Management ID Anul III

8/3/2019 Management ID Anul III

1/123

UNIVERSITATEA DIN BUCURETIDEPARTAMENTUL DE NVMNT LA DISTAN

CREDIS

ION IONESCU AUREL GHEORGHILA

FACULTATEA DE GEOGRAFIE


2/123

UNIVERSITATEA DIN BUCURETIDEPARTAMENTUL DE NVMNT LA DISTAN

CREDIS

Prof. univ. dr. Lector univ. dr.ION IONESCU AUREL GHEORGHILA

FACULTATEA DE GEOGRAFIE

CUPRINS

2

MANAGEMENT

TURISTIC

- NOTE DE CURS -


3/123

INTRODUCERE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5

CAPITOLUL I. DEZVOLTAREA MANAGEMENTULUI MODERN

1.1. coli contemporane de gndire managerial . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 61.2. Concepte i definiri . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 81.3. Eficiena managementului . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 101.4. Managementul firmei secolului XXI i principiile managementului . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 121.5. Cultura organizaional . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14

CAPITOLUL II. FUNCIILE MANAGEMENTULUI

2.1. Funcia de organizare . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 202.2. Funcia de coordonare . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 242.3. Funcia de previziune . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27

2.3.1. Previziunea ca funcie amanagementului . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27

2.3.2. Prognoza . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 312.3.3. Planificarea . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 322.3.4. Programarea . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 35

2.4. Funcia de motivare i antrenare . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 352.4.1. Motivarea . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 352.4.2. Antrenarea . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 39

2.5. Funcia de control . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 40

CAPITOLUL III. PROCESUL DECIZIONAL N MANAGEMENT

3.1. Caracteristicile deciziei . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 453.2. Tipologii ale deciziilor . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 463.3. Elemente ale procesului decizional . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 493.4. Modele decizionale . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 503.5. Etapele procesului decizional . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 513.6. Factorii care influeneaz procesul decizional . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 553.7. Principalii pai n elaborareadeciziilor . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

55

3.8. Eficacitatea deciziilor manageriale . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 583.9. Decizia strategic . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 59

CAPITOLUL IV. CALITATEA DE MANAGER I ACTIVITILE MANAGERIALE

4.1. Consideraii generale . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 624.2. Rolurile i aptitudinile managerului . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 624.3. Comportamentul, competena i autoritatea managerului . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 644.4. Personalitatea managerului. Tipuri de manageri . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 654.5. Stiluri de conducere . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 664.6. Activiti manageriale . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 734.7. Strategii manageriale . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 75

CAPITOLUL V. METODE MODERNE DE CONDUCERE

5.1. Managementul prin proiecte . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 815.2. Managementul prin excepie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 845.3. Managementul prin obiective . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 89

3


4/123

5.4. Metoda de conducere prin edin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 925.5. Metoda de conducere prin produs . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 955.6. Managementul prin diagnosticare . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 975.7. Managementul prindelegare . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

97

5.8. Managementul prin tabloul de bord . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 985.9. Metoda de conducere pe baz de rezultate . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 995.10. Managementul bazat pe motivaie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 995.11. Managementul bazat pe arborele decizional . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10

4

BIBLIOGRAFIE SELECTIV . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 107

ANEXE

1. Lista documentelor ntocmite de programul

director . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

10

92. Sarcinile consiliului consultativ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 110

3. Activitatea de personal, nvmnt, salarizare, organizare i protecia muncii . . . . . . . . . . . . . 111

4. Lista documentelor ntocmit de compartimentul personal, nvmnt, salarizare, organizarei protecia muncii . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11

35. ef compartiment personal, nvmnt, salarizare, organizare i protecia muncii . . . . . . . . . . 11

46. Activitatea de protocol, probleme administrativ gospodreti, secretariat i proteciamediului . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11

57. Activitatea juridic . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 117

8. ef centru (oficiu) de calcul: atribuii, competene, responsabiliti . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 118

9. Contractul de management . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 119

4


5/123

INTRODUCERE

Lucrarea de fa i propune s prezinte noiuni generale legate de tiina conduceriintreprinderii de servicii, n general, i de ntreprinderea de servicii turistice, n special,

bazndu-se pe teoriile actuale n evoluie, denumite generic management. Desfurareacelor cinci teme generale acoper noiunile fundamentale, principiile i funciilemanagementului, colile europene i din ntreaga lume, precum i unele contribuii romnetin acest domeniu.

Managerul contemporan i stilul de conducere sunt dezvoltate i ncadrate n ipostazerecognocibile n mediul economic actual, cu o trecere istoric legat de cele dou concepte icu vizualizarea unei bogate tipologii. Informaia general n tiina conducerii este dezvoltat

n mod deosebit pe tema procesului decizional la nivelul firmei i pe prezentarea principalelormetode moderne de conducere.

Lucrarea se constituie ca un ghid de informare i instruire a nespecialitilor n domeniuapelnd la un cadru general, deseori particularizat, conceptualizat i explicitat de noiuni cu olarg circulaie n nenumratele domenii ale serviciilor, n turism i comer implicit. Oculegere de studii de caz v-a completa, n viitorul apropiat, demersul instructiv educativ idimensiunile etice ale procesului de management.

Principalii pai n luarea deciziilor, motivarea ca funcie a managementului i ca suportn metodele moderne de conducere, particularitile culturii organizaionale ale ntreprinderii

ca fundament al managementului susin decizia strategic i eficiena managementului zilelornoastre. Iat numai cteva gnduri i civa pai realizate n actualul ghid ntocmit ca oculegere de note de curs ntr-un domeniu att de complex i dinamic.

Autorii

5


6/123

CAPITOL IDEZVOLTAREA MANAGEMENTULUI MODERN

1.1. COLI CONTEMPORANE DE GNDIRE MANAGERIAL

Managementul se situeaz de-a lungul preocuprilor tradiionale a tiinei organizaiilor,perceput ca tiin a bunei gestiuni, a gestiunii eficace; el i fixeaz o finalitate esenialutilitar i clar operaional. Ambiia sa este de a defini clar regulile, normele, mai mult,

preceptele care permit organizaiilor s ating obiectivele pe care i le-au propus cu maximumde eficacitate. El se distinge ns de simplele practici empirice i de primele formulri aletiinei organizaiilor printr-o formalizare mai accentuat: dimensiunea teoretic iconceptual este esenial n management, care are tendina de a combina practica cu o"reprezentare a realitii care se vrea tiinific". Este vorba de "un ansamblu de practici..."unde se combina pragmatismul i cunoaterea tiinific" (J. P. Nioche).

La nivelul firmelor private, managementul a cunoscut o tendin accentuat de depirea cadrelor "gestiunii operaionale", fondat pe o logica a optimizrii de-a lungul activitiicotidiene, pentru a se implica n ambiia de a atinge un "management strategic", ce integreazntr-o strategie global un ansamblu de variabile: proiectele conducerii, mediul economic,

posibilitile i resursele ntreprinderii, obligaiile i presiunile sociale, interne si externe.

Aceast gestiune se finalizeaz printr-un ansamblu de decizii strategice care suntfolosite de-a lungul procedurii de aplicare. Dar firma privat nu este singurul modelmanagerial posibil; tot mai mult sectorul non-profit este citat ca un exemplu de managementde succes. Aceast viziune va deveni tot mai complex prin asimilarea "contextelororganizaionale": managementul nu este de fapt dect un ansamblu de reguli foarte generalecare sunt susceptibile a urma variante diferite, n funcie de organizaia n cauza.

Teoria numita a "contingenei" ncearc s-i identifice formele specifice demanagement, ce variaz dup configuraia mediului, natura organizaiei i strategiile urmate.Astfel, un sistem "mecanic" de management, caracterizat de reguli formale i o centralizare

puternic (Burns i Stallker) va fi mai bine adaptat unui mediu stabil, n timp ce un sistem"organic", n care regulile formale au o importan mai mica iar descentralizarea este mai

accentuat, corespunde mai bine unui mediu instabil.Managementul modern implic un mare numr de abiliti i orientri, dintre care multe

presupun abiliti legate de statistic, utilizarea tehnologiei informaiei, contabilitate imatematic. Managementul pune accent pe rezolvarea raional a problemelor i pe gndirealogic. Cum managementul implic n mod necesar oameni, este de o mare importandeinerea de abiliti inter-personale, abiliti de a lucra cu indivizii, dar i cu echipe de lucru.Pentru a avea succes, un manager trebuie s ndeplineasc mai multe roluri i funcii.

Domeniul managementului se intersecteaz cu un mare numr de discipline - tiinesociale, logic, filozofie, matematic, tehnologie informatic, relaii internaionale, lingvistici cultur. Pentru a fi bine pregtit, viitorul manager are nevoie de un bagaj bogat decunotine din domenii variate i de abiliti care s i permit s ndeplineasc o serie de

funcii; toate acestea l vor ajuta s i mbunteasc din punct de vedere calitativ deciziile iabilitile.

6


7/123

Orice societate sau cultur prezint diverse forme de organizaii sociale, politice saueconomice care necesit management i manageri. La nivel naional, rolul de manageri lndeplinesc preedinii, regii, cancelarii etc.

Sociologul i economistul german Max Weber a urmrit evoluia organizaiilor de laconducerea despotic pn la birocraiile moderne. Organizaiile, administrate iniial de ctre

clasele favorizate, ai cror membri se bucurau de legturi familiale avantajoase, au ajuns sfie conduse de un grup de oameni care se bazeaz pe competenele lor n rezolvareaproblemelor. Majoritatea organizaiilor occidentale funcionau, la nceputul secolului al XX-lea, ca birocraii "raionale". Noiunile referitoare la management au nceput s se dezvolte iau devenit subiecte de cercetare abia n anii 1900.

Complex i uneori divergent, actul de conducere este definit de eforturile depuse npractica managerial a mai multor decenii. Pe msur ce condiiile economice i sociale s-auschimbat, s-au modificat i modalitile prin care managerii nelegeau s ajute la atingereaobiectivelor organizaionale. Cea mai bun modalitate de a nelege dezvoltarea practiciimanageriale actuale este analizarea colilor de gndire managerial aprute de la nceputulsecolului trecut.

coala raional de gndire managerial a aprut n primele decenii ale secolului al XX-lea i a fost condus de francezul Henri Fayol care n 1916 a publicat Managementulgeneral i industrial. Fayol privea managementul ca pe un sistem raional i considera c norice afacere este nevoie ca activitile, fie ele tehnice, comerciale, financiare, contabile saulegate de securitate, s fie conduse pe baza unor principii elementare ale managementului.

n prezent, domeniul managementului nu mai este dominat de o singur coal degndire managerial. Preocuparea actual este aceea de a unifica ntr-o perspectiv coerentdiversele accente pe care se axeaz numeroasele coli de gndire managerial existente.

Astfel, noua coal continu o parte a tradiiei deschise de Henri Fayol, prin importanaacordat funciilor managementului - activiti ca planificarea, organizarea, ndrumarea,coordonarea i controlul, care caracterizeaz munca unui manager. n aceast coal degndire este inclus i nevoia de a studia rolurile managerului.

Bazat pe studiile lui Hawthorne, aceast coal ncearc s includ rezultatelecercetrilor actuale din tiinele comportamentale, i a dat natere unei discipline numitcomportament organizaional. Accentul cade pe stilul managerial, pe managementul

participativ, munca n echip, dinamica grupului, comportamentul individual, motivare icomunicare, i se consider c este necesar integrarea ntr-o abordare coerent a unui marenumr de cercetri.

coala menionat, care a avut un impact puternic asupra managementului, susine cmanagerii trebuie s priveasc organizaia ca pe un sistem - un sistem deschis careinteracioneaz cu mediul i care este alctuit din subsisteme interne legate ntre ele

(subsistemul tehnic, subsistemul social i subsistemul administrativ). O schimbare sau odereglare a unei pri din sistem afecteaz celelalte pri. Managerilor le revine rolul de aacorda atenie intrrilor din mediul exterior (legi, reglementri, acorduri cu sindicatele,condiii economice, oferta de for de munc etc), precum i rolul de a cuta metode prin cares influeneze mediul.

Una dintre cele mai recente tendine n gndirea managerial este aceea de a priviorganizaia ca o cultur sau subcultur. Acest cadru de referin opereaz o distincie ntreaspectul material i aspectul imaterial al culturii: aspectul material include factorii fizici(cldiri, aspect, echipament i tehnologie), n timp ce aspectul imaterial include valorile,normele, simbolurile i scopurile care definesc modul n care oamenii ar trebui s triasc is se comporte (corect i greit, important i neimportant) i identific scopurile pe care

oamenii le consider motivante pentru a muncii. Aceast coal accentueaz necesitateautilizrii metodelor cantitative n management, idee susinut de dezvoltarea calculatoarelor i

7


8/123

a unor modele matematice i statistice complexe. Anumite domenii ale unei afaceri(contabilitate, finane, economie) sunt att de complexe nct nu pot fi stpnite dect prinutilizarea de modele matematice. Planificarea, previziunea i luarea de decizii bazate peanaliza raional a datelor sunt aspecte importante pentru adepii acestei coli.

n perioada 1960-1970 accentul cdea pe ncercarea de a descoperi un stil de

management unic, universal eficace. De exemplu, Douglas McGregor considera c manageriipot fi clasificai n funcie de percepia pe care o au asupra oamenilor i de comportamentul pecare aceast percepie l genereaz. Exist deci dou tipuri de manageri: cei cu o perspectivnegativ asupra oamenilor (Teoria X) i cei cu o perspectiv optimist (Teoria Y), aceast dinurm teorie fiind considerat a fi cel mai potrivit mod de a conduce. Rensis Likert i AbrahamMaslow au definit modaliti universale de a conduce, n timp ce Woodward, Burns i Stalker(n Marea Britanie), Lawrence sau Lorsch (la Harvard, n Statele Unite) ncercau sdemonstreze c stilul de management necesar ntr-o organizaie este influenat de sarcinile itehnologia utilizate. De exemplu, procesele tehnologice continue de dimensiuni mari, cum arfi cele utilizate n rafinriile de petrol, necesit un alt tip de management dect cel utilizat nateliere auto de mici dimensiuni. Tipul de management utilizat depinde de natura sarcinilor,

de tipul de oameni implicai, de cadrul temporal i de obiective.Abordarea situaional susine c nu exist un stil managerial a crui eficien s fie

universal, i c este nevoie ca toi factorii s fie analizai ntr-o situaie dat, iar apoi fie s fiealeas o persoan cu un stil care s se potriveasc situaiei, fie s fie instruii oamenii din

punct de vedere managerial astfel nct s rspund cerinelor situaiei respective.

1.2. CONCEPTE I DEFINIRI

Managementul este o funcie profesional care nseamn a conduce, ntr-un context dat,un grup de persoane care au de atins un obiectiv comun, n conformitate cu finalitileorganizaiei din care fac parte.

a) Managementul este o meserie: deci o activitate practica ce regrupeaz un ansamblu deexperiene, cunotine tehnice i relaionale. Nu este vorba aici nici de un proces abstract, nicide teorie. Aceasta meserie are, n raport cu alte meserii, doua caracteristici proprii:- se exercita cu i asupra altor persoane (colaboratori, superiori ierarhici, colegi), nefiind decio meserie solitar;

- datorit aspectelor specifice este legat de practica propriu-zis, de "teren".b) Aceasta meserie consta n a conduce. "A conduce" trebuie perceput ca un termen

generic pentru a desemna diferite stiluri de management care sunt posibile. Poate semnifica "adirija", "a comanda", "a coordona", "a face s participe", "a anima". Termenul reinut nu esteimportant pentru moment; ceea ce conteaz este sensul: a avea responsabilitatea unei echipecare trebuie s ating n comun anumite obiective.

c) Meseria n cauz se exercit ntr-un context dat; este vorba aici de mediul economic,politic, social, tipul de cultur dominant, mentalitile, tradiiile ce determin apariia unorconstrngeri / oportuniti specifice. Acest context este dat. Se poate aciona n ideea de a-1face s evolueze, s se modifice, dar trebuie inut ntotdeauna cont de existenta lui, iar

practica managerial trebuie s se adapteze n funcie de realitatea existent.d) Managementul presupune totodat a conduce un grup de oameni; nu trebuie deci

confundat managementul cu simplul fapt de a avea un grup de oameni n subordine.e) Managementul vizeaz atingerea n comun a unor obiective conforme cu finalitile

organizaiei. n acest domeniu se ntlnesc cteva elemente eseniale ale managementuluipublic:

- pentru a atinge un obiectiv trebuie, n primul rnd, s ai unul. Aa cum spunea filosofulchinez Sun-Tz: "Cel ce nu are obiective nu risc s le ating". Ori, ntr-o organizaie,

8


9/123

obiectivele nu sunt ntotdeauna clar definite; chiar dac ele exista uneori la nivelulorganizaiei n ansamblu, nu sunt disponibile la nivelul fiecrui sub-ansamblu. Este decinecesar un efort de a realiza aceast "transcriere".- un alt element deosebit de important se refera la stimularea ansamblului membrilor echipeifa de obiectivul stabilit, chiar dac acetia au iniial obiective personale divergente, chiar

opuse.

Managementul tiin i art. Rezultatele obinute de o organizaie depind demanager. Managementul ca activitate de conducere a unui grup de persoane pentru atingereaunui obiectiv comun presupune i se bazeaz pe experiena i talentul managerului.

Multa vreme s-a considerat c eficienta n activitatea managerial este determinat nmod exclusiv de calitile personale ale acestuia, experiena combinat cu perspicacitatea,originalitatea, energia, puterea de a convinge pe ceilali cu uurin, ncrederea n sine De aiciideea ca managementul este o art deoarece nu exist reete prestabilite pentru rezolvareaunor situaii dificile ntr-o organizaie, de luare a celor mai potrivite decizii ntr-un contextcaracterizat de multe ori de ambiguitate.

Practica ne arat c reuita managerial este sensibil mbuntit atunci cnd pecalitile personale se grefeaz i cunotine specifice de management. Evoluia cunotinelor

privitoare la management ne arat c acest domeniu a dobndit atributele unei tiine,deoarece ne aflm n faa unui corp sistematizat de cunotine, metode i tehnici care utilizaten activitatea practic contribuie la creterea eficienei activitii unei organizaii.

Managementul eficient nu este o art sau o tiin, ci art i tiin, deoarece presupuneutilizarea calitilor personale pentru a adapta cunotinele, metodele, tehnicile specifice la uncontext determinat. n practica de fiecare zi a unui manager se ntlnesc att aspectele artistice(mai evidente la stilul de management) ct si cele tiinifice (n domeniul inter-personal,informaional, decizional).

Specialitii admit ca trsturi definitorii pentru manageri: dubla profesionalizare (cunotine din domeniul proteciei copilului i cunotine specificede management, n cazul directorilor de coli, de exemplu); creativitatea activitilor manageriale, deoarece n aproximativ 80% din cazuri managerul seconfrunt cu situaii noi.

Acest lucru este nc un argument n sprijinul ideii ca managementul este art i tiin,n care cele doua aspecte nu se exclud. Atunci cnd se completeaz n mod armoniosdetermina evoluii pozitive la nivelul unei organizaii.

Coninutul managementului. Din perspectiva "orizonturilor" pe care le abordeaz,managementul conine doua domenii:

management strategic: domeniu de activitate care proiecteaz i pregtete evoluiaorganizaiei (aciune pe termen mediu i lung); managementul operaional: domeniu de activitate care asigura funcionareacotidian a organizaiei (aciune pe termen scurt).

Adresndu-se oamenilor, dar n aceeai msur preocupndu-se de resursele, metodelei instrumentele de lucru care pot fi antrenate pentru atingerea obiectivelor organizaiei,managementul are doua componente distincte, dar nedisociabile: - Managementul ResurselorUmane i Managementul Mijloacelor.

Intersectnd domeniile i componentele, rezult celepatru zone ale managementului:1) Managementul strategical resurselor umane, care nseamn stimularea eficienei

profesionale a membrilor echipei prin conducerea procesului de schimbare a serviciului,

dezvoltarea unei politici de comunicare intern, gestiunea strategic a competenelor;

9


10/123

2) Managementul strategic al mijloacelor, respectiv definirea opiunilor strategicelegate de structura organizaiei, parteneri, instrumente strategice de analiz a contextului i de

planificare, etc.;3) Managementul operaional al resurselor umane, care reprezint managementul

relaional (animarea echipelor, conducerea reuniunilor de lucru, negociere, gestiunea

timpului, comunicarea cotidiana); 4) Managementul operaional al mijloacelor, care poate fi denumit managementulinstrumental i care se refer la decizie, delegare, descrierea funciilor pentru fiecarecomponent a serviciului public, coordonarea proiectelor etc.

Concluzii. n concluzie, orice manager trebuie s i asume sarcini operaionale istrategice. n cazul managerilor de nivel 1 (ex: efi de centre de plasament, efi de servicii etc- care conduc o echipa n care nu mai exist i alte nivele interne de conducere) sarcinileacestora sunt preponderent operaionale, pe cnd n cazul managerilor de nivel 2 (aceimanageri care au n subordine manageri de nivelul 1 - este cazul directorilor direciilor

judeene pentru protecia copilului) dimensiunea strategica este necesar s fie mult mai

dezvoltat.

1.3. EFICIENA MANAGEMENTULUI

Evoluia, progresele factorilor de producie i, n strnsa legtur cu acestea, a relaiiloreconomice s-a reflectat la conturarea managementului ca o important component a tiineii practicii sociale precum i n semnificative progrese n domeniul eficienei sociale.

n abordarea i exercitarea managementului, esenialul este obinerea unei eficiene ctmai ridicate, n primul rnd a unei eficiene economice. Managementul presupune ca, pe bazaunor informaii, s adopte deciziile ce se impun, s iniieze aciunile necesare pentruoperaionalizarea acestora i, n final, s se obin rezultatele dorite. Ca atare, exercitarea

funciilor managementului - previziune, organizare, coordonare, antrenare i control-evaluare,este necesar a avea loc n condiiile atingerii unor niveluri superioare de eficien.

Legtura organic ce exist ntre management i eficiena social - economic semanifest n evoluia societii, n dublu sens: pe de-o parte prin decizii i aciuni de

previziune, organizare, coordonare, antrenare i control, managementul influennd felul idinamica eficienei att in sistemul conductor, ct i n cel condus, iar pe de alta parte,eficiena nu este un scop n sine, ci o modalitate utilizat n ndeplinirea obiectivelor, cuconsumuri reduse de resurse. Elementele pe care se fundamenteaz corespondena dintre management i eficien serefer la urmtoarele:

1. Exercitarea managementului a urmrit, n toate sistemele social- economice,ndeplinirea cantitativ i calitativ a unor obiective stabilite i fundamentate de decidentulindividual sau de grup. Calitatea i eficacitatea managementului s-a concretizat din aceast

perspectiv, n fundamentarea riguroasa a obiectivelor. Pe parcursul derulrii procesului demanagement, se poate interveni cu msuri pentru a stopa sau diminua unele consumuriridicate fa de prevederi, ceea ce denot importana managementului n toate fazele acestuia -

previzional, operativ i post-operativ. Comensurarea permanent a efectelor i compararealor cu eforturile depuse pentru a evidenia eficiena activitilor conduse, gradul de ndeplinirea obiectivelor stabilite reprezint o trstura definitorie a unui management eficace, dinamic;

2. Eforturile omului - izolat sau n grupuri - au urmrit, pe toate treptele istorice aledezvoltrii societii, obinerea unui nivel ct mai ridicat al rezultatelor, care s-i permit

satisfacerea necesitilor proprii i dezvoltarea societii. Eficiena i creterea sa au constituitmobilul principal al activitii de conducere, chiar dac n primele stadii ale evoluiei

10


11/123

societii contientizarea lor era inexistent sau avea dimensiuni mult mai reduse fa de etapaactual. Ptrunderea n zonele mai fierbini" ale civilizaiei atest conceperea ioperaionalizarea de strategii de dezvoltare, rod al unui complex proces de management,strategii ce urmresc, direct sau imediat, creterea eficientei economice. Fr adoptarea unordecizii corespunztoare, fezabile, eforturile umane nu i-ar fi gsit o finalitate, mpiedicnd

progresul economic si social;3. Principalele elemente prin care managementul a influenat nivelul i dinamicaeficienei se regsesc n subsistemele sale - organizatoric, informaional, metodologic idecizional - n spatele crora se afl ntotdeauna decizii; prin intermediul lor omul i-astabilit obiective pe termen lung, mediu i scurt, i-a fixat principalele modaliti de realizarei resursele necesare, precum i rezultatele benefice pentru el i semenii lui, organizai nstructuri specifice fiecrei etape de dezvoltare a societii. Funcionalitatea mai sczut auneia din componentele majore ale managementului afecteaz, mai mult sau mai puin,eficiena managementului n ansamblul sau i eficiena obinut n sistemele conduse. De aicinecesitatea unei abordri sistemice a corelaiei dintre management i eficien, n favoareasporirii acesteia din urm, considerata drept criteriu fundamental de apreciere a calitii

managementului. Amplificarea eficienei sociale de la un sistem economic la altul esteconsecina fireasc i a creterii caracterului tiinific al managementului. Trecerea treptat dela empirism la tiin n domeniul managementului s-a manifestat n sporuri ale eficienei ntoate sferele societii, cu impact pozitiv asupra dezvoltrii acestuia. Abordarea corelativa amanagementului i eficienei impune reliefarea nsi a elementelor legate de eficientamanagementului.

Eficiena managementului poate fi analizat, n aceste condiii, din doua unghiuri:> Poate fi evideniat prin prisma eficienei domeniului condus - ntreprindere,

localitate, stat, etc. O asemenea viziune predominant i, n bun msur justificat, ntructcalitatea i eficacitatea managementului condiioneaz decisiv mrimea i calitatearezultatelor obinute n domeniile conduse. Managementul nu este un scop in sine, ci unmijloc de a facilita prin intermediul unor decizii corespunztoare de previziune, organizare,coordonare, antrenare i control-evaluare ndeplinirea obiectivelor asumate de o organizaresocio-economic, de societate n ansamblul su. Dei foarte greu sau chiar imposibil decuantificat, totui influenta managementului asupra creterii eficienei subsistemelor conduseeste semnificativ.

Un management calitativ superior este eficient n msura n care este capabil sdetermine obinerea unor rezultate superioare, cu un consum redus de resurse. Din punct devedere matematic, dezvoltarea economic poate fi exprimat ca funcie de factori economici

poteniali (pe) i de eficacitatea conducerii (Ec), astfel: D = f(pe,Ec). ntre eficacitateaconducerii i eficiena activitilor conduse (Ea), raporturile ntlnite sunt de forma:

Ec > Ea, cnd n sistemele conduse apar unele dereglri neprevzute, independente desistemul de management din interiorul sau;Ec = Ea, situaie explicat prin desfurarea activitilor conduse i de conducere cu aceeaiintensitate a eficacitii;Ec < Ea, cnd n sistemele conduse apar sporuri de eficien independente de conducere.

> Pe de alta parte, evaluarea eficienei managementului se realizeaz prin reliefareaefectelor i eforturilor la nivelul sistemului de management n ansamblul su ori la nivelul

principalelor componente ale acestuia: subsistemul organizatoric, informaional, metodologici decizional. Evoluia societii omeneti a nregistrat importante salturi n calitatea ieficacitatea managementului micro-macroeconomic i social reflectate n creterea mobilitiistructurilor organizatorice, raionalizarea subsistemelor informaionale, mbogirea

instrumentarului de conducere prin conceperea i utilizarea de noi sisteme, metode i tehnicimanageriale, creterea gradului de fundamentare a deciziilor.

11


12/123

1.4. MANAGEMENTUL FIRMEI SECOLULUI XXI iPRINCIPIILE MANAGEMENTULUI

Lumea secolului XXI va fi, cu certitudine, o lume a schimbrii. Schimbarea - spunspecialitii - este singura constant, singura certitudine a acestui secol.

Rapiditatea, profunzimea, impactul schimbrii asupra firmelor - locul n care lumea iconsum cea mai mare parte a eforturilor - nu ne mai las timp s ne pregtim pentru aceast

perspectiv, ci ne impune s trecem imediat la adaptare, pentru c, spun aceeai specialiti,firma sec. XXI, care ncorporeaz deja elemente ale schimbrii - nu mai este doar o

perspectiv, ci o realitate.

Firma, celula de baz a unei economii, este un sistem , i nu unul oarecare , ci un sistemeconomico-social deschis, cel mai complex i mai complicat, i sursa principala de bunuri,servicii i bani care ne asigura existena. Ori, este un lucru arhicunoscut i respectat, i anume,c principala caracteristic a sistemului este autoreglarea, procesul de important cardinal

pentru firm, care, n linii generale se realizeaz prin management.Dac la aceste consideraii generale de sintez mai adugm opiniile a doi reputai

specialiti n domeniu i anume: Richard Farmer - " Managementul este unul dintre factoriieseniali care explica de ce este o tara bogata sau sraca "; i Peter Druckerf: Managementuleste principala cale de cretere economic .".. ."Nu exist ri bogate sau srace, ci ri bineconduse i ri prost conduse", avem n imagine importana fundamentala a managementului.

Subliniind importanta managementului, ca resurs a dezvoltrii, literatura de specialitate

evideniaz rolul progresului n conducere, stabilind faptul c progresul social este o funciedependent de munc, pregtirea personalului, fonduri i dotri, progresul n conducere i alifactori.

Cele 14 principii ale managementului enunate de Fayol sunt:1. Diviziunea muncii. Specializarea angajailor (muncitori i membri ai conducerii), nvederea creterii eficienei i mbuntirii rezultatelor.2.Autoritate i responsabilitate. Dreptul de a da ordine i puterea de a pretinde supunerea.3. Disciplin. Gradul n care angajaii sunt supui, i dau silina, i consum energia imodul n care se comport sunt influenate de cei care i conduc.4. Unitatea decizional. Nici o persoan nu trebuie s aib mai mult de un ef.5. Unitatea direciei. O organizaie trebuie s aib un singur plan de atingere a obiectivelor(dezvoltarea principiului unitii decizonale).6. Subordonarea intereselor individuale interesului general. Preocuparea fa de organizaieeste mai important dect preocuprile individuale.7. Plata. Asigurarea compensaiilor corecte i satisfctoare pentru toi,recompensarea competenei.8. Centralizare. Consolidarea funciilor manageriale n acord cu circumstanele din mediulnconjurtor al organizaiei.9. Ierarhie. Liniile de autoritate trebuie s fie clar definite dinspre vrful ctre bazaorganizaiei.10. Ordine. Oamenii i materialele trebuie s se afle n locul potrivit la momentul potrivit, iar

oamenii trebuie s ocupe postul care li se potrivete cel mai bine.

12


13/123

11. Echitate. Loialitatea angajailor trebuie s fie ncurajat prin tratamentul just, corect iprin buntate.12. Stabilitate. Prsirea organizaiei de ctre un numr mare de angajai este deopotrivcauza i efectul ineficientei; organizaiile bune sunt cele care au conduceri stabile.13. Iniiativ. Necesitatea crerii unui plan i asigurrii succesului acestuia i oferirea

oportunitii subordonailor de a-1 realiza.14.Esprit de corps. Comunicarea oral trebuie folosit pentru a asigura coeziunea echipelor.Principiile lui Fayol au fost, n mod evident, utile n mediul industrial al momentului

respectiv. n prezent, n ciuda faptului c unele dintre ele i dovedesc nc aplicabilitatea,multe par depite.

Cercetri mai recente au demonstrat c managementul reprezint mai mult dectprocesul raional de urmare pas cu pas a unor principii, aa cum l descriau teoreticienii lui lanceput. Dr. Rensis Likert, fost director al Centrului de Supraveghere a Cercetrilor de laUniversitatea din Michigan, a analizat timp de 25 de ani principiile managementului i le-asintetizat ntr-unul singur, pe care 1-a numit principiul relaiilor de sprijin: " Conducerea ialte procese organizaionale trebuie s fie capabile s asigure probabilitatea maxim ca, n

toate interaciunile i relaiile din cadrul organizaiei, fiecare membru, n lumina trecutului,valorilor, dorinelor i ateptrilor sale, s considere experiena ca fiind suportiv i c

aceasta i va dezvolta i menine sentimentul valorii i importanei propriei persoane. " (R.Likert).

Orientarea managementului ca tiin a fost mai puternic definit n Statele Unite dectre Frederick Taylor, cunoscut ca printe al managementului tiinific. Taylor a subliniatnevoia observrii pe cale empiric (examinarea unor fenomene reale), a analizrii iexperimentrii i considera c managerului i revine rolul de a descoperi cea mai bunmodalitate de desfurare a muncii sub ndrumarea sa.

Abordarea lui Taylor a fost aceea de a analiza fiecare post n vederea identificriielementelor sau micrilor distincte care alctuiesc munca fizic. Urmtoarea sarcin eraaceea de a observa modul n care aceste elemente puteau fi reproiectate sau modificate n aafel nct s fie definit cea mai bun sau mai rapid metod de a munci. La baza acestorcercetri sttea accentul pus pe eficien.

O variant interesant a taylorismului exist nc, n cercetarea managerialcontemporan. Astfel, n enunarea teoriei sale bazate pe mbogirea posturilor, FrederickHerzberg analizeaz, la fel ca i Taylor, elementele de baz ale postului. ns, n timp ceTaylor dorea s fac munca mai simpl (mai mult munc i mai puin efort), Herzberg credean caracterul de provocare al anumitor aspecte ale postului, capabile s i motiveze pemuncitori. Angajaii care simt c postul lor reprezint o provocare simt c i aduc n mod realcontribuia, fapt ce determin creterea i dezvoltarea lor personal. Herzberg a fost printre

primii care au subliniat c este necesar ca managerii s acorde atenie condiiilor elementarede munc.Profesorul Elton Mayo de la Harvard a fost rugat s realizeze o serie de studii privind

productivitatea muncii la uzina Western Electric din Hawthorne, n Illinois. Rezultatulstudiilor Hawthorne a dat natere colii de gndire managerial numit coala relaiilorumane, care subliniaz importana pe care relaia dintre conducere i muncitori o are pentrucreterea productivitii.

Investigaia iniial de la Hawthorne a analizat rezultatul muncii angajailor n diferitecondiii de iluminare. n anii '20 lumina electric abia era rspndit, iar companiile electricesusineau c muncitorii pot produce mai mult n condiiile mbuntirii iluminatului.Rezultatul studiului lui Mayo a artat ns c productivitatea muncii cretea indiferent de

intensitatea luminii.

13


14/123

Analizarea acestui studiu iniial a dat natere termenului efectul Hawthorne. Cei care auanalizat situaia au observat c motivul pentru care productivitatea cretea era faptul cmuncitorii se simeau parte important n experiment: ei munceau mai mult datorit faptuluic tiau c sunt observai i c rezultatul experimentului depindea de ei. De la descoperireaacestei reacii toi cei care efectueaz cercetri bazate pe experimente ncearc s evite

apariia efectului Hawthorne.S-a crezut de asemenea c productivitatea cretea datorit faptului c, pe perioadadesfurrii experimentului, stilul managerial s-a schimbat: cei din conducere acordau o maimare atenie muncitorilor.

Superiorul ierarhic a fost de asemenea observat i s-a stabilit c faptul c adopta unanumit comportament fa de membrii grupului experimental a condus la dezvoltareaspiritului de echip. Iat cteva observaii ale studiului:1. eful (observatorul ef) era personal interesat de reuitele fiecrei persoane.2. Era mndru de ceea ce fcea (nregistrarea performanelor grupului).3. A ajutat grupul s i stabileasc propriile condiii de lucru.4. A acordat feedback privind performanele afindu-le la vedere.

5. Grupul era mndru de reuite i era satisfcut de interesul pe care cei din afar l manifestaufa de realizrile membrilor lui.6. Membrii grupului nu simeau c au fost presai de schimbare.7. nainte de operarea unei schimbri, membrii grupului erau consultai.8. n cadrul grupului s-a dezvoltat un sentiment de ncredere i candoare.

1.5. CULTURA ORGANIZAIONAL FUNDAMENT AL MANAGEMENTULUI

Cultura organizaional cuprinde un ansamblu de valori morale, principii, norme,simboluri i rituri care-i transmit i imprim mesajul asupra comportamentului angajailor, cuimplicaii directe asupra eficienei, eficacitii i imaginii ntreprinderii.

P. Morin consider cultura organizaional un subsistem al ntreprinderii, care prinmetodele teoriei sistemelor, poate fi diagnosticat, modelat, implementat i monitorizat.Cultura organizaional reprezint o alternativ pentru tehnicile de management raionale,care nu gsesc totdeauna soluiile cele mai adecvate problemelor complexe ale organizaiei imediului, modelele raionale defavorizeaz valorile i implicit cultura organizaional, ntrestrategia de dezvoltare, cultura organizaional i performanele realizate de ntreprindere(vezi fig. 1) existnd o corelaie direct i evident.

14

Strategia Reuita

Structuraorganizatoric

Sistememanageriale

Resurse

Schimbrifizice

Potenialuluman

Culturaorganizaiei

Comportamentulpersonalului

Schimbriintelectuale

Fig. 1. Relaia Strategie - Cultura organizaional - Performan


15/123

Cultura organizaional ca o frontier a raionalitii este creat ca un rspuns lademersurile organizaiei n scopul reducerii insuficienei capacitii cognitive a indivizilor,teorie care garanteaz ntreprinderii o anumit stabilitate i i permite o adaptabilitate lamodificrile din mediul intern i extern.

Cultura organizaional (vezi fig. 2) este determinat de trei categorii de factori:-factori centrali, sunt determinai de resursele umane ale organizaiei, fiind reprezentai de: profilul i personalitatea conductorilor;

riturile i simbolurile specifice instituiei; comunicaia.-factori manageriali care sunt generai de metodele i instrumentele de lucru manageriale: strategia; structurile i procedurile; sistemele de conducere.-factori de mediu, generai de starea organizaiei i a mediului exterior. O scurt prezentare aacestor factori relev dimensiunea i importana lor n managementul strategic i contribuiala valoarea rezultatelor obinute n urma demersurilor efectuate.

Fig. 2. Factorii determinani n cultura organizaiei

A. Profilul i personalitatea conductorului. Managerii de la orice nivel, princomportamentul lor, expresie a personalitii i a pregtirii, genereaz i impun un tip i unanumit grad de cultur. Mentalitatea, idealurile, valorile acceptate, normele de moralnsuite, comportamentul etic, percepia viitorului, rezistena la schimbri, autoritatea ifermitatea, n spiritul participativ, asumarea riscurilor reprezint forme de expresie dar isimptome pentru determinarea nivelului de cultur organizaional;

15


16/123

B.Riturile i simbolurile. Etapele angajrii, comportamentul zilnic al angajailor,ritualurile instituionalizate, simbolurile definitorii pentru imaginea ntreprinderii constituie o

baz important i obligatorie n construcia i cultivarea culturii organizaionale; C.Comunicaia. Sistemul prin care informaiile interne i externe sunt recepionate,

prelucrate, evaluate i valorificate, construcia reelelor ierarhice, cercurile de calitate,

metodele de stimulare a ideilor i a inovrii, reprezint aciuni dar i criterii prin care se potdefini libertatea de aciune i decizie, ordinea, participarea voluntar i colaborarea norganizaie. D.Strategiile. Elaborarea i implementarea unei strategi presupune noutate, inovare,risc, pregtire, perfecionare, perseveren. Documentele strategiei trebuie s defineasc ischimbrile specifice la nivelul resurselor umane prin sistemul de norme i valori acceptate insuite de angajai care vor asigura reuita aciunilor ce prefigureaz realizarea obiectivului. E.Structuri i proceduri. Filozofia de organizare, structurile funcionale i documentelede lucru specifice, competenele i nivelele de cunotine, gradul de descentralizare, delegareade autoritate relev atitudinea fa de "viaa cotidian" dar i fa de nivelul de implicare nasigurarea perenitii ntreprinderii.

F.Metodele de conducere. Natura, mrimea i coninutul sistemelor de planificare, bugetare, salarizare, control, etc, precum i tehnicile de conducere reprezint factorigeneratori de cultur care susin existena i dezvoltarea organizaiei. G.Factorii de mediu. Cultura organizaional nu este determinat n totalitate nici demediul naional sau societal i nici de mediul economic al organizaiei, iar ntreprinderilesubscriu la anumite valori dominante din mediul care le nconjoar, fr a opera schimbrimajore n propria cultur. n atare condiii, modificrile economice, sociale, tehnice iecologice din mediul nconjurtor trebuie luate n considerare i gsit politica cea mai

propice pentru adaptarea firmei la noile condiii.Cu certitudine, cultura organizaional este format din evidene mprtite care

direcioneaz comportamentul indivizilor n organizaie, cultur care se proiecteaz i seconstruiete printr-un proces sistemic, orientat spre educarea i formarea continu a ntregului

personal angajat, n dorina de a rezolva dou dintre cele mai importante probleme aleorganizaiei: adaptarea la mediu i integrarea individului.

Fig. 3. Interven iile n cultura organizaional

Orice ntreprindere care funcioneaz are o cultur organizaional specific, ns trebuie

analizat dac aceasta constituie un sprijin real n realizarea eficienei i eficacitii, parametrii fundamentali ai managementului i ai organizaiei. Demersul are ca suport o

16


17/123

analiz paralel ce se realizeaz ntre strategia propus i cultura organizaional capabil s osusin, rezultatele obinute impunnd categorii de intervenii difereniate. Dac culturaorganizaiei corespunde obiectivelor strategice stabilite prin politicile de viitor, o ntreinere istimulare a culturii existente (vezi fig. 3) se dovedete a fi aciunea necesar i suficient;dac cultura de ntreprindere nu mai corespunde strategiei propuse, prin metode i tehnici

specifice se vor efectua modificri, se vor corecta anumite elemente i repere culturale pentrucorelarea cu noile cerine; dac ntreprinderea este nou, avem ansa s nu gsim nimicrelevant n materie de cultur organizaional, cultura trebuie creat i dezvoltat printr-o seriede aciuni etapizate, n care se stabilesc ipotezele fundamentale, valorile fundamentale,valorile mprtite, normele, regulile i comportamentele indivizilor.

Cultura managerial suport al managementului strategic.n noiunea de cultur managerial sunt cuprinse cunotinele tehnice, economice,

sociale, informaionale precum i abilitile de conducere care faciliteaz nelegerea unorsituaii de fapt i creeaz premisele anticiprii dezvoltrilor ulterioare ale ntreprinderii.

Nivelul culturii manageriale caracterizeaz n bun parte conductorul i i susine

aciunile ulterioare. Pentru M. Godet cultura managerial este focalizat n trei poli deactiviti i constituie un factor determinant n managementul strategic:

Anticiparea: presupune activiti prin care se culeg i se filtreaz informaiile. Creareaunui sistem informaional capabil s prevad viitoarele schimbri din mediu conduce la osituaie favorabil caracterizat prin asigurarea unei marje de timp suplimentare care poate fialocat analizei i identificrii soluiilor eficiente.

Aciunea: reprezint n cultura managerial activitile de implementare, de punere n practic a soluiei strategice alese, eludnd birocraia sau structurile funcionale greitconstruite. Lipsa unor legturi funcionale corespunztoare care s evite blocajul sociologic,imobilismul sau miopia la tendinele viitorului, pot s ntrzie aciunea strategic sau chiar so anuleze.

Motivarea: mobilizarea tuturor actorilor presupune aciuni prin care persoaneleimplicate n derularea strategiei s fie informate, iar dac nu se poate obine aprobarea i

participarea voluntar a acestora, este necesar ca s se asigure neutralitatea lor, evitndu-sestrile i situaiile care ar conduce la mari prejudicii. n managementul strategic toi poliiculturii manageriale sunt la fel de importani, lipsa unuia periclitnd existena unei realeculturi organizaionale i implicit ansele de reuit n demersul strategic.

Analiza strategic a competenelor organizaionale poate fi realizat dintr-o perspectivmult mai larg dect cea oferit de rapoartele financiare obligatorii, de informaiile furnizate

prilor de interese implicate ntr-o afacere sau de controalele de rutin ale activitilor, largaplicate n firmele din ara noastr.

Premisele de la care am plecat n conturarea identitii firmei se regsesc n:Calitate - obiectivul este satisfacerea, la cel mai nalt standard, a nevoilor clienilor.Responsabilitate - asumarea rspunderii fiecrui membru pentru atingerea rezultatului optim.Reciprocitate - un beneficiu reciproc este beneficiul mprit.Eficiena - folosirea pn la epuizare a oricrei resurse, de a nu pierde nimic i de a face doarceea ce se face bine.

Libertate - nevoia de libertate pentru a croi un viitor. Este nevoie de profit ca firma s rmnliber. Crearea modalitilor de profit e o cerin a libertii de aciune, cci permite firmei s-i controleze destinul.

Firma se evideniaz prin mprtirea unei culturii proprii, ce creeaz un mediufamilial, un management vizionar i responsabil, ce se bazeaz pe comunicare deschis i

direct, respect, ncredere, integritate i onestitate.

17


18/123

Valorile i atitudinea firmei, alturi de profesionalismul celor ce formeaz echipareprezint cel mai preios capital de care dispune, cldind astfel ncrederea i loialitatea

beneficiarilor, care revin nu o dat i atrag i pe alii.Faima i succesul unei companii se cldesc cu talent, aptitudini, eforturi i determinare.

Contribuia fiecrui om este pentru firm un ingredient necesar mersului nainte al afacerii.

De aceea grija primordial a firmei este aceea de a crea o echip format din oameni care tiua mbina nu doar cunotinele, efortul i simul responsabilitii, ci s aduc alturi de acesteacooperarea i entuziasmul cernd angajailor s lucreze cu mintea, cu inima si cu minilelor, astfel nct s ating scopul: a presta un serviciu mai bun, la un pre competitiv, care sa

poat fi util unui numr mai mare de clieni. De aceea, att pentru firm, n sine, ct si pentruclienii ei, practicile de angajare sunt astfel concepute nct s asigure recrutarea de oamenicare au dorina de a reui.. Oferirea condiiilor pentru reuit duce la naterea succesului.

Resursele umane sunt singurele resurse capabile s produc i s reproduc toatecelelalte resurse aflate la dispoziia unei firmei. Prin urmare, succesul si gradul lor decompetitivitate, progresul acestora, depind tot mai mult de calitatea resurselor umane, oameniiconstituind bunul cel mai de pre al unei firme .

Modelul contractului de mediere a forei de munca pe care firma l propune partenerilorsi este unul conceput dup principiul fair-play. n aceast perspectiv, prin clauzele inseraten el, sa nu se abat de la nici unul din principiile de etica n domeniu, n condiiile creriiunui beneficiu reciproc.

O organizaie implica efortul combinat al unor indivizi. O cretere a gradului de culturorganizaional n cadrul firmei presupune deci, o schimbare de comportament la nivelindividual. n final, ceea ce conteaz este omul. Nici o afacere, nici un productor, nici oinstituie nu va avea succes fr implicarea total a celor din interior. Atunci cnd, n cadrulunei echipe, se ajunge la armonizarea aporturilor fiecrui membru, se ajunge la un rezultat.Rezultatul final al aciunilor echipei devine astfel superior sumei aporturilor individuale. Este,

poate, cea mai indicata metoda de a ajunge sa obinem ceea ce numim valoare-plus i,implicit, profit-plus.

Procesul de angajare al salariailor trebuie s fie o succesiune metodic de evenimente.Acest proces ncepe dup determinarea necesitii ca un salariat s ocupe un anumit post i sefinalizeaz cu alegerea candidatului care satisface cerinele postului respectiv, mprtind

principiile i valorile organizaiei respective.Organizaia este alctuit din grupuri de oameni, iar coordonarea i direcionarea

acestora spre atingerea obiectivelor fixate constituie o parte nsemnat a managementului.Succesul firmei depinde de muli factori, dar nu mai puin important este impactulleadershipului. Leadershipul poate fi neles ca un atribut al unei poziii ierarhice norganizaie, o caracteristic a unei persoane, un proces de mobilizare i antrenare a

personalului ntr-o anumit direcie, o capacitate de mobilizare sau o categorie decomportament.

Cultura organizaional n cadrul firmeiConcept viu disputat i ncrcat de multiple semnificaii, cultura organizaional are

meritul de a aduce n atenia managementului organizaiei importana factorului uman i afenomenelor identitare n cadrul ntreprinderilor. Lansat pe la nceputul anilor '80 n StateleUnite, cultura organizaional i, n general, culturalismul a cunoscut o expansiune rapid,astzi constituind nucleul teoretic al unei noi coli n tiina managementului: coalamanagementului cultural. Din acest moment, literatura de management a nceput s

popularizeze faptul c excelena unei organizaii este dat de modurile comune prin care

membrii ei au nvat s gndeasc, s simt i s acioneze.

18


19/123

Cultura organizaional, reprezint un complex de comportamente, practici i sisteme devalori care asigur i guverneaz coeziunea membrilor si. Bazele culturii organizaionalestau n cultura naional pentru c regulile, normele, valorile regsite ntr-o firm i ausorgintea n regulile, normele i valorile promovate la nivelul culturii naionale. Culturaorganizaionala, aadar, nu se confund cu viziunea, misiunea sau strategia organizaiei.

Cultura organizaionala vizeaz cteva elemente constitutive: regulile de comportament,normele care se dezvolta n cadrul grupelor de munca, valorile dominante adoptate deorganizaie privind produsele, filozofia care cluzete politica unei firme fa de partenerii deafaceri, regulile stabilite ntr-o organizaie pentru funcionarea ei eficient, spiritul i climatulce caracterizeaz organizaia n mediul intern i n relaiile cu mediul nconjurtor.

Fiecare firm are propria reprezentare identitar, totui ele nu sunt ocolite de conflict.Pluralitatea i divergena intereselor sunt tot attea elemente purttoare de tensiuni n cadrulfirmei, ceea ce relativizeaz coninutul culturii organizaionale.

La baza noiunii de cultur organizaionala st aderarea indivizilor la un proiectmobilizator. Firma nu se limiteaz doar la un spaiu de manifestare a unor practici, valori iritualuri colective, ci ar mobiliza i forele membrilor si ntr-un proiect care implic atingerea

unor obiective strategice. De asemenea, noiunea implic abordarea firmei ca o micro-societate capabil s instituie regulile funcionarii ei sociale interne. Importana studieriiculturii organizaionale este dat de valenele practice pe care le prezint acest instrumentutilizat, tot mai des, n potenarea performanelor firmei.

Diagnosticarea dimensiunilor culturii permite observarea comportamentului uman nfirm i punerea n valoare a realitilor organizaiei relevante pentru funcionarea acesteia.Cultura poate contribui att la adaptarea n faa mediului extern, dar i la nevoia de integrareintern prin aderena ntregului personal la obiectivele strategice ale organizaiei, coeziuneagrupelor de munc fiind vital pentru funcionarea eficient a firmei. Sunt cinci dimensiunisuficiente pentru a releva principalele cauze ale ocurilor i conflictelor inter-culturale,suficiente pentru a interpreta comportarea angajailor si a managementului ntr-un contextcultural dat: distanta fata de putere mare / mica, individualism / colectivism, feminitate /masculinitate, nivelul ridicat / sczut de evitare a incertitudinii i abordare pe termen lung /scurt.

Utiliznd aceste dimensiuni putem identifica cel puin doua perspective total diferite nceea ce privete abordarea situaiilor conflictuale. Modelul cultural american este prinexcelen conflictual, caracterizat de individualism, accentuarea autointeresului i un puternicdinamism la nivelul mentalitilor dar, n acelai timp, dominat de valorificarea diferenelor,contradiciilor i a controverselor n beneficiul dezvoltrii.

Nu acelai lucru se poate spune despre modelul suedez i cel japonez, caracterizate deun grad sczut de reactivitate emoional, conformism, dependen fa de norme i, n

general, de un nivel de egalitarism rar ntlnit n lume. Japonia i Suedia constituie puncte deatracie pentru orice analist deoarece, pe baza principiilor etice, morale adnc nrdcinate nmediul cultural, au reuit s construiasc adevrata pace social, dei, la nivelul relaiilorumane "excepionalismul" american este depit de armonia i loialitatea att de caracteristicemodelului japonez i suedez; exemplul oferit de aceste ri demonstreaz nc o dat cvalorile i normele culturale trebuie s constituie principale puncte de reper n analizamediului economic.

n raport cu dimensiunile culturii firmei, la nivel micro-economic, conflictul poate fiprivit i ca o surs principal de introducere a schimbrii. Dac meninerea culturii este undemers relativ uor pentru managementul unei firme, mult mai dificil se dovedete a fischimbarea culturii organizaionale. Un mijloc privilegiat de producere a schimbrii l

reprezint conflictul, privit ca proces constructiv de stimulare a performanelororganizaionale.

19


20/123

Comportamentele i atitudinile sunt dificil de schimbat ceea ce nseamn cdimensiunile culturii sunt invariabile pe o perioad ndelungat de timp. Practica managerialarat c organizaiile se mpotrivesc schimbrii prin for a normelor, a obinuinelor i prinrigiditatea structurilor, ceea ce conduce la un puternic retard fa de noile condiii de pe pia.

Normele impuse de cultura firmei stabilesc ceea ce este dezirabil sau indezirabil,

comportamentele adecvate sau nedorite ntr-o firm, n lipsa acestora fiind grav afectatfuncionarea optima a firmei. Pe de alt parte, normele prezint dezavantajul c favorizeazapariia unor atitudini retrograde, de respingere a noului, a inovaiei, cu efecte negative n

planul eficienei economice.

CAPITOL IIFUNCIILE MANAGEMENTULUI

Procesul de management se desfoar continuu i nentrerupt n cadrul organizaiilor, eldebuteaz o data cu stabilirea obiectivelor de realizat, continu cu elaborarea deciziilor i

trasarea sarcinilor i se ncheie o data cu realizarea acestor sarcini i, prin ele, a obiectivelor.Procesul de management are un caracter ciclic cuprinznd un complex de activiti specificedesfurate de ctre manageri. Pentru a facilita aciunea de transpunere n practic a acestoractiviti diversificate a fost necesara ordonarea acestora i gruparea lor in funcii / atribute demanagement, acestea reprezentnd esena managementului.

Cel care a identificat i analizat procesele de management pentru prima data a fostHenry Fayol, n cadrul lor definind cinci funcii principale: previziunea, organizarea,comanda, coordonarea i controlul. Din punct de vedere teoretic funcia de managementcuprinde mai multe elemente care i determina forma de manifestare. Aceste elemente sunt: grupul de activiti integrate; natura asemntoare i interdependena acestor activiti;

importana activitilor n ansamblul procesului de management; repetitivitatea aciunii desfurat n cadrul fiecrei activiti.n funcie de aceste elemente i bineneles de coninutul procesului de management

putem grupa activitile de management n urmtoarele funcii: de previziune, de organizare,de coordonare, de motivare - antrenare i de evaluare - control.

2.1. FUNCIA DE ORGANIZARE

n literatura romn de specialitate sunt formulate mai multe accepiuni legate deconinutul acestei funcii de organizare. Astfel Corneliu Russu o definea ca totalitateaelementelor componente i a relaiilor dintre acestea, structurate ntr-un anumit cadru

organizatoric n care se realizeaz procesele de conducere a activitilor organizaieidesfurate n vederea atingerii obiectivelor fixate".

O alt accepiune este cea a lui Ovidiu Nicolescu, care consider funcia de organizareca ansamblul proceselor de management prin intermediul crora se stabilesc i se delimiteaz

procesele de munc fizic i intelectual i componentele lor precum i gruparea acestora pe posturi, formaii de lucru i atribuirea lor personalului, corespunztor anumitor criteriieconomice, tehnice i sociale n vederea realizrii obiectivelor previzionate".

Americanii Henry Mintzberg i Robert Kreither considerau c funcia de organizarepresupune: alocarea i distribuirea resurselor umane i materiale n combinaiile cele maipotrivite pentru implementarea planului".

Organizarea constituie un mijloc pentru realizarea obiectivelor, deci coninutul i modul

de manifestare sunt condiionate de caracteristicile sistemului de obiective al firmei. De aicirezult necesitatea i importana pentru organizator de a dispune de descrieri ct mai logice,

20


21/123

clare ale obiectivelor, iar prin intermediul acestora ducnd la realizarea lor. Dac pornim de la premisa c obiectivul principal, fundamental al oricrei firme n economia de pia esteobinerea unui profit maxim, atunci nelegem necesitatea subordonrii orientrii tuturorresurselor umane, informaionale, metodologice ale organizaiei pentru atingerea lui.

n acest context se dorete sublinierea ideii c n economia romneasc este necesar

imprimarea unei noi optici n proiectarea sistemului de obiective n sensul siturii maximizriiprofitului n centrul acestui sistem i plecnd de aici ntr-o abordare piramidal s se asigurefundamentarea de obiective pentru toate componentele organizatorice ale unitii.

Insuficienta fundamentare a sistemului de obiective al organizaiei creeaz dificulti nprocesul de delimitare a proceselor de munc care se desfoar n cadrul acesteia.

n legtur cu particularitatea menionat se constat o structurare necorespunztoare apersonalului de conducere i de execuie pe posturi i funcii. Se ine mai puin seama depregtire, de rezultatele muncii n procesul de grupare a angajailor pe posturi i funcii.

De asemenea se constat insuficienta corelare a sarcinilor, competenelor iresponsabilitilor pe persoane precizate n documentele structurii cu sarcinile, competenelei responsabilitile reale pe care le are fiecare salariat la locul de munc. Insuficienta adaptare

a coninutului documentelor de formalizare a structurii la cerinele impuse de procesele derestructurare i privatizare care au loc n cadrul firmelor este un alt aspect particular.

Preocuprile reduse pentru folosirea timpului de munc, pentru o normarecorespunztoare a acestuia conduc la frecventele ntreruperi care apar n diversele faze ale

proceselor de producie sau la prelungiri nejustificate ale acestora.Se constat de asemenea un grad redus de receptivitate a managerilor i executanilor

fa de potenialele schimbri care sunt absolut necesare pentru organizarea eficient aactivitii.

n condiiile privatizrii i restructurrii este necesar un efort de adaptare la schimbare,la nou. n acest sens se constat o insuficient cunoatere de ctre manageri a metodelor itehnicilor care s permit o dimensionare judicioas a suprafeelor de producie i ovalorificare corespunztoare a spaiilor disponibile.

Procesul de retehnologizare susinut de guvern a declanat probleme n sensul c o seriede maini, utilaje i instalaii care au intrat n diferite societi nu se pot adapta sau se potintegra, dar au cheltuieli mari, la echipamentele deja existente. Astfel n unele firme au aprutreale probleme de organizare a activitilor n actualele condiii.

Importana acestei funcii decurge din coninutul ei, i anume din necesitatea stabiliriimodului n care oamenii lucreaz mpreun n cadrul organizaiei pentru realizareaobiectivelor acesteia, precizarea contribuiei fiecruia i determinarea cilor de atribuire igrupare a lucrrilor, sarcinilor pe posturi, compartimente, formaii de lucru.

Astfel se desprind dou subdiviziuni ale organizrii:

organizarea de ansamblu a societii comerciale i regiei autonome concretizate n stabilireastructurii organizatorice i a sistemului informaional organizarea principialelor funcii ale ntreprinderii: cercetarea - dezvoltarea, produciacomercial, financiar-contabil i de personal, mult mai extins dect prima, dac lum nconsiderare specificul proceselor de execuie i de management asupra organizrii, ca dealtfel i volumul apreciabil de munc pe care l implic.

O alt particularitate a acestei funcii este gradul redus de corelare ntre determinareanecesarului de personal i planul de munc ntre activitile de aprovizionare, producie ivnzare cu consecine dintre cele mai nefavorabile asupra costurilor i implicit asuprarezultatelor financiare finale.

Problemele organizatorice cu care se confrunt ntreprinderile mici i mijlocii sunt

fundamental diferite de cele cu care se confrunt cele mari. Penrose (1959) a subliniat cdiferenele dintre structura ntreprinderilor mici i mari sunt att de evidente nct e greu s

21


22/123

vezi c acestea sunt dou specii ale aceluiai gen ... nu poi defini o omid i apoi s folosetiaceeai definiie pentru un fluture".

Pentru ntreprinderile de dimensiuni mici existena unei structuri formale nu e neapratnecesar. Chiar n aceste condiii e necesar ca fiecare salariat s aib bine delimitate sarcinilesale n ntreprindere. Absena unei structuri organizatorice complexe permite o luare rapid a

deciziei i realizarea de comunicaii efective la nivelul grupului de munc, precum i ntreacesta i management.O dat cu creterea ntreprinderii apare necesitatea existenei organizrii formale. n

acest proces, ntreprinderea poate cunoate urmtoarele etape organizatorice (Longenecker iMoore, 1991): ntreprinderea poate fi compus dintr-o singur persoan; ntreprinztorul exercit coordonarea activitilor lucrtorilor care realizeaz activitile de

baz ale ntreprinderii; apare un nivel intermediar ierarhic; etapa organizrii formale - formalizarea managementului implic descrierea posturilor,realizarea organigramei, fundamentarea procedurilor de control, elaborarea programelor de

aciune.n general, n cadrul ntreprinderilor mari se manifest un proces de reducere a

structurilor organizatorice birocratice n favoarea descentralizrii, de concepere a unorstructuri organizatorice suple, organice, puin formalizate, n care cooperarea, consultarea au oimportan deosebit. ntreprinderile mici aflate n etapa de cretere se afl n plin proces decristalizare a propriilor structuri organizatorice, care caut s rspund flexibilitii idinamismului, caracteristice ntreprinderilor mici i mijlocii.

n definirea organizrii ca atribut al managementului exist puncte de vedere diferite. Deexemplu, n vreme ce ciberneticienii vd organizarea ca pe o activitate ce se desfoar nafara procesului de conducere, H. Fayol spunea a organiza ntreprinderea nseamn a oaproviziona cu tot ce-i este necesar pentru buna ei funcionare: materii prime, utilaje, bani,

personal".Ca o reflectare a punctului de vedere potrivit cruia organizarea reprezint un proces de

munc prin intermediul cruia se creeaz att sistemul, ct i structura sa, se afirm:Organizarea, ca funcie a conducerii, poate fi definit ca o activitate desfurat de oameni nvederea crerii strii de ordonare a obiectivului, precum i a relaiilor dintre oameni".

n opinia lui O. Nicolescu, organizarea desemneaz ansamblul proceselor prinintermediul crora se stabilesc i delimiteaz procesele de munc fizic i intelectual icomponentele acestora (consumuri, micri, timpi, operaii, lucrri, sarcini etc), precum igruparea lor pe posturi formaii de munc, compartimente i atribuirea lor personalului,corespunztor anumitor criterii economice, tehnice i sociale, n vederea realizrii n ct mai

bune condiii a obiectivelor planificate".Rezult de aici c atributul organizrii vizeaz: Elaborarea structurii organizatorice; ntocmirea unor fluxuri internaionale raionale; Utilizarea complet att a capacitii de munca, ct i a celorlalte resurse;Definirea unor legturi eficiente ntre compartimente i a unui sistem de relaii ntrentreprindere i mediul su ambiant; Asigurarea unui grad raional de delegare a competenelor de rezolvare a sarcinilor.

Dac planificarea este specific n principal nivelurilor ierarhice superioare, organizarease regsete la toate nivelurile de conducere Din acest punct de vedere, putem separa douaniveluri principale la care se realizeaz organizarea:

- organizarea de ansamblu, respectiv elaborarea structurii organizatorice i a sistemuluiinformaional al ntreprinderii. Organizarea, din acest punct de vedere, este exercitat de

22


23/123

conducerea superioar a ntreprinderii i este o premis fundamental a nsei eficienei procesului de conducere n ansamblul lui.

- organizarea compartimental are drept obiectiv principal aducerea fiecruicompartiment de munc, prin mobilizarea tuturor resurselor de care dispune, n stare de arealiza obiectivele ce i-au fost stabilite prin planurile curente i programele de execuie.

Analiza sistematic a ntreprinderilor i, n mod deosebit, a sistemului de conducererelev funciile multiple i tot mai importante pe care le are structura organizatoric n calitatede subsistem organizatoric principal.

Prin structur organizatoric nelegem ansamblul persoanelor i compartimentelorntreprinderii, precum i al relaiilor dintre ele, plasate ntr-o configuraie coerent careasigur premisele organizatorice ale atingerii obiectivelor planificate.

De regul structura organizatoric este compus din: Structura de producie, definit ca totalitatea cadrelor de conducere i a

compartimentelor din cadrul ntreprinderilor n care se produc bunuri i servicii; Structura funcional, constituit, din totalitatea cadrelor de conducere i a

compartimentelor n care se desfoar activiti cu caracter funcional, de pregtire i luare a

deciziilor ntr-o organizaie.

Principalele tipuri de structuri organizatorice se grupeaz pe dou criterii.1. Dup criteriul morfologic, care articuleaz componentele structurii:

- structura ierarhic, specific ntreprinderilor care desfoar o activitate cu o reduscomplexitate i caracterizat printr-un numr redus de compartimente cu vocaie aproapeexclusiv operaional, ai cror efi exercit toate sarcinile de conducere, fr ajutorul unorcompartimente funcionale;- structura funcional, care reprezint o soluie de tranzit spre tipul folosit n prezent;- structura ierarhic- funcional, folosit n prezent de ctre firmele de talie mijlocie i mare,cu o activitate extrem de complex i chiar de o bun parte din cele mici;

2. Dup criteriul specializrii activitilor:- structura antreprenorial, n care, n mod similar structurii ierarhice, patronul i conducedirect ntreprinderea. Alte caracteristici ale unei astfel de structuri sunt: poate aprea unul saudoi adjunci ai managerului general care asigur conducerea unor departamente n funcie dedomeniul n care i desfoar activitatea ntreprinderea respectiv.- structura funcional este adoptata de cea mai mare parte din ntreprinderile care-idesfoar activitatea n sectorul teriar. ntr-o astfel de structur apar, alturi decompartimentele operaionale, compartimente funcionale care acoper funciile ntreprinderii.- structura matriceal, care combin, n cadrul unei structuri funcionale propriu-zise,criteriile de specializare a activitii menionate mai sus.

O abordare complex a structurii organizatorice impune identificarea i definireaprincipalelor ei componente: funcia - este definit drept totalitatea sarcinilor, n general omogene din punct de vedereatt al naturii ct si al complexitii lor, pe care le are de ndeplinit un angajat.

Poate fi: de conducere, cu accent pe competene i responsabiliti, de execuie, cucompetene i rspunderi limitate la activitatea proprie. norma ele conducere sau ponderea ierarhic - reprezint numrul de persoane condusenemijlocit de un cadru de conducere; compartimentul - reprezint totalitatea angajailor subordonai aceluiai cadru, deconducere i care executa permanent munci precis determinate, omogene sau

complementare", dup cum urmeaz: compartimente operaionale - care produc i vnd bunuri i presteaz servicii.,

23


24/123

compartimente funcionale - n care se pregtesc deciziile ce urmeaz s fie adoptate lanivelurile medii i superioare de conducere, n toate domeniile de activitate dinorganizaie;

nivelurile ierarhice - sunt poziiile succesive pe care le au cadrele de conducere i / saucompartimentele coordonate de ele fa de adunarea general a acionarilor;

relaiile organizaionale - reprezint totalitatea contactelor ce au loc n procesul muncii ntresubdiviziunile structurii organizatorice, prin intermediul crora se realizeaz mai alestransferul de informaii, cum sunt:

relaii de autoritate care condiioneaz buna desfurare a activitii i sempart n: relaii ierarhice, funcionale i de stat major,

relaii de cooperare - care se stabilesc ntre posturi situate pe acelai nivel ierarhic, daraparinnd unor compartimente diferite;

relaii de control- care se nasc ntre compartimentele specializate de control i celelaltecompartimente din cadrul ntreprinderii;

relaiispontane - care sunt o consecin a existenei, n organizaie, a structuriiinformate care nsoete ntotdeauna structura formal.

Pentru a se putea preciza modul de organizare i funcionare a firmei prin intermediulunei reprezentri detaliate a structurii organizatorice se utilizeaz Regulamentul deOrganizare i Funcionare a ntreprinderii (ROF). Acesta cuprinde urmtoarele pri

principale:- dispoziii generale n care se precizeaz actul de nfiinare, nregistrat la Registrul

Comerului, domeniile de activitate, statutul juridic al ntreprinderii etc;- structura ntreprinderii reflect n totalitate compartimentele i relaiile dintre ele,

unitile operative de toate tipurile, inclusiv organigramele acestora;- atribuiile compartimentelor i cadrelor de conducere reprezint, de asemenea, o

component important a ROF-ului. Sunt trecute aici componena diferitelor organe deconducere, modul lor de funcionare, atribuiile, responsabilitile, competenelei limitele lor, situaiile in ctre este posibil delegarea de autoritate etc;

- dispoziii finale, n care se fac precizri privind obligativitatea aplicrii R0F-ului, modalitile de completare sau modificare a acestuia.

Principalele mijloace de prezentare a structurii organizatorice sunt organigramele.Folosite pentru cunoaterea i analiza structurilor, sunt, de fapt, o reprezentare concentrat iilustrat a structurilor prin intermediul csuelor dreptunghiulare (care vizualizeaz posturilede conducere i compartimentele) i al liniilor de diferite forme.

Un rol deosebit n procesul de organizare a activitii ntr-o ntreprindere l are fia

postului. Ea cuprinde de regul condiiile pe care trebuie s le ndeplineasc ocupantulpostului respectiv, relaiile pe care le are ocupantul postului respectiv cu alte compartimentesau funcii din cadrul ntreprinderii menionndu-se cui i este subordonat i pe cinesubordoneaz, cu ce compartimente sau posturi colaboreaz pentru ndeplinirea principalelorlui sarcini, limitele de competen ale ocupantului postului, menionndu-se deciziile ce intrn sarcina angajatului, precum i rspunderea sa fa de gradul de ndeplinire a atribuiilor.

2.2. FUNCIA DE COORDONARE

Funcia de coordonare const n ansamblul proceselor de munc prin care searmonizeaz deciziile i aciunile personalului organizaiei i ale subsistemelor sale, n cadrul

previziunilor i sistemului organizatoric stabilite anterior. Cu alte cuvinte, coordonarea este oorganizare n dinamic", a crei necesitate rezult, n principal, din:

24


25/123

- dinamismul organizaiei i al mediului ambiant, imposibil de reflectat n totalitate npreviziuni i n sistemul organizatoric;

- complexitatea, diversitatea i, parial, ineditul reaciilor personalului i subsistemelororganizaiei, ce reclam un feed-back" operativ, permanent, de natur s asigure corelareaadecvat a deciziilor i a aciunilor acestora.

Pentru asigurarea unei coordonri eficace este esenial existena unei comunicriadecvate la toate nivelurile managementului, prin comunicare nelegnd transmiterea deinformaii i perceperea integral a mesajelor coninute.

Din analizele efectuate a rezultat c, n principal, coordonarea mbrac dou forme:- bilateral- multilateral

n general, coordonarea reprezint un proces prin care un manager creeaz i meninearmonia ntre activitile, oamenii i compartimentele de munc pe care le are n subordine, ncondiiile impulsurilor factorilor endogeni i exogeni, care determin schimbri semnificative,

pentru a realiza obiectivele propuse n condiii de performane superioare.Funcia de coordonare decurge din necesitatea de a face ca toate eforturile, toate

activitile care se desfoar n diferite locuri i nivele ierarhice dintr-o unitate economic sfie ndreptate spre realizarea obiectivelor prestabilite.

Exercitarea funciei de coordonare de ctre un manager presupune din partea acestuia unefort de cunoatere privind: structura personalului din subordine, poziia acestuia norganizarea unitii, sarcinile i atribuiile fiecrui post existent n structura organizatoric. Deasemenea, activitatea de coordonare se desfoar n condiii normale numai dac fiecaresubordonat i cunoate precis cmpul su de aciune, domeniu n care i exercit atribuiile iresponsabilitile circumscrise postului pe care-1 ocup.

Manifestarea funciei de coordonare nu poate fi conceput fr existena unui sistem decomunicaii adecvat, a unui ansamblu de legturi informaionale la scara ntregii unitieconomice i a fiecrui compartiment din cadrul acestuia. Importana existenei unui sistemde comunicaii ntr-o unitate economic, pentru exercitarea funciei de coordonare, rezult dinfaptul c, pe aceast cale, managerul i nelege mai bine colaboratorii i se face neles deacetia. Exercitarea funciei de coordonare ntr-un climat favorabil de munc asigurmanagerului un plus de competen n acest domeniu.

n exercitarea funciei de coordonare, managerului i se cere s respecte anumite cerinecum ar fi: echilibrarea sarcinilor ntre subordonai; asigurarea creterii nivelului decompeten a subordonailor; practicarea unor metode de management i procedee de lucruadaptate diferitelor categorii de personal; aplicarea delegrii de autoritate i responsabilitate.

Manifestarea n practic a acestei funcii reclam parcurgerea urmtoarelor etape:

a) determinarea sarcinilor, atribuiilor, competenelor i responsabilitilor individuale;b) stabilirea sistemului de comunicaii;c) determinarea standardelor de performan ale personalului;d) proiectarea i realizarea sistemului de legturi ntre compartimentele de munc;e) precizarea modalitilor de motivare a personalului.

Exercitarea funciei de coordonare presupune existena unor instrumente pe caremanagerul s le utilizeze n activitatea sa. Trebuie totodat, s cunoasc evoluia diferitelor

procese i fenomene din unitate i modul de a aciona al persoanelor aflate la diferite niveluriierarhice. Se degaj, de aici, necesitatea unui sistem informaional cu o funcionalitateireproabil, apt s asigure furnizarea informaiei n timp optim.

25


26/123

Coordonarea activitilor dintr-o unitate economic se realizeaz sub dou forme:bilateral, exercitat ntre un ef i un subordonat, i multilateral, manifestat ntre un ef imai muli subordonai.

Coordonarea bilateral, prin modul direct n care se realizeaz, prezint avantajulevitrii apariiei filtrajului i a distorsiunii informaiilor, iar managerul are posibilitatea s

cunoasc imediat reacia celui pe care l coordoneaz. Dezavantajul const n aceea cgenereaz un consum mare de timp din partea managerilor, ca urmare a coordonrii fiecruisubordonat.

Coordonarea multilateral se realizeaz, mai ales, prin intermediul unor reuniuni nacelai timp, realizndu-se un proces de comunicare cu mai muli subordonai, ceea ce face sse evite dezavantajul primei modaliti de realizare a coordonrii.

Fiind vorba de un sistem de relaii ntre cel care coordoneaz i subordonaii si, decintre oameni, calitatea realizrilor n acest domeniu, efectele obinute, vor depinde detrsturile managerilor i climatul de munc creat ntre componenii colectivului pe care-1conduce. Dat fiind faptul c, exercitarea funciei de coordonare implic i factorul timp,momentul n care se realizeaz poate s influeneze pozitiv sau nu desfurarea unor activiti,

evitndu-se sau nu irosirea de eforturi i de timp, n acest sens, poate s acioneze i iniiativa,n limitele responsabilitilor sale, manifestat de ctre cel care se afl n relaii de coordonarecu un manager. Sunt desigur, elemente care in de o anumit suplee i flexibilitate n modulde aciune a componenilor din unitate.

Coordonarea este strns legat i de stilul de management aplicat, de o anumit libertatede aciune atribuit subordonailor, astfel nct s-i manifeste posibilitile creative, mrindoperativitatea n desfurarea aciunilor.

Coordonarea ntreprinderilor mici i mijlociin rndul funciilor manageriale, coordonarea este foarte prezent n conducerea

ntreprinderilor mici i mijlocii, exercitat chiar mai mult dect previziunea i organizarea Dinpunct de vedere instrumental se utilizeaz mult mai puin tablourile de bord, graficele de lucrusau schemele de coordonare a aciunilor. De asemenea, edina (mult utilizat nntreprinderile mari) este utilizat ntr-o mai mic msur. Predomin, n schimb coordonarea

prin discuii bilaterale cu angajaii. De aici se desprinde concluzia c o bun coordonare ntr-ontreprindere mic depinde foarte mult de calitatea comunicrii. n general, abilitatea de acomunica clar este crucial pentru un bun management.

Modul n care ntreprinztorul alege s prezinte informaia este la fel de important cainformaia n sine. Diferitele situaii i obiective necesit abordri diferite; de exemplu, se

poate apela la scurte edine, ntlniri bilaterale i chiar la e-mail, acesta din urm foarteutilizat n prezent ca mijloc de comunicare.

edinele. Sunt mai puin utilizate deoarece comunicarea bilateral este mai landemn. n plus, se tie c dou din trei edine eueaz n atingerea obiectivelor pentru caresau desfurat i peste 50% din timpul consumat n edine este risipit. Aceste minusuri pot

proveni din faptul c ntr-o ntreprindere mic nu exist, de regul, persoane specializate" norganizarea unei edine eficiente. Ca atare, se poate ca obiectivele s nu fie clar identificate,

planificarea s fie dezorganizat, s lipseasc fie controlul, fie procedurile (sau acestea s fieineficiente), s nu fie desprinse concluziile bune sau acestea s nu fie puse n practic.

Consecina este c ntreprinztorul - manager, aflat ntr-o permanent criz de timp, snu mai doreasc s recurg la edine pentru a coordona activitatea ntreprinderii sale.

Este esenial c motivul pentru care se ine o edin s fie clar stabilit. Dac edina nu

este cel mai eficient mod de comunicare, atunci nu trebuie convocat. n plus, ntreprinztorultrebuie s fie sigur c:

26


27/123

obiectivele sunt realiste, centrate pe probleme i msurabile; utilizeaz un limbaj pozitiv, cum ar fi: s dezvoltm", s decidem", recomand /recomandm" i mai puin variantele vagi precum: s discutm", s explorm"; edina este bine condus; edina se ine n locul potrivit (ca mrime, resurse, posibile perturbri etc);

edina ncepe i se termin la timp; se urmrete ordinea de zi; se decid aciunile de ntreprins i se cade de acord asupra procedurilor de urmat.

ntlnirile bilaterale pot fi potrivite pentru explicarea iniiativelor locale i dedezvoltare i s implice oamenii n evenimentele ce urmeaz s se produc. De asemenea,ofer oportunitatea ca angajaii s-i exprime preocuprile, s fac sugestii i s punntrebri.

Principalele avantaje ale ntlnirilor bilaterale sunt acelea c: pot fi ajustate" n funcie de nevoile individuale; au un impact imediat, asigurnd un rspuns i o schimbare rapid; sunt cu dou sensuri;

pot disipa nenelegerile; pot spori angajamentul angajailor.

Potenialele dezavantaje ale ntlnirilor bilaterale sunt acelea c: pot conduce la supra-accentuarea unor probleme locale sau care nu merit atenie; sunt consumatoare de timp; pot conduce la o anumit o anumit inconsisten dac exist favoritisme sau conflicte

personale.

E-mailul. Pota electronic reprezint un mijloc potrivit de comunicare rapid anoutilor, constant i simultan unui numr mare de oameni. Poate reprezenta un modcorespunztor de a furniza date introductive ale unei noi iniiative sau ale unui nou programcare s fie ulterior dezvoltate ntr-o edin.

Principalele avantaje ale e-mail-ului sunt acelea c: este rapid; permite contactarea cu uurin a oamenilor oriunde s-ar afla; permite obinerea unui feed-back aproape instantaneu.

Desigur, ca s-i ating scopul, fiecare trebuie s acceseze un computer i s aib unminim de pregtire pentru asta i, de asemenea, s se evite suprancrcarea sistemului.

2.3. FUNCIA DE PREVIZIUNE

2.3.1. Previziunea ca funcie a managementuluiActivitatea manageriala presupune perspectiva; ea vizeaz viitorul, ceea ce nseamn

timp. Dorina omului n general, a conductorului n special, de a descifra tainele ascunse aleviitorului a devenit o necesitate de toate zilele. Fundament al procesului managerial,

previziunea identifica, contureaz i stabilete ce urmeaz s se fac.Previziunea s-a nscut i s-a dezvoltat n timp din necesitatea sporirii capacitii de

adaptare a omului la mutaiile intervenite n mediul extern, n scopul asigurrii supravieuiriii/sau creterii sale. Aceste mutaii aduc cu ele noi riscuri i/sau oportuniti care-1 pot plasan zona creterii, stagnrii sau chiar a ncetrii existentei.

Prevederea sau previziunea - cum a definit-o H. Fayol - nseamn a sonda viitorul i a

ntocmi, pe aceast baz, un program de aciuni. Previziunea este termenul cel mai

27


28/123

corespunztor spiritului limbii romane; indiferent de orizontul de timp, sensul este cel de aprivi nainte.

Previziunea const n ansamblul proceselor prin intermediul crora se determin viitorulorganizaiei economice, a componentelor sale, se formuleaz modalitile de aciune vederearealizrii acestora, i se aloc resursele necesare.

Ca prima funcie manageriala, previziunea urmrete s asigure racordareaposibilitilor viitorului la realitile prezentului i trecutului ei. n acest scop, este chemat smijloceasc legtur de fond dintre incertitudine i posibiliti i s pun de acord prezentulcu viitorul.

Desigur, viitorul nu este perceptibil ca prezentul. El n-a fost niciodat, i cu att maipuin nu este n zilele noastre, rodul ateptrii pasive i nici al purei ntmplri. Nu numaiviitorul este direct legat de prezent, dar relaia este valabil i in sens invers. Prezentul sedezvluie n adevratele lui semnificaii i dimensiuni numai proiectat n viitor. Pentru c,ceea ce d sens i orientare, ceea ce direcioneaz hotrtor activitatea din prezent, sunttocmai jaloanele proiectate n viitor, obiective pe care ni le fixm i spre care tindem cu

perseveren.

Ca domeniu al incertitudinii, viitorul trebuie gndit avndu-se n vedere urmtoareleaspecte: cunoaterea aprofundat a realitii; existenta unor date certe, suficient de ndelungate ca ntindere; eliminarea datelor cu caracter accidental sau conjunctural, cu probabilitate mica de apariie; orientarea spre aciunea de organizare a prezentului pe noi coordonate de evoluie; folosirea concomitent a mai multor metode de previziune; identificarea factorilor determinani (a analiza n adncime); considerarea aspectelor cantitative i calitative; prioritatea acordat termenului lung fa de termen

Date post:	06-Apr-2018
Category:	Documents
Upload:	flori-kleo
View:	220 times
Download:	0 times

Management ID Anul III

Documents