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Juliana MutisCofundadora del Laboratorio de la Base de la Pirámide, ubicado en la Escuela Superior de Comercio Internacional de la Universidad Pompeu Fabra y parte de la red de Laboratorios de la Base de la Pirámide de la Cornell University.

Joan Enric RicartProfesor de la cátedra Carl Schroeder of Strategic Management y director del Departamento de General Management en IESE Business School.

L os negocios en la base de la pirámide (BDP) se caracterizan por buscar la reducción de la pobre­

za mediante soluciones de mercado. En este sentido, podrán existir muchas iniciativas dirigidas hacia este sector de la población, pero no todas tienen la consi­deración de negocios en la BDP. Es preciso saber di­ferenciar este tipo de actividad de cualquier otra de­sarrollada en mercados de renta baja. Con el fin de

acotar el concepto, se recogen las características se­ñaladas por la red global de Laboratorios de la Base de la Pirámide:

• Sonempresasdelsectorprivadoysebasanenmode­los de negocio que crean valor para las comunidades ylaempresa.Apesardetratarsedeorganizacionessin ánimo de lucro que utilizan metodologías del sec­

Réplica de negocios en la base de la pirámidepara un mayor impacto y creación de valor

A pesar de que las características locales son determinantes en la capacidad de réplica y en la escalabilidad de un modelo de negocio dirigido a la base de la pirámide, existen ciertos elementos clave que es preciso conocer para alcanzar el éxito y crear valor.

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tor privado para desarrollar actividades económicas en los mercados de renta baja, éstas podrían conver­tirse en negocios potenciales en la BDP.

• Setratadenegociosqueseapoyandeformaintensi­va en las alianzas, con el propósito de lograr un ma­yorimpacto.

• Esprecisocontemplar,enlaestrategiadelnegocio,elementos de la triple cuenta de resultados (impacto social,económicoymedioambientaldelaactividad).

• Debeexistirunpotencialdeescalabilidadyréplicapara realmente generarun impacto y lograrunatransformacióndelassociedadesydelaeconomía.La réplica es un aspecto fundamental. En términos

generales, se puede decir que esta capacidad hace refe­rencia a la posibilidad de que los procesos o actividades

sedupliquenenotroscontextosytiempos.Sinembar­go, en el caso particular de los negocios que se desarro­llanenmercadosderentabaja,hayquesumaruncon­ceptomásaestadefinición.Así,ladefiniciónseríalasi­guiente:“Sonprocesosoactividadesdemercadoenpo­blaciones de renta baja que contemplan elementos de latriplecuentaderesultadosypuedenserduplicadosenotroscontextos,tiemposysectores,conformealascaracterísticasylosnivelesdepobrezadelanuevapo­blación”.

Este artículo se centra en la identificación de mode­los de negocio en la BDP que, dado su éxito, son sus­ceptiblesdeserduplicadosenotroscontextosysecto­res. Es importante no olvidar que la escalabilidad impli­ca, en cierto modo, capacidad de réplica.

Seentiendeporescalabilidaddeunnegocioelincre­mento de las transacciones de dicha actividad con el ob­jetivo de maximizar los beneficios de los accionistas. Un negocio puede ser duplicable, pero no escalable, puesto que su eficiencia puede depender exclusivamente de factores locales. Éste sería el caso, por ejemplo, de un negocio que, para vender sus productos, se apalanca principalmente en microcréditos concedidos por em­prendedores locales. Ese emprendedor local que ofrece financiaciónenunazonaruralytieneunsistemabasa­do en la confianza de su comunidad difícilmente podrá extender sus actividades a otras regiones, pero el mode­

lo sí puede ser duplicado: emprendedores de otras zo­nas pueden ofrecer microcréditos.

En cualquiera de los dos casos, para valorar la réplica o escalabilidad de los negocios en la BDP, la empresa entra a valorar no sólo el beneficio económico que ge­nera,sinotambiénlosbeneficiossocialesycómoéstosse integran en el modelo de negocio, mejorando su des­empeñoysuimpactoenlareduccióndepobreza.

Elhechodequelainiciativaseconstituyacomounnegocio es fundamental para que la actividad sea expor­table a otros mercados de renta baja. Por una parte, exis­ten muchas iniciativas en todo el mundo que tienen co­mo misión reducir la pobreza; sin embargo, su sosteni­bilidadescuestionableysucapacidadderéplicaesli­mitada por su carácter puramente filantrópico. Por otra

parte, están las grandes empresas que abanderanproyectosenlaBDPdesdesus divisiones de responsabilidad social corporativa(RSC).Escomprensiblequeel escaso conocimiento que estas empre­sas tienen de este tipo de negocios las llevealimitarlosrecursosy,porconsi­guiente, el riesgo que supondrían estos proyectosparaelconjuntodelnegocio,

situandoestetipodeproyectosdentrodesusactivida­desdeRSC.

Aunqueesunbueniniciopara“experimentar”,unavezvistalaoportunidaddecrearunmayorvalorparaelnegocioylasociedad,esnecesarioreplantearselaestructuradelmodelodenegocio,suescalaysuposi­bilidad de réplica. Ésta no es tarea fácil, puesto que, si no se han sistematizado las experiencias anteriores, difícilmente se sabrá cuáles son los pilares fundamen­talesparaduplicarmodelosdenegociodeéxitoyevi­tar fallos repetitivos.

Nos centraremos en el análisis de los modelos de ne­gociodeAmancoyMasisa.Enloquerespectaalapri­mera, nos referiremos a las actividades desarrolladas hasta2007,añoenelquefueadquiridaporMexichem,una empresa pública mexicana que ha integrado verti­calmente su negocio de producción de resina para PVC conelnegociodeAmancodeproduccióndetuberíayconexionesPVCenAméricaLatina.

MedianteelanálisisdelosmodelosdenegociodeAmancoyMasisa,dosempresasdeGrupoNuevaenAméricaLatinaquetienennegociosenlaBDP,seiden­tificarán los factores clave que facilitan la réplica, así co­moalgunoselementosadicionalesquedesarrollaMasi­sayqueincrementanlasostenibilidadylaeficienciadelmodelo. Este análisis se realizará sobre la base de la de­finicióndemodelodenegociodadaporJ.E.RicartyR.

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Los negocios en la base de la pirámide se caracterizan por buscar la reducción de la pobreza mediante soluciones de mercado

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Casadesus-MasanellenCompeting through Business Mo-dels(Barcelona,IESEBusinessSchool,Workingpaper,713, 2007).

Estos autores definen el modelo de negocio como el conjuntodeeleccionesdelaempresaysusconsecuen­cias. Las primeras configuran la forma de operar de la empresaydeellassedesprendenunasconsecuencias.Porejemplo,graciasaunamayoreducacióndelconsu­midor, se incrementa la demanda. Estas consecuencias pueden ser de dos tipos: rígidas, que se acumulan con eltiempoytienentendenciaapersistir(valordelamar­ca,lareputaciónolabaseinstalada)yflexibles,quesonflujosquepuedenvariarencadaperíodo(elcoste,elin­greso o el volumen de venta).

Esta definición permite entender cómo funciona un buen modelo de negocio, así como los elementos que favorecensuréplica.Alanalizarlainfluenciadecadaunodeloscomponentesenelmodelodenegocioylosresultados finales, se identifican círculos virtuosos que dinamizan el modelo. Las elecciones generan conse­cuencias que, a su vez, llevan a la toma de nuevas deci­siones. Esta dinámica que se repite en el tiempo, se transforma en experiencias acumulativas que fortalecen los componentes del modelo, la consecución de sus ob­jetivosy,portanto,laposibilidaddeunaréplicaquege­nereunmayorimpactosocialyeconómico.Basándoseen este análisis es posible observar que la réplica de modelos de negocio en la BDP depende en gran parte de su dina­mismoparacontinuarevolucionandoyadaptándoseadiversossectoresycon­textos.

En este artículo se procederá al análi­sis de la dinámica del modelo de nego­ciodeAmanco,conelcualGrupoNuevase inicia en los mercados de renta baja, ydeMasisa,enChile.PosteriormenteseanalizaráelmodelodenegociocorporativoquehaproducidoMasi­sa para exportar más eficientemente sus negocios a mer­cados de renta baja. Finalmente, a través de este análi­sis se deducirán algunos elementos fundamentales que incrementan esa capacidad de duplicación de negocios en las poblaciones pobres.

Empresas alineadas a una meta comúnGrupoNueva,grupoformadoporAmancoyMasisa,seha consolidado como líder en el desarrollo de negocios enlaBDPenAméricaLatina.Ambasempresastienenuna meta común establecida por el presidente del gru­po: lograr que el 10% de sus ventas en 2008 provenga

de sectores de bajos recursos económicos, así como pro­mover modos de vida sostenibles, facilitar acceso al cré­ditoy/osatisfacernecesidadesnocubiertas,aseguran­do un retorno razonable para la empresa. El propósito de cara a 2015 es aumentar ese porcentaje al 15%.

Elproyecto“Todosganamos”deAmanco,queteníacomo objeto social la venta de sistemas de riego a pe­queños agricultores, ha sido duplicado en diversos paí­sesdeAméricaLatinayvariosdesusproyectospilotohansidollevadosaunamayorescala.Siguiendolaexi­tosaexperienciadeAmanco,Masisahainiciadoproyec­tos en la BDP con la venta de mobiliario adaptado para lograrunamejoradelascondicionesdehabitabilidadyespaciodelasviviendassociales.AdiferenciadeAman­co, que sigue el mismo modelo de negocio en los dife­rentes países en los que se encuentra, con algunas va­rianteseneltipodealiadosestratégicos,MasisaadaptasusproyectosenlaBDPenfuncióndelpaís.

Análisis del modelo de negocio de Amanco en GuatemalaAmancoproduceyvendesistemasdeconduccióndefluidosyelementosdeconstrucción.Lamayoríadesusclientes son grandes explotaciones agrarias, clientes in­dustriales,contratasyarquitectos.Porsuscaracterísti­

cas, los productos no eran fácilmente accesibles para los pequeños agricultores, que requerían soluciones estan­darizadas a un precio menor. Los distribuidores de Amancodesconocíanelmercadodelospequeñosagri­cultoresytampocoteníanunclarointerésendirigirsea este segmento, porque los márgenes se veían reduci­dosdeformasignificativa.Además,lospequeñosagri­cultores necesitaban servicios adicionales, que estaban lejos de las competencias de los distribuidores de siste­mas de riego del mercado.

Medianteelproyecto“Todosganamos”,elgrupobus­cabaunamayorpresenciadeAmancoenelsegmentode bajos ingresos. Para lograrlo, debía desbloquear al­gunos círculos viciosos que bloqueaban la demanda, co­mo,porejemplo,elaccesoalcrédito,lacapacitacióny

Elhechodequelainiciativaseconstituyacomo un negocio es fundamental para que la actividad sea exportable a otros

mercados de renta baja

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laformacióntécnica,lalocalizacióndispersaylarenta­bilidad de las actividades agrícolas de pequeños produc­tores.

Esto llevó a la empresa a tomar decisiones dirigidas a desbloquear la demanda; es decir, mediante el pro­yecto“Todosganamos”,laempresaofrecíanosólosis­

temas de riego, sino también soluciones integrales que mejoraran la productividad de los pequeños agri­cultores.

El objetivo estratégico de dirigirse a la BDP ha mar­cado un cambio fundamental en la empresa, al poten­ciarlacreatividaddelosempleadosyfacilitareldesarro­llo de capacidades emprendedoras, que difícilmente pueden adquirir las grandes corporaciones. Esto, a su vez, ha llevado a la creación de un modelo alternativo, quepermitealaempresaobtenerbeneficiosycapaci­dades transferibles al conjunto del negocio. El modelo sevuelveflexibleydinámico:laempresaseapalancaensus capacidades principales para desarrollar otras acti­vidades que vienen a complementar las de su núcleo de negocio, lo que significa que no depende exclusivamen­te de estas últimas.

El hecho de fijar un objetivo de negocio en el desa­rrollodeunproyectodirigidoaunapoblaciónconesca­sopoderadquisitivoimplicaunmayoresfuerzoinver­sor por parte de la empresa, lo cual incrementa la sos­tenibilidad de la iniciativa.

Con los pequeños agricultores sin acceso al crédito, situadosenzonasremotasyconproductosdepocaca­lidad,Amanconopuedevenderlossistemasderiego.Para romper este círculo vicioso, la empresa llega a una alianza con el Banco Interamericano de Desarrollo (BID).Seconsigueunfondodeunmillóndedólares,con el objetivo de favorecer el acceso al crédito. Las alian­zasconlascomercializadorasylascooperativassirvenpara facilitar el acceso a los pequeños agricultores, si­tuadosenzonasdispersas,yofrecerlesapoyocomercial.LascooperativaspermitenaAmancoaccederagrupos

organizados de cientos de agricultores, lo que aumenta laeficienciadelacomercialización.Además,actúanco­moavalistasygestorasdelcréditoconcedidoalospe­queñosagricultores,yaquesonellaslasobligadasade­volverlo.Estascooperativastienenunmayorpoderdeinfluenciaentrelosagricultoresdebidoalarelaciónhis­

tóricaquemantienenconellosypermi­ten eliminar las reticencias que pudie­ran existir por parte de los agricultores hacia un nuevo sistema de riego, desco­nocido para ellos. La alianza con organi­zacionesnogubernamentales(ONG)hapermitidoofrecerasesoríatécnicayar­ticular esfuerzos entre pequeños pro­ductores, para hacer más rentable su producciónymejorarsuscapacidadesproductivas.

De esta manera, el agricultor tiene ac­ceso al crédito para comprar el sistema

deriegoygarantizalaventadesusproductosalaco­mercializadora. Esta cadena de consecuencias conlleva un incremento de la productividad de los pequeños agri­cultoresyunaumentodelademandadesistemasderiegoydeotrosproductosdeAmanco,loquetraecon­sigounaumentodelaproducción.Además,comoelriesgo de la empresa se ha visto reducido, la capacidad de inversión en el negocio aumenta.

Debido a las características específicas de los terrenos deestaspoblaciones,Amancohatenidoqueredefinir,además de su modelo de negocio, su producto, que es­taba principalmente dirigido a grandes extensiones de tierras, con el objetivo de alcanzar una cuota de merca­domayoryaumentarlademandadesusproductos.Porestosmotivos,Amancodesarrollóelsistemaderiego4×4 por goteo, que permite producir durante las cuatro estacionesdelañoahorrandoaguayaumentandolaca­lidad.

Como el sistema de riego se vende en forma de pa­quete, el producto tiene la capacidad de evolucionar a medida que surgen nuevas necesidades por parte del cliente (por ejemplo, en términos de aumento de la su­perficie cultivable). La clasificación de los clientes en función de sus necesidades agrícolas favorece una seg­mentación actualizada del mercado.

Deestaforma,Amancoescapazdecrearvalorso­cialyeconómicoofreciendounasolucióntotalalpro­blema. Es importante observar que mediante esta inte­gracióndealiadosysolucionesselogranosólounin­cremento de las ventas, sino también la creación de ba­rreras de entrada de nuevos competidores, puesto que la empresa, convertida en el catalizador del desarrollo

AdiferenciadeAmanco,quesigueelmismo modelo de negocio en los

diferentes países en los que se encuentra, con algunas variantes en el tipo de aliados estratégicos,Masisaadaptasusproyectos

en la BDP en función del país

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delospequeñosagricultores,cuentaconunamayorin­fluenciaysepresentadeunmodomásaccesibleparalos clientes.

Este rol activo de la empresa como proveedor de so­luciones integrales en la producción agrícola le permite generar varios círculos virtuosos. Los dos principales, que incrementan la sostenibilidad de esta iniciativa, es­tán relacionados con la alineación de la empresa a una metadenegocioquetienecomoobjetivolaBDPylacreación de una red integral de alianzas estratégicas.

Las decisiones tomadas por la empresa se refuerzan entresíparahacermásaccesibleyconvenienteelsiste­ma de riego entre los agricultores, lo que alimenta la ro­bustezdelmodelodeAmanco.

Pero¿puededuplicarseestemodelodenegocio?SiAmancocontinúainteresadaenalcanzarlametaesta­blecidaporGrupoNueva,laréplicaesindispensable.

Enelmodelodenegociode“Todosganamos”sepue­de observar que el elemento que condiciona la réplica es el acceso a diversas alianzas estratégicas locales, que faciliten el acceso al crédito, la comercialización de los sistemasderiego,etc.,medianteunaredmuyramifi­cada con la que llegar a zonas remotas. Esto no parece suponerunproblemaparalaempresa,queyahadesa­rrollo un capital estratégico, mediante el impulso de es­

tasalianzas,yunareputaciónenlaimplementacióndenegocios en el segmento más pobre de la población, unas capacidades que le permiten duplicar este tipo de alianzas con diversos actores locales.

Adicionalmente,elconjuntodelmodelodenegociodeAmancoguardaunaestrecharelaciónconunincre­mento de la productividad de los pequeños agricultores, por lo que las dos curvas de crecimiento avanzan en pa­ralelo. Por tanto, este modelo, ligado directamente con laproductividaddesuclientefinal,ganaenrobustezyes, por consiguiente, duplicable.

Dehecho,AmancoyateníaenmarcharéplicasenMéxicoyBrasil,conelmismoADN,aunqueadaptán­dolo a la idiosincrasia de cada país (por ejemplo, pue­

den existir vías de financiación más accesibles). En México,AmancodecidióestablecerunaalianzaconAs­hokaparafacilitarlaseleccióndeemprendedoressocia­lesqueseencargabandelaventaypromocióndelossistemasderiego,ofrecíanapoyotécnicoe,incluso,fa­cilitaban el acceso a fuentes de crédito gubernamenta­les.Enestecaso,Amancoaprovechabalasredesylain­fluenciadeAshokaparaampliarsunegociosinnecesi­dad de incurrir en costes fijos. La ampliación interna­cionalcontribuyealaobtencióndeunmayoraprendi­zaje sobre el segmento de bajos ingresos. Esto permite aAshokainnovardeformamássencillaenproductosysoluciones; por ejemplo, además del paquete de irriga­ción, ha diseñado otro para la instalación de un inver­naderoyproductosgeotextilesconlosqueaislarestan­quesybiodigestores.

Análisis del modelo de negocio de Masisa en ChileEn el marco de déficit habitacional que existe en Chile yconobjetodemejorarlascondicionesdehabitabilidadyespaciodelasviviendassociales,Masisacreóelplanpiloto“ViviendaSocialDinámicaSinDeuda”.Esteplandispone de una línea de muebles creada por la propia

empresa que se adapta a la capacidad ad­quisitiva de las familias de escasos re­cursosyalasnecesidadesdelospropie­tarios de una vivienda social dinámica, aprovechando al máximo los espacios fí­sicos.

Para2010,Masisaesperaabarcarunmercado potencial de 50.000 familias (el actual déficit habitacional afecta a unas 200.000 personas). Esta iniciativa contribuyeamejorarlosestándaresdevidadelaspersonasyabre,paralaem­

presa, la posibilidad de entrar en un mercado que po­dría alcanzar los cuatro millones de dólares en ventas.

Masisa,quesehaconvertidoenelestandartedeGru­poNueva,desarrollamúltiplesproyectosdeestetipoenVenezuela,Brasil,Colombia,Chile,EcuadoryPerú.Es­tosproyectosvandesdeeldiseñoylaventademueblespara vivienda social, pasando por la extracción de resinas de tetra pack paralaelaboracióndetablerosyeldesarro­llo de soluciones integrales para la vivienda, hasta el ma­nejo forestal de bosques nativos de una manera más sos­tenible.Todosellosinvolucranalaspoblacionesderen­tas más bajas, bien como actores en su cadena de valor obiencomoclientesfinales,ysebasanenelmismoob­jetivoestratégicoyenlosmismosprincipios,aunquear­

Fijar un objetivo de negocio en el desarrollodeunproyectodirigidoaunapoblación con escaso poder adquisitivo implicaunmayoresfuerzoinversor

por parte de la empresa

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ticuladosdemaneradiferente,segúnlasnecesidadesycaracterísticas las de cada país (véase el cuadro 1).

MasisaeslaempresalíderenAméricaLatinaenlaproducciónycomercializacióndetablerosdemaderaparamueblesyarquitecturadeinterioresycuentaconimportantes activos forestales que le garantizan la ma­teriaprimanecesaria.Suventajacompetitivaclavera­dica en su importante red de distribución, configura­da a través de locales de venta propios, denominados “placacentrosMasisa”,ydeotrosquenosondesupro­piedad.

Basándoseenestosrecursosyteniendoencuentasumodelodenegociosinclusivos,Masisahadiseñadounmodelo de negocio que, en un principio, se ha centrado en incluir a la BDP en la cadena de valor, fortaleciendo las capacidades de dichos negocios para que puedan di­rigirse a los mercados de renta baja de manera más efi­ciente.

ParalograrsuobjetivoestratégicoenlaBDP,Masisatiene las siguientes líneas de actuación: venta directa a los mercados de renta baja mediante microiniciativas deestesector,capacitacióndelpequeñoymedianomue­blista, capacitación de los placacentros para servir ade­cuadamentealaBDPyventademueblesalosproyec­tosdelFondoSolidariodeVivienda(FSV).Enlamayo­ría de estas decisiones, la alianza con organizaciones no gubernamentales desempeña un papel relevante.

Como se puede observar en el cuadro 1, la decisión de la empresa de realizar ventas por catálogo tiene dos consecuencias importantes para el negocio. Por una par­te, la venta por catálogo implica la formación de peque­ñasiniciativas,queyapertenecenalapoblacióncones­caso poder adquisitivo, lo cual le permite incrementar lacoberturaqueyateníaconsuredtradicionaldepla­cacentros. Por otra, gracias a esta línea de negocio se diseña un nuevo concep­to de muebles en el que se combinan precio,diseñoycalidad.EstasituaciónllevaaMasisaaadentrarseenunnuevonegocio: el de los muebles terminados.

Lospequeñosymedianosmueblis­tas carpinteros también han sido inte­gradosenlacadenadevalor.Sucapaci­tación favorece un incremento de la ca­lidaddelosproductos,delacompetitividadydelafi­delidad del mueblista al canal placacentro para adquirir la materia prima.

Los placacentros, en la medida en que son puntos de ventadelosproductosdeMasisa,sonuneslabónclaveen este modelo de negocio; por ello, se les ha dado la ca­pacitación adecuada para prestar un servicio adaptado

a las necesidades de los intermediarios de la BDP de la cadenadevaloryalasdelosclientes.

ConlaparticipacióndeunaONGyenalianzaconloscoordinadoresdelosFSV,losplacacentrosylascoope­rativas de muebles, se desarrolla el mobiliario para la viviendasocial.Esteconjuntodedecisionesylasconse­cuencias que de ellas se derivan inciden directamente en un incremento del volumen de ventas.

Sibienloslogrosobtenidosconlaaplicacióndeestemodelosonpatentes,Masisaaúnnohalogradoelimi­nar las barreras a la demanda, mediante soluciones que faciliten a sus clientes de la BDP el acceso al crédito pa­ra adquirir sus productos.

Masisahasabidointervenirensucadenadevalorpara ampliar su cobertura en la BDP, como lo ha he­choAmanco.Ladiferenciaesqueeléxitodelnego­ciodeAmancoenlaBDPseencontrabadirectamen­te ligado a un incremento de la productividad de su cliente final. El aumento de la capacidad productiva de los agricultores supone un incremento de su ca­pacidad de compra de los sistemas de riego. La incor­poración de elementos externos adecuados para lo­grar este fin hace que el modelo sea más robusto. Por elcontrario,Masisasehavalidodealianzasconor­ganizaciones sociales, manteniendo todo el control del canal. Con el propósito de incrementar su eficien­cia en los mercados de renta baja, integra a esta po­blación en su cadena de valoryadaptasuspropiosre­cursos para prestarle un mejor servicio.

Portanto,Amancoofreceunasoluciónintegralalproblema,mientrasqueMasisaesmásactivaintegran­doalaBDPensucadenadevalorymáseficientealahoradeinnovaryexperimentarendiferentesmodelosde negocio inclusivos, como se verá en el siguiente

apartado, aunque todavía no ha podido garantizar la sostenibilidad de sus negocios en la BDP, puesto que no ha podido desbloquear la capacidad de compra de sus clientes.

En ambos casos, el hecho de que sean las propias uni­dades de negocio las encargadas del desarrollo de los proyectosdeBDPhasidofundamentalparadarmayor

Con el propósito de incrementar su eficiencia en los mercados de renta baja,

la empresa integra a esta población en su cadena de valor

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Cuadro 1

Modelo de negocio de Masisa en Chile

Incremento de la calidad

Flexibilidad y dinamismo

Competitividad

Fidelidad

Venta de muebles por catálogo

MasisaLa BDP como objetivo estratégico de la empresa: 15% de las ventas en 2015

Negocios BDP radicados en unidades de negocio

autonomía en el diseño de negocios BDP

Alianza con organizaciones socialesCreación

de microem-prendimientos de la BDP

nuevo negocio de productos terminados

Integración de la BDP en la cadena de valor

Mueblistas carpinteros

Placacentros

adaptabilidad del producto y del servicio

Proyectos del Fondo Solidario de vivienda (FSv)

Capacitaciones en la BDP

Cobertura BDP

ventas

LeyendaRecuadros = Consecuencias rígidastexto en negrita = Eleccionestexto normal = Consecuencias flexiblesLínea en negrita = Círculo virtuoso

nota: este modelo de negocio no es el mismo que el utilizado por Masisa en otros países.

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flexibilidadydinamismoalmodelo.Estascapacidades,escasas en las grandes empresas, son necesarias para ofrecer soluciones adaptadas a los negocios de las pobla­ciones con menos recursos, que suelen salirse de los es­quemas tradicionales.

La máquina de hacer negocios en la BDPMasisadesarrollaproyectosdiferentesenlosochopaí­sesdeSudaméricaenlosqueestápresente.Delestudiode cada uno de ellos se puede concluir que se repiten elecciones que afectan positivamente el desempeño del negocio, como las alianzas no convencionales, el hecho de que sean las unidades de negocio las que se encar­guendeldesarrollodeproyectosdeBDPylainterven­ción de la empresa para desbloquear la demanda.

La empresa ha desarrollado un modelo paralelo, al que denominaremos “la máquina de hacer negocios en al BDP”, que incrementa las capacidades de réplica de negocios de éxito en la BDP.

MasisatambiéncomparteelobjetivoestratégicodeGrupoNuevadeincrementarelvolumendeventasenlaBDP,altiempoquegeneraunimpactosocial.Sinem­bargo,Masisahaprofundizadomásenelconceptodenegocios inclusivos, lo que ha hecho variar las conse­cuenciasdeestapolíticainternadeGrupoNueva,ysehaconvertido en líder de negocios en la BDP. Esto ha lleva­do a todas las divisiones del grupo a interiorizar el con­ceptodenegociosinclusivos,queincluyenosólolasven­tas a la BDP, sino también la creación de negocios en los que se involucre este segmento de pobla­ción. Esta decisión imprime más robus­tez a todo el modelo, porque es una ma­nera de alinear todas las acciones al ob­jetivoestratégicoyhasidodifundidaporlas empresas mediante la asignación de recursosyresponsabilidades.

Todas las empresas deMasisa enAméricaLatinahaninteriorizadoysis­tematizado el concepto de negocios en la BDP, lo que les ha permitido desarro­llar una metodología que alinea más los esfuerzos de la empresa con el objetivo estratégico de llegar a las poblaciones con menos recursos.

Las claves de esta metodología son disponer de un productoasequibleygenerarnegociosinclusivos.Sibien esta metodología le ha permitido aproximarse a las poblaciones de renta baja de una manera más sistemá­tica, la elección de desarrollar una contabilidad de BDP homologada para todos los países ha sido clave para in­crementar la rastreabilidadentreproyectos,determinar

los modelos de negocio más rentables yaumentarlatransparencia.Estamayorcapacidaddeintercambiodeinformación supone una ventaja competitiva para el conjunto de la empresa.

Masisahasidoconscientedequelasmedidasfi­nancieras no son suficientes para determinar la renta­bilidad de este tipo de negocios; por el contrario, se deben tener en cuenta las siguientes características específicas:

• Segmentarelmercadodeunamaneradiferente.• Conoceroestimarquiéneselclientedesuclienteo

el suministrador de su suministrador.• Entenderelmodelodenegociomásalládesuin­

fluenciadirecta.• Definirmedidaseindicadoresfinancierosynofinan­

cieros (por ejemplo, el número de personas entrena­das, el número de las que participan en la cadena de suministro,elvolumendecomprasdedesechosyre­ciclaje, etc.).

• Homologarmedidaseindicadores.• Llevarunacuentadepérdidasygananciasparacada

proyecto,ylacontabilidad,pararesponderaorganis­mos externos.

LacontabilidadparaproyectosdeBDPdemuestralaclara orientación de la empresa hacia la innovación en su modelo de negocio, que viene a sumarse a la innova­ción en productos (por ejemplo, en muebles para vivien­das sociales en Colombia que se integran con el medio

ambiente). La empresa ha desarrollado una gran capa­cidad para configurar diferentes modelos inclusivos que,aunqueensumayoríanotienenunreflejodirectoen sus clientes BDP, crean valor para las poblaciones con escasos recursos que participan en la cadena de va­lor,loquegeneraunmayorconocimientoeinfluenciaen este mercado.

EnMasisa,losgerentesdelasunidadesdenegociosonlosresponsablesdelosproyectosdeBDPydelos

El hecho de que sean las propias unidades de negocio las encargadas

deldesarrollodelosproyectosdeBDP ha sido fundamental para dar más flexibilidadydinamismoalmodelo

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Cuadro 2

La máquina de hacer negocios de éxito en la BDP

InnovaciónReferencia global de negocios BDP

Flexibilidad y dinamismo

Profundización en el concepto de negocios inclusivos

La BDP como objetivo estratégico: 15% de ventas en 2015

Negocios BDP radicados en unidades de negocio

autonomía en las réplicas de diseño de negocios BDP

Indicadores de desempeño de BDP para los empleados

Evaluación rigurosa de proyectos

Redes de alianzas estratégicas

Financiación con instituciones sujetas a un mayor rigor

Limitación del riesgo

Redefinición del modelo de negocio y del producto

Incorporación de proveedores y distribuidores de BDP

Incremento del impacto social

Personal alineado a la meta

Desarrollo de una metodología para vender a la BDP

Contabilidad de BDP homologada en todos los países

trazabilidad entre proyectos de BDP

LeyendaRecuadros = Consecuencias rígidastexto en negrita = Eleccionestexto normal = Consecuencias flexiblesLínea en negrita = Círculo virtuoso

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negocios inclusivos. Esto ha implicado un cambio inter­no importante en la manera en la que se conciben, se contabilizanyseevalúanlosproyectos,asícomoenlaremuneración de los profesionales integrados en los pro­yectosdeBDP,querecibiránbonosenfuncióndelaefi­cienciademostradaeneldesempeñodelosproyectos.

Setratadeunfactordelimitacióndelriesgodesdeelmomento en el que la evaluación de cada uno de estos proyectosestanrigurosacomoladecualquierotrone­gociodeMasisa.Efectivamente,losnegociosenlaBDPestán sujetos, por una parte, a una evaluación económi­ca en la que se estudia el volumen de ventas en la BDP, con la que se pretende determinar la recuperación de la inversiónylaescalabilidaddelmodelo;así,losnegociosdebenestarporencimadel15%derentabilidadyelpe­ríododerecuperacióndelainversiónesdeentredosytres años. Por otra parte, están sujetos al estudio de ciertos indicadores sociales, como, por ejemplo, el número de capa­citaciones llevadas a cabo.

Cada unidad de negocio presente en los diferentes países cuenta con autono­míaparaidentificarydesarrollarelne­gocio en poblaciones con escasez de re­cursos o negocio inclusivo. Esto propor­cionaciertaflexibilidadydinamismoalconjunto de la empresa para desarrollar proyectosdesdediferentesperspectivas,conloquein­crementalacapacidaddeinnovaciónysuadaptaciónalmedio local en el que se encuentra.

La decisión de crear diversas redes de alianzas estra­tégicas –principalmente, con el BID (Banco Interame­ricanodeDesarrollo),laONGAvina,SNVyotrasem­presas– ha sido fundamental en la generación de un nuevo capital estratégico que ha permitido a la empre­saapalancarseenlascapacidadesyexperienciasdeotrosenlaBDPyen“capitalpaciente”,queesaquélquenorequiereunretornoinmediato.Sobretodohalimitadoel riesgo, un aspecto fundamental para que la empresa puedacomprometermásrecursospropiosyelmodeloconsigaunamayoreficiencia.Tambiénhaincididoenuna creación conjunta del diseño del producto con las poblacionesdebajosingresos,demayorintensidadco­laborativa en comparación con la experiencia inicial de Amanco.

Elementos esenciales para la réplica¿Cómo atender los 4.000 millones de personas que se encuentran en la BDP? Innovar en modelos de negocio esesencialparapoderresponderalasnecesidadesyre­

tos que representa esta población. De cualquier forma, es importante tener en cuenta que la escasez de recur­sos de este segmento de la población no proviene exclu­sivamente de una cuestión de ingresos, sino también de sexo, estado civil, casta, educación, etc., que, eviden­temente, variará de un país a otro o, incluso, de una po­blación a otra.

Para facilitar la réplica de estos modelos de negocio innovadoresenpoblacionestandiversasysegmentadas,es necesario que se den ciertos elementos clave, inde­pendientemente de que se trate de productos o servicios diferentes.

MediantelacomparacióndelosmodelosdenegociodeAmancoyMasisaesposibledescubrirelementoscentrales que facilitan la réplica, pero también una ma­quinaria de hacer negocios en la BDP que considera­

mos que potencia aún más la capacidad de duplicación de los negocios en mercados de renta baja.

Acontinuación,seexponenloselementoscomunesalosmodelosdenegociodeAmancoyMasisa:

• Política de crecimiento empresarial y beneficio social. TantoMasisacomoAmancocompartenelobjetivoestratégico de incrementar las ventas del grupo en la BDP, al tiempo que generan un impacto social. Esto hace que, desde un principio, la empresa se encuen­tre alineada con un objetivo, lo que incrementa la efi­cienciaylasostenibilidaddetodaslasiniciativasdeBDP desarrolladas por las empresas del grupo.

• La BDP como modelo de negocio alternativo. Los pro­yectosdirigidosalaBDPdeambasempresassehanconfigurado como un negocio, no como una activi­daddeRSC,ycadaunodeelloscuentaconunres­ponsable totalmente involucrado en las actividades. El conjunto de decisiones dirigidas a concebir los pro­yectosenlaBDPcomounnegocioalternativoimpli­ca aún más a la empresa en la obtención de resulta­dos. Este elemento ha dotado a las dos empresas de unamayorflexibilidadydinamismo,ademásdeofre­cerles la capacidad de no depender de un único mo­

Cada unidad de negocio presente en los diferentes países cuenta con autonomía paradeterminarydesarrollarelnegocioen poblaciones con escasez de recursos

o negocio inclusivo

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delo de negocio, por la posibilidad de conectarse a modelosdenegocioalternativosytrasladarlascapa­cidades desarrolladas de unas actividades a otras.

• Creación de redes de alianzas estratégicas. La crea­ción de redes estratégicas ha sido fundamental para

lasdosempresas.Graciasaellashanpodidogenerarun nuevo capital estratégico que les ha permitido apa­lancarseenlascapacidades,recursosyexperienciasde terceros en la BDP. La complejidad de estas redes

de alianzas estratégicas se ha incrementando desde queAmancolasinició.Estoleshaproporcionadolaoportunidaddecrearnuevasbarrerasdeentradaydeimitaciónfrenteaotroscompetidoresy,sobretodo,ha limitado el riesgo, un aspecto fundamental para

que la empresa pueda comprometer másrecursospropiosyofrecerunamayoreficienciaalmodelo.

• Impulso de una actitud emprendedo-ra dentro de la empresa. Aunquedeun modo diferente, las dos empresas han fomentado una actitud empren­dedora en sus profesionales, lo que incrementalarentabilidadylainno­vacióndelosnegociosenlaBDP.Ma­sisa ha conseguido este propósito ofreciendo a las unidades de negocios de los diferentes países en los que se

encuentraunamayorautonomíaalahoradediseñarlosmodelosdenegocioenlaBDP.Amanco,porsuparte, ha incentivado la creatividad de sus empleados mediante un concurso en el que se proponían nego­

La decisión de crear diversas redes de alianzas estratégicas ha sido

fundamental en la generación de un nuevo capital estratégico, que ha

permitido a la empresa apalancarse enlascapacidadesyexperienciasdeotros

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cios dirigidos hacia el segmento de la población con escasos recursos.

TodoestohafacilitadolaréplicadenegociosdeGrupoNuevaenlaspobla­ciones con bajos ingresos. Para concluir, cabe decir que, con el propósito de in­crementar la probabilidad de réplica de los modelos de negocios en la BDP, en su diseño es preciso tener en cuenta los siguientes aspectos:

• LaBDPcomounobjetivoestratégicoparatodalaem­presa.

• Lacreaciónderedesdealianzasestratégicasenlasquesepuedacrearunmayorvaloryadquirirnuevascapacidades.

• Labúsquedadeunasoluciónintegral,enlaqueelproducto o servicio que responde a unas necesidades sólo representa una parte. La empresa va más allá: es un integrador de soluciones. Desde este punto de vis­ta, debe poner en marcha iniciativas que mitiguen los círculos viciosos causados por la pobreza, para que finalmente se adquiera el producto o servicio. Ni la empresa ni sus aliados estratégicos podrían llegar a ofrecer este tipo de soluciones de forma aislada, pe­roenconjuntosoncapacesdecrearunmayorvalorparaelclienteyventajascompetitivasparatodoslosactores de la red estratégica.

• Lanecesidaddevalorardemaneradiferentelosne­gocios desarrollados en segmentos de población con escasos recursos. En estos casos, los indicadores de

desempeño,lacontabilidadylasmetodologíasde­ben ser adaptados, puesto que los resultados de ne­gocio no sólo dependen de las variables financieras, sinotambiéndelimpactosocialymedioambientalque sean capaces de causar.

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«Réplica de negocios en la base de la pirámide para un mayor impacto y creación de valor». © Ediciones Deusto. Referencia n.o 3443.

Los indicadores de desempeño, la contabilidadylasmetodologíasdebenseradaptados, puesto que los resultados de

negocio no sólo dependen de las variables financieras, sino también del impacto

socialymedioambientalqueseancapacesde causar

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