Just in Time - Kanban

Poltica y CulturaISSN: [email protected] Autnoma Metropolitana UnidadXochimilcoMxico

Jurez Nez, HubertoLos sistemas just-in-time/Kanban, un paradigma productivo

Poltica y Cultura, nm. 18, otoo, 2002, pp. 40-60Universidad Autnoma Metropolitana Unidad Xochimilco

Distrito Federal, Mxico

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Los sistemas just-in-time/Kanban,un paradigma productivo

Huberto Jurez Nez

Los sistemas just-in-time/Kanban surgen en el contexto de la reconstruccin de la economajaponesa hacia mediados del siglo XX. Fueron las empresas automotrices (especialmente Toyota)las que lograron hacer un anlisis crtico de las debilidades y fortalezas del sistema fordista, y enese camino encontraron rutas alternativas que mostraron su importancia cuando en el proceso desu internacionalizacin dieron respuesta a problemas sistmicos del capitalismo. Su impacto en lasestructuras productivas ha sido enorme. Por una parte, han impulsado nuevas formas de integra-cin industrial (lean production, modular production) y, por la otra, han cambiado radicalmen-te la cultura empresarial y laboral frente a conceptos como productividad y calidad. En este trabajose hace un reconocimiento del desarrollo de los sistemas, sus procesos de internacionalizacin y losimpactos recientes en las transformaciones de la industria del automvil.

Introduccin

Los sistemas just-in-time/Kanban (JIT/K)estn asociados con el desarrollo de losnuevos modelos de organizacin indus-trial que se experimentaron en el contex-to de la reconstruccin de la economajaponesa en los aos que median el pasa-do siglo. Los aspectos ms desarrolladosde las innovaciones japonesas en este cam-po suponen una revisin exhaustiva y el

* Facultad de Economa, Benemrita Univer-sidad Autnoma de Puebla, Puebla, [email protected]

40 POLTICA Y CULTURA

Poltica y Cultura, nm. 18, otoo 2002, pp. 39-60

perfeccionamiento de los modelos organizacionales occidentales en general y estado-unidenses en particular.

Su influencia en la economa capitalista puede evaluarse en varias direcciones:reorganizacin de los recursos a partir de nuevas integraciones en torno a la idea deflexibilidad, nuevas concepciones de calidad, reduccin de la vida de los productos ycambios profundos en las relaciones laborales. Pero en un contexto amplio puede decir-se que la importancia de la generalizacin de estas experiencias al resto del mundocapitalista, que incluye su presencia en nuestro pas desde los aos ochenta, reside en loesencial en dos aspectos: por un lado, mostraban alternativas para cubrir poros en loscircuitos del capital productivo, en especial cuando los mercados contrados generansobreproduccin; y por otra parte, indicaban que la reorganizacin tecnolgica, laboraly administrativa es altamente provechosa si se da en un contexto en que las prerrogati-vas del capital no enfrentan obstculos relacionados con marcos regulatorios rgidos,provenientes de esquemas que podran calificarse como proteccionistas.

En trminos de ubicacin temporal, los JIT/K tienen ms de medio siglo, siconsideramos las primeras aplicaciones exitosas en Toyota y Nissan, y su interna-cionalizacin, alrededor de 25 aos, si consideramos el efecto de shock creado en lafase depresiva de la produccin automotriz occidental en los aos 1979-1982.

En el contexto de su influencia podemos afirmar que, especialmente en el lti-mo cuarto de siglo y en una escala internacional, ha modificado profundamente lacultura productiva y catalizado procesos de innovacin con miras al perfecciona-miento y la profundizacin de las propuestas originales. Aunque en los aos noventanuevos sistemas como el de produccin modular han cambiado el perfil e impor-tancia de uno de los componentes bsicos del sistema original la empresa deautopartes, pensamos que en trminos generales el sistema rige en sus principiosfundamentales.

Este enfoque sobre el JIT/K pretende contrastar con las apologas que han popu-larizado el modelo japons y se han constituido en una moda editorial para lectoresaficionados al management y al business administration, donde el papel del individuoexitoso aparece al margen de las relaciones sociales y de la dinmica capitalista.

As, en este trabajo presentaremos algunas de las conclusiones sobre la madura-cin de los sistemas JIT/K, su aplicacin a escala internacional y el impacto que hantenido en las transformaciones recientes de la industria del automvil. Se pretendeexplicar su influencia en las nuevas integraciones productivas, como la produccin

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modular, donde se ha revolucionado la cooperacin interfirma y se han profundizadolas polticas de la lean production vinculadas con el empleo del trabajo asalariado.

Los orgenes

Las debilidades de la economa japonesa hacia la segunda mitad de la pasada centuriaen el contexto de una industria arrasada por la guerra exigieron bsquedas ex-haustivas para la reconstruccin de su industria del transporte, cuyo lugar se observa-ba en esos aos como vital para la recuperacin del conjunto manufacturero.

Sin duda, la aportacin ms importante en este proceso fue la introduccin deuna nueva conceptualizacin que se ajustaba a los recursos y las posibilidades de lasplantas japonesas junto con su idea de competitividad y de economas.1

El paradigma organizacional japons, conocido en el mundo occidental comotoyotismo, puede ser sistematizado, para su reconocimiento, como una combina-cin organizacional original y muy cuidadosa del desempeo del trabajo humano yel uso de la automatizacin, que busca desde sus inicios el equilibrio entre los factoresde la produccin, centrada en la reduccin de costos, con el estado de la demanda.

En el primer caso, se busc eliminar las sobreexistencias (de produccin y derecursos), al juzgarse que ello representaba una de las mayores debilidades del sistemafordista estadounidense incapaz de evitar el derroche de recursos dado el gigantis-mo de sus economas. En el segundo caso, se ampli el concepto de economa deescala, que establece los parmetros de la eficiencia, en relacin con cuotas, tamaosde planta y recursos, por un concepto que combina nuevas economas de la produc-cin especialmente reduccin de costos2 con el estado actual del mercado, o sea,lo que se conoce como economas de mbito.3

1 Pensar, no en la continuidad de los maestros estadounidenses [Taylor y Ford], sino al revs, comoseala el propio Ohno. Pensar, no en la produccin de gran volumen, sino de pequeo; no en la estandarizaciny la uniformidad del producto, sino en su diferencia, su variedad... Taishi Ohno, en Benjamn Coriat. Pensaral Revs: Mxico, Siglo XXI, 1992.

2 El sistema de produccin Toyota es un sistema que permite que emerjan a la superficie lossobreefectivos... Hay dos maneras de incrementar la productividad. Una es incrementar las cantidades produ-cidas, la otra es reducir el personal de produccin. La primera es evidentemente la ms popular. Tambin la msfcil. La otra, en efecto, es repensar la organizacin del trabajo en todos sus detalles, op. cit.

3 Rob van Tulder. La fbrica del futuro: la productividad y los ingresos: Amsterdam, Universidad deAmsterdam, 1987.



Dentro de estos desarrollos, la creacin del concepto JIT/K puede pensarse comouna gota destilada del enfoque primario general. Supone una reorganizacin de lacadena de abastecimiento, el perfeccionamiento del sistema por el que fluye la pro-duccin de las diversas partes; la combinacin de los complejos sistemas de rdenesdesde las computadoras por rdenes manuales de produccin visibles una traduc-cin literal de Kanban es tarjetas de colores de fcil lectura para los operadores,tcnicos y administradores. Esta hibridizacin de tecnologas y procedimientos gene-ra un perfeccionamiento de los puntos de enlace en el complejo mecanismo de laproduccin de automotores.

El resultado es que parte de la originalidad del sistema se sustenta en el hecho deque la idea general del sistema es fcilmente comprensible: La produccin justo atiempo es sencilla, requiere poco el empleo de las computadoras y en algunas indus-trias proporciona controles mucho ms estrictos del inventario de los que puedenlograrse con mtodos norteamericanos basados en la computadora,4 o mejor, enpalabras de uno de sus creadores, T. Ohno: Lo ideal sera producir justo lo necesarioy hacerlo justo a tiempo.5

Junto a lo anterior, existe un aspecto prcticamente desconocido en el desarrollodel sistema: su nacimiento y consolidacin en el Japn se da en el contexto de unaprofunda crisis que golpea la estructura financiera y productiva de la empresa pionera,y el sistema, por su naturaleza, va a enfrentar de manera directa la organizacin y resis-tencia del trabajo como una especie de condicin primaria para conseguir sus objetivos.

Una profunda crisis financiera a cinco aos de la Segunda Guerra Mundialexige una salida rpida y eficaz. La propuesta para remontar la crisis se concibe comoun proceso de ajuste en el sentido clsico, esto es, de la manera en que hoy se exige aeconomas con dificultades extremas: reorganizacin de la estructura, adelgazamientos,simplificacin, racionalizacin. Eso incluye especialmente la estructura laboral.De manera que el modelo se incuba dentro de una situacin econmica que evalade inmediato sus alcances.

Pero no es todo. El inicio de la guerra de Corea es una coyuntura exgena queinmediatamente pone a prueba otros aspectos del modelo. La integracin de algunossegmentos de la economa japonesa a principio de los cincuenta como proveedores

4 Richard J. Schonberger. Tcnicas japonesas de fabricacin: Mxico, Limusa/Noriega Editores, 1999.5 Citado por B. Coriat, op. cit.



para el ejrcito estadounidense que buscaron justamente ah equipo de tierra parasu aventura de ocupacin en Corea revitaliz la industria del transporte japonesa,pero al mismo tiempo la puso a prueba: en condiciones normales, un incremento enla produccin generara incrementos proporcionales en los insumos de acuerdo connuevas escalas de produccin; pero en este caso el sistema ya estaba de alguna formapreparado para reaccionar de acuerdo con sus nuevos principios. Uno de ellos fuecrucial y exitoso: aumentar la produccin sin incrementar las unidades de trabajo.El sistema mostr que, sobre bases de racionalizacin y ajuste, y dentro de las nuevasinteracciones de la flexibilidad, poda aumentar la productividad del trabajo sin reco-rrer el viejo camino fordista de aumentar el trabajo repetitivo.

Se trataba del principio de un sistema que con los aos se transformara en lapiedra de toque para encontrar respuestas a las viejas preguntas del capitalismo: cmohacer frente a los desajustes entre produccin y consumo, cmo acortar las fasesrecesivas de los ciclos de crecimiento y cmo mantener los equilibrios entre los facto-res de la produccin, particularmente los devenidos de los conflictos laborales. Estoes, el sistema busca respuestas por el camino de evadir, aislar o inhibir los conflictosde clase que surgen de la relacin capital-trabajo.

Por otra parte, el modelo ofreca nuevas soluciones para hacer ms eficientela relacin mquinas-hombres. En las fases iniciales de la internacionalizacin de laexperiencia japonesa, buena parte de las explicaciones afirmaban que el sistematoyotista deba su desempeo a los altos niveles de automatizacin. Observacionesms atentas6 mostraron que en realidad se estaban usando patentes y mquinas esta-dounidenses, ahora sometidas a retrabajos para reconvertirlas y hacerlas compatiblescon el sistema general.

La prensa flexible representa la unidad ms simplificada de esta parte de lareconversin. Reducir el tiempo de cambios de troqueles para darle versatilidad alproceso de estampado de partes de lmina se transform en el emblema de la flexibi-lidad en el campo de la reutilizacin de la maquinaria, lo cual estaba en la base de loque ms tarde se llamara reingeniera.

Pero una vez probado y perfeccionado el sistema, la siguiente pregunta fue es-tratgica: era transferible ste a otros escenarios? Para el mundo empresarial ste fueun asunto central que de alguna forma obtuvo respuesta a finales de los aos setenta.

6 Thomas Malsch, Knuth Dhose y Ulrich Jrgen. Von Fordismus zum Toyotismus? Die Japan-Diskution inder Automobilisuareiw: Berln, WZB, 1984.



De qu factores depende la posibilidad de trasladarse a ambientes capitalistas relati-vamente diferentes por sus niveles de desarrollo y por las culturas laborales?

Cuando en 1982 Honda instal con mucho xito su primera planta en Ohio,Estados Unidos, se supo que el centro del problema estaba en que, dado un conjuntode relaciones industriales, cmo podan ejercer las gerencias, con el mnimo de obs-tculos, sus prerrogativas para obtener el mayor desempeo de los jvenes norteame-ricanos recin contratados, y especialmente, nuevas actitudes volitivas frente a lamateria de trabajo? Resuelto lo anterior, el sistema fue transferible a un pas dondeexistan los ms altos ndices de afiliacin sindical.

Por tanto, nuevamente se mostr que el futuro de las innovaciones organizativasy tecnolgicas dependa en gran medida del papel que el individuo debe asumir en elconjunto.7

Una parte de los mitos del toyotismo reside en el hecho de que en esta varianteel trabajo humano pasa a una fase distinta dado su papel como factor de produccin.Se deca que a diferencia del fordismo, en el que el trabajo de la cadena se parcializa,se estandariza y adquiere connotaciones de monotona, aqu estaramos en una rela-cin de trabajo donde el hombre puede desplegar imaginacin y creatividad comoun derivado natural de sus funciones en el engranaje.

De acuerdo con los presupuestos generalizados, el trabajo de la cadena fordistapresenta lmites y rigideces que en el mediano y largo plazo ofrecen slo trabajorepetitivo que desestimula toda intervencin voluntaria de los operarios; la cadena dela produccin en masa no genera estmulos, lo que finalmente se traduce en que nohay futuro para nadie.

En realidad, lo que el concepto japons de flexibilidad identifica como rigideces esel conjunto de regulaciones producto de una historia de conflictos y negociacionesentre el capital y el trabajo que limitan las atribuciones de la gerencia y han terminadopor transferir a los trabajadores el control de partes medulares del proceso de trabajo.

El elemento en disputa es entonces cmo romper la vinculacin entre califica-ciones, especialidades y antigedad con los pagos de salarios, vnculo que los trabaja-dores de las fbricas estadounidenses consolidaron en cosa de setenta aos mediantenegociaciones y el ejercicio de los derechos sociales conquistados a pulso, como elderecho a sindicalizarse y el de huelga.

7 Es decir, no se trata de la suma de trayectorias laborales individuales exitosas.



Un recuento sumario de la historia nos indica que el obrero de Ford, especial-mente en sus fases iniciales, nunca fue un hombre ajeno a la flexibilidad. Podramosdecir que el proceso de su conversin en un ente colectivo con una alta capacidad denegociacin es la difcil historia de su conformacin como uno de los operarios delsiglo XX ms presionados para alcanzar altas cuotas de desempeo, imaginacin yflexibilidad, es decir, con las ms altas cuotas de productividad.

El nacimiento de la cadena mecnica en flujo descansa en la parcelacin delproceso artesanal que requera virtuosos conocedores de las complejas tcnicas dedisear, preparar y armar un auto. Como se sabe, este sistema de trabajo tena laenorme limitante de que produca verdaderas joyas mecnicas accesibles a un peque-o segmento de consumidores. Parcelar, estandarizar y poner la produccin en movi-miento8 requiri, adems de la idea general, hombres cuya capacidad de adaptacina los nuevos requerimientos del sistema hiciera solvente la propuesta.

Los nuevos operarios tuvieron que aportar nuevas destrezas relacionadas con larealizacin de tareas en espacios de tiempo cada vez ms cortos. El resultado final fuesimilar a la proeza toyotista: una dramtica reduccin de costos, en algunos casoshasta de 80% en la cantidad de trabajo necesario para realizar una tarea especfica.Y esta nueva configuracin de la produccin es la base para ese vertiginoso desarrollode la automatizacin y robotizacin que pudo hacer que la cadena expulsara milesy miles de autos por da.

Podemos apreciar qu tan importante fue el fordismo si consideramos su resul-tado ms visible: la reduccin de tiempo y costo afect el precio del auto, que pas,hacia mediados de la dcada de los veinte, de 850 a 490 dlares estadounidenses.Esto tuvo un impacto social definitivo en el momento que el auto dej de ser unartculo para los muy ricos y pas a ser parte del consumo de grandes segmentos de lapoblacin.

8 En la discusin sobre cules son las principales aportaciones del fordismo debemos considerar trescriterios: 1) La clave de la produccin en masa no fue la cadena de montaje mvil o continua, como creamucha gente, sino la total y coherente intercambiabilidad de las partes y la sencillez de su ensamble (Womack,Jones y Roos, 1992); 2) El concepto de intercambiabilidad no es en sentido estricto un invento de Ford: Lafabricacin en lnea de produccin [...] tuvo sus races en la revolucin industrial de Europa y los EstadosUnidos. La implantacin del concepto de partes intercambiables propuesto por Eli Whitney, que data de 1800,fue un acontecimiento clave del desarrollo de la produccin en masa (Schonberger, 1999); 3) La lnea deproduccin en movimiento estuvo inspirada en las lneas mecnicas de flujo continuo de los empacadoresde carne de principios del siglo XX.



Pero as como la voluntad de los trabajadores japoneses no se obtiene con dis-cursos a la fidelidad, en el caso de Ford tenemos que observar que, para hacer exitososu sistema, tuvo que enfrentar y resolver los conflictos propios de un trabajo de altaintensidad, en un ambiente con dbiles regulaciones de proteccin al trabajo.

La respuesta inmediata de los operarios fordistas a las sobrecargas de trabajo fueel ausentismo y la renuncia, respuesta eficaz por su impacto en las lneas de ensamble.

En Higland Park, la cuna del modelo T, las renuncias por ao promedio durante1914-1915 rebasaron el 350%, algo as como que haba que contratar 40 000 hombrespara quedarse con 10 000. El ausentismo diario rondaba el 10%. Y como se sabe, laidea del estmulo al trabajo es tan vieja como los buenos patrones. Ford se vio obligado atomar el camino de premiar a sus trabajadores, en primer lugar, para asegurar su perma-nencia dentro de la fbrica y, en segundo, para asegurar un desempeo eficiente.

Mucho se ha dicho sobre el famoso decreto patronal de aumentar el salario porda a 5 dlares, pero poco sobre lo que dicho anuncio ocultaba. En realidad se asegu-raba un pago base de 2.60 dlares y los otros 2.40 se pagaran slo a aquellos quepermanecieran un ao en la fbrica. Esta medida fue reforzada por la reduccin de lajornada de trabajo de nueve a ocho horas diarias y por una poltica de reclutamientoque se diriga a segmentos de la poblacin negros e inmigrantes cuya condicinde debilidad social permita imponer directrices de todo tipo con poca resistencia porparte de stos.

Junto a los incentivos econmicos, Ford nunca dud en utilizar correctivos muypropios de sus ideas de orden. Introduca en las lneas grupos de golpeadores con elencargo de actuar contra los flojos, indolentes o disidentes del sistema. Que los japo-neses se meten con la familia, organizan los fines de semana, la vida, las distraccionesde los obreros, s, pero tambin eso lo invent y us Ford. Tena fuera de la fbricauna estructura de servicio social que vigilaba atentamente que sus obreros vivierandecentemente: no fumar, no beber, no derrochar, estimularlos para que abrieran cuen-tas bancarias, etctera.

Se vigilaba en particular a los obreros inmigrantes, quienes, para hacerse de loscinco dlares, deban aprender ingls y despojarse de su cultura y modos de vidaanteriores.9

Si revisamos la parte propagandstica del toyotismo, especialmente el llamado

9 En el caso de los emigrantes graduados de las academias de ingls haba una ceremonia que consista en



empleo de por vida, observamos una variante muy parecida en los dos modelos:empleo seguro a cambio de forzar la fidelidad a la compaa.

De manera que, en un balance general, el fordismo se revel desde sus primerasetapas como un sistema muy flexible y con un impacto social de gran alcance, afuerza de consolidarse alrededor de un producto que todo mundo quiere, que reducecostos y precios, aumenta los salarios, estimula la demanda social y genera por todoslados efectos multiplicadores.

De forma que a estas alturas podemos pensar que el surgimiento del toyotismoen el tercer cuarto del siglo XX consista en que renovaba las bases generales del siste-ma econmico general, dentro de coyunturas diferentes y desde escenarios atpicos ala gran produccin occidental.

Esto es tal vez el aspecto sobre el que descansa el xito del modelo: una respuestaindita, no keynesiana, extraa a un ambiente dominado por la idea del welfare state,muy rpida para contextos de crisis y de recuperacin y en el que pudieron identifi-carse las rigideces que el fordismo haba acumulado, en especial las que se observabanen las relaciones laborales.

Inevitablemente, el nacimiento del toyotismo tiene como trasfondo la derrotadel movimiento sindical, lo cual constituye una respuesta de las gerencias a los pro-blemas de los ciclos cortos, en los que la reconstitucin del capital exige ajustes seve-ros en las relaciones laborales. En este sentido, no hay nada ms engaoso que aquelmito de que los trabajadores japoneses son fieles, trabajadores y dciles.

El JIT/K en el choque de dos sistemas de produccin

De acuerdo con la literatura de la poca, la primera reaccin de las gerencias occiden-tales, as como de los especialistas y acadmicos, fue de incredulidad y estupor.La supremaca estadounidense estaba siendo amenazada justamente en su fortifica-cin ms slida, aquella que le haba dado la supremaca industrial durante 60 aos.

La crisis del petrleo en 1973 cataliz procesos que estaban en el fondo de laeconoma occidental,10 y a finales de esa dcada los japoneses se convirtieron en los

bajar a una olla vestidos con sus viejas ropas de italianos, polacos, irlandeses o alemanes, para despus salir deah muy sonrientes con ropas americanas y ondeando banderas de barras y estrellas.

10 Cada de la productividad, aparicin de la inflacin y del desempleo.



principales productores, en tanto que la industria estadounidense iniciaba su inmer-sin en la crisis ms profunda del sistema de produccin en masa y que justamentesera la ltima (vase grfica 1).

En la polmica acerca del mercado mundial ha destacado desde hace algunosaos un nuevo tema: el desafo japons que ha estado en el centro de la discu-sin y que ha dejado en el olvido la advertencia de Servan-Schreiber acerca deldesafo americano. El Japn exporta una fraccin ms pequea de su productonacional que la Repblica Federal de Alemania; sin embargo, la concentracinde sus exportaciones en relativamente pocas reas, y el crecimiento dinmico delos flujos de exportacin japoneses, han causado alarma por doquier... [K. Dohse,U. Jrgen y T. Malsch, 1984].

La grfica 1, que mide los volmenes de produccin anual por pas, ilustra conbastante claridad ese movimiento. En las fases iniciales de la posguerra, los EstadosUnidos controlaban 80% de la produccin mundial; para 1970, su participacin yaera inferior a 30%, y diez aos despus, era de 20%. A contrapelo, los japonesesincrementan su participacin de prcticamente nada en 1946, hasta alrededor de10% en 1960, ms de 20% en 1975 y, a finales de esa dcada, cruzan la lnea de laproduccin estadounidense y se colocan en el primer lugar mundial con una partici-pacin cercana a 30 por ciento.

La profundidad de la crisis de sobreproduccin en los Estados Unidos a finalesde la dcada de los setenta y principios de los ochenta en 1978, la produccin eneste pas fue de 9.5 millones de unidades; en 1982, el punto ms bajo, la produccinfue de 6.9 millones oblig a dejar las polmicas y a reconocer que la nueva fase slopoda ser alcanzada si se adoptaban a la brevedad las nuevas ideas.

Durante el proceso de introduccin de este modelo en las estructuras producti-vas occidentales lo que J. F. Krafcik llamara en 1988 lean production se opera-ron diversos cambios y procesos de perfeccionamiento. Entre los ms destacadosestaban el de sustitucin de capital fijo, el de relocalizacin de las reas de inversin ymutaciones en las relaciones laborales. Por tanto, como consecuencia de lo anterior,se crearon nuevas pautas para los desplazamientos de nuevas inversiones hacia pasesdonde las grandes corporaciones automotrices tenan emplazamientos productivosy comerciales.



El impacto fue muy directo pues en slo tres aos la planta industrial estado-unidense avanzaba en su reconversin: relocalizacin de plantas, especialmente deautopartes; adopcin de nuevos esquemas de proveedura y control de la calidad, yun severo ajuste en los niveles de empleo. En el periodo de reestructuracin, lasplantas de ensamble perdieron algo ms de 400 000 empleos, muchos de ellos recu-perados en las nuevas plantas de autopartes con salarios y condiciones de trabajopactados en los nuevos esquemas de flexibilidad.11

De esta forma, el panorama de la industria del automvil en el pas que pormuchos aos concentr la produccin y el mercado cambi sustancialmente. La nuevageografa industrial incorpora ahora nuevas reas de produccin, en lugares con bajatradicin sindical e industrial (el ejemplo ms relevante: las nuevas inversiones enAlabama, en el sur profundo de los Estados Unidos). La diversificacin de las lneas

11 Huberto Jurez Nez. La industria de autopartes, en Boletn de Investigacin, UOM, nm. 3: Mxi-co, 1994.

Grfica 1Participacin en la produccin automotriz mundial, 1946-1999

Fuente: World Vehicle Data Production 2000, Detroit, Michigan.

90.00

80.00

70.00

60.00

50.00

40.00

30.00

20.00

10.00

1946 1950 1955 1960 1965 1970 1975 1985 1990 1995 1999

Estados Unidos Alemania Reino Unido Japn



de produccin que responden as a un mercado que, al mismo tiempo que crece,globaliza su oferta implica nuevas integraciones y nuevas relaciones laborales.

Por otro lado, desde finales de los ochenta aparecen cuotas de produccin com-plementarias en pases donde pueden obtenerse condiciones favorables para homolo-gar estndares de produccin y calidad. Bajo el aliento de la expansin del nuevomodelo de integracin industrial, en los aos noventa aparecen las plantas gemelasplantas similares que producen los mismos modelos en escenarios nacionales dife-rentes, lo que indica el ingreso a la fase madura del proceso de homologacininternacional sustentado en la adopcin de los principios toyotistas.

Este periodo puede resumirse de la siguiente forma:

Movimientos de desplazamientos productivos nacionales y continentales

Bsqueda de nuevas reas geogrficas, donde existen regulaciones blandas y meno-res costos laborales. Nuevas asociaciones de grandes fabricantes, que pasan de acuer-dos tipo joint venture a integraciones ms complejas cuyo resultado sern lasmegafusiones.

Las nuevas regiones, llamadas greenfields, se refieren a reas sin una alta tradi-cin industrial y/o sindical en un pas por ejemplo, el centro/sur de los EstadosUnidos o los lands alemanes orientales; o tambin, reas determinadas de pases com-pletos; por ejemplo, Portugal, Eslovaquia, la Repblica Checa, Uzbekistn, Kazajstn,Indonesia, Filipinas, Malasia y Mxico.

El proceso de expansin hacia nuevas regiones productoras se acompaa de lapresencia de las grandes firmas especializadas en autopartes, las que van a permitirque los procesos de fabricacin tengan fases de preparacin y pruebas muy cortas.

Del otro lado, las grandes firmas de ensambladores ingresan a una fase de nue-vas cooperaciones y generan la figura de megafusiones, las ms famosas de las cualesson: GM/Fiat, Daimler/Chrysler, Mitsubishi/Hyundai, Ford/Mazda/Daewoo yRenault/Nissan.

El control de la produccin, que hasta principios de los noventa estaba en 20grandes consorcios (con 95% de la produccin), se concentra ahora en cuatro gran-des megagrupos (vase el cuadro 1).



Cuadro 1Produccin de alianzas mundiales de automviles

(Julio de 2000-unidades)

Alianzas/Asociados. Julio 2000 1998 2000 2001

GM Group 12 192 000 14 146 370 12 820 446GM 7 508 000 8 494 000 7 786 000Isuzu 274 000 566 874 454 553Fiat 2 578 000 2 733 015 2 391 719Fuji 534 000 581 368 568 870Suzuki 1 298 000 1 771 113 1 619 304

Ford/Mazda/Daewoo 8 751 000 9 353 604 8 382 132Ford 6 484 000 7 424 000 6 991 000Volvo Cars 399 000Mazda 914 000 932 160 868 757Land Rover 168 000Daewoo 741 000 997 444 522 375Ssangyong 45 000

DC/Mitsubishi/Hyundai 8 178 000 9 037 438 8 640 907DC 4 226 000 4 677 894 4 424 228Mitusbishi Cars 1 432 000 1 813 586 1 668 286Hyundai Alliance 1 260 000 2 545 958 2 548 393Hyundai 891 000Kia 359 000Asia 10 000

Toyota 4 395 000 5 888 260 5 848 094Daihatsu 537 000Hino

Renault/Nissan 4 828 000 5 049 525 4 842 079Renault 2 202 000 2 444 370 2 375 084Nissan 2 584 000 2 605 155 2 466 995Samsung 42 000

VW Group 4 797 000 5 156 455 5 107 945Scania

Empresas enumeradas 43 678 000 48 631 652 45 641 603Otras empresas 9 022 000 9 311 348 10 158 397Total mundial 52 700 000 57 943 000 55 800 000

FUENTE: International Metalworkers Federation, Auto 2000, Ginebra.



Nuevas integraciones industriales

Con la nueva localizacin de sus plantas terminales, y acompaados de su selectosquito de proveedoras, aparecen los nuevos parques o corredores industriales (clusters,agrupamientos), que de inmediato copan los principales eslabones de la cadena pro-ductiva. Aunque por lo general estas inversiones aprovechan coberturas locales favo-rables en razn de su condicin de factores que pueden incidir en el crecimiento y eldesarrollo regional, en el mediano y largo plazos estos emplazamientos productivostienden a generar niveles de impermeabilidad con las estructuras econmicas locales.La razn de esta tendencia est en la lgica de la nueva integracin y de aqu sedesprende uno de los impactos ms sobresalientes de los sistemas JIT/K para regionesen desarrollo.12

Sin embargo, es necesario indicar que el efecto de impermeabilidad no es unrasgo que slo funciona en regiones en desarrollo. El fenmeno tiene expresionesmuy claras, y de hecho se inici en regiones desarrolladas.

Como indicamos arriba, en la regin ms desarrollada del Tratado de LibreComercio (TLC) las nuevas integraciones de empresas subcontratistas y proveedorashan adquirido la importancia de un movimiento continental que, por un lado, tieneuna direccin tentativa hacia el sur, y, por el otro, imprime un proceso de reem-plazo de la vieja estructura productiva de autopartes.

Establecidos los niveles de integracin vertical y horizontal entre empresas pro-ductoras de autopartes y productores, la reestructuracin y relocalizacin de la indus-tria de autopartes estadounidense ha sido forzada a recorrer el camino de la reduc-cin de costos y modernizacin, siguiendo muy de cerca las pautas toyotistas.

Este proceso de relocalizacin fue profundizado a principios de los ochenta,cuando, por efectos del acuerdo Estados Unidos-Japn, para aplicar restriccionesvoluntarias a las exportaciones de unidades terminadas japonesas a los Estados Uni-dos, se implanta definitivamente la produccin japonesa en territorio estadouniden-se y con ello la exportacin del modelo de integracin industrial que reubica la im-portancia del proveedor de autopartes en el desarrollo del producto terminal.

Las debilidades competitivas de los productores estadounidenses, que, como

12 Sobre dichos impactos en estas regiones puede verse Huberto Jurez Nez. Los modernos sistemasde integracin industrial en Mxico y su impacto en las reas de nueva localizacin, en La globalizacin de laeconoma mundial, Girn, Estay y Martnez (coords.): Mxico, Porrra/IIE/UNAM, 1999.



hemos dicho, se revelaron durante la crisis internacional de 1979-1982, debieronenfrentar nuevas condiciones con el trasplante del parque productivo automotrizjapons. Por su parte, los japoneses aceptaron reducir sus exportaciones a los EstadosUnidos a cambio de llevar sus fbricas y sus mtodos productivos al pas del viejoprototipo de la industrializacin y la gran corporacin.

Los trasplantes japoneses empezaron con la instalacin de la planta Honda deMarysville, Ohio, y durante toda la dcada de los ochenta se han multiplicado (vasecuadro 2).

De modo que cuando se lea el dato de la produccin automotriz correspon-diente a los Estados Unidos, que es superior a la japonesa desde hace cuatro aos,debe incluirse en la cuota estadounidense la produccin de los trasplantes cuyas pro-ducciones anuales significan una aportacin de 20% a la produccin nacional de losEstados Unidos.

En este pas, las corporaciones niponas aseguraron su xito aplicando a piejuntillas dos de los postulados del sistema toyotista (en su versin americanizada delean production): asentamientos en greenfields (con excepcin de Mazda) y dispersinde la fabricacin hacia empresas subcontratistas-proveedoras.

Esta ltima caracterstica presenta una faceta ms o menos oculta en el procesode relocalizacin e internacionalizacin de los nuevos patrones de industrializacin.Se trata de una integracin que condujo a la generacin de ciertos niveles de im-permeabilidad en relacin con los impactos econmicos en las regiones de asenta-miento.

La tendencia a la formacin de unidades productivas que gravitan en torno a lafbrica ensambladora para hacer efectivo al mximo el just-in-time, y una relacin demayor estabilidad y compenetracin de los fabricantes de autopartes seleccionadoscon la fbrica terminal, tienden a excluir a las regiones de asentamiento de los bene-ficios de efecto multiplicador, y esto se debe a varios factores: las integracionescorporativas, la experiencia en la cooperacin, el control del know how productivo ylos rangos de especializacin, aspectos que en esta fase son por lo regular ajenos a losproveedores locales.

El implante pionero la Honda en los Estados Unidos mostr a principiosde los noventa que incluso uno de los pases con mayor equipamiento de infraestruc-tura industrial y de servicios no poda escapar a la lgica operativa de los nuevosenclaves en el procedimiento de determinacin de sus ndices de beneficio/costo. Ah



Cuadro 2Trasplantes japoneses en los Estados Unidos y Canad

Empresa Ao de instalacin Trabajadores Capacidad productiva, unidades

Honda

Marysville, Ohio 1982 8 000 360 000

East Liberty, Ohio 1989 1 541 50 000

Anna, Ohio 1985 n.d. 500 000

(Motores)

Alliston, Ontario 1986 1 610 80 000

Toyota

Fremont, California 1984 3 200 320 000

Georgetown, Kentucky 1988 3 500 400 000

Cambridge, Ontario 1988 1 000 70 000

Nissan

Smyrna, Tenessee 1983 8 000 510 000

Mazda

Flat Rock, Michigan 1987 3 400 240 000

Mitsubishi

Bloomington, Illions 1988 2 900 240 000

Susuki

Ingersoll, Ontario 1989 2 000 200 000

Subaru/Isuzu

Lafayette, Indiana 1989 2 400 240 000

FUENTE: Giorgo R. Schutte. Quem so as empresas que atormentam o sono de Bush?, en Informa, nm. 8:So Paulo, TIE, 1992.



mismo se mostr que lo que se construye son sistemas productivos cerrados y relati-vamente indiferentes a las condiciones de las localidades y el asentamiento. El acopiode partes y su origen son un indicador de este fenmeno. As, investigaciones de laUniversidad de Michigan mostraron que los componentes empleados por la Hondaen Ohio tienen el siguiente origen: 38% importados de Japn; 46% de autopartesjaponesas instaladas en Amrica del Norte; 16% proveedores americanos.13

Con este fenmeno se presentan nuevos comportamientos de las integracionesindustriales en una economa que por un lado se globaliza y por otro regionaliza ele-mentos vinculados a sus entornos polticos. La dinmica de las inversiones directasdentro de las pautas JIT/K va a impactar de manera particular a las reas receptoras deinversiones, en tanto lugares de produccin de exportacin a los mercados maduros.

El sistema JIT/K impone su lgica en el acopio de insumos como una bsquedasistmica de flexibilidades externas de la empresa ensambladora, con el objetivo demejorar su capacidad de respuesta a las variaciones del mercado. Estos nuevos siste-mas atienden un conjunto de relaciones de cooperacin intrafirma en las que lasempresas proveedoras tienen una alta participacin en fases como el diseo e inge-niera de procesos y productos, y en las que el control de inventarios, los tiempos deentrega y la calidad de las partes, son las fases ms delicadas para el funcionamientodel circuito productivo.

En tanto esta lgica sistmica puede ser muy vulnerable, si se considera que sehan eliminado las reas para reserva de grandes stocks y que los tiempos de entregarequieren una coordinacin muy eficaz con la cadena de ensamble, los circuitos pro-ductivos tienden a cerrarse a productores-proveedores que no estn en la dinmica dela cadena flexible.

En regiones de pases en desarrollo debe agregarse un factor de impacto adicio-nal: el hecho de que las inversiones de ensambladoras y proveedoras para generarproduccin de exportacin a mercados desarrollados, por norma adquieren el rangode detonadores del crecimiento en razn de su impacto sobre las estadsticas deexportacin y de empleo. Sus relaciones con la planta manufacturera local van aprescindir de esfuerzos para generar procesos de transferencia de know how y apren-dizajes. Por eso el sistema JIT/K puede mostrar pautas que se vuelven extraas a los

13 Giorgo R. Schutte. Quem so as empresas que atormentam o sono de Bush?, en Informa, nm. 8:So Paulo, TIE, 1992.



beneficios regionales esperados y entendidos como derivados de la presencia de lainversin extranjera.

El desarrollo de la integracin para la modularizacin

La produccin organizada por mdulos no es un concepto nuevo. Aparece en elcontexto de la integracin de componentes complejos en la industria del automvil.Los mdulos existen como entes industriales desde el periodo en que se desarrolla eloutsourcing como resultado de la estrategia de desconcentracin de procesos de fabri-cacin en las plantas de ensamble.14 La fabricacin de las partes transferidas a empre-sas fabricantes de partes requiri cooperaciones horizontales y, en muchos casos, circu-lares (clulas) para hacer frente a los requerimientos de calidad y tiempos de entrega.

El desarrollo vertiginoso de procesos y productos,15 acicateados por una ferozcompetencia en los grandes mercados, oblig a nuevas y ms complejas configuracio-nes para referirse a mecanismos de integracin industrial que requeran no slo el JITsino una eficiencia homognea para fabricar, adems de partes, sistemas integrados.ste es el origen de conceptos como clula, nodo, mdulo, cluster.

Para finales de los aos ochenta el concepto de produccin por clulas-mdulosse consolida, especialmente cuando se pudo aislar la fabricacin de componentescomplejos en algn punto de la cadena productiva. Por su lado, las agrupaciones deempresas proveedoras empezaron a tomar configuraciones ms orgnicas que las re-lacionadas con simples asentamientos en torno a las empresas terminales.16

El concepto de sinergia le da un nuevo tinte a la cadena productiva y las relacio-nes horizontales entre fabricantes complementarios hace su aparicin como un ele-mento especial de estos nuevos agrupamientos. As, para mediados de los noventa lasempresas proveedoras ya haban pasado por un proceso de filtro y 50 de ellas tenanlugares de privilegio en los diversos agrupamientos internacionales.17 Es cierto que

14 En escala internacional el outsourcing cobra forma como parte de la reestructuracin de los aosochenta.

15 Entre los ms notables, la disminucin en 50% de los ciclos por modelo.16 En trminos generales las reas de fabricacin automotriz han formado grandes complejos industria-

les cuyos niveles de cooperacin han estado a tono con las exigencias de las empresas terminales en esos com-plejos. Ejemplos: Detroit, Wolfsburg, So Paulo y Estado de Mxico.

17 La lista de las principales empresas proveedoras de partes a escala mundial puede verse en: IMF Directory



algunas de estas grandes empresas eran divisiones de las armadoras (por ejemplo,Delphi-GM), pero tambin era claro que la competencia por los nuevos contratos defabricacin llev a la decisin de liberar a estas divisiones para incursionar con suspropios recursos en la competencia.

El proceso se decanta en el punto de que el know how de las grandes empresasproveedoras establece un nuevo campo de cooperacin intrafirma que ser la nuevabase para la siguiente fase.

A mediados de los aos noventa una nota llama la atencin de los expertos: enResende, Brasil, VW est probando un nuevo sistema de fabricacin. Era significativoadvertir que la nueva aventura productiva brasilea de VW no se hiciera en las ubica-ciones donde se localizaban sus grandes plantas: el gran corredor industrial que for-man los distritos industriales conurbados al gran So Paulo (So Bernardo do Cam-po, So Jos do Campo), el corazn industrial del Brasil, en donde los trabajadoresde las plantas automotrices (GM, Ford, Mercedes, VW, Fiat, Scania, etc.) estn afilia-dos a la Central nica de Trabajadores (CUT). En este caso, se fueron un poco alnorte, cerca de Ro, un lugar sin tradicin industrial y sindical, un greenfield.

De acuerdo con los informes de la poca, el sistema era muy novedoso porquetena como base el concurso de cinco grandes empresas proveedoras responsables defabricar cinco mdulos para ensamblar un pequeo camin. Se sabe que los trabaja-dores no son contratados por VW: son trabajadores de las proveedoras (un total de1 900) y la idea central es que VW recibe y compra el auto terminado. Ms todava,la fabricacin de las partes/mdulos se hacen, bajo el mismo techo.

La cuadratura del crculo: VW haba logrado un nuevo sistema cooperativo,empresas diferentes trabajando en una sola direccin, con sus propios trabajadores ysus propios contratos. La llamaron la Fbrica Fractal.

Ms silencioso, pero igual de importante, fue un proceso paralelo que VWdesarrollaba en su nueva planta, en los territorios alemanes del este europeo libera-dos al capital. Una vieja planta en Mosela,18 Swikau, Karl-Marx-Stadt, ex Repbli-ca Democrtica Alemana (hoy nuevamente estado de Sajonia), una regin con una

of the worlds largest autocomponent suppliers: Ginebra, 1994. Una lista y clasificacin por estados de las princi-pales empresas proveedoras en Mxico puede verse en Huberto Jurez Nez. Perfil de la industria mecnica:Ginebra, IMF/BUAP, 2000.

18 Esta compra tuvo un antecedente: en 1984 VW haba adquirido la planta de motores Barkas enChemnitz, Karl-Marx-Stadt, cerca de Mosela.



alta tradicin industrial, que fabric el auto smbolo de la Alemania comunista, elTrabant,19 fue adquirida en 1990 e inmediatamente remodelada y ampliada.

Con la misma caracterstica de greenfield respecto de las plantas VW-Audi en laAlemania Federal, las inversiones en Mosela adquieren una dinmica distinta. La plantade Mosela no forma parte de la divisin VW-AG, lo cual la exime de ciertas obligacio-nes. A la manera de la divisin Ausland (extranjera), los trabajadores de Mosela noparticipan de algunas regulaciones pactadas con el sindicato IGMetall. Por tanto, lahomologacin de salarios y de extensin de jornadas de trabajo y beneficios adiciona-les (por ejemplo, participar de un porcentaje de los ahorros de costo anuales) sondiferentes para uno y otro tipo de alemanes. La produccin se inicia en febrero de 1991con un modelo Polo. En 1992 se inicia la fabricacin de la serie Golf, y para 1996 laregin se ha convertido en un prototipo de cooperacin intrafirma.

La planta de motores de Chemnitz, unos kilmetros al este de Mosela, se asociacon la presencia de otras firmas proveedoras que se conectan con la planta de ensam-ble segn el nuevo sistema Logistik-/Modulstrategie VW Mosel. Es decir, ah tene-mos otra variante de la fbrica modular piloto (vase figura 1).

Podemos observar que la cooperacin se establece de acuerdo con nuevas nor-mas que revolucionan el just-in-time y la configuracin del outsourcing. En Mosela,Sommer Allibert, Johnson Controls, Benteler, VDO, Brose, Peguform, GKN y VartaPlastik, instaladas en un radio de 10 kilmetros en torno a la fbrica de ensamble,envan mdulos completos para la nueva generacin del Passat (B5). La fbrica deMosela obtuvo as el encargo del consorcio para fabricar la mitad de la produccinmundial20 del ms caro y sofisticado de sus modelos (sin contar la divisin Audi).Para los aos 1999-2000, el complejo Mosela-Chemnitz haba producido cuatromillones de motores y un milln de unidades terminadas.

19 Trabant, un modelo que pretendi ser un prototipo: no usaba sistema de enfriamiento, se alimentabacon una combinacin de aceite y gasolina, y su carrocera era de plstico. Lento, feo y contaminante, el modelitofue bautizado por el ingenio popular como el Saxen Porsche, el Porsche de Sajonia.

20 La otra parte se hace en la planta de Emdem.



Conclusin

Resende y Mosela mostraron el camino a seguir. En el primer caso, la cooperacinintrafirma que funciona bajo un mismo techo con el JIT interno y, en el segundo, lacooperacin modular bajo el sistema JIT que armoniza entregas de mdulos.

Este nuevo modelo, ahora seguido por todas las grandes compaas automovi-lsticas, representa un momento culminante en el desarrollo de los sistemas JIT/K enel sentido de que, al iniciar el siglo XXI, todas las nuevas integraciones industrialesestn revalorando la funcin de las empresas proveedoras y generando nuevos espa-cios de cooperacin, incluyendo fases como el diseo y el desarrollo de procesos yproductos.

Figura 1

FUENTE: Volkswagen AG. Annual Report, 2000: Alemania, 2001.



En cuanto a la situacin del trabajo, el aspecto ms notable es la aparicin deestructuras duales; los trabajadores de los procesos de ensamble la mayora conser-van sus organismos colectivos de negociacin, aunque tienen que adaptarse a lasnuevas reglas (trabajo en equipo, evaluaciones permanentes), se desprenden del con-junto con mejores salarios y condiciones de trabajo.

Los trabajadores de autopartes generalmente pertenecen a un mbito laboralsin sindicatos (o, como en Mxico, con sindicatos de proteccin) y sus niveles de des-empeo, aunque en ambientes inferiores en cantidad (salarios) y calidad (condicio-nes de trabajo) a los de sus colegas del ensamble, deben, sin embargo, homologarsecon los estndares de la calidad del producto; los arneses, los ejes, los tableros, laspuertas, los asientos, deben tener las mismas rigurosas normas de calidad de fabrica-cin, en entregas JIT; de otra manera, el auto no sirve, no se vende y no se exporta.

Finalmente, esto est generando una tendencia que desplaza aspectos estratgicoshacia una estructura industrial en la que las competencias y los desarrollos de coopera-cin ofrecen muchos espacios de exploracin para el capital. Para el trabajo, el reto esenfrentar y detener una especie de carrera hacia abajo, en la que la tendencia a reducireste tipo de costos busca imponerse; en este sentido, podemos decir que estamos en laantesala de una nueva etapa en el desarrollo de la produccin capitalista.

Date post:	06-Mar-2016
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