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Módulo 2. Estrategia, Competitividad e Innovación Diplomado Desarrollo de Habilidades Gerenciales: Líder de Líderes
Módulo 2. Estrategia, Competitividad e Innovación
Diplomado Desarrollo de Habilidades
Gerenciales: Líder de Líderes
Competitividad
Competitividad
The Global Competitiveness Index
México had obtained 4.27 points en el Competitiveness
Index
Mexico is 61in the Competitiveness Index, from 148
countries.
59 3.73
The Global Competitiveness Index
12vo. pillar: Innovation, (148 countries) Indicador) Resultado))
(127))
Lugar)en)el)Ranking)mundial)(148)economías))
12.01)Capacity)for)innovation) 3.7) 72)
12.02)Quality)of)scientific)research)institutions) 3.9) 58)
12.03)Company)spending)on)R&D) 3.1) 71)
12.04)University2industry)collaboration)in)R&D) 4.0) 44)
12.05)Gov’t)procurement)of)advanced)tech)products)
3.4) 76)
12.06)Availability)of)scientists)and)engineers) 3.9) 78)
12.07)PCT)patents,)applications/million)pop.) 1.8) 58)
!
Competitividad
La competitividad se define por la
productividad con la que un país o la
empresa utiliza sus recursos
humanos, económicos y naturales
La productividad depende tanto del
valor de los productos y servicios
de un país o una empresa –medido
por los precios que se pagan por ellos
en los mercados libres– como por la
eficiencia con la que pueden
producirse
• Es el conjunto de elementos
organizacionales, políticas y
factores que determinan el nivel de
productividad de una empresa.
• Productividad es al tasa de
retorno obtenida por las inversiones
• La empresa mas competitiva es
aquella que probablemente crecerá
más rápido que otras de su sector o
su región
Competitividad
Línea de producto Mercado
Marketing
Venta
Distribución
Producción Mano de obra
Compras
Investigación y desarrollo
Finanzas y control
Metas Definir como la empresa
va a competir.
Objetivos de crecimiento de la rentabilidad, de
participación, de mercado de sensibilidad
social
Competitividad
Fuerzas y debilidades de la
empresa
Valores personales de los ejecutivos
clave
Oportunidades y Riesgos del
Sector
Expectativas sociales de más
amplitud
Estrategia Competitiva
Innovación Empresarial
Estrategias • Incrementa, refuerza, introduce
ventajas competitivas en la organización
• Establece el enfoque y la ruta crítica de desarrollo
• Facilita la respuesta a cambios estructurales del negocio, del mercado o de la organización
• Identifica la posición en el mercado y facilita las acciones para moverse a zonas no exploradas
Productos o Servicios
• Crea valor para el cliente o usuario
• Identifica y resuelve el Job to Be Done (Trabajo a Ser hecho) de maneras creativas y efectivas
• Desarrolla nuevas formas de resolver las necesidades y expectativas
• Crea nuevas formas de resolver los anhelos y aspiraciones
• Crea y resuelve “nuevas” necesidades
Dos fines principales de la innovación empresarial. El primero es: Aumentar la eficacia competitiva de la empresa, mediante cambios sustanciales en los procesos internos. El segundo fin: Aumentar o crear el Valor que perciben los clientes en los productos y servicios.
Innovación Empresarial
Innovación
Todos las formas de innovación están
vinculadas con los niveles de
competitividad.
Innovación
Estartegias Tecnología
Producto
Métodos de Gestión y procesos Científica
Innovación
Innovación RADICAL
Innovación DISRUPTIVA
Innovación INCREMENTAL
Innovación DISRUPTIVA
Nue
vo
Act
ual
Nuevo Actual Mercado
Tecn
olog
ía/ P
roce
sos
Bajo riesgo
Alto riesgo
Espacio de aplicación de la Innovación
Innovation
INNOVACIÓN es:
La aplicación de nuevas ideas, conceptos, productos, servicios y prácticas,
que generar valor y apoyan al incremento de la competitividad.
Con la capacidad de resolver problemas o crear productos con valor para el
usuario/cliente/empresa
DESCUBRIMIENTO es:
Lo que ya existe en la naturaleza y el hombre lo identifica
Innovación
Creatividad: Es la capacidad de crear, de producir cosas nuevas y valiosas, es la capacidad para llegar a conclusiones nuevas y resolver problemas en una forma original.
La actividad creativa debe ser intencionada y apuntar a un objetivo.
En su materialización puede adoptar, entre otras, forma artística, comercial, literaria o científica.
Creatividad es el germen de una idea, un concepto, una creación o un descubrimiento que es nuevo, original, útil y que satisface tanto a su creador como a otros durante algún periodo
Ocurrencia:
Idea inesperada, pensamiento, suceso casual, que si se desarrolla puede llegar a ser algo creativo o ser una posible falla de producto o mercado
Evolución hacia la Innovación
Acción correctiva
Acción preventiva
Mejora/ Perfeccionamiento Innovación
Falla, no conformidad Prevenir Productividad Competitividad
Diferenciador
Excelencia: madurez de los sistemas de gestión
Job to be Done
El Trabajo a Ser Hecho
Miopía de Mercado o de Servicios
Theodore Levitt
Las organizaciones serían mas exitosas si se enfocaran en
identificar las necesidades y problemas de los usuarios para
buscar solucionarlas, más que promover los productos y servicios
por si mismos.
Escuchar las voz del cliente y del usuario es más importante que
las funcionalidades que no le dan valor a los servicios.
Miopía puede ser en el uso y forma de los servicios y productos, y
también en el enfoque social, emocional y económico.
Miopía de Mercado
• Los consumidores tienen necesidades, que normalmente se pueden satisfacer de diversas formas.
• Hay que centrar los esfuerzos de la empresa no tanto en definir el negocio a partir de un producto concreto, sino según los medios o las maneras con que se satisface al cliente.
Ejemplos:
• Necesitamos gasolina o más bien requerimos una fuente de energía para trasladarnos en coche?
• Necesitamos un teléfono móvil o necesitamos comunicarnos?
• Necesitamos una bomba para mover el agua o necesitamos el agua?
• Necesitamos un calentador de agua o necesitamos el agua caliente?
Miopía de Mercado
Al final del siglo XIX había cerca de 13,000 compañías involucras en la industria de los carruajes tirados por caballos. La mayoría fallo al no identificar que la era del poder de los caballos estaba llegando al final y que surgían los vehículos con motores de combustión interna.
No todos quedaron obsoletos por Henry Ford y colegas fabricantes de autos. Timken & Co., fue un ejemplo del cambio de paradigma y prosperaron al desarrollar sus baleros para automóviles y aplicando la experiencia desarrollada al desarrollar baleros para carruajes. http://www.timken.com/en-us/about/Pages/History.aspx
“SI yo le hubiera preguntado al agente que querían, hubiera dicho que les gustaría tener caballos mas fuertes y veloces”
Frase asiganda a Henry Ford
http://www.shorpy.com/files/images/4a09015a1.jpg http://img.motorpasion.com/2009/06/1900-lohner-porsche.jpg
1899 Ferdinand Porsche. Motor de gasolina que giraba a velocidad constante, alimentando una dinamo, para cargar unas baterías eléctricas.
Miopía de Mercado
http://www.sounds.mx/images/portadas/DSCW610ROSA.jpg http://www.picture-newsletter.com/kodak/film-camera.jpg
http://www.telegraph.co.uk/technology/5733286/Sony-Walkman-in-pictures.html
http://regmedia.co.uk/2008/11/07/sony_walkman_e_1.jpg
Miopía de Mercado Sombras de la obsolescencia
https://encrypted-tbn0.gstatic.com/images?q=tbn:ANd9GcRRgkLaN9vwo4v78eKhAsBNI1vwk5pJONBHvbyCuHK6151DWIm08w
http://franceahead.co.uk/wp-content/uploads/2012/06/tgv-thalys-wallpaper-900x1440-300x187.jpg
http://us.bombardier.com/us/library/images/BT-PR-20090928-Zefiro_China_Rendering_Exterior1-HR.jpg
http://periodismohumano.com/files/2012/06/PescaResponsable_Discard_VisionGeneral_Renedo_14655.jpg
http://citelighter-cards.s3.amazonaws.com/p16ob7ptdugrmej71imc1k66176m0_83167.jpg
Enfoque de Miopía de Mercado
Nuevo Enfoque de Mercado
http://www.chromedelivery.com/wp-content/uploads/2014/07/la-lechera.jpg P a r a e n d u l z a r
alimentos o bebidas En lata para que se conserve y soporte el traslado
P a r a q u e l o s consumidores sientan un gusto en el paladar y se sientan felices Para facilitar que el consumidor se sirva sin esfuerzo.
Miopía de Mercado
http://www.sideb.com.mx/pagina/wp-content/uploads/2011/12/Bomba3.jpg
http://www.tuberiamoreno.com/img/industrial/tuberia-moreno-sistema-contra-incendios-hidrantes.jpg http://www.securitycorperu.com/
servicios/sistemas-contra-incendios/
Enfoque de Miopía de Mercado
Nuevo Enfoque de Mercado
Miopía de Mercado
Ejercicio: Analice tres productos o servicios de su empresa y determine si hay miopía de mercado y cuál sería el nuevo enfoque
Las personas no compran un producto o solicitan un servicio. Las personas buscan una solución a una necesidad o a un problema, buscan lograr un satisfactor o un “trabajo a ser hecho”
JOB TO BE DONE
Concepto de Producto o Servicio
Servicio
Un bien o servicio que es empleado, utilizado, consumido por el usuario
final y no requiere ningún tratamiento posterior. Intangible.
Producto
Un bien, idea, método, información, objeto o servicio mismo creado
como resultado de un proceso y sirve para una necesidad o satisface un
deseo. Tiene una combinación de atributos tangibles e intangibles
(ventajas, características, funciones, usos) que un vendedor ofrece un
comprador. Físico.
Job to be Done
Que es lo que los clientes quieren… Una broca o hacer un hoyo?
Hacer una larga cola y esperar o realizar un trámite?
Job to be done
Job to be Done
http://sipse.com/imgs/122012/291212a75a8dc1dmed.jpg
JTBD: Tomar o ingerir la medicina o recuperar la salud! http://img.desmotivaciones.es/201011/GWS0118Z.jpg
http://static.ellahoy.es/625X0/www/ellahoy/es/img/inyeccion-intramuscular.jpg
http://consalud.es/actualidad/imagenes/inhaladores793.jpg
Cambian solo los medios!
Job to be Done
Hay diferentes tipos de
JTBDs:
• Trabajos funcionales.
• Trabajos
emocionales.
• Trabajos Sociales
• Trabajos adicionales
o alternos
http://coldstarlogistics.com/blog/wp-content/uploads/2014/07/chotukool_20101002.jpg
http://megamozg.ru/post/7394/
Job to be Done
Crear Declaraciones de Trabajo a Ser Hecho
La declaración de trabajo a ser hecho se utiliza para describir un JTBD.
Los componentes clave de una declaración de trabajo a ser hecho son: un
verbo de acción, el objeto de la acción, y la aclaración del contexto en el
que se realiza el trabajo.
Estructura de una Declaración de Trabajo a Ser Hecho
Gestionar las finanzas personales en el hogar
Verbo de acción Objeto de la acción
Clarificador contextual
Ropa limpia para vestir
Job to be done Create the JOB STATEMENS
Producto Verbo de Acción
Objeto de la acción
Clarificador Contextual
Vacuna contra el papiloma
humano
Prevenir
La infección de papiloma humano
En las mujeres
Bolsa de palomitas para
horno microhondas
Termo para bebidas calientes
Job to be done Create the JOB STATEMENS
Trabajo Funcional
Trabajo Emocional Trabajo Social Trabajo adicional
Inmunizar a la mujer
Asegurar la salud y
tranquilidad de la mujer
Reducir el número de
mujeres infectadas y
gasto de atención
Evitar gastos a la familia y posible
contagio
Job to be Done
Team 1
Team 3
Team 2
Team 4
Por equipos describa el JTBDF de cada producto y los tipos de trabajo que realizan
Team 1
Team 3
Team 2
Team 4
Job to be Done
Por equipos describa el JTBDF de cada producto y los tipos de trabajo que realizan
Job to be Done
Por equipos describa el JTBDF de un producto y un servicio de la empresa. Describa los tipos de trabajos que se realizan con el producto o servicio. Ya conocidos el JTBD y los trabajos a realizar investigue y proponga de qué forma pudiera innovar el producto o servicio, manteniendo el JTBD y creando mejores formas de solucionar el JTBD. Trate de visualizar los que los Clientes Quieren o Esperan de su producto o servicio.
https://strategyn.com/wp-content/themes/strategyn2012/timthumb.php?src=https://strategyn.com/wp-content/uploads/2005/08/what-customers-want.jpg&w=287&zc=3
Estrategia
¿Qué es la estrategia?. Michael E.
Porter.
La estrategia no es eficacia
operativa
En el mundo actual las empresas cada
vez encuentran mayor dificultad para
a l c a n z a r u n a d i f e r e n c i a c i ó n
sostenible en el tiempo: los rivales
pueden copiar rápidamente cualquier
nueva posición de mercado; la ventaja
comparativa se vuelve temporal.
La dificultad de las empresas
para lograr diferenciarse en
mercados hipercompetitivos
como los que muestra el mundo
moderno está en la confusión
entre ef icacia operat iva y
estrategia.
Estrategia
Las herramientas de gestión han
ocupado el lugar de la estrategia,
aunque acercarse a niveles
óptimos de eficacia operativa no
ha significado necesariamente
a l c a n z a r p o s i c i o n e s
competitivas viables.
Eficacia operativa consiste en
realizar actividades similares
mejor que los competidores.
Posicionamiento estratégico
supone la realización de actividades
d i f e r e n t e s d e l a s d e l o s
competidores, o bien la realización
de actividades similares de manera
diferente que generen una ventaja
competitiva.
Estrategia
La competencia estratégica es
el proceso de descubrimiento
de nuevas posiciones que
a t r a e n a c l i e n t e s d e
empresas establecidas o que
captan para el mercado a
nuevos clientes.
La estrategia competitiva consiste en ser
diferente: significa elegir de manera deliberada
un conjunto de actividades diferentes con el
fin de prestar una combinación única de valor.
La estrategia competitiva, es el conjunto de
acciones ofensivas o defensivas para crear una
posición defendible dentro de una industria,
acciones que son la respuesta a las cinco
fuerzas competitivas que son determinantes de
la naturaleza y el grado de competencia que
rodea a una empresa.
Estrategia
Las estrategias competitivas genéricas
El liderazgo en costos totales bajos
Mantener el costo más bajo frente a los competidores y lograr un volumen alto de ventas.
La diferenciación
Crearle al producto o servicio algo que sea percibido como único. Puede ser una
barrera protectora contra la competencia por la lealtad de marca y menor sensibilidad al
precio. Sacrificar participación de mercado e involucrarse en actividades de
investigación, diseño, materiales de alta calidad o incrementar el servicio al cliente.
El Enfoque
Concentrarse en un grupo específico de clientes, en un segmento de la línea de
productos o en un mercado geográfico. Servir a un objetivo estratégico más reducido en
forma más eficiente. Atender mejor las necesidades de un mercado-meta específico, o
reduciendo costos, o ambas cosas
DEVELOP A BUSINESS ENTERPRISE
1. Strategy (what for?) JOB TO BE DONE
2. Business Concept (what?) SHORT BUSINESS DEFINITION
3. Business Model (how?) PROCESSES TO DO THE BUSINESS
4. Environment (where?) SPACE IN TIME AND PESTCE
5. Time Frame (when general?) PROGRAM TO DO THE BUSINESS
6. Launch/start/open (when specific?) DATE OR PERIOD TO OPEN
7. Customers (to whom?) MARKET SEGMENT, USERS
8. Premises (where specific?) INFRASTRUCTURE, EQUIPMENT,
PEOPLE, SERVICES
Business Concept
Business
An organization or economic system where goods and services are exchanged for another one
or for money.
Every business requires some form of investment and enough customers to sold on
a consistent basis, in order to make a profit. Businesses can be privately owned, not-for-profit or
state-owned.
Business Concept
It is an idea for a business defining the essence or the strategy, such as WHAT FOR? must be
the service or product is done (Job to be Done), the target demographic market, and a unique
selling value proposition that gives to a company an advantage over competitors.
A business concept may involve an idea, new product or simply a novel approach to marketing or
delivering an existing product or service. Once a concept is developed, it is incorporated into
a business plan.
Business Concept
Service
A good or service that is consumed by the end user and does not require any
further processing. Intangible.
Product
A good, idea, method, information, object or service created as a result of
a p r o c e s s a n d s e r v e s a n e e d o r s a t i s f i e s a w a n t . I t h a s
a combination of tangible and intangible attributes (benefits, features, functions,
uses) that a seller offers a buyer for purchase. Physically.
Business Concept
• Emyco
• Sony
• Toyota
• Volkswagen
• Home Depot
• Andrea
• Yves Rocher
• Turin Chocolate
• Punta del Cielo
• Le Procope
• Amway
• Abbott • Virgin Airlines • American Standard • Fox Chanel • Tsingtao • Maserati • Fossil clock • Barilla • Mary Kay • Halvemaan • Seven eleven
Based on the webpage information describe the Business Concept for:
Describa el Business Concept de su empresa
1. What’s the company’s present situation?
2. Where does the company need to go from here?
• Business(es) to be in and market positions to stake out
• Buyer needs and groups to serve
• Direction to head
3. How should it get there?
• A company’s answer to “how
will we get there?” is its strategy
Thinking Strategically: The Three Big Strategic Questions
What Do We Mean By “Strategy”?
Consists of competitive moves and business approaches used by
managers to run the company
Management’s “action plan” to
• Grow the business
• Attract and please customers
• Compete successfully
• Conduct operations
• Achieve target levels of organizational performance
Strategy and the Quest for Competitive Advantage
The heart and soul of any strategy are the actions and moves in the
marketplace that a company makes to strengthen its competitive
position and gain a competitive advantage over rivals.
A creative distinctive strategy that sets a company apart from rivals
and yields a competitive advantage is a company’s most reliable ticket
to above average profitability. • Competing with a competitive advantage is more profitable than competing
with no advantage
• Competing with a competitive disadvantage nearly always results in below-
average profitability
Four “Best” Strategic Approaches to Building Sustainable Competitive Advantage
• Being the industry’s low-cost provider (a cost-based competitive advantage)
• Incorporate differentiating features (a “superior product” type of competitive advantage keyed to higher quality, better performance, wider selection, value-added services, or some other attribute)
• Focusing on a narrow market niche (winning a competitive edge by doing a better job than rivals of serving the needs and preferences of buyers comprising the niche)
• Developing expertise and resource strengths not easily imitated or matched by rivals (a capabilities-based competitive advantage)
From the enterprises assigned, according to your point of view (checking web pages) identify the Best Strategic Approaches.
Why Do Strategies Evolve?
A company’s strategy is a work in progress
Changes may be necessary to react to
• Shifting market conditions
• Technological breakthroughs
• Fresh moves of competitors
• Evolving customer preferences
• Emerging market opportunities
• New ideas to improve strategy
• Crisis situations
Tests of a Winning Strategy
GOODNESS OF FIT TEST
• How well does strategy fit the firm’s situation?
COMPETITIVE ADVANTAGE TEST
• Does strategy lead to sustainable competitive advantage?
PERFORMANCE TEST
• Does strategy boost firm performance?
A Company’s Strategy Is Partly Proactive and Partly Reactive
A Company’s Strategy Is Partly Proactive and Partly Reactive
• From the enterprise assigned, according to your point of view (checking web pages) please infer or deduce and get conclusion about the reactive or proactive strategies follow by the company (search).
• Start checking if they were a new ones in the business (pioneers) or if they were followers (settlers).
• Who are better they or the competence (identify someone), or they have a potential competence (search internet)
Process of Crafting and Executing Strategy
Ethic Values
Relationship Between Strategy and Business Model
Strategy . . . Deals with a company’s
competitive initiatives and business approaches
Business Model . . . Concerns whether revenues and costs flowing from the strategy demonstrate a business can be
amply profitable and viable
Excelencia Operacional
Las organizaciones son sencillas.
No las hagas demasiado complejas,
enfrentemos la realidad, no tengamos
miedo al cambio, combatamos la
b u r o c r a c i a , t r a b a j e m o s s i n
ataduras, usemos la inteligencia de
nuestros empleados, busquemos las
mejores ideas, dentro o fuera de
nuestras empresas y pongámoslas
en práctica.
Jack Welch (GE CEO)
Focalizado en el Cliente
• Es la orientación de la empresa para entender y solucionar las necesidades del cliente.
• Es una forma de contribuir al éxito de la organización asegurado que se pone s iempre por de lan te la satisfacción del cliente.
• Parte del principio de que el Cliente No Siempre Tiene la Razón, s ino de que se escucha activamente y se negocia.
• Deleitar al Cliente a través de o f recer le una exper ienc ia favorable cuando recibe un bien o servicio que sobre pasa significativamente la expectativa inicial.
• Mantener Relaciones efectivas con el cliente y un programa de servicio.
• Identificar lo que le “duele” al cliente y ofrecerle una solución efectiva.
Nivel de Satisfacción del Cliente
• Necesidades: tener agua
• Expectativas: que sea potable
• Anhelos: sea potable que esté d i s p o n i b l e e n c a s a e n cualquier momento
• Aspiraciones: sea potable que esté disponible en casa en cualquier momento y sea económica.
http://www.ocio.net/wp-content/uploads/2010/07/aguapotable_d-300x248.jpg
http://www.sustentartv.com.ar/wp-content/uploads/2013/04/acarreo-de-agua.jpg
http://www.escuelapedia.com/wp-content/uploads/Agua-potable.jpg
http://e-veracruz.mx/sites/default/files/styles/large/public/cuidado-agua_0.jpg?itok=IMSjesxl
Procesos centrales para focalizarse en el cliente
Proceso de relación con el Cliente
Identifica, atrae y construye la relación con el cliente. Anticipa sus
necesidades. Enfoca a la organización para escuchar, comprender y dar
respuestas a las necesidades y expectativas
Proceso de Innovación del Producto
Concibe nuevos productos o servicios para solucionar las necesidades del
cliente. Genera valor y cumple expectativas.
Proceso de administración de los recursos
Construye y administra los recursos, la infraestructura y las capacidades de la
empresas para desarrollar las actividades con calidad y oportunidad.
Valor para el Cliente
Las empresas que crean Valor simultaneamente para CLIENTES y SOCIEDAD establecen una efectiva mezcla de 3 disciplinas claves.
Valor para el Cliente
CLIENTE
Dimensiones de valor
Liderazgo Producto (mejor producto)
Diferenciación del producto
Intimidad con el cliente
(mejor solución total)
Excelencia operativa (menor costo y
confiable)
FOCO
! Un enfoque de alta calidad para escuchar y dar servicio ! Enfoque a largo plazo
• Concentra TODOS los elementos de la organización: ! En DESARROLLAR e IMPLEMENTAR ! Soluciones TOTALES a los problemas ! Del nicho de CLIENTES y más allá
• Se gestiona a los clientes por que representan la meta de la empresa y no por obtener márgenes en transacciones
individuales
Intimidad con el Cliente - IC
http://1.bp.blogspot.com/-Ezs-ixxZrd4/UrBlN90d7ZI/AAAAAAAAB4c/OUtARe56WqM/s1600/Screen+Shot+2013-12-17+at+9.52.19+AM.jpg
Escuchar Activamente
• Énfasis en hacer ganador al cliente. • Línea de productos y servicios CON ENFOQUE AL CLIENTE. • Diseñar soluciones para clientes individuales • Relación con el cliente Profunda y a largo plazo • Participación de clientes en la medición clave del éxito • Manejo de por vida utilidad para el cliente • Selección Adecuada de nicho de clientes y usuarios • Amplia experiencia y conocimiento de los servicios, la técnica, los
contenidos • Red de contactos • Experiencia y habilidades en la industria
Características de la IC
¿Qué acciones ejecuta mi organización que promueven la IC?
¿Qué acciones ejecuta mi organización que disminuyen la IC?
Cómo afectan nuestras acciones la búsqueda de IC
Excelencia Operacional - EO
Las organizaciones que cuentan con una excelencia operacional,
proveen a sus clientes con productos y servicios a precios competitivos
mientras exceden las expectativas de calidad y mantienen un servicio
al cliente extraordinario.
Excelencia Operacional - EO
La Excelencia Operacional se compone de cuatro categorías principales. • Estrategia de implementación • Gestión del rendimiento • Equipos de Trabajo de Alto Rendimiento • Excelencia de Proceso
¿Qué acciones ejecuta mi organización que promueven la EO?
¿Qué acciones ejecuta mi organización que disminuyen la EO?
Cómo afectan nuestras acciones la EO
Liderazgo de Producto - LP
• Presencia permanencia de la empresa en el mercado • Hace a la competencia irrelevante • Provee a los clientes con un flujo constante • De productos y servicios de innovacion y del estado del arte • Que rapidamente explotan nuevas oportunidades de mercado
Estas organizaciones luchan constantemente por lograr productos o servicios innovadores y de vanguardia que incrementan el valor para el cliente.
http://upload.wikimedia.org/wikipedia/commons/thumb/a/a4/Spotting-01-0002_KLM_Cityhopper_%28PH-OFA%29%2C_Fokker_F100.jpg/800px-Spotting-01-0002_KLM_Cityhopper_%28PH-OFA%29%2C_Fokker_F100.jpg
Características de LP
• Énfasis en un producto o servicios con ventajas y beneficios únicos. • Continuamente experimentando con conceptos de vanguardia. • Complaciente en hacer los productos a las necesidades del cliente • Comunicación abierta entre toda la organización • Habilidades de exploración de las necesidades del mercado, de los
usuarios, de los ciudadanos, de la sociedad • Productos o servicios nuevos constantemente • Concentrados en crear el futuro hoy • Fuerte inversión en tecnología y conocimiento para alimentar el
procesos creativo
¿Qué acciones ejecuta mi organización que promueven el LP?
¿Qué acciones ejecuta mi organización que disminuyen el LP?
Cómo afectan nuestras acciones el LP
Alternativas de Disciplinas. ¿Dónde estamos nosotros?
Alternativas de Disciplinas. ¿Dónde estamos nosotros?
What Is a Business Model?
A business model addresses “How do we make profit in this business?”
• Is the strategy capable of delivering good bottom-line results?
• Do the revenue-cost-profit economics of the strategy make good business
sense?
• Look at revenue streams the strategy is expected to produce
• Look at associated cost structure and potential profit margins
• Do resulting earnings streams and ROI indicate the strategy makes sense
and the company has a viable business model for making money?
Which is the Value Proposal?
Implementation Business Model
Business Models Canvas
Patterns
Design
Strategy
Process
Outlook
Business Models Canvas Business Models
The plan implemented by a company to generate revenue and make a profit from operations. The model includes the components and functions of the business, as well as the revenues it generates and the expenses it incurs.
(http://www.investopedia.com/terms/b/businessmodel.asp)
A business model describes the rational of how an organization creates, delivers, and captures value, in economic, social, cultural or other contexts. The process of business model construction s part of business strategy.
The term business model is used to represent core aspects of a business, including purpose, business, process, target costumers, offering strategies, infrastructure, organizational structures, trading practices, and operational processes and policies.
(http://en.wikipedia.org/wiki/Business_model)
Business Models Canvas
• Business models are used to describe and classify businesses, especially in an entrepreneurial setting, but they are also used by managers inside companies to explore possibilities for future development.
• (http://en.wikipedia.org/wiki/Business_model) • Describes the rationale of how an organization creates,
delivers, and captures value • The Business Model Canvas , is a strategic
management and entrepreneurial tool. It allows you to describe, design, challenge, invent, and pivot your business model.
• The term business model is also closely related to innovation and led to new ways of doing business.
• (http://businessmodelalchemist.com/blog/2005/11/what-is-business-model.html)
• Business Model
• B u s i n e s s Models Canvas
Business Model Generation- Osterwalder & Pigneur
Business Model Generation- Osterwalder & Pigneur
The Business Model Canvas
Customer Segments
The Customer Segments Building Block defines the different groups of
people or organizations an enterprise aims to reach and serve.
Customer (profitable) groups represent separate segments if:
• Their needs require and justify a distinct offer
• They are reached through different Distribution Channels
• They require different types of relationships
• They have substantially different profitabilities
• They are willing to pay for different aspects of the offer
An organization must make a conscious decision about which segments to serve and which segments to ignore.
Customer Segments
Mass market
Business models that don’t distinguish between different Customer Segments.
The Value Propositions, Distribution Channels, and Customer Relationships all focus on one large group
of customers with broadly similar needs and problems.
For whom are we creating value? Who are our most important customers? http://ampformarketing.com/wp-content/uploads/2010/11/Screen-
shot-2012-04-26-at-9.34.41-AM-300x267.png
Niche market Targeting niche markets cater to specific, specialized Customer Segments. The Value Propositions, Distribution Channels, and Customer Relationships are all tailored to the specific requirements of a niche market. Such business models are often found in supplier-buyer relationships.
Customer Segments
Segmented
Some business models distinguish between market segments with slightly different needs and problems. Each segment could have a particular Value Proposition, Distribution Channels, Customer Relationships, and Revenue streams .
Mass Market segmented
http://tecnologia.uncomo.com/articulo/como-crear-un-grafico-circular-1456.html
Niche Market segmented Diversified An organization with a diversified customer business model serves two unrelated Customer Segments with very different needs and problems. The Value Proposition, Distribution Channels, Customer Relationships, and Revenue streams are completely different for each group. Multi-sided platforms (or multi-sided markets) Some organizations serve two or more interdependent Customer Segments. All segments are required to make the business model work.
Value Proposition
Describes the bundle of products and services that create value for a
specific Customer Segment.
The Value Proposition is the reason why customers turn to one company
over another. It solves a customer problem or satisfies a customer need.
Each Value Proposition consists of a selected bundle of products and/or
services that caters to the requirements of a specific Customer Segment.
In this sense, the Value Proposition is an aggregation, or bundle, of
benefits that a company offers customers.
Value Proposition
Some Value Propositions may be innovative and represent a new or
disruptive offer. Others may be similar to existing market offers, but with
added features and attributes.
A Value Proposition creates value for a Customer Segment through a
distinct mix of elements catering to that segment’s needs. Values may be
quantitative (e.g. price, speed of service) or qualitative (e.g. design,
customer experience).
Value Proposition
Newness Some Value Propositions satisfy an entirely new set of needs that customers previously didn’t perceive because there was no similar offering. This is often, but not always, technology related.
Performance Improving product or service performance has traditionally been a common way to create value. But improved performance has its limits.
Customization Tailoring products and services to the specific needs of individual customers or Customer Segments creates value. The concepts of mass customization and customer co-creation have gained importance. This approach allows for customized products and services, while still taking advantage of economies of scale.
Value Proposition
“Getting the job done” Value can be created simply by helping a customer get certain jobs done.
Design Design is an important but difficult element to measure. A product may stand out because of superior design.
Brand/status Customers may find value in the simple act of using and displaying a specific brand.
Price Offering similar value at a lower price is a common way to satisfy the needs of price sensitive Customer Segments. But low price Value Propositions have important implications for the rest of a business model. Increasingly, free offers are starting to permeate various industries.
Value Proposition
Cost reduction Helping customers reduce costs is an important way to create value.
Risk reduction Customers value reducing the risks they incur when purchasing products or services.
Accessibility Making products and services available to customers who previously lacked
access to them is another way to create value. This can result from business model innovation, new technologies, or a combination of both.
Convenience/usability Making things more convenient or easier to use can create substantial value.
+Value Proposition
Cost reduc+on Helping customers reduce costs is an important way to create value.
Risk reduc+on Customers value reducing the risks they incur when purchasing products or services.
Accessibility Making products and services available to customers who previously lacked access to
them is another way to create value. This can result from business model innova=on, new technologies, or a combina=on of both.
Convenience/usability Making things more convenient or easier to use can create substan=al value.
+Channels
Describes how a company communicates with and reaches its Customer Segments to deliver a Value Proposi=on Communica=on, distribu=on, and sales Channels comprise a company's interface with customers. Channels are customer touch points that play an important role in the customer experience. Channels serve several func+ons, including: • Raising awareness among customers about a company’s products and services • Helping customers evaluate a company’s Value Proposi;on • Allowing customers to purchase specific products and services • Delivering a Value Proposi;on to customers • Providing post-‐purchase customer support
+Channels
Channels have five dis+nct phases. Each channel can cover some or all of these phases. We can dis=nguish between direct Channels and indirect ones, as well as between owned Channels and partner Channels.
+Customer Relationships
Describes the types of rela+onships a company establishes with specific Customer Segments. A company should clarify the type of rela=onship it wants to establish with each Customer Segment. Rela=onships can range from personal to automated. Customer rela=onships may be driven by the following mo=va=ons: • Customer acquisi;on • Customer reten;on • Boos;ng sales (upselling)
Dis;nguish between several categories of Customer Rela;onships, which may co-‐exist in a company’s rela;onship with a par;cular Customer Segment.
+Customer Relationships Personal assistance It is based on human interac=on. The customer can communicate with a real customer representa=ve to get help during the sales process or aMer the purchase is complete. This may happen on-‐ site at the point of sale, through call centers, by e-‐mail, or through other means.
Automated services This type of rela=onship mixes a more sophis=cated form of customer self-‐service with automated processes. Automated services can recognize individual customers and their characteris=cs, and offer informa=on related to orders or transac=ons.
Dedicated personal assistance It involves dedica=ng a customer representa=ve specifically to an individual client. It represents the deepest and most in=mate type of rela=onship and normally develops over a long period of =me.
Communi+es U=lizing user communi=es to become more involved with customers/prospects and to facilitate connec=ons between members; allow users to exchange knowledge and solve each other’s problems, can help to beUer understand the customers.
+
Self-‐service It maintains no direct rela=onship with customers. It provides all the necessary means for customers to help themselves.
Co-‐crea+on Go beyond the tradi=onal customer-‐vendor rela=onship to co-‐create value with customers. Engage customers to assist with the design of new and innova=ve products.
Customer Relationships
http://2.bp.blogspot.com/-4Um6A9ykQVQ/UnxG0ccG0OI/AAAAAAAAAAs/TP2kNbge6DA/s1600/11.jpg
+Revenue Streams
Represents the cash a company generates from each Customer Segment (costs must be subtracted from revenues to create earnings). Each Revenue Stream may have different pricing mechanisms, such as fixed list prices, bargaining, auc=oning, market dependent, volume dependent, or yield management. A business model can involve two different types of Revenue Streams: • Transac;on revenues resul;ng from one-‐;me customer payments • Recurring revenues resul;ng from ongoing payments to either deliver a Value Proposi;on to customers or provide post-‐purchase customer support
+Revenue Streams
• Selling ownership rights to a physical product. Asset sale
• Use of a par=cular service. The more a service is used, the more the customer pays. Usage fee
• Selling con=nuous access to a service. Subscrip+on fees
• Temporarily gran=ng someone the exclusive right to use a par=cular asset for a fixed period in return for a fee, rather than bearing the full costs of ownership.
Lending/Ren+ng/Leasing
+Revenue Streams
• Giving customers permission to use protected intellectual property in exchange for licensing fees. Licensing allows rights-‐ holders to generate revenues from their property without having to manufacture a product or commercialize a service.
Licensing
• derives from intermedia=on services performed on behalf of two or more par=es.
Brokerage fees
• ees for adver=sing a par=cular product, service, or brand Adver+sing
Each Revenue Stream might have different pricing mechanisms. The type of pricing mechanism chosen can make a big difference in terms of revenues generated. There are two main types of pricing mechanism: fixed and dynamic pricing.
+Revenue Streams
+Key Resources
Describes the most important assets required to make a business model work. These resources allow an enterprise to create and offer a Value Proposi+on, reach markets, maintain rela=onships with Customer Segments, and earn revenues. Different Key Resources are needed depending on the type of business model. Key resources can be physical, financial, intellectual, or human. Key resources can be owned or leased by the company or acquired from key partners.
+Key Resources
Physical assets such as manufacturing facili=es, buildings, vehicles, machines, systems, point-‐of-‐sales systems, and distribu=on networks
Brands, proprietary knowledge, patents and copyrights, partnerships, and customer databases. Intellectual resources are difficult to develop but when successfully created may offer substan=al value
People are particularly prominent in certain business models, human resources are crucial in knowledge intensive and creative industries.
Financial resources and/or financial guarantees, such as cash, lines of credit, or a stock option pool for hiring key employees
+Key Activities
Describes the most important things a company must do to make its business model work. Every business model calls for a number of Key Ac+vi+es. These are the most important ac+ons a company must take to operate successfully. They are required to create and offer a Value Proposi+on, reach markets, maintain Customer Rela=onships, and earn revenues. Key Ac=vi=es differ depending on business model type.
+Key Activities
Produc+on These ac=vi=es relate to designing, making, and delivering a product in substan=al quan==es and/or of superior quality. Produc=on ac=vity dominates the business models of manufacturing firms. Problem solving Key Ac=vi=es of this type relate to coming up with new solu=ons to individual customer problems. Their business models call for ac=vi=es such as knowledge management and con=nuous training. PlaKorm/network A business model pla]orm or network is related to Key Resources or Key Ac=vi=es as base. Networks, matchmaking pla]orms, soMware, and even brands can func=on as a pla]orm. Key Ac=vi=es in this category relate to pla]orm management, service provisioning, and pla]orm promo=on.
+Key Partnerships
Describes the network of suppliers and partners that make the business model work. Partnerships are becoming a cornerstone of many business models. Companies create alliances to op=mize their business models, reduce risk, or acquire resources. We can dis=nguish between four different types of partnerships: • Strategic alliances between non-‐compe;tors • Coope;;on: strategic partnerships between compe;tors • Joint ventures to develop new businesses • Buyer-‐supplier rela;onships to assure reliable supplies
+Key Partnerships
Three motivations for creating partnerships:
Op+miza+on and economy of scale
Acquisi+on of par+cular resources and ac+vi+es
Reduc+on of risk and uncertainty
Op=mize the alloca=on of resources and ac=vi=es. It is illogical for a company to own all resources or perform every ac=vity by itself. Op=miza=on and economy of scale partnerships are usually formed to reduce costs, and oMen involve outsourcing or sharing infrastructure.
The companies extend their own capabili=es by relying on other firms to furnish par=cular resources or perform certain ac=vi=es. Such partnerships can be mo=vated by needs to acquire knowledge, licenses, or access to customers.
Partnerships can help reduce risk in a compe==ve environment characterized by uncertainty. It is not unusual for compe=tors to form a strategic alliance in one area while compe=ng in another.
+Cost Structure
Describes all costs incurred to operate a business model. Crea+ng and delivering value, maintaining Customer Rela=onships, and genera=ng revenue all incur costs. Such costs can be calculated rela+vely easily aMer defining Key Resources, Key Ac=vi=es, and Key Partnerships. Some business models are more cost-‐driven than others.
+Cost Structure
Costs should be minimized in almost every business model. It can be useful to distinguish between two broad classes of business model Cost Structures: Cost-driven Focus on minimizing costs wherever possible. This approach aims at creating and maintaining the leanest possible Cost Structure, using low price Value Propositions, maximum automation, and extensive outsourcing. Value-driven Some companies are less concerned with the cost implications of a particular business model design, and instead focus on value creation. Premium Value Propositions and a high degree of personalized service usually characterize value-driven business models.
+
b
Cost Structure Cost Structures can have the following characteristics: Fixed costs Costs that remain the same despite the volume of goods or services produced. Examples include salaries, rents, and physical manufacturing facilities. Some businesses, such as manufacturing companies, are characterized by a high proportion of fixed costs. Variable costs Costs that vary proportionally with the volume of goods or services produced. Some businesses are characterized by a high proportion of variable costs. Economies of scale Cost advantages, for instance, benefit from lower bulk purchase rates. This and other factors cause average cost per unit to fall as output rises. Economies of scope Cost advantages due to a larger scope of operations, for example, the same marketing activities or Distribution Channels may support multiple products.
Perfil del Cliente y Mapa de Valor
+ Perfil del Cliente y Mapa de Valor
• Trabajos del Cliente (Customer Jobs)
• Describe lo que le cliente esta tratando de resolver con el producto o servicio
• Dolores (Pains) • Describe los malos resultados y
atención que ha recibido el cliente y que es un obstáculo para satisfacer los trabajos que quiere resolver
• Ganancias (Gain) • Describe los buenos resultados
que el cliente ha obtenido y que quiere mantener.
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+ Perfil del Cliente y Mapa de Valor
• Creadores de ganancia (Gain Creators)
• Cómo el producto o servicio crea o mantiene las ganancias del cliente
• Aliviadores del Dolor (Pain relievers)
• Cómo los productos o servicios alivian o previenen los dolores de los clientes
• Productos y Servicios • Es la lista de todos los
productos y servicios de la empresa y cómo cada uno fortalece las ganancias o elimina o reduce los dolores de los clientes
Perfil del Cliente y Mapa de Valor
