Management, Marketing und Informationssysteme

Praktiken der Strategiefindung

21. November 2013

Leonhard Dobusch

Diskussion der Vorablektüre

Whittington, R. (2006): Completing the Practice Turn in Strategy Research Gruppe 1:

§  Welchen Einfluss haben Unternehmenskultur und Personalmanagement auf die Strategieentwicklung?

§  Ist die Wahl der Strategie bzw. Organisationsform nichts weiter als nur ein Modetrend?

Gruppe 2: §  Wie lassen sich Nutzen und Sinnhaftigkeit einer neuen

"Practice" für ein Unternehmen messbar machen? §  Ist es von Vorteil bei der Strategiefindung offen für Vorschläge

externer Berater zu sein, obwohl diese häufig nur ihre eigenen Ansätze propagieren?

Prof. Dr. Leonhard Dobusch, Freie Universität Berlin

Diskussion der Vorablektüre

Mantere, S./Vaara, E. (2008): On the Problem of Participation in Strategy Gruppe 3:

§  Inwiefern ist der Grad der Partizipation abhängig von der Größe des Unternehmens bzw. schwerer für größere Unternehmen?

§  Wie können Technologien bzw. Informationssysteme in Unternehmen eingesetzt werden?

Gruppe 4:

§  In welchen Szenarien eignen sich eher nicht partizipative als partizipative Ansätze der Strategieentwicklung?

§  Unterschiede öffentliche/privatwirtschaftliche Orgnisationen?

Prof. Dr. Leonhard Dobusch, Freie Universität Berlin

Was ist Strategie?

Prof. Dr. Leonhard Dobusch, Freie Universität Berlin

Strategisches Management: Ebenen

Prof. Dr. Leonhard Dobusch, Freie Universität Berlin

Corporate Strategy: Unternehmensebene §  Z.B. Konzernstrategie für Synergien, strategische Investitionen

und M&A Business Strategy: Geschäftsfeldebene

§  Z.B. Produktstrategien, Standortstrategien etc.

Functional Strategy: §  Z.B. Marketingstrategie, F&E-Strategie, HRM-Strategie

Structure follows Strategy

Prof. Dr. Leonhard Dobusch, Freie Universität Berlin

Alfred Chandler (1962) am Beispiel der M-Form §  Verhältnis zwischen Strategie und Struktur §  Unternehmensstrategie determiniert, welche

Unternehmensstruktur gewählt wird Normative Implikation: Strategiewechsel impliziert Änderungen an der Unternehmensstruktur

§  Strategiefindungsprozesse gehen organisationalem Wandel voraus

§  Strategiefindung orientiert sich an äußeren Gegebenheiten (Märkten, Technologien), weniger an organisationalen Strukturen und Kompetenzen

Strategy follows Structure

Prof. Dr. Leonhard Dobusch, Freie Universität Berlin

Hall/Saias (1980), wieder am Beispiel M-Form §  M-Form verführt zur Verfolgung von Mischkonzern-Strategien §  In der Praxis sind organisationale Strukturen und

Kompetenzen oft wichtiger für Strategiefindung als externe Faktoren

>> Mintzberg: „Structure follows strategy ... as the left foot follows the right.“

“Practice Turn” in der Strategieforschung

Prof. Dr. Leonhard Dobusch, Freie Universität Berlin

Sozialteoretische Grundlagen §  Bourdieus (1972) „théorie de la pratique“ bzw. „praxeologie“ §  Giddens (1984) Theorie der Strukturation §  Butlers (1990) Performativität des „doing gender“

Praktiken-Perspektive nach Reckwitz: §  Definition: „A practice is thus a routinized way in which bodies

are moved, objects are handled, subjects are treated, things are described and the world is understood.“ (2002, S. 250)

§  „Handeln ist nicht als ein Konglomerat diskreter, intentionaler

Einzelhandlungen zu denken, sondern als ein routinisierter Strom der Reproduktion typisierter Praktiken.“ (2003, S. 294)

“Practice Turn” in der Strategieforschung (2)

Prof. Dr. Leonhard Dobusch, Freie Universität Berlin

§  Whittington (2006) über den „practice turn“ in der Strategieforschung:

§  „focus on what managers actually do“

§  Strategie wurzelt sowohl innerhalb als auch außerhalb von Organisationen

§  Kombination aus „praxis, practices and practitioners“

Praxis, Practices and Practitioners

Prof. Dr. Leonhard Dobusch, Freie Universität Berlin

Aus: Whittington (2006), S. 621

Stabilität von Strategien: Rekursivität

Prof. Dr. Leonhard Dobusch, Freie Universität Berlin

Versöhnung von Stabilität und Wandel als fundamentales strategisches Dilemma (Mintzberg 1994) Rekursivität als Grund für (Hyper-)Stabilität strategischer Praxis (Jarzabkowski 2004):

§  Individuelle Ebene: begrenzte Rationalität, Heuristiken §  Organisationale Ebene: strategische Routinen,

Core Rigidities/Kompetenzfallen, Pfadabhängigkeiten §  Institutioneller Ebene: Isomorphie, Branchenrezepte

Strategischer Wandel: Adaptive Praktiken

Prof. Dr. Leonhard Dobusch, Freie Universität Berlin

Praktiken werden ausgeführt von „knowledgeable agents“, die ihr Handeln reflektieren: inhärentes Potential für Wandel Gründe für Wandel von strategischer Praxis (angelehnt an Jarzabkowski 2004):

§  Soziale Bewegungen: Innovationsdynamiken, strategische Investitionsentscheidungen

§  Communities of Practice: Logik professioneller Gemeinschaften liegt quer zu Organisationsstrategien

§  Institutionelle Vielfalt: Widersprüchliche Anforderungen unterlaufen Tendenz zu Isomorphie

Strategie und Communities: “Open Strategy”

Prof. Dr. Leonhard Dobusch, Freie Universität Berlin

Whittington et al. (2011), S. 335

Strategie und Communities: “Open Strategy”

Prof. Dr. Leonhard Dobusch, Freie Universität Berlin

Wie weit kann Offenheit in Strategiefindungsprozessen gehen?

>> „Inclusion and transparency do not extend to the transfer of decision rights with regard to strategy: openness refers to the sharing of views, information and knowledge, not a democracy of actual decision making.“ (Whittington et al. 2011, S. 535 f.)

Open Strategy: Crowd vs. Community

Prof. Dr. Leonhard Dobusch, Freie Universität Berlin

Crowd! Community!

Public tasks of surveying and classify craters on Mars. Kanefsky et al., 2001"

Community structure of modules in the apache project González-Barahona et al., 2004"

Beispiele aus: Müller-Birn, C.: How applicable are conditions for success in online peer-production communities for scientific communities? Invited Talk. Institute for Research Information and Quality Assurance, 11/2012

Open Strategy: Crowd vs. Community (2)

Prof. Dr. Leonhard Dobusch, Freie Universität Berlin

Crowd! Community!Atomistisch Unabhängig Regelbasiert

Beitragstyp

Interdependent Reziprok

Verhandelt

Zentrale Vorgaben Geringe Einstiegshürde Quantitativ

Governance

Netzwerkstruktur Höhere Einstiegshürde

Qualitativ

Ideensammlung Ideenbewertung

Strategie-Prozess

Priorisieren Entscheiden

Tabelle nach: Müller-Birn, C.: How applicable are conditions for success in online peer-production communities for scientific communities? Invited Talk. Institute for Research Information and Quality Assurance, 11/2012

Hausarbeitsthemen?

Prof. Dr. Leonhard Dobusch, Freie Universität Berlin

Gruppen á 3-4 Personen: Was könnte eine Hausarbeit zum Thema untersuchen?

§  Titel §  Fragestellung §  Fall

Literatur

Prof. Dr. Leonhard Dobusch, Freie Universität Berlin

§  Chandler, A.D. (1962): Strategy and Structure: Chapters in the History of the American Industrial Enterprise. Cambridge, MA: MIT Press.

§  Hall, D.J./Saias, M.A. (1980): Strategy Follows Structure! In: Strategic Management Journal, 1(2), 149-163.

§  Mintzberg, H. (1994): The rise and fall of strategic planning. New York: Free Press.

§  Reckwitz, A. (2002): Toward a Theory of Social Practices: A Development in Culturalist Theorizing. In: European Journal of Social Theory, 5(2): 243–263.

§  Reckwitz, A. (2003): Grundelemente einer Theorie sozialer Praktiken: Eine sozialtheoretische Perspektive. In: Zeitschrift für Soziologie, 43(4), 282-301.

§  Whittington, R./Cailluet, L./Yakis-Douglas, B. (2011): Opening Strategy: Evolution of a Precarious Profession. In: British Journal of Management, 22, 531–544.