1
zxcvbnmqwertyuiopasdfghjklzxcvbnmqwertyuiopasdfghjklzxcvbnmqwertyuiopasdfghjklzxcvbnmqwertyuiopasdfghjklzxcvbnmqwertyuiopasdfghjklzxcvbnmqwertyuiopasdfghjklzxcvbnmqwertyuiopasdfghjklzxcvbnmqwertyuiopasdfghjklzxcvbnmqwertyuiopasdfghjklzxcvbnmqwertyuiopasdfghjklzxcvbnmqwertyuiopasdfghjklzxcvbnmrtyuiopasdfghjklzxcvbnmqwertyuiopasdfghjklzxcvbnmqwertyuiopasdfghjklzxcvbnmqwertyuiopasdfghjklzxcvbnmqwertyuiopasdfghjklzxcvbnmqwertyuiopasdfghjklzxcvbnmqwertyuiopasdfghjklzxcvbnmqwertyuiopasdfghjklzxcvbnmqwertyuiopasdfghjklzxcvbnmqwertyuiopasdfghjklzxcvbnmqwertyuiopasdfghjklzxcvbnmqwertyuiopasdfghjklzxcvbnmqwertyuiopasdfghjklzxcvbnmrtyuiopa
Departamentul de nvmnt la
Distan i Formare Continu
Facultatea de tiine Economice
Coordonator de disciplin: Lect. univ. dr. Georgiana DINC
2
2013-2014
UVT MANAGEMENT COMPARAT
Suport de curs nvmnt la distan Management, Anul III, semestrul I
Prezentul curs este protejat potrivit legii dreptului de autor i orice folosire alta
dect n scopuri personale este interzis de lege sub sanciune penal
3
SEMNIFICAIA PICTOGRAMELOR
F= INFORMAII DE REFERIN/CUVINTE CHEIE
= BIBLIOGRAFIE
= TIMPUL NECESAR PENTRU STUDIUL UNEI UNITI DENVARE
Introducere Cursul de Mangement comparat are drept scop furnizarea de informatii necesare pentru intelegerea conceptelor specifice, a necesitatii studierii mamagementului cultural precum si cunoasterea etapelor unui studiu de managemen t comparat
Obiectivele i competenele cursului Avnd drept obiectiv familiarizarea studenilor cu noiuni specifice mamagementului comparat precum studiu de mamagement comparat, valorile culturale manageriale si particularitatile diferitelor stiluri de management, disciplina ofer metodologia de lucru privind:
. nelegerea i nsuirea conceptelor specifice precum si a necesitatii cunoasterii principiilor managementului comparat. intelegerea importanei managementului transculturas si cunoasterea etapelor unui studiu de management comparat.
Structura cursului Cursul este structurat pe Uniti de nvare, n numr de 17, grupate pe 6 Module, respectiv. Abordri teoretice ale managementului comparat, Cultura n management, Studii de management comparat, Managementul n organizaiile din America de Nord, Managementul in firmele japoneze, Managementul European.
Unitatile de invatare U1,U2,U3,U4,U5,U12,U13,U14,U15,U16,U17 necesita un timp de studiu de o ora,iar restul uinitatilor de 2 ore. n cadrul fiecrei uniti de nvare se regsesc teme de autoevaluare a cror rezolvare este prezentat la finalul unitii respective. Scopul acestor teme este de a v verifica cunotinele dobndite ca urmare a parcurgerii suportului de curs. Cerine preliminare Pentru participarea la acest curs este necesar ca, apriori, s fi studiat disciplinele Microeconomie, Macroeconomie,Management
Discipline deservite Cunotinele dobndite n cadrul disciplinei Management Comparat v vor ajuta n parcurgerea mai facil a disciplinelor Managementul IMM. Analiza strategica amediului concurential.
Durata medie de studiu individual Dat fiind faptul c timpul alocat acestei discipline pentru studiu individual este de 28 de ore, unitatile de invatare U1,U2,U3,U4,U5,U12,U13,U14,U15,U16,U17 necesita un timp de studiu de o ora,iar restul uinitatilor de 2 ore. Evaluarea Nota final la aceast disciplin are urmtoarea componen:
- examen - 60% - Activitati aplicative- 40%
4
CUPRINS - Studiu individual (S.I.)
Modulul I. Abordri teoretice ale managementului comparat pag.5Unitatea de nvare 1. Definirea managementului comparatUnitatea de nvare 2. Necesitatea apariiei i dezvoltrii managementuluicomparatModulul II. Cultura n management pag.12Unitatea de nvare 3. Aspecte teoretice privind conceptul de culturUnitatea de nvare 4. Dimensiunile culturale n management
Modulul III. Studii de management comparat pag.22Unitatea de nvare 5. Elaborarea studiilor de management comparatUnitatea de nvare 6. Etapele unui studiu de management comparatModulul IV. Managementul n organizaiile din America de Nord pag.28Unitatea de nvare 7. Mediul cultural americanUnitatea de nvare 8. Contextul economico-social din SUAUnitatea de nvare 9. Particularitile managementului americanModulul V. Managementul in firmele japoneze pag.35Unitatea de nvare 10. Specificul japonezUnitatea de nvare 11. Particularitile economiceUnitatea de nvare 12. Managementul resurselor umane n firmele japonezeModulul VI. Managementul European pag.54Unitatea de nvare 13. Managementul n rndul rilor europeneUnitatea de nvare 14 Managementul n GermaniaUnitatea de nvare 15 Managementul n Marea BritanieUnitatea de nvare 16 Managementul n FranaUnitatea de nvare 17 Managementul n Spania
5
MODULUL IAbordri teoretice ale managementului
comparat1. Cuprins2. Obiective operaionale3. Dezvoltarea temei4. Teme de discutat5. Bibliografie selectiv
Cuprins
UI 1. Definirea managemntului comparat
= ore
UI 2. Necesitatea apariiei i dezvoltrii managementuluicomparat
= ore
Obiective operaionale: S neleag conceptul de management comparat: S cunoasc scopul managementului comparat; S cunoasc obiectul de studiu al managementului comparat; S cunoasc categoriile de firme grupate in funcie de
strategia adoptat; S neleag necesitatea dezvoltrii managementului
comparat.
6
FManagement
comparat
UNITATEA DE NVARE 1
DEFINIREA MANAGEMENTULUI COMPARAT
O trstur definitorie a perioadei de dup 1960 o reprezint extinderea
abordrilor comparatiste. Aceasta se explic prin specificitatea i nivelul tiinific
ridicat al managementului comparat, utilitatea sa pragmatic, ampla diversitate
naional, cultural i managerial, ce trebuie cunoscut, neleas i luat n
considerare n condiiile internaionalizrii activitilor socio economice.
O prim definire a acestei tiine o realizeaz n 1978 William Newman
managementul comparat se ocup de studiul similaritilor i diferenelor din
practica managerial local din diferite ri.(1)
Un pas nainte l realizeaz Raghu Nath care consider c, managementul
comparat se concentreaz asupra similaritilor i diferenelor dintre sistemele de
management i de afaceri din diferite contexte. Pe de alt parte ,sunt cuprinse i
analizele comparative din cadrul aceleai culturi sau naiuni, dintre diferitele
organizaii problematic care vizeaz att managementul ct i rezultatele economico-
financiare respectiv eficiena economico-financiar.
R. N. Farmer stabilete scopul managementului comparat,acesta fiind
studiul i analiza managementului n diferite medii i raiunile pentru care
organizaiile obin rezultate diferite n ri diferite.(2)
O. Nicolescu(3), un reprezentat important al colii romneti de management,
definete managementul comparatca fiind: tiina care studiaz procesele i relaiile
manageriale din organizaii ce funcioneaz n contexte culturale naionale
diferite, axndu-se asupra identificrii i analizrii asemnrilor i deosebirilor
manageriale, n vederea favorizrii transferului internaional de know-how
managerial i a creterii funcionalitii, eficacitii i eficienei organizaiilor.
Asa dar, obiectul de studiu al managementului comparat se refera la: (4)
obiectul analizei care trebuie s fie format din procesele, conceptele i
tehnicile de management;
comparaia trebuie s se fac ntre ri sau culturi diferite;
abordarea comparativ trebuie s fie concentrat asupra reliefrii
similitudinilor i diferenelor dintre elementele manageriale avute n vedere;
7
FPia a
interna ionala
analiza diferenelor comportamentale ale personalului din diverse ri, n
procese de management, sistemul informaional, decizional i de structur
organizatoric.
Managementul comparat poate fi confundat cu managementul
internaional,insa exista deosebirea c managementul internaional analizeaz
managementul i activitile corporaiilor internaionale i, n mod special asigur i
controleaz oamenii i informaiile ce strbat frontierele naionale i politice.
Managementul comparat este considerat a fi mai cuprinztor intrcat studiaz toate
fenomenele managementului general, n timp ce managementul internaional se
ocup n mod special de cerinele organizaiilor transnaionale.
Piaa internaional s-a dezvoltat n ultimii ani ntr-un ritm intens ,ceea ce a
determinat apariia unor posibilitati pentru extinderea i internaionalizarea activitii
firmelor. Astfel, internaionalizarea pieelor face tot mai dificil considerarea unor
firme ca fiind naionale. Dintre factorii cei mai importani care au determinat
aceast tendin amintim(5):
a) Restructurarea politic i schimbrile n politica public a naiunilor
Politica guvernamental globala ,putem spune ca a fost orientata fost nspre
atragerea de capital strin, concuren, privatizare i reducerea interveniei statului n
economie.
b) nelegerile comerciale internaionale
Principalul obiectiv a fost reducerea taxelor de comer (ex. GATT) ,stipularea i
verificarea respectrii regulilor comerciale sau constituirea unei piae comune cu liber
schimb (ex. EU, NAFTA).
c) Revoluia n comunicaie
Tehnologiile prezente permit managerilor s-i monitorizeze dezvoltarea
afacerilor de la distan i conduc la o convergen a gusturilor i stilurilor de via
ale consumatorilor.
d) mbuntirile din transport
Cile de transport s-au dezvoltat att n ceea ce privete modalitatea ct i
rapiditatea, astfel c astzi att oamenii ct i bunurile materiale sunt transportate pe
distane mari foarte rapid i relativ ieftin, acesta asiguraand o logistic eficient i o
cretere a activitii organizaiei
8
FGlobalizarea
pietei
Opiunea strategic de a intra pe piaa internaional este influenat de
urmtorii factori:(6)
linia de produse, resursele punctele forte i slbiciunile firmei;
experiena istoric a firmei i obiectivele ei actuale;
condiiile din piaa naional i internaional i din mediul de afaceri;
extinderea reglementrilor guvernamentale i riscurile politice.
Modaliti prin care firmele pot ptrunde pe pieele externe sunt:(7)
a) Exportul - Caracteristici:
exportatorii trebuie s dispun de canale de distribuie( stabilirea de relaii
contractuale cu firme de distribuie i comercializare);
costurile de transport mari;
controlul redus al exportatorilor asupra activitii de marketing i asupra
distribuirii produselor;
dificultati in satisfacerea cerinelor pieelor locale din diferite ri.
b) Importul - Caracteristici:
identificarea pieelor cu produse si resurse la un cost redus;
alegerea pieelor i furnizorilor n funcie de cost, localizare, caracteristicile
produselor;
asigur fie derularea unor procese de fabricaie nalt tehnologizate, fie
acoperirea unor nie de pia.
c) Barterul este o form de schimb care apare atunci cnd vnzarea nu este
pltit n totalitate n bani, ci n produse de care vnztorul ar avea nevoie.
d) Acordarea de licene i francize presupune autorizarea folosirii tehnologiei, a
mrcii sau a unei metode de a derula o afacere altei firme n schimbul unei
taxe - Caracteristici:
firma care d autorizarea pretinde o sum de bani pentru fiecare unitate de
produs fabricat i vndut;
firma care a primit licena preia toate riscurile, face investiii n sfera
produciei, suport cheltuielile de marketing i distribuie;
este cea mai ieftin form de expansiune internaional;
firma care autorizeaz are un control redus asupra produciei i distribuiei
produselor;
9
FCategorii de
firme
ofer cel mai mic profit potenial, profitul se mparte;
prezint cel mai mare risc potenial: nsuirea de ctre firma liceniat a
tehnologiei de fabricaie o transform ntr-un potenial puternic concurent.
e) Alianele strategice joint ventures
Stau la baza apariiei societilor mixte. Aliana presupune o cooperare ntre
firmele participante pentru a realiza o afacere n care i mpart riscurile i resursele
necesare - Caracteristici(8):
ofer accesul la produse i tehnologii noi i cunoaterea condiiilor din pia;
asigur o cretere a pieei de desfacere;
determin economii la scal i pe aceast baz o mbuntire a nivelului
costului de producie;
asigur cooperarea sau chiar eliminarea concurenei i pe aceast baz ntrirea
puterii pe pia.
f) Fuziuni i achiziii
Reprezint cea mai rapid modalitate de ptrundere pe o pia extern. Situaia
se caracterizeaz prin deinerea n totalitate a afacerii de ctre o organizaie, fie prin
achiziionarea pachetului majoritar de aciuni, fie prin investiie direct.
n funcie de strategia adoptat de ctre firme se pot identifica urmtoarele
categorii, fiecare prezentnd o difereniere la nivel de obiective:(9)
1. companii mondiale caracterizate printr-o strict standardizare a
produselor, activitilor de desfacere i marketing, a operaiilor de munc
i tehnologice i o coordonare foarte centralizat;
2. companii multinaionale care realizeaz produse complexe pentru piaa
mondial, distribuite prin filiale proprii plasate n diferite ri, beneficiind
de o puternic reducere a cheltuielilor de producie i de nfiinare a unor
reele de distribuie internaionale;
3. companii internaionale care in cont de preteniile tot mai mari ale
consumatorilor ce nu mai agreeaz ideea unei standardizri excesive a
produselor i serviciilor, orientnd comportamentul firmei spre o
flexibilitate optim.
10
UNITATEA DE NVARE 2
NECESITATEA APARI IEI I DEZVOLTRII
MANAGEMENTULUI COMPARAT
Necesitatea abordrii managementului comparat reiese din necesitatea de a
identifica cauzele care determin ca nivelul de performan economic al unei
organizaii sau naiuni s fie mai redus dect al altora.(10). Justificarea analizei
comparate se poate face bazndu-ne urmtoarelor aspecte:
1. ntre diferite ri s-au dezvoltat puternice interdependene pe plan economic
ceea ce determin din punct de vedere informaional o analiz a culturii,
politicii, situaiei economice i a procedurilor i proceselor manageriale
caracteristice la nivel naional;
2. studiul diferenelor culturale permite managerilor s-i dezvolte abiliti de
apreciere i nelegere a diferenelor naionale cu o larg aplicabilitate
practic n negociere;
3. determin o lrgire a variabilelor de analiz a fenomenelor manageriale i
organizaionale, ceea ce asigur o dezvoltare a cunoaterii economice;
4. pe plan individual asigur o evaluare corect a propriei culturi, a realitilor
naionale;
5. analiza comparativ este inevitabil prin natura uman, ceea ce asigur
identificarea i dezvoltarea unui standard de urmat.
Managementul este unul din factorii de baz care explic de ce o ar este bogat
sau srac. Altfel spus eficiena economic a unui stat presupune studierea metodelor
i tehnicilor de management practicat ntr-o ar dezvoltat, urmat de selectarea,
implementarea i adaptarea la specificul naiunii interesate, problem care presupune
o abordare transnaional a managementului.
Putem pune c esena managementului comparat este de a asigura
transferul internaional de know-how managerial.
Dezvoltarea managementului comparat a avut multiple influene favorabile
asupra dinamicii managementului n general. Astfel,managementul comparat poate fi
considerst util privit din urmatoarele unghiuri(10) :
teoretic, dezvoltarea managementului comparat umple un gol, o ni n frontul
cunoaterii tiinifice.
11
educaional, datorit cunotinelor de management comparat s-a asigurat
ridicarea substanial a nivelului de pregtire a managerilor i specialitilor;
managerial, ntruct ofer informaii pentru mbuntirea practicii
manageriale i a mijloacelor aplicate n managementul firmei;
economic, deoarece scopul su este de a spori eficiena i eficacitatea
firmelor, rilor n care se vor aplica rezultatele studiilor.
1. Care sunt factorii cei mai importanti care au determinat crestera pietei
internationale si globalizarea pieelor;
2.Care sunt factorii care influeneaz opiunea strategic de a intra pe piaa
internaional;
3.Care sunt principalele modalitai prin care firmele pot ptrunde pe pieele externe;
4.prezentai principalii factori care au influenat dinamica managementului.
are sunt principalele grupe de activiti economice? Vezi pag. 10-11
BIBLIOGRAFIE SELECTIV
1. Allaire, Y; Frirotu, M., Management Strategic, Editura Economic
Bucureti.
2. Bcanu, B., Management strategic, Editura Teora, 1997.
3. Burdu, E., Androniceanu, A; Managementul schimbrii, Editura
economic, Bucureti 2000.
4. Burdu, E., Management comparat, Editura Naional Bucureti 2002.
5. Ciobanu, I., Management strategic Editura Polirom, Iai 1998.
6. Nicolescu, O., Verboncu, I., Management, Editura Economic, Bucureti
1989.
7. Nicolescu, O. (Cord.), Strategii manegeriale de firm, Editura Economic
Bucureti 1996.
8. Nicolescu, O., Management comparat, Editura Economic Bucureti 1997.
9. Nicolescu, O., Verboncu, I., Fundamentele managementului organizaiei,
Editura Tribuna Economic Bucureti 2002.
12
MODULUL IICULTURA N MANAGEMENT
1. Cuprins2. Obiective operaionale3. Dezvoltarea temei4. Teme de discutat5. Bibliografie selectiv
Cuprins
UI 3. Aspecte teoretice privind conceptul de cultur
= ore
UI 4. Dimensiunile culturale n management
= ore
Obiective operaionale S cunoasc caracteristicile culturii;
S cunoasc elementele de analiz a culturii;
S neleag dimensiunile culturale.uirea modului de determinare
a principalilor indicatori ai activitii ntreprinderii.
13
UNITATEA DE NVARE 3
ASPECTE TEORETICE PRIVIND CONCEPTUL DE CULTUR
Fiecare dintre noi are un mod propriu de a rationa i manifesta obinute de-a
lungul timpului, denumite de Geert Hofstede programe mentale. Aceste programe
mentale sunt individuale si isi au originea in mediul social n care omul a evoluat
fiind definite de specialiti sub noiunea de cultur..(11)
Alti specialisti defineau conceptul de cultur ca fiind totalitatea
cunotinelor, aptitudinilor i modelelor obinuite de comportament pe care le au n
comun i pe care le transmit membrii unei societi(11). Cultura reprezint un
fenomen colectiv, aceasta fiind acceptat de toi indivizii care triesc n acelai
mediu social ,dezvoltandu-se in timp si presupunand realizarea unei continuitati
din trecut pana in viitor.
In functie de influenta pe care cultura in general o poate exercita asupra
individului ,se pot contura urmatoarele tipuri de cultura:(12)
cultura obiectiv reprezentat printr-un sistem de bunuri culturale care isi pun
amprenta asupra unei perioade din existenta individului;
cultura instituional care cuprinde statul, biserica, coala, organizaiile
economice, obiceiurile;
cultura personal, care se refera la atitudinea i comportamentul indivizilor
fa de cultur.
Cultura este un fenomen intelectual colectiv, n sensul c reflect n plan spiritual
modul specific de existen al unui grup uman, al unei comuniti sau a unei
naiuni.(12) Ea este format dintr-un ansamblu de valori, comportamente i simboluri
care isi pun amprenta asupra membrilor unui grip ,individualizandul ,facandul sa se
distinga de membrii altor grupuri..
De-a lungul timpului au fost identificate urmatoarele tipuri de cultura:
cultura naional definit prin raportare la un spaiu naional determinat, se
afl n interaciune cu culturile regionale i subregionale, configurate de factori
geografici i istorici, de fore politice i economice, de limb i religie
FCultura n
management
14
FAnaliza culturii
FValori culturale
cultura industrial evideniaz specificul unei ramuri sau al unor subramuri,
fiind determinat de factori precum: natura procesului decizional, dinamica
tehnologic, gradul de inovare etc;
cultura funcional exprim valorile unei anumite specializri funcionale
din cadrul organizaiilor: producie, contabilitate, marketing, financiar etc;
cultura profesional exprim modul n care persoana este educat, pregtit,
instruit i motivat pentru realizarea unui efort de munc specific;
cultura organizaional este determinat de un sistem de credine i valori
mprtite de ctre toi membrii unei organizaii, care se formeaz n
interiorul ei i care orienteaz comportamentul angajailor.
Cultura prezint urmtoarele caracteristici: (13)
are un caracter dobndit, ea se dobndete prin nvare i experien i
caracterizeaz omul ca fiin social;
are un caracter colectiv, este mprtit de membrii unei comuniti, grup
social;
are caracter simbolic, reprezint reflectarea spiritual a raporturilor
interumane i a relaiilor societate-natur;
are caracter structurat, prezint un model specific;
are caracter persistent, se transmite pe fondul unor acumulri treptate de la o
generaie la alta;
are caracter dinamic, se schimb n timp, se adapteaz gradual i continuu,
chiar dac individul sau forele sociale ncearc s se opun schimbrii.
Pentru a efectua o anliza reala si utila a culturii trebuie luate in
considerare urmtoarele variabile(13):
1. Percepia identitii i a spaiului
2. Comunicarea i limbajul
3. mbrcmintea i aspectul exterior
4. Obiceiurile alimentare
5. Timpul i percepia acestuia
6. Sistemul de relaii n societate
7. Valorile i normele culturale
8. Credine i atitudini
15
FNormeleculturale
9. Obiceiuri i procesele de munc
10. Sistemul de relaii n societate
Cultura are rolul de a stabili relaiile umane i organizaionale n funcie de
vrst, sex i statut, grad de rudenie, avere, putere sau nelepciune. Unitatea
familial exprim cel mai bine aceste caracteristici, iar organizarea acesteia poate lua
forme diverse, de la cele mai largi la cele mai reduse.
UNITATEA DE NVARE 4
DIMENSIUNILE CULTURALE N MANAGEMENT
De-a lungul timpului specialistii au elaborat diferite modele ,care au ca
principal obiectiv identificarea elementelor specifice manageriale ,dar si a
asemanarilor si deosebirilor dintre teoria si practica manageriala din diferite tari.
Concepia specialistul olandez Geert Hofstede privind influenta culturii asupra
managementului este una originala ,bazndu-se pe patru dimensiuni culturale, fiecare
fiind prezentata la modul general si particular cu influentele exercitae asupra
managementului(14):
1. Individualism/ colectivism
Aceast dimensiune reflect msura n care indivizii prefer s se concentreze
asupra dezvoltrii lor i, respectiv, a familiilor lor, rmnnd independeni emoional
n raport cu diferite grupuri, organizaii sau alte colectiviti.
ntr-o societate caracterizat prin individualism relaiile dintre oameni sunt
mai reduse, fiecare urmrindu-i propriile interese.
Dimpotriv, n societile n care predomin colectivismul oamenii
conlucreaz, lund n considerare interesele de grup. Individualismul apare cnd
oamenii se definesc ca indivizi, n timp ce colectivismul este caracterizat de sisteme
sociale fixe, rigide prin care oamenii definesc grupul lor. n rile cu un grad ridicat
de colectivism se pune accentul pe apartenena la diferite grupuri, pe loialitatea fa
de aceste grupuri n schimbul proteciei promise de grup.
16
TABEL 1 Premise ale indvidualismului i colectivismului
Premise ale individualismului Premise ale colectivismului
- nivel ridicat de dezvoltare economic - nivel sczut de dezvoltare economic
- mare mobilitate social - mobilitate social redus
- necesitatea interveniei omului asupra
naturii pentru supravieuire
- supravieuirea nu este condiionat de o
intervenie puternic asupra naturii
- industrie i urbanism dezvoltat - agricultura tradiional
- familii cu puini copii - familii numeroase
- tradiia capitalismului clasic - frecvente micri sociale
n domeniul managementului, dimensiunea individualism/colectivism prezint
o serie de implicaii:
Tabel 2 Individualismul i colectivismul n management
Predomin individualismul Predomin colectivismul
- relaiile dintre membrii unei organizaii
se bazeaz pe interese personale
- relaiile dintre membrii unei organizaii
se bazeaz mai mult pe o perspectiv
moral
- salariaii nu ateapt ca firma s se
ocupe de ei
- salariaii ateapt ca firma s se ocupe
de ei i de problemele lor
- viaa organizaiei are la baz iniiativele
personale
- viaa organizaiei are la baz loialitatea
i simul datoriei
- promovarea se face att din interior, ct
i din exterior
- promovarea se face din interior dup
vechime
- predomin deciziile unipersonale - predomin deciziile de grup
2. Intensitatea puterii mare/micAceast dimensiune msoar gradul n care membrii mai puini puternici din
organizaie accept ca eful lor s aib o putere mai mare, dac se accept ca puterea
s fie inegal distribuit. Societile care ncearc s reduc inegalitile n putere i
bogie se caracterizeaz prin distan mic fa de putere, ceea ce determin ca
17
statutele i formalitatea s aib mai puin importan. n rile cu intensitate a puterii
ridicat, subordonaii cred c ocolirea autoritilor ierarhice este un act de
insubordonare.
Tabel 3 Intensitatea puterii
Premise pentru distan mic Premise pentru distan mare
- nevoie mare de intervenie a omului
asupra naturii pentru supravieuire
- supravieuirea impune mai puin
intervenia omului asupra naturii
- pondere mare a industriei - pondere mare a agriculturii
- mare mobilitate social - mobilitatea social redus
- pondere mare a clasei medii - pondere redus a clasei medii
- putere politic bazat pe un sistem
reprezentativ
- putere politic concentrat n mna unei
oligarhii
- nvmntul se face pe baz de dialog - nvmntul pe baz de lecii date de
ctre profesori atottiutori
- larg distribuie a bogiei - bogie concentrat n mna unei elite
Aceast dimensiune cultural influeneaz managementul de la nivelul
organizaiilor, determinnd o serie de particulariti, printre care:
Tabel 4 Intensitatea puterii n management
Predomin distana mic Predomin distana mare
- structura organizatoric aplatizat, cu
un numr mic de niveluri ierarhice
- structura organizatoric alungit, cu un
numr mare de niveluri ierarhice
- ncadrare de angajai puin numeroas - ncadrare de angajai numeroas
- evantai redus de salarii difereniate - o puternic difereniere a salariilor
- muncitorii au o calificare nalt - muncitorii sunr cu calificare reedus
- muncitorii au acelai statut ca i
funcionarii
- funcionarii au un statut social superior
muncitorilor
- sindicate cu caracter pragmatic - sindicate centralizate
18
3. Evitarea incertitudinii (gradul de evitare a incertitudininii) mare/mic
Dimensiunea msoar gradul n care oamenii dintr-o societate se simt
ameninai de situaiile ambigue i nivelul la care ei ncearc s evite aceste situaii
prefernd stabilitatea i elemente cunoscute.
n cadrul unor culturi, oamenii consider c incertitudinea face parte din via
i ei pot face foarte puin pentru a o influena, ceea ce determin o evitare redus a
incertitudinii. Aceste ri se caracterizeaz printr-o deschidere spre risc, spre elemente
absolut noi i inovatoare.
Dimpotriv, n alte culturi oamenii sunt incitai s lupte pentru a influena i
controla viitorul, acestea caracterizndu-se printr-o evitare mare a incertitudinii.
Aceste ri se caracterizeaz printr-o nevoie puternic de securitate, existnd de
asemenea ncredere n specialiti, respectiv n cunotinele acestora.
Tabel 5 Premise pentru evitarea incertitudinii
Premise pentru evitare mare a
incertitudinii
Premise pentru evitare redus a
incertitudinii
- ri n curs de dezvoltare - ri cu o dezvoltare avansat
- tinere democraii - democraii consacrate
- populaie dens n rile bogate i rar
n rile srace
- populaie dens n rile srace i rar n
rile bogate
Tabel 6 Particularitile acestei dimensiuni la nivelul managementului:
Predomin evitarea mare a
incertitudinii
Predomin evitarea redus a
incertitudinii
- preferin pentru ntreprinderi mari - preferin pentru ntreprinderi mici
- slab ambiie de promovare i preferin
pentru managerii n vrst
- mare ambiie de promovare i accesul
tinerilor la funciile de manageri
- grad ridicat de formalizare mai ales a
funciei de planificare
- accent mai redus pe funcia de
planificare i previzionare
- tendina de a evita concurena dintre - promovarea competiiei ntre angajai
19
angajai
- rezisten la schimbri - schimbrile se fac mai uor
- predomin deciziile de grup - predomin deciziile individuale
- promovarea din interior - promovarea din interior i din afar
rile cu o evitare redus a incertitudinii se caracterizeaz prin mai puin
stres, se dezaprob un comportament agresiv, este important s-i ascunzi emoiile,
diferenele nu sunt considerate a fi nite ameninri, autoritile trebuie s
serveasc autoritile.
4. Masculinitate/feminitate
Pentru a caracteriza o cultur prin prisma acestei dimensiuni este necesar s
fie evideniate scopurile urmrite n general de ctre brbai i respectiv de ctre
femei. S-a constatat c n general brbaii urmresc s aib anse de a accede la
posturi ct mai nalte, s obin un salariu ct mai mare, s fie permanent la curent cu
evoluiile din domeniul tehnologiilor etc. Femeile urmresc s lucreze ntr-o
atmosfer amical, s aib sigurana de a nu fi transferate ntr-un post mai puin dorit,
s aib condiii bune de munc i relaii bune de colaborare cu colegii i cu efii.
Masculinitatea reprezint gradul n care valorile dominante accentueaz:
competiia, dominaia, ctigul bnesc i recunoaterea social.Feminitatea este
dimensiunea care msoar gradul n care valorile dominante accentueaz valorile:
cooperarea, dezvoltarea de relaii ntre oameni, grija fa de mediu i comunitate i
aplanarea conflictelor.
Tabel 7
Premise pentru masculinitate Premise pentru feminitate
- diferenierea accentuat a rolurilor - interschimbarea rolurilor
- reuita este tot ceea ce conteaz - calitatea vieii este important
- banii i bunurile materiale sunt
importante
- omul i mediul sunt importante
- idealul este de a realizarea ambiiei - idealul este de a fi util
20
- sunt admirai cei care reuesc, au succes - apropierea i nelegerea fa de
persoanele care au probleme
- ceea ce este mare se apreciaz i admir - ceea ce este mic este frumos i admirat
Aceast dimensiune cultural are implicaii asupra ansamblului societii,
asupra modului de gndire, dar i asupra managementului de la nivelul organizaiilor,
pentru care se prezint cteva particulariti:
Tabel 8
Predominant masculinitate Predominant feminitate
- n general brbaii caut s i fac o
carier
- att brbaii, ct i femeile caut s i
fac o carier
- femeile din posturile de conducere sunt
agresive
- femeile din posturile de conducere nu
sunt agresive
- multe tensiuni n munc - puine conflicte de munc
- predomin deciziile unipersonale - predomin deciziile de grup
-restructurarea sarcinilor favorizeaz
realizarea personal
-restructurarea sarcinilor favorizeaz
integrarea n grup
n urma investigaiei realizat de Hofstede pe un eantion din 72 de ri, s-a
ajuns la concluzia c managementul are o mare determinare cultural. Aceast
determinare are un impact asupra succesului transferului de know-how n domeniul
managementului de la o ar la alta, deoarece managementul utilizeaz simbolurile ce
deriv din ceea ce indivizii au nvat n familie, la locul de munc sau de la ali
membrii ai societii.
Recunoaterea i acceptarea diferenelor culturale determin crestrea
capacitatii de a controla i conduce n mod eficient organizaia i oamenii acesteia.
Diversitatea culturala prezinta o seria de avantaje (14) :
1. Avantaje la nivel organizaional
Managerii au observat c diversitatea cultural reprezint o resurs pentru
dezvoltarea de noi produse, crearea i acceptarea de noi idei cu privire la modalitile
i activitile de munc.
21
2. Parteneriate in afaceri
Diversitatea asigur perspective noi de parteneriat n afaceri, precum i o mai
bun cooperare i comunicare ntre oameni din diferite fialiale sau organizaii,
aflate n ri diferite.
3. Extinderea alternativelor
La modul general diversitatea va determina o cretere a activitii
organizaiilor, creterea flexibilitii n faa schimbrilor neprevzute sau de mare
amploare, creterea ndemnrii problemelor complexe care implic un numr mare
de factori calitativi.
Principalele dezavantaje ale diversitii culturale in cadrul
organizaiilor(15):
1. costurile datorate multiculturalismului;
2. genereaz probleme atunci cnd organizaia trebuie s obin un singur
consens;
3. crete complexitatea i dicultatea n dezvoltarea unor proceduri generale;
4. face dificil convergena aciunilor;
5. crete complexitatea, ambiguitatea i confuzia n cadrul organizaie
1.Prezentai elementele specifice utilizate n definirea culturii;
2.Care sunt principalele tipuri de cultur;
3.Ce nelegei prin norme i valori culturale;
4.Care sunt dimensiunile culturii n management;
5.Prezentai avantajele i dezavantajele diversitii culturale.
BIBLIOGRAFIE SELECTIV
22
MODULUL IIISTUDII DE MANAGEMENT COMPARAT
1. Cuprins2. Obiective operaionale3. Dezvoltarea temei4. Teme de discutat5. Bibliografie selectiv
Cuprins
UI 5. Elaborarea studiilor de management comparat
= ore
UI 6. Etapele unui studiu de management comparat
= ore
Obiective operaionale: S cunoasc principalele tipuri de studii de management
comparat; S neleag importana managementului transcultural; S cunoasc etapele unui studiu de management comparat.
23
FManagementtranscultural
FTipuri de studiide management
transcultural
FStudiu parohial
UNITATEA DE NVARE 5ELEBORAREA STUDIILOR DE MANAGEMNT COMPARAT
Dezvoltarea societilor organizaionale i a afacerilor internaionale au
evideniat necesitatea existenei managerilor specializai n managementul
transcultural adic oameni bine instruii i capabili s conduc, antreneze i motiveze
oameni din alte culturi.
Managementul transcultural studiaz oamenii n procesul muncii, din
organizaii cu populaii eterogene de salariai. Managementul transcultural
realizeaz descrierea comportamentelor organizaionale din diferite culturi i le
compar, dar lucrul cel mai important este c ncearc s neleag i totodat s
mbunteasc interaciunea echipelor multinaionale i, de asemenea, a modelelor
de alian i cooperare dintre diferite culturi.(17)
Principala provocare a cercetrii transculturale este determinat de faptul
c n timp ce variabilele de nivel macro tind s devin din ce n ce mai
asemntoare de-a lungul mai multor culturi, variabilele la nivel micro tind s-i
pstreze diferenele culturale. Negandhi sugereaz c asemnrile pot fi explicate n
termenii industrializrii, n timp ce diferenele sunt explicate n termenii variabilelor
culturale.Metodologia cercetrii transculturale este n mod deosebit important n
privina conceptualizrii, msurrii i interpretrii contextului comportamental.
Studiile de management comparat pot fi clasificate dup mai multe criterii
,care sunt de natura metodologica si care se refera in principal la: numrul
culturilor implicate, tipul problemelor abordate, ipotezele privind geneza
asemnrilor i diferenelor de management constatate i gradul de universalitate a
concluziilor. Principalele tipuri de studii de management comparat sunt:
a) Studiul parohial
Acest tip de studiu de management investigheaz o singur cultur, care nu este
considerat un factor, o variabil, ci o constant. Specialitiii caut s obin un
rspuns la ntrebarea: Care este atitudinea oamenilor fata de procesele de
management i de execuie din cadrul unei organizaii?.(15)
24
FStudiu
policentric
FStudiu
comparativ
FStudiu
etnocentric
Premisa de la care pleac acest tip de studiu este similaritatea managementului
n toate rile industrializate. Dei, n esen acestea sunt studii clasice de
management general, anumii specialiti argumenteaz c ele pot fi considerate o
form incipient de studii de management comparat, n msura n care se ncearc o
extindere a valabilitilor concluziilor i asupra managementului din alte ri.
b) Studiul etnocentric
Se caracterizeaz prin faptul c investigaiile realizate n cadrul unei anumite
culturi sunt repetate n a doua cultur. ntrebarea la care se dorete s se rspund
este: Teoria valabil pentru cultura A este valabil si pentru cultura B?.(16)
Aceast cercetare are ca scop analiza asemnrile dintre dou culturi
extinznd cercetrile teoretice n cea de-a doua cultur. Asemnrile identificate vor
fi considerate dovezi ale universalitii fenomenului studiat.
n plus, n aceste studii, prima cultur este considerat criteriu de referin
pentru cea de a doua, fiind frecvente formulrile etnocentrice de genul: mai putin
dect, mai redus comparativ cu etc.(17)
c) Studiul policentric
Are in vedere realizarea de studii pe aceeai tem, efectuate n anumite culturi
specifice, de echipe naionale de cercettori care urmresc descrierea practicilor
manageriale i organizaionale din cadrul acestora. ntrebarea la care se caut rspuns
este: Cum conduc managerii i cum se comport salariaii n ara X?(17).
Cercetarea utilizeaz dou ipoteze de lucru: exist mai multe posibilitati de
a realiza anumite obiective manageriale i, respectiv, c nici o metod managerial
de ndeplinire a unui obiectiv nu este superioar altora. Obiectivul principal al
acestui tip de studiul este de a contura si dezvolta teorii care pot fi aplicate numai la
o cultur specific studiat, fr s se urmreasc o comparabilitate a proceselor i
sistemelor manageriale de la o cultur la alta.
d) Studiul comparativ
Caracteristic acestui tip de studiu este identificarea similitudinilor i
deosebirilor dintre dou sau mai multe culturi pornindu-se de la ideea c nu exist o
cultur dominant. Cercettorii caut s stabileasc ce aspecte ale managementului
sunt universale i care sunt specifice unei anumite culturi i n ce msur strategiile i
25
FStudiu
geocentric
FCercetare
transculturala
politicile organizaionale trebuie s difere ntre ri.Intrebarea la care studiul incearca
sa ofere raspuns este : Prin ce elemente difer cultura A de cultura B?.
e) Studiul geocentric
Acest tip de studiu are ca arie de investigare corporaiile multinaionale,
fr o raportare explicit la culturile implicate. Deseori, culturile rilor pe teritoriul
crora se acioneaz sunt ignorate sau luate n considerare cu o pondere minor.
Avnd, n general, un caracter aplicativ, acest tip de studiu caut s rspund la
ntrebarea: Cum funcioneaz corporaiile internaionale i cum poate fi perfecionat
managementul acestora?. n cadrul acestor studii se pleac de la premisa
universalitii n abordrile de management transnaionale, fr ns a-i demonstra
valabilitatea prin intermediul valorilor culturale.
UNITATEA DE NVARE 6ETAPELE UNUI STUDIU DE MANAGEMENT COMPARAT
Studiile de management comparat se difereniaz de studiile de
management general prin anumite particulariti, determinate de faptul c primele
se desfoar n mai multe culturi, n ri care difer sub aspectul nivelului de
dezvoltare, al obiceiurilor etc. Una dintre aceste particulariti se refer la
complexitatea studiilor de management comparat. Cu ct numrul culturilor
investigate este mai mare i portofoliul aspectelor de management este mai larg, cu
att sporete i complexitatea sa. n plus, complexitatea este amplificat i de volumul
sensibil mai mare de interdependene analizate.
Specialistii n managementul comparat au identificat cteva etape n
realizarea studiilor transculturale:
1. Stabilirea obiectivelor cercetrii - se pot avea n vedere dou categorii de
obiective:
teoretice se refer la dezvoltarea unei teorii echivalente n cadrul culturilor
considerate (stabilirea unei tipologii a managerilor sau a fundamentelor
organizatorice pe care se bazeaz structurile de organizare ale firmelor
industriale);
practice se refer la conturarea i dezvoltarea unor abordri de management
sau a unor comportamente sociale adecvate n cadrul diferitelor culturi
26
(stabilirea celor mai des utilizate sau eficace opiuni strategice de dezvoltare a
unor companii, proiectarea unor modaliti eficace de motivare a
personalului).
n scopul formulrii obiectivelor studiului, trebuie soluionate cteva
probleme precum: definirea culturilor considerate, delimitarea comportamentelor
identice i a celor echivalente, stabilirea gradului de omogenitate a populaiei,
stabilirea aspectelor comportamentale considerate universale i specifice.
2. Precizarea tematicii de cercetare - referitor la tematica studiului trebuie s
se aiba in vedere trei cerine:
conceptual adica subiectul supus analizei s fie echivalent, n sensul c
definirea conceptului trebuie s prezinte aceleai caracteristici eseniale n
fiecare cultur investigat;
importana subiectului subiectul supus cercetrii s dein n cadrul
fiecrei culturi o poziie marginal sau central;
locul specificitatea subiectului s fie egal n cadrul culturilor considerate,
n sensul c ele prezint sensibiliti politice i religioase similare.
3. Eantionarea subiecilor -
Eantionarea presupune stabilirea subiecilor care intr n sfera cercetrii,
dimensionarea judicioas a eantionului, selecia culturilor de investigat, opiunea
pentru un eantion reprezentativ sau pereche i asigurarea independenei culturilor
n cadrul eantionului.
Eantionul reprezentativ este cel care reflect particularitile culturale ale ntregii
populaii dintr-o ar sau grup, iar eantionul pereche este cel care este echivalent din
punct de vedere funcional. Acesta din urm se utilizeaz n cazul cercetrilor care
vizeaz subiecte concrete privind practica managerial, de mai mic amploare.
4. Msurarea i instrumentalizarea fenomenelor de management
Deoarece culturile analizate se caracterizeaz prin sisteme de valori i evoluii
diferite ale variabilelor, cercettorii trebuie s acorde o importan deosebit
echivalenei rezultatelor. n acest sens trebuie s urmreasc:
echivalena variabilelor aceasta impune selectarea unor caracteristici ale
variabilelor i alegerea unor procedee de msurare astfel nct evalurile
27
realizate n cadrul diferitelor culturi s reflecte n mod realist aceleai
fenomene, cu aceeai precizie;
msurarea echivalent a variabielor diferenele dintre parametrii
variabilelor considerate n diferite culturi nu pot fi interpretate corect, dac
scrile lor de evaluare nu sunt echivalente.
5. Administrarea desfurrii investigaiei
Aceast etap are n vedere stabilirea modului de lucru cu colectivitile
investigate, formularea instruciunilor i precizarea perioadei de lucru.
6. Analiza informaiilor privind elementele de management
n analiza informaiilor obinute pe parcursul cercetrii se verific dou
aspecte:
mulimea variabielelor implicate i complexitatea interdependenelor dintre
acestea;
corelaiile la nivel de culturi.
7. Formularea concluziilor
Finalul oricrei cercetri l constituie formularea concluziilor, pornind de la
obiectivele cercetrii. n cazul cercetrilor teoretice, atenia este concentrat asupra
formulrii unor teorii ct mai coerente. n cazul cercetrilor aplicative, formele cele
mai ntlnite de prezentare a concluziilor sunt metodologiile, recomandrile sau
soluiile manageriale care se predau firmelor.
Dezvoltarea societilor organizaionale i a afacerilor internaoinale au
evideniat necesitatea existenei managerilor specializai n managementul
transcultural adic oameni bine instruii i capabili s conduc, antreneze i motiveze
oameni din alte culturi.
Managementul transcultural se ocupa cu studiul comportamentului
oamenilor care activeaza in organizaii cu populaii eterogene de salariai.
Managementul transcultural realizeaz descrierea comportamentelor organizaionale
din diferite culturi i le compar, dar lucrul cel mai important este c ncearc s
neleag i totodat s mbunteasc interaciunea echipelor multinaionale i,
de asemenea, a modelelor de alian i cooperare dintre diferite culturi.(17)
Principala provocare a cercetrii transculturale este data in principal de de
faptul ce variabilele macro devin din ce n ce mai asemntoare de-a lungul mai
28
multor culturi,in timp ce variabilele de nivel micro tind s-i pstreze diferenele
culturale. Asemnrile ,care apar la nivelul statelor lumii se considera ca au la baza
procesul de industrializare, n timp ce diferenele pot fi explicate n termenii
variabilelor culturale.
Cercetarea transculturala are o metodologie deosebita atat in ceea ce
priveste prezentarea conceptualui , a msurrii i interpretrii contextului
comportamental.
Cercetarea transcultural trebuie s fie considerat mai mult n termenii
unei metodologii dect ca un domeniu clar definit. Aa cum am defnit mai devreme,
cultura este o variabil independent, folosit pentru a lua n considerare diferite
variabile dependente. Brislin (18)a identificat cteva dintre avantajele aduse n
management de cercetarea transcultural, n afar de faptul c ne face capabili s
cunoatem i s nelegem prin ce difer practicile de management de la o cultur la
alta i care sunt factorii culturali specifici responsabili pentru astfel de diferene,
respectiv ne ajut s identificm care dintre practicile de management sunt specifice
cultural i care sunt universale.
Printre aceste avantaje amintim:
1. Creterea irului de variabile aceasta implic realizarea unei teorii de
sprijin mult mai solid dect n cazul unui numr redus de variabile.
2. Obinerea de variabile diferite se pot identifica mai uor relaiile false, ce
par a fi legate de variabile, ns sunt datorate unor cauze comune, i se poate
face o clasificare a variabilelor care pot fi confundate.
3. nelegerea contextului n care apare comportamentul la nivelul fiecrei
culturi acest lucru este esenial pentru proiectarea i conceperea unei
politici manageriale potrivite.
1. Care sunt principalele studii de management comparat;
2. Prezentai etapele de urmat n cazul realizrii unui studiu de management
comparat;
3. Care sunt avantajele cercetrii transculturale.
29
BIBLIOGRAFIE SELECTIV
30
MODULUL IVMANAGEMENTUL N ORGANIZA IILE
DIN AMERICA DE NORD
1. Cuprins2. Obiective operaionale3. Dezvoltarea temei4. Teme de discutat5. Bibliografie selectiv
Cuprins
UI 7. Mediul cultural american
= ore UI 8. Contextul economico- social din SUA
= ore UI 9. Particularitile managementului american
= ore
Obiective operaionale: S cunoasc valorile culturale americane; S cunoasc principalele forme de organizare a firmelor n SUA; S identifice particularitile managementului american.
31
UNITATEA DE NVARE 7MEDIUL CULTUAL AMERICAN
Principalele valori culturale ce pot fi regasite in randul americanilor sunt:
1. Individualismul i accentuarea autointeresului reprezinta baza sistemului de
valori a celor mai muli americani, fiecare om fiind considerat unic i valoroas. n
acest context intimitatea, viaa n familie, viaa privat sunt considerate condiii
pozitive i sunt aprate de membrii societii.
2. Realizarea i succesul sunt valorii pe care americanii au pus foarte mult accent .
Mitul american ne povestete c oricine lucreaz din greu poate s obin succesul
n legtur cu ceea ce i-a propus. Bogia personal este preuit pentru confortul
pe care l aduce, dar reprezint n acelai timp o msur a realizrii fiecarui
individ.
3. Activitatea i munca se manifest att la nivel de execuie, ct i la nivel
managerial un devotament fa de munc. Viaa american este activ, totul este
planificat i programat. Demnitatea unei persoane este puternic influenat de
existenta activiti de munc. Americanii preuiesc virtuile active i reacioneaz
pentru modelarea i controlul propriei lor viei (n viziunea american s spui
despre o persoan c este lene reprezint o critic extrem de sever).
4. Eficiena i pragmatismul se refer mai mult la metoda de munc i aciune.
Americanul este cunoscut ca o persoan realist, practic i eficient, care poate
cuta repede i gsi cele mai eficace ci de realizare i ndeplinire a unor scopuri
sau activiti. Ei sunt criticai datorit supraccenturii tehnicii aplicate, lsnd la o
parte teoriile i cu puin referin la obiective. De aici rezult o orientare practic
care presupune numai ajustri pe termen scurt pentru situaii inedite.
5. Orientarea moral americanii se ghideaz n desfurarea activitii dup
termeni morali rezultnd onestitatea, francheea i abordarea direct a
problemelor de discuie. Astfel, modul deschis de a discuta vine n contrast cu
numeroasele programe de instruire n care se insist pe caracterul docil la locul de
munc, deoarece americanii interpreteaz acest comportament ca fiind nesincer,
de manipulare i de nencredere.
32
6. Libertatea este cea mai evident valoare care asigur manifestarea
individualismului. Individul are liberatea de a activa n lumea social n care cel
mai potrivit, adaptat supravieuiete. Libertatea este principiul de baz nu numai
al laissez-faire-ului sistemului economic din ntreprinderile americane, dar i
pentru cea mai mare parte din restul stilului de via american.
7. Egalitatea este o valoare proclamat n cadrul constituiei, toi oamenii sunt
egali. Se pune problema dac valoarea libertii nu intr n contradicie cu cea
privind egalitatea. Atunci cnd oamenii urmresc libertatea ntr-un climat
individualist, n care cel adaptat supravieuiete, liberatatea conduce la polarizarea
societii n bogai i sraci. O ncercare de rezolvare a acestui conflict este de a
face distincie n privina faptului c idealurile americanilor reclam egalitatea
oportunitilor i nu egalitatea rezultatelor. Competenele, abilitile i talentele
fiecrui individ vor influena ceea ce o persoan poate realiza sau obine.
8. Patriotismul valoarea se manifest prin atitudinea americanilor fa de statele
dictatoriale i tot ceea ce nu este american sau care amenin valorile culturale i
sociale americane.
9. Confortul material. Americanii sunt interesai de a avea, a deine un volum mare
de bunuri materiale, ntruct ei vd n acestea recompensa muncii depuse. Ele
reprezint simbolul realizrii, mplinirii i succesului.
10. Caracterul informal. Modalitatea de adresare, manierele, modul de a se mbrca
i de a interaciona este mult mai informal dect n oricare dintre celelalte
societi. Ca urmare a valorii libertii la nivelul individului aceasta se manifest
prin libertatea de exprimare i comportament mai puin formal chiar fa de
superiori.
UNITATEA DE NVARE 8
CONTEXTUL ECONOMICO - SOCIAL DIN SUA
Sistemul sociopolitic al SUA poate fi caracterizat ca un capitalism
democratic,caruia ii este specific sistemul intreprinderilor private. Producia i
distribuia de bunuri sunt n cea mai mare parte n proprietatea privat. Principalele
caracteristici ale economiei americane sunt:
Existenta unei retele complexe de firme, a cror mrime variaz;
33
FCapitalismamerican
Dei firmele mari dein o pondere semnificativ pe pia, segmentul
reprezentativ al economiei este cel al ntreprinderilor mici.
Principalele forme de organizare a firmelor americane sunt(19):
a) Cu proprietate personal proprietorship ntreprinderi cu un singur
proprietar care deine controlul asupra activitilor firmei. Proprietarul este
rspunztor personal pentru toate obligaiile ntreprinderii, iar profitul
obinut se consider parte a veniturilor personale.
b) Firma asociat partnership ntreprinderi cu doi sau mai muli asociai
ce au calitatea de coproprietari. Ei i mpart responsabilitatea fa de
obligaiile legale ale firmei, fiind rspunztori cu averea lor personal, i
i redistribuie profiturile n funcie de cota de proprietate. Toi partenerii
particip direct i nemijlocit la managementul firmei.
c) Corporaia corporation este o unitate economic separat i distinct
de proprietari. Obligaiile proprietarilor sunt limitate, iar managementul
este asigurat de preedinte i directorii executivi. Comitetul Director este
ales anual i exercit controlul integral asupra ntregii activiti. Profitul
firmei este impozitat separat, iar dividendele sunt considerate drept parte a
venitului personal al proprietarilor.
ntruct guvernul este implicat n unele laturi ale economiei, acest sistem
poate fi definit mai degrab ca o economie mixt. Guvernul influeneaz afacerile
prin legislaie ,prin aciunile executivului precum i ale ageniilor administrative.
Domenii prioritare in care guvernul american isi exercita influenta sunt: poluarea
mediului ambiant, producia de energie, sntatea, protecia consumatorului,
nvmntul i relaiile management-sindicate.
Caracteristicile capitalismului american:
a) Proprietatea privat care ndeplinete dou funcii. Una care are in vedere
plasarea dreptului deutilizarea a resurselor productive n minile indivizilorsi
una care se refera la faptul c ea reprezint stimulentul pentru acumularea de
valoare.
b) Motivaia pentru profit semnific existenta si manifestarea dorinei de a
desfura o activitate economic cu scopul obinerii de profit. n economia
SUA managementul ntreprinderii private stabilete cel mai eficient echilibru
34
ntre disponibilitatea, calitatea factorilor de producie i pre. Profitul
reprezint mecanismul central, cel mai important element de control al
modului n care se desfoar activitile ntr-oorganizatie.
c) Piaa i concurena SUA se caracterizeaza prin libertate economica,
consumatorii exercitand o influen decisiva asupra a ceea ce se va produce
prin puterea pe care o exercit cererea, iar productorii influeneaz producia
prin noile produse sau prin activitile promoionale. Politica naional const
n ncurajarea competiiei ntre ntreprinderi, fiind o modalitate de a menine
eficiena economiei.
d) Natura relaiilor guvern-afaceri n economia american este acceptat rolul
guvernului n complexa societate industrial prin legislaie i aciunile
executivului precum i prin ageniile administrative. Exist o serie de
reglementri la nivelul statelor componente care influeneaz afacerile. Cele
mai semnificative pot fi remercate pe urmtoarele domenii prioritare: poluarea
mediului ambiant, producia de energie, sntatea, protecia consumatorului,
nvmnt i relaiile management-sindicate
e) Libertatea de alegere a consumatorilor capitalismul democratic din SUA se
caracterizeaz printr-o mare libertate de alegere a bunurilor i serviciilor de
ctre cumprtori. Acest lucru ncurajeaz inovarea i schimbarea, att n
domeniul produselor ct i n cel al metodelor i procedeelor de distribuie al
acestora.
UNITATEA DE NVARE 9PARTICULARIT ILE MANAGEMTULUI AMERICAN
Managementul ntreprinderilor din SUA este unul dintre cele mai copiate din
lume, att datorit performanelor acestor ntreprinderi, dar mai ales ca urmare a
faptului c n contextul SUA au fost realizate cele mai numeroase cercetri, s-au pus
n aplicare cele mai multe i variate sisteme, metode i tehnici de management.
a) Stilul managerial
Managerii din SUA pretind a practica un management participativ, care ns
este greu de explicat n contextul tendinei lor spre operativitatea adoptrii deciziilor.
35
n ciuda eforturilor companiilor americane n vederea adoptrii stilului participativ
este necesar o perioad mai lung de timp pn ce aceste schimbri complexe
specifice acestui stil s poat fi puse n aplicare. Stilul de management are la baz
modelul anglo-saxon al capitalismului bazat pe reuita individului i a profitului pe
termen scurt.
Managerii americani au responsabilitatea deciziilor individuale punnd
accent pe distincia clara dintre activitile manageriale i cele de execuie. Aceast
distincie a fost ntrit de prejudecata c managerii reprezint i apr interesele
proprietarilor, n timp ce restul salariailor acioneaz mpotriva acestora. Managerii
i-au reinut anumite prerogative decizionale, precum dreptul de a aloca resursele i
dreptul de a face recrutri i concedieri. Acest lucru a condus, n general, la reducerea
participrii executanilor la procesele decizionale privind organizarea sau strategia
firmei. Managerii de vrf au responsabiliti n obinerea rezultatelor la nivel
organizaional i au i autoritate total ,aceasta conducand la faptul ca adoptarea
deciziilor se face n exclusivitate de ctre manageri, iar natura relaiilor n cadrul
organizaiilor americane este de tipul autoritate-responsabilitate.
Participarea scazuta a angajailor la procesul decizional a avut ca efect
formarea unui proces decizional centralizat n care predomin deciziile individuale.
Lanul de comand este direcionat de sus n jos, cu o specializare nalt a
departamentului sau grupului de munc i o responsabilitate concentrat la nivelul
managerilor pentru toate deciziile ce influeneaz munca i motivarea angajailor.
Comunicarea intern n organizaiile americane se face pe baza schimbului
de informaii pe supori scrii, tablouri de bord formalizate,acestea find
omniprezente n cadrul firmei. Presiunea din partea acionarilor impune realizarea
unor rapoarte regulate i actualizarea permanent a previziunilor.
Comunicarea precis, simpla, clara si transparenta se poate observa i n
procesul de negociere unde americanii prezint urmtoarele trsturi(19):
Sunt individualiti, doresc s negocieze singuri.
Se comport familiar nc de la nceput.
Negociaz pe baza ofertei.
Analizeaz propunerile din perspectiva rentabilitii investiiilor sau a
termenului de obinere a rezultatelor.
36
FEtica in afaceri
Sunt deranjati de tcerea sau momentele de pauz din timpul negocierilor.
Sunt perseverenti i consider c ntotdeauna exist o soluie.
Considera ca negocierea se rezolv prin compromisuri.
Se considera a fi cei mai buni.
O form specific de management centrat pe activitile de producie
conturate n SUA, l reprezint managementul integrat al produciei. n esen acest
tip de management reunete, de o manier interdependent trei abordri manageriale
eficace ale activitii de producie(19):
Tehnologia de prelucrare presupune realizarea activitilor de producie avnd
la baz un solid fundament informatic.
Gestiunea stocurilor n timp real asigur o diminuare substanial a timpilor
de stocare i aprovizionare, i concomitent a costurilor
Managementul calitii totale presupune perfecionarea continuu a
activitilor i a elementelor implicate n aceast activitate i satisfacerea
necesitilor clienilor.
b) Politica de resurse umane
Americanii sunt recrutai cu rapiditate i sunt eliberai din funcie tot att de
rapid. ns a fi concediat nu reprezint un stigmat. Americanii au tendina de a
schimba frecvent firma i locul de munc, din acest motiv firmele prefer s schimbe
personalul n funcie de nevoi, n loc s investeasc n pregtirea acestuia. Aceast
politic este reflectat de faptul c cele mai mari investiii n resursele umane sunt
orientate ctre domeniul seleciei i recrutrii.
Scopul general al firmelor americane in domeniul resurselor umane il
reprezinta mbuntirea motivrii ca premis de cretere a eficienei utilizrii resursei
umane. n activitile specifice managementului resurselor umane sunt angajate
trei categorii de persoane:
- Managementul de nivel superior este categoria care poarta ntreaga
responsabilitate n acest domeniu impunand un anumit climat de munc.
Presedintele organizatiei este ajutat de directorii executivi n stabilirea
obiectivelor i politicilor din acest domeniu.
- A doua categorie este reprezentat de toi managerii organizaiei, care pun n
practic politica de resurse umane.
37
- A treia categorie este reprezentat de departamentul de resurse umane care
are cel mai important rol n procesul de adoptare a deciziilor referitoare la
personalul dintr-o organizatie i de elaborare a strategiei resurselor umane.
Promovarea se face pe baza calitilor, pregtirii i vechimea in munca a
personalului angajat. Vrsta managerilor de vrf sprijin concluzia conform creia
experiena joac un rol important n promovarea n funcii de conducere. Rezultatele
unui studiu au demonstrat c 75% (20)dintre managerii de vrf aveau cel puin 45 de
ani cnd au fost promovai. .
Motivarea managerilor i a salariailor americani nu are conotaii complexe ca
n cazul managerilor companiilor europene sau orientale, constnd n general n
recompense bneti. Acordarea de prime, de participaii la profit sau de aciuni
prefereniale, reprezint principalele metode de motivare. Tinerii angajai sunt deseori
motivai i de oportunitile de promovare.
Emoia competiiei i ansa de a demonstra capacitatea de a rezolva probleme
satisfac aspiraiile multor tineri americani. Dar, spre deosebire de europeni,
americanii au nevoie de receptivitate, de ncurajare permanent i de laude din partea
superiorilor.
Managementul american prezinta si unele aspecte negative(20):
Preferina managerilor americani pentru ctiguri msurabile i pe termen scurt
n defavoarea investiiilor pe termen lung n activitatea de cercetare i n
echipamente mai productive.
Dezvoltarea activitii prin fuziuni i achiziii i mai puin prin dezvoltarea i
lansarea de produse noi i cucerirea de noi piee.
Concentrarea managerilor asupra carierei proprii i mai puin asupra bunstrii
firmei ca ntreg.
Pregtirea preponderent financiar-contabil a managerilor de vrf, fapt ce face ca
firma s fie condus pe baza cifrelor, fr a lua n considerarea caracteristicile
tehnice ale produselor, specificul industriei etc.
Consumul inutil de timp i de bani n conflicte cu sindicatele, cu autoritile
publice i cu alte companii.
38
c) Relaia cu sindicatele
n SUA exist dou tipuri de sindicate: sindicate organizate pe criteriul
profesiei i sindicate organizate pe criteriul ramurii de activitate. Scopul final al
sindicatelor de ramura este acela de a stabilii termenii contractului de munc
colectiv, preocuparea principala fiind aceea de a purta negocieri la nivel national.
n timp ce sindicatele profesionale au tendinta de a negocia numai la nivel local.
Organizaiile internaionale ale acestor sindicate nu se implic n negocieri
colective. Reprezentanii organizaiilor internaionale ofer sprijin i expertiz
sindicatelor locale, acestea din urm fiind cele care poart negocierile.
Relaiile dintre sindicate si management au fost ntotdeauna tensionate in
SUA. Angajaii sunt atrai de afilierea la aceste sindicate datorit faptului c
reprezentarea colectiv le permite s negocieze cu managerii companiilor de pe o
poziie de egalitate.
Prin activitatea lor ,sindicatele au avut o contribuie deosebit la mbuntirea
vietii muncitorilor, n ceea ce priveste creterile salariale, beneficiilor extrasalariale i
mbuntirea mediului de munc. Avand la baza dezvoltarea puternica a sectorului
industrial, a productivitii crescute i a avantajelor tehnologice ale SUA, companiile
au putut s satisfac cererile privind creterea recompenselor monetare i nemonetare
ale salariailor, astfel sindicatele dovedind utilitatea n faa muncitorilor.
1. Evideniai principalele valori culturale americane;
2. Prezentai caracteristicile capitalismului american;
3. Care sunt particularitile managementului american.
BIBLIOGRAFIE SELECTIV
39
MODULUL 5MANAGEMENTUL JAPONEZ
1. Cuprins2. Obiective operaionale3. Dezvoltarea temei4. Teme de discutat5. Bibliografie selectiv
Cuprins
UI 10. Specificul japonez
= ore UI 11. Particularittile economice
= ore UI 12. Managementul resurselor umane n firmele japoneze
= ore
Obiective operaionale: S neleag valorile culturale i regulile social n Japonia: S cunoasc particularitile stuturii economice japoneze. S neleag managementul resurselor umane n firmele
japoneze.suirea metodelor de determinare a preului, respectiv a tipului deconcuren.
40
UNITATEA DE NVARE 10SPECIFICUL JAPONEZ
De-a lungul istoriei specialistii considera ca poporul japonez s-a confruntat
cu trei miracole.
Primul miracol japonez este identificat n perioada Restauraiei Meiji, 1868-
1945, cnd de la o societate de tip feudal bazat pe agriculutur, japonezii i-au
propus industrializarea i furirea unui stat cu administraie social, politic i
economic modern.
n perioada Meiji s-a realizat reforma agrar, au fost abolite drepturile
samurailor, au fost adoptate parlamentul i monarhia constituional, serviciul militar
obligatoriu, nvmntul general obligatoriu. n timpul ogunatului Tokugawa erau
aproximativ 800 de clanuri feudale care exploatau 30 de milioane de rani.
Restauraia Meiji, schimb clasa guvernamental.
Noua elit nu mai guverneaz reforma n general, dar se concentreaz pe o
diversificare a activitii industriale susinut financiar i asistat de guvern. S-au
asigurat capitalul i resursele financiare, personalul calificat pentru o industrie n
expansiune. Guvernul Meiji a sprijinit att industria uoar, ct i cea grea, precum i
bncile, schimbul de mrfuri, transportul i telecomunicaiile.
Odat ce erau ntemeiate noi ntreprinderi acestea erau vndute diverselor
familii dinastice, la preuri mici, deosebit de favorabile.
n timp, aceste dinastii industriale cresc i se dezvolt n giganii industriei
Japoneze, purtnd numele de ZAIBATSU-ri. Acestea dezvolt o relaie extrem de
puternic la nivelul economiei japoneze, constituind coloana vertebral a acesteia de
mai bine de un secol.
n perioada 1905-1940 puterea economic a crescut de circa 12 ori, cu o vitez
de trei ori mai mare dect n oricare alt ar a globului pmntesc, obiectiv realizat
prin meninerea veniturilor populaiei la un nivel foarte sczut.
Drept al doilea miracol japonez este considerat capacitatea economiei
japoneze de a se reface extrem de rapid dup nfrngerea din cel de-al doilea rzboi
mondial. n 1954 Japonia a realizat un venit real pe locuitor echivalent cu cel din anii
1936, pentru ca n 1973 s nregistreze chiar o cretere anual de peste 8%.
41
Principalele motive care au contribuit la aceast cretere au fost:
fora de munc ieftin;
acionariatul mutual;
liberalizarea concurenei;
susinerea de ctre stat a industriei;
preocuparea major pentru educaie superioar;
bncile comerciale i-au jucat rolul de canal de legtur ntre banca central
i ntreprinderile industriale;
resursele financiare s-au ndreptat preponderent pentru firme mari;
practicarea unor dobnzi mici n raport cu alte state dezvoltate;
restricii asupra liberalizrii comerului i accesului capitalului strin;
expansiunea exporturilor prin practicarea unei rate de schimb unic a
yenului fa de dolar.
De asemenea, liberalizarea investiiilor strine a fost fcut n urma
presiunilor exercitate de rile puternic dezvoltate, n anul 1973, o firm strin
putnd investi pn la 50% din valoarea capitalului social al unei firme japoneze, an
la care economia era deja extrem de competitiv, att pe plan intern, ct i extern.
Al treilea miracol, potrivit aprecierilor fcute de unii specialiti americani,
este perioada anilor 1980. n aceast perioad produsul naional brut al Japoniei a fost
al treilea ca mrime, iar potrivit previziunilor extrapolarea tendinelor de atunci
conducea la poziia numrul unu n anii 2000. Adoptarea tehnologiilor de vrf au
fcut ca ntr-un timp relativ scurt, Japonia s devin lider mondial n sectoarele
industriale de vrf: construcii navale, aparate foto, oel, televizoare, aparate electrice
etc.
Cele mai importante valori i atitudini ale poporul japonez ar fi:
Respectul fata de viaa;
Respectul fata de frumuseile i puterea naturii;
Admiratia fata de puritate i curenie;
Preferina pentru simplitate i simbolism n estetic.
Este interesant faptul c religiile ncorporate n Japonia au suferit un proces
tipic i unic de armonizare. Dac n SUA etica protestant a accentuat autoncrederea,
42
FStructura duala
independena i bunstarea individual, n Japonia etica bazat pe un amestec de
shintoism, confucianism, taoism i budhism, a produs una dintre societile cele mai
omogene i a creat o ideologie paternalist care a stat la baza indistrializrii,
organizrii economiei i managementului japonez.
Budhismul a definit pe baza celor 4 adevruri nobile:
conduit etic, ntemeiat pe dragostea universal i compasiunea pentru
toate fiinele;
disciplin mental;
nelepciune, prin practicarea primelor dou ci.
n timp ce budhismul se amestec cu shintoismul, punnd bazele religioase,
confucianismul pune temelia eticii, baza culturii japoneze. Pentru Confucius, ca i
pentru Platon, arta de a guverna, este singurul mijloc de a asigura pacea i fericirea,
pentru un numr ct mai mare de oameni.
Scopul de baz al societii japoneze este s trieti n armonie, iar acest
lucru este posibil prin supunere i leadership. Pentru a obine acest obiectiv,
individul trebuie s ndeplineasc dou cerine:
1. Autodezvoltarea sa ca om educat;
2. Conformismul cu ordinea care guverneaz relaiile cu alii.
Substana psihologiei japonezului poate fi rezumat prin termenul amae(21)
sentimentul de a depinde de afeciunea sau protecia altuia. Din cauz c n Japonia,
amae este vital de important pentru stabilitatea emoional i psihic a individului,
ntreaga structur social este aezat pe ndeplinirea acestei necesiti. Rezultatul
este o caracteristic social specific paternalismul sau grupismul japonez .
Japonezul nu se definete n termenii cine este el, ci crui grup i aparine.
Aceasta constituie o particularitate cultural sub numele de IE. Acesta este un grup
social constituit pe bazele unui cadru ce se refer la reedin, organizare i
management. Ceea ce este important aici este faptul c relaiile n acest grup social
sunt considerate ca fiind cele mai importante, comparativ cu toate celelalte relaii
umane. Singura unitate de baz a relaiei interpersonale ntre doi japonezi, n sistemul
ierarhic vertical, este relaia oyabun-kobun. Extinderea acestui tip de relaii dintre
dou persoane produce o reea de legturi, asemenea unei organizaii. Principiul
organizaional al grupului bazat pe relaia oyabun-kobun presupune o tratare corect
43
i cinstit a kobunilor, altfel oya i va pierde fiii. Astfel, n timp ce oya-ul poate avea
civa kobuni, acetia nu pot avea dect un singur oya.
Conceptul relaiei oyabun-kobun are urmtoarele caracteristici:
Managerul superior este mai n vrst dect cel inferior, lucrnd de mai mult
timp pentru firm. Poziia i ofer superiorului capacitatea i competena de a-l
ajuta pe subordonat.
Superiorul este dispus s ajute subordonatul n beneficiul acestuia din urm, el
este, de asemenea, ocrotitor i protector.
Subordonatul accept protecia i ajutorul superiorului.
Nu exist un acord explicit pentru formarea acestor relaii.
Ideal, subordonatul simte gratitudine fa de superior, pentru bunvoina i
buntatea lui i acest sentiment este acompaniat de dorina superiorului de a deveni
un prieten mai n vrst, cu experien pentru el.
ntr-un astfel de grup cu relaii oyabun-kobun, fiecare membru este legat ntr-
o relaie bivalent, cu dou elemente, n fa i n spate, n acord cu ordinea n cadrul
grupului. Aceste relaii bivalente formeaz sistemul de organizare n cadrul firmelor
japoneze, un sistem static, n care nimeni nu poate s se strecoare printre ali indivizi
pe vertical i s promoveze.
Acest tip de relaii sunt dezvoltate nu numai prin norme sociale, ci, de
asemenea, i prin activiti sau aciuni, concentrate pe grup. Aceste activiti au
scopul de a realiza legtura dintre generaii. Autoritatea este absolut i respectat n
compania japonez, datorit n principal obiceiurilor, tradiiilor i relaiilor oyabun-
kobun. Superiorul trebuie s fie un lider cald, blnd i un tutore care se strduiete s
ndeplineasc n condiii bune, cele mai multe dintre interesele subordonailor. El
trebuie s fie flexibil i dispus de a acumula unele opinii ale subordonailor, prin
aceasta oferind subordonailor un sentiment de autoapreciere prin participare.
44
FCompaniimembre
FCompanii de
comert
UNITATEA DE NVARE 11PARTICULARIT ILE ECONOMICE
Economia nipon are o structur dual prin faptul c marile grupuri
economice de tip ZAIBATSU(5):MITSUBISHI, MITSUI, SUMITOMO, FUJI,
SONWA, DAI ICHI KONGYA coexist alturi de ntreprinderile mici i mijlocii,
care dein o pondere de aproximativ 98% din totalul economiei. nainte de cel deal
doilea rzboi mondial au existat mari conglomerate care i desfurau activitatea pe
lng o banc inclus n cadrul holdingului, acestea erau denumite ZAIBATSU i
erau reprezentate de 10 gigani industriali aflai sub conducerea unor familii. Dup
rzboi, forele aliate ocupante au dizolvat grupurile, pentru a reduce concentrarea
pieei i pentru a promova democraia n Japonia. Mai trziu, aceste companii s-au
regrupat i i-au luat denumirea de KEIRETSU(5). Keiretsu reprezint un grup mare
de companii, deseori integrat vertical, care coopereaz i lucreaz foarte strns
unele cu altele. Acest grup include sucursale sau filiale i firme afiliate, dar
ramificaia este mult mai complex. O filial reprezint o firm care n proporie de
peste 50% este proprietatea companiei mam, n timp ce o firm afiliat este mai
puin de 10% proprietatea firmei mam.
n prezent exist 6 grupuri economice formate pe structura vechilor
Zaibatsuri. Fiecare grup cuprinde ntreprinderi din toate sectoarele industriale
dezvoltate n Japonia. Prin urmare, n fiecare sector concureaz cel puin 6 companii.
n mod normal, grupurile industriale sunt formate din firme oligopol companii
membre, plus numeroase companii asociate de dimensiuni mici i medii.
Companiile membre sunt firme de mari dimensiuni, specializate n diferite
domenii, care au relaii strnse cu restul componentelor grupului. De exemplu,
companiile membre aparinnd grupului Mitsui ntrein relaii cu banca Mitsui Bank,
cu compania de comer i particip ca membri n organismul de elaborare a politicii
grupului.
Compania de comer exercit un rol la fel de important n integrarea grupului
prin diverse activiti. n Japonia exist mii de astfel de companii de comer, ns
numai primele 10 sunt denumite companii generale de comer ,cum ar fi: Mitsubishi
Corporation, Mitsui Co i Sumitomo Shoji, acestea realizand mai mult de 50% din
totalul exporturilor i importurilor japoneze. Funca de baza a companiilor generale
45
de comer este aceea de a organiza activitatea de marketing i de distribuie a
mrfurilor n schimbul unui comision, n principal pentru companiile din cadrul
grupului industrial.
Casa comercial cumpr bunuri de la firme X pentru a le vinde altei
companii,Y. Astfel, ambele companii, X i Y, fac dou schimburi mutuale n legtur
cu bunurile de interes prin compania comercial. Este o practic semnificativ, mai
ales n condiiile n care compania de comer are de a face cu o diversitate de produse
i n concluzie poate fi un vnztor i, n acelai timp, un cumprtor pentru orice
companie a grupului. Ca rezultat, n Japonia vnzarea i cumprarea direct sunt
extrem de rare i fiecare bun sau produs trece printr-o companie de comer
atotcuprinztoare.
In acelasi timp, casa comerciala are activitati de initiere si supraveghere a
firmelor n sectoare cu perspective de dezvoltare , att pe plan intern, ct i
internaional cat si de a furniza credite comerciale clienilor, ndeosebi firmelor de
dimensiuni mici.
Aceste companii generale de comer mprumut fonduri de la banca
principal a grupului i ofer credite clienilor, pentru constituirea capitalului
circulant, pentru cumprarea de materii prime sau de echipamente de producie.
Banca grupului are un rol important n integrarea acestuia, reprezentnd
principala surs de capital. Principala surs de dezvoltare a companiilor din cadrul
unui grup a constituit-o forma de mprumut bancar de la o banc general i mai
multe bnci locale care se ataau grupului. Pentru ali furnizori de capital necesar
dezvoltrii unei companii, calitatea de membru ntr-un grup cu o banc mare este
echivalentul garantrii mprumuturilor. Astfel, banca principal va sprijini compania
grupului n achitarea fondurilor mprumutate. n al doilea rnd, banca acioneaz i ca
un creditor pentru companie. Astfel, banca din cadrul unui grup i asum funcia de
siguran financiar a companiilor grupului.
Scopul formrii grupului integrat de firme Keiretsu este de a avansa sau a se
dezvolta n piee strine, de a asigura mprirea riscurilor prin transferul acestuia la
nivelul filialelor, de a favoriza diversificarea printr-o specializare a companiilor
membre ntr-un domeniu de activitate i de a evita o expansiune prea mare a propriei
organizri a companiei mam. Aceast relaie arat c n Japonia relaia dintre printe
i copii, repectiv cea dintre firma mam i companiile membre este descendent, de la
46
vrf n jos, n timp ce n companiile occidentale aceast relaie implic una mai mult
pe principii de egalitate. Un instrument important de control al grupului de ctre
firma mam n afara celui prin acionariat se realizeaz prin repartizarea managerilor.
Acesta separ managementul de proprietate, ceea ce conduce la un control fr
proprietar.
Sistemul Kanban reprezint un model de livrare a unor pri componente
necesare fabricrii produselor, care combin asigurarea la timp a acestor componente
cu o programare riguroas a fluxurilor de fabricaie, n vederea reducerii costurilor de
stocare a acestor componente i realizrii la timp a produselor. n domeniul produciei
se combin previziunile n domeniul vnzrilor cu programarea produciei pentru
fiecare stadiu al procesului de fabricaie. Flexibilitatea managementului n
coordonare este asigurat prin crearea unor stocuri care s asigure continuitatea n
fabricaie.
Sistemul a fost promovat de ctre firma Toyota, iar caracteristica sa principal
este orientarea ctre cererea din stadiul final al fabricaiei. Scopul este de a asigura
cererea cu un minim de stoc de produse finite. n continuare, pentru fiecare faz a
procesului de fabricaie se vor asigura la momentul oportun componentele necesare.
n concluzie, cerinele pentru producie se vor stabili n sens invers procesului de
fabricaie, astfel nct n loc s se imping producia ctre fazele finale, aceasta se
trage. n sistemul Kanban, pentru fiecare etap a procesului de fabricaie se
stabilesc foarte exact toate componentele necesare att din punct de vedere
cantitativ, ct i din cel al momentului n care trebuie s fie consumate n
producie.
Spre deosebire de liniile clasice de fabricaie a produselor care se ntlnesc n
multe ntreprinderi occidentale, acest sistem presupune un control al ansamblului
liniei ce poart denumirea de Jidoka. n centrul liniei se gsete un panou de afiaj pe
care se indic locul unde linia a fost oprit, aria de extindere a problemei care a
cauzat oprirea i timpul necesar remedierii. Dac, n cazul unei linii clasice de
asamblaj oprirea acesteia nu se face dect n cazuri extreme, iar dac oprirea este
cauzat de un muncitor care nu i-a ndeplinit sarcinile acesta va fi sancionat,
sistemul Jidoka permite oricrui muncitor s opreasc linia de montaj pe diferite
motive, dintre care cele mai uzuale sunt lipsa unor componente, semifabricate sau
47
descoperirea unor defecte. Sistemul Jidoka are ca scop identificarea sursei
disfucnionalitilor i dirijarea resurselor ctre locurile la care apar aceste deficiene.
UNITATEA DE NVARE 12MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE N FIRMELE JAPONEZE
Organizatiile japoneze practica o politica a resurselor umane diferita de cea din
Europa si cea din SUA.In Japonia, managerii acorda o atentie speciala resursei
umane ,careia ii ofera toate conditiile necesare obtinerii unei productivitati crescute .
A) Procesul de angajare
Recrutarea personalului este privit in Japonia ca o investiie pe termen
lung,urmarindu-se identificarea calitilor personale necesare integrrii n faa
cunotinelor i calitilor profesionale.
Sistemul de angajare practicat n Japonia rspunde favorabil uneia dintre
aspiraiile fundamentale ale salariailor de pretutindeni i anume sigurana locului de
munc. Acest lucru se ncadreaz n tendina general a japonezilor de evitare a
incertitudinii. n cadrul firmelor japoneze se pot distinge urmtoarele categorii de
salariai difereniate n funcie de facilitile pe care le obin:
1) Angajaii permaneni standard sunt cei care au fost angajai imediat dup
absolvirea colilor de orice nivel. Cum vin n companie, sunt trimii n colile
speciale ale companiei pentru o perioad de pn la 3 ani, perioad n care
sunt considerai cursani la pregtire. Dup terminarea cursurilor, ei sunt
plasai n locurile apropiate abilitilor dovedite de fiecare.
2) Angajaii permaneni nonstandard provin din companiile mici cu care
firma are relaii de cooperare i sunt angajai datorit calificrii lor nalte.
Beneficiaz de un tratament similar angajailor pe via.
3) Angajaii temporari sunt de regul angajaii pe termen scurt n locuri de
munc cu nivel de calificare sczut i numai rareori n locuri de munc cu
angajai permaneni.
4) Angajaii din afara companiei sunt cei care lucreaz n cadrul unor
companii subcontractante.
48
Recrutarea noilor angajai n firmele nipone se face n fiecare an n luna
aprilie, dar pregtirea lor pentru integrarea n cadrul ntreprinderilor ncepe cu ase
luni nainte de momentul n care se ia decizia de angajare propriu-zis. n procesul de
pergtire a viitorilor angajai pentru integrarea n ntreprindere, n contextul nipon se
folosesc mai multe tehnici specifice. Vizitele n ntreprindere reprezint una dintre
modalitile frecvent folosite care presupune organizarea unor ntlniri cu caracter
informal cu directorii executivi, ntlniri n care se prezint produsele ntreprinderii,
structura organizatoric, precum i alte elemente prin care se realizeaz cunoaterea
viitoarelor locuri de munc.
La angajarea viitorilor salariai se desfoar o ceremonie n care directorii
executivi i prezint companiei, au loc ntlniri cu reprezentani ai sindicatelor, se
prezint cerinele programului de pregtire i activitile sociale ale companiei.
O ultim caracteristic a procesului de integrare a noilor angajai este
aceea de a crea relaia oyabun-kobun, de aceea practica specific este sistemul de
tutel. Mentorii sau tutorii se stabilesc din rndul managerilor de nivel mediu sau
superior, care se consider modele de comportament, ndrumtori informali care ajut
tinerii angajai s neleag mai bine organizarea formal a firmei. O descriere
semnificativ a rolurilor ndeplinite de ctre aceti mentori ar fi: Ei trebuie s
acioneze ca un profesor pentru intensificarea dezvoltrii intelectuale i a
abilitilor tinerilor angajai. Mentorul trebuie s i foloseasc influena pentru a
uura integrarea tinerilor angajai i pentru dezvoltarea lor n cadrul profesiei, s fie
gazd i ghid n noua ocupaie a angajailor. Prin virtuile de care d dovad i prin
modul su de via trebuie s fie un exemplu, pe care protejatul su trebuie s l
admire i s caute s l imite. Mentorul trebuie s constituie suportul pentru realizarea
visurilor de ctre tinerii angajai, s i ajute s cread n ei.
B) Sistemul de salarizare i promovare
n stabilirea veniturilor personalului din ntreprinderi se are n vedere
pregtirea i vechimea sa n munc. Diferenele de salariu ntre cei cu studii
superioare i medii sunt ns mici, criteriul n motivarea personalului fiind
vechimea. Numrul de ani lucrai n companie reprezint fundamentul principal
pentru a stabili mrimea salariilor, ncadrarea pe funcii i promovrile. De remarcat
este faptul c salariile cresc foarte rapid, odat cu vechimea n ntreprindere. Ca
49
regul, salariul la pensionare este de 3,5 ori mai mare dect la angajare. Pe lng
salarii, angajaii companiilor japoneze beneficiaz de suplimentri sub numeroase
forme. Cea mai semnificativ dintre acestea o reprezint primele, acestea
reprezentnd ca mrime n medie de 2-3 ori salariul lunar i se acord de dou ori pe
an. Prin intermediul lor se efectueaz diferenierea ntre cei cu performane bune i
ceilali. Mrimea primelor are o dubl determinare: profitabilitatea ntreprinderii i
performanele individuale.
Alturi de prime, salariaii japonezi beneficiaz de sporuri pentru munca grea,
munca periculoas i ore suplimentare. n plus, se primesc suplimentri de salarii n
funcie de situaia familial.
O alt categorie de venituri