LICENTA Buna (1) (Recovered)

8/9/2019 LICENTA Buna (1) (Recovered)

1/83

1Bucureşti

2014

UNIVERSITATEA CRESTINA DIMITRIE CANTEMIR

FACULTATEA DE MANAGEMENT TURISTIC SI COMERCIAL

IMPLEMENTAREA /////

Coordonator stiintific:

MJBJBG

Absolventa: 51465416


2/83


3/83

3Bucureşti

2014

3.6 Oferta hotelului Novotel Bucarest City Centre în România .......................................... 53

3.6.1 Cazarea ............................................................................................................... 53

3.6.2. Serviciile food&beverage Restaurantul Teatro ......................................... 57

3.6.3. Organizarea de conferinţe sau alte evenimente ...................................................... 59

3.6.4. Facilităţile fitness şi de relaxare ............................................................................. 60

3.6.5. Parcarea .................................................................................................................. 60

3.7 Circulaţia turistică în cadrul Hotelului Novotel Bucarest City Centre ...................... 61

3.7.1 Număr turişti (număr persoane cazate) în Hotel Novotel Bucarest City Centre ..... 61

3.7.2 Numărul înnoptărilor în Hotel Novotel Bucarest City Centre ................................ 62

3.7.3 Durata medie a sejurului în Hotel Novotel Bucarest City Centre ...................... 63

3.7.4 Gradul de ocupare al Hotelului Novotel Bucarest City Centre în perioada 2009-

2013 64

3.7.5. Analiza indicatorilor economico-financiari ai Hotelului Novotel Bucarest City

Centre ............................................................................................................................... 64

3.8. Receptia hotelului Novotel ............................................................................................ 66

Capitolul 4.:OPTIMIZAREA ACTIVITATII DE CAZARE ÎN CADRUL HOTELULUI

NOVOTEL BUCHAREST CITY CENTER ( Receptie) ......................................................... 74

4.1. Lipsa si fluctuatia de personal - schimbarile majore în cadrul departamentului ........... 74

4.2 Tehnologia invechita si aproape nefunctionala .............................................................. 77

4.3 Proceduri ........................................................................................................................ 78

4.4. Concierge si At your service ......................................................................................... 79

4.5 Priority desk ................................................................................................................... 79

4.6 Sistemul de chei invechit si aproape nefunctional ......................................................... 79

4.7 Video check- out ............................................................................................................ 79

4.8 Check out pe VIP lounge ............................................................................................... 80

4.8 Dispozitiv de Express check în si check out .................................................................. 80

4.9Guest relation officer ....................................................................................................... 81

Bibliografie ........................................................................................................................... 83


4/83

4Bucureşti

2014

Capitolul 1:CONSIDERAŢII PRIVIND MANAGEMENTUL ACTIVITAŢII

HOTELIERE

1.1. Definirea conceptelor cheie: turism şi industria ospitalităţii

În cadrul sectorului terţiar putem localiza turismul şi industria ospitalităţii prin însăşi

conţinutului activităţilor pe care le desfăşoară, respectiv prin complexul de prestaţii pe care le

furnizează în piaţă. Intr-o economie naţională, importanţa turismului şi a ospitalităţii creşte de

anual.

Mutaţiile social-economice din prezent au creat şi dezvoltat turismul ca ramură distinctă a

economiei naţionale. Prima definiţie a turismului, acceptată pe plan mondial, este a lui W.Hunziker, din 1940: Turismul este ansamblul de relaţii şi fenomene care rezultă din

deplasarea şi sejurul persoanelor în afara domiciliului lor, atâta timp cât sejurul şi

deplasarea nu sunt motivate printr-o stabilire permanentă şi o activitate lucrativă

oarecare.

Aşadar, prin turism se înţelege, în primul rând, ansamblul de activităţi prin care omul îşi

petrece timpul liber, călătorind în altă localitate sau ţară pentru a vizita oameni şi locuri,

monumente şi muzee, pentru a-şi îmbogăţi cunoştinţele generale, pentru a se distra şi a face

sport, pentru odihnă sau tratament etc, iar în al doilea rând industria creată pentru satisfacerea

tuturor serviciilor solicitate de turişti la locul de destinaţie, la un înalt nivel calitativ, şi în

condiţiile protecţiei şi conservării resurselor turistice, în special, şi a mediului înconjurător, în

general. Turismul poate fi definit ca o industrie bazată pe servicii, care înglobează o serie de

componente tangibile şi intangibile. Din categoria elementelor tangibile fac parte:

1. Serviciile de transport;

2. Serviciile de ospitalitate - cazare şi alimentaţie;

3. Serviciile conexe (complementare) - bancare, asigurare şi securitate.

Elementele intangibile sunt: odihnă şi relaxare, cultură, aventură, experienţe noi.

Potrivit definiţiei, putem identifica în cadrul industriei turistice 5 mari grupe de servicii,

fiecaredintre ele având câteva componente de produse şi servicii:


5/83

5Bucureşti

2014

Tabel 1

INDUSTRIA TURISMULUI

SERVICII DE

CAZARE

SERVICII DE

TRANSPORT

SERVICII DE

ALIMENTATIE

VANZARE CU

AMANUNTUL

SERVICII

COMPLEMENTARE

Hoteluri

Moteluri

Cabane

Sat de vacanţă

Campinguri

Parcuri

Casinouri

Vase de

croazieră

Navale

Aeriene

Autorutiere

Feroviare

Restaurante

Catering

Baruri

Taverne

Magazine de

cadouri

Magazine de

suveniruri

Magazine de

obiecte de artă

şi artizanat

Recreative

De afaceri

Cultural-artistice

Sportive

Etnice

Sezoniere

Tratament

Organizatia mondiala a turismului defineşte turismul şi industria turistică astfel: în domeniul

turismului trebuie incluse toate activităţile pe care o persoană le poate realiza într -o

călătorie, în diverse scopuri: vacanţă, business etc, într-o zonă diferită de locaţia uzuală,

pentru o perioadă nu mai îndelungată de 1 an consecutiv. În concluzie, pentru ca ocălătorie să aparţină domeniului turistic trebuie să fie caracterizată prin aceste 3 aspecte în

mod simultan.

1.1.1. Funcţiile turismului

Privit în corelaţie cu ansamblul economiei naţionale, turismul acţionează ca un element

dinamizator al sistemului economic global. Astfel, se pot identifica următoarele funcţii pe

care le îndeplineşte turismul în cadrul unei economii naţionale:

1. Funcţia economică - presupune contribuţia turismului la:

a) Dezvoltarea economică a zonelor turistice - resursele naturale ale zonelor respective

(formele de relief, climatul, fondul forestier, de floră şi de faună) şi antropice (monumente

istorice, culturale, muzee, edificii religioase etc.) reprezintă „materia primă" pentru turism şi

ca atare, zonele sau localităţile care dispun de acestea atrag fluxuri turistice, chiar dacă sunt


6/83

6Bucureşti

2014

sărace în alte resurse. Pentru ele turismul reprezintă o alternativă pentru dezvoltarea

economico-socială şi contribuie la atenuarea dezechilibrelor intra-regionale.

b) Dezvoltarea altor ramuri ale economiei naţionale - turismul stimulează dezvoltarea

agriculturii, construcţiilor, transportului, comerţului etc, deoarece unele ramuri ale economiei

naţionale participă la crearea şi dezvoltarea bazei tehnico-materiale a turismului, iar altele

reprezintă părţi ale produsului turistic, contribuind la satisfacerea cererii turiştilor. Efectul

multiplicator al turismului poate fi exemplificat prin repercusiunile cheltuielilor primare ale

turiştilor într -o unitate turistică.

Atunci când un voiajor achită nota de plată la un hotel, direcţia hotelului va utiliza banii

primiţi pentru a achita diversele datorii pe care le-a contractat sau pentru a realiza

investiţii noi de care vor beneficia viitorii clienţi ai hotelului. La rândul lor, furnizorii acestor

bunuri sau servicii vor utiliza sumele de bani primite pentru a- şi achita propriile datorii şi

pentru a- şi acoperi nevoile personale. În acest sens, banii primiţi de la turist pot fi cheltuiţi de

câteva ori şi se repartizează între diferitele sectoare ale economiei naţionale.

Orice unitate monetară ce intră în economia unei ţări, a unei regiuni sau a unei zone cu

destinaţie turistică, indiferent sub ce formă a fost înregistrată - investiţii, alocaţii bugetare,

transferuri de bani, sponsor izări sau cheltuieli turistice - are impact stimulativ asupra

economiei şi nu o singură dată. Particularizate la specificul economiei turismului, intrările de

valori, de acest gen, generează efectul multiplicator al cheltuielilor turiştilor. Dezvoltarea şi

diversificarea activităţii de turism se va resimţi şi în activităţile desfăşurate de aceste ramuri

economice, contribuind la creşterea volumului de activitate, crearea de noi locuri de muncă,

creşterea veniturilor pe ramură etc.

c) Crearea de noi locuri de muncă - turismul are un rol important în atragerea excedentului

de forţă de muncă din alte sectoare şi, implicit, la atenuarea şomajului, în corelaţie cu

diversificarea cererii în piaţa turistică şi dezvoltarea dorinţelor clienţilor s-au înregistrat

creşteri semnificative ale numărului celor care lucrează în hoteluri, restaurante, transporturi,agenţii de turism, prestaţii de agrement, conducerea administrativă a aparatului turistic.

Aceste activităţi se regăsesc total sau parţial, în structura industriei turistice, ceea ce face

dificilă evaluarea cu rigurozitate a numărului celor ocupaţi în turism. De asemenea, trebuie

menţionat faptul că aria de cuprindere a industriei turistice este sensibil diferită de la o ţară la

alta, accentuând greutăţile de comensurare din acest sector. Din punct de vedere calitativ,

relaţia turism-forţă de muncă poate fi exprimată printr -o multitudine de aspecte, între care:

nivelul de calificare al celor ocupaţi în turism şi structura forţei de muncă pe trepte de


7/83

7Bucureşti

2014

pregătire, raportul dintre cei angajaţi cu program normal şi cei cu timp parţial de muncă,

proporţia angajaţilor sezonieri şi fluctuaţia personalului, costul formării profesionale etc.

d)Echilibrarea balanţei de plăţi externe - încasările obţinute de la turiştii străini sunt, din

punct de vedere economic, exporturi pentru ţările beneficiare ale fluxurilor turistice. Aceste

exporturi, asociate cheltuielilor turistice pentru diverse servicii sau consumului de bunuri

materiale, au fost denumite „injectări" pentru economie, pe considerentul că ele produc

cheltuieli interne. Pe de altă parte, dacă economiile populaţiei au destinaţia de a fi cheltuite în

afara ţării, sau dacă o parte din banii proveniţi din turismul receptor sunt cheltuiţi pentru

importuri, plata impozitelor, denumite „scurgeri", atunci se reduce efectul multiplicator şi nu

mai este stimulată economia internă în acest context, creşterea economică este posibilă numai

atunci când „injectările" sunt mai mari decât „scurgerile". Aşa cum am prezentat mai sus

influenţa turismului poate fi redată sintetic prin intermediul soldului balanţei valutare a

turismului. Avantajul economic pe care îl reprezintă turismul internaţional a determinat multe

ţări în curs de dezvoltare să îşi sporească eforturile pentru dezvoltarea industriei lor turistice,

ca activitate potenţială de a le furniza o parte din devizele necesare pentru a-şi echilibra

balanţa de plăţi externe şi, implicit, pentru a-şi dezvolta economia naţională.

e)Stimularea investiţiilor - prin faptul că cererea viitoar e pentru produsele turistice este

influenţată de îmbunătăţirile care li se aduc în mod constant sau de confortul asigurat prin

investiţiile iniţiale în domeniul turistic. De asemenea, investiţiile din alte ramuri ale

economiei naţionale, infrastructura de transport de exemplu, influenţează dezvoltarea turistică

a unei zone, dar aceasta, prin veniturile generate în timp, poate conduce la consolidarea altor

ramuri economice.

2. Funcţia socio-culturală - presupune că turismul poate contribui la: a)Refacerea capacităţii de muncă a populaţiei - determinată de dorinţa şi nevoia umană de

odihnă, recreere, cunoaştere, refacere fizică şi mentală, foarte necesare în condiţiile civilizaţiei

actuale. Astfel, se pot identifica, pe de o parte, turismul de odihnă care îi priveşte pe cei care

au nevoie de repaus fizic sau intelectual de lungă durată şi care îşi petrec concediul de odihnă

în diferite zone turistice. Iar, pe de altă parte, este turismul de tratament care vizează

persoanele care îşi petrec o perioadă de timp, concediul, cu scopul de a-şi trata diversele


8/83

8Bucureşti

2014

afecţiuni sau cu scop profilactic, folosind unele resurse naturale: ape termale, minerale, climă,

nămol etc.

b)Utilizarea corespunzătoare a timpului liber - în etapa actuală de dezvoltare a economiei

mondiale, se manifestă tot mai pregnant tendinţa de creştere a timpului liber, fapt ce ridică

probleme privind organizarea şi utilizarea eficientă a acestuia. Turismul, prin activităţile pe

care le asigură călătorilor şi prin paleta largă de servicii pe care le pune la dispoziţia acestora

reprezintă una dintre modalităţile cele mai potrivite de utilizare a timpului liber.

c) Ridicarea nivelului de instruire, cultură şi civilizaţie a oamenilor - prin sistemul de

valori, turismul favorizează şi facilitează o îmbogăţire a orizontului cultural, informaţional,

atât pentru turişti, cât şi pentru populaţia din zona respectivă, contribuind la formarea lor

intelectuală. Turismul se caracterizează prin larga penetrare în rândul tinerilor, această

categorie socială fiind foarte r eceptivă la cunoaşterea prin turism.

d)Intensificarea legăturilor între naţiuni - în condiţiile actuale ale circulaţiei turistice se

poate aprecia că turismul tinde să devină tot mai mult una dintre formele princ ipale de

legătură directă între oameni, pe plan intern şi, mai ales, pe plan internaţional. Deplasările

turistice internaţionale constituie un mijloc eficient de contact cu realităţile şi popoarele alto r

naţiuni. Această funcţie este cu atât mai evidentă, cu cât pe plan mondial se observă tendinţa

de dezvoltare a turismului de vizitare, care presupune fragmentarea sejurului turistic la mai

multe destinaţii din ţări diferite sau vizitarea mai multor ţări în aceeaşi vacanţă.

3. Funcţia ecologică - se concretizează în menţinerea şi îmbunătăţirea calităţii mediului.

În procesul consumului turistic, mediul, de regulă, se deteriorează, motiv pentru care este

absolut necesară identificarea unor soluţii care să vizeze diminuarea sau chiar eliminarea

impactului negativ al turismului asupra mediului. Acest nou concept de economie durabilă,

respectiv în cazul nostru de turism durabil se referă la dezvoltarea activităţilor specif ice

turismului cu o micşorare a prejudiciilor aduse mediului în acest context, turismul se vamenţine durabil dacă va răspunde la câteva cerinţe:

• Dezvoltarea sa va fi planificată raţional, pe criterii economico-sociale riguros fundamentate;

• Politicile şi criteriile de dezvoltare vor respecta principiile durabilităţii;

• Dezvoltarea se va realiza cu angajarea şi cooperarea puterilor publice şi a sectorului privat;

• La această dezvoltare vor participa societatea civilă şi comunităţile locale.

Vocaţia ecologică a turismului poate fi susţinută prin: controlul dezvoltării unor zone turistice,


9/83

9Bucureşti

2014

orientarea fluxurilor turistice, organizarea de parcuri şi rezervaţii, refacerea unor trasee

turistice, precum şi promovarea unor forme de turism mai puţin agresive cum sunt: turismul

verde, turismul rural, turismul de tip foto-sqfari etc.

1.1.2. Definirea industriei ospitalităţii

Chiar dacă turismul se bazează, aşa cum am văzut, pe prestarea unor servicii de ospitalitate,

totuşi, industria ospitalităţii nu se suprapune cu cea turistică. între cele două există însă o reţea

de legături, între câteva componente mai importante, care transformă sectorul ocupat de cele

două întruna dintre cele mai largi sectoare dintr-o economie. De asemenea, industria

ospitalităţii nu înseamnă numai hotelurile şi restaurantele, aşa cum ne-am imagina la prima

vedere, într-o definiţie dată de către Organizaţia Mondială a Turismului (WTO), printermenul de industrie a ospitalităţii sunt definite totalitatea organizaţiilor, firmelor şi

instituţiilor care oferă ca prim serviciu cazare şi alimentaţie, atât pentru turişti, cât şi

pentru populaţia din zona respectivă, locală.

1.2. Definirea afacerii hoteliere

În industria largă a ospitalităţii, un loc aparte îl ocupă activitatea hotelieră, fiind şi cea care

asigură şi condiţionează în cel mai înalt grad volumul activităţilor turistice, deşi anumite

categorii de vizitatori (clienţi) nu recurg întotdeauna la serviciile unităţilor de cazare.

Activitatea hotelieră a devenit, începând cu anii '50, un element important al creşterii

economico-sociale şi este, în acelaşi timp, influenţată de dezvoltarea economică dintr -o

anumită regiune, beneficiarii acestor servicii fiind în principal oamenii de afaceri.

Locul şi rolul industriei hoteliere este, pe de o parte, influenţat de dezvoltarea economică a

zonelor în care îşi desfăşoară activitatea şi, pe de altă parte, influenţează, la rândul lor, nivelulde dezvoltare a zonei. Ţinând cont de faptul că industria hotelieră oferă cu precădere servicii

de cazare, rolul acesteia este de a asigura infrastructura dezvoltării turismului, alături de

ramura transportului.

Infrastructura de cazare se exprimă prin totalitatea organizaţiilor sau unităţilor de cazare, care,

prin capacităţile de care dispun, au ca obiectiv satisfacerea nevoilor călătorilor. Multitudinea

şi diversitatea de organizaţii care activează în această industr ie impune, pentru o mai precisă

înţelegere a afacerii, definirea termenului de hotel.


10/83

10Bucureşti

2014

Un prim punct de plecare în procesul de definire a conceptului de hotel este oferit de definiţia

dată de Organizaţia Mondială a Turismului (WTO) şi anume: „Hotelurile sau unităţile

asemănătoare se caracterizează prin amenajarea lor pe camere, respectând o limită

minimă de camere, având o echipă managerială unică şi furnizând servicii bine definite

care includ serviciul de cameră, menţinerea curăţeniei, facilităţile sanitare etc." în al

doilea rând, hotelul mai este definit ca o organizaţie a cărei principală afacere este de a

furniza facilităţi de cazare pentru publicul larg şi care poate de asemenea să pună la

dispoziţia clienţilor unul sau mai multe din următoarele servicii: alimentaţie, curăţenia

camerei, servicii de primire, spălătorie sau utilizarea unor dotări specifice. Un alt punct

de vedere prezintă hotelul ca un stabiliment în care, cu condiţia plăţii, voiajorii pot să se

cazeze, precum şi să se hrănească şi să se distreze.

în concluzie, organizaţia hotelieră va asigura, aşa cum se poate observa în figura de mai jos, o

serie de servicii de bază, care definesc activitatea hotelieră: primirea clienţilor, cazare,

divertisment, alimentaţie, informare, la care se adaugă o diversitate de servicii: schimbul

valutar, păstrarea obiectelor de valoare, spălatul şi călcatul lenjeriei clientului, curăţir ea

hainelor şi a încălţămintei, transportul bagajelor, parcarea automobilelor, dotarea camerelor cu

inventar suplimentar etc, care formează activităţile hoteliere complementare, cu rol de a

îmbunătăţi gradul de confort în unitatea de cazare.

Figură 1: Sursa: Minciu, R., Baron, P., Neacşu, N., Economia turismului, Bucureşti 1993


11/83

11Bucureşti

2014

În vederea organizării şi derulării afacerii hoteliere, managementul organizaţiei trebuie să ia în

considerare următoarele caracteristici ale serviciilor pe care le furnizează:

a) Perisabilitatea serviciilor - locul neocupat, respectiv nevândut nu poate fi stocat şi oferit

spre vânzare într-o altă perioadă de timp;

b) Oferta limitată de servicii - capacitatea de cazare nu se poate modifica în funcţie de

tendinţele din piaţă pe termen scurt;

c) Amplasarea unităţii de cazare — joacă un rol important în asigurarea gradului de ocupare

profitabil;

d) Costurile de operare mari - conduc la acumularea unor costuri fixe mari care impun un

anumit nivel de ocupare pentru a atinge punctul critic;

e) Sezonalitatea cererii - impune strategii manageriale pe termen lung pentru asigurarea unor

variaţii cât mai reduse.

În general, investitorii din industria hotelieră speră într -o recuperare rapidă a capitalului

investit, însă aceste caracteristici prezintă industria hotelieră ca o afacere ciclică, mare

consumatoare de capital şi puternic concurenţială. Astfel, se fac investiţii pe termen lung în

imobilizări corporale care servesc unei afaceri hoteliere cu un ciclu de viaţă relativ scurt.

La nivel mondial ciclul de viaţă a unui hotel nu este mai mare de 30-40 de ani, iar ciclicitatea

af acerii se apreciază la 10 ani. În general, factorul care determină această ciclicitate este cel

economic al zonei în care este amplasată unitatea hotelieră. Se apreciază în acest sens că

schimbările în profilul economic al zonei acţionează ca factor de influenţă asupra pieţei

hoteliere după numai 3-6 luni. Insă, fiecare afacere hotelieră va fi afectată diferit şi va avea

propriul său ciclu de business în funcţie de planurile şi strategiile echipei manageriale.

Investiţiile angajate în industria hotelieră sunt uriaşe. Industria hotelieră este o mare

consumatoare de capital necesar pentru clădire şi echipamentul sau facilităţile necesare. Toate

acestea alături de uzură, dobânzi, chirii, asigurări se transformă în costuri fixe. Cât de

profitabile vor fi aceste hoteluri rămâne de văzut. Insă toate aceste noi unităţi sunt susţinutefinanciar de firme care activează în alte domenii. Investitorii speră că vor atrage din clienţii

marilor lanţuri hoteliere, dar dacă nu produc profituri imediat nu se supără. Oricum perioada

de timp până vor fi profitabile este destul de îndelungată, faţă de speranţa lor de viaţă. La

aceasta se mai adaugă şi piaţa extrem de concurenţială. în acest caz, la sfârşitul fiecărui ciclu

economic, unele dintre organizaţiile, în special cele care nu s-au adaptat la schimbări, vor ieşi

din piaţă. Piaţa românească este una în creştere aflată în faza de avânt economic. Se poate


12/83

12Bucureşti

2014

considera, deci, că industria este atractivă pentru cei care au posibilitatea de a intra în această

industrie, întrucât barierele la intrare sunt înalte şi îi protejează pe cei activi din cadrul pieţei.


13/83

13Bucureşti

2014

1.3. Tipuri de organizaţii în industria hotelieră şi principalele lor caracteristici

Diversitatea de servicii oferite, care s-au adăugat în timp, pe parcursul dezvoltării industriei

hoteliere, a condus la formarea unei varietăţi de unităţi pe piaţa hotelieră creând deseori

confuzie în rândul voiajorilor. Astfel, plasarea unui hotel într-un anumit grup cu caracteristici

comune nu este deloc uşoară. În acest sens au fost stabilite, la nivel mondial, o serie de criterii

de clasificare şi segmentare a unităţilor hoteliere. Pe baza acestora se pot lua în discuţie la

prezentarea afacerii hoteliere mai multe aspecte, respectiv cine este şi ce vrea hotelul pe piaţă,

cine sunt clienţii actuali, pe cine ar putea să atragă în viitor, cum să facă lucrul acesta etc.

Principalele criterii sunt:

a. caracteristicile fundamentale:

- unităţi hoteliere şi similare acestora;

- unităţi extrahoteliere/complementare;

b. amplasarea:

- în oraşe mici sau mari;

- în mediul rural;

- pe litoral;

- la munte;

c. legătura cu mijlocul de transport:

- de-a lungul căilor rutiere (motel);

- în apropierea gărilor (hotel de gară);

- lângă aeroporturi (hotel de aeroport);

d. scopul vizitei:

- vacanţă, turism; - business;

- convenienţă;

e. regimul de funcţionare:

- deschise permanent;

- sezoniere.

În România numai 57,3% din capacitatea de cazare a unităţilor cu activitate hotelieră au


14/83

14Bucureşti

2014

funcţionare permanentă. Restul se află în staţiunile de pe litoral şi doar 6% dintre aceste

hoteluri aufuncţionare permanentă.

f. forma de exploatare:

- individuală;

- asociere (lanţuri hoteliere voluntare);

- societăţi sau grupuri (lanţuri hoteliere integrate);

g. durata de şedere:

- de tranzit;

- rezidenţiale;

h. nivelul de confort:

- de lux (nivel superior);

- de nivel mediu;

- categoria economică (servicii limitate);

i. capacitatea de cazare:

- exploatare familială (până la 49 de camere);

- capacitate medie (50-150 de camere);

- exploatare de tip industrie hotelieră (peste 150 de camere).

Desigur, aceste criterii de clasificare şi tipologia unităţilor hoteliere ne ajută să înţelegem care

este poziţia pe care o ocupă un hotel în piaţă, ce doreşte el să asigure ca servicii, care este

strategia de dezvoltare, de ce aplică anumite politici la nivelul firmei. Astfel, un hotel poate fi

caracterizat din punctul de vedere al mai multor criterii fiind în acelaşi timp un hotel cu

servicii de nivel mediu, situat într-un oraş, cu un număr de 80 de camere, care se adresează în

principal oamenilor de afaceri aflaţi în tranzit. Pentru a înţelege mai bine diferenţierile care

pot apărea între unităţile hoteliere, atât la nivel de servicii oferite, dar şi la nivel de

administrare a afacerii hoteliere, sunt prezentate în continuare câteva particularităţi pentruunele tipuri de hoteluri.

Hotelul de tip comercial

Odată cu intensificarea deplasărilor între oraşe, în interiorul ţării, a crescut tot mai mult

nevoia de cazare în unităţi hoteliere amplasate în cadrul oraşelor, în centrul acestora, în

apropierea zonelor cu acces la mijloace de transport sau în zone puternic dezvoltate industrial.

Astfel se pot caracteriza hotelurile de tip comercial. Acestea, în unele oraşe, devin centre


15/83

15Bucureşti

2014

sociale ale comunităţii locale. Ele s-au dezvoltat în timp, devenind cele mai mari grupuri

hoteliere care au ca principală categorie de clienţi voiajorii de business. În ciuda acestui fapt,

datorită amplasării de convenienţă, au atras şi grupurile de turişti sau turiştii individuali sau

grupurile mici de business interesate în organizarea de întâlniri de afaceri sau prezentări şi

conferinţe de dimensiuni reduse. Un alt aspect al acestora este durata redusă de şedere,

respectiv 1,7 înnoptări în medie, astfel că acestea fac parte din categoria hotelurilor de tranzit.

Serviciile pe care le asigură în mod complementar pentru clienţi sunt determinate de

segmentul ţintă căruia i se adresează: ziare şi reviste, posibilitatea de a suna gratuit în oraş,

calculator şi fax, cablu TV, servicii de închiriere auto, servicii de transport de la sau la

aeroport, servicii de alimentaţie la restaurant sau cafe-bar etc. Majoritatea acestora dispun de

săli de conferinţe, apartamente, asigură serviciu de cameră (room-service) şi organizarea de

întâlniri şi mese festive. De asemenea, pot oferi servicii de spălătorie, dispun de centre de

relaxare, magazine în incintă, saună, piscină şi centre sportive.

Hotelul de aeroport

Anii '50-'70 marchează apariţia şi dezvoltarea acestui tip de hotel şi are la bază intensificarea

turismului pe rute mai lungi, cu utilizarea transportului aerian. Popularitatea lor s-a datorat în

primul rând amplasării acestora, care asigură o convenienţă din punctul de vedere al

deplasării. Piaţa ţintă spre care s-au îndreptat unele hoteluri din această categor ie se constituie

din voiajorii de business, pasagerii transportului aerian care din variate motive rămân o

perioadă mai lungă pe aeroport, respectiv de 8-10 ore (în special peste noapte) şi personalul

liniilor aeriene. Acest tip de hotel oferă, de obicei, transport gratuit între aeroport şi hotel,

linie telefonică directă cu aeroportul pentru rezervare şi transport. Ponderea mare a

segmentului de business în cadrul transportului aerian a influenţat hotelurile de aeroport în

direcţia dezvoltării de facilităţi specifice întrunirilor de afaceri şi mini-conferinţe, astfel încât

clienţii să fie atraşi de posibilitatea reducerii timpului petrecut în călătoriile de afaceri.Atractivitatea acestor hoteluri este dată de reducerea semnificativă a costurilor.

Hotelul rezidenţial (hotel-apartament)

Acest hotel asigură cazarea clienţilor pe o perioadă lungă de timp sau permanentă, în mediul

urban sau suburban. Dacă el este amplasat în cadrul unor zone sau staţiuni turistice atunci

apare închirierea apartamentelor pentru sejururi mai lungi, de unde şi numele de rezidenţă.

Structura camerei este uşor modificată oferind o sufragerie (salon), o bucătărie compactată


16/83

16Bucureşti

2014

(chicinetă) sau cel puţin un colţ amenajat corespunzător cu veselă, frigider şi serviciul de

băuturi, un dormitor separat şi grup sanitar propriu. În ultimii 10 ani, în Franţa, capacitatea de

cazare a rezidenţelor de turism s-a triplat. În Grecia acest gen de aranjament este amintit sub

numele de studiouri sau apartamente în regim self-catering. Atractivitatea acestora se

manifestă pentru un segment principal de voiajori, şi anume turiştii care optează pentru

sejururi mai lungi, grupuri familiale care doresc intimitate, dotări sau facilităţi diferite de

standardele hoteliere.

Intrucât durata de şedere este mult mai ridicată - de 14,4 înnoptări în medie, tipurile acestea

de hoteluri încearcă să asigure clienţilor posibilitatea de a interacţiona social prin furnizarea

serviciului de mic dejun şi organizarea de activităţi de divertisment, serate sociale etc.

Hotelul de zonă balneară (tip spa)

Aceste tipuri de hoteluri au ca şi caracteristică definitorie faptul că sunt amplasate în zone

recunoscute ca obiective turistice pentru persoanele care doresc să beneficieze de anumite

resurse naturale favorabile sănătăţii (ape termale, izvoare minerale, nămol, aeroionizare etc).

Hotelul asigură, în primul rând, pentru clienţi o bază materială necesară pentru furnizarea

serviciilor de tratament specifice resursei naturale de care dispune. Astfel, conform unui

concept modern dezvoltat pentru un astfel de hotel, acesta trebuie să dispună de următoarele

centre de servicii:

- centru de sănătate, cu vocaţie medicală prin aplicarea unor cure de sănătate;

- centru de recuperare, cu vocaţie medico-sanitară pentru aplicarea unor cure profilactice

secundare şi de recuperare medicală;

- centru de bunăstare şi înfrumuseţare;

- centru de primire, divertisment şi cultural.

Pentru serviciile de tratament pe care le oferă, hotelul va constitui baza de tratament cu

personal medical şi paramedical propriu sau va încheia contracte de parteneriat cu alte unităţispecializate, ce au personalitate juridică. Hotelul trebuie să asigure o alimentaţie pe diete,

corespunzătoare regimurilor alimentare stabilite de personalul de specialitate. în plus, se

acordă o atenţie deosebită deplasării interioare şi exterioare a clienţilor, fiind vorba de clienţi

cu nevoi speciale. Durata sejurului mediu într-un astfel de hotel este influenţată de durata

tratamentului urmat de client şi este, în general, de circa 18-20 de zile. Din acest motiv, la

nivel naţional rata de înnoptare în cadrul acestui hotel este mai mare decât la alte hoteluri.

Media de vârstă căre căreia i se adresează aceste hoteluri este mai ridicată, în general media


17/83

17Bucureşti

2014

de vârstă fiind de 56 de ani, fiind vorba în majoritate de pensionari, acest lucru influenţând în

mare măsură serviciile pe care se hotărăşte să le includă în ofertă.


18/83

18Bucureşti

2014

Hotelul de vacanţă (resort)

Acest tip de hotel se adresează în principal persoanelor care au ales să îşi petreacă vacanţa în

zona turistică. Poate fi amplasat la mare, în zonele montane, în unele locaţii exotice, cât mai

departe de zonele urbane aglomerate. Voiajorii fiind în vacanţă, concediu, doresc să îşi

petreacă majoritatea timpului pentru activităţi recreative. Astfel, hotelul trebuie să pună la

dispoziţia turiştilor a gamă cât mai variată de servicii de distracţie şi agrement, sportive, de

alimentaţie, de îngrijire a copiilor etc.

Majoritatea acestor hoteluri tind să se poziţioneze ca o destinaţie în cadrul unei destinaţii . De

aceea, se apreciază ca fiind extrem de importante reclama sau recomandările făcute prin viu

grai către clienţi.


19/83

19Bucureşti

2014

Capitolul 2.PREZENTAREA LANTULUI HOTELIER

2.1 Profilul companiei

Accor este una dintre cele mai importante companii din turism la nivel mondial, domeniile

sale de interes fiind hotelurile, cazino-urile și restaurantele. Accor, unul dintre cele mai

importante grupuri hoteliere la nivel mondial, operand în 92 de tari si are aproximativ 160.000

de angajati. Cu o experienta de 45 de ani în aceasta industrie, acest grup ne asigura o oferta

vasta care include 15 branduri complementare – de la clasa de lux la clasa economica – care

sunt recunoscute si apreciate în intreaga lume pentru calitatea serviciilor lor: Sofitel, Pullman,

MGallery, Novotel, Suite Novotel, Mercure, ibis, all seasons / ibis Styles, Etap hotel / ibis

budget, hotelF1, Motel6 si de asemenea Thalassa sea & spa.

Prezent în 92 de ţări, cu mai mult de 3500 de hoteluri şi aproape 450.000 de camere,

hotelurile din brandurile Accor raman adaptate la nevoile specifice ale fiecarui client de

afaceri şi de agrement.

Figură 2.1 – tabel cu prezentarea brandurilor Accor.

http://ro.wikipedia.org/wiki/Companiehttp://ro.wikipedia.org/wiki/Companiehttp://ro.wikipedia.org/wiki/Companie


20/83

20Bucureşti

2014

Figură 2.2 – raspandirea hotelurilor Accor în intreaga lume

În aproximativ de 45 de ani, grupul Accor şi-a remodelat în mod constant competenţele şi a

păstrat pacea cu mediul înconjurător, cu scopul de a asigura inovaţie şi produse de înaltă

calitate oaspeţilor. Sprijiniţi de branduri puternice şi respectabile, angajaţii ajută la crearea

relaţiilor interpersonale de durată şi îşî dezvoltă abilităţile pentru a materializa şi transmite

soluţii pentru crearea bunăstării.

Datorită partenerilor şi angajaţilor, în fiecare zi, oriunde pe glob, grupul Accor se simte onorat

şi în acelaşi timp este mândru să deservească oaspeţii, oferind soluţii diverse pentru cazare şi

restaurante, potrivite pentru nevoile fiecărei persoane şi garantează cel mai ridicat nivel de

ser vicii. Grupul Accor crează servicii pentru companii şi instituţii publice care îşî sprijină


21/83

21Bucureşti

2014

dezvoltarea, măresc performanţa afacerilor şi îşi simplifică viaţa de zi cu zi prin folosirea

acestor servicii.

Ambitia grupului este de a deveni lider de franciza european şi unul dintre cei trei operatori de

hoteluri de top, respectând în acelaşi timp valorile care au format întotdeauna spiritul Accor -

un spirit de pionierat a cuceririi modelate de un angajament de înaltă performanţă şi o

preocupare constantă pentr u oamenii, clienţii, angajaţii, comunităţile gazdă şi pentru mediile

lor.

"Because we're all committed to making our customers and employees smile — every day."

(‗‘Fiindaca avem cu totii angajamentul de a ne face clientii si angajatii sa zambeasca în

fiecar e zi‘‘) – este una dintre motto-urile acestui grup.

2.1.1 Profilul financiar al companiei

Figura 2.3 – rezulatele anuale pe 2013

2013

Portofoliul segmentului hotel 3576 hoteluri / 461719 camere

Venituri consolidate 5536 milioane de euro

Pierderea neta atribuita proprietarilor

societatii mama (31 dec 2013)

125 milioane de euro

Profitul neimpozitat 446 milioane de euro

Capitalizarea de piaţă ( la 31

decembrie 2012)

7.8 miliarde de euro


22/83

22Bucureşti

2014

Figura 2.4 – structura profitului companiei pe regiune / anul 2013

Figura 2.5 – structura profitului companiei pe segment / anul 2013

2.1.2.Management şi strategii de dezvoltare locală și internațională

În anul 2012, Accor a deschis 214 hoteluri, însumând 25.000 de camere. De remarcat

următoarele aspecte: 44% sunt hoteluri de tip economy, 34% deschise în Europa şi 24% în

Asia. Ibis a fost motorul de dezvoltare al grupului în 2010, sub acest brand fiind puse la

dispoziţia clienţilor 24% din totalul camerelor mai sus menţionate. Grupul îşi respectă planul

strategic de expansiune, reorientat către structuri de tip „asset-light‖, şi astfel, 78% din cele

25.000 de camere date în folosinţă în 2012 fac parte din francize sau contracte de

management.

Ca cel mai mare operator de hoteluri din lume, Accor urmăreste şi accelerează

procesul de creştere a numărului de camere de hotel, obiectivul său fiind de a adăuga între

35.000 şi 40.000 camere în medie pe an. Prin urmare, îşi propune să realizeze două misiuni

până în 2015: să devină franciza lider european şi să fie pe podium ca una dintre cele trei

companii hoteliere de conducere. Un alt target urmărit îl constituie deschiderea de 620 de noi

hoteluri, până la sfârşitul anului 2014, urmărind în special zona Asia-Pacific, ca zonă cu un

mare potenţial de dezvoltare în următorii ani.

Tabelul privind strategia de extindere a grupului la nivel internaţional, pe zone

geografice, este prezentat mai jos.

Zone geografice Grad de extindere a grupului Accor


23/83

23Bucureşti

2014

America de Nord 10%

America Latina 11%

Europa 40%

Asia 26%

Pacific 3%

Orientul Mijlociu 5%

Africa 5%

Figura 2.6 – Strategia de extindere a grupului Accor, pe zone geografice, estimată până în 2015 (sursa:

www.accor.com)

Din graficul de mai jos, se pot observa direcţiile strategice de dezvoltare ale grupului,

până în 2015, pentru lanţurile hoteliere, pe segmente de clasificare. Hotelurile din segmentulEconomy, urmate de cele de Miscale, vor înregistra cea mai mare expansiune.

Figura 2.7 – Strategia de extindere a grupului Accor până în 2015, pe grupe de clasificare hotelieră (sursa:

www.accor.com)

Cinci domenii strategice majore au fost definite în proiectul corporativ al grupului în

vederea atingerii acestor obiective ambiţioase de dezvoltare:

- Un portofoliu de branduri puternice, potrivite pentru cererea din ce în ce mai

segmentată, care să acopere toate categoriile de clientelă de la buget la lux şi care oferă atât

produse standardizate şi nestandardizate, pregătind Grupul pentru a servi şi cei mai exigenţi

consumatori;

- Excelenţă operaţională, care mai presus de toate depinde de echipele de înaltă

calitate, recunoscute pentru know-how-ul în industria hotelieră, pe o gamă completă şi

inovatoare de servicii oferite şi pe o politică de vânzare cu amănuntul, dinamică şi susţinută

Luxury5%

Upscale12%

Midscale24%

Economy36%

Budget23%

Luxury

Upscale

Midscale

Economy

Budget


24/83


25/83

25Bucureşti

2014

branduri atractive şi dinamice şi lanţuri de hoteluri ce acoperă toate segmentele, de la

economy şi low budget, până la upper scale şi luxury.

Turismul de afaceri a cunoscut un avânt fără precedent în ultimii ani, devansând cu

mult turismul de recreere. Distribuţia clienţilor în funcţie de scopul călătoriei, în cadrul

lanţurilor hoteliere din grupul Accor, în anul 2012, este prezentată în tabelul de mai jos:

Lanţ hotelier Turism de afaceri

(% din număr total de turişti)

Turism de recreere

(% din număr total de turişti)

Sofitel 70% 30%

Pullman 70% 30%

MGallery 75% 25%

Novotel 65% 35%Suite Novotel 70% 30%

Mercure 60% 40%

Adagio 55% 45%

Ibis 58% 42%

All seasons 65% 35%

Ibis Styles 55% 45%

Ibis Budget 50% 50%Studio 6 60% 40%

Figura 2.8. - Distribuţia turistică în funcţie de scopul călătoriei, în cadrul lanţurilor hoteliere din grupul Accor

(sursa: www.accor.com - Annual Reports)

Grupul şi-a diversificat şi adaptat eficient strategia de vanzări, pe măsură ce a anticipat

şi aprofundat nevoile, dorinţele şi aşteptările clienţilor existenţi şi potenţiali.

Pe parcursul anului 2013, tariful mediu per cameră a cunoscut o stabilizare treptată,

fapt care a contribuit la creşterea cererii pentru rezervări de camere în majoritatea ţărilor.

2.1.4 Ofertele promoţionale şi facilităţile oferite oaspeților

Pentru companiile care vor să îşi reducă bugetele alocate călătoriilor în scop de

afaceri, grupul le pune la dispoziţie cardul Hospitality Business Account. Acesta este o soluţie

eficientă de monitorizare şi reducere a cheltuielilor efectuate cu deplasările de afaceri.

Angajaţii companiei pot beneficia de propriile conturi Accor şi, prin intermediul cardului pot


26/83

26Bucureşti

2014

rezerva şi achita cazarea şi serviciile hoteliere în cadrul a peste 130 de locaţii din lanţurile

Novote, Mercure, Ibis, All seasons, Etap hotel şi Formule 1.

Accor lansează periodic oferte promoţionale pentru toţi studenţii posesori de card de

identitate de student internaţional, valabile în peste 1.000 de hoteluri din 30 de ţări; seestimează că, în prezent, există aproximativ cinci milioane de posesori de astfel de card,

aceştia constituind, în opinia Accor, o piaţă potenţială dinamică şi profitabilă.

Totodată, Accor este prima companie hotelieră care pune la dispoziţia clienţilor săi un

sistem online de rezervare a unor servicii business pentru evenimente de mică anvergură.

Pachetele de servicii all-inclusive pot fi accesate pe site-ul: www.meetings.accorhotels.com.

Periodic, în cadrul grupului se organizează oferte promoţionale, la care participă maimulte branduri, pentru un plus de impact şi dinamică. În anul 2009 s-a organizat o super

ofertă promoţională, valabilă 3 zile, pentru toate hotelurile din grup, localizate în zona Asia-

Pacific, prin care s-au înregistrat peste 4 milioane de euro.

Site-ul www.accor.com a fost complet restructurat în 2009, pentru a fi mult mai

accesibil clienţilor. Vizitatorii site-ului pot să îşi creeze conturi personale, cu acces direct la

oferte şi informaţii necesare destinaţiei selectate. Ca urmare, în acel an, numărul rezervărilor

online, prin intermediul site-ului, a ajuns la 7 milioane, în timp ce numărul vizitatorilor a fost

de 58 de milioane. Totodată, veniturile obţinute au crescut cu 25% faţă de cele înregistrate în

anul anterior, atingând 1,25 miliarde de euro, în 2009.

Criza economică la nivel mondial, precum şi schimbarea comportamentului

consumatorilor în procesul de alegere a variantelor de cazare, au determinat o creştere a

numărului de oferte online. În anul 2010, peste 30% din totalul vânzărilor grupului s-au

realizat online, prin intermediul internetului, site-urile marca Accor înregistrând în total 19

milioane de nopţi de cazare rezervate.

Accor adoptă permanent noi strategii de atragere şi fidelizare a clienţilor săi.

Programul de loialitate Le Club a fost introdus la sfârşitul anului 2008 şi a înregistrat un mare

succes. În anul 2010, programul a înregistrat aproape 5 milioane de membri şi venituri

cumulate de 950 de milioane de euro. Cardul este valabil în toate lanţurile hoteliere din gru p,

dar şi în locaţiile brandurilor asociate cum ar fi Lenotre, precum şi la rezervări de bilete prin

12 linii aeriene principale. Până în 2013 se estimează încheierea unor contracte de parteneriat


27/83

27Bucureşti

2014

pentru afilierea la program cu toate staţiile de carburanţi Shell la nivel mondial, precum şi cu

alte companii aeriene interesate.

2.1.5Analiza indicatorilor economico – financiari în Accor

Distribuţia veniturilor grupului Accor la nivel mondial poate fi observată în tabelul de mai

jos. Se observă că, la nivelul anului 2011, aproximativ 75% din venituri se înregistrau în Europa,

jumătate din acestea fiind atribuite hotelurilor din Franţa, piaţa de origine şi cu cea mai mare

notorietate a grupului.

Zona geografică Proporţia veniturilor din total (%) Franţa 33%Europa (excl. Franţa) 40%America de Nord 8%America Latină 10%Asia, Africa, Orientul Mijlociu, Pacific 9%

Figura 2.9. - Distribuţia veniturilor grupului Accor pe zone geografice (sursa: www.accor.com)

Strategia de dezvoltare a grupului are însă în vedere o expansiune în zone geografice

îndepărtate, cum ar fi Asia, Orientul Apropiat sau Pacific. Potenţialul acestor zone este foarte

mare şi de aceea, Accor estimează o creştere a numărului de hoteluri nou construite aici. Se

anticipează că 42% din totalul camerelor ce vor fi date în folosinţă până în anul 2015, vor fi în

locaţii noi din zona Asia – Pacific.

Implementarea programului de administrare strategică a activelor grupului a cunoscut o

accelerare în a doua jumătate a anului 2010, impactul pozitiv asupra creanţelor totale fiind de 630

milioane de euro. În cadrul programului de refinanţare au fost implicate 171 de hoteluri cu peste

18.000 de camere. Se estimează ca implementarea rapidă a acestui program, în perioada 2011 -

2012, să conducă la diminuar ea creanţelor cu 1,2 miliarde de euro.

Veniturile operaţionale înregistrate la nivel de grup

În anul 2012, veniturile operaţionale ale grupului Accor au crescut cu 7,1% faţă de anul

anterior, ajungând la 5.948 milioane de euro. Din acest total, veniturile din activităţi hoteliere

reprezintă 5.693 milioane de euro, cu o creştere de 7,4% faţă de anul 2011. Germania şi Marea

Britanie au înregistrat cele mai mari creşteri, în special în prima jumătate a anului, urmate de

Franţa, în perioada de vară. Din a doua jumătate a anului, majoritatea ţărilor în care activează

grupul Accor au înregistrat creşteri ale veniturilor din activităţi hoteliere, pe fondul creşterii


28/83

28Bucureşti

2014

gradului de ocupare şi tarifului mediu de cazare (cu precădere în ultimul trimestru al anului).

Creşterea veniturilor se poate explica şi prin expansiunea afacerilor în ţările din Asia şi America

Latină, în 2012.

Hotelurile cotate în segmentul Upscale/Midscale au înregistrat în 2012 creşteri ale

veniturilor cu 9% faţă de anul 2011. Acest lucru se poate explica prin creşterea tarifului mediu pe

cameră, în special în marile capitale europene. Lanţurile Pullman şi Sofitel au raportat cele mai

mari creşteri ale veniturilor, comparativ cu anul anterior, fiind lideri în segmentul Upscale.

Hotelurile din segmentul Economy (exceptând SUA), au înregistrat creşteri ale veniturilor

de 6,8% faţă de anul 2011, pe fondul menţinerii tarifelor reduse, în special în a doua jumătate a

anului, dar creşterii semnificative a gradului de ocupare. Hotelurile tip economy din Germania şi

Marea Britanie au recuperat cel mai bine, la categoria venituri, faţă de anul precedent.

În SUA, lanţul Motel 6 – segmentul economy – a înregistrat o creştere modestă a

veniturilor, de doar 0,7% faţă de 2011, în special pe fondul creşterii veni turilor per camere

disponibile (RevPAR), indicator strâns legat de gradul de ocupare, în creştere uşoară în a doua

jumătate a anului. Motel 6 continuă să redirecţioneze din portofoliul de hoteluri către contracte de

franciză, 17 hoteluri fiind implicate în acest proces în anul 2011, în timp ce alte 58 de noi hoteluri

s-au deschis cu contract de franciză.

Cheltuielile operaţionale la nivel de grup

Cheltuielile legate de expansiunea grupului Accor au scăzut dramatic, de la 1.086

milioane euro, în 2008, până la 340 milioane euro în 2010. Evident, unul din factorii care au

influenţat decisiv această evoluţie, a fost criza economică la nivel mondial, declanşată în a doua

jumătate a anului 2008, cu efecte majore asupra rezultatelor înregistrate în anii următori. Evoluţia

cheltuielilor de expansiune poate fi observată şi în graficul de mai jos:


29/83

29Bucureşti

2014

Figura 2.10. - Evoluţia cheltuielilor grupului Accor în perioada 2010-2012 (sursa: www.accor.com)

În graficul de mai jos, se observă că în anul 2010, peste 50% din cheltuielile înregistrate în procesul de extindere a grupului sunt alocate Europei, cu precădere Franţei. Situaţia va cunoaşte o

schimbare dramatică în decursul anilor următori, întrucât pieţele emergente din Asia-Pacific se

dovedesc a fi mult mai profitabile şi cu un potenţial uriaş în privinţa dezvoltării turismului şi a

industriei hoteliere.

Figura 2.11. - Distribuţia cheltuielilor grupului Accor pe zone geografice (sursa: www.accor.com)

Profitul operaţional la nivel de grup

Grupul Accor a înregistrat în anul 2012 un profit brut operaţional de 334 milioane de euro,

de trei ori mai mare decât cel înregistrat în anul precedent. În privinţa profitului net, posibil de

distribuit către posesorii de acţiuni în cadrul grupului, acesta a înregistrat o valoare cu mult peste

aşteptări, de 360 milioane de euro, după ce, în 2011, grupul înregistra o pierdere de 282 de

milioane. Mai jos se poate observa evoluţia profitului operaţional al grupului Accor, în perioada

2010-2012.

0

200

400

600

800

1000

1200

2011 2012 2013

Cheltuieli privind expansiunea 1086 766 340

Cheltuieli cu întreţinerea şirenovarea

488 327 281

Cheltuieli privindexpansiunea

Cheltuieli cu întreţinerea şirenovarea

22%

37%6%

5%

30%

Franta

Europa (excl. Franta)

America de Nord

America Latina

Asia, Africa, Orientul Mijlociu,Pacific


30/83

30Bucureşti

2014

Figura 2.12. Evoluţia profitului operaţional al grupul Accor în perioada 2010-2012 (sursa: www.accor.com)*

Grupul Accor are una din cele mai coerente strategii de segmentare a ofertei hoteliere la

nivel mondial Grupul continuă să se reinventeze, adaptând permanent ofertele şi modernizând

locaţiile, căutând noi soluţii pentru optimizarea procesului de rezervare online şi metode de

fidelizare a clienţilor săi.

Criza economică la nivel mondial a afectat şi activitatea grupului Accor, în special în

anul 2011. Datorită măsurilor energice şi imediate de contracarare a efectelor negative alecrizei, pe care grupul le-a adoptat încă de la finalul anului 2011, s-a putut observa o revigorare

a profiturilor în anul următor. Grupul a renunţat la toate locaţiile devenite neprofitabile, a

implementat o strategie de management bine pusă la punct şi a pus accentul deosebit pe

contractele de franciză, în încercarea de a reduce la minim costurile necesare dezvoltării şi

expansiunii pe pieţele noi, profitabile, din Asia, Pacific şi Orientul Apropiat.

2.1.6 Valorile grupului Accor

De la deschiderea primul hotel Novotel din Lille în 1967, membrii echipei au fost condusi de

un spirit de pionierat de cucerire. O cheie pentru succesul grupului Accor, este aceasta

atitudine care a modelat peste ani cultura Grupului, un element de baza care se leagă de

membrii echipei noastre respectând în acelaşi timp diferenţa lor de vârsta , cultura şi poziţie în

-400

-200

0

200

400

600

800

1000

2011 2012 2013

Profit operaţional la nivel de grup 875 108 334

Profit net posibil de atribuitacţionarilor

575 -282 360

Profit operaţional la nivelde grup

Profit net posibil deatribuit acţionarilor


31/83

31Bucureşti

2014

cadrul organizaţiei. Cultura noastră este, de asemenea, modelata de o preocupare constantă

pentru oameni şi un angajament pentru cele mai înalte standarde de performanţă.

Grupul Accor, lider european în servicii, hotelărie şi turism, lider pe plan global al serviciilor

corporate, se bazează pe o cultură corporistă, un factor de coeziune şi mobilizare a tuturor

colaboratorilor din grup, simbolizat în expresia „Esprit Accor‖(rom. În spiritul Accor).

„Esprit Accor‖ este exprimat prin cinci valori întâlnite zilnic:

Inovaţia este marca înregistrată.

Spiritul de cuceritor este motorul de creştere.

Performanţa este cheia succesului continuu.

Respectul stă la baza oricărei relaţii.

Managementul este întemeiat pe încredere.

Timp de 45 de ani, în toate brandurile din toata lumea cele 5 valori ale grupului Accor sunt

impartasite si exprimate în fiecare zi de peste cei 145.000 de angajati. Manageri folosesc

aceste valori pentru a oferi sprijin echipei lor, ca parte a transformarii si dezvoltarii grupului.

2.1.7 Viziunea grupului Accor

Accor s-a reorientat asupra afacerii sale ca si baza – hotelul business, şi în septembrie 2011, a

lansat mai multe modificări majore de la brandurile sale, strategia de operare si obiectivele

financiare.Grupul este acum un pur- jucător în hoteluri şi se mândreşte cu un model de afaceri

unic şi universal, ca si proprietar, operator şi francizor de buget la hoteluri de lux pe toate cele

cinci continente.

Noua strategie a grupului se bazeaza pe patru piloni:

- O abordare de marketing puternica, cu o revitalizare a activităţii economiei hotelurilor şimarcii Accor.

- Expertiza unica operaţionala derivata din aptitudinile şi capacităţile Accor în cele trei

segmente de afaceri strategic aliniate - proprietarul hotelului, operatorul şi francizorul - în

toate segmentele şi regiunile.

- O valoare-crearea de strategii de gestionare a activelor, care îmbunătăţeşte performanţa

grupului de afaceri, optimizează bilanţul şi susţine creşterea economica.


32/83

32Bucureşti

2014

- O strategie de dezvoltare care are ca scop de a consolida conducerea curenta a Grupului în

Europa şi în America Latină şi de al poziţiona printre liderii din Asia-Pacific, în special în

China.

Brandurile Accor introduc o nouă eră de cucerire.

Cu un portofoliu de brand, care variază de la lux la hoteluri ieftine, Accor este în prezent

singurul hotel de grup activ în toate segmentele pieţei. Această gamă largă de produse

înseamnă că poate satisface cererea de segmentarea de la clienţi şi proprietari care doresc o

oferta "multi-brand si multi-segment".

Strategia grupului este destinata să afirme puterea marcilor sale un pic mai mult, în scopul de

a satisface aşteptările consumatorilor dornici de nou. Marcile susţinute vor permite, de

asemenea, grupului Accor de a convinge şi de a atrage mai multe francize, care sunt vitale

pentru extinderea acestuia. În plus, se va îmbunătăţi comunicarea cu intermediari înclinati să

joace un rol determinant în comercializarea de branduri şi care au o influenţă tot mai mare

asupra clienţilor, fără îndoială.

Fie că este Novotel, segmentul superior-midscale pe piaţă, sau Mercure, care se bucură de

clienti puternici şi loialitatea francizei, sau Pullman, care se axează pe piaţa de afaceri upscale

în cadrul careia totul se accelerează, sau MGallery, colectia de hoteluri de lux, cu remarcabile

personalitati distincte şi identităţi, fiecare dintre brandurile grupului se confruntă cu provocări

proprii şi intră într -o nouă eră de cucerire. Se va urma exemplul dat de Sofitel, care a fost

repoziţionat în segmentul de lux cu succes în ultimii ani şi care va continua să îşi extindă

reţeaua, prin combinarea elegantei stilului francez cu experienta pe toate cele cinci

continente. O mare parte din strategia grupului reflectă dorinţa sa de a susţine şi de a

moderniza brandurile sale, incepand cu revitalizarea economiei de hoteluri în întreaga lume.

Strategia economica cuprinde doua linii de actiune: o noua arhitectura de brand si o

ambitioasa dinamizare a produselor si serviciilor. Din 2012, brandurile hoteliere se vorreorganiza intr-un mod mai coerent,clar si atractiv, punandu-se accent pe ibis, un brand

puternic cu un nivel ridicat de notorietate în intreaga lume. Si astfel, all seasons va deveni ibis

Styles iar Etap Hotel va deveni ibis Budget. La sfarsitul lunii iunie 2011, noua familie ibis

reprezenta 1570 de hoteluri.

Punerea în aplicare a acestei noi strategii, care va fi completă până la începutul lui 2013, are

drept scop:


33/83

33Bucureşti

2014

- Creşterea cotei de piaţă prin intermediul notorietatii de brand mai mare şi niveluri mai bune

satisfacţie a clienţilor,

- Optimizarea indicele RevPAR,

- Protectia planului de expansiune.

Acest proiect va reprezenta o investiţie estimată la 150 milioane de euro, cu o rentabilitate a

capitalului angajat de aproximativ 20%.

Figura 2.6 – arhitectura noului brand hotelier ibis incepand cu 2012.

Grupul extinde, de asemenea, rolul corporatist al brandului Accor. Cu Accorhotels.com, site-

ul de vânzări directe şi A | Club redenumit Le Club Accorhotels, grupul transpune o identitate

vizuală, jucând astfel rolul unui brand comercial pentru trans-disciplinare de produse şi

servicii. Cu noul său slogan: "deschide noi frontiere în Hospitality", ambiţia grupului Accoreste de a deveni cea mai competitiva şi atractiva marca pentru clientii, parteneri şi angajaţii

sai deopotrivă.

O valoare - crearea de strategii de gestionare a activelor.

În 2005, Accor a lansat un program de anvergură de gestionare a activelor care vizează

reducerea intensităţii de capital a portofoliului de hotel, precum şi volatilitatea fluxului de

numerar.Programul deschide o valoare a activelor sale de proprietate şi îmbunătăţeşte

structura marjelor.Strategia de gestionare a activelor reprezintă o pârghie suplimentară pentru

dezvoltare.

Jumătate din programul de a dispune de 450 de hoteluri în perioada 2010-2013 a fost deja

finalizat. La începutul anului, de asemenea, Accor a anuntat ca a accelerat programul său

iniţial de a reduce datoriile nete ajustate de 1,2 miliarde € în 2011-2012.Succesul recent de

vânzare si management a tranzacţiilor care implică Pullman Paris Bercy şi Sofitel Arc de


34/83

34Bucureşti

2014

Triomphe ilustrează progresele înregistrate în punerea în aplicare a programului .

Accor anunţă un nou plan pentru perioada 2013-2015. Aceasta va implica 175 de hoteluri şi

de a reduce datoriile nete ajustate de € 1,0 miliarde.

O ambiţioasă strategie de dezvoltare

Strategia de dezvoltare este construit pe două axe principale: Consolidarea conducerii

Grupului în Europa şi în curs de dezvoltare rapid operaţiunile de pe pieţele emergente.

Europa rămâne o zonă cu potenţial ridicat de creştere pentru Accor.Grupul va influenţa

poziţia de lider să urmărească o strategie de dezvoltare hotarata, în special pe hoteluri buget,

un segment în care rata de penetrare a lanţurilor hoteliere este încă scăzuta în multe ţări.

Repoziţionarea branduri hoteliere din jurul ibis va oferi beneficii suplimentare.

Pe pieţele emergente, Accor este angajat la consolidarea prezenţei sale, în special în ţările cu

potential ridicat, cum ar fi Brazilia, India şi China. Până în 2015, obiectivul Grupului este de

a-si mari de patru ori dimensiunea reţelei sale în China.

Pentru a accelera dezvoltarea acesteia, Grupul va folosi:

- Branduri care sunt mai flexibile şi mai strâns adaptate la specificul local.

- Investiţii selective în mare marjă de proiecte care implică locaţii prime, în special în

segmentul economiei în Europa.

- Dezvoltarea accelerată, prin franciză, în segmentele midscale şi economic.

- Oportunităţi de creştere prin intermediul unor parteneriate externe sau ach izitii, pentru a

consolida conducerea Grupului pe cele mai atractive pieţe.

Accor intenţionează să deschidă 40.000 de camere în 2012 si 2013. Mai mult de 80% din

acest plan de dezvoltare va fi realizat prin contracte de management şi acorduri de franciză.

O strategie financiară conceputa pentru a optimiza modelul de afaceri

Toţi aceşti factori sunt destinati pentru a optimiza modelul de afaceri Accor, care are scopulde a oferi o îmbunătăţire durabilă în generarea de flux de numerar şi de a recupera capitalul

angajat.

Sistemul de P & L Performance deja arată că marja de contribuţie generata de gestionarea şi

operaţiunile de franciză depăşeşte 50% şi că operaţiunile de vânzări şi marketing sunt aproape

de pragul de rentabilitate, în conformitate cu obiectivele.


35/83

35Bucureşti

2014

Accor extinde, de asemenea, analiza modelului său de afaceri. Grupul va raporta acum

marjele EBIT separat pentru hotelurile, care sunt deţinute sau închiriate în temeiul unui

contract de leasing fix sau variabil şi a stabilit următoarele obiective pe termen mediu:

- de la 12% la 15% pentru hoteluri deţinute, faţă de 9% în 2010.

- de la 6% la 8% pentru hoteluri închiriate în temeiul unui contract de leasing fix faţă de un

negativ de 2% în 2010.

- de la 8% la 10% pentru hoteluri închiriate în temeiul unui contract de leasing variabil faţă de

6% în 2010.

Grupul a stabilit, de asemenea, următoarele obiective financiare pe termen mediu:

- O îmbunătăţire de 2 până la 4 puncte în marja EBIT.

- O durabilă pozitiva de fluxul de numerar liber înainte de cesiuni.

- O creştere datorită ROCE la un model de afaceri mai puţin capital-intensiv.

Ca urmare, fluxurile de numerar vor fi utilizate pentru finanţarea de întreţinere şi renovare a

reţelei existente, concentrându-se în special pe branduri şi canale de distribuţie, precum şi pe

cheltuielile de dezvoltare. În plus, Grupul va deţine ferm politica de dividende, bazat pe o rata

mare de plată de 50%. Acest lucru ar trebui să ofere flexibilitatea necesară din punct de

vedere financiar să profite de oportunităţile strategice de creştere în timp ce generează o

revenire sănătoasă pentru acţionari. Obiectivele strategiei de creştere economică sunt de a

consolida şi extinde poziţia de lider Accor în Europa, precum şi de a dobândi sau bloca poziţii

în ţăr i importante, cu 80% din proprietatile hoteliere luate în afara bilanţului până în 2015.

Prin valorificarea activelor sale unice şi urmărind o strategie de dezvoltare ambiţioasă, Accor

intra într-o nouă eră de creştere economică şi de valoare pentru acţionarii săi.

2.1.8 Istoria grupului Accor

Istoria lantului de hoteluri Accor incepe în anul 1967 cand Paul Dubrule si Gerard Pelisson au

creat SIEH si s-a deschis primul hotel Novotel în Lille.

În anul 1974 s-a deschis Ibis în Bordeaux si s-a achizitionat lantul de restaurante Courtepaille.

Pana la sfarsitul anului s-au deschis 45 de hoteluri ibis.

În anul 1975 s-a achizitionat hotelul Mercure.

În 1976 – primul ibis în Paris. De amenea aveau deja 146 de Hoteluri în 46 de tari.

În anul 1980 s-au achizitionat 40 de hoteluri Sofitel si 2 spa-uri cu apa de mare.

În 1982 s-a cumparat Jacques Borel International ,lider European în catering si lider în

emiterea de tichete de masa cu emitere de 165 milioane de tichete pe an în 8 tari.


36/83

36Bucureşti

2014

În 1983 s-a creat Accor ,în urma fuziunii Novotel Sieh Group cu Jacques Borel International.

În 1985 s-a creat Formule 1 ,un nou concept hotelier bazat pe inovatii de constructie

particulare si tehnici de management. S-a creat Accor Academy, prima universitate

corporativa de servicii. Accor achizitioneaza 46% din Lenotre(proprietar a mai multor

buticuri de lux,restaurante si care asigura si cateringul pentru scoli în Franta.)

În 1990 s-a achizitionat lantul Motel 6 din Statele Unite ale Americii,care cuprindea 550 de

proprietati.Cu aceste branduri cunoscute în toata lumea Accor devine liderul mondial ,în

termeni de proprietate si contract de management (excluzand franchiza).

În 1991 s-a facut o oferta publica pentru Compania Internationala de Wagons-Lits si de turism

care este activa în hoteluri ca Pullman, Etap Hotels,PLM,Altea,Arcade,în servicii de inchiriat

masini(Europcar),servicii oferite Onboard(Wagons Lits),în agentii de turism (Wagonlit

Travel),în firme de catering(Eurest) si restaurante de-a lungul autostrazilor(relait Autoroute).

În 1997 s-a schimbat sistemul de guvermare a corporatiei. Jean Marc Espalioux este ales

presedinte .

În 1999 reteaua de hoteluri creste cu 22%,adica cu 639 de proprietati,care a dus la achizitia a

Red Roof Inns în SUA.Accor devine partener oficial a Comitetului National Olimpic de Sport

a Frantei.S-a achizitionat CGIS ,Vivendi‘s hotel Business ,incluzand si 8 Demeure si 41 de

proprietati Libertel. Accor a creat conceptul de Suitehotel: conceptul of eră 30 de .

În 2000 ,pentru Olimpiada din Sydney ,Accor ofera cazare în hotelurile australiene pentru

membrii familiei olimpice ,sustine echipa franceza si uneste intrega retea pentru a promova

Olimpiada. Se lanseaza accorhotels.com. În China este introdus cardul Meal service. Se

cumpara 38.5 % actiuni din Go Voyages. Courtepaille este vandut.

În 2001 s-a lansat Suite Hotel în Europa.

În 2002 s-a deschis Sofitel Chicago Water Tower si alte 13 hoteluri Sofitel în marile orase ale

lumii. Achizitioneaza Davidson Trahaire ,firma de resurse umane.

În 2003 se deschide primul hotel Ibis în China ,în Tianjin.În 2004- achizitioneaza 28.9% din Club Méditerranée.

În 2005 se deschide cel de-al 4000-lea hotel din lant în Spania - Novotel Madrid Sanchinarro.

În 2006 Accor Services introduce voucherul Ticket CESU în Franta si Ticket Service în

Turcia. De asemenea un program major de expansiune hoteliera se dezvolta în India cu

targetul de a deschide peste 5000 de hoteluri în mai putin de 5 ani.

În 2007 se creeaza un nou lant de hoteluri economy – all Seasons. De asemenea lanseaza si

Pullman – ul un lant destinat oamenilor de afaceri.


37/83

37Bucureşti

2014

În 2008 creeaza MGallerry un lant de hoteluri cu personalitate si lanseaza programul de

fidelizare A|Club.

În 2009 Accor Services devine lider al pietii de tichete de masa în Cehia. Accor face o

schimbare majora în domeniul imobiliar punand în vanzare 158 de hoteluri Formule 1 la

pretul de 272 milioane de Euro. Vinde din actiunile Club Méditerranée dar isi mareste

actiunile pana la 49 % pentru Groupe Lucien Barrière.

În 2010 Accor Services este redenumit Edenred. De asemenea Accor Thalassa devine

Thalassa sea & spa. Se lanseaza o noua generatie de hoteluri : Suite Novotel. A|Club are deja

5 milioane de membrii. Accorhotels.com se vrea a fi transparent cu clientii si devenind

partener cu TripAdvisor ,toate comentariile sunt postate direct pe site. all season are deja 100

de hoteluri în doar 3 ani.

În 2011 Accor vinde actiunile Groupe Lucien Barrière pentru suma de 268 milioane Euro.În

februarie Ibis are deja 900 de hoteluri în întreaga lume.Se deschide primul hotel Sofitel în

Asia Centrala (un fost palat cu aproape 300 de camere) - se deschide în inima orasului

Ashgabat.Adagio achizitioneaza Citea si devine nr. 1 pe Europa în turismul urban de

resedinte. Recunoscut pentru oportunităţile de carieră oferite tinerelor talente: în doar o lună,

Accor America Latină a primit două premii pentru oportunităţile de carieră pe care le oferă

angajaţilor . Novotel sărbătoreşte lansarea filmului "Cars 2", în hoteluri sale: familiile care au

stat la hotelurile din întreaga reţea europeană Novotel s-au bucurat de lumea Cars 2, pe

parcursul şederii lor . Accor câştigă premiul de recunoaştere şi de angajament la Human

Capital Trophy. Pullman îşi propune să cucerească Brazilia: Pullman Ibirapuera Sao Paulo a

fost inaugurat la 21 iunie.Accor vinde Lenôtre. Accor a vinde Sofitel Paris Arc de Triomphe

pe suma de 69 de milioane de euro. În Brazilia, a primit premiul "Great Place to Work"

pentru al 14-lea an. Isi dinamizeaza brandurile sale economice, adoptand o noua strategie:

inaugurează un nou capitol în istoria sa, cu ibis, ibis styles şi ibis budget.Isi extinde reteaua de

hoteluri în China. Accor semneaza un acord de parteneriat în gestionarea veniturilor cuInstitutul Paul Bocuse şi Savoie IAE Mont-Blanc. Fundaţia Accor: Trei ani de acţiune comisă:

Fundaţia Accor anunta scopul de a extinde proiectele în termen lung în toate cele 90 de ţări în

care Grupul activează. Trei ani de solidaritate susţinute de către cei 5000 de angajaţii ai

grupului în 33 de ţări. În 2012 se anunta o creştere de 30% a numărului de proiecte sprijinite.

În anul 2012 Accor devine numarul 1 pe site-ul Top Carreer, în Ungaria este desemnat „Cel

mai bun angajator în Turism si Ospitalitate‖ pe anul 2011, în Austria castiga titlul „ Cel mai

bun loc de munca‖ , iar în Anglia la concursul „Springboard 2012 Award for Excellence‖ este


38/83

38Bucureşti

2014

desemnat „Cel mai bun angajator multinational‖. De asemenea isi continua expansiunea

inregistrand 150 de hoteluri în Brazilia, 500 de hoteluri în Asia – Pacific si sarbatoreste 30 de

ani de succes în regiunea Asia – Pacific. Lanseaza programul Planet 21 si face un parteneriat

cu „Ecole Hoteliere de Lausanne‖ pentru sustinerea educatiei în turism si ospitalitate.

Anul 2013 aduce noi schimbari si il pozitioneaza pe Sebastien Bazin (presedinte si director

executiv) la conducerea grupului Accor.

2.1.9 Politica de resurse umane

Cei 160.000 de angajati ai celor 3500 hoteluri din 92 tari de pe toate continentele, ofera zilnic

servicii de calitate clientilor datorita unei foarte bune pregatiri profesionale.

Cei ce doresc sa lucreze în cadrul grupului Accor, au posibilitatea sa isi depuna candidatura pe site-ul de recrutare Accor.Jobs.

Accor intretine relatii cu scolile din domeniile hotelariei, oferind cursuri de pregatire

profesionala si tehnologica care permit identificarea unor posibili candidate la joburile din

sistemul Accor.

Totii angajatii Accor au posibilitatea datorita unui sistem foarte flexibil sa schimbe jobul,

activitatea, hotelul, brandul sau tara.

Politica grupului Accor este de a asigura cel putin o formare profesionala pe an pentru fiecareangajat, pentru aceasta sprijinindu-se pe cele 16 Academii ce isi desfasoara activitatea pe

intreg mapamondul.

Promovarea profesionala se face în special, în interiorul grupului Accor, 90% dintre manageri

provenind din randul angajatilor.

2.1.10. Politica de fidelizare

Grupul Accor utilizeaza un program de fidelizare la nivel mondial pentru toate brandurilesale, constand în avantaje si recompense pentru clienti în majoritatea hotelurilor sale(

Sofitel,Pullman,MGalery, Novotel,Mercure,Ibis,All Seasons,Adagio) mai mult de 2300

hoteluri.

Programul Le Club, da posibilitatea membrilor sai sa castige puncte în lumea intreaga la

fiecare cheltuiala efectuata în hotelurile Accor participante la program.

Pe baza cardului de fideliatate Le Club, clientii pot sa castige tot mai multe puncte care le vor

permite sa treaca la statutul de elita Le Club: Silver, Gold sau Platinum.


39/83

39Bucureşti

2014

Punctele accumulate mai pot fi folosite si la parteneri Le Club: Shell, Club MED,Europecar.

Clientii Accor isi pot transforma aceste puncte în servicii hoteliere (pe baza unor vouchere)

sau în mile aeriene.

2.1.11. Brandurile grupului Accor

Hotelurile din Grupul Accor se împart în urmatoarele categorii:

SOFITEL

Sofitel este brandul de lux a Accor group ,este stabilit în 38 de tari pe toate cele cinci

continente. În prezent lantul are 120 de hoteluri cu 29,628 camere.

Sofitel asociaza hotelul cu spiritul fiecarui loc în care se afla si cu standarde moderne,

rafinament, si confort absolut.

Chiar daca te duci în orase mari pentru afaceri ca Paris , Londra, New York sau Beijing sau

vrei sa vizitezi peisajele impresionante din Maroc, Egipt, Insulele Fiji sau Thailanda ,fiecare

hotel Sofitel ofera calatorilor ,chiar daca pentru o noapte sau o sedere mai lunga ,pentru

calatorie de afaceri sau vacanta, o experienţă autentică a artei franceze de a trai.

PULLMAN

Hotelurile Pullman sunt în număr de 55 de hoteluri de lux pe teritoriul a 19 tari cu 16,026

camere din Europa, Africa, Orientul Mijlociu, Asia dinspre Pacific, America de Nord şi de

Sud. Locaţia hotelurilor este una de excepţie şi esenţială. Astfel, hotelul Pullman, în New

York îl întâlnim între 5th şi 6th Avenue, pentru locaţia londoneză este ales Pall Mall Str eet iar

cea din Washington este la doar două blocuri distanţă de Casa Alba. Angajaţii dedicaţi ai

hotelului, pasionaţi pentru excelenţa în servicii, caută în mod continuu să stabilească o

legatură cu clienţii satisfăcuţi care apreciază cele mai sofisticate lucruri în viaţă.

Pullman este un nou lant de hoteluri a grupului Accor, facand parte din categoria upscale

care se adreseaza si clientilor care calatoresc în scop de afaceri dar si grupurilor care

calatoresc în scop de vacanta.


40/83

40Bucureşti

2014

Hotelurile Pullman au un nume isoric care este legat de luxoasele trenuri cu restaurant şi

compartimente pentru dormit care a ajutat călatorii să ajungă la destinaţie întrun mod uşor şi

confortabil. Accor reînvie brandul Pullman, printrun sistem de pârghii, ridicându-i valoarea

originală la aşteptările clienţilor de afaceri, cu o ofertă modernă.

Hotelurile Pullman au în dotare noi tehnologii, servicii personalizate şi echipe de lucrători

dedicate şi de încredere; toate acestea permit oaspetelui să stea conectat cu biroul de la

serviciu, familia şi prietenii pe tot timpul şederii. Construcţiile oferă o atmosferă familială,

îndepărtată de atmosfera rece întâlnită până acum în camerlele hotelurilor de business.

MGALLERY

MGallery este o noua colectie de hoteluri de lux, fiecare cu o personalitate marcan tă.

Fie Situat în centrul orasului sau în zone turistice principale, fiecare hotel din colecţie oferă

un cadru inimitabil, în care oaspeţii se vor bucura de o experienţă de hotel unica reflectata

intr-o filosofie de plăcere.

MGallery colecţia de lux de hoteluri a fost lansata în 2008. Acum are 40 hoteluri,

4,631 camere , în 20 de tari. Hoteluri sunt remarcabile din cauza fiecărui personalitate,

identitate, design, istorie sau locaţie distincta.

GRAND MERCURE

Situat în regiunea Asia-Pacific, Grand Mercure este o reţea de proprietăţi renumite pentru

individualitatea lor şi de calitate a experienţei clienţilor. De la cabane de schi şi case istorice

la apartamente spaţioase, Grand Mercure cuprinde proprietati în orase şi locaţii importante din

ţări.

Colectia de hoteluri cuprinde 44 apartamente/hoteluri, 5. 923 de camere în 6 tari.

NOVOTEL


41/83

41Bucureşti

2014

Hotelurile Novotel din clasa upscale sunt întâlnite în 58 de ţări cu un total de 390 de

hoteluri, 72,694 camere. Modernitatea, inovaţia, fluiditatea si serviciile acestor hoteluri sunt

proiectate pentru a oferi oaspeţilor o sedere specială. Dormitorul Novotel este central

identităţii brandului. Încă de la început, iar generaţie după generaţie, înnoirea camerelor este

un concept durabil pe care oaspeţii îl recunosc pertutindeni în lume. Relansat în 2003 şi întro

evoluţie continuuă, hotelurile Novotel au fost modelate ca să ofere confort maxim clientelei

de afaceri şi o întâmpinare călduroasă pentru întreaga familie.

În anul 2007 brandul Novotel a avut o evoluţie ascendentă, urmându -şi strategia pecedentă

aceea de a opera în centrele oraşelor, noilor destinaţii internaţionale, printre acestea

enumerăm: Istambul, Casablanca şi principatul Monaco.


42/83

42Bucureşti

2014

SUITE NOVOTEL

Suite Novotel oferă doar apartamente, fiecare de 30 m ² . Ele sunt reale spatii de viaţă şi pot fi

aranjate pentru a se potrivi nevoilor clienţilor de: o zonă de dormit, de lucru, sau pentru

relaxarea clienţilor .Clientul poate rămâne, de asemenea, conectat la lumea de afară datorită

Box Suite: Internet, telefon (linii internationela), clipuri video şi muzică. Box Suite este

gratuit şi nelimitat.

Suite Novotel a lansat o nouă generaţie Suite, ca răspuns la cerinţele în schimbare aleclienţilor săi. Acest Apartament nou combină designul de mare şi de inovare. Proprietăţile noi

din Perpignan, Luxemburg, Malaga, Paris Issy les Moulineaux (Septembre 2011) sunt toate

echipate cu noul Suite.

Acest lant are 28 hoteluri, 3,494 de camere în 8 tari.

MERCURE

Hotelurile Mercure reprezintă know-how-ul ospitalier care reuşeşte, de fiecare dată, să

creeze o şedere unică. Cordial, individual, omenos, fiecare hotel este unic. Hotelurile

formează o familie unită în jurul unor valori comune: personalitatea fiecărei locaţii, calitatea

serviciilor, atenţia pe care o oferă fiecărui client şi grandioasele vinuri Mercure.

Pentru ambele tipuri de clientelă, de afaceri sau de vacanţă, reţeaua hotelieră Mercure poate

satisface toate dorinţele. Acest tip de hotel se găseşte în centrele or aşelor, pe litoral sau la

munte şi chiar în vecinătatea aeroporturilor. Reţeaua Mercure deţine 681 de hoteluri, 83.930

de camera în 49 de tari , facand parte din categoria upscale si midscale fiind aşezată pe

poziţia a 3-a în rândul celor mai mari brandur i europene şi pe poziţia a 16-a în rândul

brandurilor de pe glob.


43/83

43Bucureşti

2014

ADAGIO

Pentru un confort mai mare şi pace a mintii, Adagio oferă o selecţie largă de servicii

opţionale, în cele mai multe dintre Aparthoteurile sale, cum ar fi micul dejun, spălătorie,

curăţare uscată, de curăţare de zi cu zi, parcare şi chiar mai mult, livrările Takeaway,

informaţii despre oraş şi zona locală.

Lantul are 33 Aparthoteluri, 4.180 apartments, în 6 tari.

IBIS

Hotelurile Ibis sunt primul brand hotelieruri economy , cu 110,830 camere în peste 919

hoteluri din lume (în 51 de tari), care au fost certificate cu standardul de calitate ISO 9001.

Acest standard a fost stabilit de Bureau Veritas Certification care a recunoscut profesionalismul şi experienta echipelor din hotel. Bureau Veritas Certification a verificat că

aceleaşi metode de lucru, identice în fiecare hotel, încurajeză îmbunătăţirea serviciilor şi a

produselor dispuse clienţilor. În hoteluri, aria de aplicare a certificatului se preocupă de: 24

ore/zi recepţie care poate caza, mic dejun de la ora 4.00 a.m până la 12.00 a.m, serviciu de bar

şi gustări 24 ore/zi. Dincolo de înregistrare, acest simbol al calităţii indică un hotel garantat.

În fiecare zi, alte hoteluri primesc acest certificat şi pot fi recunoscute după acest semn la

recepţie. Mai mult de 600 de hoteluri, din 15 ţări, au obţinut deja acest certificat, care reflectă

procedurile de calitate care au fost perfecţionate pentru satisfacerea clientului

În hotel urile Ibis avem obligaţia şă acţionăm în favoarea protejării mediului înconjurător.

Peste 180 de hoteluri au fost certificate cu standardul ISO 14 001. Interesul în respectarea

angajamentului faţă de acest standard se observă în căt mai multe construcţii ecologice. Acest

certificat atestă angajamentul de zi cu zi, al echipelor, în vederea conservării mediului.

Prevederile certificatului sunt: manag

Date post:	01-Jun-2018
Category:	Documents
Upload:	julie-preston
View:	252 times
Download:	0 times

LICENTA Buna (1) (Recovered)

Documents