MS5 Managementul strategic

STRATEGIA isi are o origine in domeniul militar.

Termenul se referea la modul in care comandantii isi foloseau trupele,

in spatiul si timpul luptei, pentru a-l surprinde pe adversar.

Din aceasta perspectiva STRATEGIA UNEI INTREPRINDERI poate

fi definita ca fiind:

Suita de decizii pe care le iau managerii referitor la utilizarea resurselor (in timp si spatiu) in scopul crearii unui avantaj competitive

fata de firmele concurente

In acest caz campul de lupta este PIATA.

Prin ce se caracterizeaz managementul strategic?

Managementul strategic include procesele, activitile i preocuprile

de la nivelul politic i strategic.

Caracterizarea procesului de management strategic:

Obiectul su de studiu i analiz este firma privit ca un actor

al pieii economice i sociale.

Abordeaz firma ca pe un tot unitar;

Se refer la orizonturi lungi de timp (3-10 ani);

Implic mult creativitate i iniiativ din partea

ntreptinztorului (managerilor);

Observaie:

1)Problemele strategice se deosebesc de cele operaionale (cotidiene)

prin faptul c ele nu apar de la sine. Ele trebuiesc contientizate, iniiate

i formulate de ctre top - managementul firmei.

2)Managerii de nivel strategic( din TOP MANAGEMENT) au cele ami

multe grade de libertate in luarea deciziilor.

Managementul strategic este procesul prin care se definesc viziunea

i misiunea organizaiei, se analizeaz mediul intern i extern al ei, se

elaboreaz i implementeaz strategii, cu scopul de a obine un avantaj

competitiv sustenabil.

AFACEREA/

FIRMA

PARTENERI (ASOCIATI) Institutii bancare/

creditori

PIATA DE CAPITAL

PIATA FORTEI DE

MUNCMEDIUL POLITIC

ORGANIZATII

SOCIALE

INSTITUTII SI

ORGANIZATII

GUVERNAMENTALE

Furnizori / clien

PIATA

AFACERILOR

AFACEREA/FIRMA CA ACTOR IN MEDIUL POLITICO - SOCIAL SI ECONOMIC

n ce const abordarea clasic i abordarea modern a managementului stategic?

Abordarea tradiional a managementului Abordarea modern a managementului

mediul se caracterizeaz prin stabilitate, constan, certitudine i dimensiuni naionale;

firmele se concentreaz spre producie, importan vital avnd capitalul disponibil;

conducerea este autoritar de tip reciproc

firma aplic politica de "laisez faire" i nu prea este interesat de implicaiile activitii sale asupra mediului;

procesul decizional este strict ierarhizat.

mediul este dinamic, incert i are caracter global;

firma se concentreaz pe activitile de marketing, importan vital avnd cunoaterea, informaia;

autoritatea face tot mai mult loc participrii se practic conducerea particpativ;

firma i asum tot mai multe responsabiliti sociale;

structura organizatoric este foarte flexibil

Abordarea tradiional a managementului strategic Abordarea modern a managementului strategic

se urmrete atingerea obiectivelor pe termen lung.

se bazeaza pe procesul de analiza si planificare strategica

resursele strategice sunt furnizate de capitalul financiar si de active

se urmrete obinerea avantajului competitiv care s fie de durat

se bazeaza pe crearea de competente, capabiel sa raspunda in timp real la provocarile mediului dinamic, complex si turbulent

(management organic

resursele strategice sunt capitalul social (oameni si competente) si informatiile (in sens de cunostinte), alaturi de capital financiar.

Obiective ale managementului strategic

Managementul stategic urmrete: adaptarea firmei la mediul ei dinamic, pe baza analizei strategice anticiparea de ctre firm a modificrilor rapide ale mediului direcionarea pe termen lung a activitilor firmei poziionarea favorabil a firmei asigurarea orientrii activitii curente a firmei spre realizarea obiectivelor

fixate

crearea unei imagini proprii pentru firm eficientizarea activitilor firmei

Comportamentul strategic trebuie s fie:

prospectiv

eficient

anticipativ

Comportamentul strategic:

este un lan de aciuni raionale, n cadrul crora, prin evaluarea rezultatelor ateptate de la diferite aciuni, se decide despre ceea ce trebuie s se fac n fiecare caz concret n parte;

ajut firma s evalueze deciziile pe care trebuie s le ia privind alocarea si utilizarea resurselor.Alege ntre alternativele care i se ofer i i determin comportamentul pe termen lung

ajut prevenirea evenimentelor/problemelor nainte ca acestea s se transforme n crize

Analiza

strategic

Analiza

afacerii/firmei

Analiza

mediului

Puncte tari [S]

Puncte slabe [W]

Oportuniti [O]

Riscuri [T]

Cum se obtine avantajul competitiv?

Fiecare competitor ncearc s introduca acele elemente de noutate care dau unei firme un anumit avantaj privind produsele si serviciile oferite, in comparatie cu competitori. De aceea, metodele folosite de managementul operaional pentru a crete eficiena nu pot asigura un avantaj competitiv sustenabil si trebuie apelat la noi abordari:analiza valorii, benchmarking, reengineering-ul, balance scorecard, etc.

M. Porter arat c avantajul competitiv se nate, n mod fundamental, din capacitatea unei firme de a crea pentru clienii si o valoare superioar costului ocazionat de producerea acestei valori

Susinerea competitivitii se poate realiza doar cu ajutorul asa numitor avantaje specifice firmei; ele pot cuprinde mai multe elemente: anumit inovaie sau tehnologie accesul la know-how economii de scar reea de distribuie eficient control asupra unor resurse naturale resurse umane calificate superior competenta managerial.

Simpla existen a unor resurse naturale, financiare, umane, materiale - nu asigur obligatoriu si competitivitatea. Sunt numeroase cazuri de firme care, dei au dispus de resurse foarte mari, nu au obinut succesele sperate n ceea ce priveste concurena. n acelai timp, sunt firme mai mici, cu resurse limitate, care depsesc muli rivali. Modul creativ i eficient n care sunt utilizate resursele este la fel de important ca i existena lor. O astfel de abordare presupune o schimbare a mentalitatii manageriale clasice, o reconsiderare a caracterului strategic al resurselor (bani, oameni, competente si cunostinte) si afirmarea/promovarea unui nou tip de manager.

Unul dintre avantajele majore de care poate beneficia o firm este cel dat de know-how-ul specific de care dispune. Acesta poate include o anumit tehnologie, modaliti de analiz a pieei, lansarea unor campanii de promovare, mrci noi pe anumite piee etc.

Schimbrile din mediu precum i ,,mulumirea de sine ntlnit la firmele care au atins un target mai nalt dect concurena sau dect cel previzionat conduce la pierderea avantajului competitiv.

MS6 Conceptul de politic i strategie

Conceptul de politic la nivel de firm

Politica firmei

o definete viziunile i aspiraiile firmei respective, principiile, normele i regulile de comportament general.

o un rol esenial n definirea politicii unei firme o au filozofia de baz a managementului acesteia i cultura organizaional adoptat i dezvoltat n timp. n cazul firmelor mici este greu, totui, de vorbit de existena unei culturi organizaionale.

o uneori reprezint o declaraie care definete un cadru general utilizat n implementarea strategiei generale (de

exemplu o firm pune accent pe descentralizarea deciziei sau pe crearea unor relaii strnse cu partenerii de afaceri).

o nu precizeaz ce aciuni trebuie ntreprinse (i, de regul, nu apare sub form scris) dar promoveza principii si valori comportamentale general valabile.

o joac un rol foarte important n procesul de elaborare i mai ales de implementare a strategiei firmei.

VIZIUNEA

MISIUNEA

POLITICA NTREPRINDERII

STRATEGIA NTREPRINDERII

POLITICI FUNCIONALE/DEPART.

STRATEGII

FUNCIONALE/DEPART.

PLANURI DE ACIUNE MONITORIZAREA STRATEG. I CONTROLUL REZULT/PROGRES

CU

LT

UR

A

NT

RE

PR

IND

ER

II

POLITICA NTREPRINDERII CA

SUPORT AL UNEI CONDUCERI

STRATEGICE

Politica firmei si politicile functionale/departamentale

o Politica firmei este elaborata si sustinuta de top managementul acesteia, care se bucura la acest nivel de numarul cel mai mare de grade de libertate in luarea

deciziilor

o in cadrul unei afaceri/firme politica va genera politici specifice la nivelul functional (politica de marketing,

politica de distributie, politica financiara, etc) sau la nivelul

unitatilor strategige de afaceri (politica pentru produsul X,

politica pentru serviciul Y, etc). Acestea se pot diferentia

semnificativ intre ele, dar trebuie sa se incadreze in

principiile, normele si valorile promovate de politica firmei.

POLITICA

ntreprinderii...

STRATEGIA (global) a

ntreprinderii...

... stabilete bazele i

cadrul n care...

... formuleaz liniile directoare pentru

elaborarea strategiilor

funcionale sau departamentele i...

... va fi elaborat i adoptat o misiune

avnd...

... permite transpunerea

misiunii n practic cu... SCOPUL s determine personalitatea ntreprinderii i s fac cunoscute bazele

generale de aciune ale

acesteia SCOPUL crerii unui avantaj competitiv durabil

care s satisfac cel mai

bine cerinele clienilor

RELAIA DINTRE POLITICA I STRATEGIA

NTREPRINDERII

Politic la nivel de domeniu funcional

Politicile la domeniu funcional: o limiteaz domeniul n care poate fi luat o decizie (de exemplu la domeniul funcional resurse umane poate s existe o politic care pune accent

n primul rnd pe promovarea propriilor angajai pe posturile vacante sau o alt care vizeaz posibilitile de dezvoltare i perfecionare profesional a angajailor).

o reprezint liniile de ghidare ce determin limitele de desfurare a unei aciuni. De exemplu, la domeniul funcional o politic ar putea fi ,,Cheltuielile mai mari de X lei trebuie aprobate de contabilul ef

o nu precizeaz ce aciuni trebuie ntreprinse i, de regul, nu apar sub form scris.

STRATEGIA i are o origine n domeniul militar. Termenul se referea la modul n care comandanii i foloseau trupele, n spaiul i timpul luptei, pentru a-l surprinde i nvinge pe adversar.

Din aceast perspectiv STRATEGIA UNEI NTREPRINDERI poate fi definit ca fiind: Suita de decizii pe care le iau managerii referitor la utilizarea resurselor (n timp i spaiu) n scopul crerii unui avantaj competitiv fa de firmele concurente. n acest caz cmpul de lupt este

PIAA.

Ce se nelege prin strategie?

Exist o strategie general a firmei, precum i strategii pe diferite domenii ale firmei (marketing, producie, cercetare-dezvoltare, finane etc.).

Strategia firmei

o este definit ca un plan cuprinztor i general ce urmrete ndeplinirea obiectivelor pe termen lung, fiind rezultatul

planificrii strategice.

o vizeaz armonizarea intereselor factorilor interni (proprietari, manageri, angajai) cu cele ale factorilor externi (stat, administraie local, bnci, furnizori, intermediari, clieni).

o cuprinde obiective, opiuni strategice, resurse i termene, ce permit realizarea misiunii firmei.

O alt interpretare frecvent utilizat este dat de modelul

Acest model conduce la cteva ntrebri fundamentale pentru dezvoltarea unei gndiri strategice:

n ce const afacerea noastr? (misiunea, segmentarea domeniului de activitate, definirea unitilor strategice de afaceri, etc.)

unde ne aflm cu afacerea? (cifra de afaceri, profitul, ROI, etc.)

de ce suntem n aceast situaie? (bun sau rea!)

unde vrem s ajungem? (obiectivul strategic)

cum putem s ne realizm obiectivul strategic? (tipuri de strategii)

t

0

tv t

starea iniial a

afacerii/ntrepr. obiectivul strategic

strategii posibile

orizont de timp strategic

n ce const strategia de focalizare (ni)?

Strategia de focalizare (strategia de ni) Cerine

Definiie Const n concentrarea activitii firmei asupra unei game de produse i servicii, categorii de cumprtori sau zone geografice. Are dou variante:

focalizare pe costuri,

focalizare pe difereniere. Strategia de focalizare, prin cele dou variante ale sale, urmrete avantajul de cost sau diferenierea ntr-un segment ngust de pia, spre deosebire de celelalte dou strategii de baz, care vizeaz segmente largi de pia.

Avantaje:

Permite obinerea avantajului competitiv pentru firmele mici specializate Ctigarea unei poziii redutabile n faa concurenilor Impune barier de intrare pentru noii venii pe nia de pia

Riscuri

Schimbri n preferinele clienilor i orientarea acestora spre segmente mai largi

Posibilitatea ca unele firme s se orienteze pe segmente mai mici Diferenele dintre produsele sau serviciile oferite ntregii piee i cele

oferite segmentului n cauz (niei) tind s se diminueze

Existena unei nie de pia atractive, care prezint caracteristicile specifice:

este format din grupuri distincte de cumprtori cu nevoi specifice;

mrimea pieei i puterea de cumprare sunt suficient de mari;

potenial de cretere ridicat;

este neglijat de concureni.

Este folosit des atunci cnd:

exist grupuri diferite i distincte de cumprtori care fie au nevoi diferite fie utilizeaz produsul n modaliti diferite

resursele firmei sunt limitate.

nici un alt rival nu tinde s se specializeze pe acelai segment de pia;

presupune limitarea cotei de pia.

MS7 Management si leadership

Funcia de comand si leadership-ul

Funcia de comand are o serie de activiti suport, dintre care menionm: leadership-ul reprezint influena pe care ntreprinztorul/managerul o exercit asupra atingerii obiectivelor angajailor, ntr-un context

organizaional; directing-ul reprezint direcionarea sau executarea unor presiuni asupra oamenilor pentru a-i ndeplini sarcinile; motivarea, trebuie s se creeze o motivaie, o dorin interioar de a muncii; antrenarea, prin aceast activitate angajatul este nvat cum s fac; comanda care reprezint trecerea la aciune.

LEADERSHIP-UL este un concept indus de sociologie in managemnt. Din punct de veder sociologic un leader este acea persoana care are capacitatea de a influenta gandirea, mentalitatea,

comportamentul oamenilor din jur, conducandu-i in mod informal. Aceasta capacitate de influentare poate avea diferite surse:

carisma, puterea tranzactionala (ofera ceva in loc, de exemplu bani!, etc.)

De multe ori se face confuzie intre manager si leader deoarece nu se are in vedere ca: - un manager conduce oamenii datorita numirii sale formale intr-un post de conducere - un leader poate econduce oameni datorita calitatilor sale native/speciale, chiar daca are o pozitie informala in raport cu

sistemul de conducere

In practica solutia cea mai buna este aceea in care managerii au calitati de leader( vezi figura pg. 2 ) In cazul in care in structura unei afaceri/intreprinderi exista doua persoane diferite, din care una este manager, iar alta are calitati

de leader, se nasc conflicte si se genereaza STRUCTURI INFORMALE ca efect negativ asupra afacerii/intreprinderii.

LIDERUL MANAGERUL

SUFLETUL - Face lucrurile ce trebuie

Vizionar

Pasionat

Creativ

Flexibil

Plin de inspiraie pentru alii Caut riscul i schimbarea Inovator

Curajos

Imaginativ

Experimental

Independent

Folosete influena personala

MINTEA - Face lucrurile cum trebuie

Raional Ofer sfaturi Perseverent

Orientat asupra rezolvrii problemelor Realist

Limiteaz riscul Analitic

Structurat

Prevztor Autoritar

Stabilizator

Exercit autoritatea conferit de poziie

Diferen dintre manager i leader? Leadershipul i managementul nu sunt similare, cu toate c sunt deseori confundate.

Managementul acoper o sfer mai larg ce poate include leadershipul, considerat a fi o component a funciei de comand a managementului.

Oamenii nu vor s fie dirijai. Ei vor s fie condui. Cine a auzit de un manager al lumii? n schimb despre diveri lideri politici, lideri religioi, lideri n afaceri majoritatea oamenilor au auzit.

Sunt persoane ce ocup poziii manageriale i care nu sunt i lideri. Fie nu au abiliti, fie nu pot realmente influena aciunile altora. Managerii care nu sunt lideri au doar ansa s eueze

Exist, de asemenea, lideri autentici care nu sunt manageri, aa numiii lideri informali.

Managerul se asigur c sarcinile au fost ntreprinse, n timp ce liderul se ngrijete i se concentreaz asupra oamenilor care ndeplinesc sarcinile.

Leaderii stabilesc viziunea i strategia pentru viitor; ei sunt cauza schimbrii. Ei motiveaz i inspir pe ceilali s mearg n direcia corect i se sacrific impreun cu ei pentru a ajunge acolo.

Motivarea MOTIVAREA este o functie inportanta a procesului mnagerial.

Din punct de vedere sociologic motivaia este o stare interioara ce activeaz sau pune n micare un individ, canaliznd comportamentul sau in direcia unui obiectiv.

Motivaia oamenilor este una dintre cele mai importante sarcini cu care se confrunta un ntreprinztor/manager.

Performantele (P) sunt rezultatul produsului ntre abilitai (A), motivaie (M) si rolul (R) pe care un individ il are in organizaie:

P = A x M x R

Motivaia este determinata de un ansamblu de nevoi, nu de una sau doua (salariu bun si promovare, de exemplu). ntreprinztorii/managerii trebuie sa identifice la salariaii lor cea mai importanta nevoie si sa lege satisfacerea ei de performanta dorita.

Motivaia are caracter personalizat. Ceea ce motiveaz o persoana, nu motiveaz obligatoriu o alta persoan.

ntreprinztorii/managerii sunt responsabili pentru crearea de oportuniti legate de munc prin care sa satisfac att nevoile salariailor, cat si cele de performanta ale organizaiei

Un model al procesului motivrii (lanul necesitate - satisfacie)

Exista multe teorii si instrumente de motivare din care foarte cunoscute si utilizate sunt: piramida lui Maslow,

teoria x-y a lui McGregor, teoriile lui Herzberg, Alderfer, etc.

Teoria McGregor a comportamentului uman. Teoria X-Y

D. McGregor a mprit comportamentul uman fata de munca n comportament pozitiv i comportament negativ. Managementul este mai eficient daca utilizeaza in mod rational si oportun cele doua profile comportamentale denumite: teoria X si teoria Y.

Ipotezele care stau la baza celor dou teorii sunt urmtoarele:

Teoria X:

1. Oamenii au o aversiune natural fa de munc i o evit pe ct posibil.

2. Pentru a fi determinai s produc, oamenii trebuie s fie constrni, controlai, direcionai i ameninai.

3. Oamenii prefer s fie direcionai n activitile lor, doresc s evite asumarea responsabilitii, au ambiii limitate i sunt preocupai n primul rnd de sigurana propriei persoane.

Teoria Y:

1. Munca este la fel de natural ca i jocul sau odihna oamenii nu manifest aversiune inerent fa de munc.

2. Controlul extern i ameninrile nu reprezint singurele modaliti de influenare a comportamentului.

3. Ataamentul fa de obiective este n funcie de recompensele asociate cu atingerea lor. Satisfacia de sine este cea mai important dintre aceste recompense i poate fi obinut prin munc n cadrul organizaiei.

4. Oamenii, n condiiile potrivite, nva nu numai s accepte, dar i s caute s i asume mai mult responsabilitate.

5. Capacitatea de a-i manifesta ntr-o msur ridicat imaginaia, ingeniozitatea i creativitatea n rezolvarea problemelor organizaionale este larg distribuit n rndul populaiei.

In viaa real nu exist oameni cu profil 100% X sau 100% Y. n realitate n comportamentul fiecruia dintre noi exist att componente ale teoriei X, ct i ale teoriei Y, dar n msuri diferite. McGregor a sugerat c liderii care adopt premisele Teoriei X folosesc n grad ridicat controlul asupra subalternilor, nu pun accent pe implicarea acestora i manifest o slab preocupare fa de creterea i dezvoltarea angajailor. n opoziie, managerii care pleac de la premisele Teoriei Y acord oamenilor mai mult responsabilitate, i implic n stabilirea obiectivelor i n luarea de decizii, i manifest o puternic preocupare fa de dezvoltarea angajailor. Nu exista o retea unica pentru recrutarea oamenilor intr-o afacere/intreprindere dupa caractersiticile X sau Y. Desigur de cele mai multe cazuri se prefera

oameni de tip Y. Dar exista si domenii in care o pondere importanta de tip X este necesara (de ex. o centrala nucleara sau o afacere de tip !).

Pentru motivarea oamenilor este foarte important sa le cunoastem apartenenta lor la unul din profilele X sau Y.

Teoria bifactorial a lui Herzberg?

Frederick Herzberg a lansat teoria bifactorial a motivrii n care a evideniat dou categorii de factori:

Factorii de mentenan sau de igen - necesari pentru a menine un nivel de satisfacere a nevoii, respectiv: politica i administrarea firmei, supervizarea tehnic, relaiile interpersonale cu superiorii, relaiile interpersonale cu subordonaii, salariul, securitatea postului, viaa personal, condiiile de munc, statutul n societate. Aceti factori previn insatisfacia, dar nu conduc la satisfacie.

Factorii motivani - conduc la niveluri nalte de motivare i satisfacie profesional; sunt: realizrile, recunoaterea muncii, promovrile, munca n sine, posibilitatea mplinirii personale, responsabilitatea.

Concentrarea pe factorii de igiena (creteri de salarii, mbuntirea condiiilor de munca, de exemplu) este inoperanta n motivare n multe cazuri. Suprasatisfacerea factorilor de igiena nu va spori performantele

in munca.

Satisfacerea factorilor de igiena este absolut necesara pentru a menine resursele umane ale organizaiei.

Motivaia poate fi amplificata prin proiectarea unor posturi care sa ofere anse de realizare, responsabilitate, promovare si cretere personala, cu o munca bogata in coninut

Teoria ERD a lui Alderfer

Clayton Alderfer a rspuns la o serie dintre criticile adresate teoriei lui Maslow realiznd propriile studii consacrate nevoilor umane. El

a identificat trei categorii de baz de nevoi: 1. Nevoi de existen - nevoi pentru bunstarea fizic (nevoi fiziologice i de siguran dependente de individ). 2. Nevoi de relaii cu alii - nevoia de relaii interpersonale (nevoi de siguran dependente de alii, de apartenen-sociale, de stim) 3. Nevoi de dezvoltare - nevoia pentru creterea i dezvoltarea personal continue (nevoia de autoperfecionare).

Teoria ERD a lui Alderfer este asemntoare teoriei lui Maslow (piramida nevoilor) cu trei excepii importante. n primul rnd, Alderfer a identificat numai trei niveluri de nevoi umane, fa de cele cinci identificate de Maslow. n al doilea rnd, spre deosebire

de Maslow, Alderfer a descoperit c oamenii i ndrept uneori comportamentul spre satisfacerea nevoilor de pe cel mai nalt nivel

ierarhic nainte de a-i satisface complet nevoile de pe nivelurile inferioare. n al treilea rnd, Alderfer a concluzionat c deplasarea pe aceast ierarhie a nevoilor umane nu se face ntotdeauna n amonte (n sus). De exemplu el a descoperit c un salariat frustrat de neputina sa de a-i satisface o nevoie situat pe cel mai nalt nivel ierarhic poate da napoi revenind la o nevoie de pe un nivel

inferior pe care deja i-a satisfcut-o.

Teoria lui Alderfer, alturi de teoria lui Maslow, are consecine asupra managementului. Salariaii frustrai de activitatea care nu le aduce ocazii de cretere i dezvoltare pot s-i concentreze energia asupra ctigrii mai multor bani, cobornd astfel spre un nivel inferior al nevoilor.

Strategii pentru motivarea membrilor organizaiei

Strategii utilizate pentru motivarea angajailor: Comunicarea managerial Proiectarea postului

Rotaia postului ( Job rotation)

Extinderea postului ( Job extention)

Creterea atractivitii postului Participarea la stabilirea obiectivelor

Programul de lucru flexibil

Modificarea comportamentului

Recompense directe - Salariul - Sporurile la salarii - Premiile - Comisioanele - Participarea la profit

Recompense indirecte - Programe de protecie

Asigurri Prime de pensionare

Ajutor de omaj - Plata timpului nelucrat

Concedii de odihn Srbtori legale Stagiul militar

Aniversri - Alte recompense

Faciliti pentru petrecerea timpului liber Main de serviciu Concedii fr plat Consultaii financiare Cursuri de training

Pedepse

Stilul de conducere si leadership-ul Dezvoltarea funciei de comand-coordonare presupune:

existena autoritii pentru adoptarea deciziilor de coordonare, abilitatea de a nelege complexitatea factorului uman, de a identifica tipuri de comportament, aptitudini de comunicare, abilitatea de a dezvolta motivarea, adoptarea stilului de conducere adecvat.

Stilul de conducere trebuie s fie adaptat situaiei, adic adecvat factorilor care intervin, ca de exemplu: - modelul de comportament,

- tipul obiectivelor i amploarea schimbrilor, - gradul de interaciune al activitilor subordonate, - necesitatea orientrii spre procese sau spre factorul uman.

Stilul de conducere joac un rol deosebit de important ntr-o firm deoarece: influeneaz relaiile interpersonale dintre ntreprinztori/manageri i angajai; influeneaz climatul organizaional; determin metodele de management ce vor fi folosite.

ntreprinztorul/managerul poate s adopte un stil de conducere: autoritar, care impune centralizarea autoritii; ntreprinztorul/managerul comand i ateapt

supunere din partea angajailor; democratic, care se bazeaz pe ncrederea ntreprinztorului/managerului n angajai pe care i implic

n adoptarea deciziilor;

liber, care se bazeaz pe lipsa de implicare a ntreprinztorului/managerului n derularea activitilor, ntreprinztorul/managerul ofer angajailor un grad mare de independen.

Dac nu tii unde mergi, o s ajungi probabil n alt parte. (Laurence J Peter, professor canadian, expert n ierarhie organizaional.)

MS8 Viziune, misiune, obiective

VIZIUNEA

Viziunea reprezint o imagine mintal, virtuala, a unui posibil i dorit succes viitor al afacerii/firmei. Definirea acesteia este foarte important, deoarece reflect capacitatea ntreprinztorului de a identifica si influenta evoluiile viitoare ale afacerii. Cunoaterea i mprtirea viziunii de ctre angajai face posibil luarea deciziei pe scar larg. Astfel, acetia pot lua o serie de decizii, cu caracter minor, fr s apeleze la ntreprinztor pentru c tiu ce rezultate finale sunt dorite, fapt ce conduce la o economie de timp substanial pentru ntreprinztor i realizarea sentimentului de importan n rndul angajailor, acetia ne mai considernd-se roboi ci fiine umane angrenate n bunul mers al afacerii.

Definim viziunea, rspunznd la ntrebrile din tabelul de mai jos, intrebari care fac legtura ntre situaia prezent a firmei i evoluia n viitor a acesteia.

Prezent Viitor

Care sunt produsele/serviciile oferite? Care vor fi produsele/serviciile oferite?

Care este tehnologia folosit? Care va fi tehnologia folosit?

Care este piaa int? Care va fi piaa int?

Care este gama complet de activiti oferit? Care va fi gama complet de activiti oferit?

n procesul de cunoatere a viitorului firmei, ntreprinztorul ar fi bine s ncerce s gseasc rspunsul la o serie de ntrebri de genul: Care sunt situatiile, fenomenele, procesele, instituiile care au importan n viitorul firmei i ce ar dori acestea s se ntmple? Ce s-ar ntmpla cu firma dac aceasta ar continua s mearg n viitor pe calea din prezent fr s aib loc nici o schimbare major? n situaia n care mediul extern se schimb substanial, ce semnale de avertizare timpurii ai putea s detectezi? Ce poi s faci pentru a schimba cursul evenimentelor i care ar fi consecinele aciunilor tale? De ce resurse dispune firma sau ar putea s obin pentru a aciona n diferitele variante posibile ale viitorului? Dintre alternativele viitoare posibile pentru firm i mediul su, care vor fi, dup toate probabilitile cele favorabile supravieuirii i succesului?

De ce este important s studiem viitorul si sa avem o viziune?

I. Accelerarea ritmurilor de dezvoltare n toate domeniile (social, economic,

tehnologic, tiinific). Posibilitatea de rspuns n timp util la diversele schimbri din mediu devine tot mai redus. Curba I reprezint curba momentelor descoperirilor fundamentale care au marcat evoluia domeniului respectiv, iar curba II reprezint curba momentelor realizrii practice (ale inovrilor tehnologice). Durata scurs ntre momentul descoperirii i cel al inovrii s-a scurtat pe msur ce ne apropriem de zilele noastre. Impactul acestei evoluii asupra managementului este legat de posibilitatea de a rspunde n timp util la schimbrile din mediul tehnologic, pentru a fi concurenial, de aici rezult importana capacitii de previziune a organizaiei. II. Mobilitatea sistemelor, a organizaiilor, fa de cerinele societii, mereu n schimbare (dezvoltarea capacitii de adaptare a sistemelor). III. Creterea puterii de aciune uman n domenii care pot afecta i negativ societatea (ingineria genetic, energia nuclear, informatica); managementul are posibilitatea de a interveni n aceste evoluii.

Timp

Telefonia

Radio

Tehnologia

integrata

Conductibilitatea

Domenii ale stiintei

I II

1800 1900 2000

Evolutia duratei scurse intre momentul descoperirii fundamentale si

momentul aplicarii in practica a descoperirii

MISIUNEA

Misiunea reprezint obiectivul major al afacerii/firmei, exprimat calitativ si comunicat atat mediului exterior cat si mediului interior al acesteia. n procesul de stabilire a obiectivelor, misiunea firmei joac un rol deosebit de important i reprezint scopul pentru care a luat natere i funcioneaz firma. Ea este o expresie concentrata a politicii firmei/afacerii. Din punct de vedere formal ea este o declaratie formata din doua, trei propozitii/fraze. Definirea misiunii este

important att pentru cei din interiorul firmei (ntreprinztor, manageri, angajai), ct i pentru cei din exterior (investitori, acionari, furnizori, clieni, colaboratori). Definirea n mare a misiunii se face rspunznd la ntrebrile:

Care este numele organizatiei?

Care este produsul sau serviciul?

Cine este beneficiarul produsului sau serviciului?

Prin ce este organizatia unica in raport cu competitia?

Care este scopul geografic si arena competitiei?

Misunea are rolul de a transmite un mesaj, att ctre mediul exterior organizaiei, ct i ctre interiorul acesteia, care s fundamenteze raiunea pentru care a fost creat i funcioneaz. Misiunea firmei trebuie s cuprind informaii cum ar fi; utilitatea produselor i serviciilor oferite; clienii pe care organizaia i va servi; beneficiile oferite acestora; inovaia pe care se bazeaz dezvoltarea afacerii i sursa unui avantaj competitiv fa de ali competitori.

Coninutul misiunii relev obiectivul fundamental al organizaiei. Are rolul de a transmite un mesaj ctre mediul exterior, mesaj care trebuie s permit formarea unei identitai, a unei imagini, astfel ncat s conving partenerii din mediu s dezvolte relaii cu aceast firm, s investeasca n ea, s devin clieni

ai ei.

Misiunea transmite si un mesaj ctre interiorul organizaiei. Rolul acesteia este de a permite un mod de gndire specific organizaiei, crearea unor concepte proprii care s contribuie la mobilizarea i motivarea angajailor. Din punct de vedere al scopului, formularea misiunii trebuie s: scoat n eviden noutatea pe care afacerea o aduce; trebuie s informeze; trebuie s fie clar; trebuie s aib un impact; trebuie s fie succint prezentat; trebuie s fie uor de reinut. Dac satisface astfel de criterii, misiunea poate: s clarifice direciile strategice; s faciliteze comunicarea cu potenialii investitori. Rolul misiunii este acela de a reunii grupurile de interese din interiorul organizaiei.

Din punct de vedere formal, o misiune apare:

printr-o declaraie (narativ descriptiv) utilizat frecvent n materialele de prezentare a firmei (oferte, rapoarte anuale etc.);

printr-un slogan ce nsoete marca sau produsele firmei. Sloganul exprim esena misiunii declarate sau un logo relevant asupra acesteia.

Efecte in

interiorul

organizatiei

Perceptia in

interiorul

organizatiei

MISIUNEA SI MODUL

CUM ESTE

COMUNICATA

Perceptia in

exteriorul

organizatiei

Efecte in

mediul

exterior

Calitatea

muncii,

activitatilor

Etica

Gradul de

angajare a

personalului

Filozofie

Concepte

proprii

Mod de

gandire

Valori Nume

Cultura MISIUNE Slogan

Statut

intern

Statut

public

Imagine

Identitate

Legitimitate

A investi

A avea relatii

comerciale cu:

- clientii

- furnizorii

A dezvolta

afaceri

impreuna

CONINUTUL I ROLUL MISIUNII FIRMEI/AFACERII

Exemple de misiuni

Levi Strauss & Co

Este cea mai mare productoare de mbrcminte din lume, oferind pe pia o gam larg de produse pentru clienii de ambele sexe i de toate vrstele. Compania se strduie s fie printre leaderii n domeniu n volum de producie i imagine pe toate pieele pe care le deservete. Produsele ei se vnd prin aproximativ 40000 distribuitori detailiti i prin vnzri n mai multe ri. Principalele grupuri operaionale (de afaceri) sunt THE JEANS COMPANY, care vinde

JEANS i mrfuri asemntoare n SUA, Battery Street Entreprises, cu produse de croitorie de tip Oxford, i produse pentru femei, Bend Over, Levi Strauss International, care

vinde BLUE-JEANS n afara SUA.

Polaroid

Vinde i produce produse fotografice bazate pe investiiile companiei n domeniul fotografiilor instantanee i al produselor polarizate luminos, utiliznd inveniile companiei n domeniul luminii polarizate. Compania se auto-

consider ca fiind orientat ntr-o singur linie de afaceri.

Exemple de misiuni definite prin slogane

CocaCola ,,Always Coca-Cola! D.H.L. ,,We keep your promises. Philips ,,We make things better.

Aplicaie

Identificai eventualele omisiuni n enunul misiunii unei firme activ n domeniul produciei i comercializrii de nclminte: Principala preocupare o reprezint elegana clienilor prin oferirea unor articole superioare din punct de vedere al

design-ului i al calitii urmrind satisfacerea celor mai rafinate gusturi i obinerea unei profitabiliti pe termen lung. Intrebrile de baz la care raspunde misiunea sunt :

Cine eti?

Ce faci?

Pentru cine faci?

Cum faci?

OBIECTIVELE FIRMEI/AFACERII.

Reprezinta instrumentele concrete prin care viziunea si misiunea pot deveini o realitate si prin care intreprinzatorii isi conduc si controleaza afacerile.

Scopul stabilirii obiectivelor este de a transforma declaratiile din viziune si misiune in tinte specifice prin intermediul carora progresul organizatiei poate fi

masurat. Stabilirea obiectivelor presupune trasarea unor directii strategice pe care firma le va urma in desfasurarea activitatii.

Stabilirea obiectivelor este o problema ce priveste pe toti managerii. Fiecare unitate a unei orgnizatii are nevoi concrete care trebuie atinse si pot fi

masurabile in acelasi timp. Cind obiectivele intregii organizatii sunt aratate sub forma unor obiective specifice pentru fiecare unitate atunci toti managerii au

un rol in realizarea acestora.

Cum stabilim obiectivele?

ntreprinztorii trebuie s fie contieni c procesul de stabilire a obiectivelor nu este att de uor pe ct pare i trebuie abordat cu mult seriozitate. ntotdeauna trebuie avut n vedere c obiectivele trebuie s ndeplineasc o serie de cerine eseniale:

s corespund cerinelor mediului (funciunea de marketing);

s corespund tendinelor de evoluie ale mediului (prognoza);

s conduc la eficien economic (planificarea);

s corespund disponibilitilor de resurse (planificarea).

Ierarhizarea si structurarea firmei/afacerii

Viziune

Profitabilitate Poziia pe

piaProductivitateResursele

umaneInovare Resursele

materiale

Resursele

financiareResponsabilitate

social

Misiune

Obiective

Domenii de stabilire a

obiectivelor

Cum se structureaza si formuleaza obiectivele unei afaceri/firme?

n funcie de sfera de cuprindere obiectivele pot fi: ansamblul firmei, zon geografic, anumite produse sau clieni. Clasificarea obiectivelor n funcie de orizontul timp:

obiective pe termen lung numite i strategice (3-5 ani)

obiective pe termen mediu (1-3 ani)

obiective pe termen scurt (pn la 1 an)

obiective pe termen foarte scurt (zi-pn la cteva luni) Exist o ierarhizare liniar a obiectivelor, pornind de la misiunea firmei, a obiectivelor strategice i apoi a celor specifice, departamentale pn la cele ale subunitilor, respectiv individuale.

Obiectivele globale reprezint ce trebuie s fac organizaia pentru a-i ndeplini misiunea. Ele se mai numesc globale pentru c precizeaz finaliti pentru toate compartimentele organizaiei economice. Exemplu de obiective globale: creterea rentabilitii organizaiei cu % fa de perioada anterioar

Prin obiective specifice nelegem rezultatele (intele) pe care trebuie s le obin fiecare arie funcional n parte pentru a se ndeplini obiectivele globale (ariile funcionale corespunztoare celor ase funcii ale ntreprinderii: Cercetare-Dezvoltare, Producie, Financiar-Contabil, Comercial, Personal, Marketing).

Obiectivele departamentale sunt obiectivele ce revin unor grupe de compartimente din cadrul unei arii funcionale. Prin departament se nelege o grup de compartimente dintr-un anumit domeniu. De exemplu: n cadrul funciei de producie se identific compartimentele: Turntorie, Forj, Debitare, Tratamente Termice, Prelucrri mecanice. Primele trei formeaz Departamentul de obinere a semifabricatelor.

Obiectivele compartimentale sunt rezultatele ce trebuie obinute la nivelul fiecrui compartiment n vederea realizrii obiectivelor departamentelor.

Obiectivele individuale reprezint rezultatul (scopul) fiecrui individ la nivelul organizaiei. Orizontul planificat cu ct ne apropiem de baza piramidei cu att timpul necesar realizrii obiectivului este mai redus.

IERARHIZAREA OBIECTIVELOR

Caracteristicile obiectivelor

Caracteristicile specifice ale obiectivelor:

Obiectivele trebuie s fie suficient de explicite pentru a sugera anumite tipuri de aciuni.

Formularea obiectivelor trebuie s sugereze mijloace pentru a msura i controla eficiena.

Obiectivele trebuie s fie mobilizatoare. Obiectivele trebuie stabilite cu atenie, astfel nct acestea s fie posibil de realizat dar nici uor de atins.

Ansamblul obiectivelor trebuie s fie coerent. Obiectivele trebuie s fie compatibile i sincronizate, astfel nct s se susin unul pe cellalt.

Pentru a fi mai eficace, procesul de stabilire a obiectivelor trebuie s fie un proces colectiv, participarea trebuie ns s fie limitat la un numr de persoane care ntr-adevr au rspunderi directe n atingerea obiectivelor.

Trebuie precizat ntotdeauna termenul de realizare a obiectivului. Obiectivele trebuie raportate la aciuni specifice ori de cte ori este posibil. ntreprinztorul formuleaz n scris obiectivele i le comunic angajailor urmrind controlul i stimularea activitilor. Este foarte important ca obiectivele s fie precizate n scris, nu numai nelese, de ndeplinirea obiectivelor individuale depinznd ntr-o foarte mare msur ndeplinirea obiectivelor firmei. ntreprinztorul trebuie s se ocupe de stabilirea prioritilor obiectivelor, cu programarea obiectivelor, s rezolve conflictele dintre obiective i s stabileasc mijloacele de msur, astfel nct rezultatele s poat fi evaluate. Obiectivele strategice ale organizaiei sunt formulri ale unor stri dorite pentru a fi atinse n viitor, sunt tinte pe care managementul le-a stabilit pentru a creste

performanta organizatiei in ceea ce priveste competitivitatea ei. Orizontul de timp

strategic este 3-5 ani sau mai mare. Obiectivele se formuleaz astfel nct s fie SMART:

- Specific - Msurabil - Abordabil - Realist - bine precizat n Timp

Aplicaie

Suntei de acord cu modul n care au fost formulate obiectivele firmei S.C. IRON S.R.L. cu obiectul de

activitate producerea i comercializarea de pungi de hrtie personalizate pentru nclminte, confecii, produse cosmetice, porelanuri i cadouri? n evaluare urmrii claritatea formulrii. Se recomand folosirea metodologiei SMART.

Principalele obiective ale firmei sunt:

1) creterea produciei de la 5.000 buc. la 10.000 buc.; 2) dotarea firmei cu utilaje noi, performante; 3) creterea cotei de pia cu 5% fa de anul anterior n

urmtoarele 12 luni 4) mbuntirea calitii produselor; 5) mbuntirea comunicrii n cadrul firmei; 6) diversificarea produciei.

Rspuns corect: 3

Obiectiv global Arii funcionale Obiective specifice Obiective compartimentale

Dublarea profitului

n urmtorii 3 ani

Financiar- contabil

Cutare de credite ieftine

Negocieri cu bncile

Marketing

Creterea volumului vnzrilor pe piaa existent

a) Creterea cu 5% a numrului clienilor noi pe fiecare semestru b) Pstrarea a cel puin 85% din numrul de clieni vechi semestrial c) Creterea bugetului de promovare cu 5% fa de anul anterior d) Creterea numrului de vnztori detailiti cu 3% semestrial e) Selectarea de noi furnizori astfel nct costul furniturilor s se reduc cu 5% anual

Resurse Umane

Procentul muncitorilor calificai s fie de 95% la sfritul celor 3 ani

Perfecionarea managerilor compartimentelor producie i comercial

Realizarea a cel puin 2 cursuri anuale de pregtire profesional pentru muncitorii necalificai

Selectarea anual a 2 manageri de nivel mediu n vederea perfecionrii

Producie

Creterea numrului de piese de mobilier cu 5% trimestrial

a) Creterea productivitii muncii cu 4% semestrial b) Creterea gradului de utilizare a capacitii de producie cu 10% n primul semestru al primului an, prin reducerea timpilor de staionare a utilajelor

Cercetare-

Dezvoltare

Asimilarea n fabricaie de modele noi

a) Realizarea de studii de modele i materiale semestrial b) Proiectarea a dou noi ansambluri de mobilier anual

Exemplu ierarhizare obiective Firma X are ca scop producerea i comercializarea mobilei, realiznd: biblioteci, dormitoare, sufragerii, cu nivel calitativ corespunztor cerinelor clienilor cu venituri peste medie de piaa romneasc. Firma are un numr de 60 de angajai Faptul c firma X a obinut un profit cresctor n ultimii 3 ani, i-a ndreptit pe manageri s-i propun pentru urmtoarea perioad de 3 ani, ca obiectiv global, dublarea profitului.

Cum se pun n practic obiectivele?

Planul de aciune este totalitatea pailor ce urmeaz a fi facui pentru realizarea obiectivelor.

Condiiile planului de aciune: S fie scris (pentru a putea fi urmrit n desfurare); S indice grupurile sau persoanele responsabile; S menioneze colaborrile cu ali indivizi, grupuri, departamente ; Sa aib un grafic de timp.

PROCESUL DE PLANIFICARE STRATEGICA

V I Z I U N E / M I S I U N E

D O M E N I I M A J O R E D E I M B U N A T A T I R E

O B I E C T I V E P E T E R M E N L U N G

O B I E C T I V E P E T E R M E N S C U R T

M A S U R I D E E V A L U A R E

O B I E C T I V E O B I E C T I V E O B I E C T I V E O B I E C T I V E O B I E C T I V E

Ce trebuie evitat n planificarea strategic?

1. Prea multe obiective;

2. Confuzii in exprimare;

3. Dublarea sau suprapunerea obiectivelor;

4. Unele pri nu se integreaz n ntreg; 5. Rezultatele nu pot fi msurate; 6. Planurile nu sunt adaptate la resursele financiare;

7. Lipsa unei auto-evaluari oneste;

8. Planul este doar un teanc de hrtii;

9. Planul nu este adaptat ateptrilor individuale; 10. Rspunderea planului aparine numai departamentului de planificare.

MS9 Analiza i planificarea strategic

n ce const procesul de planificare strategic? Planificarea strategica se bazeaza pe procesul de analiza strategica care

include atat analiza companiei cat si a mediului.Analiza strategica */**

coroboreaza informatiile privind afacerea/compania cu cele privind

mediul in care acestea evolueaza:

ANALIZA STRATEGICA:

- Analiza afacerii/companiei: Puncte tari ( S ) Puncte slabe ( W )

- Analiza mediului: Oportunitati ( O ) Riscuri ( T )

*Orice activitate care contribuie la realizarea produsului /serviciului

afacerii poate reprezenta un punt foarte tare sau un punt slab.

**Mediul este multidimensional ( politic, social,economic, tehnologic,

stiintific etc) si poate oferi oportunitati si riscuri pentru o afacere.

***Situatia ideala este atunci cand punctele tari corespund

oportunitatilor mediului.

Procesul de management strategic este un proces continuu.

Modificrile majore de mediu i a factorilor interni atrag dup sine modificri ale misiunii i ale obiectivelor staretegice.

Analiza

mediului

Analiza

factorilor

interni

Identificarea

misiunii i a obiectivelor

strategice

Elaborarea de

strategii la

nivel de firm i funciune

Implementare

strategie

Monitorizare

Monitorizare

Paradoxul lui Icar

Legenda spune c Icar a vrut s evadeze din labirintul din insula Creta cu ajutorul unor aripi confecionate de ctre tatl su, Dedal. Aripile erau lipite cu cear. Icar s-a nlat spre nlimi cu ajutorul acestor aripi i a reuit s ias din labirint. Dar apropierea lui de soare a fcut ca ceara s se topeasc, aripile s se dezlipeasc, iar Icar s cad n mare, unde i-a gsit moartea.

Atenionarea Legenda poate fi interpretat ca o atenionare pentru cei care au proiecte prea ambiioase i care pot sfri tragic. Icar s-a bazat numai pe factorii interni (calitatea cea mai important a aripilor i abilitatea sa de a le folosi pentru a zbura spre nlimile cerului), dar nu a inut de factorii externi (cldura soarelui). Metafora poate fi folosit i n analizarea succesului i insuccesului n cazul unei organizaii. Succesul iniial al unei organizaii poate fi att de mbttor, nct managementul ei s considere c strategia folosit este infailibil i ca atare ea trebuie pstrat nealterat. Cu alte cuvinte, exist o anumit inerie a succesului i se ignor dinamica mediului extern n special al celui competiional adoptndu-se un model de gndire static i avnd ca argument singular primul succes.

Definirea unei strategii

Strategia este definit prin succesiunea de decizii cu privire la modul n care obinem i folosim resursele necesare atingerii obiectivelor. Definirea unei strategii implic:

- determinarea strii (situaiei) firmei n momentul t0 al formulrii strategiei (s0);

- definirea strii (situaiei) viitoare dorite a firmei la un moment viitor tv, exprimat prin intermediul unui obiectiv strategic (sv);

- definirea unei ,,traiectorii de evoluie (s1, s2, s3) ntre cele dou momente.

S0 Sv

S1

S2

S3

t0tv

UN MODEL AL CONCEPTULUI DE STRATEGIE:

s0 starea prezenta sv starea viitoare dorita s1, s2, s3- cai de evolutie de la starea prezenta la starea

viitoare

Ce instrumente sunt utilizate n formularea strategiei?

Conceperea strategiei este procesul de stabilire a unor modaliti adecvate de aciune pentru ndeplinirea obiectivelor organizaiei. Instrumentele utilizate de manageri n procesul de conepere a strategiilor sunt:

Analiza ntrebrilor strategice. Analiza S.W.O.T. Analiza portofoliului de afaceri. Modelul lui Porter pentru analiza sectorial.

Modelde analiza si formulare a unei strategii pe baza intrebarilor strategice

ntrebarile strategice

Analiza ntrebrilor strategice este un instrument de concepere a strategiei care const din rspunsul la o urmtoarele ntrebri eseniale:

Care este afacerea?

Unde ne aflm?

De ce suntem aici?

Unde dorim s ajungem?

Cum ne vom atinge obiectivele?

Care este afacerea

noastra?Unde ne aflam?

Analiza mediului De ce suntem aici? Analiza firmei

Alternative strategice Unde dorim sa

ajungem?

Decizii strategice

Planuri de actiune

Cum ne vom atinge

obiectivele?

Ce este analiza SWOT? S.W.O.T. reprezint acronimul pentru cuvintele englezeti strengths (fore, puncte forte), weaknesses (slbiciuni, puncte slabe), opportunities (oportuniti, anse) i threats (ameninri). Analiza furnizeaz informaia necesar pentru a evalua punctele tari i punctele slabe ale organizaiei i de a identifica oportunitile i ameninrile din mediul extern al organizaiei. Ea evidentiaza elementele esentiale necesare elaborarii si adoptarii unei strategii.

I

N

T

E

R

N

Puncte tari

Puncte slabe

Aspecte interne pozitive, care pot fi controlate i care prezint un potenial de mbuntire a competitivitii

Exemple:

- existena unor competene distinctive; - experiena n domeniu; - deinerea poziiei de lider sau a unei cote de pia importante; - calitatea managementului; - existena unei imagini favorabile despre firm; - capacitate de producie superioar; - amplasare excelent; - existena unor parteneri puternici; - posedarea unor brevete de invenii;

Aspecte interne negative, care pot fi controlate i care fac vulnerabil firma la o micare strategic a concurenilor.

Exemple:

- inexistena unor direcii strategice clare; - lipsa unor competene distinctive; - poziie slab pe pia; - gam restrns de produs; - costuri ridicate; - handicap tehnologic; - insuficiena resurselor; - reea de distribuie slab; - datorii mari;

E

X

T

E

R

N

Oportuniti

Ameninri

Condiii externe pozitive, necontrolabile, dar pe care le pot folosi n propriul avantaj

Exemple:

- creterea rapid a pieei; - apariia de noi piee; - apariia de produse complementare; - posibilitatea de ncheiere a unor contracte de leasing, franciz; - probleme manifestate de concuren; - for de munc calificat pe plan local; - facilitai legislative; - inexistena barierelor de intrare pe pia; - creterea investiilor n zon - existena unor programe guvernamentale i internaionale de sprijinire a IMM-urilor

Condiii externe negative, necontrolabile, dar al cror efect l pot prevedea / evita

Exemple:

- reglementri legislative nefavorabile; - intensificarea concurenei; - schimbri demografice nefavorabile; - recesiunea economic (inflaia, valoarea PIB-ului, omajul, valoarea dobnzilor bancare, lipsa

investiilor n zon etc.) - creterea lent, stagnarea sau chiar recesiunea pieei; - extinderea pe pia a produselor de substituie; - schimbarea nevoilor i preferinelor cumprtorilor; - existena nemulumirilor pe piaa forei de munc locale (greve)

n ce const analiza ntrebrilor strategice?

Metoda cea mai utilizat pentru analiza strategic, la nivel de firm, este metoda SWOT. Paii metodei sunt

1. Analiza intern (puncte tari i puncte slabe): se listeaz, separat, punctele tari i punctele slabe.

2. Analiza intern (puncte tari i puncte slabe): se ierarhizeaz elementele (puncte tari i puncte slabe) dup importan.

3. Analiza intern (puncte tari i puncte slabe): se neglijeaz elementele (puncte tari i puncte slabe) cele mai puin importante din lista de la punctul 2.

4. Analiza intern (puncte tari i puncte slabe): se apreciaz intensitatea aciunii elementelor (puncte tari i puncte slabe) de exemplu pe o scar de la 1 (cel mai puin intens) la 10 (cel mai intens).

5. Analiza intern (puncte tari i puncte slabe): se compar intensitatea total a punctelor tari cu cea a punctelor slabe se constat preponderena uneia dintre cele dou categorii.

6. Analiza extern (oportuniti i pericole): se listeaz, separat, oportunitile i pericolele.

7. Analiza extern (oportuniti i pericole): se ierarhizeaz elementele (oportuniti i pericole) dup importan.

8. Analiza extern (oportuniti i pericole): se neglijeaz elementele (oportuniti i pericole) cele mai puin importante din lista de la punctul 7.

9. Analiza extern (oportuniti i pericole): se apreciaz intensitatea aciunii elementelor (oportuniti i pericole) de exemplu pe o scar de la 1 (cel mai puin intens) la 10

10. Analiza extern (oportuniti i pericole): se compar intensitatea total a oportunitilor cu cea pericolelor se constat preponderena uneia dintre ele.

11. Se precizeaz poziia strategic a centrului ntr-unul din cele patru cadrane ale diagramei SWOT, n funcie de rezultatele de la paii 5 i 10 (figura 8.5.) Se sugereaz orientarea strategic respectiv.

Diagrama SWOT cadranele orientrilor strategice

S W

O

T

Oportuniti

Pericole

Puncte slabe Puncte tari

STRATEGII

OFENSIVE, DE

DEZVOLTARE

CONCENTRARE

SPECIALIZARE

STRATEGII DE

DIVERSIFICARE

STRATEGII

DEFENSIVE

REDRESARE

STRATEGII DE

RENUNARE

RETRAGERE

Analiza de portofoliu( analiza tip matrice )

Analiza portofoliului de afaceri este o tehnic de concepere a strategiei la nivel de afacere, baznd-se pe modul n care firma reuete s-i gestioneze portofoliul de afaceri.

Formularea strategiilor portofoliului implic folosirea a diferite modele practicate de firmele de consultanta:

matricea BCG ( Boston Consulting Group)

matricea GE ( General Electric)

matricea ADL

matricea Mc Kensey

Acest tip de analiza se mai numeste analiza tip matrice deoarece se realizeaza intr-un spatiu bidimensional: una din dimensiuni caracterizeaza

firma/afacerea ( capacitatea/competentei ) cealalta dimensiune

caracterizeaza mediul ( nivelul de oportunitati si risc ). De exemplu la

modelul BCG competenta firmei este reprezentata in absciza prin

indicatorul cota relativa de piata, iar oportunitatea mediului este

reprezentata in ordonata prin indicativul rata de crestere a pietei.

Metoda BCG este cea mai cunoscuta/practicata analiza de portofolio

Metoda conceput de ctre specialitii de la Boston Consulting Group, una dintre principalele firme americane care ofer consultan, i ajut pe manageri s conceap strategia la nivel de afacere, inndu-se cont de dou criterii: rata de cretere a pieei produsului (afacerii) i de cota relativ de pia deinut de firm cu privire la produsul (afacerea) respectiv, portofoliul organizaiei fiind mprit n patru grupe. Cota relativ de pia se determin ca raport ntre cota de pia proprie i cea a concurentului mai important. ntr-o reprezentare grafic, cele patru grupe de produse (activiti) se prezint astfel:

Produsele din cadranul vaci de muls dein o cot relativ de pia mare i o rat de cretere a pieei relativ sczut. Sunt numite astfel pentru capacitatea lor de genera lichiditi, aducnd profituri, fiind astfel foarte importante pentru c finaneaz celelalte produse. Strategia recomandat este aceea de consolidare.

Produsele din cadranul vedete dein o cot relativ de pia mare i o rat de cretere a pieei nalt. Sunt produse care contribuie la creterea cifrei de afaceri a firmei i la mbuntirea imaginii acesteia; se autofinaneaz. Strategia recomandat este aceea de cretere (integrare pe vertical, diversificare concentric i conglomerat).

Produsele din cadranul dileme dein o cot relativ de pia mic i o rat de cretere a pieei nalt. Se numesc astfel datorit faptului c sunt atractive prin prisma industriei din care fac parte, dar poziia lor modest pe pia plaseaz sub semnul ntrebrii posibilitatea de a obine profit; necesit lichiditi care s le asigure finanarea. Strategia recomandat este aceea de focalizare (ni).

Produsele din cadranul pietre de moar dein o cot relativ de pia mic i o rat de cretere a pieei sczut. Sunt afaceri aflate n cea mai grea situaie, nu contribuie la obinerea unui profit substanial sau la dezvoltarea firmei. Sunt produse pe care aceasta ar trebui s le elimine din portofoliul su de activiti. Strategia recomandat este aceea de restructurare. Observaie: Modelul recomand existena unui echilibru permanent ntre cele patru categorii de produse.

Pietre de moarDogs

Vaci de muls

Cash Cows

Vedete

Stars

Cota relativ de pia

Ra

ta d

e c

rete

re a

pie

ei %

Dileme

Question Marks

0 1 2

10

20

Principala deficien a metodei BCG este faptul c ia n considerare numai doi factori, neinnd seama de o serie de ali factori economici, sociali, politici, ecologici etc.

EXEMPLU

S se analizeze, utiliznd metoda B.C.G., portofoliul de afaceri al unei firme productoare de pompe, prezentat n tabelul

Tabelul

Produsul

Cifra de afaceri

a produsului

(mld. lei)

Cifra de afaceri a celui mai

puternic concurent (mld.

lei)

Rata de cretere a

pieei (%)

Cota relativ de pia

Ponderea n total cifr de

afaceri

(%)

P1-pompe de nalt presiune 85 50 7 1,70 42,5

P2-pompe magnetice 20 25 4 0,80 10,0

P3-pompe centrifuge 32 38 8 0,84 16,0

P4-pompe frigorifice 27 75 15 0,36 13,5

P5-pompe de vid 36 80 12 0,45 18,0

Rezolvare

Reprezentarea grafic necesar analizei prin metoda B.C.G. este n figura. (fiecare produs este poziionat cu centrul cercului n cadranul din care face parte i ca suprafa direct proporional cu ponderea pe care o are n cifra de afaceri a firmei). n urma analizei acestei reprezentri se remarc: - n nomenclatorul de produse al firmei nu exist nici un produs vedet, ceea ce are consecine nefavorabile asupra imaginii firmei i a dezvoltrii viitoare a acesteia. Se recomand fie

introducerea n fabricaie a unui nou produs, inexistent pe pia, care ar putea intra direct n categoria vedetelor, fie mbuntirea substanial a poziiei ocupate pe pia de P5 i/sau P4 produse de firm;

- posibilitile de evoluie n viitor a produselor dilem pot fi identificate numai printr-o analiz ce are n vedere elemente, precum: numrul i importana firmelor concurente, posibilitatea apariiei unor produse de substituire, timpul scurs din momentul lansrii pe pia etc.;

- firma dispune de un singur produs aflat n categoria vaci de muls (P1), ce deine o pondere important n cifra de afaceri a firmei; - produsele pietre de moar, P2 i P3, trebuie analizate, i dac este cazul trebuie eliminate din nomenclatorul de produse al firmei. Pentru P2 a cror pia de desfacere se afl ntr-o

cretere lent i care nu dein o pondere important n cifra de afaceri a firmei (10%) se poate aplica lichidarea. n ceea ce privete P3, trebuie s se studieze cu atenie posibilitile de cretere a cotei relative de pia a acestora.

Fig. Matricea B.C.G.

P1

P3

P2

P4

P5

0

10

20

2 1 0

Rat

a de

cres

tere

a p

iete

i %

Cota relativa de piata

n ce const metoda General Electric?

Matricea cu nou celule introdus de firma General Electric i pus la punct cu ajutorul firmei McKinsey & Company are drept axe de referin atractivitatea pieei/sectorului de activitate i potenialul concurenial al firmei. Factorii determinani ai celor dou variabile pe care se construiete matricea sunt:

- atractivitatea pieei/sectorului de activitate: dimensiunea pieei, rata anual de cretere a pieei, intensitatea concurenei, influenele mediului (social/politic/legislativ etc.), cerinele tehnologice i de capital, sezonalitatea etc.;

- potenialul concurenial al firmei: cota de pia deinut, rata de cretere a acestei cote, calitatea produsului, reputaia mrcii, reeaua de distribuie, capacitate de producie suplimentar, eficiena promovrii produsului, capacitatea managementului organizaiei, calificarea personalului, acces la resurse, nivelul costurilor, dispunerea

de licene etc. n cadrul matricei, aria fiecrui cerc este proporional cu dimensiunea industriei n care se desfoar afacerea firmei cu profilul respectiv, iar sectorul mic din interiorul fiecrui cerc reprezint cota de pia acoperit de afacerea respectiv. Atractivitatea pieei/sectorului de activitate se determin prin ponderarea compus a factorilor menionai mai sus (fiecrui factor i se acord o pondere n funcie de importana sa pentru succesul firmei, se dau note de la 1 la 5 pentru impactul

fiecrui factor asupra afacerii, se nmulete ponderea fiecrui factor cu nota acordat i se nsumeaz rezultatele nmulirilor pentru toi factorii). Pentru determinarea potenialului concurenial al firmei se urmeaz aceeai pai prezentai anterior.

Potenial concurenial

Ridicat Mediu Sczut

Atr

act

ivit

ate

a p

iee

i

R

i

d

i

c

c

t

PROTEJAREA

POZIIEI

investiii de cretere n ritmul maxim posibil

concentrarea eforturilor pe meninerea potenialului actual

INVESTIII DE DEZVOLTARE

atacul liderului

dezvoltarea selectiv pe baza potenialului acumulat

ntrirea punctelor slabe

DEZVOLTAREA

SELECTIV

specializarea n funcie de potenialul disponibil

cutarea unor modaliti de depire a slbiciunilor

retragerea, dac nu apar semne de cretere

M

e

d

i

e

DEZVOLTAREA

SELECTIV

investii masive pe segmentele cele mai

atractive

dezvoltarea capaciti de a contracara concurena

accent pe profitabilitate prin creterea productivitii muncii

SELECTIVITATEA/

OBINEREA DE BENEFICII

protecia programelor existente

concentrarea investiiilor pe segmente cu profitabilitate

ridicat i risc relativ sczut

EXTINDERE LIMITAT SAU FRUCTIFICARE

cutarea unor modaliti de extindere fr riscuri majore; dac nu este posibil, reducerea investiilor i raionalizarea operaiilor

S

c

z

u

t

PROTEJARE I REORIENTARE

obinerea de ctiguri curente

concentrarea asupra segmentelor atractive

aprarea potenialului acumulat

OBINEREA DE BENEFICII

protecia poziiei pe segmentele cele mai

profitabile

actualizarea gamei de produse

reducerea investiiilor

ELIMINARE

vnzri n momentul n care se poate obine cel mai bun pre

reducerea costurilor fixe i evitarea altor investiii

Strategii

Fig. Matricea G.E.

EXEMPLU GENERAL ELECTRIC

O organizaie economic ce deine trei uniti de producie pentru realizarea: pompelor hidraulice (USA1), compresoarelor (USA2) i supapelor (USA3), trebuie s analizeze portofoliul su de afaceri n vederea stabilirii strategiilor necesare dezvoltrii viitoare a activitii sau a obinerii veniturilor. USA = unitate strategic de afaceri este alctuit dintr-o singur afacere, are proprii concureni, un manager responsabil de modul i rezultatele obinute n operare, i poate fi planificat independent.

Rezolvare

n urma analizei efectuate s-au obinut rezultatele prezentate n tabelele urmtoare:

A. ATRACTIVITATE PIA / SECTOR DE ACTIVITATE

Nr. crt. Factor Coeficient de importan Not

(15)

Rezultat

(4) = (2) (3)

USA1 USA2 USA3 USA1 USA2 USA3

0 1 2 3 4

1. Dimensiunea pieei 0,30 4 1 4 1,20 0,30 1,20

2. Rata anual de cretere a pieei 0,08 3 1 1 0,24 0,08 0,08

3. Profitabilitatea 0,15 3 1 4 0,45 0,15 0,60

4. Intensitatea concurenei 0,20 5 5 4 1,00 1,00 0,80

5. Necesar tehnologic i financiar 0,10 5 1 3 0,50 0,10 0,30

6. Factori sociali, politici, legislativi 0,10 4 1 3 0,40 0,10 0,30

7. Vulnerabilitatea datorat inflaiei 0,07 3 2 3 0,21 0,14 0,21

TOTAL 1,00 - - - 4,00 1,87 3,49

B. POTENIALUL CONCURENIAL

Nr. crt. Factor Coeficient de importan Not

(15)

Rezultat

(4) = (2) (3)

USA1 USA2 USA3 USA1 USA2 USA3

0 1 2 3 4

1. Segmentul de pia 0,10 4 2 2 0,40 0,20 0,20

2. Dezvoltarea segmentului 0,10 2 2 2 0,20 0,20 0,20

3. Calitatea produsului 0,15 3 2 2 0,45 0,30 0,30

4. Reputaia mrcii 0,20 5 3 2 1,00 0,60 0,40

5. Reeaua de distribuie 0,05 4 3 4 0,20 0,15 0,20

6. Promovarea produsului 0,05 3 3 4 0,15 0,15 0,20

7. Capacitatea de producie 0,10 5 5 5 0,50 0,50 0,50

8. Capacitatea de cercetare - dezvoltare 0,10 5 5 5 0,50 0,50 0,50

9. Calitatea managementului 0,15 5 4 3 0,75 0,60 0,45

TOTAL 1,00 - - - 4,15 3,20 2,95

Pe baza rezultatelor obinute se construiete matricea GE:

Fig.. Matricea G.E.

USA1

USA3

USA2

5,00 3,67 2,33 1,00

P O T E N T I A L U L C O N C U R E N T I A L

5,00

3,67

2,33

1,00

A

T

R

A

C

T

I

V

I

T

A

T

E

A

P

I

E

T

E

I

Din analiza portofoliului de afaceri se constat: USA1 se nscrie n categoria afacerilor puternice i reprezint activitile n care firma trebuie s investeasc cu scopul de a o ajuta

s se dezvolte; USA2 este poziionat n categoria activitilor cu atuuri medii, n care trebuie investit selectiv; USA3 este cel mai ru plasat, face parte din acele activiti ce pot fi eliminate sau, n urma analizei, pot fi reconstruite i

repoziionate strategic.

MS10 Strategii

STRATEGII - O posibila tipologie a strategiilor se structureaza in strategii clasice ( vezi tipologia) si strategii moderne.

Strategiile concureniale de volum (cost) Strategiile concureniale urmresc crearea unui avantaj competitiv pentru ntreprindere n raport cu cererea.

Strategia de cost numit i de volum urmrete crearea unui avantaj competitiv constnd n obinerea unui cost minim. Se numete strategie de volum, pentru c una din modalitile de a obine costuri minime este realizarea unui volum de producie mare. Urmri ale aplicrii strategiei de volum: - efectul experienei (vezi curba experientei); - economii la scar; - efectul de falie = creterea capacitii de negociere fa de furnizor; - efectul de ucenicie = legat de creterea dexteritii de a realiza un produs; - efectul de inovare.

Limite ale strategiilor de cost (de volum):

creterea de volum implic numeroase resurse financiare (investiii mari n creterea capacitii de producie); existena pericolului de rzboi al preurilor; apare o limitare a capacitii de comportament flexibil, de a oferta, n mod specific, pentru fiecare client; apare posibilitatea copierii;

reducerea costului nu implic neaprat i creterea volumului. Modaliti de reducere a costurilor sunt i reducerea drastic a costurilor prin msuri tehnologice sau regndirea acestora.

Abiliti i resurse necesare: supravegherea proceselor de munc; produse uor prelucrabile; abiliti tehnologice.

Cerine organizatorice controlul ferm al costurilor; rapoarte de control; organizarea procesului.

Strategii

clasice

n raport cu

mediul

strategii

concureniale

de volum (de cost)

de difereniere

strategii relaionale

n raport cu

firma

de cretere

de meninere de specializare

de diversificare

de concentrare

de restrngere

Tipologia strategiilor clasice

Curba experienei

Cost

A B

Cost

-

VPCC

+

Pret

Din curba experienei se observ c la fiecare dublare a volumului produciei cumulate (VPC) ntr-un domeniu, costurile au o scdere de 10-30%.

Strategiile de difereniere

Strategia de difereniere promoveaz un avantaj concurenial axat pe o ofert unic, difereniat n raport cu competitorii.

Pentru a ajunge la difereniere trebuie avut n vedere o imagine clar asupra lanului de creare a valorii produsului, care cuprinde: - concepia constructiv; - concepia tehnologic; - fabricaia; - desfacerea etc.

Exist dou tipuri de strategii de difereniere: 1) difereniere elementar, care se produce la nivelul unei componente elementare a lanului, ea trebuie s conduc la crearea unei utiliti suplimentare a

produsului pe care s o perceap clientul; 2) difereniere total, care pune n discuie ntreaga arhitectur de realizare a lanului de creare a valorii.

n domeniul acesta, pentru a practica o strategie de difereniere este necesar ca diferenierea s fie: - semnificativ, adic s fie perceput de ctre client; - comensurabil, adic s o poat raporta fa de alte produse de pe pia; - valorificat, adic s-i aduc clientului un avantaj n costuri, utiliti; - aprat, pentru a nu putea fi copiat.

Abiliti i resurse necesare: abiliti pentru vnzare; creativitate; potenial pentru cercetare-proiectare; capabilitate n tehnologie; tradiie n domeniu; cooperare.

Cerine organizatorice coordonare intens ntre cercetare-dezvoltare i marketing; creterea creativitii; atragerea de muncitori cu nalt calificare.

Strategiile relaionale

Strategiile de tip relaional pleac de la premisa c concurena este duntoare pentru toi, pentru c ea implic resurse consumate suplimentar, riscuri, stres, etc. De aceea, nlocuirea concurenei cu diferite relaii de parteneriat poate fi benefic pentru toi participanii de pe o anumit pia.

Exist dou abordri: prim abordare bazat pe conceptul de tranzacie comercial ntre firm i ali parteneri din mediu; a doua abordare ideologic bazat pe conceptul c nu exist strategii concureniale ci doar se mimeaz

concurena.

Prima abordare se bazeaz pe principiul c doi parteneri pot face o tranzacie n vedera unei cooperri cu avantaje importante pentru cei doi parteneri, i anume:

reducerea riscului i incertitudinii;

reducerea costului i consumului de resurse. Aceast abordare este o contra msur la mediile i situaiile turbulente i se bazeaz pe o procedur de coordonare a comportamentului pe pia a participanilor la tranzacie.

Teoria relaiilor privilegiate

Relaiile sunt definite n dou planuri: 1. Partenerii care particip la o asemenea tranzacie:

statul;

concurenii; furnizorii;

clienii; grupurile de presiune.

2. Domeniul nelegerii: piaa (modul de mprire al pieei); tehnologia (modul de utilizare);

capitalul (domeniul financiar);

problemele sociale.

Statul. n numeroase ri se practic relaia cu statul. Aceasta poate avea un rol de reglementare de tip protecie prin bariere vamale, licene sau omologri de produse, restricii administrative i fiscale privind investiiile strine sau un rol de reglementare cu caracter penalizator cum ar fi condiiile i tipul de munc, drepturile medicale, obstacole birocratice pentru obinerea licenelor sau brevetelor sau prin sistemul de fiscalitate. Statul poate fi o surs de ajutor economic prin susinerea exportului, prin comenzile publice, prin tarife prefereniale la furnizarea serviciilor publice, prin investiii de stat n sectorul privat.

Concurenii. nelegerile ntre concureni vizeaz piaa (repartiia pieei, nelegerile de pre n scopul controlului acestuia).

Clienii i furnizorii. nelegerile ntre clieni sau ntre furnizori se formeaz cu scopul creterii performanei, Uneori intervin nelegeri de tip patronal mpotriva sectorului public. Mijloacele folosite n mod frecvent sunt schimburile de informaii, nelegerile tacite sau frontul comun mpotriva ameninrilor.

Grupurile de presiune. Sindicatele, asociaiile de protecia consumatorilor i a mediului, mediile de informare (mass-media) joac un rol important

n adoptarea strategiilor.

v

Teoria relaiilor privilegiate Pe baza tabelului urmtor se pot determina diferite strategii relaionale.

Domeniul /

Parteneri

Piaa Tehnologia Finanare Probleme sociale

Stat

Concureni

Furnizori /

Clieni

Grupuri de

presiune

Strategia de protecie naional"

xxx

Statul deine o anumit pia, de multe ori cu caracter strategic, fapt ce genereaz reacii adverse. Strategia de tip inelegere

xxx

Se face ntre concurenii unui domeniu. Modul n care apare nelegerea:

oficial i agreat de puterile politice;

secret cnd contravine legislaiei.

Strategia de tip acorduri generoase

xxx xxx xxx

Concurenii ncheie parteneriate n domeniul finanelor, tehnologiei,

problemelor sociale.

Partenerii decid s dezvolte mpreun un produs (sau o nou tehnologie) i

s l exploateze n comun.

Strategia de tip cluburi de furnizori ai statului

xxx xxx

xxx xxx

Comenzile de stat se adreseaz unui numr mic de ntreprinderi agreate de

stat (de exemplu n domeniul armamentului).

Strategiile moderne

n noul mediu, organizaiile si desfoar activitatea n condiiile economiei de piat. Noul mediu se caracterizeaz prin:

societi informaionale n care se dezvolt nalte tehnologii;

are loc globalizarea i internaionalizarea proceselor;

orientarea spre obiective pe orizonturi lungi de timp;

descentralizare i flexibilitate;

practicarea unor democraii de tip participativ;

nlocuirea reelelor ierarhice.

Coordonatele acestui mediu se caracterizeaz prin: dinamicitate i turbulen; disfuncionaliti i criz; complexitate i sinergie; numeroase paradoxuri.

Noul mediu se caracterizeaz prin aceea c schimbarea reprezint starea sa permanent, astfel : se accentueaz ritmul schimbrilor; crete amploarea i profunzimea aplicaiilor; apare o noua preocupare implicnd aa numitul management al schimbrii. Se dezvolt i se elaboreaz o larg teorie a proceselor de

schimbare care implic tehnologia, sistemele, comportamentul oamenilor i respectiv mentalitatea, normele, valorile. Tehnologiile pot fi valorificate numai integrate n sisteme socio-economice. Nu se pot schimba tehnologii dac nu se schimb sistemele . Comportamentul oamenilor depinde de modul lor de a gndi.

Se impune ca procesul de schimbare s nceap de la norme, valori, astfel prin schimbarea mentalitii se schimb comportamentul oamenilor i de aici apare schimbarea sistemelor.

Toate aceste caracteristici ale mediului au un impact asupra managementului:

cunotinele i intrumentele dezvoltate de mangement nu reuesc s modeleze n mod riguros noile situaii cu care se confrunt managerii;

turbulena i complexitatea nu permit rspunsuri manageriale n timp real, fundamentate de procese i analiz clasic;

accelerarea ritmului schimbrilor face tot mai dificil exercitarea funciei de previziune, dar n acelai timp rolul ei devine tot mai important.

Orientri i abordri n managementul strategic

Orientri ale managementului strategic: - orientare tot mai pregnant spre viitor; - se evolueaz de la conceptul de misiune la conceptul de viziune; - se practic analiza concomitent a mediului extern i intern al organizaiei; - abordrile sunt de tip holistic i integrat; - sunt promovate sistemele adaptabile cu nvare, sisteme de tip inteligen artificial, sisteme de tip expert; - se pune accent pe principii, reguli de gndire i comportament; - iniiativa i creativitatea devin unul dintre elementele eseniale ale noilor abordri n mangement.

Abordri: TQM Total Quality Management, se dezvolt n zona analizei mangeriale, se desfoar ca o nou strategie a

ntreprinderii:

Lean Management dezvoltat n spaiul managerial; Kaizen abordri mangeriale spefifice; Reengineering; Benchmarking: Managementul riscului; Managementul excelenei; Managementul crizei; Managementul schimbrii.

Cadrul conceptual i de orientare a strategiilor organice

reevaluarea i reconsiderarea resurselor strategice: resursa informaional i resursa uman (capital social/intelectual al organizaiei);

orientarea ctre crearea capabilitii proceselor i dezvoltarea spre crearea capacitii de nvare i reacie a sistemului; modelarea comportamentului strategic al organizaiei i resursei umane / rspuns n timp real la provocrile mediului;

orientarea ctre perfeciune / excelen / 0 greeli;

concentrarea spre asigurarea unui rspuns total dat clientului;

managerierea intern a echipelor;

lrgirea granielor i limitelor sistemelor manageriale tradiionale: integrarea furnizorilor i clienilor, principiul networkimg-ului / reelelor, principiul implicrii i participrii totale.