved søking i databasene brukte vi søkeord som IT, outsourcing, resource

based view, transaction cost economics, contract theory , strategy, internal- og

interorganizational information systems. Nøkkelordene ble brukt alene eller i kombinasjon.

Stort sett alle artiklene fant vi i de to førstnevnte databasene.

3.2 Litteraturgjennomgang

Etter endt litteratursøk, godkjennelse av artikkelinnhold og antall, startet prosessen med å gå

igjennom de artiklene vi hadde funnet. I litteraturgjennomgangen bør en ha problemstillingen

som utgangspunkt ved gjennomlesning, dette er for å fokusere på det oppgaven skal omhandle

20

og ikke gå utenfor problemstillingens avgrensninger (Gikandi et. al., 2011). Dette fokus

muliggjør at en kan finne nøkkelinformasjon som kan sammenlignes på tvers av artiklene. Til

litteraturgjennomgangen brukte vi litteraturmatriser basert på Gikandi et. al. (2011) sin mal

med noen små modifikasjoner.

Litteraturmatrisen inneholdt følgende punkt:

o Forfatter, tittel og år

o Metode og tema/fokus område

o Teoretiske rammeverk

o Sterke og svake sider

o Begreper, teoretiske, operasjonelle definisjoner og funn

Videre gjennomførte vi steg tre, skrive selve reviewen. Dette arbeidet ble basert på

litteraturmatrisene beskrevet.

21

4 Sentrale momenter i outsourcing beslutningen

Basert på de artiklene denne oppgaven omfatter skal vi i dette kapitelet se de fellestrekk

artiklene har, og den utvikling som har funnet sted innen for forskningsområdet. ITO

litteraturen bygger på noen sentrale artikler (Lacity et al.1996, Lacity og Willcocks 1998) og

det er disse som vil danne grunnlaget for å si noe om utviklingen. Basert på oppgavens

problemstilling kan det være vært å merke seg at mange av de tidlige artiklene i mye større

grad enn senere tok høyde for å komme med praktiske råd om hvordan ITO kan

gjennomføres.

4.1 IT-outsourcing motiver

Som et fundament for ITO beslutninger ligger de mål organisasjonen setter for denne

prosessen. Grunnlagene for ITO beslutninger har vist seg å være relativt stabile de siste 15 år.

Lacity og Willcocks (1998) gjorde en større studie hvor 80 % av informantene svarte at ønske

om kostnadsreduksjoner var hovedgrunnen til at de valgte å ta en ITO beslutning.

Kostnadsreduksjoner har hele tiden vært oppgitt som det mest tungtveiende argumentet for

ITO. Skal kostnadsreduksjons aspektet vurderes, gjøres det på bakgrunn av vurdering om

vertikal integrasjon eller outsourcing (Alaghehband et al., 2011). ITO øker

transaksjonskostnadene og kan føre til at organisasjonen mister stordriftsfordeler. Disse

fordelene kan finnes igjen hos den eksterne leverandøren, og benyttes ITO vil de interne

koordineringskostnadene reduseres (Grover et al., 1996). Videre oppgis ønsket om tilgang på

forbedret teknologi og teknisk service som en gjennomgående grunn for ITO. Når det gjelder

å redusere kostnader betyr dette at prinsipalen blant annet kan dra fordeler av agentens

stordriftsfordeler. Kostnadsreduksjoner kan måles med objektive mål, i motsetning til mer

abstrakte subjektive mål som å fokusere på kjernevirksomheten (Lacity et al., 1996).

22

Målingsproblematikk er utdypet i kapittel 4.4. Basert på det teoretiske fundamentet i artiklene

er det naturlig at når TCE benyttes er fokus rettet mot grunner som beskytter organisasjonen

mot transaksjonsrisiko, de samme risikovurderingene finnes også i artiklene med agentteori.

Grunner for å initiere et ITO prosjekt er oppsummert i tabellen under.

Grunner Laci

98

Fitou

10

Dey

10

Susar

09

Kern

00

Koh

04

Alag

11

Ded

10

Han

10

Hoon

09

Thou

09

Gor

10

Redusere transaksjonsrisiko

X X X X X

Økt ytelse X X X X Redusere kostnader X X X X X X X X X X X Forbedre teknologi, teknisk service

X X X X X X X X X

Fokusere på kjerne- virksomheten

X X X X X X X

Omstrukturere IT- Budsjettet

X X

Spille på lag med Ledelsen

X X

Øke effektiviteten X X X X Øke kostnadskontrollen

X X

Stordriftsfordeler X X X X X Tabellen viser kun artikler hvor det eksplisitt nevnes grunner til ITO

4.2 Hvordan outsource, og hvilke IT-funksjoner outsources

Total outsourcing er overføring av IT aktiva, bemanning og styringen av IT-tjenesten til en

tredjepart. Overføringen bør være på minst 80 % av IT-budsjettet for å kalles total

outsourcing. I den andre enden finner man smallsourcing hvor minst 80 % av IT-budsjettet

brukes internt. Mellom disse to ytterkantene finner man smartsourcing som er å velge

eksterne leverandører for 20 - 80 % av IT-budsjettet. Bedriften velger altså hvilke og hvor

mye av IT-funksjonene den selv skal drifte (Lacity et al., 1996). IT-funksjoner kan deles inn i

fem kategorier applikasjonsutvikling/vedlikehold, systemoperasjoner (daglig IT-drift),

telekommunikasjon/nettverksstyring (utvikling av hardware/software, daglig drift av

kommunikasjon) og brukerstøtte/systemplanlegging/systemledelse (Grover et al., 1996). Hvor

mye og hvilke funksjoner som skal outsources er avgjørelser som organisasjonene må ta, i

23

tillegg til om ITO prosjektet skal gjøres offshore eller onshore. Førstnevnte går på å sette bort

IT-funksjoner til en leverandør i et annet land, og sistnevnte er ITO til en leverandør i samme

land som klienten. Det er spesielt India og Kina som har vokst frem som offshore havner for

ITO. Det er spesielt prosjekter som systemutvikling som har fått feste i disse landene, og

økningen i denne type prosjekter lå på 20 % i 2005 (Rai et al., 2009) og det ble rapportert om

en 16 % økning i IT-offshoring til India alene i 2011. Økningen skyldes i hovedsak at Indias

teknologiindustri nå tilbyr tjenester utover systemoperasjoner (IW, 325). Det er også

interessant å merke seg at det i USA er et politisk press på organisasjoner for å beholde jobber

innenlands og benytte onshoring i stede for offshoring. Som en mulig konsekvens av dette

melder HTL Technologies, en av de store ITO leverandørene i India at de vil ansette 10000

personer i deres USA- og Europaavdelinger de neste årene for å dekke etterspørselen etter

arbeidskraft som et resultat av onshoring (IW, 324).

Offshoring er en meget utfordrende form for interorganisatorisk samarbeid som setter store

krav til begge parter da ikke bare bedriftskulturen, men også kulturelle forskjeller hos

individene (Rai et al., 2009). Kultur er et vidt begrep, men kan i denne sammenheng sies å

være sammensetningen av kompetanse, antagelser, moral, kapabiliteter og vaner tilegnet

individene som medlemmer av et samfunn (Azeem, 2011). Styring av både onshore og

offshore ITO prosjekter er essensielt for suksess. Hvordan dette forholdet kan styres, blir

belyst i neste kapittel.

4.3 Styring av IT-outsourcing prosjekter

ITO setter krav til styringen av det interorganisatoriske samarbeidet med en ekstern

leverandør. To styringsfunksjoner er fremtredene i denne sammenheng og det er formell

kontroll som juridiske kontrakter og relasjonsstyring i form av uskrevne regler. Fokus på disse

24

to styrings funksjonene kan føre til et samarbeid som gir høy ytelse. Ytelse er definert som

innsats, dyktighet og prestasjoner (Han et al., 2010). Styring av et IOS basert på TCE

innebærer at organisasjoner beskytter seg mot transaksjonsrisiko ved bruk av komplekse

kontrakter eller vertikal integrasjon. Faktorer som avgjør denne risikoen kan være låsing av

ressurser, ikke deltakende parter, tvister og uenigheter (Thouin et al., 2009).

Transaksjonsspesifikke investeringer, usikkerhet, begrenset rasjonalitet og opportunisme er

fire assosierte begreper ved gjennomføring av transaksjoner. Å utforme en kontrakt som tar

høyde for alle aspekter ved IOS har vist seg vanskelig. En særskilt risiko er forholdet mellom

kontraktsrollene leverandør og klient. Leverandøren står i en spesiell rolle i forhold til en

klient. I relasjonen er det ofte lettere for leverandøren å ha opportunistisk atferd grunnet

kunnskapsflyt, dette kan medføre risiko for klienten. Måter å forhindre dette på kan være å

gjøre transaksjonsspesifikke investeringer, noe som viser velvilje og minsker

transaksjonsrisiko (Hoon et al., 2009). Risikohåndtering fører at kontrakter blir kostbare å

utarbeide og håndheve. Til tross for at juridiske kontrakter bør spesifiseres i detalj med tanke

på utvekslingen av service og produkter, finansielle anliggende, overvåking av gjensidig

ytelser, kommunikasjon og informasjonsflyt, og konfliktløsnings prosedyrer fører usikkerhet

og begrenset rasjonalitet til ufullstendige kontrakter (Kern og Willcocks, 2000). Ufullstendige

kontrakter kan kompletteres med relasjonsstyring (Goo et al., 2009) og psykologiske/sosiale

kontrakter (Koh et al., 2004).

4.4 IT-outsourcing suksess

Kriterier for ITO-suksess varierer fra organisasjon til organisasjon, og kan være enkeltstående

eller sammensatte, og deles opp i økonomiske-, teknologiske- eller strategiske kriterier.

Hvordan suksess kan måles ser det ut til å være relativt stor enighet om i litteraturen, og det

25

benyttes både målbare og ikke målbare kriterier. Det må etableres klare overordnede mål i

tråd med forretningsstrategien, i tillegg til klare objektive mål for ytelsen av ITO (DeLone og

McLean 1992, Dey et al. 2010). Det er også mulig å måle grad av suksess på subjektive

måter, som å benytte tilfredshetsmål på ITO (Grover et al. 1996). Suksess vurderes da ved å

se på den helhetlige tilfredsheten med ITO kontrakten og viljen til å beholde

samarbeidspartneren. Tilfredshet er et mye brukt mål for grad av opplevd suksess og brukes

som et mål for den opplevde effektiviteten i samarbeidet (Koh et al., 2004). Det er en stor

differanse i rapportert tilfredshet mellom ITO og ikke IT relatert outsourcing. ITO har en

tilfredshetsgrad på 30 % i motsetning til andre outsourcing områder som har 70 - 80 % (Gorla

og Lau, 2010). Det er verdt å merke seg at dette er et oppfattet subjektivt mål som ofte er

oppgitt av individer i ledelsessjiktet (Han et al., 2010). Kontraktsfornyelse er et objektivt

suksessmål som kan benyttes. Det er definert som en forlengelse av outsourcing kontrakten

utover den opprinnelige varigheten (Susarla et al., 2010).

En gjennomgang av nyere ITO artikler viser at kriteriene for suksess som Lacity et al. (1996)

beskrev, og så i stor grad er lagt til grunn for suksess vurderinger i nyere artikler.

26

Suksesskriterier er oppsummert i tabellen under.

Suksess kriterier Laci

96

Gro

96

Ker

00

Koh

04

Thoui

09

Goo

09

Rai

09

Sur

09

Fit.

10

Dey

10

Han

10

Alegh

11

Whit

11

Laci

11

Gor

10

Kontraktsfornyelse1 X X X Mål og utfall var fordelaktige2 X X X Serviceinnstilt leverandør3 X X Lite uenighet mellom partene1 X X X Styringen av IOS tilfredsstillende1

X X X X X X

Servicenivå, opprettholdt/forbedret3

X X X X

Kostnadsbesparelse2 X X X X X X X Tilfredshet1 X X X X X X 1) Strategiske kriterier, 2) økonomiske kriterier, 3) tekniske kriterier.

Tabellen viser både subjektive og objektive mål i tillegg til at målene er av økonomisk-,

teknologisk- eller strategisk karakter. Noen av målene er klare og endelige mens andre er

vanskelige å kvantifisere. Målingsproblematikk har lenge vært et sentralt tema for å se

effekten av IT-investeringer og organisasjonsytelse. Problemet knytter seg blant annet til at to

organisasjoner kan investere like mye i IT-aktiva, men få forskjellig resultat av investeringen.

Dette betyr at organisasjonsspesifikke egenskaper, kjennetegn og mål må sees i sammenheng

med IT-investeringer og ytelsesforbedringer. IT-investeringer har blitt betraktet som en

helhet, men bør deles i fire investeringskategorier, infrastruktur, automatisering, informasjon

og strategi ved måling. Disse kategoriene kan nyansere og bidra til å si noe mer om forholdet

mellom IT-investeringer og ytelse (Aral og Weill, 2007). IT-intense organisasjoner som

investerer mye i ITO har vist å få høyere avkastning, gjennom å styre og nyttegjøre seg

maksimalt av ITO relasjonen gjennom overlegene IT-kunnskaper og IT-kapabiliteter.

Organisasjoner som er i en lite IT-intensiv industri vil aldri kunne dra full utnyttelse av ITO.

For å kunne måle ytelse er det viktig å ta med ITO investeringer i forhold til den totale

avkastning av IT (Han et al. 2010, Thouin et al. 2009).

27

5 Diskusjon

Outsourcing av organisasjoners IT-funksjoner kan medføre både fordeler og ulemper, og

utfallet behøver ikke være fordelaktig. Ved ITO kan organisasjonen fokusere på kjerne-

virksomheten fremfor for eksempel IT-administrasjon. Det er få organisasjoner som har IT-

service/administrasjon som sin kjernevirksomhet, og outsourcing av disse tjenester kan føre til

økt innsatts på andre områder. Kjernevirksomhet og kjernekompetanse er det viktig å

identifisere og beholde i organisasjonen (Wang et al., 2008). IT-funksjoner som

systemoperasjoner og telekommunikasjon er begge funksjoner som kan outsources med

forventing om suksess (Grover et al., 1996). Kostnadseffektivitet kan være et viktig argument

for å initiere et ITO prosjekt, og aktiviteter som ikke betraktes som kjernevirksomhet eller

rutinetransaksjoner er fordelaktig å sette bort (Lacity og Willcocks, 1998). Er tjenestene

organisasjonen leverer firmaspesifikke kan outsoucing av disse tjenestene være forbundet

med høye koordineringskostnader. Tjenesten kan også være så spesialisert at det ikke lar seg

gjøre å sette den ut til en ekstern leverandør (Grover et al., 1996). Andre ITO fordeler kan

være stordriftsfordeler og ekspertise hos leverandøren. ITO leverandøren er spesialist på sitt

område og vil dermed ha muligheten til å levere god service til lave kostnader. Det er heller

ikke urimelig å anta at kjøpte IT-tjenester har standardiserte grensesnitt og protokoller som

tillater utvidelser og oppgraderinger (Thouin et al., 2009). Dette kan være avgjørende i

reforhandlinger og eventuelle utvidelser av kontakten. ITO prosjekter har i likhet med andre

prosjekter sine ulemper og fallgruver. Organisasjonen som kjøper en tjeneste kan oppleve å

miste kontrollen over IT-funksjoner, servicenivå og utvikling av IT-tjenester. Dette kan

unngås ved å spesifisere dette eksplisitt i de kontraktsformene som er nevnt tidligere. Om IT-

ekspertisen i kundens organisasjon reduseres, kan dette føre til mindre integrasjon av

teknologi, som igjen kan føre til mindre fremvekst av IT-relaterte kapabiliteter. Settes IT-

28

funksjoner bort vil potensialet for fremvoksende kapabiliteter som knytter seg til bruk av IT

ikke lenger være tilstede (Earl, 1996). Sluttbrukerne i organisasjonen kan oppleve at

servicenivået på brukerstøtten synker, og at det skjer en gradvis foreldelse av organisasjonens

teknologi. Andre negative sider ved ITO prosjekter er at det knyttes høye kostnader til dette i

forbindelse med kontraktsforandringer, dårlig styring, høye transaksjonskostnader og IOS

relaterte konflikter (Thouin et al., 2009). Det er et nært forhold mellom IT-outsourcing og

interorganisatoriske samarbeid. Et ITO prosjekt forutsetter at organisasjonen er i stand til å

håndtere IOS på en måte som gjøre at det kan dras synergier ut av dette forholdet. Blir

forholdet kultivert på en god måte kan det føre til at samarbeidet blir en kapabilitet som igjen

kan føre til et konkurransefortrinn. Grunnlaget for suksessfullt IOS spenner over tre

relasjonsfaktorer: felles problemløsning, informasjonsflyt og tillit (Rai et al., 2009). Dette kan

det være komplisert å spesifisere i kontrakten mellom partene. Kontrakten i et IOS forhold er

å betrakte som en innledning på en relasjon (Kern og Willcocks, 2000). Forhold som må

spesifiseres i kontrakten kan deles inn i fire dimensjoner overvåking, beskyttelse av

eierrettigheter, konflikt løsning og avvikshåndtering. ITO kontakter har en heterogen struktur

og dette skyldes organisasjonenes forskjellige mål, kontraktsomgivelser og

transaksjonsspesifikke forhold. Det finnes empirisk støtte for at kost/materiell kontrakter er

omfangsrike og favner flere av dimensjonene enn fast pris kontrakter, da krav til

overvåkningspress fra klienten øker. Tidligere ITO samarbeid med leverandør viser seg å

fostre omfangrike kontrakter i det videre samarbeidet (Chen og Bharadwaj, 2009).

Organisasjoner som har erfaring fra outsourcing har større sannsynlighet for å lykkes med

prosjekter da de har lært seg de administrative rutinene som forsterker deres evne til å inngå

suksessfulle ITO samarbeid (Whitaker et al., 2010). I denne type samarbeid er felles norm

viktig, norm er i denne sammenhengen sammenfallende arbeidspraksis mellom leverandør og

29

kunde (Rai, et al., 2009). Har organisasjonen erfaring fra tidligere ITO og IOS er dette en

fordel, og det kan være med på å dempe risiko faktorene forbundet med outsourcing.

Videreføres samarbeidet, kjennetegnes det ofte ved at kontraktene er mer spesifikke og

detaljerte enn de forgående (Koh et al., 2004). Valg av tidligere kontraktspartner, kan føre til

omfattende og gode styringskontakter med en gjensidig forståelse av hva som kreves av IOS

(Chen og Bharadwaj, 2009). Kontraktene vil være med på å redusere risikofaktorer som

transaksjonsrisiko, leverandørens lite kvalifiserte personell/infrastruktur,

samarbeidsproblemer, tap av kontroll over drift/strategi/utvikling og lavere servicenivå (Gorla

og Lau, 2010). Et lavere servicenivå kan skyldes holdninger hos leverandøren, et uformelt

vern mot dette kan være godt utviklede psykologisk kontrakter som vil føre til større

fleksibilitet i tjenesten. Fokuset for styringen av en relasjon må være å tilfredsstille klientens

mål, og det må legges stor innsats i å utforme kontrakter som ivaretar dette. I tillegg må den

inneholde hvilke ytelser leverandøren må oppnå for å overholde sin del av kontrakten. Over

tid kan samarbeidsforholdet forventes å bli institusjonalisert i begge organisasjoner (Kern og

Willcocks, 2000). Dette gjør at kontraktsfornyelse og videreføring av eksisterende samarbeid i

samspill med erfaring fra ITO til sammen danner grunnlaget for ITO prosjekter med høy

ytelse. Faren med en slik utvikling kan være at samarbeidet glir over i en fase hvor det blir et

”kose forhold” hvor fokus og styring er fraværende. Dette er et ledelsesproblem og denne

utvikling må det tas høyde for i IOS av lengre varighet. I et IOS av typen kapitalsamarbeid

kan samarbeidet fungere som et formelt vern mot lavere servicenivå for IT-funksjonene når de

er satt bort. Ved å velge leverandører som bruker formelle prosedyrer og industristandarder

vil dette kunne fungere som et vern mot tapt kontroll over IT-operasjoner og IS-aktiviteter

(Gorla og Lau, 2010).

30

Problemstillingen i denne oppgaven går på om det er mulig å utarbeide råd og retningslinjer

for praktikere basert på empiriske artikler. Basert på vår litteraturgjennomgang konkluderer vi

med at det er mulig å bruke disse artiklene som grunnlag for ITO beslutninger og forvente at

disse beslutningene kan føre til IOS med høy ytelse. Det er ikke uventet å finne at de tidlige

artiklene (Lacity et al. 1996, Lacity og Willcocks 1998) fokuserte på ITO praksis og

beslutninger, dette er i tråd med hva nyere artikler også fremhever (Thouin et al., 2009, Han et

al. 2010, Fitoussi og Garbaxani 2010). Fokus for de sistnevnte artikler har en spissing mot

forskjellige former for IOS, transaksjonskostnader og hvordan organisasjonene skal ivareta og

beskytte sine interesser. Hvis all den informasjonen som er samlet i artiklene denne oppgaven

har tatt for seg skal kunne brukes på en fornuftig måte må den presenteres på en kort

oppsummert måte og det skal vi prøve å gjøre i det neste kapittelet.

31

6 Konklusjon og anbefalinger

For å kunne konkludere og komme med anbefalinger er det fruktbart å gå tilbake til

utgangspunktet for oppgaven som var professor Øystein Sørebø sitt utsagn om at IT-

outsourcing er det tema han får flest henvendelser om fra tidligere studenter. Det vil være

rimelig å anta at disse tidligere studentene har en stilling i en organisasjon som vurderer å

igangsette ett ITO prosjekt. Om organisasjonen har tidligere erfaring er det ikke lett å si noe

om, men vi antar at så ikke er tilfelle. Dette gjør at vi kan utarbeide generelle råd til

organisasjoner i den innledende fasen av et førstegangs ITO prosjekt.

Faktorer som må vurderes før initiering av et ITO prosjekt:

• Definere klare mål for ITO prosjektet med tanke på målingsproblematikk.

• Vurder muligheten for å sette bort IT-funksjoner det er knyttet tidligere outsourcing

suksess til, som systemoperasjoner og telekommunikasjon. Ved komplekse IT-

funksjoner kan det være vanskelig for leverandøren å forstå hvilken betydning

funksjonen har for kundens forretningsprosess.

• Small/smartsource, da total outsourcing er forbundet med kompliserte kontrakter og

langvarige og omfattende interorganisatoriske samarbeid.

• Definer/lokaliser organisasjonens kjernevirksomhet og kapabiliteter. Disse i tillegg til

IT-funksjoner som er tilknyttet til dette beholdes internt.

• Behold kjernekompetanse i organisasjonen.

• Firmaspesifikke IT-tjenester bør beholdes i organisasjonen.

• En god IT-avdeling med nærhet til produksjonen, med en god forståelse av hva som er

kapabiliteter knyttet IT-resurssene viktig i et ITO prosjekt.

32

• Bruk den interne IT-kompetansen. Høy IT-kompetanse er avgjørende for å utvikle

gode, spesifiserte juridiske kontrakter med <3 års varighet.

• Utvikle gode juridiske kontrakter og vurder hvilke effekter psykologiske/sosiale

kontrakter vil ha på det interorganisatoriske samarbeidet.

• Ha realistiske forventinger til IOS, og om mulig forsøk å utvikle dette samarbeide til

en kapabilitet.

• Ha fokus på utvikling og kultivering av IOS, da dette er en dynamisk prosess som

krever styring.

• For å styre IOS kan/bør organisasjonen etabler en egen IOS avdeling.

• Outsourcings partner/alliansepartner bør velges på bakgrunn av tidligere erfaring, pris,

kvalitet og service.

Benyttes disse og de andre rådene i oppgaven kan man ende i en situasjon hvor det kan vise

seg vanskelig å finne en leverandør som er villig til å gå med på alle krav og forutsetninger.

Det vil alltid være en balansegang mellom kravene som stilles og det leverandøren kan tilby.

Har organisasjonen tidligere erfaring med ITO må denne ressursen brukes ved fornyelse eller

ved inngåelse av nye kontrakter.

Å gi generelle råd om hvordan kontrakter skal utformes kan være vanskelig da det stilles

forskjellige krav til kontraktene etter hvilke funksjoner som settes ut, og outsourcing av

softwareutvikling er den største utfordringen (Dey et al., 2009). De empiriske studiene som

benyttes i denne oppgaven kan brukes som komparativt grunnlag til de kontakter som skal

utarbeides i de spesifikke tilfellene. Noe av problemet vi opplever med å bruke senere artikler

til praktiske råd er at det kreves forståelse av hvordan analysene presenteres og detaljnivået i

artiklene er overveldende. Selv etter 2 år med artikkel baserte studier sliter vi fremdeles med å

33

ha en fullstendig forstå hva som formidles i analyseresultatene. Å forvente at ITO praktikere

skal bruke så mye ressurser som det er behov for, for å forstå det som presenters i artiklene er

muligens urimelig, og i så måte kan denne oppgaven være til hjelp.

6.1 Videre forskning

Da er ITO er en strategisk beslutning med usikkert utfall kan det være interessant å se

nærmere på om ITO går i retning av onshoring og i tilfelle hvilke IT-funksjoner som er

forbundet med høy ytelse i forbindelse med denne typen outsourcing. Videre kan det være

interessant å se på hvordan regnskapsmessige implikasjoner av tidligere outsourcing påvirker

fremtidige outsourcing beslutninger.

TCE blir ofte bruk i ITO forskning og en analysert av 741 empiriske funn som anvender TCE,

finner at ca. 50 % får støtte i forhold til antakelsene i TCE. De blandede resultatene bunner i

feilbruk og misforståelse av TCE (Lacity og Willcocks, 2011). Det argumenters for at ITO

forskere må ha mer lit til sammenhenger og antagelser i TCE for å gjøre mer reliabel

forskning (Alaghehband et. al., 2011). De blandede resultatene skyldes kanskje at ITO er mer

kompleks enn hva TCE dekker. Disse resultatene kan tyde på at det nå er tid for å evaluere

tidligere litteratur og lage et utgangspunkt for en egen ITO teori (Lacity og Willcocks, 2011).

34

35

7 Referanseliste

7.1 Litteratur

Alaghehband, F. K., Rivard, S., Wu, S., & Goyette, S. (2011). An assessment of the use of Transaction Cost Theory in information technology outsourcing. The Journal of

Strategic Information Systems, (20:2), pp. 125-138.

Aral, S. & Weill, P. (2007). IT Assets, Organizational Capabilities & Firm Performance: How Resource Allocations and Organizational Differences Explain Performance Variation. Organization Science, (18:5), pp. 1-18.

Azeem, M. I. (2011). Intercultural Challenges in Offshore Software Development Outsourcing Relationships: A Systematic Literature Review Protocol. Malaysian

Conference in Software Engineering, (5), pp. 475-480.

Chen, Y., & Bharadwaj, A. (2009). An Empirical Analysis of Contract Structures in IT Outsourcing. Information Systems Research, (20:4), pp. 484-506.

Dedrick, J., & Kraemer, K. L. (2010). Impacts of Internal and Interorganizational Information Systems on the Outsourcing of Manufacturing. The Journal of Strategic Information

Systems, (19:2), pp. 78-95.

DeLone, W.H., & McLean, E.R. (1992). Information Systems Success: The Quest for the Dependent Variable. Information Systems Research, (3:1), pp. 60-95.

Dey, D., Fan, M., & Zhang, C. (2009). Design and Analysis of Contracts for Software Outsourcing. Information Systems Research, (21:1), pp. 93-114.

Earl, M. J.(1996). The risk of Outsourcing IT, Sloan Management Review/Spring. pp. 26 - 32

Eisenhardt, K. (1989). Agency Theory: An Assessement and Review. The Academic of

Management Review, (14:1), pp. 57-74

Farag, N. I., & Krishnan, M. S. 2003. The market value of IT outsourcing investment announcements:An event study analysis. Ninth Americas Conference on

Information Systems, Tampa.

Fitoussi, D., & Gurbaxani, V. (2010). IT Outsourcing Contracts and Performance Measurement. Information Systems Research, pp. 1-17.

Gikandi, J.W., Morrow, D. & Davis, N.E. (2011). Online formative assessment in higher education: A review of the literature. Computers & Education, (57:4), pp. 2333-2351.

Goo, J., Kishore, R., & Nam, K. (2009). The Role of Service Level Agreements in Relational Management of Information Technology Outsourcing: An Empirical Study. MIS Quarterly, (33:1), pp. 119-145.

36

Gorla, N. & Lau, M. B. (2010). Will Negative Experiences Impact Future IT Outsourcing. Journal of Computer Information System, (50:3), pp. 91-101

Grover, V., Cheon, M. J., & Teng, J. T. C. (1996). The Effect of Service Quality and Partnership on the Outsourcing of Information Systems Functions. Journal of

Management Information Systems, (12:4), pp. 89-116.

Han, K., Kauffman, R. J., & Nault, B. R. (2010). Returns to Information Technology Outsourcing. Information Systems Research, pp. 1-19.

Hemmings, J.C. (2000). Psychological contracts between truck and driver. CA: Thousand Island Publications, pp. 2007-2012.

Hoon C. S., Pingry, D. E. & Thatcher, M. E. (2009). A Learning Model of IT Outsourcing: Normative Implications. Journal of Management Information Systems, (26), pp. 147-176.

Kern, T., & Willcocks, L. (2000). Exploring Information Technology Outsourcing Relationships: Theory and Practice. The Journal of Strategic Information Systems, (9:4), pp. 321-350.

Koh, C., Ang, S., & Straub, D. W. (2004). IT Outsourcing Success: A Psychological Contract Perspective. Information Systems Research, (15:4), pp. 356-373.

Lacity, M. C., Willcocks, L. P., & Feeny, D. F. (1996). The value of selective IT sourcing. Sloan Management review, Spring, pp. 13- 25.

Lacity, M. C. & Willcocks, L. P. (1998). An Empirical Investigation of Information Technology Sourcing Practices: Lessons from Experience. MIS Quarterly, (22:3), pp. 363-408.

Lacity, M. C., Willcocks, L. P., & Khan, S. (2011). Beyond Transaction Cost Economics: Towards an endogenous theory of Information Technology Outsourcing. The Journal of Strategic Information Systems, (20:2), pp. 139-157.

Rai, A., Maruping, L.M. & Venkatesh, V. (2009). Offshore Information System Project Success: The Role of Social Embeddedness and Cultural Characteristics. MIS Quarterly, (33:3), pp. 617-641.

Rousseau, D.M. (1989). New hire perspectives of their own and their employer’s obligations: A study of psychological contracts. Journal of Organisational Behaviour, (11), pp. 389-400.

Rousseau, D.M. (1995). Psychological contracts in organizations: Understanding written and unwritten agreements. Thousand Oaks, CA: Sage Publications.

Susarla, A., Subramanyam, R., & Karhade, P. (2009). Contractual Provisions to Mitigate Holdup: Evidence from Information Technology Outsourcing. Information Systems Research, (21:1), pp. 37-55.

37

Thouin, M. F, Hoffman, J.J. & Ford, E. W. (2009). IT outsourcing and firm level performance: a transaction cost perspective. Information and Management, (46), pp. 463-469.

Wang, L., Gwebu, K. L., Wang, J., & Zhu, D. X. (2008). The Aftermath of Information Technology Outsourcing: An Empirical Study of Firm Performance Following Outsourcing Decisions. Journal of Information Systems, (22:1), pp. 125-159.

Whitaker, J., Mithas, S., & Krishnan, M. S. (2010). Organizational Learning and Capabilities for Onshore and Offshore Business Process Outsourcing. Journal of Management Information Systems, (27:3), pp. 11-42.

Williamson, O. (1996). The Mechanisms of Governance. New York: Oxford University Press.

7.2 Internettsider

ESD – Elseviers ScienceDirect (2012, 3. Mars) About ScienceDirect [Online], Tilgjengelig: http://www.info.sciverse.com/sciencedirect/about [2012, 15. Mars]

IW, 324 – InformationWeek (2012, 10. Januar) India's HCL Hiring 10,000 In U.S., Europe [Online], Tilgjengelig: http://www.informationweek.com/news/services/outsourcing/232500637, [2012, 21.Mars]

IW, 325 – InformationWeek (2012, 27. Februar) India’s IT Offshoring Sale Spike [Online], Tilgjengelig: http://www.informationweek.com/thisweek/02-27-2012, [2012, 15. Mars]

Plant, R., 2012 – Harvard Business Review Blog Network (2012, 2. Mars) A Kodak Moment to Reconsider the Value of IT [Online], Tilgjengelig: http://blogs.hbr.org/cs/2011/10/a_kodak_moment_to_reconsider_t.html [2012, 24. April]

WOKINFO – Web of Knowledge (2012, 10. Februar) Generell info [Online], Tilgjengelig: http://wokinfo.com/about/whatitis/, [2012, 21. Mars]