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Le marketing commercial ou merchandising et la gestion des

commerces alimentaires, épiceries, super, hyper marchés…

Le commerce alimentaire moderne doit faire face à une économie de cueillette !

La vente moderne.

La vente moderne c’est le libre service. En effet, le produit doit se vendre tout seul. Le client

entre dans le magasin prend un produit, le pose dans son caddy, se dirige vers le lieu de

paiement, pose le produit sur le tapis de caisse, le reprend dans son caddy une fois payé, le

porte à sa voiture, puis le monte dans sa demeure. Ce processus se fait de façon libre sans

intervention du vendeur. Le vendeur traditionnel à tendance à disparaître aujourd’hui.

Cette évolution de la vente à des incidences sur le produit et sa présentation, de même que sur

le comportement des consommateurs, des producteurs et des distributeurs.

Concernant le produit. Le libre service implique que le produit doit se vendre tout seul.

C’est à dire que pour susciter sa vente, il doit être bien présenté c’est le

packaging (emballage), il doit correspondre à des besoins spécifiques : famille, célibataire,

famille monoparentale, enfants… appelé le packing. Le packaging du produit permet son

attrait, attirer pour être choisi, la lisibilité et explication pour convaincre le consommateur

client.

Du fait de l’absence de vendeur, le produit doit s’auto argumenter. Il doit être visible, d’ou

l’importance du linéaire dans les magasins.

Concernant le consommateur, la liberté de choix implique qu’il doit se repérer, décoder,

comprendre les différentes classifications : rayons, familles de produits, catégories … puis il

exerce son choix entre les produits, les marques, les premiers prix ... Cette évolution de

procéder de vente oblige les distributeurs à effectuer des études consommateurs en magasin.

Ces études sont une bonne base d’une démarche de merchandising. Il est communément

admis que les études du comportement du consommateur sont réalisées grâce à des panels qui

ne sont que des échantillons d’une population sur laquelle porte l’étude.

Concernant les producteurs, leur principale mutation est la visite régulière des lieux de

vente et de distribution. La volonté que leurs produits soit les mieux placées et les mieux vus

afin de faciliter leur plus grands écoulement. Leur rôle est de conseiller le chef de rayon pour

améliorer la performance des ventes.

Concernant le distributeur enfin. La distribution est devenue industrielle. On pense avant

tout à la productivité. Le service offert par le distributeur est avant tout de faciliter l’accès aux

produits pour le consommateur. Il s’en suit des efforts sur les horaires d’ouverture, le confort,

la circulation, des palettes de services de toutes sortes).

La recherche de cette productivité implique une maîtrise des charges surtout de personnelle

ainsi qu’une optimisation des frais de mise en rayon. De plus, les distributeurs ont des

fonctions de gestions financières, vu les grandes masses d’argent qu’ils encaissent chaque

jours avant le règlement des factures fournisseurs. La politique du distributeur s’est enrichie

d’une fonction de financier.

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En effet face à la masse d’argent et la rentabilité des placements, certains distributeurs

investissent une partie de leur marge et de l’argent des fournisseurs en placement et intérêts

journaliers. Ceci leur permet de vendre des produits à prix planché car le bénéfice est réalisé

ailleurs et non sur les produits.

Ainsi il semble que les objectifs soient clairs. Pour les producteurs, c’est vendre plus. Vendre

plus de produits en plus grande quantité, optimiser le linéaire pour écouler régulièrement les

produits dans les meilleures conditions.

Pour le distributeur, vendre plus mais surtout vendre mieux en optimisant la marge et en

limitant les frais généraux.

Pour le consommateur, il lui faut optimiser son temps, faciliter son choix, avoir une offre

claire et compréhensible. Le merchandising paraît alors comme étant la meilleure façon de

valoriser un produit un rayon dans un magasin. Pour ce consommateur les motivations sont de

trois sortes.

Des motivations d’ordre économique. C’est essentiellement la motivation prix. En effet les

clients achètent parce le prix est moins cher, soit par obligation ou contraintes financières, soit

par bonne gestion réfléchie. Cette gamme de produit aura tendance à la baisse en chiffre du

fait de la concurrence des discounteurs à moins que les distributeurs les copies par leur propre

marque à bas prix.

Les motivations sécurité.

Le consommateur achète un produit une marque parce qu’il la connaît par la publicité, ou

parce qu’il l’a déjà testé. Choix des produits nationaux par sécurité ou par souci de soutenir la

production nationale.

Les motivations par image de soi. Achat en fonction de l’image que l’on à de soi vis à vis

des autres. J’achète un produit pour montrer ma position sociale aux autres. C’est le fait des

produits haut de gamme.

Ces trois types de motivations peuvent être plus ou moins importantes selon le type de

produits proposés, toutefois elles se rencontrent toujours dans l’enceinte d’une grande surface

ou d’un magasin, d’ou l’importance de bien faire attention aux études marketing.

Les paramètres d’implantation et d’agencement de la surface commerciale

Le mobilier

Il doit être efficace car c’est le support des produits donc techniquement parfait, mais aussi il

doit être quasi invisible (moins on le voit, plus on voit les produits). Dans tous les cas, il doit

répondre à trois questions. Mettre le rayon en valeur, permettre une classification claire et

adaptée à la présentation des produits.

Les meubles muraux de hauteur classique de 2,5 m de haut visible de loin, et des meubles

centraux, généralement de faible hauteur, 1,5 m de haut pour une vision globale du magasin

surtout pour la gente féminine.

Le linéaire dans les magasins est très important. L’agencement des linéaires doit permettre la

fluidité de la circulation.

3

Typologie d’agencement d’un magasin de proximité voir d’un supermarché

Dans les grandes surfaces, les périssables (crémerie, charcuterie fruits et légumes…) doivent

être mis au fonds du magasin. C’est généralement le cas. Ce sont des rayons d’appel qui

oblige le client à traverser le magasin donc à visiter aussi les autres produits, résumant la

psychologie clientèle pas vu pas pris.

Les non périssables (biscuits, épiceries) seront placées sur les gondoles centrales près des

périssables. Enfin les liquides et autres produits sur les gondoles murales ce qui permet de fois

de les présenter en palette.

Enfin, tous ce qui est bazars doit être mis hors des rayons principaux afin de ne pas entraver la

circulation des clients.

Par principe, la motivation principale de la fréquentation d’un supermarché étant alimentaire,

il s’en suit que les achats d’impulsion doivent se situer sur le circuit alimentaire, alors que les

achats de réflexion tels l’équipement de maison seront placés hors du circuit.

De plus en plus, l’on tente de mettre en place des rayons homogènes c’est à dire des rayons

ayant des familles de produits connexes. (Produits viandes, avec le laitage) ou des vêtements

avec de la lingerie masculine, féminine, pour enfants…

Le marketing et la gestion

La marge commerciale, il s’agit de l’intérêt prélevé sur un produit. Elle incorpore en

générale les frais fixes d’exploitation (Salaires, charges sociales, loyer, charges d’intérêt,

autres charges d’exploitation) et le bénéfice voulu en fonction de la concurrence.

Exemple de calcul d’une marge, et du solde de TVA par le principe du schéma des prix : du

fournisseur (prix de revient d’achat avec rabais et escompte obtenus) au prix de vente (prix de

vente avec les rabais et escomptes que voudront certainement les clients. Toute chose tant

égale par ailleurs, moins il y’aura de rabais ou d’escompte client plus la marge sera

importante. Double clic sur Excel, seules les cellules vertes permettent l’insertion des

données.

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Produit A Produit A

PAB (achat brut) 20000,00 PAB (achat brut) 10000,00

TVA (taux) 19,60% 3920,00 TVA (taux) 19,60% 1960,00

PAB +TVA 23920,00 PAB +TVA 11960,00

Rabais obtenus 3,00% 717,60 Rabais obtenus 3,00% 358,80

PA à crédit 23202,40 PA à crédit 11601,20

Escompte 2,00% 464,05 Escompte 2,00% 232,02

PA net au fournis. 22738,35 PA net au fournis. 11369,18

Frais d'achat 3066,60 Frais d'achat 3067,60

Previent d'achat au fournis 25804,95 Previent d'achat au fournis 14436,78

Tva à payer 4228,91 Tva à payer 2365,89

PAchat sans TVA 21576,05 PAchat sans TVA 12070,88

F. Genéraux incompressibles 6555,00 F. Genéraux incompressibles 6555,00

Bénéfice voulu 2000,00 Bénéfice voulu 1500,00

MB Marge Brute 8555,00 MB Marge Brute 8055,00

PVN sans TVA 30131,05 PVN sans TVA 20125,88

TVA 19,60% 5905,69 TVA 19,60% 3944,67

PVN+TVA 36036,73 PVN+TVA 24070,56

Escompte 1,00% 360,37 Escompte 1,00% 240,71

PVC à crédit 36397,10 PVC à crédit 24311,26

Rabais probables 3,00% 1091,91 Rabais probables 3,00% 729,34

PVB +TVA 37489,01 PVB +TVA 25040,60

TVA pour l'état 1676,78 TVA pour l'état 1578,78

La marge commerciale par l’intérêt prélevé sur la vente d’un produit. Les périodes

successives d’achats et de ventes permettent aux distributeurs de cumuler des marges en

fonction de la variation des stocks et des chiffres d’affaires nettes obtenus. Clic sur le tableau

Excel incorporé pour le calcul des marges successives.

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La gestion des prix pour améliorer la marge

Les prix étant l’élément classique de la détermination des ventes donc de la marge, sa gestion

demeure incontournables pour l‘analyse du marketing.

L’usage de l’indice des prix ainsi que l’élasticité de la demande au prix permet de remédier à

aux variations de la demande qui est soumise aux lois de la probabilité.

Double clic sur Excel, seules les cellules vertes permettent l’insertion des données.

L’usage du taux de croissance et de l’indice des prix pour déflater l’inflation sur le chiffre

d’affaires

Taux de croissance et indice des prix à la consommation

années Produit 1 Produit 2

année 1 15.00 102.00

année 2 19.00 115.00

année 3 18.00 120.00

Taux de croissance (G1-G0)/ G0*100

année 1 - -

année 2 0.27 0.13

année 3 0.20 0.18

le prix du produit 1 croît plus vite que celui du produit 2 difficile à observé à l'œil nu

le prix du produit 1 croît plus vite que celui du produit 2 difficile à observé à l'œil nu

Evolution de l'indice à la conso base année 1( Prix n/ prix de base )*100

année 1 100.00 100.00

année 2 126.67 112.75

année 3 120.00 117.65

pour acheter le produit 1 à 100 KF en an 1, il faut payer 126.666666666667en an 2 et120 en an 3 :

pour acheter le produit 2 à 100 KF en an 2 ,il faut payer 112.745098039216en an 2 et117.647058823529 en an 3 :

l'augmentation du CA sur +sieurs périodes peut être dû à la hausse des prix et non du fait des quantités vendues, mise en unité monétaire constante, vérifie la réalité du CA :

la mise en unité monétaire constante, vérifie la réalité du CA :"

Usage des élasticités pour accroître la marge commerciale pour faire des prévisions

promotionnelles. Le marketing de gestion différencie les biens suscitant un besoin primaire de

première nécessité et les biens secondaires dont l’indice des prix est déterminant sur les

quantités demandées. L’usage de l’élasticité comparative permet de remédier en parti au prix

de vente et des marges induites. La demande étant une variable aléatoire, l’influence d’une

variation des prix ou des quantités sur les produits est fonction de la stratification de ces biens.

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Comparaison de l'évolution de deux produitsBeurre TV

prix quantité prix quantité

période 1 2 500 600 150

période 2 2,3 450 400 250

variation des quantité/prix 0,3 -50 -200 100

taux de variation 0,15 -0,1 -0,333333333 0,666666667

Elasticité prix ( taux var D/ taux var prix) -0,666666667 -2

Justification et analyse des elaticités prix

promotion baisse des prix de 5% 5%

nouveaux prix et quantitéesprix quantité prix quantité

nouveaux prix et quantitées 2,19 465 380,00 275

variation des prix et des quantités du fait de la promotion-0,05 3,33% -5,00% 10,00%

pour une promotion de baisse des prix de 0,05 sur le Beurre les quantités vendus évoluent de 465 :

pour une promotion de baisse des prix de 0,05 sur le TV les quantités vendus évoluent de 275 :

Tableau de gestion appliquée

les produits seconds varient fortement en fonction du prix, les fortes promotions sont nécéssaires:

La détermination de la marge et du profit généré par la rotation des stocks

et la valorisation du stock.

Lorsqu’un produit est provisionné deux fois dans le mois, on dit que son taux de rotation

annuel est de 12/2 soit 6 fois. La marge annuelle sur le produit est alors 6 fois la marge

mensuelle.

Tableau Excel incorporé d’analyse de la mage et du profit sur la rotation de produits (double

clic)

produits date Acht prix d'achats tva iclusfrais A. PRA T de margePVht date Vte marge brut sur produits

A 19/11/2006 25,00 10% 27,50 50% 41,25 01/12/2007 13,75

B 20/11/2006 40,00 5% 42,00 50% 63,00 02/12/2006 21,00

C 21/11/2006 50,00 8% 54,00 70% 91,80 03/12/2006 37,80

Calcul de la rotation des stocks et autres crédits clients

actifs circulents dettes

stocks moyen ( SI+SF)/2 20000 fournisseurs 50000

creances 12000

achats de marchandises 70000 vente de marchandise 270000

norme moyenne de la profession en jours

duree moyenne de stockage durée moyenne crédit client durée moyenne crédit fournisseur

45 30 60

durée moyenne stock marchandise en jour 20000 70000 102,857143

stock moyen/ ct d'achat * 360

dureé moyenne du crédit client en jour

créance client / CA TTC *360 12000 270000 16

duréée moyenne du credit fournisseur en jour

dette fournisseur / achat TTC *360 50000 70000 257,142857

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La présentation des différents stocks

l'appréhension du stock une description sommaire et non exhaustive des différents composants du stocks

stocks de présentation représente la quantité de marchandise permettant d' achalander un rayon 150,00

stocks d'écoulement représente la quantité de marchandise permettant de couvrir la demande entre deux livraisons500,00

stocks de sécurité représente la quantité de marchandise permettant de couvrir la demande exeptionnelle et lutter contre les rupture de stocks 100,00

stocks de roulement représente la quantité de marchandise permettant de couvrir la demande le temps de la livraison ou approvisionnement. 250,00

SOCKS DE BASE invariable 1 000,00

Variation de stocks 400,00

Quantités à commander ou nouvelles commandes 600,00

SOCKS DE BASE invariable 1 000,00

La valorisation de la marge par la variation du stock, clic sur le tableau Excel incorporé

quantité cu total

Stocks initial du produit X SI 25,00 99,00 2 475,00

Achat du mois Achats 50,00 115,00 5 750,00

C.indirectes( sal, amortis, frais de gestion…)Achats 50,00 15,00 750,00

coût d'achat total (Ch. Directes + Ch.indirectes d'achats) 50,00 130,00 6 500,00

coût du stocks en CUMP S.total 75,00 119,67 8 975,00

CAMV (coût d'achat des marchandises vendues)Nombre vendus 48,00 119,67 5 744,00

Socks final 27,00 119,67 3 231,00

coût de distribution

sortie vente et chiffre d'affaires 48,00 180,00 8 640,00

charge de distribution 15% prix de vente 8 640,00

charge de distribution 1 296,00

coût de revient 48,00 119,67 5 744,00

charge de distribution 48,00 27,00 1 296,00

cout de revient total ( coût d'achat + Coût distrib + ADM) 48,00 146,67 7 040,00

marge nette totale ( CA- Ct de revient) 48,00 1 600,00

marge nette par produit 48,00 33,33 1 600,00

La rentabilité commerciale et de l’action commerciale

La rentabilité commerciale est la marge prélevée sur la vente de produit. Nous raisonnons en

marge hors taxe, en effet la taxe sur la valeur ajoutée n’influençant pas le montant de cette

marge. La taxe sur la valeur ajoutée est reversée à l’état par chaque industriel ou commerçant.

Ce n’est que la valeur que ces derniers ajoutent sur la vente du produit. Concrètement.

L’entreprise ou industriel encaisse la tva qu’elle réalise sur les ventes puis la reverse à l’état

une fois qu’elle y a déduite la TVA qu’elle à payé sur ses biens et services. La taxe sur la

valeur ajoutée est calculée sur la marge bénéficiaire prise par chaque intervenant dans le

processus fabrication-commercialisation. C’est le consommateur final qui paye la totalité de

la taxe sur la valeur ajouté. Ainsi nous pouvons résume ceci en formalisant la relation ci

dessous. Prix de vente Hors Taxe + TVA = Prix de vente consommateur.

La taxe sur la valeur ajoutée n’influence donc pas la marge commerciale de l’entreprise.

Différents taux sont appliqués. Des taux simplifié ou réduits, des taux sur les biens et services

et de fois des taux sur les biens dits de luxes.

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Le tableau ci dessous vise à permettre de percevoir la méthodologie de décompte de la TVA

du processus de production à la vente au consommation et la totalité du montant de TVA que

les différent commerçants on collecté pour l’état.

Tableau d’Excel visant à permettre le calcul de la TVA à travers le processus production

commercialisation. Double clic pour une modification des données.

Détermination de la TVA à travers le processus production, achat, vente consommateur final

Entreprise A vente à B quantités côut unitaire montant montant

client acomptes reçues sur commande 25,00

vente de marchandises1 100 1 100,00

Tva collectée sur vente 19,60% 19,60

total cessionsolde client/ effet à recevoir débit banque 94,60

Collectée Entreprise A vente à B 19,60

Entreprise B achats quantité coût unitaire total montant montant

fournisseur acomptes versées sur commande.achat 30,00

achats de marchandises 1 100 1,00 100,00

tva déductible sur achat 19,60% 19,60 100,00

total cessionsolde fournisseur/ effetà payer crédit banque 89,60

déductible Entreprise B achats 19,60

Entreprise B vente quantité coût unitaire total montant montant

client acomptes reçues sur commande -

vente de marchandises1 300 1 300,00

Tva collectée sur vente 19,60% 58,80

total cessionsolde client/ effet à recevoir débit banque 358,80

solde Entreprise B vente 39,20

Entreprise C achat quantité coût unitaire total montant montant

fournisseur acomptes versées sur commande.achat -

achats de marchandises 1 300 1 300,00

tva déductible sur achat 0 19,60% 58,80 300,00

total cessionsolde fournisseur/ effetà payer crédit banque 358,80

déductible Entreprise C achat 58,80

Entreprise C vente finale quantité coût unitaire total montant montant

client acomptes reçues sur commande -

vente de marchandises1 560 1 560,00

Tva collectée sur vente 19,60% 109,76

total cessionsolde client/ effet à recevoir débit banque 669,76

Collectée Entreprise C vente finale 109,76

Entreprise C achateffet à recevoir débit banque 669,76

solde débit banque 50,96

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Détermination du taux de marque d’un secteur ou d’un produit

La marge brute est la différence entre le prix de vente et le prix d’achat soit :

MB = PV- PA

Le prix de vente ht ou PV ht =PV ttc/(1+TVA)

Le taux de marque est mesuré par le taux de marge rapporté au prix de vente ht

Taux de marque = MB/PV ht

La marge totale est le produit marge brut cumulée au quantités ( Q) produite soit :

MB*Q de même le chiffres d’affaires total : PV * Q

Si le bénéfice brut est important pour les distributeurs, il incorpore le plus souvent des

bénéfices dits différés intervenant lors des remises de fin d’années qu’ils facturent le plus

souvent au producteur selon des accords. En effets les remises de fin d’années viennent

réduire chez le distributeur le montant du prix d’achat hors taxes. Toute chose étant égale par

ailleurs, cette baisse va contribuer à fortifier la marge du distributeur.

Donc, le bénéfice commercial total d’un distributeur est la somme : bénéfice brut + bénéfice

différé.

Les ratios de rentabilité du merchandising

La rentabilité du linéaire RL qui est le rapport entre le bénéfice commercial et le linéaire

occupé. Il représente une quote-part de l’investissement immobilier et mobilier.

Le linéaire est en général calculer en de linéaire développé LD c’est en dire en mètre de

tablette utilisé pour la présentation. On peut aussi déterminer le linéaire sol LS

Double clic sur le tableau d’Excel incorporé pour le calcul du bénéfice total du distributeur.

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La valorisation d’une action commerciale passe principalement par des actions publicitaires

visant à accroître le chiffre d’affaires et la marge du distributeur. Ces actions sont très

coûteuses pour l’entreprise d’où la nécessité d’étudier avec précision les corrélations

budgétaires des actions mercatiques et les chiffres d’affaires induits.

La détermination de la corrélation entre le budget publicitaire annuel et les résultats en termes

de chiffre d’affaires induits. Clic sur le tableau d’Excel incorporé.

Analyse de l'opportunité de continuer à augmenter le budget publicité corellé au CA induit

Années 1 2 3 4 5 Total

Nombre de Points 1 1 1 1 1 5

Budget publicitaire 30'000 50'000 50'000 60'000 70'000 260'000

Chiffre d'affaires 150'000 170'000 200'000 180'000 210'000 910'000

Moyenne Budget publicitaire 52'000 Moyenne Chiffre d'affaires 182'000

Coefficient de corrélation48'500'000'000 47'320'000'000 880'000'000 2'280'000'000 83%

avec un coefficient de 0.833054179719235 le Budget publicitaire influence fortement le Chiffre d'affaires :

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Evaluation du coût d’action publicitaire pour accroître les ventes d’un secteur dans

l’entreprise. Ainsi pour promouvoir, un rayon, l’entreprise peut réaliser cette évaluation avant

de lancer l’action. Seules les cellules vertes sont actives.

Evaluation des coûts promotionnels d'un rayon avant réalisationPour promouvoir la vente sur un rayon de commerce alimentaire

L'entreprise envoie de publipostage publicitaire, à 2500 détenteurs de cartes fidelités

Montant du bon de réduction en KF inscrit sur le publipostage 4

Montant du panier moyen de la clientèle KF avant cette publicité 36

Taux de marque de l'entreprise 42%

Nbre de personnes estimées qui utiliseront le bon 35% utiliseront le bon

Hausse des ventes probables attendue pour les utilisateurs du bon 30% avec les bons

Hausse des ventes probables attendue pour les non utilisateurs du bon 25% sans les bons

Devis et frais de publipostage en appel d'offre

Poste de frais devis

Conception du messages publicitaires en KF 150

Photocomposition et montage en KF 500

Total couts fixes 650

Impression quadrichrome ou autres types d'impression des cartes (CU) 0.5 2500

Fourniture d'enveloppes pour les cartes (CU) 0.35 2500

Mise sous pli des cartes (CU) 0.03 2500

Coûts de l'affrachisement des cartes ou distribution (CU) 0.8 2500

Coût variable

Coût Total du publispostage

Coûts des bons de réductions

Nombre de clients utilisants les bons 2500 35%

Nombre de personnes qui ne l'utiliseront pas 2500 65%

Coûts des bons de réduction 4 875

Analyse de la rentabilisté de l'opération

Augmentation attendu du chiffre d'affaires du rayon ou de l'entreprise

Par les utilisateurs du bon 875 36 30%

Par les non utilisateurs du bon 1625 36 25%

Total des augmentation de chiffre d'affaires 9450 14625

Marge dégagée par ce supplément de CA au regard du taux de marque24075 42%

Résultat de l'opération

Coût total publipostage 4850 bons de réduction

Coût du Publipostage et bon de réduction 8350

Marge dégagée par l'opération de promotion 10111.5

Résultat 1761.5

L'exercice promotionnelle sera un succès, le coût de l'opération est inférieur à la marge dégagée d’où le résultat positif

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Les analyses prévisionnelles en termes de demande, de vente, de chiffre d’affaires

Afin de faire des meilleures prévisions en termes de chiffre d’affaires et permettre la

conception d’un budget de trésorerie plus efficace, les directeurs financiers peuvent s’aider

des coefficients saisonniers. La demande étant par principe soumise aux lois des variables

aléatoires, le chiffre d’affaires escompté va suivre le même principe que cette demande

suivant les saisons. Le tableau ci-dessous permet de déterminer la contribution des saisons

aux CA.

Détermination des coefficients saisonniers pour percevoir leur influence sur le CA

Années/ TrimestresTrimestre 1 Trimestre 2 Trimestre 3 Trimestre 4 Total

1,00 202,00 150,00 50,00 100,00 502,00

2,00 210,00 170,00 200,00 110,00 690,00

3,00 218,00 190,00 350,00 120,00 878,00

4,00 226,00 210,00 500,00 130,00 1 066,00

5,00 234,00 230,00 650,00 140,00 1 254,00

Moyenne par trimestre 218,00 190,00 350,00 120,00 219,50

Coefficient trimestriel 0,99 0,87 1,59 0,55 4,00

coefficient en % 0,25 0,22 0,40 0,14 1,00

prévision chiffre d'affairesmontant voulue 1 000,00

pondération trimestrielle 248,29 216,40 398,63 136,67 1 000,00

pondération en % 248,29 216,40 398,63 136,67 1 000,00

Pour un chiffre d'affaires prévisionnel de 1000 KF le Trimestre 1 contribuera pour 248,291571753986 des ventes soit 0,248291571753986 KF:

Pour un chiffre d'affaires prévisionnel de 1000 KF le Trimestre 2 contribuera pour 216,400911161731 des ventes soit 0,216400911161731 KF:

Pour un chiffre d'affaires prévisionnel de 1000 KF le Trimestre 3 contribuera pour 398,633257403189 des ventes soit 0,398633257403189 KF:

Pour un chiffre d'affaires prévisionnel de 398,633257403189 KF le Trimestre 4 contribuera pour 136,674259681093 des ventes soit 0,136674259681093 KF:

13

Analyse prévisionnelle du chiffre d’affaires. Plusieurs procédés de calcul permettent de

déterminer le chiffre d’affaire prévisionnelle. Les fonctions, tendances, les matricielle des

moindre carrée, les fonctions des points moyens… aussi nombreux que cela puisse être, une

analyse prévisionnelle prend comme référence les données passées pour faire les prévisions

de l’avenir.

Toutefois, les gestionnaires dans le secteur de la distribution et de la grande distribution

devraient préférer la méthode des moindres carrés produisant un écart type plus réaliste.

Double clic sur le tableau d’excel ci-dessous, les cellules vertes permettent l’insertion des

données.

Analyse des ventes prévionnelles par la méthode des moindres carrées

Evolution des ventes

années ventes XY YI XI^2 YI^2 XI*YI

1 300 1 300 1 90000 300

2 800 2 800 4 640000 1600

3 759 3 759 9 576081 2277

4 900 4 900 16 810000 3600

5 1020 5 1020 25 1040400 5100

15 3779 55 3156481 12877

Xbarre ( somme XI/ N) 15 5 3

Ybarre (somme YI/N) 3779 5 755,8

a Coefficieint directeur 1540 10 154

b ordonnées ( Ybarre- aXbarre) 755,8 462 293,8

Equation (ax+b) 154 x + 293,8

Prévision année 6 154 6 293,8 1217,8

le chiffre d'affaires probable pour l'année 6 avoisinera les 1217,8 KF:

Déterminer le prévision du chiffre d'affaires futur en fonction ses tendances d'évolution

Années 1,00 2,00 3,00 4,00 5,00 Total

Nombre de Points 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 5,00

Chiffre d'affaires 300,00 800,00 759,00 900,00 1 020,00 3 779,00

Les points moyens 2,00 4,50

Les points moyens 619,67 960,00

coefficient directeur 136,13 ordonnée 347,40

prévision chiffre d'affairesAnnée voulue 6,00 CA prévisionnelle 1 164,20

le chiffre d'affaires probable pour l'année 6 avoisinera les 1164,2 KF:

Les prévisions par les moindres carré est meilleure que celle par l'ajustement linéaire d’où l'écart 53,60

Tableau de gestion appliquée

La conception du budget de trésorerie, trimestriel ou annuel.

La gestion d’un point de distribution alimentaire n’échappe pas au principe de la rigueur

budgétaire. Le budget de trésorerie nécessite l’établissement du budget des achats, celui des

ventes, celui de la TVA avec les investissements opérés. Tableau d’Excel incorporé pour le

budget.

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Etablissement des budgets des achats et des ventes prévionnels trimestriel

budget prévisionnel achatsjanvier février Mars

achats HT 125000 35000 100000

TVA

19,60% 24500 6860 19600

Totaux 149500 41860 119600

les fournisseurs sont réglés 50% à 30 jours 50% à 60 jours

extrait du bilan N-1 Dettes fournisseurs 37000

budget prévisionnel des ventesjanvier février Mars

Ventes HT 325000 125000 250000

TVA

19,60% 63700 24500 49000

Totaux 388700 149500 299000

les clents réglent 80% au comptant 20% à 30 jours

extrait du bilan N-1 les créances sur client 3500

détermination des décaissements prévionnelsjanvier février Mars

dettes fournisseur N-1 selon %18500 18500

reglèment des achats de janvier selon % 74750 74750

reglèment des achats de février selon % 20930

reglèment des achats de Mars selon %

Total décaissement budget 18500 93250 95680

détermination des encaissements prévionnelsjanvier février Mars

créances client N-1 selon % 3500

reglèment des ventes de janvier selon %310960 77740 0

reglèment des ventes de février selon % 119600 29900

reglèment des ventes de mars selon % 239200

Total décaissement budget 314460 197340 269100

BUDGET DE TVA TRIMESTRIEL

budget de tva sur ventejanvier février Mars

encaissement des ventes HT 325000 125000 250000

TVA sur ventes 63700 24500 49000

décaissement sur achats approvisionement125000 35000 100000

TVA sur achats 24500 6860 19600

autres charges de gestion soumise à Tva35000 35000 35000

TVA

19,60% 6860 6860 6860

frais de renouvellement mobilier et autres immobilisations soumises à TVA1560 2000

report de TVA N-1 25000

Budget de TVA

TVA sur vente 63700 24500 49000

TVA sur achats 24500 6860 19600

TVA sur autres charges de gestion6860 6860 6860

TVA sur immobilisation 305,76 392

Total TVA à décaisser 32340 10474,24 22148

report de tva antérieur 25000 6860 10474,24

Tva du mois pour l'état 25000 17334,24 32622,24

Tableau de gestion appliquée

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BUDGET DE TRESORERIE DU TRIMESTRE

Budget de trésorerie trimestrieljanvier février Mars

Budget de trésorerie 314460 197340 269100

les emprunts 30000 30000 30000

Total encaissement 344460 227340 299100

les décaissements achats 18500 93250 95680

autres charges 35000 35000 35000

salaires / charges sociales 120000 120000 120000

investisssement de l'entreprise 50000 0 0

charges d'intérêts 25000 25000 25000

Tva à décaisser 25000 17334,24 32622,24

Total décaissement 273500 290584,24 308302,24

trésorerie(banque/ caisse)

solde du mois 45000 115960 52715,76

encaissement 344460 227340 299100

decaissemen 273500 290584,24 308302,24

Trésorerie de fin de mois 115960 52715,76 43513,52

Conclusion.

La gestion d’un commerce alimentaire aussi important que soit la taille obéit, à des règles

particulières de gestion du fait des fortes péremptions qui entourent les produits à vendre.

Contrairement à d’autre secteur d’activité ou la vente nécessite la présence d’un conseiller, la

vente d’un produit alimentaire doit se faire tout seul. Le commerce alimentaire nous fait donc

revenir à une économie de « Cueillette ». Cette vente moderne qui, de plus en plus s’élargit à

d’autre type de commerce jusque là épargné, va entraîner la réactivité au niveau des

producteurs via le merchandising « pas vu pas pris » mais aussi des distributeurs qui doivent

adapter non seulement les lieux de ventes (horaires, stationnement, garderie..) et proposer des

nouveaux services ( livraison à domicile, carte de crédit, de fidélité …) à ce consommateur

informé, qui à un comportement de caméléon de fait de sa rationalité de moins en moins

limitée dans la psychologie Saimoniène. Face à cette demande caméléon, seule une gestion

rigoureuse du centre de profit peut permettre sa pérennité. Du fait de la péremption élevée des

produits dans le domaine de la distribution alimentaire, la gestion des stocks deviens

l’objectif stratégique. Ainsi l’analyse des indicateurs, tels que le taux de passation, de

possession, de la durée de rotation, procédés de valorisations, ou encore le taux de marque via

la marge, doivent permettre à l’entreprise de répondre à la demande juste à temps et sans

gaspillage. Par ailleurs, le distributeur commerçant est devenu un véritable financier, vu la

masse des fonds gérés chaque jour. Ce rôle de financier, leur permet en parti de compenser la

réduction des marges du fait de la demande de plus en plus aléatoire mais aussi de vendre à

des prix planché car la marge est réalisée par les placements financiers opérés.