1

zxcvbnmqwertyuiopasdfghjklzxcvbnmqwertyuiopasdfghjklzxcvbnmqwertyuiopasdfghjklzxcvbnmqwertyuiopasdfghjklzxcvbnmqwertyuiopasdfghjklzxcvbnmqwertyuiopasdfghjklzxcvbnmqwertyuiopasdfghjklzxcvbnmqwertyuiopasdfghjklzxcvbnmqwertyuiopasdfghjklzxcvbnmqwertyuiopasdfghjklzxcvbnmqwertyuiopasdfghjklzxcvbnmrtyuiopasdfghjklzxcvbnmqwertyuiopasdfghjklzxcvbnmqwertyuiopasdfghjklzxcvbnmqwertyuiopasdfghjklzxcvbnmqwertyuiopasdfghjklzxcvbnmqwertyuiopasdfghjklzxcvbnmqwertyuiopasdfghjklzxcvbnmqwertyuiopasdfghjklzxcvbnmqwertyuiopasdfghjklzxcvbnmqwertyuiopasdfghjklzxcvbnmqwertyuiopasdfghjklzxcvbnmqwertyuiopasdfghjklzxcvbnmqwertyuiopasdfghjklzxcvbnmrtyuiopa

Departamentul de nvmnt la

Distan i Formare Continu

Facultatea de tiine Economice

Coordonator de disciplin: Lect. univ. dr. Georgiana DINC

2

2013-2014

UVT MANAGEMENT COMPARAT

Suport de curs nvmnt la distan Management, Anul III, semestrul I

Prezentul curs este protejat potrivit legii dreptului de autor i orice folosire alta

dect n scopuri personale este interzis de lege sub sanciune penal

3

SEMNIFICAIA PICTOGRAMELOR

F= INFORMAII DE REFERIN/CUVINTE CHEIE

= BIBLIOGRAFIE

= TIMPUL NECESAR PENTRU STUDIUL UNEI UNITI DENVARE

Introducere Cursul de Mangement comparat are drept scop furnizarea de informatii necesare pentru intelegerea conceptelor specifice, a necesitatii studierii mamagementului cultural precum si cunoasterea etapelor unui studiu de managemen t comparat

Obiectivele i competenele cursului Avnd drept obiectiv familiarizarea studenilor cu noiuni specifice mamagementului comparat precum studiu de mamagement comparat, valorile culturale manageriale si particularitatile diferitelor stiluri de management, disciplina ofer metodologia de lucru privind:

. nelegerea i nsuirea conceptelor specifice precum si a necesitatii cunoasterii principiilor managementului comparat. intelegerea importanei managementului transculturas si cunoasterea etapelor unui studiu de management comparat.

Structura cursului Cursul este structurat pe Uniti de nvare, n numr de 17, grupate pe 6 Module, respectiv. Abordri teoretice ale managementului comparat, Cultura n management, Studii de management comparat, Managementul n organizaiile din America de Nord, Managementul in firmele japoneze, Managementul European.

Unitatile de invatare U1,U2,U3,U4,U5,U12,U13,U14,U15,U16,U17 necesita un timp de studiu de o ora,iar restul uinitatilor de 2 ore. n cadrul fiecrei uniti de nvare se regsesc teme de autoevaluare a cror rezolvare este prezentat la finalul unitii respective. Scopul acestor teme este de a v verifica cunotinele dobndite ca urmare a parcurgerii suportului de curs. Cerine preliminare Pentru participarea la acest curs este necesar ca, apriori, s fi studiat disciplinele Microeconomie, Macroeconomie,Management

Discipline deservite Cunotinele dobndite n cadrul disciplinei Management Comparat v vor ajuta n parcurgerea mai facil a disciplinelor Managementul IMM. Analiza strategica amediului concurential.

Durata medie de studiu individual Dat fiind faptul c timpul alocat acestei discipline pentru studiu individual este de 28 de ore, unitatile de invatare U1,U2,U3,U4,U5,U12,U13,U14,U15,U16,U17 necesita un timp de studiu de o ora,iar restul uinitatilor de 2 ore. Evaluarea Nota final la aceast disciplin are urmtoarea componen:

- examen - 60% - Activitati aplicative- 40%

4

CUPRINS - Studiu individual (S.I.)

Modulul I. Abordri teoretice ale managementului comparat pag.5Unitatea de nvare 1. Definirea managementului comparatUnitatea de nvare 2. Necesitatea apariiei i dezvoltrii managementuluicomparatModulul II. Cultura n management pag.12Unitatea de nvare 3. Aspecte teoretice privind conceptul de culturUnitatea de nvare 4. Dimensiunile culturale n management

Modulul III. Studii de management comparat pag.22Unitatea de nvare 5. Elaborarea studiilor de management comparatUnitatea de nvare 6. Etapele unui studiu de management comparatModulul IV. Managementul n organizaiile din America de Nord pag.28Unitatea de nvare 7. Mediul cultural americanUnitatea de nvare 8. Contextul economico-social din SUAUnitatea de nvare 9. Particularitile managementului americanModulul V. Managementul in firmele japoneze pag.35Unitatea de nvare 10. Specificul japonezUnitatea de nvare 11. Particularitile economiceUnitatea de nvare 12. Managementul resurselor umane n firmele japonezeModulul VI. Managementul European pag.54Unitatea de nvare 13. Managementul n rndul rilor europeneUnitatea de nvare 14 Managementul n GermaniaUnitatea de nvare 15 Managementul n Marea BritanieUnitatea de nvare 16 Managementul n FranaUnitatea de nvare 17 Managementul n Spania

5

MODULUL IAbordri teoretice ale managementului

comparat1. Cuprins2. Obiective operaionale3. Dezvoltarea temei4. Teme de discutat5. Bibliografie selectiv

Cuprins

UI 1. Definirea managemntului comparat

= ore

UI 2. Necesitatea apariiei i dezvoltrii managementuluicomparat

= ore

Obiective operaionale: S neleag conceptul de management comparat: S cunoasc scopul managementului comparat; S cunoasc obiectul de studiu al managementului comparat; S cunoasc categoriile de firme grupate in funcie de

strategia adoptat; S neleag necesitatea dezvoltrii managementului

comparat.

6

FManagement

comparat

UNITATEA DE NVARE 1

DEFINIREA MANAGEMENTULUI COMPARAT

O trstur definitorie a perioadei de dup 1960 o reprezint extinderea

abordrilor comparatiste. Aceasta se explic prin specificitatea i nivelul tiinific

ridicat al managementului comparat, utilitatea sa pragmatic, ampla diversitate

naional, cultural i managerial, ce trebuie cunoscut, neleas i luat n

considerare n condiiile internaionalizrii activitilor socio economice.

O prim definire a acestei tiine o realizeaz n 1978 William Newman

managementul comparat se ocup de studiul similaritilor i diferenelor din

practica managerial local din diferite ri.(1)

Un pas nainte l realizeaz Raghu Nath care consider c, managementul

comparat se concentreaz asupra similaritilor i diferenelor dintre sistemele de

management i de afaceri din diferite contexte. Pe de alt parte ,sunt cuprinse i

analizele comparative din cadrul aceleai culturi sau naiuni, dintre diferitele

organizaii problematic care vizeaz att managementul ct i rezultatele economico-

financiare respectiv eficiena economico-financiar.

R. N. Farmer stabilete scopul managementului comparat,acesta fiind

studiul i analiza managementului n diferite medii i raiunile pentru care

organizaiile obin rezultate diferite n ri diferite.(2)

O. Nicolescu(3), un reprezentat important al colii romneti de management,

definete managementul comparatca fiind: tiina care studiaz procesele i relaiile

manageriale din organizaii ce funcioneaz n contexte culturale naionale

diferite, axndu-se asupra identificrii i analizrii asemnrilor i deosebirilor

manageriale, n vederea favorizrii transferului internaional de know-how

managerial i a creterii funcionalitii, eficacitii i eficienei organizaiilor.

Asa dar, obiectul de studiu al managementului comparat se refera la: (4)

obiectul analizei care trebuie s fie format din procesele, conceptele i

tehnicile de management;

comparaia trebuie s se fac ntre ri sau culturi diferite;

abordarea comparativ trebuie s fie concentrat asupra reliefrii

similitudinilor i diferenelor dintre elementele manageriale avute n vedere;

7

FPia a

interna ionala

analiza diferenelor comportamentale ale personalului din diverse ri, n

procese de management, sistemul informaional, decizional i de structur

organizatoric.

Managementul comparat poate fi confundat cu managementul

internaional,insa exista deosebirea c managementul internaional analizeaz

managementul i activitile corporaiilor internaionale i, n mod special asigur i

controleaz oamenii i informaiile ce strbat frontierele naionale i politice.

Managementul comparat este considerat a fi mai cuprinztor intrcat studiaz toate

fenomenele managementului general, n timp ce managementul internaional se

ocup n mod special de cerinele organizaiilor transnaionale.

Piaa internaional s-a dezvoltat n ultimii ani ntr-un ritm intens ,ceea ce a

determinat apariia unor posibilitati pentru extinderea i internaionalizarea activitii

firmelor. Astfel, internaionalizarea pieelor face tot mai dificil considerarea unor

firme ca fiind naionale. Dintre factorii cei mai importani care au determinat

aceast tendin amintim(5):

a) Restructurarea politic i schimbrile n politica public a naiunilor

Politica guvernamental globala ,putem spune ca a fost orientata fost nspre

atragerea de capital strin, concuren, privatizare i reducerea interveniei statului n

economie.

b) nelegerile comerciale internaionale

Principalul obiectiv a fost reducerea taxelor de comer (ex. GATT) ,stipularea i

verificarea respectrii regulilor comerciale sau constituirea unei piae comune cu liber

schimb (ex. EU, NAFTA).

c) Revoluia n comunicaie

Tehnologiile prezente permit managerilor s-i monitorizeze dezvoltarea

afacerilor de la distan i conduc la o convergen a gusturilor i stilurilor de via

ale consumatorilor.

d) mbuntirile din transport

Cile de transport s-au dezvoltat att n ceea ce privete modalitatea ct i

rapiditatea, astfel c astzi att oamenii ct i bunurile materiale sunt transportate pe

distane mari foarte rapid i relativ ieftin, acesta asiguraand o logistic eficient i o

cretere a activitii organizaiei

8

FGlobalizarea

pietei

Opiunea strategic de a intra pe piaa internaional este influenat de

urmtorii factori:(6)

linia de produse, resursele punctele forte i slbiciunile firmei;

experiena istoric a firmei i obiectivele ei actuale;

condiiile din piaa naional i internaional i din mediul de afaceri;

extinderea reglementrilor guvernamentale i riscurile politice.

Modaliti prin care firmele pot ptrunde pe pieele externe sunt:(7)

a) Exportul - Caracteristici:

exportatorii trebuie s dispun de canale de distribuie( stabilirea de relaii

contractuale cu firme de distribuie i comercializare);

costurile de transport mari;

controlul redus al exportatorilor asupra activitii de marketing i asupra

distribuirii produselor;

dificultati in satisfacerea cerinelor pieelor locale din diferite ri.

b) Importul - Caracteristici:

identificarea pieelor cu produse si resurse la un cost redus;

alegerea pieelor i furnizorilor n funcie de cost, localizare, caracteristicile

produselor;

asigur fie derularea unor procese de fabricaie nalt tehnologizate, fie

acoperirea unor nie de pia.

c) Barterul este o form de schimb care apare atunci cnd vnzarea nu este

pltit n totalitate n bani, ci n produse de care vnztorul ar avea nevoie.

d) Acordarea de licene i francize presupune autorizarea folosirii tehnologiei, a

mrcii sau a unei metode de a derula o afacere altei firme n schimbul unei

taxe - Caracteristici:

firma care d autorizarea pretinde o sum de bani pentru fiecare unitate de

produs fabricat i vndut;

firma care a primit licena preia toate riscurile, face investiii n sfera

produciei, suport cheltuielile de marketing i distribuie;

este cea mai ieftin form de expansiune internaional;

firma care autorizeaz are un control redus asupra produciei i distribuiei

produselor;

9

FCategorii de

firme

ofer cel mai mic profit potenial, profitul se mparte;

prezint cel mai mare risc potenial: nsuirea de ctre firma liceniat a

tehnologiei de fabricaie o transform ntr-un potenial puternic concurent.

e) Alianele strategice joint ventures

Stau la baza apariiei societilor mixte. Aliana presupune o cooperare ntre

firmele participante pentru a realiza o afacere n care i mpart riscurile i resursele

necesare - Caracteristici(8):

ofer accesul la produse i tehnologii noi i cunoaterea condiiilor din pia;

asigur o cretere a pieei de desfacere;

determin economii la scal i pe aceast baz o mbuntire a nivelului

costului de producie;

asigur cooperarea sau chiar eliminarea concurenei i pe aceast baz ntrirea

puterii pe pia.

f) Fuziuni i achiziii

Reprezint cea mai rapid modalitate de ptrundere pe o pia extern. Situaia

se caracterizeaz prin deinerea n totalitate a afacerii de ctre o organizaie, fie prin

achiziionarea pachetului majoritar de aciuni, fie prin investiie direct.

n funcie de strategia adoptat de ctre firme se pot identifica urmtoarele

categorii, fiecare prezentnd o difereniere la nivel de obiective:(9)

1. companii mondiale caracterizate printr-o strict standardizare a

produselor, activitilor de desfacere i marketing, a operaiilor de munc

i tehnologice i o coordonare foarte centralizat;

2. companii multinaionale care realizeaz produse complexe pentru piaa

mondial, distribuite prin filiale proprii plasate n diferite ri, beneficiind

de o puternic reducere a cheltuielilor de producie i de nfiinare a unor

reele de distribuie internaionale;

3. companii internaionale care in cont de preteniile tot mai mari ale

consumatorilor ce nu mai agreeaz ideea unei standardizri excesive a

produselor i serviciilor, orientnd comportamentul firmei spre o

flexibilitate optim.

10

UNITATEA DE NVARE 2

NECESITATEA APARI IEI I DEZVOLTRII

MANAGEMENTULUI COMPARAT

Necesitatea abordrii managementului comparat reiese din necesitatea de a

identifica cauzele care determin ca nivelul de performan economic al unei

organizaii sau naiuni s fie mai redus dect al altora.(10). Justificarea analizei

comparate se poate face bazndu-ne urmtoarelor aspecte:

1. ntre diferite ri s-au dezvoltat puternice interdependene pe plan economic

ceea ce determin din punct de vedere informaional o analiz a culturii,

politicii, situaiei economice i a procedurilor i proceselor manageriale

caracteristice la nivel naional;

2. studiul diferenelor culturale permite managerilor s-i dezvolte abiliti de

apreciere i nelegere a diferenelor naionale cu o larg aplicabilitate

practic n negociere;

3. determin o lrgire a variabilelor de analiz a fenomenelor manageriale i

organizaionale, ceea ce asigur o dezvoltare a cunoaterii economice;

4. pe plan individual asigur o evaluare corect a propriei culturi, a realitilor

naionale;

5. analiza comparativ este inevitabil prin natura uman, ceea ce asigur

identificarea i dezvoltarea unui standard de urmat.

Managementul este unul din factorii de baz care explic de ce o ar este bogat

sau srac. Altfel spus eficiena economic a unui stat presupune studierea metodelor

i tehnicilor de management practicat ntr-o ar dezvoltat, urmat de selectarea,

implementarea i adaptarea la specificul naiunii interesate, problem care presupune

o abordare transnaional a managementului.

Putem pune c esena managementului comparat este de a asigura

transferul internaional de know-how managerial.

Dezvoltarea managementului comparat a avut multiple influene favorabile

asupra dinamicii managementului n general. Astfel,managementul comparat poate fi

considerst util privit din urmatoarele unghiuri(10) :

teoretic, dezvoltarea managementului comparat umple un gol, o ni n frontul

cunoaterii tiinifice.

11

educaional, datorit cunotinelor de management comparat s-a asigurat

ridicarea substanial a nivelului de pregtire a managerilor i specialitilor;

managerial, ntruct ofer informaii pentru mbuntirea practicii

manageriale i a mijloacelor aplicate n managementul firmei;

economic, deoarece scopul su este de a spori eficiena i eficacitatea

firmelor, rilor n care se vor aplica rezultatele studiilor.

1. Care sunt factorii cei mai importanti care au determinat crestera pietei

internationale si globalizarea pieelor;

2.Care sunt factorii care influeneaz opiunea strategic de a intra pe piaa

internaional;

3.Care sunt principalele modalitai prin care firmele pot ptrunde pe pieele externe;

4.prezentai principalii factori care au influenat dinamica managementului.

are sunt principalele grupe de activiti economice? Vezi pag. 10-11

BIBLIOGRAFIE SELECTIV

1. Allaire, Y; Frirotu, M., Management Strategic, Editura Economic

Bucureti.

2. Bcanu, B., Management strategic, Editura Teora, 1997.

3. Burdu, E., Androniceanu, A; Managementul schimbrii, Editura

economic, Bucureti 2000.

4. Burdu, E., Management comparat, Editura Naional Bucureti 2002.

5. Ciobanu, I., Management strategic Editura Polirom, Iai 1998.

6. Nicolescu, O., Verboncu, I., Management, Editura Economic, Bucureti

1989.

7. Nicolescu, O. (Cord.), Strategii manegeriale de firm, Editura Economic

Bucureti 1996.

8. Nicolescu, O., Management comparat, Editura Economic Bucureti 1997.

9. Nicolescu, O., Verboncu, I., Fundamentele managementului organizaiei,

Editura Tribuna Economic Bucureti 2002.

12

MODULUL IICULTURA N MANAGEMENT

1. Cuprins2. Obiective operaionale3. Dezvoltarea temei4. Teme de discutat5. Bibliografie selectiv

Cuprins

UI 3. Aspecte teoretice privind conceptul de cultur

= ore

UI 4. Dimensiunile culturale n management

= ore

Obiective operaionale S cunoasc caracteristicile culturii;

S cunoasc elementele de analiz a culturii;

S neleag dimensiunile culturale.uirea modului de determinare

a principalilor indicatori ai activitii ntreprinderii.

13

UNITATEA DE NVARE 3

ASPECTE TEORETICE PRIVIND CONCEPTUL DE CULTUR

Fiecare dintre noi are un mod propriu de a rationa i manifesta obinute de-a

lungul timpului, denumite de Geert Hofstede programe mentale. Aceste programe

mentale sunt individuale si isi au originea in mediul social n care omul a evoluat

fiind definite de specialiti sub noiunea de cultur..(11)

Alti specialisti defineau conceptul de cultur ca fiind totalitatea

cunotinelor, aptitudinilor i modelelor obinuite de comportament pe care le au n

comun i pe care le transmit membrii unei societi(11). Cultura reprezint un

fenomen colectiv, aceasta fiind acceptat de toi indivizii care triesc n acelai

mediu social ,dezvoltandu-se in timp si presupunand realizarea unei continuitati

din trecut pana in viitor.

In functie de influenta pe care cultura in general o poate exercita asupra

individului ,se pot contura urmatoarele tipuri de cultura:(12)

cultura obiectiv reprezentat printr-un sistem de bunuri culturale care isi pun

amprenta asupra unei perioade din existenta individului;

cultura instituional care cuprinde statul, biserica, coala, organizaiile

economice, obiceiurile;

cultura personal, care se refera la atitudinea i comportamentul indivizilor

fa de cultur.

Cultura este un fenomen intelectual colectiv, n sensul c reflect n plan spiritual

modul specific de existen al unui grup uman, al unei comuniti sau a unei

naiuni.(12) Ea este format dintr-un ansamblu de valori, comportamente i simboluri

care isi pun amprenta asupra membrilor unui grip ,individualizandul ,facandul sa se

distinga de membrii altor grupuri..

De-a lungul timpului au fost identificate urmatoarele tipuri de cultura:

cultura naional definit prin raportare la un spaiu naional determinat, se

afl n interaciune cu culturile regionale i subregionale, configurate de factori

geografici i istorici, de fore politice i economice, de limb i religie

FCultura n

management

14

FAnaliza culturii

FValori culturale

cultura industrial evideniaz specificul unei ramuri sau al unor subramuri,

fiind determinat de factori precum: natura procesului decizional, dinamica

tehnologic, gradul de inovare etc;

cultura funcional exprim valorile unei anumite specializri funcionale

din cadrul organizaiilor: producie, contabilitate, marketing, financiar etc;

cultura profesional exprim modul n care persoana este educat, pregtit,

instruit i motivat pentru realizarea unui efort de munc specific;

cultura organizaional este determinat de un sistem de credine i valori

mprtite de ctre toi membrii unei organizaii, care se formeaz n

interiorul ei i care orienteaz comportamentul angajailor.

Cultura prezint urmtoarele caracteristici: (13)

are un caracter dobndit, ea se dobndete prin nvare i experien i

caracterizeaz omul ca fiin social;

are un caracter colectiv, este mprtit de membrii unei comuniti, grup

social;

are caracter simbolic, reprezint reflectarea spiritual a raporturilor

interumane i a relaiilor societate-natur;

are caracter structurat, prezint un model specific;

are caracter persistent, se transmite pe fondul unor acumulri treptate de la o

generaie la alta;

are caracter dinamic, se schimb n timp, se adapteaz gradual i continuu,

chiar dac individul sau forele sociale ncearc s se opun schimbrii.

Pentru a efectua o anliza reala si utila a culturii trebuie luate in

considerare urmtoarele variabile(13):

1. Percepia identitii i a spaiului

2. Comunicarea i limbajul

3. mbrcmintea i aspectul exterior

4. Obiceiurile alimentare

5. Timpul i percepia acestuia

6. Sistemul de relaii n societate

7. Valorile i normele culturale

8. Credine i atitudini

15

FNormeleculturale

9. Obiceiuri i procesele de munc

10. Sistemul de relaii n societate

Cultura are rolul de a stabili relaiile umane i organizaionale n funcie de

vrst, sex i statut, grad de rudenie, avere, putere sau nelepciune. Unitatea

familial exprim cel mai bine aceste caracteristici, iar organizarea acesteia poate lua

forme diverse, de la cele mai largi la cele mai reduse.

UNITATEA DE NVARE 4

DIMENSIUNILE CULTURALE N MANAGEMENT

De-a lungul timpului specialistii au elaborat diferite modele ,care au ca

principal obiectiv identificarea elementelor specifice manageriale ,dar si a

asemanarilor si deosebirilor dintre teoria si practica manageriala din diferite tari.

Concepia specialistul olandez Geert Hofstede privind influenta culturii asupra

managementului este una originala ,bazndu-se pe patru dimensiuni culturale, fiecare

fiind prezentata la modul general si particular cu influentele exercitae asupra

managementului(14):

1. Individualism/ colectivism

Aceast dimensiune reflect msura n care indivizii prefer s se concentreze

asupra dezvoltrii lor i, respectiv, a familiilor lor, rmnnd independeni emoional

n raport cu diferite grupuri, organizaii sau alte colectiviti.

ntr-o societate caracterizat prin individualism relaiile dintre oameni sunt

mai reduse, fiecare urmrindu-i propriile interese.

Dimpotriv, n societile n care predomin colectivismul oamenii

conlucreaz, lund n considerare interesele de grup. Individualismul apare cnd

oamenii se definesc ca indivizi, n timp ce colectivismul este caracterizat de sisteme

sociale fixe, rigide prin care oamenii definesc grupul lor. n rile cu un grad ridicat

de colectivism se pune accentul pe apartenena la diferite grupuri, pe loialitatea fa

de aceste grupuri n schimbul proteciei promise de grup.

16

TABEL 1 Premise ale indvidualismului i colectivismului

Premise ale individualismului Premise ale colectivismului

- nivel ridicat de dezvoltare economic - nivel sczut de dezvoltare economic

- mare mobilitate social - mobilitate social redus

- necesitatea interveniei omului asupra

naturii pentru supravieuire

- supravieuirea nu este condiionat de o

intervenie puternic asupra naturii

- industrie i urbanism dezvoltat - agricultura tradiional

- familii cu puini copii - familii numeroase

- tradiia capitalismului clasic - frecvente micri sociale

n domeniul managementului, dimensiunea individualism/colectivism prezint

o serie de implicaii:

Tabel 2 Individualismul i colectivismul n management

Predomin individualismul Predomin colectivismul

- relaiile dintre membrii unei organizaii

se bazeaz pe interese personale

- relaiile dintre membrii unei organizaii

se bazeaz mai mult pe o perspectiv

moral

- salariaii nu ateapt ca firma s se

ocupe de ei

- salariaii ateapt ca firma s se ocupe

de ei i de problemele lor

- viaa organizaiei are la baz iniiativele

personale

- viaa organizaiei are la baz loialitatea

i simul datoriei

- promovarea se face att din interior, ct

i din exterior

- promovarea se face din interior dup

vechime

- predomin deciziile unipersonale - predomin deciziile de grup

2. Intensitatea puterii mare/micAceast dimensiune msoar gradul n care membrii mai puini puternici din

organizaie accept ca eful lor s aib o putere mai mare, dac se accept ca puterea

s fie inegal distribuit. Societile care ncearc s reduc inegalitile n putere i

bogie se caracterizeaz prin distan mic fa de putere, ceea ce determin ca

17

statutele i formalitatea s aib mai puin importan. n rile cu intensitate a puterii

ridicat, subordonaii cred c ocolirea autoritilor ierarhice este un act de

insubordonare.

Tabel 3 Intensitatea puterii

Premise pentru distan mic Premise pentru distan mare

- nevoie mare de intervenie a omului

asupra naturii pentru supravieuire

- supravieuirea impune mai puin

intervenia omului asupra naturii

- pondere mare a industriei - pondere mare a agriculturii

- mare mobilitate social - mobilitatea social redus

- pondere mare a clasei medii - pondere redus a clasei medii

- putere politic bazat pe un sistem

reprezentativ

- putere politic concentrat n mna unei

oligarhii

- nvmntul se face pe baz de dialog - nvmntul pe baz de lecii date de

ctre profesori atottiutori

- larg distribuie a bogiei - bogie concentrat n mna unei elite

Aceast dimensiune cultural influeneaz managementul de la nivelul

organizaiilor, determinnd o serie de particulariti, printre care:

Tabel 4 Intensitatea puterii n management

Predomin distana mic Predomin distana mare

- structura organizatoric aplatizat, cu

un numr mic de niveluri ierarhice

- structura organizatoric alungit, cu un

numr mare de niveluri ierarhice

- ncadrare de angajai puin numeroas - ncadrare de angajai numeroas

- evantai redus de salarii difereniate - o puternic difereniere a salariilor

- muncitorii au o calificare nalt - muncitorii sunr cu calificare reedus

- muncitorii au acelai statut ca i

funcionarii

- funcionarii au un statut social superior

muncitorilor

- sindicate cu caracter pragmatic - sindicate centralizate

18

3. Evitarea incertitudinii (gradul de evitare a incertitudininii) mare/mic

Dimensiunea msoar gradul n care oamenii dintr-o societate se simt

ameninai de situaiile ambigue i nivelul la care ei ncearc s evite aceste situaii

prefernd stabilitatea i elemente cunoscute.

n cadrul unor culturi, oamenii consider c incertitudinea face parte din via

i ei pot face foarte puin pentru a o influena, ceea ce determin o evitare redus a

incertitudinii. Aceste ri se caracterizeaz printr-o deschidere spre risc, spre elemente

absolut noi i inovatoare.

Dimpotriv, n alte culturi oamenii sunt incitai s lupte pentru a influena i

controla viitorul, acestea caracterizndu-se printr-o evitare mare a incertitudinii.

Aceste ri se caracterizeaz printr-o nevoie puternic de securitate, existnd de

asemenea ncredere n specialiti, respectiv n cunotinele acestora.

Tabel 5 Premise pentru evitarea incertitudinii

Premise pentru evitare mare a

incertitudinii

Premise pentru evitare redus a

incertitudinii

- ri n curs de dezvoltare - ri cu o dezvoltare avansat

- tinere democraii - democraii consacrate

- populaie dens n rile bogate i rar

n rile srace

- populaie dens n rile srace i rar n

rile bogate

Tabel 6 Particularitile acestei dimensiuni la nivelul managementului:

Predomin evitarea mare a

incertitudinii

Predomin evitarea redus a

incertitudinii

- preferin pentru ntreprinderi mari - preferin pentru ntreprinderi mici

- slab ambiie de promovare i preferin

pentru managerii n vrst

- mare ambiie de promovare i accesul

tinerilor la funciile de manageri

- grad ridicat de formalizare mai ales a

funciei de planificare

- accent mai redus pe funcia de

planificare i previzionare

- tendina de a evita concurena dintre - promovarea competiiei ntre angajai

19

angajai

- rezisten la schimbri - schimbrile se fac mai uor

- predomin deciziile de grup - predomin deciziile individuale

- promovarea din interior - promovarea din interior i din afar

rile cu o evitare redus a incertitudinii se caracterizeaz prin mai puin

stres, se dezaprob un comportament agresiv, este important s-i ascunzi emoiile,

diferenele nu sunt considerate a fi nite ameninri, autoritile trebuie s

serveasc autoritile.

4. Masculinitate/feminitate

Pentru a caracteriza o cultur prin prisma acestei dimensiuni este necesar s

fie evideniate scopurile urmrite n general de ctre brbai i respectiv de ctre

femei. S-a constatat c n general brbaii urmresc s aib anse de a accede la

posturi ct mai nalte, s obin un salariu ct mai mare, s fie permanent la curent cu

evoluiile din domeniul tehnologiilor etc. Femeile urmresc s lucreze ntr-o

atmosfer amical, s aib sigurana de a nu fi transferate ntr-un post mai puin dorit,

s aib condiii bune de munc i relaii bune de colaborare cu colegii i cu efii.

Masculinitatea reprezint gradul n care valorile dominante accentueaz:

competiia, dominaia, ctigul bnesc i recunoaterea social.Feminitatea este

dimensiunea care msoar gradul n care valorile dominante accentueaz valorile:

cooperarea, dezvoltarea de relaii ntre oameni, grija fa de mediu i comunitate i

aplanarea conflictelor.

Tabel 7

Premise pentru masculinitate Premise pentru feminitate

- diferenierea accentuat a rolurilor - interschimbarea rolurilor

- reuita este tot ceea ce conteaz - calitatea vieii este important

- banii i bunurile materiale sunt

importante

- omul i mediul sunt importante

- idealul este de a realizarea ambiiei - idealul este de a fi util

20

- sunt admirai cei care reuesc, au succes - apropierea i nelegerea fa de

persoanele care au probleme

- ceea ce este mare se apreciaz i admir - ceea ce este mic este frumos i admirat

Aceast dimensiune cultural are implicaii asupra ansamblului societii,

asupra modului de gndire, dar i asupra managementului de la nivelul organizaiilor,

pentru care se prezint cteva particulariti:

Tabel 8

Predominant masculinitate Predominant feminitate

- n general brbaii caut s i fac o

carier

- att brbaii, ct i femeile caut s i

fac o carier

- femeile din posturile de conducere sunt

agresive

- femeile din posturile de conducere nu

sunt agresive

- multe tensiuni n munc - puine conflicte de munc

- predomin deciziile unipersonale - predomin deciziile de grup

-restructurarea sarcinilor favorizeaz

realizarea personal

-restructurarea sarcinilor favorizeaz

integrarea n grup

n urma investigaiei realizat de Hofstede pe un eantion din 72 de ri, s-a

ajuns la concluzia c managementul are o mare determinare cultural. Aceast

determinare are un impact asupra succesului transferului de know-how n domeniul

managementului de la o ar la alta, deoarece managementul utilizeaz simbolurile ce

deriv din ceea ce indivizii au nvat n familie, la locul de munc sau de la ali

membrii ai societii.

Recunoaterea i acceptarea diferenelor culturale determin crestrea

capacitatii de a controla i conduce n mod eficient organizaia i oamenii acesteia.

Diversitatea culturala prezinta o seria de avantaje (14) :

1. Avantaje la nivel organizaional

Managerii au observat c diversitatea cultural reprezint o resurs pentru

dezvoltarea de noi produse, crearea i acceptarea de noi idei cu privire la modalitile

i activitile de munc.

21

2. Parteneriate in afaceri

Diversitatea asigur perspective noi de parteneriat n afaceri, precum i o mai

bun cooperare i comunicare ntre oameni din diferite fialiale sau organizaii,

aflate n ri diferite.

3. Extinderea alternativelor

La modul general diversitatea va determina o cretere a activitii

organizaiilor, creterea flexibilitii n faa schimbrilor neprevzute sau de mare

amploare, creterea ndemnrii problemelor complexe care implic un numr mare

de factori calitativi.

Principalele dezavantaje ale diversitii culturale in cadrul

organizaiilor(15):

1. costurile datorate multiculturalismului;

2. genereaz probleme atunci cnd organizaia trebuie s obin un singur

consens;

3. crete complexitatea i dicultatea n dezvoltarea unor proceduri generale;

4. face dificil convergena aciunilor;

5. crete complexitatea, ambiguitatea i confuzia n cadrul organizaie

1.Prezentai elementele specifice utilizate n definirea culturii;

2.Care sunt principalele tipuri de cultur;

3.Ce nelegei prin norme i valori culturale;

4.Care sunt dimensiunile culturii n management;

5.Prezentai avantajele i dezavantajele diversitii culturale.

BIBLIOGRAFIE SELECTIV

22

MODULUL IIISTUDII DE MANAGEMENT COMPARAT

1. Cuprins2. Obiective operaionale3. Dezvoltarea temei4. Teme de discutat5. Bibliografie selectiv

Cuprins

UI 5. Elaborarea studiilor de management comparat

= ore

UI 6. Etapele unui studiu de management comparat

= ore

Obiective operaionale: S cunoasc principalele tipuri de studii de management

comparat; S neleag importana managementului transcultural; S cunoasc etapele unui studiu de management comparat.

23

FManagementtranscultural

FTipuri de studiide management

transcultural

FStudiu parohial

UNITATEA DE NVARE 5ELEBORAREA STUDIILOR DE MANAGEMNT COMPARAT

Dezvoltarea societilor organizaionale i a afacerilor internaionale au

evideniat necesitatea existenei managerilor specializai n managementul

transcultural adic oameni bine instruii i capabili s conduc, antreneze i motiveze

oameni din alte culturi.

Managementul transcultural studiaz oamenii n procesul muncii, din

organizaii cu populaii eterogene de salariai. Managementul transcultural

realizeaz descrierea comportamentelor organizaionale din diferite culturi i le

compar, dar lucrul cel mai important este c ncearc s neleag i totodat s

mbunteasc interaciunea echipelor multinaionale i, de asemenea, a modelelor

de alian i cooperare dintre diferite culturi.(17)

Principala provocare a cercetrii transculturale este determinat de faptul

c n timp ce variabilele de nivel macro tind s devin din ce n ce mai

asemntoare de-a lungul mai multor culturi, variabilele la nivel micro tind s-i

pstreze diferenele culturale. Negandhi sugereaz c asemnrile pot fi explicate n

termenii industrializrii, n timp ce diferenele sunt explicate n termenii variabilelor

culturale.Metodologia cercetrii transculturale este n mod deosebit important n

privina conceptualizrii, msurrii i interpretrii contextului comportamental.

Studiile de management comparat pot fi clasificate dup mai multe criterii

,care sunt de natura metodologica si care se refera in principal la: numrul

culturilor implicate, tipul problemelor abordate, ipotezele privind geneza

asemnrilor i diferenelor de management constatate i gradul de universalitate a

concluziilor. Principalele tipuri de studii de management comparat sunt:

a) Studiul parohial

Acest tip de studiu de management investigheaz o singur cultur, care nu este

considerat un factor, o variabil, ci o constant. Specialitiii caut s obin un

rspuns la ntrebarea: Care este atitudinea oamenilor fata de procesele de

management i de execuie din cadrul unei organizaii?.(15)

24

FStudiu

policentric

FStudiu

comparativ

FStudiu

etnocentric

Premisa de la care pleac acest tip de studiu este similaritatea managementului

n toate rile industrializate. Dei, n esen acestea sunt studii clasice de

management general, anumii specialiti argumenteaz c ele pot fi considerate o

form incipient de studii de management comparat, n msura n care se ncearc o

extindere a valabilitilor concluziilor i asupra managementului din alte ri.

b) Studiul etnocentric

Se caracterizeaz prin faptul c investigaiile realizate n cadrul unei anumite

culturi sunt repetate n a doua cultur. ntrebarea la care se dorete s se rspund

este: Teoria valabil pentru cultura A este valabil si pentru cultura B?.(16)

Aceast cercetare are ca scop analiza asemnrile dintre dou culturi

extinznd cercetrile teoretice n cea de-a doua cultur. Asemnrile identificate vor

fi considerate dovezi ale universalitii fenomenului studiat.

n plus, n aceste studii, prima cultur este considerat criteriu de referin

pentru cea de a doua, fiind frecvente formulrile etnocentrice de genul: mai putin

dect, mai redus comparativ cu etc.(17)

c) Studiul policentric

Are in vedere realizarea de studii pe aceeai tem, efectuate n anumite culturi

specifice, de echipe naionale de cercettori care urmresc descrierea practicilor

manageriale i organizaionale din cadrul acestora. ntrebarea la care se caut rspuns

este: Cum conduc managerii i cum se comport salariaii n ara X?(17).

Cercetarea utilizeaz dou ipoteze de lucru: exist mai multe posibilitati de

a realiza anumite obiective manageriale i, respectiv, c nici o metod managerial

de ndeplinire a unui obiectiv nu este superioar altora. Obiectivul principal al

acestui tip de studiul este de a contura si dezvolta teorii care pot fi aplicate numai la

o cultur specific studiat, fr s se urmreasc o comparabilitate a proceselor i

sistemelor manageriale de la o cultur la alta.

d) Studiul comparativ

Caracteristic acestui tip de studiu este identificarea similitudinilor i

deosebirilor dintre dou sau mai multe culturi pornindu-se de la ideea c nu exist o

cultur dominant. Cercettorii caut s stabileasc ce aspecte ale managementului

sunt universale i care sunt specifice unei anumite culturi i n ce msur strategiile i

25

FStudiu

geocentric

FCercetare

transculturala

politicile organizaionale trebuie s difere ntre ri.Intrebarea la care studiul incearca

sa ofere raspuns este : Prin ce elemente difer cultura A de cultura B?.

e) Studiul geocentric

Acest tip de studiu are ca arie de investigare corporaiile multinaionale,

fr o raportare explicit la culturile implicate. Deseori, culturile rilor pe teritoriul

crora se acioneaz sunt ignorate sau luate n considerare cu o pondere minor.

Avnd, n general, un caracter aplicativ, acest tip de studiu caut s rspund la

ntrebarea: Cum funcioneaz corporaiile internaionale i cum poate fi perfecionat

managementul acestora?. n cadrul acestor studii se pleac de la premisa

universalitii n abordrile de management transnaionale, fr ns a-i demonstra

valabilitatea prin intermediul valorilor culturale.

UNITATEA DE NVARE 6ETAPELE UNUI STUDIU DE MANAGEMENT COMPARAT

Studiile de management comparat se difereniaz de studiile de

management general prin anumite particulariti, determinate de faptul c primele

se desfoar n mai multe culturi, n ri care difer sub aspectul nivelului de

dezvoltare, al obiceiurilor etc. Una dintre aceste particulariti se refer la

complexitatea studiilor de management comparat. Cu ct numrul culturilor

investigate este mai mare i portofoliul aspectelor de management este mai larg, cu

att sporete i complexitatea sa. n plus, complexitatea este amplificat i de volumul

sensibil mai mare de interdependene analizate.

Specialistii n managementul comparat au identificat cteva etape n

realizarea studiilor transculturale:

1. Stabilirea obiectivelor cercetrii - se pot avea n vedere dou categorii de

obiective:

teoretice se refer la dezvoltarea unei teorii echivalente n cadrul culturilor

considerate (stabilirea unei tipologii a managerilor sau a fundamentelor

organizatorice pe care se bazeaz structurile de organizare ale firmelor

industriale);

practice se refer la conturarea i dezvoltarea unor abordri de management

sau a unor comportamente sociale adecvate n cadrul diferitelor culturi

26

(stabilirea celor mai des utilizate sau eficace opiuni strategice de dezvoltare a

unor companii, proiectarea unor modaliti eficace de motivare a

personalului).

n scopul formulrii obiectivelor studiului, trebuie soluionate cteva

probleme precum: definirea culturilor considerate, delimitarea comportamentelor

identice i a celor echivalente, stabilirea gradului de omogenitate a populaiei,

stabilirea aspectelor comportamentale considerate universale i specifice.

2. Precizarea tematicii de cercetare - referitor la tematica studiului trebuie s

se aiba in vedere trei cerine:

conceptual adica subiectul supus analizei s fie echivalent, n sensul c

definirea conceptului trebuie s prezinte aceleai caracteristici eseniale n

fiecare cultur investigat;

importana subiectului subiectul supus cercetrii s dein n cadrul

fiecrei culturi o poziie marginal sau central;

locul specificitatea subiectului s fie egal n cadrul culturilor considerate,

n sensul c ele prezint sensibiliti politice i religioase similare.

3. Eantionarea subiecilor -

Eantionarea presupune stabilirea subiecilor care intr n sfera cercetrii,

dimensionarea judicioas a eantionului, selecia culturilor de investigat, opiunea

pentru un eantion reprezentativ sau pereche i asigurarea independenei culturilor

n cadrul eantionului.

Eantionul reprezentativ este cel care reflect particularitile culturale ale ntregii

populaii dintr-o ar sau grup, iar eantionul pereche este cel care este echivalent din

punct de vedere funcional. Acesta din urm se utilizeaz n cazul cercetrilor care

vizeaz subiecte concrete privind practica managerial, de mai mic amploare.

4. Msurarea i instrumentalizarea fenomenelor de management

Deoarece culturile analizate se caracterizeaz prin sisteme de valori i evoluii

diferite ale variabilelor, cercettorii trebuie s acorde o importan deosebit

echivalenei rezultatelor. n acest sens trebuie s urmreasc:

echivalena variabilelor aceasta impune selectarea unor caracteristici ale

variabilelor i alegerea unor procedee de msurare astfel nct evalurile

27

realizate n cadrul diferitelor culturi s reflecte n mod realist aceleai

fenomene, cu aceeai precizie;

msurarea echivalent a variabielor diferenele dintre parametrii

variabilelor considerate n diferite culturi nu pot fi interpretate corect, dac

scrile lor de evaluare nu sunt echivalente.

5. Administrarea desfurrii investigaiei

Aceast etap are n vedere stabilirea modului de lucru cu colectivitile

investigate, formularea instruciunilor i precizarea perioadei de lucru.

6. Analiza informaiilor privind elementele de management

n analiza informaiilor obinute pe parcursul cercetrii se verific dou

aspecte:

mulimea variabielelor implicate i complexitatea interdependenelor dintre

acestea;

corelaiile la nivel de culturi.

7. Formularea concluziilor

Finalul oricrei cercetri l constituie formularea concluziilor, pornind de la

obiectivele cercetrii. n cazul cercetrilor teoretice, atenia este concentrat asupra

formulrii unor teorii ct mai coerente. n cazul cercetrilor aplicative, formele cele

mai ntlnite de prezentare a concluziilor sunt metodologiile, recomandrile sau

soluiile manageriale care se predau firmelor.

Dezvoltarea societilor organizaionale i a afacerilor internaoinale au

evideniat necesitatea existenei managerilor specializai n managementul

transcultural adic oameni bine instruii i capabili s conduc, antreneze i motiveze

oameni din alte culturi.

Managementul transcultural se ocupa cu studiul comportamentului

oamenilor care activeaza in organizaii cu populaii eterogene de salariai.

Managementul transcultural realizeaz descrierea comportamentelor organizaionale

din diferite culturi i le compar, dar lucrul cel mai important este c ncearc s

neleag i totodat s mbunteasc interaciunea echipelor multinaionale i,

de asemenea, a modelelor de alian i cooperare dintre diferite culturi.(17)

Principala provocare a cercetrii transculturale este data in principal de de

faptul ce variabilele macro devin din ce n ce mai asemntoare de-a lungul mai

28

multor culturi,in timp ce variabilele de nivel micro tind s-i pstreze diferenele

culturale. Asemnrile ,care apar la nivelul statelor lumii se considera ca au la baza

procesul de industrializare, n timp ce diferenele pot fi explicate n termenii

variabilelor culturale.

Cercetarea transculturala are o metodologie deosebita atat in ceea ce

priveste prezentarea conceptualui , a msurrii i interpretrii contextului

comportamental.

Cercetarea transcultural trebuie s fie considerat mai mult n termenii

unei metodologii dect ca un domeniu clar definit. Aa cum am defnit mai devreme,

cultura este o variabil independent, folosit pentru a lua n considerare diferite

variabile dependente. Brislin (18)a identificat cteva dintre avantajele aduse n

management de cercetarea transcultural, n afar de faptul c ne face capabili s

cunoatem i s nelegem prin ce difer practicile de management de la o cultur la

alta i care sunt factorii culturali specifici responsabili pentru astfel de diferene,

respectiv ne ajut s identificm care dintre practicile de management sunt specifice

cultural i care sunt universale.

Printre aceste avantaje amintim:

1. Creterea irului de variabile aceasta implic realizarea unei teorii de

sprijin mult mai solid dect n cazul unui numr redus de variabile.

2. Obinerea de variabile diferite se pot identifica mai uor relaiile false, ce

par a fi legate de variabile, ns sunt datorate unor cauze comune, i se poate

face o clasificare a variabilelor care pot fi confundate.

3. nelegerea contextului n care apare comportamentul la nivelul fiecrei

culturi acest lucru este esenial pentru proiectarea i conceperea unei

politici manageriale potrivite.

1. Care sunt principalele studii de management comparat;

2. Prezentai etapele de urmat n cazul realizrii unui studiu de management

comparat;

3. Care sunt avantajele cercetrii transculturale.

29

BIBLIOGRAFIE SELECTIV

30

MODULUL IVMANAGEMENTUL N ORGANIZA IILE

DIN AMERICA DE NORD

1. Cuprins2. Obiective operaionale3. Dezvoltarea temei4. Teme de discutat5. Bibliografie selectiv

Cuprins

UI 7. Mediul cultural american

= ore UI 8. Contextul economico- social din SUA

= ore UI 9. Particularitile managementului american

= ore

Obiective operaionale: S cunoasc valorile culturale americane; S cunoasc principalele forme de organizare a firmelor n SUA; S identifice particularitile managementului american.

31

UNITATEA DE NVARE 7MEDIUL CULTUAL AMERICAN

Principalele valori culturale ce pot fi regasite in randul americanilor sunt:

1. Individualismul i accentuarea autointeresului reprezinta baza sistemului de

valori a celor mai muli americani, fiecare om fiind considerat unic i valoroas. n

acest context intimitatea, viaa n familie, viaa privat sunt considerate condiii

pozitive i sunt aprate de membrii societii.

2. Realizarea i succesul sunt valorii pe care americanii au pus foarte mult accent .

Mitul american ne povestete c oricine lucreaz din greu poate s obin succesul

n legtur cu ceea ce i-a propus. Bogia personal este preuit pentru confortul

pe care l aduce, dar reprezint n acelai timp o msur a realizrii fiecarui

individ.

3. Activitatea i munca se manifest att la nivel de execuie, ct i la nivel

managerial un devotament fa de munc. Viaa american este activ, totul este

planificat i programat. Demnitatea unei persoane este puternic influenat de

existenta activiti de munc. Americanii preuiesc virtuile active i reacioneaz

pentru modelarea i controlul propriei lor viei (n viziunea american s spui

despre o persoan c este lene reprezint o critic extrem de sever).

4. Eficiena i pragmatismul se refer mai mult la metoda de munc i aciune.

Americanul este cunoscut ca o persoan realist, practic i eficient, care poate

cuta repede i gsi cele mai eficace ci de realizare i ndeplinire a unor scopuri

sau activiti. Ei sunt criticai datorit supraccenturii tehnicii aplicate, lsnd la o

parte teoriile i cu puin referin la obiective. De aici rezult o orientare practic

care presupune numai ajustri pe termen scurt pentru situaii inedite.

5. Orientarea moral americanii se ghideaz n desfurarea activitii dup

termeni morali rezultnd onestitatea, francheea i abordarea direct a

problemelor de discuie. Astfel, modul deschis de a discuta vine n contrast cu

numeroasele programe de instruire n care se insist pe caracterul docil la locul de

munc, deoarece americanii interpreteaz acest comportament ca fiind nesincer,

de manipulare i de nencredere.

32

6. Libertatea este cea mai evident valoare care asigur manifestarea

individualismului. Individul are liberatea de a activa n lumea social n care cel

mai potrivit, adaptat supravieuiete. Libertatea este principiul de baz nu numai

al laissez-faire-ului sistemului economic din ntreprinderile americane, dar i

pentru cea mai mare parte din restul stilului de via american.

7. Egalitatea este o valoare proclamat n cadrul constituiei, toi oamenii sunt

egali. Se pune problema dac valoarea libertii nu intr n contradicie cu cea

privind egalitatea. Atunci cnd oamenii urmresc libertatea ntr-un climat

individualist, n care cel adaptat supravieuiete, liberatatea conduce la polarizarea

societii n bogai i sraci. O ncercare de rezolvare a acestui conflict este de a

face distincie n privina faptului c idealurile americanilor reclam egalitatea

oportunitilor i nu egalitatea rezultatelor. Competenele, abilitile i talentele

fiecrui individ vor influena ceea ce o persoan poate realiza sau obine.

8. Patriotismul valoarea se manifest prin atitudinea americanilor fa de statele

dictatoriale i tot ceea ce nu este american sau care amenin valorile culturale i

sociale americane.

9. Confortul material. Americanii sunt interesai de a avea, a deine un volum mare

de bunuri materiale, ntruct ei vd n acestea recompensa muncii depuse. Ele

reprezint simbolul realizrii, mplinirii i succesului.

10. Caracterul informal. Modalitatea de adresare, manierele, modul de a se mbrca

i de a interaciona este mult mai informal dect n oricare dintre celelalte

societi. Ca urmare a valorii libertii la nivelul individului aceasta se manifest

prin libertatea de exprimare i comportament mai puin formal chiar fa de

superiori.

UNITATEA DE NVARE 8

CONTEXTUL ECONOMICO - SOCIAL DIN SUA

Sistemul sociopolitic al SUA poate fi caracterizat ca un capitalism

democratic,caruia ii este specific sistemul intreprinderilor private. Producia i

distribuia de bunuri sunt n cea mai mare parte n proprietatea privat. Principalele

caracteristici ale economiei americane sunt:

Existenta unei retele complexe de firme, a cror mrime variaz;

33

FCapitalismamerican

Dei firmele mari dein o pondere semnificativ pe pia, segmentul

reprezentativ al economiei este cel al ntreprinderilor mici.

Principalele forme de organizare a firmelor americane sunt(19):

a) Cu proprietate personal proprietorship ntreprinderi cu un singur

proprietar care deine controlul asupra activitilor firmei. Proprietarul este

rspunztor personal pentru toate obligaiile ntreprinderii, iar profitul

obinut se consider parte a veniturilor personale.

b) Firma asociat partnership ntreprinderi cu doi sau mai muli asociai

ce au calitatea de coproprietari. Ei i mpart responsabilitatea fa de

obligaiile legale ale firmei, fiind rspunztori cu averea lor personal, i

i redistribuie profiturile n funcie de cota de proprietate. Toi partenerii

particip direct i nemijlocit la managementul firmei.

c) Corporaia corporation este o unitate economic separat i distinct

de proprietari. Obligaiile proprietarilor sunt limitate, iar managementul

este asigurat de preedinte i directorii executivi. Comitetul Director este

ales anual i exercit controlul integral asupra ntregii activiti. Profitul

firmei este impozitat separat, iar dividendele sunt considerate drept parte a

venitului personal al proprietarilor.

ntruct guvernul este implicat n unele laturi ale economiei, acest sistem

poate fi definit mai degrab ca o economie mixt. Guvernul influeneaz afacerile

prin legislaie ,prin aciunile executivului precum i ale ageniilor administrative.

Domenii prioritare in care guvernul american isi exercita influenta sunt: poluarea

mediului ambiant, producia de energie, sntatea, protecia consumatorului,

nvmntul i relaiile management-sindicate.

Caracteristicile capitalismului american:

a) Proprietatea privat care ndeplinete dou funcii. Una care are in vedere

plasarea dreptului deutilizarea a resurselor productive n minile indivizilorsi

una care se refera la faptul c ea reprezint stimulentul pentru acumularea de

valoare.

b) Motivaia pentru profit semnific existenta si manifestarea dorinei de a

desfura o activitate economic cu scopul obinerii de profit. n economia

SUA managementul ntreprinderii private stabilete cel mai eficient echilibru

34

ntre disponibilitatea, calitatea factorilor de producie i pre. Profitul

reprezint mecanismul central, cel mai important element de control al

modului n care se desfoar activitile ntr-oorganizatie.

c) Piaa i concurena SUA se caracterizeaza prin libertate economica,

consumatorii exercitand o influen decisiva asupra a ceea ce se va produce

prin puterea pe care o exercit cererea, iar productorii influeneaz producia

prin noile produse sau prin activitile promoionale. Politica naional const

n ncurajarea competiiei ntre ntreprinderi, fiind o modalitate de a menine

eficiena economiei.

d) Natura relaiilor guvern-afaceri n economia american este acceptat rolul

guvernului n complexa societate industrial prin legislaie i aciunile

executivului precum i prin ageniile administrative. Exist o serie de

reglementri la nivelul statelor componente care influeneaz afacerile. Cele

mai semnificative pot fi remercate pe urmtoarele domenii prioritare: poluarea

mediului ambiant, producia de energie, sntatea, protecia consumatorului,

nvmnt i relaiile management-sindicate

e) Libertatea de alegere a consumatorilor capitalismul democratic din SUA se

caracterizeaz printr-o mare libertate de alegere a bunurilor i serviciilor de

ctre cumprtori. Acest lucru ncurajeaz inovarea i schimbarea, att n

domeniul produselor ct i n cel al metodelor i procedeelor de distribuie al

acestora.

UNITATEA DE NVARE 9PARTICULARIT ILE MANAGEMTULUI AMERICAN

Managementul ntreprinderilor din SUA este unul dintre cele mai copiate din

lume, att datorit performanelor acestor ntreprinderi, dar mai ales ca urmare a

faptului c n contextul SUA au fost realizate cele mai numeroase cercetri, s-au pus

n aplicare cele mai multe i variate sisteme, metode i tehnici de management.

a) Stilul managerial

Managerii din SUA pretind a practica un management participativ, care ns

este greu de explicat n contextul tendinei lor spre operativitatea adoptrii deciziilor.

35

n ciuda eforturilor companiilor americane n vederea adoptrii stilului participativ

este necesar o perioad mai lung de timp pn ce aceste schimbri complexe

specifice acestui stil s poat fi puse n aplicare. Stilul de management are la baz

modelul anglo-saxon al capitalismului bazat pe reuita individului i a profitului pe

termen scurt.

Managerii americani au responsabilitatea deciziilor individuale punnd

accent pe distincia clara dintre activitile manageriale i cele de execuie. Aceast

distincie a fost ntrit de prejudecata c managerii reprezint i apr interesele

proprietarilor, n timp ce restul salariailor acioneaz mpotriva acestora. Managerii

i-au reinut anumite prerogative decizionale, precum dreptul de a aloca resursele i

dreptul de a face recrutri i concedieri. Acest lucru a condus, n general, la reducerea

participrii executanilor la procesele decizionale privind organizarea sau strategia

firmei. Managerii de vrf au responsabiliti n obinerea rezultatelor la nivel

organizaional i au i autoritate total ,aceasta conducand la faptul ca adoptarea

deciziilor se face n exclusivitate de ctre manageri, iar natura relaiilor n cadrul

organizaiilor americane este de tipul autoritate-responsabilitate.

Participarea scazuta a angajailor la procesul decizional a avut ca efect

formarea unui proces decizional centralizat n care predomin deciziile individuale.

Lanul de comand este direcionat de sus n jos, cu o specializare nalt a

departamentului sau grupului de munc i o responsabilitate concentrat la nivelul

managerilor pentru toate deciziile ce influeneaz munca i motivarea angajailor.

Comunicarea intern n organizaiile americane se face pe baza schimbului

de informaii pe supori scrii, tablouri de bord formalizate,acestea find

omniprezente n cadrul firmei. Presiunea din partea acionarilor impune realizarea

unor rapoarte regulate i actualizarea permanent a previziunilor.

Comunicarea precis, simpla, clara si transparenta se poate observa i n

procesul de negociere unde americanii prezint urmtoarele trsturi(19):

Sunt individualiti, doresc s negocieze singuri.

Se comport familiar nc de la nceput.

Negociaz pe baza ofertei.

Analizeaz propunerile din perspectiva rentabilitii investiiilor sau a

termenului de obinere a rezultatelor.

36

FEtica in afaceri

Sunt deranjati de tcerea sau momentele de pauz din timpul negocierilor.

Sunt perseverenti i consider c ntotdeauna exist o soluie.

Considera ca negocierea se rezolv prin compromisuri.

Se considera a fi cei mai buni.

O form specific de management centrat pe activitile de producie

conturate n SUA, l reprezint managementul integrat al produciei. n esen acest

tip de management reunete, de o manier interdependent trei abordri manageriale

eficace ale activitii de producie(19):

Tehnologia de prelucrare presupune realizarea activitilor de producie avnd

la baz un solid fundament informatic.

Gestiunea stocurilor n timp real asigur o diminuare substanial a timpilor

de stocare i aprovizionare, i concomitent a costurilor

Managementul calitii totale presupune perfecionarea continuu a

activitilor i a elementelor implicate n aceast activitate i satisfacerea

necesitilor clienilor.

b) Politica de resurse umane

Americanii sunt recrutai cu rapiditate i sunt eliberai din funcie tot att de

rapid. ns a fi concediat nu reprezint un stigmat. Americanii au tendina de a

schimba frecvent firma i locul de munc, din acest motiv firmele prefer s schimbe

personalul n funcie de nevoi, n loc s investeasc n pregtirea acestuia. Aceast

politic este reflectat de faptul c cele mai mari investiii n resursele umane sunt

orientate ctre domeniul seleciei i recrutrii.

Scopul general al firmelor americane in domeniul resurselor umane il

reprezinta mbuntirea motivrii ca premis de cretere a eficienei utilizrii resursei

umane. n activitile specifice managementului resurselor umane sunt angajate

trei categorii de persoane:

- Managementul de nivel superior este categoria care poarta ntreaga

responsabilitate n acest domeniu impunand un anumit climat de munc.

Presedintele organizatiei este ajutat de directorii executivi n stabilirea

obiectivelor i politicilor din acest domeniu.

- A doua categorie este reprezentat de toi managerii organizaiei, care pun n

practic politica de resurse umane.

37

- A treia categorie este reprezentat de departamentul de resurse umane care

are cel mai important rol n procesul de adoptare a deciziilor referitoare la

personalul dintr-o organizatie i de elaborare a strategiei resurselor umane.

Promovarea se face pe baza calitilor, pregtirii i vechimea in munca a

personalului angajat. Vrsta managerilor de vrf sprijin concluzia conform creia

experiena joac un rol important n promovarea n funcii de conducere. Rezultatele

unui studiu au demonstrat c 75% (20)dintre managerii de vrf aveau cel puin 45 de

ani cnd au fost promovai. .

Motivarea managerilor i a salariailor americani nu are conotaii complexe ca

n cazul managerilor companiilor europene sau orientale, constnd n general n

recompense bneti. Acordarea de prime, de participaii la profit sau de aciuni

prefereniale, reprezint principalele metode de motivare. Tinerii angajai sunt deseori

motivai i de oportunitile de promovare.

Emoia competiiei i ansa de a demonstra capacitatea de a rezolva probleme

satisfac aspiraiile multor tineri americani. Dar, spre deosebire de europeni,

americanii au nevoie de receptivitate, de ncurajare permanent i de laude din partea

superiorilor.

Managementul american prezinta si unele aspecte negative(20):

Preferina managerilor americani pentru ctiguri msurabile i pe termen scurt

n defavoarea investiiilor pe termen lung n activitatea de cercetare i n

echipamente mai productive.

Dezvoltarea activitii prin fuziuni i achiziii i mai puin prin dezvoltarea i

lansarea de produse noi i cucerirea de noi piee.

Concentrarea managerilor asupra carierei proprii i mai puin asupra bunstrii

firmei ca ntreg.

Pregtirea preponderent financiar-contabil a managerilor de vrf, fapt ce face ca

firma s fie condus pe baza cifrelor, fr a lua n considerarea caracteristicile

tehnice ale produselor, specificul industriei etc.

Consumul inutil de timp i de bani n conflicte cu sindicatele, cu autoritile

publice i cu alte companii.

38

c) Relaia cu sindicatele

n SUA exist dou tipuri de sindicate: sindicate organizate pe criteriul

profesiei i sindicate organizate pe criteriul ramurii de activitate. Scopul final al

sindicatelor de ramura este acela de a stabilii termenii contractului de munc

colectiv, preocuparea principala fiind aceea de a purta negocieri la nivel national.

n timp ce sindicatele profesionale au tendinta de a negocia numai la nivel local.

Organizaiile internaionale ale acestor sindicate nu se implic n negocieri

colective. Reprezentanii organizaiilor internaionale ofer sprijin i expertiz

sindicatelor locale, acestea din urm fiind cele care poart negocierile.

Relaiile dintre sindicate si management au fost ntotdeauna tensionate in

SUA. Angajaii sunt atrai de afilierea la aceste sindicate datorit faptului c

reprezentarea colectiv le permite s negocieze cu managerii companiilor de pe o

poziie de egalitate.

Prin activitatea lor ,sindicatele au avut o contribuie deosebit la mbuntirea

vietii muncitorilor, n ceea ce priveste creterile salariale, beneficiilor extrasalariale i

mbuntirea mediului de munc. Avand la baza dezvoltarea puternica a sectorului

industrial, a productivitii crescute i a avantajelor tehnologice ale SUA, companiile

au putut s satisfac cererile privind creterea recompenselor monetare i nemonetare

ale salariailor, astfel sindicatele dovedind utilitatea n faa muncitorilor.

1. Evideniai principalele valori culturale americane;

2. Prezentai caracteristicile capitalismului american;

3. Care sunt particularitile managementului american.

BIBLIOGRAFIE SELECTIV

39

MODULUL 5MANAGEMENTUL JAPONEZ

1. Cuprins2. Obiective operaionale3. Dezvoltarea temei4. Teme de discutat5. Bibliografie selectiv

Cuprins

UI 10. Specificul japonez

= ore UI 11. Particularittile economice

= ore UI 12. Managementul resurselor umane n firmele japoneze

= ore

Obiective operaionale: S neleag valorile culturale i regulile social n Japonia: S cunoasc particularitile stuturii economice japoneze. S neleag managementul resurselor umane n firmele

japoneze.suirea metodelor de determinare a preului, respectiv a tipului deconcuren.

40

UNITATEA DE NVARE 10SPECIFICUL JAPONEZ

De-a lungul istoriei specialistii considera ca poporul japonez s-a confruntat

cu trei miracole.

Primul miracol japonez este identificat n perioada Restauraiei Meiji, 1868-

1945, cnd de la o societate de tip feudal bazat pe agriculutur, japonezii i-au

propus industrializarea i furirea unui stat cu administraie social, politic i

economic modern.

n perioada Meiji s-a realizat reforma agrar, au fost abolite drepturile

samurailor, au fost adoptate parlamentul i monarhia constituional, serviciul militar

obligatoriu, nvmntul general obligatoriu. n timpul ogunatului Tokugawa erau

aproximativ 800 de clanuri feudale care exploatau 30 de milioane de rani.

Restauraia Meiji, schimb clasa guvernamental.

Noua elit nu mai guverneaz reforma n general, dar se concentreaz pe o

diversificare a activitii industriale susinut financiar i asistat de guvern. S-au

asigurat capitalul i resursele financiare, personalul calificat pentru o industrie n

expansiune. Guvernul Meiji a sprijinit att industria uoar, ct i cea grea, precum i

bncile, schimbul de mrfuri, transportul i telecomunicaiile.

Odat ce erau ntemeiate noi ntreprinderi acestea erau vndute diverselor

familii dinastice, la preuri mici, deosebit de favorabile.

n timp, aceste dinastii industriale cresc i se dezvolt n giganii industriei

Japoneze, purtnd numele de ZAIBATSU-ri. Acestea dezvolt o relaie extrem de

puternic la nivelul economiei japoneze, constituind coloana vertebral a acesteia de

mai bine de un secol.

n perioada 1905-1940 puterea economic a crescut de circa 12 ori, cu o vitez

de trei ori mai mare dect n oricare alt ar a globului pmntesc, obiectiv realizat

prin meninerea veniturilor populaiei la un nivel foarte sczut.

Drept al doilea miracol japonez este considerat capacitatea economiei

japoneze de a se reface extrem de rapid dup nfrngerea din cel de-al doilea rzboi

mondial. n 1954 Japonia a realizat un venit real pe locuitor echivalent cu cel din anii

1936, pentru ca n 1973 s nregistreze chiar o cretere anual de peste 8%.

41

Principalele motive care au contribuit la aceast cretere au fost:

fora de munc ieftin;

acionariatul mutual;

liberalizarea concurenei;

susinerea de ctre stat a industriei;

preocuparea major pentru educaie superioar;

bncile comerciale i-au jucat rolul de canal de legtur ntre banca central

i ntreprinderile industriale;

resursele financiare s-au ndreptat preponderent pentru firme mari;

practicarea unor dobnzi mici n raport cu alte state dezvoltate;

restricii asupra liberalizrii comerului i accesului capitalului strin;

expansiunea exporturilor prin practicarea unei rate de schimb unic a

yenului fa de dolar.

De asemenea, liberalizarea investiiilor strine a fost fcut n urma

presiunilor exercitate de rile puternic dezvoltate, n anul 1973, o firm strin

putnd investi pn la 50% din valoarea capitalului social al unei firme japoneze, an

la care economia era deja extrem de competitiv, att pe plan intern, ct i extern.

Al treilea miracol, potrivit aprecierilor fcute de unii specialiti americani,

este perioada anilor 1980. n aceast perioad produsul naional brut al Japoniei a fost

al treilea ca mrime, iar potrivit previziunilor extrapolarea tendinelor de atunci

conducea la poziia numrul unu n anii 2000. Adoptarea tehnologiilor de vrf au

fcut ca ntr-un timp relativ scurt, Japonia s devin lider mondial n sectoarele

industriale de vrf: construcii navale, aparate foto, oel, televizoare, aparate electrice

etc.

Cele mai importante valori i atitudini ale poporul japonez ar fi:

Respectul fata de viaa;

Respectul fata de frumuseile i puterea naturii;

Admiratia fata de puritate i curenie;

Preferina pentru simplitate i simbolism n estetic.

Este interesant faptul c religiile ncorporate n Japonia au suferit un proces

tipic i unic de armonizare. Dac n SUA etica protestant a accentuat autoncrederea,

42

FStructura duala

independena i bunstarea individual, n Japonia etica bazat pe un amestec de

shintoism, confucianism, taoism i budhism, a produs una dintre societile cele mai

omogene i a creat o ideologie paternalist care a stat la baza indistrializrii,

organizrii economiei i managementului japonez.

Budhismul a definit pe baza celor 4 adevruri nobile:

conduit etic, ntemeiat pe dragostea universal i compasiunea pentru

toate fiinele;

disciplin mental;

nelepciune, prin practicarea primelor dou ci.

n timp ce budhismul se amestec cu shintoismul, punnd bazele religioase,

confucianismul pune temelia eticii, baza culturii japoneze. Pentru Confucius, ca i

pentru Platon, arta de a guverna, este singurul mijloc de a asigura pacea i fericirea,

pentru un numr ct mai mare de oameni.

Scopul de baz al societii japoneze este s trieti n armonie, iar acest

lucru este posibil prin supunere i leadership. Pentru a obine acest obiectiv,

individul trebuie s ndeplineasc dou cerine:

1. Autodezvoltarea sa ca om educat;

2. Conformismul cu ordinea care guverneaz relaiile cu alii.

Substana psihologiei japonezului poate fi rezumat prin termenul amae(21)

sentimentul de a depinde de afeciunea sau protecia altuia. Din cauz c n Japonia,

amae este vital de important pentru stabilitatea emoional i psihic a individului,

ntreaga structur social este aezat pe ndeplinirea acestei necesiti. Rezultatul

este o caracteristic social specific paternalismul sau grupismul japonez .

Japonezul nu se definete n termenii cine este el, ci crui grup i aparine.

Aceasta constituie o particularitate cultural sub numele de IE. Acesta este un grup

social constituit pe bazele unui cadru ce se refer la reedin, organizare i

management. Ceea ce este important aici este faptul c relaiile n acest grup social

sunt considerate ca fiind cele mai importante, comparativ cu toate celelalte relaii

umane. Singura unitate de baz a relaiei interpersonale ntre doi japonezi, n sistemul

ierarhic vertical, este relaia oyabun-kobun. Extinderea acestui tip de relaii dintre

dou persoane produce o reea de legturi, asemenea unei organizaii. Principiul

organizaional al grupului bazat pe relaia oyabun-kobun presupune o tratare corect

43

i cinstit a kobunilor, altfel oya i va pierde fiii. Astfel, n timp ce oya-ul poate avea

civa kobuni, acetia nu pot avea dect un singur oya.

Conceptul relaiei oyabun-kobun are urmtoarele caracteristici:

Managerul superior este mai n vrst dect cel inferior, lucrnd de mai mult

timp pentru firm. Poziia i ofer superiorului capacitatea i competena de a-l

ajuta pe subordonat.

Superiorul este dispus s ajute subordonatul n beneficiul acestuia din urm, el

este, de asemenea, ocrotitor i protector.

Subordonatul accept protecia i ajutorul superiorului.

Nu exist un acord explicit pentru formarea acestor relaii.

Ideal, subordonatul simte gratitudine fa de superior, pentru bunvoina i

buntatea lui i acest sentiment este acompaniat de dorina superiorului de a deveni

un prieten mai n vrst, cu experien pentru el.

ntr-un astfel de grup cu relaii oyabun-kobun, fiecare membru este legat ntr-

o relaie bivalent, cu dou elemente, n fa i n spate, n acord cu ordinea n cadrul

grupului. Aceste relaii bivalente formeaz sistemul de organizare n cadrul firmelor

japoneze, un sistem static, n care nimeni nu poate s se strecoare printre ali indivizi

pe vertical i s promoveze.

Acest tip de relaii sunt dezvoltate nu numai prin norme sociale, ci, de

asemenea, i prin activiti sau aciuni, concentrate pe grup. Aceste activiti au

scopul de a realiza legtura dintre generaii. Autoritatea este absolut i respectat n

compania japonez, datorit n principal obiceiurilor, tradiiilor i relaiilor oyabun-

kobun. Superiorul trebuie s fie un lider cald, blnd i un tutore care se strduiete s

ndeplineasc n condiii bune, cele mai multe dintre interesele subordonailor. El

trebuie s fie flexibil i dispus de a acumula unele opinii ale subordonailor, prin

aceasta oferind subordonailor un sentiment de autoapreciere prin participare.

44

FCompaniimembre

FCompanii de

comert

UNITATEA DE NVARE 11PARTICULARIT ILE ECONOMICE

Economia nipon are o structur dual prin faptul c marile grupuri

economice de tip ZAIBATSU(5):MITSUBISHI, MITSUI, SUMITOMO, FUJI,

SONWA, DAI ICHI KONGYA coexist alturi de ntreprinderile mici i mijlocii,

care dein o pondere de aproximativ 98% din totalul economiei. nainte de cel deal

doilea rzboi mondial au existat mari conglomerate care i desfurau activitatea pe

lng o banc inclus n cadrul holdingului, acestea erau denumite ZAIBATSU i

erau reprezentate de 10 gigani industriali aflai sub conducerea unor familii. Dup

rzboi, forele aliate ocupante au dizolvat grupurile, pentru a reduce concentrarea

pieei i pentru a promova democraia n Japonia. Mai trziu, aceste companii s-au

regrupat i i-au luat denumirea de KEIRETSU(5). Keiretsu reprezint un grup mare

de companii, deseori integrat vertical, care coopereaz i lucreaz foarte strns

unele cu altele. Acest grup include sucursale sau filiale i firme afiliate, dar

ramificaia este mult mai complex. O filial reprezint o firm care n proporie de

peste 50% este proprietatea companiei mam, n timp ce o firm afiliat este mai

puin de 10% proprietatea firmei mam.

n prezent exist 6 grupuri economice formate pe structura vechilor

Zaibatsuri. Fiecare grup cuprinde ntreprinderi din toate sectoarele industriale

dezvoltate n Japonia. Prin urmare, n fiecare sector concureaz cel puin 6 companii.

n mod normal, grupurile industriale sunt formate din firme oligopol companii

membre, plus numeroase companii asociate de dimensiuni mici i medii.

Companiile membre sunt firme de mari dimensiuni, specializate n diferite

domenii, care au relaii strnse cu restul componentelor grupului. De exemplu,

companiile membre aparinnd grupului Mitsui ntrein relaii cu banca Mitsui Bank,

cu compania de comer i particip ca membri n organismul de elaborare a politicii

grupului.

Compania de comer exercit un rol la fel de important n integrarea grupului

prin diverse activiti. n Japonia exist mii de astfel de companii de comer, ns

numai primele 10 sunt denumite companii generale de comer ,cum ar fi: Mitsubishi

Corporation, Mitsui Co i Sumitomo Shoji, acestea realizand mai mult de 50% din

totalul exporturilor i importurilor japoneze. Funca de baza a companiilor generale

45

de comer este aceea de a organiza activitatea de marketing i de distribuie a

mrfurilor n schimbul unui comision, n principal pentru companiile din cadrul

grupului industrial.

Casa comercial cumpr bunuri de la firme X pentru a le vinde altei

companii,Y. Astfel, ambele companii, X i Y, fac dou schimburi mutuale n legtur

cu bunurile de interes prin compania comercial. Este o practic semnificativ, mai

ales n condiiile n care compania de comer are de a face cu o diversitate de produse

i n concluzie poate fi un vnztor i, n acelai timp, un cumprtor pentru orice

companie a grupului. Ca rezultat, n Japonia vnzarea i cumprarea direct sunt

extrem de rare i fiecare bun sau produs trece printr-o companie de comer

atotcuprinztoare.

In acelasi timp, casa comerciala are activitati de initiere si supraveghere a

firmelor n sectoare cu perspective de dezvoltare , att pe plan intern, ct i

internaional cat si de a furniza credite comerciale clienilor, ndeosebi firmelor de

dimensiuni mici.

Aceste companii generale de comer mprumut fonduri de la banca

principal a grupului i ofer credite clienilor, pentru constituirea capitalului

circulant, pentru cumprarea de materii prime sau de echipamente de producie.

Banca grupului are un rol important n integrarea acestuia, reprezentnd

principala surs de capital. Principala surs de dezvoltare a companiilor din cadrul

unui grup a constituit-o forma de mprumut bancar de la o banc general i mai

multe bnci locale care se ataau grupului. Pentru ali furnizori de capital necesar

dezvoltrii unei companii, calitatea de membru ntr-un grup cu o banc mare este

echivalentul garantrii mprumuturilor. Astfel, banca principal va sprijini compania

grupului n achitarea fondurilor mprumutate. n al doilea rnd, banca acioneaz i ca

un creditor pentru companie. Astfel, banca din cadrul unui grup i asum funcia de

siguran financiar a companiilor grupului.

Scopul formrii grupului integrat de firme Keiretsu este de a avansa sau a se

dezvolta n piee strine, de a asigura mprirea riscurilor prin transferul acestuia la

nivelul filialelor, de a favoriza diversificarea printr-o specializare a companiilor

membre ntr-un domeniu de activitate i de a evita o expansiune prea mare a propriei

organizri a companiei mam. Aceast relaie arat c n Japonia relaia dintre printe

i copii, repectiv cea dintre firma mam i companiile membre este descendent, de la

46

vrf n jos, n timp ce n companiile occidentale aceast relaie implic una mai mult

pe principii de egalitate. Un instrument important de control al grupului de ctre

firma mam n afara celui prin acionariat se realizeaz prin repartizarea managerilor.

Acesta separ managementul de proprietate, ceea ce conduce la un control fr

proprietar.

Sistemul Kanban reprezint un model de livrare a unor pri componente

necesare fabricrii produselor, care combin asigurarea la timp a acestor componente

cu o programare riguroas a fluxurilor de fabricaie, n vederea reducerii costurilor de

stocare a acestor componente i realizrii la timp a produselor. n domeniul produciei

se combin previziunile n domeniul vnzrilor cu programarea produciei pentru

fiecare stadiu al procesului de fabricaie. Flexibilitatea managementului n

coordonare este asigurat prin crearea unor stocuri care s asigure continuitatea n

fabricaie.

Sistemul a fost promovat de ctre firma Toyota, iar caracteristica sa principal

este orientarea ctre cererea din stadiul final al fabricaiei. Scopul este de a asigura

cererea cu un minim de stoc de produse finite. n continuare, pentru fiecare faz a

procesului de fabricaie se vor asigura la momentul oportun componentele necesare.

n concluzie, cerinele pentru producie se vor stabili n sens invers procesului de

fabricaie, astfel nct n loc s se imping producia ctre fazele finale, aceasta se

trage. n sistemul Kanban, pentru fiecare etap a procesului de fabricaie se

stabilesc foarte exact toate componentele necesare att din punct de vedere

cantitativ, ct i din cel al momentului n care trebuie s fie consumate n

producie.

Spre deosebire de liniile clasice de fabricaie a produselor care se ntlnesc n

multe ntreprinderi occidentale, acest sistem presupune un control al ansamblului

liniei ce poart denumirea de Jidoka. n centrul liniei se gsete un panou de afiaj pe

care se indic locul unde linia a fost oprit, aria de extindere a problemei care a

cauzat oprirea i timpul necesar remedierii. Dac, n cazul unei linii clasice de

asamblaj oprirea acesteia nu se face dect n cazuri extreme, iar dac oprirea este

cauzat de un muncitor care nu i-a ndeplinit sarcinile acesta va fi sancionat,

sistemul Jidoka permite oricrui muncitor s opreasc linia de montaj pe diferite

motive, dintre care cele mai uzuale sunt lipsa unor componente, semifabricate sau

47

descoperirea unor defecte. Sistemul Jidoka are ca scop identificarea sursei

disfucnionalitilor i dirijarea resurselor ctre locurile la care apar aceste deficiene.

UNITATEA DE NVARE 12MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE N FIRMELE JAPONEZE

Organizatiile japoneze practica o politica a resurselor umane diferita de cea din

Europa si cea din SUA.In Japonia, managerii acorda o atentie speciala resursei

umane ,careia ii ofera toate conditiile necesare obtinerii unei productivitati crescute .

A) Procesul de angajare

Recrutarea personalului este privit in Japonia ca o investiie pe termen

lung,urmarindu-se identificarea calitilor personale necesare integrrii n faa

cunotinelor i calitilor profesionale.

Sistemul de angajare practicat n Japonia rspunde favorabil uneia dintre

aspiraiile fundamentale ale salariailor de pretutindeni i anume sigurana locului de

munc. Acest lucru se ncadreaz n tendina general a japonezilor de evitare a

incertitudinii. n cadrul firmelor japoneze se pot distinge urmtoarele categorii de

salariai difereniate n funcie de facilitile pe care le obin:

1) Angajaii permaneni standard sunt cei care au fost angajai imediat dup

absolvirea colilor de orice nivel. Cum vin n companie, sunt trimii n colile

speciale ale companiei pentru o perioad de pn la 3 ani, perioad n care

sunt considerai cursani la pregtire. Dup terminarea cursurilor, ei sunt

plasai n locurile apropiate abilitilor dovedite de fiecare.

2) Angajaii permaneni nonstandard provin din companiile mici cu care

firma are relaii de cooperare i sunt angajai datorit calificrii lor nalte.

Beneficiaz de un tratament similar angajailor pe via.

3) Angajaii temporari sunt de regul angajaii pe termen scurt n locuri de

munc cu nivel de calificare sczut i numai rareori n locuri de munc cu

angajai permaneni.

4) Angajaii din afara companiei sunt cei care lucreaz n cadrul unor

companii subcontractante.

48

Recrutarea noilor angajai n firmele nipone se face n fiecare an n luna

aprilie, dar pregtirea lor pentru integrarea n cadrul ntreprinderilor ncepe cu ase

luni nainte de momentul n care se ia decizia de angajare propriu-zis. n procesul de

pergtire a viitorilor angajai pentru integrarea n ntreprindere, n contextul nipon se

folosesc mai multe tehnici specifice. Vizitele n ntreprindere reprezint una dintre

modalitile frecvent folosite care presupune organizarea unor ntlniri cu caracter

informal cu directorii executivi, ntlniri n care se prezint produsele ntreprinderii,

structura organizatoric, precum i alte elemente prin care se realizeaz cunoaterea

viitoarelor locuri de munc.

La angajarea viitorilor salariai se desfoar o ceremonie n care directorii

executivi i prezint companiei, au loc ntlniri cu reprezentani ai sindicatelor, se

prezint cerinele programului de pregtire i activitile sociale ale companiei.

O ultim caracteristic a procesului de integrare a noilor angajai este

aceea de a crea relaia oyabun-kobun, de aceea practica specific este sistemul de

tutel. Mentorii sau tutorii se stabilesc din rndul managerilor de nivel mediu sau

superior, care se consider modele de comportament, ndrumtori informali care ajut

tinerii angajai s neleag mai bine organizarea formal a firmei. O descriere

semnificativ a rolurilor ndeplinite de ctre aceti mentori ar fi: Ei trebuie s

acioneze ca un profesor pentru intensificarea dezvoltrii intelectuale i a

abilitilor tinerilor angajai. Mentorul trebuie s i foloseasc influena pentru a

uura integrarea tinerilor angajai i pentru dezvoltarea lor n cadrul profesiei, s fie

gazd i ghid n noua ocupaie a angajailor. Prin virtuile de care d dovad i prin

modul su de via trebuie s fie un exemplu, pe care protejatul su trebuie s l

admire i s caute s l imite. Mentorul trebuie s constituie suportul pentru realizarea

visurilor de ctre tinerii angajai, s i ajute s cread n ei.

B) Sistemul de salarizare i promovare

n stabilirea veniturilor personalului din ntreprinderi se are n vedere

pregtirea i vechimea sa n munc. Diferenele de salariu ntre cei cu studii

superioare i medii sunt ns mici, criteriul n motivarea personalului fiind

vechimea. Numrul de ani lucrai n companie reprezint fundamentul principal

pentru a stabili mrimea salariilor, ncadrarea pe funcii i promovrile. De remarcat

este faptul c salariile cresc foarte rapid, odat cu vechimea n ntreprindere. Ca

49

regul, salariul la pensionare este de 3,5 ori mai mare dect la angajare. Pe lng

salarii, angajaii companiilor japoneze beneficiaz de suplimentri sub numeroase

forme. Cea mai semnificativ dintre acestea o reprezint primele, acestea

reprezentnd ca mrime n medie de 2-3 ori salariul lunar i se acord de dou ori pe

an. Prin intermediul lor se efectueaz diferenierea ntre cei cu performane bune i

ceilali. Mrimea primelor are o dubl determinare: profitabilitatea ntreprinderii i

performanele individuale.

Alturi de prime, salariaii japonezi beneficiaz de sporuri pentru munca grea,

munca periculoas i ore suplimentare. n plus, se primesc suplimentri de salarii n

funcie de situaia familial.

O alt categorie de venituri