09.06.200809.06.2008
IT-basiertes Management integrierter Versorgungsnetzwerke
Konferenz Kommunales Infrastruktur-Management (KIM)
Measuring the Efficiency of High Value Service Networks with Data Envelopment Analysis
Christoph BogenstahlLehrstuhl für Technologie- und Innovationsmanagement
TU Berlin
09.06.200809.06.2008 Seite 2
Agenda
1.Vorstellung des IMIV Projektes
2.Bisherige Arbeiten
3.DEA Benchmarkingstudie
09.06.200809.06.2008 Seite 3
Agenda
1.Vorstellung des IMIV Projektes
2.Bisherige Arbeiten
3.DEA Benchmarkingstudie
09.06.200809.06.2008 Seite 4
Mit dem Alter Mit dem Alter üüberproportional berproportional ansteigende Gesundheitskostenansteigende Gesundheitskosten
Einer der bedeutendsten Sektoren Einer der bedeutendsten Sektoren (11% des BIP in 2003; 1970(11% des BIP in 2003; 1970: 6%)6%)
Rapide ansteigende Kosten Rapide ansteigende Kosten (234 Mrd. EUR im Jahr 2002)(234 Mrd. EUR im Jahr 2002)
Alternde Gesellschaft Alternde Gesellschaft
kostenintensive medizinische kostenintensive medizinische Innovationen Innovationen
Im internationalen Vergleich Im internationalen Vergleich schneidet das dt. schneidet das dt.
Gesundheitswesen nur Gesundheitswesen nur durchschnittlich abdurchschnittlich ab
Projektmotivation: Effizienzdruck auf das deutsche Gesundheitswesen bedingt neue Formen der Leistungserbringung
WHO World health report 2000:
• Deutschland auf Platz #3 bzgl. pro Kopf Ausgaben, aber nur
• Platz #25 im Gesamtvergleich
Quelle: www.siemens.deQuelle: Statistisches Bundesamt (2004)
EffizienzdruckEffizienzdrucksteigtsteigt
€€
09.06.200809.06.2008 - 5 -
Prozessintegration bei Ärztenetzwerken: Sektorale Grenzen werden überwunden, um eine für den Patienten optimale Leistung „aus einer Hand“ zu bieten
- 5 -
Seku
ndär
-pr
ozes
sPr
imär
-pr
ozes
s
Informationsmanagement
Selektion, Evaluation, Regulierung, Allokation
Marketing, Qualitätsmanagement
Einrichtungsübergreifendes Informationssystem
Prävention
Niedergelassen
ambulant stationär Rehabilitation Fokus IMIV Projekt
09.06.200809.06.2008 Seite 6
Im Rahmen des IMIV Projekts wird das IT-basierte Management von Leistungserbringernetzwerken untersucht
• Management-Aufgaben
• Management-Referenzmodell
• Geschäftsmodell
Managementforschung Medizinische Informatik
IT-basiertes Management von Integrierten
Versorgungsnetzwerken
• Ist-Analyse der IT-Infrastruktur
• IT-Referenzmodell Prototyp
• Evaluierung Prototyp
AnsprechpartnerTU Berlin
Dr. Carsten Schultz (Projektleiter)Tel.: 030-31426093E-Mail: [email protected]
berlin.de
AnsprechpartnerTU Braunschweig
Dipl.-Ing. Nils Hellrung, M. Sc.Tel.: 0531-3912124E-Mail: [email protected]
OFFISDr. Wilfried ThobenTel.: 0441-9722131E-Mail: [email protected]
Laufzeit: 3 Jahre; gefördert durch das Bundesministerium für Bildung und Forschung (PT: DLR)
09.06.200809.06.2008 Seite 7
Das IMIV Projekt: Bis Ende 2009 soll das Referenzmodell des IT-basierten Managements von Ärztenetzwerken entstehen
Januar 2007
Internet-/ Datenbankrecherche
Experteninterviews
Felderschließung
Modellierung desIst-Zustands
Status Quo Ist-Modell Soll-Modell PrototypProjekt-phasen
Literaturrecherche
Vorbereitung Workshops
Durchführung Workshops
Februar 2008
Benchmarking
Bestimmung der Stichprobe
Bestimmung der Erhebungsinstrumente
Datenerhebung
Datenanalyse
Aufgaben,Methoden
Referenzmodell des Managementsystems
Referenzmodell des MIS*
Dezember 2008 Anfang 2009
Anforderungsanalyse
Implementierung
Evaluation
Ableiten eines Geschäftsmodells
1. Systematisierungskonzept IVN
2. Erfolgsmesskonzept IVN
3. Gestaltung eines Managementreferenzmodells
4. Entwicklung IT-Instrument zur Unterstützung des IV-Managements
5. Soll-Modell und Prototyp
Projekt-ziele
*MIS = Managementinformationssystem
Ende 2009
09.06.200809.06.2008 Seite 8
Agenda
1.Vorstellung des IMIV Projektes
2.Bisherige Arbeiten
3.DEA Benchmarkingstudie
09.06.200809.06.2008 Seite 9Seite 9
NW 1 NW 2 NW 3 NW 4 NW 5 NW 6
Prozess1 1 1 1 1 1 6
LE6 4 7 5 4 3 29
NWM1 2 3 1 1 1 9
KK1 0 1 3 0 1 6
8 6 11 9 5 5 44
Teilnehmer / Interviews
In einer qualitativen Vorstudie wurden die Primär- und Sekundärprozesse von 6 Netzwerken untersucht
Durchgeführte Prozessanalysen und Anzahl der ExperteninterviewsLE: Leistungserbringer / NWM: Netzwerkmanagement / KK: Krankenkasse
09.06.200809.06.2008 Seite 10
Zusammensetzung der Teilnehmer: Sowohl Krankenkassen als auch Leistungserbringer und Netzwerkmanagement wurden befragt
Krankenkasse18%
Netzwerkmanagement15% Hausarzt
34%
Facharztpraxis18%
Pflege9%
Arzt im Krankenhaus 6%
Weitere68%
09.06.200809.06.2008 Seite 11
Zukunft des Netzwerkmanagements: Das Controlling wird an Bedeutung gewinnen
gege
nwär
tig
zukü
nftig
30
40
50
60
70
80
90
100
Koordinationund Steuerung
Prozess-Controlling
Controlling der med. Leistung
Controlling der Kosten
Einkaufs-bündelung
Patienten-Marketing
Vertragsver-handlungen
IuK-Systeme
Bed
arf a
n Pl
anun
g, S
teue
rung
und
Kon
trol
le v
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etzw
erke
n (g
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ftig
[%];
100%
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hste
Bed
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ng)
gege
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30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
Koordinationund Steuerung
Prozess-Controlling
Controlling dermed. Leistung
Controlling derKosten
Einkaufs-bündelung
Patienten-Marketing
Vertragsver-handlungen IuK-Systeme
Bed
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g, S
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100%
=höc
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eutu
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0%
5%
10%
15%
20%
25%
30%
Diff
eren
z de
r Ein
schä
tzun
g ge
genw
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/ zu
künf
tig [%
]
09.06.200809.06.2008 Seite 12
LENWM
-90
-80
-70
-60
-50
-40
-30
-20
-10
0
10
20
30
40
50
medizinische Qualität Umsatzsteigerung Effizienzsteigerung Zukunftssicherung
Ziel
erre
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rad
(Um
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grad
[%] -
Bed
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[%];
100%
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hste
Bed
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t.U
mse
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g)
Erfüllungsgrad der Netzwerkziele: Die Von Leistungserbringern erhofften Effizienzziele sind bisher noch nicht erfüllt
09.06.200809.06.2008 Seite 13
Agenda
1.Vorstellung des IMIV Projektes
2.Bisherige Arbeiten
3.DEA Benchmarkingstudie
09.06.200809.06.2008 Seite 14
Bis Ende 2008 werden die Daten der IV Netzwerk Benchmarking-Studieim Rahmen des IMIV-Projekts erhoben und ausgewertet sein
Januar 2007
Internet-/ Datenbankrecherche
Experteninterviews
Felderschließung
Modellierung desIst-Zustands
Status Quo Ist-Modell Soll-Modell PrototypProjekt-phasen
Literaturrecherche
Vorbereitung Workshops
Durchführung Workshops
Februar 2008
Benchmarking
Bestimmung der Stichprobe
Bestimmung der Erhebungsinstrumente
Datenerhebung
Datenanalyse
Aufgaben,Methoden
Referenzmodell des Managementsystems
Referenzmodell des MIS*
Dezember 2008 Anfang 2009
Anforderungsanalyse
Implementierung
Evaluation
Ableiten eines Geschäftsmodells
1. Systematisierungskonzept IVN
2. Erfolgsmesskonzept IVN
3. Gestaltung eines Managementreferenzmodells
4. Entwicklung IT-Instrument zur Unterstützung des IV-Managements
5. Soll-Modell und Prototyp
Projekt-ziele
*MIS = Managementinformationssystem
Ende 2009
09.06.200809.06.2008 Seite 15
Ziele der Netzwerk-Benchmarkingstudie im Rahmen des IMIV Projektes
1.Die Studie hat zum Ziel, die Effizienz von Netzwerken im Gesundheitswesen in Deutschland zu vergleichen (Benchmarking).1
2.Die Studie hat zum Ziel, Erfolgsfaktoren des Netzwerkmana-gements zu bestimmen.2
3.Die Studie hat zum Ziel, harte und weiche Kennzahlen zu bestimmen und zu verifizieren.3
4.Nebenziele: Bestimmung Netzwerkreife, Vertragsdichte4
1 Netzwerke von Leistungserbringern im Gesundheitswesen, die sich (vertraglich) verbindlich zusammengeschlossen haben, um gemeinschaftlich (arbeitsteilig) medizinische Leistungen zu erbringen2 Das Netzwerkmanagement kann dezentral durch die Leistungserbringer selbst erfolgen (Selbstmanagement) oder durch ein zentrales (professionelles) Fremd-Management. 3 In erster Linie sollen strategische Kennzahlen auf Netzwerkebene identifiziert werden4 Verträge / Netzwerk sowie Vergleich dieser Kennziffer zwischen Netzwerken
09.06.200809.06.2008
Benchmarking - Methode
Seite 16
Als Benchmarkingmethode wurde die im Gesundheitswesen etablierte Data Envelopment Analysis (DEA) ausgewählt
BenchmarkingBenchmarking
Output / Input-Betrachtung(Effizienz)
Output / Input-Betrachtung(Effizienz)
Frontier-AnsätzeFrontier-Ansätze
Durch.-AnsätzeDurch.-
Ansätze
parametrischparametrisch
OLSOLS
Nicht-parametrisch
Nicht-parametrisch parametrisch parametrisch
SFASFADEADEADEA
Reine Input-BetrachtungReine Input-Betrachtung
Reine Output-Betrachtung(Effektivität)
Reine Output-Betrachtung(Effektivität)
DEA: Data EnvelopmentAnalysisSFA: Stochastic Frontier AnalysisOLS: Ordinary Least Squares
relativer Vergleich
absoluter Vergleich...
09.06.200809.06.2008
Benchmarking - Methode
Seite 17
Bei der Data Envelopment Analysis (DEA) handelt es sich um eine etablierte Methode zum Effizienzvergleich im Gesundheitswesen
Input 1
Input 2
Input m
Trans-formation(med. DL)
Output 1
Output 2
Output n
Kosten Nutzen
• Eigenschaften:– Prinzip der DEA: Effizienz = Output / Input– Komplexes Kennzahlensystem Benchmarkingverfahren der 2. Generation– Etablierte Methodik für den Effizienzvergleich komplexer Produktionssysteme, v.a. im
Gesundheitswesen– Mehrere Inputs und Outputs sind zulässig
Berücksichtigung unterschiedlicher „Produktionsbedingungen“ und unterschiedlicher Stärken / Schwächen
09.06.200809.06.2008 Seite 18
Mathematische Formulierung der Data Envelopment Analysis (DEA)
Ii
xv
yu
xv
yu
M
mmim
S
ssis
M
mmOm
S
ssOs
,.....,1
1
max
1
1
1
1
=
≤×
×
⎟⎟⎟⎟
⎠
⎞
⎜⎜⎜⎜
⎝
⎛
×
×
∑
∑
∑
∑
=
=
=
=
ysO = Outputmenge s für DMUO
us = Gewichtung des Output s, us>0, s=1, ….S
xmO = Inputmenge m für DMUO
vm = Gewichtung des Input m, xm>0, m=1, ….M
•In der linearen Optimierung wird für jede DMUO eine Gewichtung über us und vmgesucht, die die Effizienz der DMU maximiert
•Es ist dadurch für die betrachtete DMU bei gegebenen Input- bzw. Outputmengen keine andere Gewichtung konstruierbar, die zu einer höheren Effizienz führen würde
••Dadurch erscheint jede DMU Dadurch erscheint jede DMU „„im im bestmbestmööglichen Lichtglichen Licht““
Lineares Optimierungsproblem:
09.06.200809.06.2008 Seite 19
Input (X)
Output (Y)
A
B
C
DE F
Yeff
YG
G
XG
Benchmarking - vereinfachtes grafisches Beispiel
Netzwerk imBenchmark-
Vergleich
z.B.:Netzwerk-
partner
z.B.:gesundePatienten
09.06.200809.06.2008 Seite 20
EffizienteNetzwerke
Input (X)
Output (Y)
A
B
C
DE F
source: Jacobs (2001)
Yeff
YG
G
XG
Benchmarking - vereinfachtes grafisches Beispiel
09.06.200809.06.2008 Seite 21
Input (X)
Output (Y)
A
B
C
DE F
source: Jacobs (2001)
Yeff
YG
G
XG
Y∆
X∆
Xeff
Eigene Ineffizienz: Abstand ineffizienten
Netzwerken
EffizienteNetzwerke
Benchmarking - vereinfachtes grafisches Beispiel
09.06.200809.06.2008 Seite 22
Input (X)
Output (Y)
A
B
C
DE F
source: Jacobs (2001)
Yeff
YG
G
XG
Y∆
X∆
Xeff
Output steigern
Input reduzieren
Mischform: Output steigern und Inuput reduzieren
EffizienteNetzwerke
Benchmarking - vereinfachtes grafisches Beispiel
09.06.200809.06.2008 Seite 23
Mittels Expertengesprächen wurde ein vorläufiges DEA Input-/Outputset bestimmt
1. Mögliche Inputs:- Anzahl Netzwerkpartner
(Ärzte, Physiotherapeuten Psychologen, Apotheker, Sanitätshäuser, ...)
- Anzahl Netzwerkmanager(kaufmänn. Personal)
- Für Netzwerkarbeit effektiv aufgewendete Zeit
- Kosten (Investitions-, Betriebs-, Transaktions- und Opportunitätskosten)
- ???
• Mögliche Outputs:- Netzwerksicht
- Anzahl behandelter Patienten- Umsatz Netzwerk- Netzwerkwachstum (Anzahl Verträge)
- Sicht Netzwerkakteur- Zusätzl. Realisierter Umsatz (extrabudgetär)- Kosteneinsparungen durch das Netzwerk- Arbeitszufriedenheit
- Kundensicht- Krankenkasse: Einsparung- Patient: Medizinischer Outcome
(indikationsspezifisch)- ???
Bei der DEA-Analyse werden indikationsspezifische und indikationsübergreifende Netzwerke unterschieden werdenDer medizinische Outcome soll ebenfalls indikationsspezifisch detailliert werden
09.06.200809.06.2008 Seite 24
Bis Ende 2008 sollen die Benchmarking Daten erhoben und ausgewertet sein
1. Datenbasis- 1800 IV-Vertragsdaten, aus denen Netzwerke rückermittelt werden
2. Zeitplan- Identifikation der Netzwerke bis Ende Juni- Konzept der Erhebung bis Ende Juni- Erhebung (inkl. Nachfassen) bis Ende Oktober- Auswertung bis Ende 2008
Juli 2008
Bestimmung der Stichprobe
Bestimmung der Erhebungsinstrumente
Datenerhebung (inkl. Nachfassen)
Datenanalyse
Oktober 2008 Dezember 2008
09.06.200809.06.2008 Seite 25
Kontakdaten
Christoph BogenstahlDipl.-Ing.
TU BerlinLehrstuhl für Technologie- und InnovationsmanagementFak. VII, Wirtschaft und ManagementTel.: 030-314-78918E-Mail: [email protected]
Herzlichen Dank für Ihr Interesse!
09.06.200809.06.2008 Seite 26
Backup
1.BACKUP
09.06.200809.06.2008 Seite 27
Beispiele sind Versicherungsnetzwerke, Unternehmensberatungen oder Ärztenetzwerke
1. Hochwertige Dienstleistungsnetzwerke sind stabile Zusammenschlüsse professioneller Einheiten, die gegründet wurden, um hochwertige Dienstleistungen zu produzieren und Gewinne zu erzielen
2. Hochwertige Dienstleistungen sind gekennzeichnet durch:• Hohe Essentialität für den Kunden• Hohe Komplexität, Wissensintensivität und Individualität• Hohes Maß an Vertrauen gegenüber dem Anbieter• Hohes Maß an Interaktion zwischen Anbieter und Kunden und • Hohe Kundentreue
09.06.200809.06.2008 Seite 28
Die Integrierte Versorgung ist eine innovative Organisationsformzur effektiven und effizienten Leistungserbringung
REHA
Kranken-häuser Heilberufe
Fachärzte
Hausärzte
Apotheken
IT basiertesIT basiertesManagementManagement
PatientKranken-kasse
09.06.200809.06.2008 Seite 29
IV-Netzwerke werden systematisiert, erfolgskritische Management-aufgaben identifiziert und relevante IT-Werkzeuge entwickelt
1. Es ist unklar, wie IV-Netzwerke systematisiert werden können
1. Erstellung eines Systematisierungs-konzepts für IV-Netzwerke
Problemstellungen Projektziele
2. Erstellung eines Erfolgsmesskonzepts für IV-Netzwerke
2. Es ist unklar, worin der Erfolg von IV-Netzwerken besteht
3. Es ist unklar, welche Management-funktionen erforderlich sind, um den Erfolg eines IV-Netzwerkes zu unterstützen
3. Gestaltung eines Managementreferenzmodells
4. Entwicklung eines adäquaten IT-Instruments zur Unterstützung des IV-Managements
4. Es ist unklar, welche IT-Werkzeuge das Netzwerkmanagement unterstützen können
5. Es ist unklar, wie das IT-basierte Management in IV-Netzwerken umgesetzt werden kann
5. Prototypische Umsetzung des IT-basierten Managements von IV-Netzwerken
09.06.200809.06.2008 Seite 30
Erkenntnisse aus der Workshopphase: Identifizierte Erfolgsfaktoren
Region DemographieWettbewerbsstruktur
Management-kompetenz
Selektion, Evaluation, Regulation, Allokation
Aufbau, Betrieb, Weiterentwicklung
GeschäftsmodellNachhaltigkeitPatientenvorteileOrganisationsstrukturen
Managementinforma-tionssystem
DatenverfügbarkeitKeine RedundanzSkalierbarkeit
Zusammenarbeits-qualität
Interne und externeSoziales Kapital
ProzessqualitätKompatibilität Standardisierung
Netzwerk-Erfolg
DEADEA--Wert als Wert als abhabhäängige Variable ngige Variable
(komplexes (komplexes ErfolgsmaErfolgsmaßß))
09.06.200809.06.2008 Seite 31
• Analyse der Leistungsfähigkeit des Netzwerks und Beschreibung zentraler Erfolgsfaktoren im Vergleich zum Wettbewerb• Detaillierte, für jedes Netzwerk individualisierte Auswertung der Stärken, Schwächen und Weiterentwicklungspotentiale• Individuelle Benchmark: Jedes ineffiziente Netzwerk erhält ein ihm vergleichbares effizientes Netzwerk als Referenz• Gemeinsame Konferenz aller Teilnehmer, bei der die anonymisierten Studienergebnisse vorgestellt werden mit der Möglichkeit zum Erfahrungsaustausch
Sie erhalten direkte Ergebnisse aus dem Benchmarking, wobei ihr Aufwand begrenzt ist
Ihr Aufwand Ihr Nutzen• Pro Netzwerk müssen mindestens ein Netzwerkmanagersowie zwei Leistungserbringereinen Benchmarking-Fragebogenausfüllen
• Leistungserbringer erhalten einen verkürzten Fragebogen
Als vom Bundesministerium für Forschung und Bildung (BMBF) gefördertes Projekt garantieren wir Unabhängigkeit und Anonymisierung. Veröffentlichungen werden keinen Rückschluss auf einzelne Netzwerke
oder Personen erlauben. Die individualisierten Auswertungen werden ausschließlich dem jeweiligen Netzwerk zur Verfügung gestellt.
09.06.200809.06.2008 Seite 32
Erfolgsmessung für IV-Netzwerke
Erfolg derLeistungserbringer
∆ NutzenNetzwerk-aufwand
Erfolg der Krankenkassen
Erfolg der Patienten
Erfolg der Netzwerkebene
∆ NutzenNetzwerk-aufwand
NutzenNetzwerk-aufwand
∆ NutzenNetzwerk-aufwand
09.06.200809.06.2008 Seite 33
„60% Nutzen; 40% Aufwand“
„Investition in die Zukunft; Unter pekuniären Aspekten lohnt sich die Teilnahme bisher nicht.“
„Also im Moment steht Aufwand und Nutzen in keinem vernünftigen Verhältnis, aber wir verstehen uns als einen Zusammenschluss, der zukunftsorientiert arbeitet.„
„(...) Noch ist der Aufwand größer als der Nutzen, den wir bisher investiert haben. (...) Also es ist ein strategisches Investment, was mir machen, in der Erwartung, dass wir dadurch zukunftsfähiger und wettbewerbsfähiger werden.“
Seite 33
Erfolgsmessung aus Leistungserbringer-Sicht
Erfolg der Leistungserbringer
∆ Nutzen
Netzwerk-aufwand
09.06.200809.06.2008 Seite 34Seite 34
Erfolgsmessung aus Leistungserbringer-Sicht
∆ Nutzen
Netzwerk-aufwand
Erfolg der Leistungserbringer
direktz.B. Kundenbindung und Neukunden, extrabudgetäre Entgelte
z.B. geringerer Diagnostikaufwand, Transparenz med. Daten
Umsatz
Effizienz
Absicherung z.B. wirtschaftlich, rechtlich, Kopfpauschalen
Qualität z.B. geringere Komplikationsraten
„Gefühl, gefragt zu werden (bessere Zusammenarbeit)“„Höherer Anteil geschulter Patienten“„Mehr Freude an der Arbeit“„Geregelte Urlaubsvertretung“„Verwaltungsaufwand für Ärzte gering halten, damit diese mehr Zeit für ihre eigentliche Arbeit haben“"Der Wasserkopf der KV, die Abrechnungsschwierigkeiten und die absolut unzureichende Vergütung für
operativ Tätige war so miserabel, (…). Ich erbringe eine Leistung und davor bekomme ich (in der IV, Anm.) eine adäquatere Vergütung."
„(...) auch ein Marketingaspekt (..), dass man durch bessere Zusammenarbeit zu mehr Patienten und mehr Umsatz kommt.“
„Es ist fachlich eine andere Qualität, denn es gibt (...) Kollegen mit Spezialisierungen und aus demfachlichen Austausch und der wissenschaftlichen Diskussion erfährt man mehr (...) und kann diese damit gleich für seine Patienten nutzen, ohne einen Facharzt hinzuziehen zu müssen und damit die Versorgung für den Patienten verbessern.„
„Ich würde es auch unter dem Aspekt machen: Man wird nicht jünger, man wird nicht fitter, man muss seine Kraftreserven einteilen. Das kann ich in einem großen Verbund besser, (...).“
09.06.200809.06.2008 Seite 35Seite 35
Erfolgsmessung aus Leistungserbringer-Sicht
direkt
∆ Nutzen
Netzwerk-aufwand
Erfolg der Leistungserbringer
z.B. Kundenbindung und Neukunden, extrabudgetäre Entgelte
z.B. geringerer Diagnostikaufwand, Transparenz med. Daten
Umsatz
Effizienz
Absicherung z.B. wirtschaftlich, rechtlich, Kopfpauschalen
Qualität z.B. geringere Komplikationsraten
„Der Wettbewerb wird hier in unserer Branche über die Qualität der Arbeit geführt. Indem wir die Arbeit verbessern, (...) haben wir auch die Chance, uns wettbewerblich besser zu positionieren, das heißt mehr Umsatz zu machen.(...) Also es ist ein strategisches Investment, was mir machen, in der Erwartung, dass wir dadurch zukunftsfähiger und wettbewerbsfähiger werden.“
„(...)auch ein Marketingaspekt (..), dass man durch bessere Zusammenarbeit zu mehr Patienten und mehr Umsatz kommt.“
„Mögliche Patienten sind sowieso an uns relativ stark gebunden, aber es ist sicherlich von Vorteil, dass man da auch die Physiotherapie entsprechend koordiniert und steuert.“
„Möglichkeit gemeinsam neue Ziele zu entwickeln (berufs-/statusübergreifend)“„Das wichtigste was wir in den letzten Jahren erreicht haben, dass Ärzte und Krankenhäuser die Pflege
jetzt doch als einen wichtigen Partner erkennen und beginnen einzubeziehen.“
z.B. Informationen über Marktentwicklungenindirekt
z.B. Weiterbildung, neue BehandlungsmethodenInnovation
Information
Marktzugang z.B. Zugang zu neuen Zuweisern / Komplementären
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Erfolgsmessung aus Leistungserbringer-Sicht
direkt
indirekt
∆ Nutzen
Netzwerk-aufwand
Erfolg der Leistungserbringer
z.B. Kundenbindung und Neukunden, extrabudgetäre Entgelte
z.B. geringerer Diagnostikaufwand, Transparenz med. Daten
z.B. Informationen über Marktentwicklungen
Umsatz
Effizienz
z.B. Weiterbildung, neue Behandlungsmethoden
Absicherung
Innovation
Information
Marktzugang z.B. Zugang zu neuen Zuweisern / Komplementären
z.B. wirtschaftlich, rechtlich, Kopfpauschalen
Qualität z.B. geringere Komplikationsraten
„Es ist sehr nervenaufreibend“„Die Mitarbeit der einzelnen Netzwerkmitglieder ist manchmal zäh“„Die unternehmerische Freiheit wird eingeschränkt“„“kritische Masse“ der Patienten zum Überleben des Netzes ist nicht erreicht“„Zwang zur Spezialisierung“„Zeit, Zeit und noch mal Zeit:
Teilnahme an den Aufsichtsratssitzungen, Fortbildungen,Vorbereiten der Fortbildungsveranstaltungen, KompetenzgruppenVorbereiten von Vorträgen (wo man das Netz vorstellt usw.)“
„Genaue Dokumentationen sind notwendig (Verrechnungen, Abrechnungen, Rückvergütungen, Krankenhäuser bekommen Kostenpauschale,…)“
„Pflegedokumentation ist eine sehr teure Sache. So ein System einfach mal zu verändern und dann hat Herr (...) sicherlich ne andere als wir. So und dann gehen natürlich Diskussionen los, und dann immer zu jedem Treffen, dass dann jeder auch immer auf dem gleichen Stand des Wissens ist“
Investitionskosten
Direkte Kosten
Opportunitätskosten
z.B. Schulung, Investition in IT-Systeme
z.B. Finanzierungsbeitrag für das NW Management
z.B. Einschränkung der Alternativwahl der Zusammenarbeit
Transaktionskosten z.B. Koordinations- und Dokumentationsaufwand
09.06.200809.06.2008 Seite 37Seite 37
Erfolgsmessung aus Leistungserbringer-Sicht
direkt
indirekt
∆ Nutzen
Netzwerk-aufwand
Erfolg der Leistungserbringer
Investitionskosten
Direkte Kosten
Opportunitätskosten
z.B. Kundenbindung und Neukunden, extrabudgetäre Entgelte
z.B. geringerer Diagnostikaufwand, Transparenz med. Daten
z.B. Schulung, Investition in IT-Systeme
z.B. Finanzierungsbeitrag für das NW Management
z.B. Einschränkung der Alternativwahl der Zusammenarbeit
z.B. Informationen über Marktentwicklungen
Umsatz
Effizienz
z.B. Weiterbildung, neue Behandlungsmethoden
Absicherung
Innovation
Information
Marktzugang z.B. Zugang zu neuen Zuweisern / Komplementären
z.B. wirtschaftlich, rechtlich, Kopfpauschalen
Qualität z.B. geringere Komplikationsraten
Transaktionskosten z.B. Koordinations- und Dokumentationsaufwand
Im Informationssystem abbildbar