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MARKETING APPROFONDI
Abdelfattah TRIKI & Hasna EL EUCH
Universit Virtuelle de Tunis
2008
1
CHAPITRE I :
LE MARKETING DANS LENTREPRISE MODERNE
OBJECTIFS
1. Rappeler le caractre volutif de la fonction marketing.
2. Mettre en exergue la ncessit dune restructuration de lentreprise pour une meilleure
coordination interfonctionnelle et limplantation dune "culture marketing".
3. Introduire le concept d"orientation- march".
INTRODUCTION
De plus en plus dentreprises ressentent aujourdhui la ncessit de repenser leur mode
dorganisation et de gestion. Les nouvelles technologies de linformation, la globalisation des
marchs, la sophistication croissante des clients et des concurrents constituent autant de forces
menaant les habitudes du pass.
Dans le cadre de cette prsentation, nous rappelons lvolution de la fonction marketing lie
son rle dans lentreprise. Ensuite, nous soulignons la ncessit dune restructuration1 du
dpartement marketing de lentreprise pour ragir beaucoup plus rapidement aux
modifications de tendance du march. Ainsi, nous examinons comment le dpartement
marketing a vu sa place voluer dans lentreprise puis, nous passons en revue quelques
problmes issus dune absence de coordination entre les diffrents dpartements de
lentreprise.
Dans une autre section, nous argumentons comment la naissance dun esprit marketing a
entran des modifications profondes dans la structure de lentreprise. Non seulement, cette
nouvelle philosophie dite "culture marketing" russit mieux grer les conflits entre les
diffrents dpartements (marketing et R&D, marketing et production, marketing et
finance) ; mais encore elle leur permet dtre "orients vers le client", puisque leurs
1La dimension organisationnelle de lentreprise comprend sa structure, ses politiques et sa culture, lments tous menacs dobsolescence rapide. Tandis que la structure et les politiques se modifient, souvent avec difficult, la culture offre davantage de rsistance. Pourtant, cest llment dcisif. Par culture dentreprise, il faut entendre les valeurs, normes, expriences et croyances qui caractrisent la firme .
H.El Euch, MARKETING APPROFONDI Chapitre I : Le marketing dans lentreprise moderne Anne 2005
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activits et leurs dcisions affectent plus ou moins directement la satisfaction du client,
objectif primordial de toute entreprise moderne.
Enfin, ce chapitre introduit le concept dorientationmarch (culture, analyse et action) en
remplacement du concept marketing. Vu la complexit nouvelle des marchs dans ce nouveau
millnaire, pour russir, il ne suffit plus dtre orient- client, il faut considrer galement
limpact des autres acteurs (distributeurs, prescripteurs, concurrents) sur llaboration de la
stratgie. Toutes les fonctions contribuant crer une valeur pour le client, toutes les
fonctions dans lorganisation doivent tre associes cette culture et pas seulement la
fonction marketing. Cest notamment en adoptant une organisation inter-fonctionnelle et des
quipes plurifonctionnelles que lentreprise pourra atteindre cet objectif.
A la fin de ce chapitre, un outil de diagnostic est propos permettant lvaluation du degr
dorientation -march, (market-driven management ) dune entreprise.
I- LE CARACTERE EXPANSIONNISTE DU MARKETING
De nos jours, le marketing connat une expansion dans lentreprise. Lvolution des
conceptions relatives au rle du marketing au sein de lentreprise peut tre rcapitule dans un
simple processus que voici :
1. Au dbut, la fonction commerciale est envisage comme lune des quatre principales
fonctions contribuant, part gale, lquilibre global de lentreprise (figure 1).
2. Une insuffisance de demande conduit les responsables marketing considrer que leur
fonction est plus importante que les autres (figure 2).
3. Certains, emports par leur enthousiasme, voient mme le marketing la fonction
primordiale de lentreprise, puisque ce sont les clients qui permettent cette dernire
dexister. Le marketing devient alors le noyau dactivit de la firme, toutes les autres
fonctions gravitant autour de lui (figure 3).
4. Naturellement, une telle prise de pouvoir du marketing irrite les autres dpartements
qui se trouvent ainsi dans une position subordonne. Le directeur du marketing doit
alors expliquer quen fait, cest le client et non le marketing, qui est au centre de
laffaire (figure 4).
5. Le directeur marketing fait de la valeur cre pour la clientle lobjectif suprme de
lactivit managriale. Enfin, certains, soutiennent quafin dinterprter correctement
H.El Euch, MARKETING APPROFONDI Chapitre I : Le marketing dans lentreprise moderne Anne 2005
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et de satisfaire efficacement les besoins des clients, le marketing doit occuper une
place privilgie au sein de lentreprise (figure 5). Leur argumentation se tient en
quelques points :
- La valeur de la firme est subordonne lexistence dune clientle.
- Lobjectif prioritaire de lentreprise est donc dobtenir et de conserver des clients.
- Cest en offrant des produits et services la hauteur de ses promesses que
lentreprise peut attirer et conserver sa clientle.
- La mission du marketing consiste dfinir des promesses appropries et faire en
sorte que les clients soient satisfaits.
- La satisfaction du client dpend cependant aussi de la performance des autres
services de lentreprise.
- Il est donc naturel que le marketing influence ou contrle ces services afin
dassurer la satisfaction de la clientle.
H.El Euch, MARKETING APPROFONDI Chapitre I : Le marketing dans lentreprise moderne Anne 2005
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II- LA RESTRUCTURATION DU DEPARTEMENT MARKETING
Il convient danalyser le rle et la structure du dpartement marketing. Comment ce
dpartement a t-il volu dans lentreprise ? Quelles relations entretient-il avec les autres
dpartements ?
1) Evolution du dpartement marketing
Le dpartement marketing tel quil existe aujourdhui dans nombre dentreprises est le rsultat
H.El Euch, MARKETING APPROFONDI Chapitre I : Le marketing dans lentreprise moderne Anne 2005
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dune volution que lon peut dcomposer en six tapes : le service des ventes, le service
commercial, le service marketing autonome, le dpartement marketing, lentreprise oriente
vers le marketing et enfin lentreprise organise partir de centres dactivits.
1/ Le service des ventes
La fonction de vente est prise en charge par un chef (ou directeur) des ventes qui gre des
reprsentants. Eventuellement, il se charge dtudes ou de campagne publicitaire.
Figure 1(1re tape) : Le service des ventes
2/ Le service commercial
A mesure que lentreprise se dveloppe, un directeur commercial est nomm. Il soccupe
prioritairement de la force de vente et engage un responsable marketing pour prendre en
charge les autres activits (tudes de march, publicit) et pour assurer un service clientle
de faon plus rgulire.
Figure 2 (2me tape): Le service commercial
3/ Le service marketing autonome
La croissance de lentreprise renforce invitablement limportance de ces autres activits
(tudes et recherches, lancement de nouveaux produits, publicit, promotion, service clients)
aux dpens de lactivit de vente. Lentreprise prend alors linitiative de crer un service
PDG
Directeur commercial
Force de vente
Responsable marketing
PDG
Directeur des ventes
Force de vente (reprsentants)
Autres fonctions (sous-traites)
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marketing autonome. Les deux sont considrs comme fonctions distinctes, gnralement
dgale importance.
Figure 3 (3me tape) : Le service marketing autonome
4/ Le dpartement marketing
Le directeur commercial naccepte gure de voir limportance de la force de vente diminuer
au sein du marketing- mix, et le directeur du marketing cherche tendre son autorit toutes
les fonctions qui ont un impact sur le client et afin dadapter la stratgie aux besoins de la
clientle. Sil y a trop de conflits entre ces deux units, lune des solutions, choisie en fin de
compte par un nombre croissant dentreprises donnent naissance au dpartement marketing
moderne, gr par un directeur assist de spcialistes en charge des diffrentes fonctions
marketing, y compris la gestion des ventes.
5/ Lentreprise oriente vers le marketing
Une entreprise peut avoir un dpartement marketing sans pourtant travailler dans une optique
marketing comme il se doit. Tout dpend de lattitude des autres fonctions. Ce nest que
lorsquelles acceptent de reconnatre que tout le monde pense et travaille pour le client que
le marketing devient une vritable philosophie dentreprise.
Figure 4 (4me et 5me tapes) : Le dpartement marketing
et lentreprise oriente vers le marketing
PDG
Directeur commercial Directeur du marketing
Force de vente Autres fonctions
PDG
Directeur marketing et commercial
Force de vente Autres fonctions
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6/ Lentreprise organise partir de centres dactivits
De nombreuses entreprises se rorganisent aujourdhui autour de leurs activits et non de
leurs fonctions. Les barrires dpartementales sont de plus en plus considres comme des
obstacles la bonne gestion des processus (Process) et des flux (lancement de nouveaux
produits, conqute et rtention de clientle, service client, etc.). Lentreprise cre alors des
quipes multifonctionnelles dans lesquelles le marketing est reprsent.
Chaque quipe value rgulirement le travail de ses membres. Le rle du dpartement
marketing reste essentiel dans le domaine du recrutement, de la formation et du contrle de
performance.
Figure 5 (6me tape) : Les quipes multifonctionnelles
2) Absence de coordination (relations ou interfaces) entre le dpartement marketing et les autres dpartements de lentreprise
Dans une entreprise, chaque dpartement a des autres une image prconue. La plupart du
temps, cette image est peu flatteuse. Et comme tous se disputent les mmes ressources,
chacun essayant de dmontrer quil pourra en faire le meilleur usage, cela ne les empche de
collaborer harmonieusement.
En ralit, les rapports interdpartementaux sont caractriss par de profondes rivalits et
incomprhensions. Certains conflits naissent de divergences de vues concernant le meilleur
intrt du dpartement et celui de la socit. Dautres sont issus de strotypes et de prjugs.
Dans les autres dpartements, limage du marketing se rduit parfois celle dune bande de
vendeurs qui parlent toute vitesse et obtiennent par la flatterie des budgets importants, sans
jamais apporter la preuve de leurs rsultats, quand ce ne sont pas des escrocs pigeant les
clients coups darguments malhonntes ou des publicitaires agressifs, poussant le
Equipes multifonctionnelles
Responsables marketing
Dpartement marketing
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dpartement R&D rendre les produits toujours plus attirants, mais pas forcment plus
performants.
Or, le dpartement marketing propose dassurer la coordination entre les diffrents
dpartements car dune part, la satisfaction de la clientle rsulte de la totalit de son
exprience, et dautre part, chaque dpartement, outre ses activits et ses dcisions, a un
impact plus ou moins direct sur la satisfaction des clients. Les autres dpartements sont
naturellement rticents subordonner leurs efforts au bon vouloir du responsable marketing et
chacun essaye de mettre en valeur limportance de son activit. Or, le pouvoir du marketing
est li sa capacit de persuasion et non son autorit hirarchique.
Afin de prsenter les principales relations conflictuelles entre le marketing et les autres
dpartements de lentreprise, on propose de consulter le tableau suivant qui rsume les
divergences de vues entre les diffrents dpartements.
Dpartement Ses priorits La priorit du marketing
Recherche et dveloppement Ingnierie et mthodes Achats Production Finance
Recherche fondamentale. Qualit relle. Caractristiques fonctionnelles. Conception prvue longtemps lavance. Peu de modles. Composants standardiss. Gamme de produits restreinte. Pices standards. Prix du matriau. Lots conomiques. Achat peu frquent. Long dlai de production. Nombreuses sries sur peu de modles. Peu de modifications de modles. Commandes standard. Facilit de fabrication. Contrle de qualit habituel. Principes stricts dengagements
Recherche applique Qualit perue Caractristiques commerciales Dlai de conception rduit. Multiples modles. Composants rpondants aux exigences du client. Gamme de produits tendue. Pices la demande. Qualit du matriau. Lots de scurit pour viter les ruptures de stock. Achat immdiat en fonction des besoins des clients. Dlai de production court. Petites sries sur de nombreux modles. Frquentes modifications des modles.Commandes spciales. Apparence esthtique. Contrle de qualit renforc. Arguments intuitifs pour justifier les
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Comptabilit Crdit
de dpenses. Budgets rigides. Prix couvrant les cots. Transactions standard. Peu de relevs. Examen financier complet des clients. Faibles risques en matires de crdit. Conditions de crdit serres. Procdures de recouvrement svres.
dpenses. Budgets flexibles. Prix permettant un dveloppement du march. Conditions et rabais spciaux. De nombreux relevs. Examen financier minimum des clients. Risques moyens en matires de crdit. Conditions de crdit faciles. Procdures de recouvrement souples.
Source : P. Kotler et B. Dubois, Marketing Management, 8me dition, Nouveaux Horizons, 1994, p 691.
III- LIMPLANTATION DE LESPRIT MARKETING DANS LENTREPRISE
Comme nous lavons mentionns prcdemment, la fonction du marketing est gnralement
confie une direction de lentreprise. Cest la fois une bonne et une mauvaise chose.
Lavantage, cest que cette entit rassemble un certain nombre de personnes qualifies, dotes
de comptences spcifiques pour comprendre et servir le consommateur de faon en faire un
client heureux. Linconvnient, cest que les autres directions de lentreprise se croient
exonres de tout effort en la matire, le marketing tant cens tre lapanage exclusif de la
direction qui lui est consacre. Selon certains professionnels le marketing, cest bien trop
important pour tre confi exclusivement la direction marketingDans une entreprise
rellement performante, on ne peut pas dire qui fait partie du dpartement marketing ; tout le
monde doit prendre ses dcisions en fonction de leur impact sur le client.
La mme rflexion a t exprim par P. Drucker : "le concept marketing nest pas une
fonction spare de lentreprise mais une philosophie de gestion, un ensemble de croyances et
de valeurs destines guider lorganisation".
"Le marketing est trop essentiel pour tre considr comme une fonction part () Il
embrasse toute lentreprise, mais dans loptique de sa vocation ultime, savoir le client".
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Il est donc rducteur de considrer seulement les dimensions danalyse et daction de la
dmarche marketing1. Lautre dimension dite" philosophie" ou "culture" met en vidence les
limites du marketing traditionnel lies essentiellement la dissmination de la culture
(lesprit) marketing au sein de lensemble de lorganisation. Par culture dentreprise, il faut
entendre les valeurs, normes, expriences et croyances qui caractrisent la firme .
Seul un tout petit nombre de socits franaises, lOral, Danone, Renault, Carrefour et
quelques autres, ont vritablement adopt loptique marketing (orientation -march). La
plupart des autres continuent faire du commerce (manque desprit marketing.). Do le
risque de perte de march important, le problme de comptitivit des autres entreprises, le
dclin des bnfices etc. Par consquent, toute entreprise doit sefforcer de diffuser lesprit
marketing chez elle.
1) La coordination interfonctionnelle et lentreprise oriente client
Les indicateurs dune telle coordination pourraient se concrtiser par les lments suivants :
- la diffusion de linformation- march tous les niveaux ;
- lchange informel dinformations entre les fonctions ;
- les contacts directs avec les clients tous les niveaux ;
- les runions interfonctionnelles portant sur le march ;
- llaboration concerte de la stratgie marketing ;
- la mesure des contributions de chacun la satisfaction des clients.
La coordination interfonctionnelle au sein dune entreprise est indispensable et considre
comme un facteur dorganisation qui facilitera limplication de tous les niveaux de
lorganisation dans la cration dune culture oriente vers le client.
Cette coordination sopre entre les diffrents dpartements de lentreprise tels que le
dpartement marketing, le dpartement R&D, le dpartement production, le dpartement
achats, le dpartement finance, le dpartement comptabilit :
a) La recherche et le dveloppement (R & D)
1 Dans un cours de marketing de base, on tudie les diffrents axes ou les diffrentes composantes du marketing.
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- La R & D passe beaucoup de temps au contact des clients, lcoute de leurs
problmes.
- Elle accueille favorablement une implication du marketing, de la production et des
autres dpartements dans tout nouveau projet.
- Elle pratique le benchmarking1 concurrentiel et connat les meilleures solutions
disponibles sur le march.
- Elle sollicite les commentaires et suggestions de la clientle au fur et mesure de
lavancement des projets.
- Elle amliore sans relche les produits partir des ractions du march.
b) La production
- La production ouvre ses portes et invite la clientle visiter les usines.
- Elle visite elle-mme les usines de ses clients afin de comprendre comment ses
produits sont utiliss.
- Elle ne rechigne pas aux heures supplmentaires lorsquil sagit de respecter les
dlais promis.
- Elle cherche continuellement produire plus vite et moins cher.
- Elle cherche continuellement amliorer la qualit, en se rapprochant du zro
dfaut.
- Elle accepte dadapter ses produits aux souhaits des clients lorsque cela reste
rentable.
c) Le dpartement achats
- Ce dpartement recherche activement les meilleurs fournisseurs sans se limiter
ceux dentre eux qui les contactent.
- Il entretient des relations long terme avec les fournisseurs les plus fiables.
- Il ne compromet jamais la qualit pour bnficier de rductions de prix.
d) Le marketing
- Le marketing tudie et comprend les dsirs et les besoins des clients.
1 Le benchmarking : il sagit dune stratgie de veille sur tous les facteurs de performance (cots, qualit, rapidit) dune entreprise leader et essaie datteindre le mme niveau de russite. Il consiste dterminer comment et pourquoi certaines entreprises russissent mieux que dautres. Lobjectif de lentreprise est de samliorer partir dune connaissance approfondie des secrets des meilleurs.
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- Il rpartit ses efforts en fonction de la rentabilit long terme des segments
choisis.
- Il dveloppe une offre attrayante pour chaque segment.
- Il mesure en continu limage de lentreprise et la satisfaction de la clientle.
- Il collecte sans cesse des ides de nouveaux produits, et amliore les produits et
services existants.
- Il sensibilise les autres dpartements limportance de lorientation client.
e) La finance
- Elle comprend et soutient les projets dinvestissement marketing qui engendrent la
prfrence et la fidlit de la clientle.
- Elle adapte ses offres de financement aux dsirs des clients.
- Elle dcide rapidement sur les dossiers de crdit.
f) La comptabilit
- La comptabilit mesure la rentabilit par produits, par segments, par zones
gographiques, par taille de commande et par clients.
- Elle transmet des factures adaptes aux besoins des clients et rpond toute
interrogation les concernant de faon rapide et professionnelle
2) Comment parvenir instaurer lesprit marketing dans lentreprise? Diffrents moyens permettent de diffuser la culture marketing au sein de lentreprise,
savoir : le soutien de la direction gnrale, la constitution dun comit marketing, le recours
un conseil extrieur en marketing, la modification des bases dvaluation de performance, la
mise en place dun dpartement marketing de haut niveau, la cration de sminaires internes
de marketing, llaboration dune planification stratgique de marketing, la mise e place dun
systme de promotion de lexcellence, lorientation "Process" et la valorisation des employs.
a) Le soutien de la direction gnrale
Cest un pralable indispensable la rorganisation marketing de lentreprise. Le directeur
marketing ne peut, en effet, esprer lui seul convaincre les autres responsables fonctionnels
de modifier leurs activits pour satisfaire le march. Le PDG doit tre personnellement
convaincu de lintrt dune approche marketing en tant que tremplin de croissance et de
H.El Euch, MARKETING APPROFONDI Chapitre I : Le marketing dans lentreprise moderne Anne 2005
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prosprit quil favorisera travers ses interventions. Ainsi, on raconte que le PDG dIBM
passe cent jours par an chez des clients, malgr ses nombreuses responsabilits.
Cette rflexion a t fort bien exprime par le professeur Philippe Naert : Ce nest pas en
crant en toute hte une direction ou une quipe marketing que vous obtiendrez une vraie
culture marketing, mme si vous y affectez des personnes extrmement comptentes. Le
marketing commence la direction gnrale. Si cette dernire nest pas convaincue de la
ncessit dtre lcoute du client, comment deviendrait-il une discipline simposant au reste
de lentreprise ? .
b) La constitution dun comit marketing (comit ad hoc)
Une fois acquis lide, le PDG doit instaurer un comit charg de convertir lensemble de
lentreprise lesprit marketing. Le PDG, le directeur gnral, les directeurs des principales
fonctions de lentreprise constitueront ce comit.
Ce dernier se runira priodiquement pour mesurer le chemin parcouru et relancer son action
travers de nouvelles initiatives. De tels comits existent par exemple dans les caisses
rgionales du Crdit agricole.
c) Le recours un conseil extrieur en marketing
Lentreprise pourra faire appel un consultant externe en marketing qui assistera le comit
marketing dans llaboration de ses plans et stratgies. Le dit comit aura donc avantage
sadjoindre de faon rgulire un consultant externe.
d) La modification des bases dvaluation de performances
Le dpartement achats, le dpartement finance, le dpartement production, le dpartement
R&D, ainsi que les autres dpartements doivent tre responsabiliss sur la base de critres
dvaluation qui intgrent la satisfaction du client. Sinon il ne faudra pas sattendre une
volution de la part de ces diffrents dpartements.
e) La mise en place dun dpartement marketing de haut niveau (au niveau
du sige)
Probablement cest ltape la plus importante du processus. Un tel dpartement, souvent
dirig par une personne venue de lextrieur, procdera lexamen des ressources et des
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besoins de chaque division. Ultrieurement, chaque division aura cependant besoin dun
directeur marketing.
f) La cration de sminaires internes de marketing (sminaires de
formation)
Un programme intensif de sminaires internes devra tre cr par le dpartement marketing
afin de provoquer des changements dattitude et de comportement au niveau de la direction
gnrale, des directeurs de divisions et de directeurs fonctionnels de chaque division. Il est
souhaitable de commencer par le niveau suprieur hirarchique. Entre 1981 et 1994, le groupe
Bull a dvelopp toute une srie de sminaires dans le domaine du marketing.
g) Llaboration dun systme de planification marketing
Les diffrents dpartements de lentreprise laborent leurs plans marketing autour des
prvisions et des stratgies de march et en termes dopportunits commerciales et de lier
llaboration des stratgies lanalyse de ces opportunits. Il sagit dhabituer lentreprise
penser client travers un systme de planification orient vers le march.
Le plan marketing est linstrument central de pilotage et de coordination du marketing dans
lentreprise. Il est labor par le dpartement marketing avec laide des autres dpartements
de lentreprise.
Le plan marketing stratgique dtermine en fait toute lactivit conomique de lentreprise et
a des implications directes sur les autres fonctions, la R&D, la production et la gestion
financire:
- La R&D : les besoins du march doivent tre traduits en produits nouveaux,
amliors ou adapts.
- La finance : les prvisions dactivits ou de dveloppement du marketing sont
soumises aux contraintes de disponibilit des ressources.
- La production : les volumes de ventes sont tributaires des capacits de
production disponibles et des dlais de fabrication.
- Les ressources humaines : la ralisation du plan implique la disponibilit
dhommes comptents et forms.
Les impulsions donnes par le plan concernent donc toutes les fonctions et pas seulement la
fonction marketing. La planification stratgique doit conduire une meilleure intgration de
H.El Euch, MARKETING APPROFONDI Chapitre I : Le marketing dans lentreprise moderne Anne 2005
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lensemble des activits de la chane de valeurs1 de manire augmenter les chances de
ralisation des objectifs stratgiques. Dans une organisation oriente march, le marketing
stratgique a pour mission dorienter et de rorienter continuellement les activits de
lentreprise vers des domaines porteurs de croissance et de rentabilit en tenant compte des
ressources et des savoirs-faire disponibles. Ce rle est beaucoup plus vaste que celui de la
gestion traditionnelle et implique une coordination interfonctionnelle troite.
h) La mise en place dun systme de reconnaissance et de promotion de
lexcellence
Un tel systme permettra lentreprise de reconnatre les performances des cadres qui ont
orient leurs activits dans une optique marketing, notamment lorsquil sagit de procder la
nomination des directeurs de division.
Ainsi, Accenture et DuPont ont mis en place un programme de reconnaissance de lexcellence
marketing.
i) Lorientation " Process "
Lentreprise dfinira ses processus managriaux-cls tels que le dveloppement de nouveaux
produits, la conqute et la fidlisation des clients. Puis, elle formera des quipes
multifonctionnelles (on remet en cause les organisations traditionnelles en dpartements)
charges de grer ces "Process" ou ces activits. Xrox, ATT, Polaroid, Motorola ont ainsi
rorient avec succs leurs oprations.
Lentreprise doit sassurer que le marketing participe effectivement ces travaux.
j) La valorisation des employs
Lentreprise encouragera les employs proposer de nouvelles ides et trouver des solutions
aux insatisfactions des clients, quitte leur donner un budget spcifique.
1La chane de valeurs : est un modle dvelopp par M. Porter (1982) selon lequel lentreprise est un ensemble dactivits. La chane de valeurs dcortique ces activits autour de neuf ples qui sont la fois des centres de cot et sources de valeur : cinq activits primaires (logistique dapprovisionnement, oprations ou production, logistique de commercialisation, marketing et ventes, service clients) et quatre activits de soutien (ressources humaines, recherche et dveloppement, achat et enfin linfrastructure de lentreprise qui comprend la direction gnrale, la planification, la finance, la comptabilit et lassistance juridique). Chacune de ces activits est susceptible dtre une source de diffrenciation et donc davantage concurrentiel pour lentreprise.
H.El Euch, MARKETING APPROFONDI Chapitre I : Le marketing dans lentreprise moderne Anne 2005
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Diffuser ltat desprit marketing dans une entreprise est un travail ardu et de longue haleine.
Plusieurs entreprises, surtout dans les conomies dveloppes comme le Japon et les USA, ont
su y parvenir avec succs. Il ne sagit pas dasservir toute dcision au bon vouloir du client,
quel quen soit le cot, mais plutt de rappeler chacun que lexistence dune clientle est la
raison dtre dune entreprise.
IV- LORIENTATION-MARCHE
1) Les degrs dorientation- march et le market-driven management Masiello (1988) propose quatre raisons qui peuvent expliquer pourquoi beaucoup
dentreprises nadoptent pas spontanment une orientation -march (OM).
- Le concept dorientation -march est souvent mal compris par les autres fonctions.
- Le personnel ne sait pas concrtement comment adopter une orientation clients ou une
orientation- march dans lexercice de sa responsabilit fonctionnelle habituelle.
- La plupart du temps, les responsables dune fonction comprennent mal le rle des
autres fonctions.
- Le personnel de chaque fonction est peu ou pas sollicit pour llaboration de
lorientation -march de lentreprise.
En plus de ces obstacles organisationnels, Webster (1994) met en vidence deux autres
facteurs. Tout dabord, les dirigeants des autres fonctions ont leur clientle propre (les
actionnaires, les fournisseurs, le personnel), qui doit tre satisfaite. Ensuite, les dirigeants
des autres fonctions peuvent penser en toute bonne foi quils travaillent dans lintrt des
clients et refusent de se laisser guider par linformation fournie par le seul dpartement
marketing.
Vu la complexit nouvelle des marchs dans ce nouveau millnaire, pour russir, il ne suffit
plus dtre orient- client, il faut considrer galement le rle des autres acteurs (distributeurs,
prescripteurs, concurrents) dans llaboration de la stratgie. Toutes les fonctions
contribuant crer une valeur pour le client, toutes les fonctions dans lorganisation doivent
tre associes cette culture et pas seulement la fonction marketing. Cest notamment en
adoptant une organisation interfonctionnelle et des quipes plurifonctionnelles que
lentreprise pourra atteindre cet objectif.
H.El Euch, MARKETING APPROFONDI Chapitre I : Le marketing dans lentreprise moderne Anne 2005
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Lambin, Chupitaz et de Moerloose prsentent le concept dorientationmarch (comme un
substitut au concept marketing traditionnel) en se rfrant ses trois dimensions, savoir :
culture (philosophie de gestion), analyse (comprhension des marchs) et action (conqute
des marchs) :
- La culture : qui dcrit le systme de pense.
- Lanalyse : qui concerne le marketing stratgique (souvent sous-estim).
- Laction : qui correspond au marketing oprationnel (la tendance la plus frquemment
rencontre est de rduire la dmarche marketing la dimension action).
Lensemble de cette dmarche tant celle dune gestion oriente vers le march, ce que ces 3
auteurs appellent le market-driven management, cest--dire que lentreprise est oriente
march et dialogue avec tous les acteurs actifs sur le march.
LOM implique que lentreprise prenne en compte, dans son analyse, tous les acteurs et
intervenants qui, de prs ou de loin, influencent la dcision dachat du client et font donc
partie du march entendu au sens large. Dans le cas gnral, cinq acteurs cls sont
prendre en considration :
- Le client direct et/ou final
- Le client distributeur
- Les concurrents
- Le client prescripteur
- Lenvironnement macromarketing
Pour chacun de ces acteurs, les trois auteurs proposent plusieurs indicateurs observables,
lobjectif tant de dboucher sur une mesure oprationnelle de lorientation -march. Pour
construire une mesure valide du degr dorientation- march, des jeux dindicateurs (analyse
et action) ont t choisis pour chaque acteur du march, et un jeu dindicateurs pour mesurer
le degr de coordination interfonctionnelle. Ces indicateurs sont prsents ci-dessous. Ils
doivent bien sr tre adapts aux caractristiques du secteur tudi.
2) Un exemple de mesure de lorientation- march Vu limportance de lorientation- march, plusieurs chercheurs se sont penchs sur
llaboration dune dmarche pratique pour son oprationnalisation.
H.El Euch, MARKETING APPROFONDI Chapitre I : Le marketing dans lentreprise moderne Anne 2005
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Entre autres, le questionnaire ci-aprs, puis dans louvrage de Lambin, Chupitaz et de
Moerloose, prsente quarante propositions qui dcrivent le comportement dune entreprise
dans ses relations avec le march. Le questionnaire procde de la faon suivante : pourriez-
vous indiquer dans quelle mesure chaque proposition caractrise bien le comportement rel de
votre propre entreprise et cela en vous rfrant aux trois dernires annes de la vie de
lentreprise.
Echelle dvaluation
0/10 1/10 2/10 3/10 4/10 5/10 6/10 7/10 8/10 9/10 10/10
Pas du tout
daccord
Avis neutre
Tout fait
daccord
Coordination Interfonctionnelle
1. Nous encourageons les contacts directs avec les clients dans toute les fonctions et
niveaux de lentreprise.
2. Linformation relative au march (clients, concurrents, distributeurs) est
diffuse systmatiquement au sein de tous les dpartements de lentreprise.
3. Les stratgies de march sont dveloppes en concertation avec plusieurs
dpartements.
4. Nous organisons rgulirement des runions interdpartementales pour analyser
les informations du march.
Macro- Environnement
5. Nous connaissons bien les changements technologiques susceptibles davoir un
impact sur notre activit industrielle.
6. Nous sommes conscients des retombes cologiques de notre activit industrielle.
7. Nous disposons dindicateurs lavance pour surveiller les principaux
changements de lenvironnement technologique et socio-conomique.
8. Nous agissons en vue de minimiser limpact cologique ngatif de nos produits ou
de notre activit industrielle.
Concurrents
H.El Euch, MARKETING APPROFONDI Chapitre I : Le marketing dans lentreprise moderne Anne 2005
19
9. Nous analysons systmatiquement les forces et les faiblesses de nos concurrents.
10. Nous analysons systmatiquement les menaces de produits substituts.
11. Nous analysons les meilleures pratiques de nos concurrents pour amliorer la
qualit de notre offre.
12. Nous rpondons rapidement aux actions de nos concurrents visant nos clients
finaux.
Distributeurs Indpendants
13. Nous analysons systmatiquement les besoins actuels et nouveaux de nos
distributeurs.
14. Nous mesurons rgulirement le niveau de satisfaction/ insatisfaction de nos
distributeurs et limage quils ont de notre socit.
15. Nous analysons rgulirement la compatibilit de notre stratgie avec les objectifs
de nos distributeurs.
16. Nos dirigeants sont impliqus personnellement dans les contacts avec les
distributeurs.
Clients Directs
17. Nous analysons systmatiquement les besoins prsents et futurs de nos clients
directs.
18. Nous analysons rgulirement les facteurs influenant le processus dachat de nos
clients directs.
19. Nous mesurons rgulirement le niveau de satisfaction/ insatisfaction de nos
clients.
20. Nous mesurons priodiquement limage de marque de nos produits ou de notre
entreprise auprs de nos clients.
Clients Finaux
21. Nous analysons systmatiquement les besoins prsents et futurs de nos clients
finaux.
22. Nous analysons rgulirement les facteurs influenant le processus dachat de nos
clients finaux.
H.El Euch, MARKETING APPROFONDI Chapitre I : Le marketing dans lentreprise moderne Anne 2005
20
23. Nous mesurons rgulirement le niveau de satisfaction/ insatisfaction de nos
clients.
24. Nous mesurons priodiquement limage de marque de nos produits ou de notre
entreprise auprs de nos clients.
Orientation March (OM)
25. Au cours des trois dernires annes, lorientation- march (market-driven
management) a t une philosophie de gestion comprise, accepte et mise en uvre
tous les niveaux et dans tous les dpartements de notre entreprise.
Prescripteurs (si appropri)
26. Nous analysons systmatiquement les besoins prsents et futurs des prescripteurs
oprant dans notre march.
27. Nous analysons rgulirement le rle et le degr dinfluence des prescripteurs sur
nos clients directs.
28. Nous organisons rgulirement lintention des prescripteurs des actions de
formation et/ou dinformation sur nos produits.
29. Nous mesurons priodiquement limage de marque de nos produits ou de notre
entreprise auprs de nos prescripteurs les plus importants.
Pouvoir de March des Distributeurs
30. Dans le march tudi, au cours des trois dernires annes, quel tait le pouvoir de
march des distributeurs ?
Trs faible (1) Faible (2) Modr (3) Fort (4) Trs fort (5).
Agressivit de lEnvironnement Concurrentiel
31. Dans le march tudi, au cours des trois dernires annes, comment tait le
climat concurrentiel ?
Trs calme (1) Calme (2) Modr (3) Agressif (4) Trs agressif (5).
H.El Euch, MARKETING APPROFONDI Chapitre I : Le marketing dans lentreprise moderne Anne 2005
21
Turbulence de lEnvironnement Socio-conomique
32. Dans le march tudi, au cours des trois dernires annes, quel tait le degr de
turbulence de lenvironnement socio-conomique ?
Trs calme (1) Calme (2) Modr (3) Turbulent (4) Trs turbulent (5).
Agressivit de lEnvironnement Technologique
33. Au cours des trois dernires annes, quel tait le rythme du changement
technologique ?
Trs lent (1) Lent (2) Modr (3) Rapide (4) Trs rapide (5).
Agressivit de lEnvironnement Ecologique
34. Au cours des trois dernires annes, quelle tait la pression du mouvement
cologique ?
Trs faible (1) Faible (2) Modre (3) Forte (4) Trs forte (5).
Performance de lEntreprise (ou de la division)
35.
a. En se basant sur les 18 derniers mois, comment se caractrise, de manire
gnrale, la performance de votre entreprise par rapport votre (vos)
concurrent(s) directs ?
b. Et, plus spcifiquement, comment se caractrise t-elle en termes de :
- Croissance de chiffre daffaires
- Gain de part de march
- Rentabilit
- Innovation
Trs infrieure (1) Infrieure (2) Egale (3) Suprieure (4) Trs suprieure (5)
La dmarche suivie par lexploitation des donnes gnres par loutil sus- mentionn
dborde le cadre de cette prsentation. Lutilisation de tels outils dans le diagnostic
stratgique de lentreprise peut apporter de laide pour valuer son degr dorientation-
march et reprer les faiblesses ventuelles pour y remdier.
H.El Euch, MARKETING APPROFONDI Chapitre I : Le marketing dans lentreprise moderne Anne 2005
22
CONCLUSION
Labsence dune culture marketing dans une entreprise peut compromettre sa comptitivit et
sa capacit dadaptation aux nouveaux dfis de lenvironnement.
La thorie marketing met lhypothse de lexistence dune relation entre lintensit de
lorientation-march et la performance conomique : une entreprise qui augmente son
orientation-march amliorera par voie de consquence sa performance conomique.
Plusieurs considrations thoriques et empiriques viennent lappui de cette proposition :
Une entreprise oriente march a en gnral un grand nombre de clients satisfaits et ds lors un taux de fidlit lev (Lash, 1990 et Goderis et al. 1997) et des cots de
vente et de prospection plus faibles (Dwyer et al. 1987).
Une entreprise oriente- march rpond aux changements des besoins et de lenvironnement en dveloppant des produits nouveaux ou amliors qui renouvellent
la composition de son portefeuille de produits, et contribuent ainsi au maintien dun
bon quilibre entre les objectifs de croissance et de rentabilit (Cooper, 1993).
Une entreprise oriente -march est bien place pour identifier et choisir un avantage concurrentiel dfendable qui lui permet de dfendre et/ou daccrotre sa part de
march (Porter, 1985).
Une entreprise oriente march dveloppe des produits qui apportent lacheteur et augmente une valeur suprieure la moyenne du march, ce qui rduit la sensibilit au
prix de acheteurs et augmente le niveau du prix maximum acceptable par le march
(Nagle et Holden, 1994) et ds lors la rentabilit.
Questions
1. Commentez et dveloppez la citation suivante de P. Drucker : Le marketing est si fondamental quon ne saurait le regarder comme une fonction spare il
sidentifie lensemble de lentreprise considre du point de vue de son
aboutissement final, cest--dire le client et non lentrepreneur qui dtermine si lon
a russi .
H.El Euch, MARKETING APPROFONDI Chapitre I : Le marketing dans lentreprise moderne Anne 2005
23
2. Choisissez une entreprise que vous connaissez bien et mesurez son degr dorientation march (OM) en utilisant le questionnaire propos ci-haut. Etablissez
un score pour lorientation march et des scores spars pour chaque composante
de lOM. Interprtez les rsultats et formulez un diagnostic assorti de
recommandations.
3. Comparez les rsultats que vous avez trouvs avec ceux de certains de vos camarades ou collgues et commentez les diffrences et les ressemblances en
mettant en relief les raisons de ces rsultats.
Rfrences bibliographiques
Coutelle-Brillet P, des Garets V., Marketing : De lanalyse laction, la collection appplique, 2004 Pearson Education France, Paris. Demeure C., Marketing, 4me dition, Sirey, 2003. Kotler P, Marketing Management, 5th Edition, Englewood Cliffs, NJ: Prentice-Hall, 1984. Kotler P, Dubois B., Marketing Management, 9me ,10me et 11me ditions, 1997, 2000 et 2003 Pearson Education France, Paris. Lambin J J, Chumpitaz R, de Moerloose C., Marketing Stratgique et Oprationnel, Du Marketing lOrientation March, 6me dition, Dunod, Paris, 2005.
H.El Euch, MARKETING APPROFONDI Chapitre I : Le marketing dans lentreprise moderne Anne 2005
24
H. El Euch, MARKETING APPROFONDI Chapitre II: Lextension du Marketing Anne 2005
1
CHAPITRE II :
LES CHAMPS DAPPLICATION DU MARKETING
OBJECTIFS
1. Montrer en quoi le marketing gagne de plus en plus du terrain dans des domaines
autres que la grande consommation.
2. Souligner limportance de ladaptation du mix aux spcificits du domaine considr.
3. Mettre laccent sur les trois principales applications du marketing : le marketing des
services, le marketing industriel et le marketing international (origines du marketing
relationnel).
INTRODUCTION
Les mthodes et outils dtudes et daction marketing ont t forgs, initialement, surtout pour
le compte dentreprises vendant des biens de grande consommation, (comme Procter et
Gamble, Coca Cola, Danone ou LOral), avant de stendre au secteur des biens durables
(Renault, Darty, Thomson) et au secteur industriel (IBM, Strafor, Schneider). Sans doute, des
diffrences dapplication existent-elles lintrieur mme du march des produits de grande
consommation, dun secteur lautre : le marketing des produits de beaut nest pas le mme
que celui des produits alimentaires ou dentretien. Mais leurs particularits et leurs diffrences
ne sont pas suffisamment fondamentales pour justifier le dveloppement de mthodes
spcifiques.
En revanche, lextension du marketing dautres secteurs ou domaines dactivits a parfois
soulev des problmes si particuliers quil est apparu ncessaires, pour le rsoudre, de
modifier ou de complter sous certains aspects les mthodes ou les techniques appliques aux
produits de grande consommation. Ce phnomne a conduit au dveloppement, ct du
marketing de "base", de divers marketings "spcialiss". Aujourdhui, le marketing gagne du
terrain et attire de plus en plus lattention des industriels, des professions librales, des
institutions but non lucratif, etc. A titre indicatif, on tudiera, dans ce chapitre les
applications suivantes : le marketing en milieu industriel, le marketing des services, le
marketing international et le marketing politique et social.
H. El Euch, MARKETING APPROFONDI Chapitre II: Lextension du Marketing Anne 2005
2
I- LE MARKETING INDUSTRIEL
Selon Kotler et Dubois, le march industriel appel march "business to business" (B2B) ou
encore march des entreprises se compose de tous les individus et organisations qui
acquirent des biens et des services en vue de produire dautres biens et services.
Le marketing industriel dsigne les applications spcifiques du marketing aux entreprises qui
vendent leurs produits dautres entreprises (marchs institutionnels: les industriels et lEtat),
et non aux particuliers (individus ou mnages).
Les applications en marketing industriel peuvent concerner une trs grande varit de
produits : matires premires, biens dquipement, produits semi-finis, fournitures de bureau
et biens de consommation achets par les entreprises, services physiques (entretien, cantines,
livraisons), services intellectuels (engineering, conseil en organisation, publicit).
Le marketing industriel comporte certaines spcificits qui proviennent de la nature
particulire des clientles auxquelles il sintresse. Les industriels se diffrencient des
consommateurs en ce quils sont moins nombreux, font des achats plus importants et sont plus
concentrs gographiquement.
1/ LES SPECIFICITES DE LACHAT INDUSTRIEL
- Dabord, le processus dachat est gnralement plus long et surtout plus complexe:
les principales tapes chronologiques de ce processus sont la reconnaissance du
problme ; la description des caractristiques gnrales du produit ncessaire; les
spcifications du produit; la recherche des sources dapprovisionnement
(fournisseurs possibles); la rception et lanalyse des propositions; lvaluation de
ces propositions et le choix du ou des fournisseur(s); le choix dune procdure de
commande; et le suivi des rsultats.
- En plus, le nombre dintervenants qui participent la prise de dcision dachat est
gnralement important (le bureau dtudes, le bureau de mthodes, le responsable
de la fabrication, le service financier, le service dachat, ou mme la direction
gnrale). Certains jouent le rle dinitiateurs, dautres ont un rle de prescripteurs
et dautres sont des dcideurs Le centre dachat est lunit de prise de dcision
dune entreprise qui regroupe lensemble de ces intervenants dans le processus
dcisionnel tout en partageant les objectifs et les risques.
H. El Euch, MARKETING APPROFONDI Chapitre II: Lextension du Marketing Anne 2005
3
- Ensuite, les industriels sont des acheteurs professionnels et sont plus sensibles aux
considrations rationnelles que les particuliers : ils considrent plus les facteurs
rationnels (le prix, la robustesse, la fiabilit, la qualit) quaffectifs, bien quils ne
sont pas insensibles, dans leurs achats, certaines composantes motionnelles
telles que le prestige, la facilit, les relations humaines avec les fournisseurs, etc.
- La demande des produits industriels est toujours drive dune demande exprime
par une autre entreprise ou par le consommateur final (demande aval). Elle est
aussi fluctuante et inlastique.
- Comme les fournisseurs et leurs clients importants sont en petit nombre, les
relations qui les unissent sont rgulires, troites et intenses. Dans certains cas, on
peut parler de partenariat.
- Les industriels font souvent appel au "leasing" pour louer leurs produits plutt que
les acheter afin de bnficier des dernires innovations et de rduire
linvestissement en capital. Cest le cas du matriel du transport, des machines ou
des engins de travaux publics.
2/ LES COMPOSANTES DU MIX-MARKETING
Bien que les variables du mix-marketing soient les mmes quil sagisse dun bien industriel
ou de grande consommation, leur pondration est souvent sensiblement diffrente. Dune
manire gnrale, on peut dire que dans le marketing industriel les variables "produit", "prix"
et "force de vente" sont relativement plus importantes que celles "distribution" et
"communication", et notamment quen termes budgtaire, elles absorbent la majeure partie
des cots marketing.
a- Le produit : La stratgie produit joue un rle essentiel en marketing industriel vue
limportance accorde aux caractristiques techniques et aux performances de ce
produit. Les industriels doivent protger le mieux possible les spcificits de leurs
produits (notamment par la prise de brevets) et chercher continuellement des
innovations adaptes aux besoins du march. Faut-il, galement, souligner
limportance que prsentent souvent les services annexes associs au produit tels
que : linstallation, la formation des utilisateurs, lentretien et les services aprs-
vente.
b- Le prix : La concurrence est un facteur dterminant dans la fixation du prix des
H. El Euch, MARKETING APPROFONDI Chapitre II: Lextension du Marketing Anne 2005
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produits industriels. En outre, lentreprise vendant de tels produits doit sappuyer
sur des analyses de cot et de rentabilit faites dans loptique de ses acheteurs
potentiels.
c- La distribution et la vente : en milieu industriel, les principales particularits de la
distribution sont :
lutilisation frquente des techniques de vente directe (nombre relativement faible de clients potentiels et valeur relativement leve des ventes) ;
Limportance de la gestion de force de vente ; La varit des missions confies aux vendeurs : la vente proprement dite,
ltude du march, lidentification des besoins et des processus de dcision des
clients potentiels, la recherche de linformation sur la concurrence et laprs-
vente.
d- La communication : les principaux objectifs de la communication, dans le domaine
industriel, consistent accrotre la notorit dune entreprise et lui donner une
image globale favorable (une publicit institutionnelle). Le plus souvent les canaux
de communication utiliss sont les canaux personnels (relation publique, congrs,
exposition, foire, force de vente, etc.) et spcialiss (revues techniques et
conomiques, publications professionnels, etc.) Enfin, la communication doit
toujours se baser sur une argumentation technique et conomique, du fait de
limportance des considrations rationnelles dans les achats industriels.
II- LE MARKETING DES SERVICES Les activits de service dominent maintenant toute conomie moderne. Les services ne
peuvent tre analyss ni grs comme des produits en raison de leurs caractristiques. Ainsi,
certains auteurs comme Rathmell, Eiglier et Langeard prconisent un marketing spcifique
pour les services, en raison des caractristiques inhrentes au service. Celui-ci est en plein
essor.
Lovelock dfinit le service comme : une exprience temporelle vcue par le client lors de
linteraction de celui-ci avec le personnel de lentreprise ou un support matriel et
technique .
LAmerican Marketing Association propose la dfinition suivante : un service se prsente
sous la forme dactivits, de bnfices ou de satisfactions offerts au moment de la vente ou en
relation avec la vente de biens .
H. El Euch, MARKETING APPROFONDI Chapitre II: Lextension du Marketing Anne 2005
5
Les compagnies ariennes, les agences de voyage, les compagnies dassurance, les banques,
les htels, les restaurateurs, les mdecins, les experts comptables, les conseillers juridiques,
les consultants en management, les publicitaires, les enseignants, les salons de coiffure, les
grandes surfacessont des entreprises de services et offrent tous des prestations ou des
services.
1/ LES CARACTERISTIQUES DES SERVICES
- Lintangibilit : les services sont intangibles, on ne peut les voir, les toucher, les sentir, les
goter ou les entendre avant de les acheter. La clientle se faisant un masque dans un institut
de beaut ne peut connatre le rsultat lavance.
Le service nexiste que le temps o il est consomm, ce qui rend son valuation difficile et
souvent subjective. Lacheteur cherche des signes dmontrant la qualit du service et attache
une signification tout ce quil voit : les locaux, le personnel, lquipement, linformation,
les logosLe rle du gestionnaire du service est de concrtiser loffre abstraite du service.
- Lindivisibilit : la production et la consommation dun service se font simultanment. On
ne peut concevoir, fabriquer puis commercialiser en autant dactions spares. Il sensuit que
la capacit de production est limite la disponibilit du prestataire.
- La variabilit : un service est variable selon les circonstances qui prsident sa ralisation.
La qualit du service dpend de lhumeur et de linspiration du prestataire (soit le
restaurateur lui-mme soit lun de ses collaborateurs). Cest pourquoi, lentreprise des
services doit investir dans un personnel qualifi de faon harmoniser le niveau du service
rendu et engager des mesures de la satisfaction.
- La prissabilit : cause de leur intangibilit, il est difficile sinon impossible de stocker des
services. Lorsquun avion dcolle, un sige vide reprsente une occasion rate jamais.
Cest la raison pour laquelle les compagnies ariennes introduisent des pnalits en cas
dannulation sur certains billets.
2/ LE SYSTEME DE SERVUCTION
La servuction dsigne le processus de cration (fabrication) du service. Lentreprise de service
doit grer le systme de servuction, c. . d, ses lments ainsi que les interactions entre eux.
Les principales composantes de ce systme sont :
- Le client : dans certaines entreprises de services, il faut tenir compte du double rle que joue
le client. Il est la fois consommateur et oprateur de la chane de production des services.
Dans ce cas, la formation du client est indispensable puisque lui-mme influe sur la qualit
H. El Euch, MARKETING APPROFONDI Chapitre II: Lextension du Marketing Anne 2005
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du service.
- Le systme dorganisation interne : il est lorigine des dcisions concernant loffre des
services, le choix du support physique, le recrutement et la gestion du personnel de contact,
les communications entre lentreprise et les clients, la servuction
- Le support physique ou matriel : il sagit de lamnagement intrieur des lieux, du mobilier
et de lemplacement de lentreprise, en plus du matriel ncessaire la production des
services.
- Le personnel en contact (front office): il joue un double rle : oprationnel et relationnel. Il
sagit des employs de lentreprise de services qui sont en contact direct avec les clients tels
que les guichetiers dune banque. Il reprsente lentreprise auprs des clients.
- Le service : cest le rsultat du systme. On distingue gnralement le service principal et les
services priphriques qui constituent une valeur ajoute ;
- Les autres clients : il faut considrer les relations entre les clients. Si lon participe un
sminaire de formation, on sinformera sur le profil des autres participants.
3/ LE MIX-MARKETING DE LENTREPRISE DE SERVICE
a. Loffre de service : lentreprise de service noffre pas un seul service mais
plusieurs. On distingue:
Le service de base : cest la raison principale pour laquelle le client sadresse lentreprise. Cest le service qui va satisfaire le besoin principal
du client.
Les services priphriques: ils sont de moindre importance que le service de base. Ils peuvent tre ncessaires et obligatoires pour accder au service
de base, cest le cas du systme de rservation dans les compagnies
ariennes. Ils peuvent constituer dans, dautres cas, un plus par rapport au
service de base.
Les services lmentaires: la rception, la restauration, lhbergement est un ensemble de services offerts par un htel. Chacun constitue un service
lmentaire comportant un service de base et des services priphriques.
Le service global: lensemble des services lmentaires ne sont pas des units juxtaposes, sans relations entre elles. Au contraire chaque unit est
relie toutes les autres. Loffre de service forme ainsi un systme.
Dans toute offre de services, on peut trouver un service priphrique qui
H. El Euch, MARKETING APPROFONDI Chapitre II: Lextension du Marketing Anne 2005
7
constitue pour certains clients la raison principale dacquisition de ce dernier et
donc le priphrique devient lui-mme un service de base. Ce nouveau service est
appel "driv" et avec dautres services priphriques deviendra son tour une
offre de service sadressant un nouveau segment. Donc, on peut avoir un
service de base principal et un ou plusieurs services de base drivs.
b. Le prix : afin de mettre en place une stratgie de prix efficace, une entreprise
doit connatre ses cots (difficiles apprcier), les prix pratiqus par la
concurrence et de la valeur cre pour les clients. Ce dernier dfi, savoir la
perception de la valeur du service par le client fait appel certaines notions :
la difficult de concilier limmatrialit et le prix du service : le client a tendance considrer le prix du service trop lev ;
les attentes de gratuit ; la relation qualit-prix : avant lacte dachat, le client considre le prix
comme indicateur de qualit ;
le rapport qualit-prix : il sagit dun jugement posteriori, du client, sur la qualit de la prestation dont il a bnfici par rapport au prix quil a pay.
Le "yield management"1 appel le management des revenus est une forme
perfectionne de la gestion de loffre et de la demande. Les compagnies
ariennes, les htels et les loueurs de voitures en sont des fervents adeptes en
faisant varier leurs tarifs en fonction de la sensibilit au prix des diffrents
segments de march, diffrents moments du jour, de la semaine ou de la
saison. Le dfi auquel elles ont faire face est de concrtiser un nombre
suffisant daffaires afin de rentabiliser au mieux la capacit de livraison de
service sans pour autant refuser les clients qui sont prts payer plus cher.
Dans la pratique, le "yield management" consiste fixer des prix en fonction
du niveau de la demande des diffrents segments du march. Comme les
segments qui paient le plus cher achtent au plus prs de la date de 1 Des logiciels complexes permettent aux entreprises de mettre en place des modles mathmatiques trs sophistiqus pour analyser le yield management. Dans une compagnie arienne, ces modles prennent en compte des bases de donnes (voir chapitre CRM) intgrant lhistorique des passagers et la prvision de demande pour chaque vol et ce presque un an lavance. A intervalles fixes, le responsable observera la vitesse des rservations et la comparera avec les prvisions. Indirectement, cette pratique prend en compte les prix des concurrents. Sil y a une grosse diffrence entre la demande relle et la demande prvisionnelle, des ajustements seront raliss et ce en rchelonnant les allocations prvisionnelles. Par exemple, si le rythme de rservations pour un segment prix lev est plus important que prvu, une capacit supplmentaire, dduite des segments les moins rentables sera alloue ce segment. Lobjectif est davoir un vol complet, chaque place ayant t vendue au prix le plus lev. Idalement, aucune des personnes prtes payer cher ne doit tre refuse et si le vol est complet, seuls les clients voulant payer le moins cher possible seront mis en attente.
H. El Euch, MARKETING APPROFONDI Chapitre II: Lextension du Marketing Anne 2005
8
consommation, les entreprises doivent rserver une partie de la capacit de
production au lieu de ragir en permanence dans une logique de premier venu,
premier servi.
c. La distribution : la distribution dune entreprise de service sexprime
travers ses choix de rseaux. Elle doit effectuer un arbitrage entre la
multiplication des rseaux et la multiplication des services.
multilocalisations et offre dun nombre limit de services : cest le cas de la restauration rapide ;
rseau limit et grand nombre de services offerts : cest le cas des parcs de loisirs tels que Disneyland ou les restaurants gastronomiques la rputation
internationale (repas daffaires, week-ends gastronomiques) ;
multi-localisations et multi-services : cest le cas des banques, des stations dessence et des chanes de magasins.
d. La communication : pour les services, les outils de communication marketing
sont particulirement importants : ils aident crer des images puissantes et
construire crdibilit et confiance. Dans une entreprise de services, le mix
communicationnel regroupe de nombreux moyens de communication : outre
ceux traditionnels (publicit, relations publiques), on trouve :
- le personnel en contact : lequel est charg de servir les clients en face
face, par tlphone ou via Internet (information, prise de rendez-vous,
rsolution des problmes, promotion et vente de nouveaux services) ;
- le support physique : les messages sont impersonnels et sont transmis par
affiches, panneaux de signalisation, brochures, crans vido, boites
vocales, quipement (ordinateurs, DAB), logos, agencement interne et
externe du local de lentreprise de service ;
- le bouche--oreille : est le rsultat de la socialisation des individus. Il sagit
de transmettre des informations positives ou ngatives sur un service offert.
Le client va, son initiative, dcrire un service, en dire du bien ou du mal,
le nommer, le situer, le critiquerLe tout passera par le prisme de sa
perception avec simplification et subjectivit.
H. El Euch, MARKETING APPROFONDI Chapitre II: Lextension du Marketing Anne 2005
9
Gronroos suggre dajouter ces 4 "P" traditionnels du marketing externe classique deux
nouvelles variables2 : le marketing interne (lentreprise et son personnel) et le marketing
interactif (le personnel et les clients).
III- LE MARKETING INTERNATIONAL
1/ LINTERNATIONALISATION ?
Les approches et techniques marketing, souvent dveloppes aux Etats-Unis, ont t
largement diffuses en Europe dabord, puis dans le reste du monde.
De nombreuses entreprises commencent leurs activits de vente ltranger en rpondant
quelques commandes isoles. A mesure que leurs ventes progressent, elles doivent incorporer
diffrentes fonctions marketing qui leur permettent de travailler plus en profondeur chaque
march. Certaines de ces entreprises finissent par tre prsentes sur plusieurs marchs
internationaux, do il est ncessaire de crer une division ou un dpartement international
charg de coordonner lensemble des activits ltranger (une mme entreprise peut exporter
dans un pays, accorder une licence dans un autre et avoir une filire dans un autre). Dautres
entreprises ont dpass ce stade pour devenir des multinationales, parfois mme des
entreprises globales planifiant leurs activits lchelle de la plante afin de poursuivre leur
croissance (marketing plantaire). Des produits autrefois locaux, un hamburger de chez Mc
Donalds, un sac Gucci, un costume Pierre Cardin, un BMW sont devenus disponibles
lchelle de la plante. Bien sr que certaines socits nont pas attendu pour
sinternationaliser. Coca Cola, Nestl, Shell sont des noms mondialement connus depuis
longtemps mais la concurrence internationale sest intensifie et envahie les marchs jadis
protgs. Bien que la tentation soit forte de se barricader derrire une lgislation
protectionniste, la survie long terme passe par une adaptation des entreprises et de leur
comptitivit la scne internationale.
Toute firme oprant dans une industrie globale na pas dautre choix que de se mondialiser.
Elle doit commencer rechercher des niches viables mondialement. Lentreprise globale doit
modifier son mode de gestion, non parce que le marketing global fait appel des notions ou
principes nouveaux, mais parce que les diffrences entre pays et rgions peuvent remettre en
cause ses ides sur la faon dont les consommateurs ragissent aux stimuli commerciaux
(peut-tre faut-il traiter dans une autre langue, assimiler une rglementation diffrente, courir
les risques de change, adapter le produit aux caractristiques des clients).
2 Consulter les deux chapitres portant sur le Marketing Relationnel et le Customer Relationship Management.
H. El Euch, MARKETING APPROFONDI Chapitre II: Lextension du Marketing Anne 2005
10
En pratique, une entreprise entre sur le march international de deux faons : soit elle est
sollicite par un exportateur de son pays, un importateur ou un tranger ; soit elle prend elle-
mme linitiative de lopration, en raison dune surcapacit de production ou de possibilits
plus intressantes sur le march intrieur.
2/ LE CHOIX DUN MODE DACCES
Aprs avoir choisi le ou les marchs, lentreprise doit dcider du mode daccs.
- Lexportation indirecte : le moyen le plus simple pour une entreprise daccder un march
tranger est lexportation dune partie de sa production. Une exportation indirecte fait appel
des socits en import- export.
- Lexportation directe : cette solution entrane des investissements et des risques plus
importants mais elle peut dgager des bnfices plus levs. Dans ce cas, plusieurs solutions
sont envisageables telles que : crer un service export charg des ventes ltranger ; crer
une filiale commerciale ltranger ; faire appel des reprsentants de commerce
internationaux
- La cession de licence : le fabricant conclut un accord avec un partenaire tranger qui, en
change dun droit ou dune redevance, obtient lautorisation dutiliser un processus de
fabrication, une marque, un brevet, un secret commercial ou tout autre lment ayant une
valeur marchande.
- Le partenariat ou "joint venture" : certains investisseurs trangers prfrent sassocier avec
des partenaires locaux, afin de crer une affaire dont ils partagent la proprit et le contrle.
Linvestisseur tranger prend une participation dans la socit locale, et rciproquement ?
Ou bien les deux parties dcident de crer une nouvelle entit. Du point de vue de
linvestisseur tranger, un partenariat est souhaitable ou mme ncessaire, pour des raisons
conomiques ou politiques.
- Linvestissement direct : la dernire faon de simplanter sur un march extrieur consiste
investir dans une unit de production (le cas de Celio en Tunisie) ou dassemblage situe
ltranger. Linvestisseur direct offre, suivant le pays, divers avantages tels que les cots de
main duvre, de matires premires et de transport, les privilges fiscaux
3/ LES VARIABLES DACTION DU MARKETING INTERNATIONAL
a. Le produit : trois stratgies peuvent tre adoptes sur un march tranger,
savoir :
H. El Euch, MARKETING APPROFONDI Chapitre II: Lextension du Marketing Anne 2005
11
La stratgie dextension : introduire le produit sous la mme forme et la mme faon que sur le mme march national (mmes besoins
fondamentaux).
La stratgie dadaptation du produit : sadapter aux conditions ou prfrences locales, sans pour autant changer le soutien promotionnel (le
parfum Magie Noire est vendu sous une formule plus concentre aux Etats-
Unis quen Europe).
La stratgie de cration dun produit : laborer des produits technologie simplifie ou crer des produits entirement nouveaux
b. Le prix : trois stratgies soffrent en matires de prix :
Soit le mme prix partout, au risque dignorer les diffrences de niveau de vie ;
Soit un prix adapt la demande de chaque march ; Soit un prix tenant compte des cots dans chaque march. Lentreprise doit fixer le prix de cession accord des filiales trangres : sil
est trop lev, elle rduit la marge de manuvre de ses commerciaux ; sil est
trop bas, alors elle risque dtre accuse de dumping. Un autre problme peut
se poser est celui des marchs parallles. Pour rsoudre ceci, lentreprise peut
oprer des modifications mineures sur le produit.
c. La distribution : lentreprise mondiale doit considrer le circuit de distribution
dans son ensemble, jusquau consommateur final. Les principaux intermdiaires
qui sintercalent entre le vendeur et lacheteur final, sont :
Le service international du vendeur : qui supervise les diffrents canaux. Les canaux de distribution internationaux : qui assurent lacheminement
des produits jusquaux portes des marchs trangers.
Les canaux de distribution intra nationaux : qui prennent en charge lcoulement des produits sur ces marchs. Donc, la distribution ne
sachve pas une fois, le produit sera introduit sur le march tranger.
d. La communication : de nombreuses multinationales utilisent le mme slogan ou
message partout. Elles se contentent parfois de modifier les couleurs ou le
design afin dviter les incompatibilits culturelles flagrantes. Parfois, ce sont les
noms eux-mmes quil faut changer. Helen Curtis a d transformer son
shampooing "Every night" en "Every day" en Sude o il est coutume de se laver
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les cheveux le matin plutt que le soir.
Dans dautres cas, ce sont les campagnes elles-mmes qui varient selon les
pays. Pour la Peugeot 106, le slogan europen est "106, est la surprise de la
taille", sauf en Italie "106, ta manire dtre".
Enfin, le mdiaplanning devra tenir compte des disponibilits locales. La
publicit tlvise est interdite en Scandinavie, rglemente en France et
relativement libre en Grce.
IV- LE MARKETING POLITIQUE ET SOCIAL
On commence se faire aujourdhui, du marketing, une conception plus large. De mme
quon parle, en agronomie, de culture sans terre, on parle dsormais de marketing sans
produit, ou de marketing sans vente.
Par opposition au marketing classique, celui des affaires ou du commerce, on dsigne par les
termes de marketing social ou politique les applications marketing dont lobjet principal nest
pas de vendre un produit ou un service. Les organisations politiques et sociales sont celles qui
ont pour vocation dclare de servir les intrts de la socit dans son ensemble ou de
certaines catgories sociales. On peut les ranger en trois grandes catgories : les partis
politiques (marketing lectoral), les pouvoirs publics (marketing des services publics et
administrations ou gouvernement) et les causes sociales (marketing des ides ou des causes
sociales).
A/ LE MARKETING POLITIQUE OU ELECTORAL OU DES CANDIDATS
Le marketing politique est lensemble des moyens modernes quutilisent les partis politiques
pour tenter dinfluencer lopinion et en particulier les lecteurs. Ces tudes concernent :
1/ LETUDE DU CORPS ELECTORAL
Ce qui caractrise ltude du march lectoral, cest la nature des informations recherches :
- les attitudes politiques fondamentales des lecteurs (lintrt pour la politique, la position
sur laxe gauche droite) ;
- les attitudes des lecteurs propos des problmes dactualit ;
- limage des partis et des hommes politiques ainsi que les jugements leur gard ;
- les intentions de vote, le processus de choix lectoral (critres de choix).
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2/ LELABORATION DES STRATEGIES DE COMMUNICATION POLITIQUE
- le choix des cibles prioritaires (lecteurs critiques : ceux qui ne sont dcids davance
voter pour le candidat ou parti considr, ni irrvocablement dcids ne pas le faire) ;
- le choix des thmes de la campagne lectorale (orientations matresses sur lesquelles le
candidat concentrera lessentiel de ses efforts de communication afin dobtenir le maximum
de voix). Ainsi des thmes tels que la rduction du chmage ou de limpt, lamlioration de
la scurit sociale constituent des thmes de choix pour la plupart des candidats.
3/ LORGANISATION ET LA CONDUITE DES CAMPAGNES ELECTORALES
La planification, la coordination et le contrle dune campagne lectorale sont de plus en plus
confis un "directeur de campagne", assist de nombreux collaborateurs. Dans une
campagne lectorale, celui-ci fait appel un moyen de communication propre au marketing
politique, savoir les prestations personnelles du ou des candidats la tlvision, la radio,
dans les runions publiques, les confrences de presse, etc. Cest pourquoi la prparation de
ces prestations, ainsi que la formation des candidats lexpression orale et lutilisation des
mdias, est un aspect particulier important du marketing politique.
B/ LE MARKETING DES CAUSES SOCIALES
On appelle ici "causes sociales" les organisations de statut priv ayant une vocation
philanthropique, culturelle ou caritative : la Ligue Nationale contre le cancer, la Croix-Rouge,
et lUnicef en sont quelques exemples. Ainsi, les causes sociales empruntent de plus en plus
au marketing son esprit et ses mthodes daction :
1/ LESPRIT MARKETING DES CAUSES SOCIALES : LA NOTION DECHANGE
Cette notion est fondamentale en marketing : pour obtenir de largent dun acheteur potentiel,
il faut lui offrir, en contrepartie, des satisfactions. Ce concept est applicable au marketing des
causes sociales, en ce sens que pour obtenir un don, quil sagisse dargent, de temps ou de
sang, il faut aussi offrir une "rcompense" au donateur ( la cible de la cause ou de lide ),
mais cette rcompense ne peut tre de mme nature que celles que proposent les producteurs
de biens et de services leurs acheteurs : une cause sociale peut offrir, aux donateurs dont elle
sollicite la gnrosit, la satisfaction de remplir un devoir moral ( aider lenfance
malheureuse, lutter contre la faim, etc.) mais aussi, parfois, lespoir plus goste de bnficier
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un jour eux-mmes des retombes de leur contribution : "En donnant votre sang, sauvez une
viepeut tre la vtre".
Les techniques denqutes par sondage et dtudes de motivations peuvent tre utilises
auprs des divers publics lgard de la cause promouvoir, et ceci pour analyser les
attitudes et les comportements, voir les rsistances et les habitudes transformer.
2/ LE CHOIX DES CIBLES PARTICULIERES
Ce choix est tributaire de limportance relative des diffrents segments pour le succs de cette
cause. Cest ainsi quun mouvement anti-alcoolique visera peut-tre comme cibles
principales, les enseignants, les dputs, les mdecins, etc. ou encore une campagne de
prvention routire visera peut-tre les compagnies dassurance (donateurs ventuels ), les
constructeurs dautomobile (pour la fabrication de modles plus srs ), les adolescents ou
mme les enfants (pour acqurir de bonnes attitudes et habitudes lgard de la conduite ) et
les reprsentants de pouvoirs publics aux niveaux national et local.
3/ LES VARIABLES DACTION MARKETING DES CAUSES SOCIALES
a. Le produit : on parle plutt de comportements adopts par la clientle dans le
cas de causes sociales. Il peut sagir dun projet de loi faire soutenir par
lopinion publique et adopter par les dputs (mouvement en faveur de la
libert davortement). Ou encore le changement des habitudes de
consommation (campagne anti-alcoolique), de conduite (prvention routire),
de vote (campagne politique). Parfois, il peut sagir dobtenir des dons en
argent, en sang ou en travail. Dans certains cas mme, la cause sociale cherche
faire acheter des services ou des produits (sans quelle les fabrique elle-
mme) tels que les cartes postales de LUnicef, lusage des ceintures de
scuritla cause sociale devra sassurer du succs de ces produits, c..d,
quils apportent des satisfactions relles un besoin de scurit ou de bien-tre
ou daltruisme ou damour propre, etc.
b. Le prix : dans certains cas, le prix des produits dune cause sociale peut tre
dfini en termes montaires : cest le cas des cartes postales de LUnicef ou
encore les appels la gnrosit de donateurs. Il sagit de fixer un prix de
manire rduire autant que possible la rsistance psychologique de ceux
auxquels on sadresse. On peut suggrer aussi le versement dune journe de
salaire ou encore souligner la modicit de leffort demand ("donnez
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lquivalent dun paquet de cigarettes"). Mais trs souvent le prix demand
nest pas une contribution montaire mais un effort psychologique, un
dsagrment ou un sacrifice de temps. L, encore, il faut le rduire au
minimum. Cest ainsi que pour attirer des donneurs de sang, il faudra les
rassurer sur les consquences ventuelles de leur don, leur proposer des
horaires commodes, leur offrir manger
c. La distribution : la cause doit multiplier le nombre de ses "points de vente".
Pour un parti politique, cela consiste avoir une section dans chaque quartier,
dans chaque commune ou dans chaque entreprise importante. Pour dautres
causes, il faudra avoir un grand nombre de centres fixes ou mobiles, de
rception de don
d. La communication : les contacts personnels (par les militants bnvoles) sont
un moyen de communication privilgi aux mass- mdias (car cest un moyen
onreux). Les militants (les vendeurs) visitent les prospects ou les reoivent,
organisent des runions, distribuent des tracts, etc. Cependant, si la cause
sociale dispose de ressources financires importantes, elle peut faire de la
publicit dans la presse, la tlvision, par affichageet doit par consquent
dcider des supports, des thmes, des messagesEgalement, une opration de
relations publiques est envisageable telle que la cration dun vnement "une
journe sans accident", une manifestation spectaculaire
C/ LE MARKETING DES POUVOIRS PUBLICS
Longtemps, le secteur public se trouvait loin de toute logique march ou marketing. Le public
subit les choix et les dysfonctionnements des agents de lEtat (rigidit, dmotivation,
blocages, dtournements des rgles, inefficacit des dcisions). En fait, dans le systme
bureaucratique traditionnel, cest la puissance publique qui est suppose dtenir le savoir et la
lgitimit et donc cest elle dorienter les actions publiques en fonction des besoins quelle
dtermine pour les bienfaits de la population (besoins considrs comme standardiss et non
spcifiques).
Toutefois, suite aux interpellations et critiques du public, loptique marketing est de plus en
plus considre comme une dmarche indispensable et invitable pour les organismes publics
daujourdhui. Les principaux thmes du marketing public concernent principalement :
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1/ LETUDE DU COMPORTEMENT DE LUSAGER
- les tudes "amont" : cette logique cherche connatre et reprer ou comprendre le
comportement des citoyens ou encore dvelopper des sondages pour tester certaines ides
daction et comprendre les ractions sur une situation donne.
- les tudes "aval" : les enqutes de satisfaction engages par certaines entreprises publiques
Franaises telles que France Tlcom et SNCF ou celles Tunisiennes telles que la SNCFT,
essayent dvaluer la perception des prestations par les utilisateurs. Souvent, ces enqutes
permettent de suivre un indicateur rgulier au sein dune stratgie qualit globale.
2/ LA STRATEGIE DU MIX-MARKETING
Le secteur public fournit beaucoup plus de services que de biens tangibles (il serait question
dun marketing de services). Examinons les deux variables "prix" et "communication" :
a. Le prix : il semble rducteur de croire quelle ne concerne pas le secteur
public. En premier lieu, rappelons que la fixation du prix des biens publics est
une proccupation majeure des conomistes. En outre, la logique de service
public nexclut pas la contrepartie ou la participation financire de lusager au
moment de lutilisation (cas du transport public ou de tlcommunication).
Lune des questions qui se pose est celle du maintien de lquit du prix
daccs au service public pour tous, alors que les cots engags ne sont pas
toujours les mmes. Egalement, il faut noter que la "gratuit" elle-mme
correspond un positionnement qui vhicule une image du service public.
b. La communication : pendant longtemps, la communication tait dordre
administratif, cest le "Journal Officiel" qui fait office de publicit et
dinformation et comme nul nest cens ignorer la loi, les organisations
publiques ne considrent pas quil est de leur mission de dvelopper leur
communication. Cependant, aujourdhui les pratiques de communication
publique se dveloppent, notamment la communication externe qui peut tre
rsume en trois volets que voii:
La communication oprationnelle (savoir-faire) des membres de lentreprise avec divers partenaires et qui est lie lactivit (produit);
La communication relationnelle (savoir tre) comme par exemple laccueil du public ;
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La communication de notorit (faire savoir) ayant pour objectif la valorisation, lattraction et la conviction. Cest la communication
institutionnelle.
3/ LA MISE EN UVRE DU MARKETING PUBLIC
En France, les principales dmarches engages concrtement par les organismes publics sont :
- Les tudes de besoins et les enqutes de satisfaction ;
- Les dmarches de "qualit" des prestations ;
- Les actions et les supports de communication externe ;
- Laccueil et lassistance du public : linformation du public, la personnalisation des relations
"agents/ usagers" et une facilitation des formalits (accs au documents, possibilits
dEDI).
CONCLUSION
Le marketing consiste crer, promouvoir et distribuer des produits de valeur pour autrui. Au
sens large, le produit se dfinit comme toute entit susceptible de satisfaire un ensemble de
besoins. Il prend ainsi de multiples formes : un bien tangible, un service, un endroit, une
organisation, une information, une personne, une cause ou une ide
Dsormais, le marketing sapplique diffrentes entits et lensemble de la socit. Dans
chacun des secteurs et domaines dactivits sus-mentionns, la dmarche marketing implique
que la satisfaction des besoins du client (bnficiaire dun bien ou service) doit tre lobjectif
principal de toute lactivit de lorganisation, dans certains milieux par altruisme (cause
sociale), et dans dautres par intrts parce que cest le meilleur moyen datteindre ses propres
objectifs d