¿QUÉ TANTO EL AMBIENTE LABORAL

INFLUYE EN LOS INDICADORES

CLAVES DE NEGOCIO?

LOS CUADRANTES DEL ENGAGEMENT

MEDIDORES DE DESEMPEÑO, HERRAMIENTA DE DESARROLLO DE TALENTO Y DE ORGANIZACIONES

MARZO 2019Edición 01

KPI´SY PRODUCTIVIDAD

EDITORIAL

THE WORK BOOK es el resultado de un gran esfuerzo en el que Great Place To Work®, Michael Page y Glüky Group se unieron para lograr un gran objetivo en común. Transformar lugares, cambiar vidas y conectar a las personas a través de un e-book.El aporte de cada una de estas organizaciones se centra en la realización de los sueños de las personas, pero como está claro que no es solo un esfuerzo individual sino también colectivo, es que se presenta esta grandiosa iniciativa.

Great Place to Work® es una firma global de investigación y consultoría organizacional apasionada por el análisis y la comprensión de fenómenos psicosociales. Busca impulsar transformaciones en las organizaciones que impacten positivamente en la sociedad. Durante más de 25 años ha participado en la construcción de grandes lugares para trabajar: ha valorado el Ambiente Laboral en 7.200 organizaciones en más de 51 países, llegando a cerca de 5’000.000 de colaboradores.

Por su parte, Michael Page, marca que pertenece a PageGroup, tiene una destacada trayectoria en el reclutamiento especializado de profesionales. Como organización desarrolla estrategias para cambiar la vida de las personas a través de la creación de oportunidades que permitan a clientes y candidatos alcanzar su máximo potencial.

El tercer aliado, Glüky Group, es una compañía especializada en desarrollar e implementar estrategias de INCENTIVOS y FIDELIZACIÓN con el objetivo que las organizaciones cumplan y superen sus metas por medio de estrategias para reconocer, recompensar y relacionarse con sus empleados, distribuidores y clientes. Con más de 12 años en el mercado y con operaciones en 11 países de Latinoamérica Glüky cuenta con un amplio conocimiento y experiencia en la implementación de programas de incentivos, implementación de esquemas de reconocimiento a empleados y transformación de culturas organizacionales.

Desde estas organizaciones existe la firme convicción que ese balance se puede lograr y a través de THE WORK BOOK se verá reflejado.Este es el primer e-book que cree en el poder de la mente para trabajar, el de las manos para construir, pero a su vez en la capacidad de cambiar al mundo cuando los corazones están conectados.

¿QUÉ TANTO EL AMBIENTE LABORAL INFLUYE EN LOS INDICADORES CLAVES DE NEGOCIO?

Para algunas personas crear una cultura de confianza donde los líderes logran los objetivos de la organización con personas que entregan lo mejor de sí y trabajan unidas como equipo, en la que los colaboradores confían en sus líderes y se sienten orgullosos de lo que hacen, no es más que un asunto políticamente correcto. Sin embargo, análisis estadísticos hechos por Great Place to Work® evidencian que el Ambiente Laboral se correlaciona de forma positiva con indicadores claves del negocio.

Metodología del análisis

Por más de 15 años Great Place to Work® ha ayudado a cientos de compañías a hacer de sus organizaciones un gran lugar para trabajar. Esto se ha traducido en una cantidad enorme de información de múltiples sectores, que una vez analizada lleva a concluir la muy significativa conexión entre un nivel de logro sobresaliente en el Ambiente Laboral y el desempeño en indicadores de negocio: la diferencia en indicadores claves del negocio se advierte cuando el Ambiente Laboral es sobresaliente y no simplemente muy satisfactorio. Para este estudio se tomaron los resultados de 624 empresas en Colombia, con más de 75 colaboradores, agrupadas en seis sectores económicos: Comercio, Construcción, Financiero, Hidrocarburos, Industria/Manufactura y Servicios. Para cada una de estas empresas se analizó su Utilidad como proporción de las Ventas, de los Activos y del Patrimonio.

Cuando la percepción de los colaboradores sobre el Ambiente Laboral es superior a la del promedio del mercado, hay un incremento sustancial en el retorno de las ventas, de los activos y del patrimonio. Estos incrementos varían de acuerdo con el sector económico:

· Retorno sobre las Ventas de las empresas con Ambiente Laboral sobresaliente comparado con el de las restantes:

· Retorno sobre los Activos de las empresas con Ambiente Laboral sobresaliente comparado con el de las restantes:

SERVICIOS 133%

84%

75%

36%

SERVICIOS PÚBLICOS

CONSTRUCCIÓN

FINANCIERO

FINANCIERO 171%

90%COMERCIO

Principaleshallazgos:

Por otra parte, los siguientes hallazgos, que fueron definidos a través de coeficientes de determinación (r2), evidencian qué tanto los indicadores de negocio están explicados por tener un nivel de logro destacado en el Ambiente Laboral:

· Retorno sobre el Patrimonio de las empresas con Ambiente Laboral sobresaliente comparado con el de las restantes:

SERVICIOS PROFESIONALES 770%

50%COMERCIO

44%FINANCIERO

· El 51% del retorno sobre las ventas en el sector Construcción, se asocia con un Ambiente Laboral superior al del promedio del mercado.

· El 41% y 31% del retorno sobre los activos en el sector Financiero y Construcción respectivamente, se asocia con un Ambiente Laboral superior al del promedio del mercado.

· El 37% y 30% del retorno sobre el patrimonio en el sector Financiero y Servicios respectivamente, se asocia con un Ambiente Laboral superior al del promedio del mercado.

Comercio:· Esfuerzo del líder para alcanzar la visión de la organización

· Orgullo por el trabajo

· Colaboración

Construcción:· Comunicación clara de expectativas por parte del líder

· Estabilidad laboral

· Esfuerzo de los líderes para alcanzar la visión de la organización

Financiero: · Beneficios especiales

· Recursos para efectuar el trabajo

· Fraternidad

Hidrocarburos: · Imparcialidad del líder

· Honestidad del líder

· Recursos para efectuar el trabajo

Industria/Manufactura: · Posibilidad de atender necesidades personales en el trabajo

· Interés del líder por el bienestar de sus colaboradores

· Postura del líder frente a errores de su equipo

Servicios:· Imparcialidad del líder

· Información sobre cambios importantes al equipo por parte del líder

· Meritocracia en la promoción de colaboradores

Colombia está entrando a una etapa en la que ya no es tan evidente cómo el país podría alcanzar un crecimiento económico superior al 4% anual, lo que implica un reto muy importante en la gestión organizacional. Entonces, no cabe ninguna duda que el Ambiente Laboral será cada vez más relevante para exceder las tendencias del mercado. Lo de menos va a ser que ayude a la imagen de la empresa o que sea políticamente correcto.

Dada la evidencia presentada, es apenas natural preguntarse qué sería necesario hacer para lograr un Ambiente Laboral sobresaliente y aunque en este espacio no es posible detallar todas las variables que inciden en esta tarea, a continuación se presentan los principales aspectos identificados para lograrlo en cada uno de los sectores económicos:

MEDIDORES DE DESEMPEÑO, HERRAMIENTA DE DESARROLLO DE TALENTO Y DE ORGANIZACIONES

Entender los medidores de desempeño como un eje fundamental del desarrollo organizacional y como una herramienta que permite incrementar tanto la efectividad individual como la de la compañía, nos acerca a la concepción de KPIs (Key Performance Indicators) más estratégicos, dinámicos y efectivos.

A nivel general, los medidores de gestión buscan mejorar las competencias interpersonales, la transferencia de valores, la comprensión entre los equipos de trabajo y la administración de equipos eficaces. Al mismo tiempo que pretenden sumar a la integración de los objetivos de las personas con los de la organización y a la precisión y calidad de los mismos.

Para ver el impacto y evolución de los medidores en el desarrollo organizacional, es necesario analizar cómo impacta el desempeño de las personas en los resultados de la organización. De acuerdo a este análisis se pueden tomar decisiones relevantes tanto para las personas como para la organización.

El primer paso para hacer este análisis es realizar un proceso de medición que consiste en evaluar en cada persona el nivel de productividad expresado mediante sus indicadores de gestión y el nivel de desarrollo de competencias requeridas para lograr los resultados esperados.

Estas evaluaciones permiten realizar una planeación de talento de acuerdo a las metas organizacionales y así mismo desplegar acciones para que el talento de cada persona pueda desarrollarse de tal forma que haga los mayores

aportes al negocio, al mismo tiempo que le da sentido al plan de vida y carrera de cada persona.

También permite optimizar recursos pues se focaliza la gestión en el desarrollo de altos potenciales quienes a futuro podrán ocupar cargos críticos y realizar diversos movimientos internos que disminuyen los costos ocultos de los procesos de selección.

El proceso de gestión del desempeño puede ser el más complejo dentro de los subsistemas de gestión del talento, sin embargo es el de mayor impacto en el desarrollo de la organización y en el proceso de consecución de metas corporativas.

Permite monitorear cómo el talento con el que se cuenta aporta al negocio y cómo se puede desarrollar para enfrentar desafíos más complejos dentro del mercado.

A través de este proceso, se pueden tomar decisiones relevantes en términos de planes de carrera, políticas salariales y de bonificación o recompensa, con el fin de motivar a los colaboradores a trabajar de manera proactiva en su proceso de desarrollo y formación, así como también en la generación de aportes innovadores a la organización, que puedan marcar un diferencial en el mercado.

Tener metas para los empleados tiene como objetivos convertirlos a ellos en los responsables de lograr que se alcance lo planeado en los planes estratégicos. Por esta razón, las empresas deben tener en cuenta lo siguiente para que este sea un proceso de alto impacto para el negocio:

• Los objetivos deben formularse teniendo en cuenta sus tableros de control de mando, donde debe haber claridad de los objetivos estratégicos y específicos por área.

• Se recomienda tener entre tres y cinco indicadores por persona, cuidando que la información que se derive de esta medición, efectivamente refleje el impacto del trabajo de cada persona en los resultados.

• Establecer indicadores que sean relevantes para el negocio, no “medir por medir”.

• Los indicadores deben ser realizables y medibles.

• Tener cuidado con la forma y la fuente de información para obtener los indicadores para que la información sea real y aporte a la persona y la organización.

Otro valor que se tiene al fijar metas a los empleados es el de tener buenos niveles de motivación, lo cual también tiene impacto en la productividad, pues para las personas es importante conocer el punto que deben alcanzar y de esta manera poder establecer qué estrategias necesitan para llegar allá. Así mismo, pueden visualizar su aporte a la razón de ser de la organización y de esta manera se alinean las dos partes en pro de un fin común.

En Colombia, aunque es bien sabido que las organizaciones miden su desempeño a través de variables que pueden ser cuantificables; este tipo de metodologías muchas veces tienden a ser erradas o ineficientes, debido a la falta de objetividad o especificidad en las metas que se quieren alcanzar.

Por ellos, es fundamental que las organizaciones tracen un plan de objetivos que articule efectivamente las estrategias corporativas con los medidores de desempeño, para que estos sean una herramienta útil que motive y mejore la productividad de los colaboradores.

Los medidores de desempeño suelen plantearse de manera corta, rígidos y diseñados para medir una multiplicidad de variables que tienden a ser vistos por los empleados más como estándares para resaltar sus debilidades y/o bajos resultados, que para incentivar y potencializar sus habilidades.

Teniendo en cuenta este contexto, debemos dejar atrás los sistemas de gestión o control que llevan a empresas y empleados a tener una gran cantidad de indicadores, que son muy difíciles de llevar en el día a día. Culturalmente hablando, se cree que por tener muchos indicadores se hace un buen control, sin embargo, esta información derivada del proceso tampoco es bien aprovechada.

Adicionalmente, en Colombia los medidores de desempeño son muy diversos, especialmente los promovidos por organizaciones robustas y estructuradas como las multinacionales; aún existen en el país compañías que hacen uso de estos medidores solamente para cumplir con los requisitos de alguna norma o sistema de gestión, y no aterrizados a la realidad. Son herramientas que, generalmente, se enfocan en procesos, pero no en factores críticos para el negocio, razón por la cual la información que deriva de ellos no resulta útil para el desarrollo de las empresas-

Las fallas más comunes en las que incurren las empresas colombianas en sus medidores de desempeño son:

Falta de precisión en la formulación del indicador o medidor: se tienden a medir factores que no necesariamente son importantes para el cumplimiento de la misión y visión de las compañías. Se tiene la creencia de que si se tiene un sistema robusto y complejo de medición se está haciendo un buen control de la evolución

1del negocio, sin embargo, muchas veces “menos es más”, es decir, establecer pocos medidores, pero con alienación a la formulación de la estrategia, identificando cuáles son los factores de éxito, permite obtener información significativa para una buena toma de decisiones.

Connotación negativa de los indicadores de desempeño: en Colombia existe un factor cultural en el que la medición tiene una connotación negativa, donde las personas se sienten juzgadas, no escuchadas y al mismo tiempo no se generan acciones de mejora o desarrollo que aporten y den mayores herramientas

2para lograr mejores resultados.

Por esto, definir medidores de desempeño efectivos que impacten positivamente en la productividad y las motivaciones de los empleados es crucial para el desarrollo de las organizaciones y del talento que las

compone, fomentando un codesarrollo mutuo que se alimenta en doble vía y que aporta a ambos actores, concluyendo en un crecimiento y una mejora continua que fortalece y robustece la gestión de organizaciones y colaboradores.

Definir medidores enmarcados en una cultura de aprendizaje, en donde las personas vean que ser medidos puede impactar positivamente en el avance y desarrollo de su carrera.

1

Es importante que los indicadores estén bajo el concepto épico (Entendible, Preciso, Imparcial, Congruente y Oportuno). 2

Estos deben propender por tener marcos estratégicos claros, que se desglosen en objetivos específicos y que a su vez deriven en actividades puntuales que lleven a obtener resultados reales y congruentes, que la organización busca.

3

Los medidores de desempeño deben ser concebidos como espacios que permitan hablar de la gestión de los empleados con tranquilidad, con el fin de construir acciones diferentes y donde haya retos interesantes para abordar en el mediano plazo.

4

Es importante tener en cuenta que para establecer medidores

de desempeño eficaces, se debe:

ENGAGEMENT: PRODUCTIVIDAD + AMOR COMO INDICADORES DE UNA BUENA CULTURA ORGANIZACIONAL

Este es un sueño compartido, no por organizaciones, sino por personas que creen en el poder de la confianza, el amor y el compromiso para transformar lugares, cambiar vidas y establecer conexiones que ayuden al crecimiento de una organización con todos sus miembros. En la fuerza humana reside una característica capaz de lograr estas transformaciones: la productividad.Considerando lo anterior, Glüky desarrolló a lo largo de estos años, y con notable éxito, diversas estrategias que tenían como finalidad conectar lo que piensan los colaboradores con la cultura organizacional de las empresas, esto se hizo a través de una iniciativa llamada Happy Lab.

Empresas como Nutresa, Argos, Fundación de la Mujer, en Colombia; y Cálidda, en Perú, se sumaron al proyecto Happy Lab y a través de este, se segmentaron sus empleados e incluso a sus clientes, para conocer el nivel de compromiso que ellos tenían con la organización, sus intereses y otras variables fundamentales para dichas marcas que les permitió fijar políticas organizacionales más efectivas y que contribuyeron a establecer ese engagement que tanto buscaban.

Así como estas empresas, cada vez más compañías en el mundo le dan importancia a conocer a sus audiencias, siendo esto indispensable al momento de generar incentivos o recompensas que fidelicen a los clientes e incluso a los colaboradores de una organización, ese es el cuerpo y alma de Glüky precisamente.

Ahora las organizaciones son más conscientes que uno de los principales problemas es no poder generar conexiones emocionales para que los colaboradores puedan ser más productivos y tener mayor compromiso con los objetivos de la empresa; es decir, si no hay un salario emocional que los motive, esto se traducirá en falta de oportunidades de desarrollo, desbalance entre la vida y el trabajo, y poco bienestar psicológico. Todos estos son aspectos en los que se deben profundizar más allá del solo estudio de los resultados cuantitativos.En Colombia, por ejemplo, para el año 2018, el índice de productividad laboral cerró en 1,69%, el primer dato positivo en los últimos cuatro años, según indicadores ofrecidos por el Departamento Nacional de Planeación y publicado por la revista Dinero (2018).

Si bien en el ámbito económico es una cifra positiva, esto no necesariamente significa que todos los miembros de una organización estén realmente comprometidos con los valores de una empresa y este aspecto es tan importante como el de la productividad.En función de lo explicado anteriormente, es importante determinar una serie de variables que permitan medir ese equilibrio entre cumplir las metas del trabajo y el amor que atañe cada oficio.Pero, ¿cómo podemos medir y relacionar los indicadores de una empresa con el estado de ánimo de sus miembros frente a los objetivos de esta? Es posible, a través de un cuadrante del engagement en el que se puedan medir los niveles de productividad y amor de los colaboradores por lo que hacen.

PRODUCTIVIDAD

WORKAHOLIC AMOR

ZONA DECONFOT

Pero además, es muy importante que este estudio o Lab sea visto desde una perspectiva orientada a promover espacios para la creatividad de los colaboradores, al nacimiento de líderes que inspiren, y a la innovación constante.Los líderes deben tener en cuenta los siguientes tres puntos, a la hora de buscar mayor rendimiento y conexión entre la organización y los colaboradores:

Se busca el equilibrio de la productividad y el amor por la organización, la mejor forma para transformar lugares, cambiar vidas y conectar a las personas. Este es el sentido de The Work Book.Este punto es de suma importancia, pues según diversas investigaciones y expertos como Shawn Achor (enero-febrero, 2012), experto en psicología positiva, determinaron que cuando los colaboradores “trabajan con una mentalidad positiva, el rendimiento en casi todos los niveles (productividad, creatividad, compromiso) mejora”.Su investigación arrojó datos muchos más reveladores; como por ejemplo, que el cerebro positivo es 31% más productivo, ya sea neutro o bajo presión. Especificó el caso de los médicos que son 19% más rápidos, precisos y correctos

con sus diagnósticos. En ventas el porcentaje sube a 37, (Achor, 2012).El autor explica que la energía y la creatividad aumentan en la medida que el entorno sea más positivo, donde los estímulos en todas las áreas de trabajo se concentren en reconocer al otro y en reducir los niveles de estrés.Ahora bien, es necesario seleccionar las variables que serán usadas en la medición de un estudio, tomando en cuenta los resultados positivos de Happy Lab, y para esto partimos de una técnica muy usada en el marketing que ayudará a determinar los KPI´S; esos son los objetivos S.M.A.R.T., cada una de sus letras evocan las características que deben ser tomadas en cuenta para la concepción de los elementos de estudio:

1

2

3

SPECIFIC + MEASURABLE + ACHIEVABLE + RESULT-ORIENTED + TIME-LIMITEDESPECÍFICO + MEDIBLE + ALCANZABLE + ORIENTADO A RESULTADOS + FECHA LÍMITE

La confianza entre los líderes y los colaboradores.

Crear una cultura de innovación sin miedo a errar.

Mantener la interacción dentro y fuera de la comunidad.

Para crear conexiones, estos puntos deben ir acompañados de la implementación de diversas estrategias que permitan el relacionamiento, el reconocimiento e incluso la recompensa; y dinámicas, retos, desafíos e incluso ejercicios de “gamification” que generen ese bienestar superior de los colaboradores dentro de la empresa.La razón es que, dichas estrategias no sólo conectan a los colaboradores sino que facilitan el seguimiento de estos indicadores. Así, las constantes mediciones y demás evaluaciones que aporten nuevos datos sobre el cómo va la

organización y los colaboradores en el cumplimiento de los KPI’s mejorará el desempeño de la marca cuantitativa y cualitativamente.Al final, todo esto llevará inevitablemente a generar el ambiente, el impacto y la conexión deseada para que los miembros de la organización logren ese equilibrio entre la productividad y el amor o compromiso con la empresa.

Lugares, personas y el propósito que nos conecta