Mekanisme Perubahan Budaya pada Fase Founding

and Early Growth di PT Sang Surya Sentosa Abadi

Grand Paper Group

Oleh:

Arif Lelono/WM71/2014023280

Kharisma Kholif Viranata/ WM 71/ 2014023287

Martinus Adhi Pambudi/WM71/2014023289

Novita Anggraeni/WM71/2014023293

Sridhani Lestari Pamungkas/ WM 71/ 2014023300

WIJAWIYATA MANAJEMEN

PPM SCHOOL OF MANAGEMENT

July 2014

ii

DAFTAR ISI

DAFTAR ISI ...................................................................................................................... ii

DAFTAR TABEL ............................................................................................................... iv

DAFTAR GAMBAR.............................................................................................. v

BAB 1. PENDAHULUAN

1.1. Latar belakang ....................................................................................... 1

1.2. Tujuan Penelitian .................................................................................. 3

1.3. Metode Penelitian ................................................................................. 3

1.3.1. Jenis Penelitian ......................................................................... 3

1.3.2. Unit Analisis ............................................................................ 4

1.3.3. Sumber Data ............................................................................ 4

1.3.4. Metode Pengumpulan Data ..................................................... 4

1.3.5. Metode Analisis Data .............................................................. 5

1.3.6. Metode Validitas Data ............................................................. 5

1.4. Ruang Lingkup Penelitian .................................................................... 5

1.5. Sistematika Penulisan ........................................................................... 6

BAB 2. LANDASAN TEORI

2.1. Tiga Level Budaya Organisasi .............................................................. 7

2.1.1 Artifacts ..................................................................................... 7

2.1.2 Espoused Value ......................................................................... 8

2.1.3 Basic Assumption ...................................................................... 8

2.2. Mekanisme Perubahan Budaya Organisasi ........................................... 8

2.2.1. Incremental Change Through General and Specific Evolution 10

2.2.2. Self-Guided Evolution Through Insight .................................... 10

2.2.3. Managed Evolution Through Hybrid ....................................... 10

BAB 3. PENGENALAN PERUSAHAAN

3.1. Sejarah Singkat Perusahaan .................................................................. 11

3.2. Data Administratif…………………………………………………… 12

iii

3.3. Legalitas Perusahaan ………………………………………………… 13

3.4. Dewan Komisaris dan Direksi ……………………………………… 13

3.5. Keangotaan dan Sertifikat …………………………………………… 13

3.6. Struktur organisasi …………………………………………………… 14

3.7. Lingkup Pelayanan …………………………………………………… 14

3.8. Prestasi dalam Menangani Proyek …………………………………… 16

3.9. Pelaksanaan Disiplin Kerja di PT. Sang Surya Sentosa Abadi ……… 17

3.9.1. Dasar Pertimbangan Disiplin Kerja ……………………………18

3.9.2. Tujuan Disiplin Kerja ………………………………………… 20

BAB 4. ANALISIS DAN PEMBAHASAN

4.1. Tiga level budaya pada PT Sang Surya Sentosa Abadi ........................ 22

4.1.1 Artifacts ..................................................................................... 23

4.1.2 Espoused Value ......................................................................... 23

4.1.3 Basic Assumption ...................................................................... 24

4.2. Fase Founding and Early Growth......................................................... 24

4.3. Mekanisme Perubahan Budaya ……………………………………… 26

4.3.1. Incremental Change through General and Specific Evolution.. . 26

4.3.2. Insight.......................................................................................... 28

4.3.3. Promotion of Hybrids Within The Culture.............................. 30

BAB 5. KESIMPULAN DAN SARAN

5.1. Kesimpulan ........................................................................................... 33

5.2. Saran ..................................................................................................... 34

DAFTAR PUSTAKA ............................................................................................... 36

LAMPIRAN ............................................................................................................. 37

iv

DAFTAR TABEL

Tabel 2.1 Mekanisme Perubahan Budaya Organisasi ........................................................... 10

Tabel 4.1 Data Informan .......................................................................................... 23

v

DAFTAR GAMBAR

Gambar 1.1 Sistematika Penulisan .................................................................................................. 7

Gambar 2.1 Tiga Level Budaya Organisasi.................................................................................... 8

Gambar 3.1 Visi Misi Perusahaan ....................................................................................... 13

Gambar 3.2 Struktur Organisasi.......................................................................................... 15

1

BAB I

PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang

Budaya merupakan hal yang tidak terlepas dari kehidupan bermasyarakat

sehari-hari. Budaya dapat membedakan suatu kelompok tertentu dengan kelompok

lainnya dan dapat juga mengikat anggota kelompok tertentu menjadi satu kesatuan

pandangan yang menciptakan keseragaman perilaku maupun tindakan. Seiring

dengan berjalannya waktu, budaya yang terbentuk di organisasi secara tidak sadar

dan akan melekat pada semua anggota dalam organisasi tersebut.

Budaya organisasi yang kuat dapat mendukung stabilitas dari organisasi

(Robbins dan Judge, 2013). Hal ini berarti budaya organisasi dapat dikatakan sebagai

fundamental yang menjadi kekuatan yang memengaruhi sikap dan perilaku dari

anggota di organisasi. Menurut Schein (2010), budaya organisasi merupakan suatu

pola asumsi-asumsi mendasar yang dipahami bersama dalam sebuah organisasi

terutama dalam memecahkan masalah yang dihadapi. Pola-pola tersebut menjadi

sesuatu yang pasti dan disosialiasasikan kepada anggota-anggota baru dalam

organisasi. Pernyataan Schein tersebut berarti bahwa budaya dipercaya dapat

memberikan manfaat kepada individu, kelompok, maupun organisasi.

Ada tiga tingkatan atau lapisan budaya organisasi yang digambarkan oleh

Schein (2010). Tiga level budaya tersebut adalah artifacts, espoused value, dan basic

assumption. Artifacts merupakan hal-hal yang terlihat dan nampak di permukaan,

artinya dapat terlihat secara langsung. Hal tersebut adalah fenomena, sesuatu yang

dapat didengar dan dirasakan, produk yang tampak seperti arsitektur, bahasa,

teknologi yang dipakai, produk, gaya berpakaian, mitos, cerita dalam organisasi,

nilai yang dipublikasikan serta perayaan-perayaan tertentu. Espoused value

merupakan nilai-nilai yang dicanangkan oleh si pendiri atau pemimpin dalam

organisasi. Nilai tersebut akan menjadi sebuah keyakinan yang secara eksplisit

diucapkan atau dilakukan tanpa didiskusikan terlebih dahulu. Hal ini terjadi karena

nilai tersebut sudah menjadi norma atau moral yang tertanam di organisasi. Nilai

2

ketiga adalah basic assumption yakni asumsi dasar yang telah ada sebelumnya dan

menjadi panduan perilaku bagi anggota organisasi dalam memandang suatu

permasalahan.

Perubahan merupakan sesuatu yang secara alami akan terjadi dalam setiap

makluk hidup dan segala aktivitasnya, termasuk dalam hal ini adalah organisasi.

Perubahan dalam organisasi terjadi seiring dengan perubahan lingkungan luar,

sehingga diharapkan adaptasi yang dilakukan dapat menjadikan organisasi bergerak

maju. Menurut Schein (2010), perubahan merupakan suatu yang inheren dalam sejak

awal didirikannya sebuah organisasi. Perubahan menurut siklus organisasi dibagi

menjadi tiga tahapan, yakni founding and early growth atau masa pendirian dan awal

perkembangan dari organisasi, kemudian tahapan midlife atau masa kedewasaan, dan

yang terakhir adalah maturity and decline atau masa kematangan dan penuaan.

Berdasarkan paparan diatas, ada keinginan yang cukup kuat untuk meneliti

mengenai budaya dalam organisasi serta perubahan yang terjadi berdasarkan tahapan-

tahapan yang dialami oleh sebuah organisasi. Dalam penelitian ini, organisasi yang

dipilih adalah PT Sang Surya Sentosa Abadi. Adapun beberapa alasannya adalah

perusahaan yang dimaksud merupakan perusahaan kecil berbasis family yang sedang

berkembang, selain itu peran dari pendiri perusahaan masih menjadi pengaruh yang

besar bagi perusahaan.

Dalam melakukan penelitian ini, dibutuhkan sebuah metode yang tepat dan

dapat menjawab pertanyaan penelitian. Metode kualitatif, khususnya deskriptif

digunakan untuk mendeskripsikan fenomena yang terjadi. Creswell (1994)

menyebutkan bahwa studi kualitatif adalah proses penelitian untuk memahami sebuah

permasalahan manusia atau sosial, berdasarkan pembangunan kompleks, dibentuk

dengan kata-kata, pelaporan pandangan rinci atau informasi dari informan, dan

dilakukan dalam kondisi lazimnya. Secara ringkas, metode ini digunakan untuk

mendeskripsikan proses, makna, dan pemahaman menggunakan kata-kata atau

gambaran secara mendetail.

Untuk mengetahui budaya organisasi pada PT Sang Surya Sentosa Abadi,

data dianalisa menggunakan analisa konten, selanjutnya triangulasi digunakan untuk

3

menguji validitas data. Analisa konten adalah analisa yang diterapkan untuk data

tertulis maupun tidak tertulis untuk kejadian-kejadian khusus (Bordens & Abbott,

2005). Sedangkan triangulasi adalah metode yang menggunakan beragam sumber,

metode, investigaros dan teori yang berbeda untuk mendukung bukti yang

menguatkan.

1.2 Tujuan Penelitian

Berdasarkan latar belakang dalam penelitian ini, adapun pertanyaan penelitian

adalah sebagai berikut.

1. Bagaimanakah tiga level budaya yang terdapat pada PT Sang Surya Sentosa

Abadi?

2. Apakah fase atau tahapan perubahan budaya yang terdapat dalam PT Sang

Surya Sentosa Abadi saat ini?

3. Bagaimanakah mekanisme perubahan budaya dalam PT Sang Surya Sentosa

Abadi?

1.3 Metode Penelitian

Metode penelitian merupakan metode yang dilakukan untuk menjawab

pertanyaan dalam penelitian ini. Hal dibawah ini secara merinci akan menjelaskan

mengenai metode penelitian yang digunakan.

1.3.1 Jenis Penelitian

Jenis penelitian ini merupakan penilitian kualitatif yang mengkaji mengenai

perubahan budaya dalam PT Sang Surya Sentosa Abadi. Penelitian Kualitatif adalah

suatu model penelitian humanistik, yang menempatkan manusia sebagai subjek utama

dalam peristiwa sosial budaya, jenis penelitian ini berlandaskan pada filsafat

fenomenologis dari Edmund Husserl (1859-1928) dan kemudian dikembangkan oleh

Max Weber (1864-1920) kedalam sosiologi (Amanda, 2012).

Salah satu pendekatan kualitatif yang dilakukan dalam penelitian ini adalah

kualitatif deskriptif. Metode ini dapat membantu untuk mendeskripsikan fenomena

yang terjadi dalam konteks nyata (Yin, 2003). Untuk menjawab pertanyaan dalam

penelitian ini, perubahan budaya akan dideskripsikan secara mendetail.

4

1.3.2 Unit Analisis

Perubahan budaya dalam perusahaan merupakan unit yang dianalisis dalam

penelitian ini. Menurut Berg (2001), unit analisis merupakan fokus atau pusat

permasalahan yang diteliti, seperti individu, grup, organisasi, kota, dan sebagainya.

1.3.3 Sumber Data

Sumber data dalam penelitian ini diklasifikasikan menjadi dua yaitu primer

dan sekunder. Data primer adalah data yang didapatkan dari sumber pertama secara

langsung baik dalam bentuk informasi tertulis atau lisan yang berhubungan dengan

peristiwa atau pengalaman tertentu. Sedangkan data sekunder adalah dokumen

tertulis ataupun objek yang diciptakan terkait dengan penelitian di bidang tertentu

(Berg, 2001).

Data primer dalam penelitian ini didapat dari interview dan observasi.

Kemudian untuk mendukung data primer, data sekunder didapatkan dari dokumen

seperti laporan tahunan, peraturan di perusahaan, website perusahaan.

1.3.4 Metode Pengumpulan Data

Metode pengumpulan data digunakan untuk mengumpulkan informasi yang

nantinya dapat menjawab pertanyaan penelitian. Tujuan dari penelitian ini adalah

untuk mengetahui perubahan budaya serta mekanismenya dalam PT Sang Surya

Sentosa Abadi. Teknik yang digunakan untuk mengumpulkan informasi adalah

interview dan observasi.

Menurut Bougie dan Sekaran (2010), interview adalah metode untuk

mengumpulkan informasi secara verbal yang diperoleh dari responden. Interview

dapat dilakukan melalui telepon, diskusi, atau secara one-on-one. Dalam penelitian

ini, interview dilakukan secara langsung dengan informan. Informan adalah

narasumber yang memberikan informasi terkait penelitian. Informan utama adalah

orang yang dipilih berdasarkan kriteria tertentu dan diinterview secara mendalam

(Lavrakas, 2008).

Kumar (1996) menjelaskan bahwa observasi adalah cara yang bertujuan,

sistematik, dan selektif dari melihat dan mendengar suatu interaksi atau fenomena

sebagaimana hal tersebut terjadi. Dalam penelitian ini, observasi dilakukan di kantor

5

PT Sang Surya Sentosa Abadi untuk melihat aktivitas yang terjadi, kemudian

hasilnya direkam dalam laporan hasil observasi.

1.3.5 Metode Analisis Data

Analisis data dilakukan untuk mengolah data-data yang kemudian

diterjemahkan kedalam tatanan bahasa yang mudah dimengerti. Menurut Cresswell

(1994), analisis data kualitatif merupakan klasifikasi dari beberapa hal, orang,

kejadian, dan hal yang lain berdasarkan karakteristiknya. Dalam penelitian ini,

analisis isi digunakan sebagai metode untuk mengolah data. Analisis konten adalah

studi mengenai komunikasi yang terekam (Babbie, 2005). Bentuk yang sesuai adalah

buku, majalah, halaman internet, puisi, koran, dan lain sebagainya.

Adapun data yang dianalisa bertujuan untuk menjabarkan tiga level dari

budaya organisasi serta perubahan budaya dan mekanismenya dalam PT Sang Surya

Sentosa Abadi.

1.3.6 Metode Validitas Data

Validitas adalah pengukuran empiris yang secara tepat merefleksikan arti

konsep yang sebenarnya (Babbie, 1990). Maksudnya adalah untuk mengukur

kebenaran dari instrumen yang ingin diuji. Dalam penelitian ini, instrumen yang

digunakan untuk menguji validitas data adalah triangulasi. Triangulasi adalah metode

yang menggunakan beragam sumber, metode, investigator, teori yang berbeda untuk

menguatkan bukti (Creswell, 2007).

Triangulasi yang digunakan dalam penelitian ini adalah triangulasi data dan

teori. Artinya untuk meningkatkan validitas, digunakan berbagai informasi yang

menjadi data, serta teori yang mendukung penemuan dalam penelitian ini.

1.4 Ruang Lingkup Penelitian

Penelitian ini membatasi bahan pembahasan dalam lingkup perubahan

budaya. Unit yang digunakan sebagai analisa adalah mengenai perubahan budaya

yang terjadi dalam perusahaan serta mekanisme perubahannya.

6

1.5 Sistematika Penulisan

Berikut merupakan sistematika penulisan dari penelitian ini.

Gambar 1.1

Sistematika Penulisan

7

BAB II

LANDASAN TEORI

2.1 Tiga Level Budaya Organisasi

Menurut Schein (2010), terdapat tiga level budaya yang berbeda yang

digunakan untuk menganalisis kebudayaan. Level tersebut dimulai dari kebudayaan

yang sangat terlihat nyata yang dapat dilihat dan dirasakan hingga bentuk budaya

yang melekat diluar kesadaran serta asumsi-asumsi dasar yang diartikan sebagai

esensi dari kebudayaan. Tiga level tersebut adalah, artifacts, espoused value, dan

basic assumption.

Gambar 2.1

Tiga Level Budaya Organisasi

2.1.1 Artifacts

Artifacts mencakup produk-produk yang terlihat dari organisasi, seperti

arsitektur dari lingkungan fisik perusahaan, bahasa, teknologi, seragam, mitos, serta

cerita-cerita yang ada di organisasi.

8

2.1.2 Espoused Value

Dalam penerapannya, anggota dari sebuah grup mempelajari nilai-nilai

tertentu yang diajarkan oleh pemimpinnya serta berlaku untuk mengurangi

ketidakpastian dalam ranah utama masing-masing sub-organisasi. Hal tersebut

ditransformasikan kepada para anggota agar paham akan tujuan, strategi serta filosofi

perusaha, sehingga nantinya diharapkan mereka tahu bagaimana cara bertindak dan

berperilaku.

2.1.3 Basic Assumption

Basic assumption merupakan sebuah solusi yang telah terbukti berhasil

menyelesaikan sebuah permasalahan yangbdihadapi perusahaan sehingga nilai-nilai

dan kepercayaannyang terkandung dalam solusi tersebut diyakini secara bersama oleh

seluruh anggota organisasi. Dapat dikatakan bahwa basic assumsion adalah

keyakinan kolektif anggota sebuah organisasi atas sebuah cara dalam menyelesaikan

masalah, telah dilakukan berulang kali, dan terbukti berhasil. Apabila sebuah

permasalahan menghampiri sebuah organisasi, organisasi akan menerapkan basic

assumptionnya dalam bentuk perilaku, pemikira, persepsi, dan perasaan untuk

menyelesaikan masalah tersebut. Dapat dikatakan bahwa basic assumption juga

mempengaruhi perilaku, persepsi, pemikiran, dan perasaan dari setiap anggota dalam

organisasi (schein, 2010).

2.2 Mekanisme Perubahan Budaya Organisasi

Budaya organisasi mengalami perubahan seiring dengan bertumbuhnya

organisasi. Schein (2010) telah mengemukakan bahwa terdapat tiga fase pertumbuhan

organisasi yang memiliki tiap – tiap mekanisme perubahan budaya yang berbeda.

Tabel 2.1 berikut merangkum mekanisme perubahan budaya organisasi yang terjadi

di tiap – tiap fase pertumbuhan organisasi.

9

Tabel 2.1

Mekanisme Perubahan Budaya Organisasi

Fase Perkembangan Organisasi Mekanisme Perubahan

Founding and Early Growth 1. Incremental change through general

and specific evolution

2. Insight

3. Promotion of hybrid within the culture

Midlife 4. Systematic promotion from selected

subcultures

5. Technological seduction

6. Infusion of outsider

Maturity and Decline 7. Scandals and explosion of myth

8. Turnarounds

9. Merger and acquisition

10. Destruction and rebirth

Fase awal dari sebuah organisasi adalah fase founding and early growth.

Dalam fase ini, budaya utama sebuah organisasi bersumber dari asumsi-asumsi

pendiri oraganisasi. Paradigma mengenai budaya tersebut melekat dalam benak

anggota organisasi. Apabila organisasi tersebut dapat memenuhi tantangan bisnis dan

berhasil bertahan, sebuah budaya dapat dilihat sebagai sebuah kompetensi pembeda

yang dimiliki organisasi tersebut, dasar bagi identitas anggota organisasi, dan

sebagai “pelekat” psikologis yang mencakup seluruh organisasi (Schein, 2010).

Hal utama yang ditekankan dalam fase awal ini adalah budaya sebagai sebuah

identitas yang membedakan sebuah organisasi dengan organisasi lain. Pada tahap ini,

organisasi berusaha menunjukan budaya secara eksplisit dan mengintegrasikan

budaya dalam seluruh kegiatan perusahaan serta menyampaikan budaya tersebut

kepada para pendatang baru dalam organisasi.

Budaya dalam sebuah organisasi yang baru muncul dan berhasil mencapai

keberhasilan juga dipengaruhi oleh factor berikut: (1) Pencetus budaya masih ada di

10

organisasi (founder), (2) Budaya membantu organisasi dalam mengidentifikasikan

sebuah organisasi dan memecahkan masalah, (3) elemen – elemen dari budaya

organisasi dipahami sebagai bentuk perlindungan atas situasi yang mengkhawatirkan

dan mengancam kelangsungan organisasi. Lalu apa saja mekanisme perubahan yang

terjadi dalam fase founding and early growth?

2.1. Incremental Change Through General and Specific Evolution

Perubahan budaya organisasi tidak banyak terjadi apabila organisasi dalam

kondisi tidak banyak tekanan dari luar dan para pendiri organisasi masih berada

dalam organisasi. Namun, perubahan budaya tetap ada dalam bentuk penguatan

aktivitas – aktivitas terbaik. Proses perubahan terjadi dalam dua proses, yaitu general

evolution dan specific evolution. Dalam proses general evolution, budaya organisasi

secara keseluruhan akan beradaptasi dengan perubahan lingkungan eksternal dan

struktur internal. Asumsi dasar organisasi masih dipertahankan namun bagaimana

bentuk asumsi tersebut terlihat dalam aktivitas organisasi mungkin akan berubah.

Sedangkan dalam Specific Evolution, adaptasi buadaya perusahaan dilakukan oleh

bagian tertentu dalam organisasi yang mengalami dampak dari perubahan eksternal

dan keragaman budaya dalam budaya organisasi.

2.2. Self-Guided Evolution Through Insight

Mekanisme perubahan budaya dalam fase ini bersumber dari pemikiran

kolektif anggota organisasi dalam mengartikan budaya organisasi dan mengartikan

kembali elemen-elemen kognitif dalam budaya organisasi. Dalam proses mengartikan

kembali budaya organisasi, perubahan prioritas atas asumsi dasar atau pembiaran

atas asumsi yang menghambat kesuksesan organisasi mungkin akan terjadi.

2.3. Managed Evolution Through Hybrid

Mekanisme perubahan yang terjadi dalam fase ini bersumber dari pemikiran

pemimimpin perusahaan untuk menghadirkan “hybrid” dari pihak dalam yang

ditempatkan dalam posisi strategis yang memiliki asumsi baru yang dapat lebih

beradaptasi dalam menghadapi perubahan eksternal perusahaan.

11

BAB III

PENGENALAN PERUSAHAAN

3.1 Sejarah Singkat Perusahaan

PT. Sang Surya Sentosa Abadi dibentuk pada tahun 1994 oleh seorang

insinyur proyek dan secara resmi terdaftar sebagai perusahaan penyedia jasa

konstruksi pada tahun yang sama. Pada pertengahan tahun 1998, seiring dengan

meningkatnya pembangunan, PT. Sang Surya Sentosa Abadi berkembang menjadi

beberapa divisi yang terdiri dari berbagai disiplin ilmu yaitu Struktur, Mekanikal

Elektrikal dan Manajemen Proyek. Pada tahun 2000, PT. Sang Surya Sentosa Abadi

mulai mengembangkan divisi-divisi yang ada menjadi perusahaan yang berdiri

sendiri dengan tujuan menciptakan perusahan yang lebih spesifik dan profesional.

Pada tanggal 1 Februari 2001, PT. Sang Surya Sentosa Abadi secara resmi telah

terdaftar sebagai perusahaan penyedia jasa konstruksi dengan spesialisasi pada

Bangunan Sipil dan Infrastruktur.

PT. Sang Surya Sentosa Abadi Group :

PT. Sang Surya Sentosa Abadi, Bekasi

PT. Urip Cahaya Sentosa, Bekasi

CV. Urip Bercahaya, Bekasi

CV. Arta Dimensi, Bekasi

PT. Sang Surya Sentosa Abadi memiliki tenaga kerja professional yang

handal, berpengalaman dan mempunyai spesialisasi yang diperlukan. Dengan

didukung penuh oleh kantor pusat selama proses pelaksanaan dari awal hingga

penyelesaian proyek serta sistem teknologi yang diterapkan menjadikan sasaran yang

ingin dicapai dapat diwujudkan.

12

Keuntungan

Pemberi tugas tetap mempunyai kendali atas proyek

Metode kerja yang berorientasi pada mutu, waktu dan biaya.

Memberikan saran dan pemecahan terhadap permasalahan.

Menekan biaya dan resiko

Gambar 3.1

Visi dan Misi

3.2 Data Administratif

1. Nama Perusahaan : PT PT. SANG SURYA SENTOSA ABADI Group

2. Status Perusahaan : Pusat

3. Alamat : Jl. Gandaria Selatan Blok F1 no. 1

Pondok Hijau Permai – Bekasi Timur, 17115

4. Telepon : (021) 822 6332

5. Fax : (021) 8241 6404

6. Email : pt.s3aindonesia@gmail.com

7. Website : http://www.pts3aindonesia.com

13

3.3 Legalitas Perusahaan

Akta Pendiri : No. 2, Tanggal 01 Februari 1994,

Notaris : Yetty Taher, SH

Akta Perubahan : No. 3, Tanggal 12 Januari 2005,

Notaris : Hanny Sudarmadi, SH

N.P.W.P : 01.347.575.1-062.000

P.K.P : PEM-01049/WPJ.04/KP.1103/2008

T.D.P : 09.03.1.74.41656

S.I.U. : P0117/1.824.51

S.B.U.J.K : 3-3171-1-08-1-09-601555

S.I.U.J.K : 3.601555.09.3171.3.00312

INKINDO : 2842/P/0925.DKI

3.4 Dewan Komisaris dan Direksi

Komisaris : H. Agusta Tjahjono, S.Sos

Hj. Yusnelly, AMK (Ns)

Direktur Utama : H. Agusta Tjahjono

Direktur : Budi Kuncoro, S.E

Direktur Operasional : Novita Anggraeni, S.T

3.5 Keangotaan dan Sertifikat

Keangotaan Profesi :

Gabungan Pengusaha Konstruksi Seluruh Indonesia

Asosiasi Tenaga Ahli Konstruksi Seluruh Indonesia

Asosiasi Pengusaha Konstruksi Indonesia

Ikatan Nasional Konsultan Indonesia

Sertifikat : ISO 9001:2000

14

3.6 Struktur organisasi

Gambar 3.2

Struktur Organisasi

3.7 Lingkup Pelayanan

a. Perencanaan

Koordinasi dengan Pemberi Tugas, Arsitek dan Konsultan lainnya dalam

menyiapkan dokumen tender dan perhitungan biaya.

Koordinasi dengan Arsitek dan Konsultan Ahli untuk membuat perkiraan

biaya.

15

b. Tender

Bersama dengan Konsultan Arsitek dan Konsultan terkait lainnya untuk

mempersiapkan tender serta menentukan waktu yang tepat.

Memastikan bahwa dokumen tender telah sesuai dengan spesifikasi yang

dikehendaki oleh pemberi tugas.

Membantu pemberi tugas dalam mengevaluasi tender dan negosiasi dengan

pihak kontraktor.

Membantu pemberi tugas dalam membuat dan menyelesaikan dokumen

kontrak untuk kontraktor.

c. Konstruksi

Membuat format untuk pengawasan kemajuan pekerjaan dan pelaporan.

Mengawasi kemajuan pelaksanaan konstruksi dan membuat laporan secara

berkala kepada pemberi tugas sesuai dengan rencana dan kemajuan

pelaksanaan.

Melakukan rapat berkala dilapangan untuk memantau pelaksanaan pekerjaan.

Memastikan kualitas pekerjaan yang telah ditetapkan dilaksanakan.

Pengawasan dan koordinasi untuk pekerjaan yang yang tidak masuk dalam

kontrak (pekerjaan tambah kurang).

Memastikan dokumen proyek dan surat menyurat berjalan dengan semestinya.

Berkoordinasi dengan tim proyek untuk memberikan informasi yang akurat

untuk setiap kejadian khusus yang terjadi dilapangan.

d. Masa Pemiliharaan

Membuat daftar kekurangan dan cacat (Defect List) selama masa

pemeliharaan.

Mengawasi perbaikan, rehabilitas cacat dan kekurangan yang telah

dilaksanakan selama periode pemeliharaan.

16

Menyusun dan menyerahkan laporan akhir dari keseluruhan implementasi

proyek (hingga masa pemeliharaan selesai).

Membuat berita acara serah terima kedua dan selesainya masa pemeliharaan

(FAT - Final Acceptance Test).

Mengkoordinasikan pengadaan As Built Drawing serta Petunjuk Pegangan

(Manual Book) pengoperasian dan perawatan peralatan-peralatan penting

sesuai permintaan dalam spesifikasi.

3.8 Prestasi dalam Menangani Proyek

a. Proyek Menara Conrad

Proyek ini terletak di daerah SCBD-Jakarta. Pengecoran dilakukan dengan volume

yang besar yaitu lebih dari 2000m3 dalam waktu yang singkat (24 jam) untuk suatu

bangunan gedung tingkat tinggi. Total volume beton yang disuplai ke proyek ini

sekitar 89.000 m3. Beton disuplai dari 3 plant utama dan 2 plant yang stand by

(mobile plant) serta melibatkan hampir 100 buah mobil truck mixer. Pemecahan rekor

untuk pengecoran volume terbesar sampai saat ini yaitu dengan volume 12.500 m3

yang dilaksanakan dalam waktu 52 jam.

b. Proyek Apartemen Amartapura

Apartemen Amartapura merupakan apartemen dengan menara kembar yang mewah.

Tinggi bangunan adalah 45 dan 55 lantai dengan jangka wakyu proyek 1995-1996.

Total volume beton untuk proyek ini adalah 55.367 m3. Pengecoran dilakukan dengan

beton mutu tinggi (High Stenght Concrete) di Karawaci dengan memakai mutu beton

f’c 60 dan rata-rata beton yang dihasilkan mencapai K1000. Untuk pengecoran setiap

lantainya ditargetkan harus selesai dalam jangka waktu 1 minggu.

c. Proyek World Trade Center (WTC)

World Trade Center ( WTC ) adalah kompleks perdagangan 15 lantai. Total volume

beton untuk proyek ini adalah sekitar 87.496 m3 dalam waktu 12 bulan. Proyek ini

membutuhkan onsite batching plant.

17

d. Proyek Bendungan Tulung Agung

Proyek Bendungan Wonorejo berlokasi di wilayah terpencil di Jawa Timur.

Bendungan ini juga digunakan untuk menggerakkan hydropower bagi penyediaan

kebutuhan listrik di Jawa Timur. Sekitar 80 % dari total pengecoran adalah

pengecoran beton massal. Total beton untuk proyek ini adalah 65.000 m3.

e. Proyek Empire Tower Kuningan

Pengecoran pada proyek ini dilakukan dengan cara pemompaan dari dasar kolom

yang dipompa ke atas, dimana hal tersebut dilakukan untuk menghasilkan kolom

yang boleh dibilang bebas dari honey comb.

f. Proyek Anjungan Lepas Pantai

Pengecoran beton pada proyek anjungan lepas pantai ini harus disiapkan di

Yogyakarta dan dikirim ke Cilacap dengan jarak waktu yang cukup lama yaitu

dengan selang waktu lebih dari 10 jam.

g. Proyek PLTU Tanjung Jati B Jepara

Pengecoran pengerjaan Chimmey (cerobong) di Proyek PLTU Tanjung jati B Jepara

ini dilakukan secara berkelanjutan yang tidak boleh berhenti sebelum sampai dengan

puncak bangunan. Untuk sementara ini bangunan tersebut adalah bangunan Chimmey

yang tertinggi di Asia yaitu setinggi 240 m dari muka air laut. Sistem yang dipakai

adalah metode slip form. Dari target rencana 90 hari kerja dapat dilaksanakan selama

63 hari.

3.9 Pelaksanaan Disiplin Kerja di PT. SANG SURYA SENTOSA ABADI

Semua perusahaan pada umumnya mempunyai tujuan yang sama dalam melakukan

kegiatan kerja yaitu meningkatkan disiplin kerja, produktifitas yang dituntut dari PT.

SANG SURYA SENTOSA ABADI diantaranya peraturan yang ada dalam setiap

18

perusahaan. Peraturan – peraturan tersebut seperti: Absensi, Jam kerja, dan Tanggung

jawab pekerjaan masing – masing karyawan dan pekerja.

3.9.1 Dasar Pertimbangan Disiplin Kerja

Disiplin kerja PT. SANG SURYA SENTOSA ABADI didasarkan pada pertimbangan

tata kerja dan peraturan disiplin kerja yang berlaku. Adapun tata kerja dan peraturan

disiplin kerja yang berlaku adalah sebagai berikut :

A. Tata Tertib dan Hari Kerja Karyawan

1. Jumlah hari kerja baku adalah 5 (lima) hari kerja dalam seminggu, dengan

jumlah jam kerja efektif tidak melebihi 35 (tiga puluh lima) jam.

2. Untuk pekerjaan – pekerjaan tertentu yang langsung maupun yang tidak

langsung terlibat dalam proses perencanaan, pelaksanaan dan pemeliharaan,

ditetapkan jam kerja sebgai berikut :

a. Senin sampai dengan Kamis : pukul 08.00 – 16.00 WIB dengan waktu

istirahat selama 1 (satu) jam mulai pukul 12.00 – 13.00 WIB.

b. Jum’at pukul 08.00 – 16.30 dengan waktu istirahat mulai pukul 11.30 –

13.00 WIB.

c. Sabtu sampai minggu sama seperti senin sampai kamis.

3. Peraturan jam kerja untuk bidang tugas administrasi dan ketatausahaan

dipadatkan menjadi 5 (lima) hari kerja efektif sebagai berikut :

a. Senin sampai dengan Kamis : pukul 08.00 – 17.00 WIB dengan waktu

istirahat selama 45 (empat puluh lima) menit mulai pukul 12.00 – 12.45

WIB.

b. Jum’at pukul 08.00 – 16.30 dengan waktu istirahat mulai pukul 11.30 –

13.00 WIB.

4. Karyawan diwajibkan mengisi daftar absensi (jam kedatangan/masuk,

istirahat, jam pulang).

5. Karyawan yang tidak masuk kerja, wajib memberitahukan kepada atasan

langsung atau atasan yang menggantikan secara lisan dan atau tulisan sebelum

jam masuk kerja.

19

6. Karyawan yang melanggar ketentuan butir (7) dikenakan sanksi berupa

dikategorikan mangkir.

7. Karyawan yang hendak meninggalkan pekerjaan pada jam kerja karena

sesuatu keperluan, wajib meminta ijin kepada atasan langsung atau atasan

yang menggantikan.

8. Karyawan yang tidak masuk kerja karena mangkir upahnya tidak dibayar.

Ketentuan ini tidak berlaku apabila : Tidak masuk kerja karena sakit;

Karyawati yang sakit pada hari pertama dan kedua masa haid; Menikah;

Menikahkan anak; Menhkhitan anak; Membaptis anak; Istri melahirkan;

Suami/istri/orang tua/mertua/menantu/anak/anggota keluarga dalam suatu

rumah meninggal dunia; Karyawan/karyawati berangkat haji/imroh;

Karyawan yang menjalankan kewajiban terhadap negara, sebagaimana yang

diatur dalam undang – undang No. 13 tahun 2003.

9. Karyawan yang mangkir sebanyak 3 (tiga) hari atau lebih secara berturut –

turut atau tidak berturut – turut dalam satu bulan, dikenakan sanksi peringatan

II.

10. Karyawan yang mangkir selama 5 (lima) hari atau lebih berturut – turut dan

telah dipanggil oleh perusahaan 2 (dua) kali secara patut dan tertulis,

dilakukan pemutusan hubungan kerja (PHK) dengan perusahaan karena

dikualifikasikan mengundurkan diri.

B. Tata Kerja dan Peraturan PT. SANG SURYA SENTOSA ABADI

1. Setia dan taat sepenuhnya kepada Pancasila, UUD 45, Negara dan

Perusahaan.

2. Mengutamakan kepentingan Perusahaan di atas kepentingan golongan atau

diri sendiri, serta menghindari segala sesuatu yang dapat mendesak

kepentingan golongan, diri sendiri atau pihak lain.

3. Menjunjung tinggi kehormatan dan martabat Perusahaan.

4. Mengangkat dan mentaati sumpah/janji Karyawan dan sumpah/janji jabatan

berdasarkan peraturan perundangan yang berlaku.

20

5. Menyimpan rahasia perusahaan dan atau rahasia jabatan dengan sebaik –

baiknya.

6. Memperhatikan dan melaksanakan segala ketentuan Perusahaan baik yang

langsung menyangkut tugas perusahaan maupun yang berlaku secara umum.

7. Melaksanakan tugas perusahaan dengan penuh pengabdian, kesadaran dan

tanggung jawab.

C. Hukuman Disiplin Kerja

Hukuman disiplin pada PT. SANG SURYA SENTOSA ABADI terdiri dari berbagai

tingkatan yaitu sebagai berikut :

1. Hukuman disiplin ringan

a. Teguran lisan

b. Teguran tertulis

2. Hukuman disiplin sedang

a. Pengurangan uang makan dan uang transportasi

b. Penundaan kenaikan jabatan

3. Hukuman disiplin berat

a. Penurunan pada pangkat yang setingkat lebih rendah

b. Pemberhentiaan dengan hormat tidak atas permintaan sendiri

c. Pembebasan dari jabatan

d. Pemberhentian dengan tidak hormat sebagai karyawan

3.9.2 Tujuan Disiplin Kerja

Tujuan dari disiplin kerja ini untuk mencapai tingkat produktivitas kerja

yang tinggi. Selain itu terdapat beberapa hal yang perlu dipahami oleh para karyawan

tentang disiplin kerja, hal ini diperlukan untuk menambah semangat kerja dari para

karyawan.

21

Adapun tujuan disiplin kerja adalah sebagai berikut :

1. Penghargaan terhadap waktu kerja

Seperti misalnya :

a. Datang dan pulang sesuai dengan ketentuan yang berlaku

b. Menggunakan jam kerja sebagaimana mestinya

2. Kondisi keteraturan

Seperti misalnya :

a. Kantor bersih

b. Arsip tersusun rapih

3. Karyawan memahami peraturan yang ada untuk tidak seenaknya keluar masuk

bukan untuk keperluan kerja.

4. Apabila karyawan berhalangan hadir agar memberitahukan pada pihak kantor.

22

BAB IV

ANALISIS DAN PEMBAHASAN

Pada sub-bab ini terdapat penjelasan mengenai hasil analisa data yang dapat

menjawab pertanyaan penelitian. Adapun topik penelitian adalah mengenai fase dari

perubahan budaya yang ada pada PT Sang Surya Sentosa Abadi, kemudian

ditemukan bahwa perusahaan mengalami fase awal dalam perubahan budaya, yakni

fase Founding and Early Growth.

Sesuai dengan metode yang digunakan dalam penelitian ini, yakni kualitatif,

jadi data yang diperoleh dalam penelitian ini berdasarkan hasil wawancara dengan

informan. Dalam hal ini, informan adalah orang yang memiliki pengetahuan dan

pemahaman mengenai kultur yang ada di perusahaan. Penelitian ini menggunakan

dua jenis informan, yakni informan utama dan informan pendukung. Berikut adalah

detail penjelasan dari informan.

Tabel 4.1

Data Informan

No Nama

Informan

Inisial Divisi Fungsional Lama

Bekerja

Usia

1 Agusta Tjahjono AT Direktur Utama 24 tahun 50 tahun

2 Baso Siswandi BS Manajer HRD 7 tahun 52 tahun

Informan utama yang memberikan banyak informasi yang merupakan data dalam

penelitian ini adalah Direktur Perusahaan, sedangkan informan pendukung yang

memberikan informasi sehingga dapat menambah keakuratan data adalah Manajer

HRD.

4.1 Tiga level budaya pada PT Sang Surya Sentosa Abadi

Menurut Schein (2010), terdapat tiga level budaya yang berbeda yang

digunakan untuk menganalisis kebudayaan. Level tersebut dimulai dari kebudayaan

23

yang sangat terlihat nyata yang dapat dilihat dan dirasakan hingga bentuk budaya

yang melekat diluar kesadaran serta asumsi-asumsi dasar yang diartikan sebagai

esensi dari kebudayaan. Tiga level tersebut adalah, artifacts, espoused value, dan

basic assumption.

Berikut adalah analisis dari tiga level budaya yang terdapat pada PT Sang

Surya Sentosa Abadi.

4.1.1 Artifacts

Level budaya ini mencakup produk-produk yang terlihat dari organisasi,

seperti arsitektur dari lingkungan fisik perusahaan, bahasa, teknologi, seragam, mitos,

serta cerita-cerita yang ada di organisasi. Perusahaan ini memiliki beberapa artifacts

yang dapat langsung dirasakan ketika peneliti pertama kali berkunjung ke kantor

pusat, hal tersebut terangkum dalam poin-poin berikut ini,

a. Seluruh karyawan perusahaan menggunakan seragam yang telah

ditentukan.

b. Adanya pemberian alat komunikasi sebagai salah satu sarana

penyampaian informasi dan diskusi.

c. Interior ruangan yang tidak bersekat.

d. Jadwal evaluasi rutin yang diselenggarakan setiap minggu.

e. Budaya open communication, yang memfasilitasi keterbukaan

informasi. Hal tersebut didukung oleh dokumen resmi dari Depnaker

yang diinformasikan kepada setiap pegawai.

4.1.2 Espoused Value

Dalam penerapannya, anggota dari sebuah grup mempelajari nilai-nilai

tertentu yang diajarkan oleh pemimpinnya serta berlaku untuk mengurangi

ketidakpastian dalam ranah utama masing-masing sub-organisasi. Hal tersebut

ditransformasikan kepada para anggota agar paham akan tujuan, strategi serta filosofi

perusaha, sehingga nantinya diharapkan mereka tahu bagaimana cara bertindak dan

berperilaku. Nilai espoused value dalam PT Sang Surya Sentosa Abadi adalah.

a. Kejujuran

24

b. Open manajemen

c. Gigih

d. Tekun

4.1.3 Basic Assumption

Basic assumption merupakan sebuah solusi yang telah terbukti berhasil

menyelesaikan sebuah permasalahan yang dihadapi perusahaan sehingga nilai-nilai

dan kepercayaannyang terkandung dalam solusi tersebut diyakini secara bersama oleh

seluruh anggota organisasi. Dapat dikatakan bahwa basic assumsion adalah

keyakinan kolektif anggota sebuah organisasi atas sebuah cara dalam menyelesaikan

masalah, telah dilakukan berulang kali, dan terbukti berhasil. Apabila sebuah

permasalahan menghampiri sebuah organisasi, organisasi akan menerapkan basic

assumptionnya dalam bentuk perilaku, pemikiran, persepsi, dan perasaan untuk

menyelesaikan masalah tersebut. Dapat dikatakan bahwa basic assumption juga

mempengaruhi perilaku, persepsi, pemikiran, dan perasaan dari setiap anggota dalam

organisasi (Schein, 2010).

PT Sang Surya Sentosa Abadi memiliki basic assumption yang sangat kuat

dan telah terbukti mampu menyelesaikan setiap permasalah yang menghampiri.

Bentuk Basic assumption dari PT Sang Surya Sentosa Abadi adalah kebersamaan

yang telah terbangun kuat diseluruh benak anggota organisasi dan sangat sulot untuk

diubah. Kebersamaan telah tercermin jelas dengan kegiatan diskusi rutin serta open

communication yang selalu ada di dalam perusahaan tersebut.

4.2 Fase Founding and Early Growth

Setiap perusahaan melewati tahap perkembangan yang terdiri dari 3 tahap,

yang salah satunya yaitu fase Founding and Early Growth. Dimana pada tahap ini

merupakan tahap awal perusahaan dengan membedakan perusahaan ini dari

lingkungan sekitarnya dan dari perusahaan lainnya. Perusahaan membuat budaya

yang akan diterapkan secara eksplisit, berintegrasi sebanyak mungkin dan

mengajarkan bentuk- bentuk budaya tersebut kepada pendatang baru, termasuk

25

proses- proses penyeleksian awal (Schein, 2010). PT. Sang Surya Sentosa Abadi

dibentuk dari kumpulan teman- teman terdekat pimpinan perusahaan walaupun tidak

memberi andil saham. Latar belakang perusahaan ini dibentuk karena ada syarat

untuk proses pengiriman tenaga ahli konstruksi untuk proyek- proyek di luar negeri.

Namun, pimpinan perusahaan melihat adanya peluang membentuk perusahaan baru

untuk memenuhi syarat tersebut. Dengan menanamkan nilai yang dibawa oleh

pimpinan perusahaan, maka perusahaan ini mampu berkembang dengan dilandasi

kepercayaan dari client. Hal ini terbukti dengan hasil wawancara kami kepada pihak-

pihak internal perusahaan yang menjadi objek penelitian kami yang menyatakan

bahwa,

“Dari kecil kan sejak ’94. sebenernya jadi PTnya sejak tahun 2004 juga

sudah ada PT cuman ngga aktif. Resmi kita joint dengan, artinya joint itu

pinjem nama lah ya, nama orang, pokonya saya pinjem nama, syaratnya

kan harus ada orang luar, waktu itu dia belum 17 tahun (menunjuk

manajer operation), eh belum bisa, kemudian saya ama istri aja, ya

akhirnya saya ajak kawan yang deket dengan saya, saya kasih saham,

padahal dia ngga punya. Kita buatlah PT. Berawal dari syarat untuk

mengirim tenaga kerja ke luar negeri, itu kan harus punya PJTKI, dari

pada kita bayar orang, lebih baik ya kita dari PT kita sendiri, seperti orang

jepang lah, kan selalu dari dari awal tahun ’94 sampai dengan saat ini

saya selalu menjadi rekanannya perusahaan jepang. Tidak pernah kita

dapat dari perusahaan lokal atau perusahaan yang ecek-ecek lah ya.”

Salah satu kondisi yang menunjukan bahwa PT Sang Surya Sentosa Abadi

masih berada pada tahap Founding and Early Growth yaitu masih menerapkan nilai-

nilai yang dibawa oleh pimpinan perusahaan sejak awal sukses membuat perusahaan

berkembang dan menjadikan perusahaan lebih kokoh karena 1) Budaya utama dari

pendiri perusahaan masih diterapkan, 2) Budaya membantu perusahaan

mendefinisikan dirinya sendiri dan membuat cara sendiri untuk menghadapi situasi

genting, 3) Banyak elemen dari budaya yang telah dipelajari sebagai upaya mengatasi

kecemasan dan menjaga kestabilan perusahaan (Schein, 2010. p-274). Hal ini dapat

ditunjukan dari hasil wawancara kami dengan informan,

26

“Yang pertama masuk, yang saya lihat sih kebersamaannya ya sejak

organisasinya masih sederhana, jadi kalo ada apa-apa bisa langsung ke

top management, dan itu masih dipegang valuenya”

Selain itu, kekuasan PT Sang Surya Sentosa Abadi masih dipegang oleh

pendiri perusahaan ini dan belum terjadi pengalihan atau pemindahan kekuasaan

kepada generasi kedua atau kepada pihak luar. Hal ini sejalan dengan konsep yang

dikemukakan oleh Schein (2010) mengenai karakteristik perusahaan yang masih

berada pada fase perkembangan kebudayaan Founding and Early Growth. Dapat

dikatakan bahwa ketika terjadi sebuah permasalahan, karyawan dapat langsung

mengkomunikasikan permasalahan tersebut kepada pendiriperusahaan atau

manajemen puncak lainnya karena personil dari perusahaan masih kecil. Informasi ini

didapat berdasarkan pernyataan dari AT,

“Organisasinya masih kecil, sederhana, jadi kalo ada apa-apa bisa

langsung ke top management.”

Jadi dapat disimpulkan bahwa perusahaan ini memang benar dalam tahap Founding

and Early Growth yang ditunjukan dengan pernyataan dari informan diatas.

4.3 Mekanisme Perubahan Budaya

Mekanisme perubahan yang terdapat pada fase Founding and Early Growth

merupakan budaya yang berasal dari asumsi pendiri organisasinya. Dalam fase ini

ada tiga jenis perubahannya, yaitu Incremental Change through General and Specific

Evolution, Evolution through Insight, dan Evolution through Hybrids. Masing-

masing jenis dari perubahan tersebut akan dijelaskan sebagai berikut.

4.3.1 Incremental Change through General and Specific Evolution

Mekanisme perubahan yang dialami PT Sang Surya Sentosa Abadi dalam fase

Founding and Early Growth berawal dari Incremental Change through General and

Specific Evolution, hal ini berarti bahwa terjadinya general and specific evolution

disebabkan karena si pendiri masih ada di dalam perusahaan. Menurut Schein (2010),

27

perubahan dari lingkungan luar dan struktur internal akan memengaruhi proses dalam

general evolution. Oleh karena itu, seluruh budaya dan prinip dasar dalam perusahaan

juga ikut beradaptasi. Asumsi dasar yang masih dipertahankan dalam perusahaan

dapat dimunculkan dengan bentuk yang berbeda serta dapat pula membentuk sebuah

pola perilaku baru yang mengubah karakteristik dari asumsi dasar.

Dalam perusahaan, value awal tersebut mengalami perubahan karakteristik

sedikit demi sedikit. Hal ini sesuai dengan yang diungkapkan oleh BS,

“Itu masih dipegang, tapi kita juga sistem juga mulai baik, manajemen

juga udah mulai baik, seiring dengan semakin berkembang dan semakin

banyaknya karyawan.”

Hal ini berarti perusahaan masih memegang value yang telah diterapkan sejak

awal, namun seiring dengan perkembangan jaman mengharuskan perusahaan untuk

beradaptasi dengan mengimplementasikan sistem baru yang bisa mengelola

perusahaan dengan baik. Penerapan sistem baru tersebut merupakan hasil adaptasi

dari struktur internal perusahaan terhadap lingkungan luar.

Contoh lain mengenai general evolution adalah dimana ada kejadian yang

menyebabkan Direktur melakukan generalisasi kontrol dan respon kepada seluruh

karyawan. Nilai kejujuran yang seharusnya tertanam secara menyeluruh pada

karyawan dihancurkan oleh perilaku beberapa karyawan yang berusaha mencari

keuntungan untuk dirinya sendiri. Hal ini sesuai dengan pernyataan dari AT,

“Banyak laporan pajak yang baru saya tahu. Saya kan ngecek sendiri,

saya seneng baca buku tokoh-tokoh pengusaha yang ngetop, saya

separuhnya ngikut punya BHS, separuhnya ngikut ciputra. Ciputra apa,

nggak percayaan dengan orang, jadi saya nyuruh, tapi saya lakukan

sendiri juga, saya ikutin, ohya, saya ngecek gitu. Begitu ketauan saya

langsung sikat langsung, artinya bukan dikeluarin, saya tembak langsung.

Jadi setiap senin saya ada briefing, briefingnya ya itu nembakin orang

“Kamu begini, kamu begini” nggak pake tedeng aling-aling kalo saya

“Kemarin kamu naikin harga sekian..” gitu aja..”

28

Dapat disimpulkan, dikarenakan adanya permasalahan yang dilakukan oleh

minoritas di perusahaan, Direktur mengimplementasikan peraturan yang harus

dipatuhi secara mayoritas, yakni sistem kontrol baru yang diimplementasikan kepada

seluruh karyawan.

Specific evolution adalah perubahan yang terkait dengan adaptasi dari bagian

tertentu dalam organisasi menanggapi keadaan dari sebuah lingkungan tertentu serta

merupakan dampak dari perbedaan sub-kultur dari budaya utama. Untuk mencapai

tujuannya, perusahan melakukan perubahan lainnya yang disesuaikan dengan

kebutuhan, hal ini sesuai dengan pernyataan dari AT,

“Lebaran saya mau ubah lagi, ada divisi luar negeri ada divisi dalam

negeri, jadi ada beberapa orang “Pak saya ngga usah dikirim diluar

negeri, didalam negeri aja, dalam negeri juga mulai banyak kerjaannya”

yasudah, divisi luar negeri, divisi dalam negeri.”

Perubahan tersebut dipandang sebagai specific evolution karena perubahan

yang ada terjadi tidak secara menyeluruh, melainkan hanya merupakan

perkembangan dari struktur perusahaan.

Tidak hanya sampai disitu, perubahan secara sub-kultur lainnya juga terjadi

untuk meningkatkan customer satisfaction. Dalam hal ini direktur menyediakan

fasilitas untuk mempelajari bahasa dan budaya dari customer yang telah dan akan

melakukan kerja sama dengan perusahaan, sesuai dengan pernyataan AT,

“Saya ngga sayang-sayang ngursuskan bahasa jepang setiap hari.”

Hal ini berarti untuk beradaptasi dengan lingkungan luar, perusahaan juga melakukan

perubahan secara parsial.

4.3.2 Insight

Salah satu mekanisme perubahan budaya yang terjadi di PT Sang Surya

Sentosa Abadi adalah Insight yang didapatkan melalui proses evaluasi bersama

antara karyawan PT sang Surya Sentosa Abadi dan Manajemen. Schein (2010) dalam

pembahasan mekanisme perubahan budaya organisasi yang bersumber dari insight,

29

mengemukakan bahwa sebuah organisasi berusaha memperbaharui dan mengartikan

kembali kebudayaannya dalam rangka beradaptasi dengan perubahan lingkungan

eksternal untuk mencapai kondisi perusahaan yang lebih baik. Konsep Schein

tersebut ternyata telah diaplikasikan oleh PT Sang Surya Sentosa Abadi selama

menjalankan kegiatan bisnisnya. Sesuai informasi yang didapatkan berdasarkan hasil

wawancara dengan Manajer Divisi Sumber Daya Manusia, evaluasi bersama antara

karyawan dan manajemen puncak mengenai performa dari perusahaan selalu

dilakukan dalam rangka menciptakan manajemen dan sistem yang lebih baik minimal

satu bulan sekali. Proses evaluasi dilakukan dengan komunikasi terbuka serta masih

mengusung sifat kebersamaan yang kuat tertanam dalam perusahaan. Setiap

karyawan berhak menyatakan pendapat mengenai solusi pemecahan masalah yang

dihadapi. Hal tersebut membuat penerimaan yang baik oleh karyawan mengenai

mekanisme perubahan yang terjadi. Selain itu, karyawan juga memiliki motivasi yang

sama untuk memajukan perusahaan.

“Top management itu minimal satu bulan sekali pasti control atau

evaluasi ya, apa yang telah kita capai, apa ke depan yang mau kita capai,

dan apa yang akan kita kerjakan. Pasti ada suatu kejadian yang harus kita

“nanti jalannya seperti ini loh” pasti ada seperti itu. Kalau saya lihat

mereka rata-rata menerima dan mereka bisa mengerti, dan rata-rata

mereka punya motivasi yang sama untuk memajukan perusahaan, jadi

selama perusahaan ini bergerak maju ke depan kan mereka kembali

kepada mereka masing-masing.”

PT sang Surya Sentosa Abadi juga memiliki budaya yang lebih adaptif

melalui proses insight dan mampu menyesuaikan prioritas asumsi perusahaan agar

mampu memecahkan permasalahan yang dihadapi perusahaan (Schein. 2010). Hal

tersebut dibuktikan berdasarkan salah satu hasil wawancara dengan Direktur Utama

PT Sang Surya Sentosa Abadi yang menyatakan bahwa terdapat proses adaptasi dan

prioritas asumsi ketika memiliki proyek dengan perusahaan yang berasal dari Al

Jazair. Direktur Utama PT Sang Surya Sentosa Abadi langsung menginisiasi rapat

bersama untuk membahas mengenai kebudayaan dari Al Jazair yang harus diadaptasi

oleh PT Sang Surya Sentosa Abadi. Selain itu, Direktur Utama juga mengadakan

30

komunikasi terbuka mengenai langkah antisipatif dan pengawasan yang akan

dilakukan selama proyek dengan Al Jazair berlangsung. Salah satu bentuk

pengawasan yang dilakukan adalah dengan mengirimkan personil dari PT Sang Surya

Sentosa Abadi sebagai pendamping proyek di Al Jazair.

“Jadi ya kita langsung kita rapatin bareng, ini gimana, untuk ini supaya

untuk menerima budaya eropa itu gimana, kita bahas rame-rame, semua,

kita open manajemen kok. Nah ini sekarang ada pendampingan mbak,

kan baru nih ada personil aljazair, bergantian 1 bulan kesana, sekarang

gantian.”

Dapat dikatakan bahwa PT Sang Surya Sentosa abadi telah mengalami

mekanisme perubahan budaya yang bersumber dari komunikasi terbuka dan evaluasi

rutin antara karyawan dan manajemen puncak sebagai bentuk pencarian insight dan

pemecahan masalah yang sedang dihadapi perusahaan. Proses mekanisme pencarian

insight tersebut tetap menjaga asumsi kebersamaan yang tertanam dalam organisasi

namun organisasi mampu beradaptasi dengan memprioritaskan asumsi-asumsi

tertentu seperti pengawasan pada proyek di luar negeri. Selain itu, dalam proses

mekanisme perubahan budaya yang mengusung keterbukaan komunikasi, mampu

menumbuhkan motivasi bersama karyawan untuk membawa perusahaan pada kondisi

yang lebih baik.

4.3.3 Promotion of Hybrids Within The Culture

Mekanisme ini dapat bekerja dalam perusahaan PT. Sang Surya Sentosa

Abadi ketika pemimpin senior dalam perusahaan dapat melihat apa yang dibutuhkan

perusahaan untuk berubah dan apa yang menghilang dalam budaya organisasi atau

yang menghambat kinerja perusahaan untuk meraih tujuannya, dan jika pemimpin

tersebut sudah menemukan apa yang dia butuhkan maka dia dapat memilih “hybrids”

sebagai mekanisme perubahan yang diinginkan.

Dalam tahap ini perusahaan PT. Sang Surya Sentosa Abadi pernah melibatkan

orang luar dalam mencari jalan keluar suatu permasalahan yang terjadi dalam

31

perusahaan, dan pada akhirnya perusahaan memasukan orang luar tersebut kedalam

struktur manajemen perusahaan. Dikarenakan dengan adanya orang tersebut dalam

perusahaan dapat memberikan nilai-nilai, kepercayaan dan asumsi baru dalam budaya

organisasi yang dapat menyelesaikan masalah perusahaan PT. Sang Surya Sentosa

Abadi. Hal ini sesuai dengan informasi pada laporan hasil observasi,

”Awalnya kami selalu menemui kesulitan saat berhadapan dengan

preman- preman di lokasi proyek kami yang meminta jatah "uang

keamanan" berjumlah sangat besar kepada kami. Bahkan terkadang

preman- preman tersebut memblockir jalan agar truck mixer yang menuju

lokasi Proyek kami tidak sampai. Lalu pimpinan Perusahaan kami

berkonsultasi kepada temannya yang juga petinggi ABRI untuk mencari

solusi dari permasalahan tersebut. Suatu waktu, ketika teman pimpinan

Perusahaan kami membantu menangani dan terjun langsung ke lapangan,

permasalahan tersebut dapet teratasi. Kami menerapkan cara yang sama

setiap menemui permasalahan yang sama, pada akhirnya pimpinan kami

memutuskan untuk mengajak temannya bergabung dengan Perusahaan

kami dan ditunjuk sebagai Direktur GA.”

Selain itu, sesuai informasi yang didapatkan berdasarkan hasil wawancara

dengan Direktur perusahaan, dalam merangka mencari informasi atau ide untuk

menyelesaikan suatu masalah perusahaan, beliau sering berkonsultasi dengan teman –

teman dekatnya yang ia percaya.

“Iya saya ngobrol palingan sama temen2 aja, ketemu temen

pemecahannya ya saya ngomong..ini harus diapain.. “udah ada, SP 1”,

palingan begitu kan temen2..”

Hal ini membuktikan bahwa PT. Sang Surya Sentosa abadi pernah

mengaplikasikan mekanisme perubahan “hybrids” dalam perusahaanya. dengan

masuknya orang luar ke dalam manajemen perusahaan, hal tersebut dapat mengubah

paradigma dasar organisasi dan nilai – nilai yang dibutuhkan untuk melangkah

menuju ke pemikiran yang baru dengan cara bekerja yang baru guna untuk

menyelesaikan masalah yang terjadi dalam perusahaan. Tetapi tidak semua ide atau

pemecahan masalah yang diberikan oleh orang luar berhasil diterapkan didalam

32

organisasi perusahaan PT. Sang Surya Sentosa Abadi, hal tersebut dikarenakan orang

luar tidak begitu memahami situasi dan budaya yang terjadi di organisasi. Hal ini

sesuai dengan kutipan hasil interview dengan AT,

“belum tentu berhasil, hanya paling ngga, ga kita pendem sendiri di

kepala”

Sesuai dengan teori mengenai managed evolution through hybrids yang

diungkapkan Schein (2010) bahwa orang luar yang dibawa masuk kedalam organisasi

bisa jadi memiliki nilai dan asumsi yang dibutuhkan, tapi sebagian besar dari mereka

kurang memiliki cultural insight yang dapat menstimulus penerapan dari perubahan.

33

BAB V

PENUTUP

5.1. Kesimpulan

Kesimpulan pertama mengarah kepada tiga level budaya dalam PT Sang

Surya Sentosa Abadi. Data yang diperoleh berdasar hasil observasi dari peneliti,

yaitu:

1. Artifacts

a. Seluruh karyawan perusahaan menggunakan seragam yang telah ditentukan

b. Adanya pemberian alat komunikasi sebagai salah satu sarana penyampaian

informasi dan diskusi

c. Interior ruangan yang tidak bersekat

d. Jadwal evaluasi rutin yang dieselnggarakan setiap minggu

e. Budaya open communication, yang memfasilitasi keterbukaan informasi.

Hal tersebut didukung oleh dokumen resmi dari Depnaker yang

diinformasikan kepada setiap pegawai.

2. Espoused Value

a. Kejujuran

b. Open Manajemen

c. Kegigihan

d. Tekun

3. Basic Assumption yaitu Open Communication

Kesimpulan kedua menjelaskan PT. Sang Surya Sentosa Abadi masih berada

pada tahap Founding and Early Growth yaitu masih menerapkan nilai- nilai yang

dibawa oleh pimpinan perusahaan sejak awal sukses membuat perusahaan

berkembang dan menjadikan perusahaan lebih kokoh karena 1) Budaya utama dari

pendiri perusahaan masih diterapkan, 2) Budaya membantu perusahaan

mendefinisikan dirinya sendiri dan membuat cara sendiri untuk menghadapi situasi

genting, 3) Banyak elemen dari budaya yang telah dipelajari sebagai upaya untuk

mengatasi kecemasan dan menjaga kestabilan perusahaan, sesuai dengan teori yang

34

diungkapkan Schein (2010). Mekanisme perubahan tersebut dibagi menjadi tiga

tahapan,

1. Incremental change through general and specific evolution

General evolution yang terjadi pada PT. Sang Surya Sentosa Abadi adalah ada

kejadian yang menyebabkan Direktur melakukan generalisasi control dan respon

kepada seluruh karyawan. Nilai kejujuran yang seharusnya tertanam secara

menyeluruh pada karyawan dihancurkan oleh perilaku beberapa karyawan yang

berusaha mencari keuntungan untuk dirinya sendiri.

Specific evolution yang terjadi saat direktur perusahaan menyediakan fasilitas untuk

mempelajari bahasa dan budaya dari customer yang telah dan akan melakukan

kerjasama dengan perusahaan.

2. Insight

Proses insight yang diterapkan pada PT. Sang Surya Sentosa Abadi melalui evaluasi

bersama antara karyawan dan Manajemen mengenai performa dari perusahaan selalu

dilakukan dalam rangka menciptakan manajemen dan sistem yang lebih baik minimal

satu bulan sekali. Proses evaluasi dilakukan dengan komunikasi terbuka serta masih

mengusung sifat kebersamaan yang kuat tertanam dalam perusahaan. Setiap

karyawan berhak menyatakan pendapat mengenai solusi pemecahan masalah yang

dihadapi.

3. Promotion of Hybrids within the Culture

Dalam tahap ini, PT. Sang Surya Sentosa Abadi pernah melibatkan orang luar dalam

mencari jalan keluar suatu permasalahan yang terjadi dalam perusahaan, dan pada

akhirnya perusahaan memasukan orang luar tersebut dalam perusahaan dan dapat

memberikan nilai- nilai, kepercayaan, asumsi baru dalam budaya organisasi yang

dapat menyelesaikan masalah perusahaan PT. Sang Surya SentosaAbadi.

35

5.2 Saran

Penulis memberikan saran kepada pihak internal PT. Sang Surya SentosaAbadi yang

diharapkan dapat diterapkan dan berguna untuk menjadikan perusahaan lebih

berkembang. Adapun saran- saran tersebut adalah:

1. Sebaiknya sering dilakukan tukar pikiran antara karyawan dengan Top

Management secara menyeluruh untuk membuat inovasi baru dalam rangka

pemenuhan kebutuhan customer seiring dengan berkembangnya teknologi dan

permintaan terhadap dunia konstruksi yang semakin tinggi.

2. Pimpinan PT. Sang Surya Sentosa Abadi harus lebih membatasi ruang gerak

karyawan untuk melakukan tindakan curang yang merugikan perusahaan.

Dalam hal ini, peran pimpinan untuk mengawasi kinerja karyawan lebih

ditingkatkan.

3. Penggunaan jasa konsultan dalam rangka membantu pemecahan masalah

sebaiknya dihindari untuk menguji kemampuan karyawan dalam memecahkan

masalah tersebut sehingga diharapkan karyawan akan terlibat langsung dalam

proses pemecahan masalah. Penggunaan konsultan dilakukan apabila

permasalahan yang dihadapi memang benar-benar membutuhkan bantuan dari

pihak luar.

36

Daftar Pustaka

Amanda, N. (2012). Perancangan HR scorecard untuk pengukuran kinerja karyawan

pada PT Infoflow Solution . Thesis: Binus, Jakarta.

Babbie, E. (1990). Survey research methods. Belmont, California: Wadsworth, Inc.

Babbie, E. (2005). The basics of social research. Belmont, USA: Wadsworth, Inc.

Berg, B. L. (2001). Qualitative research methods for the social sciences. Needham

Heights, MA: Pearson Education Company.

Bordens, K. S., & Abbot, B. B. (2005). Research design and methods. Avenue of the

American, NY: McGraw-Hill.

Bougie, R., & Sekaran, U. (2010). Research methods for business. West Sussex, UK:

John Wiley & Sons Ltd.

Creswell, J.W. (1994). Research design: Qualitative & quantitative approaches.

Thousand Oaks, California: Sage Publication.

Creswell, J. W. (2007). Qualitative inquiry and research design: Choosing among five

approaches. Thousand Oaks, California: Sage Publication.

Kumar, R. (1996). Research methodology. Coventry Street, Wesley Longman

Australia Pty Limited.

Lavrakas, P. J. (2008). Encyclopedia of survey research methods. New York, US:

Sage Publication Inc.

Robbins, S.P. Judge, T.A. (2013). Organizational behavior. England: Pearson.

Schein, E. (2010). Organizational culture and leadership. San Francisco: Jossey

Bass.

Yin, R.K. (2003). Case study research: Design and methods (3rd ed.). London, UK:

Sage Publications Inc.

37

LAMPIRAN

Lampiran 1.Hasil Wawancara dengan Informan Utama

V: jadi kita kan nggarap paper nih, kita memilih perusahaan om sebagai objeknya, nah kita

ingin bahas budaya organisasi itu bagaimana, perubahannya seperti apa, trus value2 yang

ada di di perusahaan itu seperti apa.

D: oo jadi baik buruknya gitu ya?

V: bisa jadi om, nah ini pertanyaan pertama nih. Om bisa menjelaskan nggak bagaimana

sejarahnya berdirinya organisasi ini?

D: ya pertama tentunya kita mendirikan perusahaan kan mencari untung ya, kemudian kita

ingin mengembangkan apa yang kita bisa, kemudian kita memanfaatkan seluruh potensi

yang kita punya, baik channel, trus materi, hubungan perkawanan ini.

A: buat bareng2 om perusahaan ini?

D: sendiri. Kita buat ya masukin nama2 dia aja (nunjuk mba novita), nama2 istri. Dari kecil

kan dari ’94.

A: oh dari ’94...

D: kermudian kita berkembang menjadi PT, trus 2007 kita go international..

A: jadi PT nya 2007?

D: sebenernya jadi PTnya sejak tahun 2004 juga sudah ada PT cuman ngga aktif. Resmi kita

joint dengan, artinya joint itu pinjem nama lah ya, nama orang, pokonya saya pinjem nama,

syaratnya kan harus ada orang luar, waktu itu dia belum 17 tahun (nunjuk mba novita), eh

belum bisa, kemudian saya ama istri aja, ya akhirnya saya ajak kawan yang deket dengan

saya, saya kasih saham, padahal dia ngga punya. Kita buatlah PT. Berawal dari syarat untuk

mengirim tenaga kerja ke luar negeri, itu kan harus punya PJTKI, dari pada kita bayar orang,

lebih baik ya kita dari PT kita sendiri, seperti orang jepang lah, kan selalu dari dari awal

tahun ’94 sampai dengan saat ini saya selalu menjadi rekanannya perusahaan jepang. Tidak

pernah kita dapat dari perusahaan lokal atau perusahaan yang ecek2 lah ya..

(informan menerima telpon dan bercakap2)

D: apalagi dek, ya jadi gitu lah. Berawal dari situ, kemudian maju maju kita mulai 2007 kita

sudah mulai ke Al Jazair. Al Jazair sampai saat ini, itu perusahaan jepang, kerjanya itu 2

38

trowongan sama buat jalan, jalan tol 40 kilo Tunisia Marocco, nah itu kita kirim orang sampe

1200 orang tenaga kerja, sistemnya kita dapet recruitment fee sama dapet monthly fee, jadi

kita duduk anteng, saya jalan2 kemana uda kaliin ada 1200 x 100 dolar perorang, perbulan.

Itu hasilnya. Jadi itu pun tetep budaya jepang sama aja ya, titip menitip. Sebenarnya saya

dikontrak 2500 dolar perorang, tapi yang di saya Cuma 100. Gitu mba, nah trus apa lagi?

A: dari awal yang pas tadi CV itu langsung jepang?

D: jepang tu udah ’94, dari ’94 itu jepang terus, pertama sekali proyek saya, dari PP-TAICE,

namanya konsersyu muara tawang, pembuatan PLTU Muara Tawang pertama kali itu kan

PP-TAICE joint operation, nah saya dari situ mulainya ’94, ’97 saya ke kawasan industri MM

2100, buka jalan itu sama mahru beni, dari orang2 situ, krismon kan ’98 trus saya ke

kamboja vietnam, gitu.. ’94 saya sudah eksis, awalnya saya kerja karyawan PP. Jadi saya

ngga ada background sipil, saya background accounting sama politik. Kalo politik saya

nguasai, kalo ditanya tentang politik.

V: bernegosiasi gitu ya pak?

D: he em,jadi ya itu saya karyawan PP, kemudian saya masuk di TAICE saya sudah kenal

jepang2, atasan saya dipindah ke muara tawang, saya ikutan “boleh nggak, tapi saya nggak

mau jadi karyawan, kok kelihatannya enak gitu, nyari orang, masukin, bisa dapet duit” dari

situ saya mulainya

V: oh dari situ perubahan CV ke PT

D: belum, belum CV.

A: itu pas awal2..

D: ’94 itu.. ’97 di MM 2100.

A: oh jadi setelah yang ikut apa, muara itu, baru om punya ide “oh buat sendiri aja”..

D: idenya itu sebenernya muncul di tahun 2007, jadi CV pindah ke CV lagi. Pertamanya PT.

Waktu itu namanya PT Manunggal Daya, trus turun jadi CV, CV ke CV lagi. Sekarang ini saya

ada 2 CV dan 2 PT. PT 1 atas nama dia (nunjuk mba nov), PT Urip Cahaya Sentosa, kemudian

1 lagi PT Sang Surya Sentosa Abadi, CV Urip Bercahaya, sama CV Arta Dimensi, jadi biar aja

kita main pake yang mana, kira2 yg kecil pake yang ini, saya Cuma ngatur aja sama ooh ini

ada kenalan ini, masukin sana. Tapi lebih banyak sama jepang, seperti tadi ada jepang yang

dateng, dia minta JO, padahal dia perusahaan besar, nanti company profile nya kamu baca,

dia minta JO dengan PT Sang Surya

39

V: JO itu apa om?

D: joint operation.. nanti kita jadikan 1 PT, kan kalo mau dapet proyek di indonesia

syaratnya harus joint dengan perusahaan lokal, jadi kita perusahaan jepang murni Arsa

Mahando ini, nah dia harus nggandeng perusahaan lokal, maunya dengan saya, yasudah

silahkan...

V: nah ini secara nilai nih om, pada saat om mendirikan CV pertama kali dulu, nilai apa sih

yang om tanamkan pada perusahaan?

A: om maunya jadi gimana, perusahaannya mau jadi apa..

D: ya, nilai2 kejujuran, orang jepang ngga butuh orang pinter, yang dibutuhkan orang jujur,

dan orang gigih. Jujur, ulet sama gigih sama, dan kerja tepat waktu. Nilai itu yang saya

tanamkan dari dulu, dan saya, karyawan juga itu tetangga2 atau apa, nolong2 orang aja,

karna memang awal saya membuat perusahaan ini, selain untuk menghidupi keluarga, ga

munafik cari uang, kita bisa menolong orang, gitu aja

V: dari berjalannya waktu nih om, adakah perubahan dari nilai2 tersebut?

D: pasti ada, artinya coba, dengan saya bisa membuktikan dengan orang jepang itu, kita ini,

jepang itu kan kalo udah percaya, percayanya lebih dari 1000% ga hanya 100% lagi, jadi dia

cerita ke temennya lagi, cerita ke temennya lagi, itu pake PT itu, pake PT itu.. itu yang saya

dapatkan..

V: jadi lebih ke benefit ya,

D: iya, adik2 perlu tahu bahwa saya tidak pernah tender..

V: langsung dikerjain sendiri..?

D: bukan dikerjain, ditunjuk langsung. “kamu kerjain ini, kamu kerjain ini, udah mana

hitungan kamu” kalo ini kan harus tender, ngikutin pengumuman dulu, tapi saya enggak,

walaupun nilainya sampe puluhan milyar.

A: jadi karna kepercayaan tadi?

D: iya karna kepercayaan tadi.. awalnya itu kepercayaan, sebenernya awalnya dari

kejujuran, kegigihan, yang penting manut, nurut kalo orang jepang. Itu aja. Makanya saya

ambil karyawan walaupun temen2nya dia dari UNS, dari poltek, saya cari bukan yang IPnya

3 lebih, saya cari yang IP nya 2.4, 2.6 yang bisa kita ajarin, yang mau nurut bakalan nanti di

“ini-ini” in sama orang jepang (menunjuk2). Jadi yang “kamu siap” gitu, ayo ikut, kalo yang

ngga siap ya enggak. Jadi dasarnya itu. Nggak ada yang IP nya 3, 2.7 yang paling tinggi IP

40

temennya dia 2.9.. dan sekarang laku, udah diincer dibawa ke timor2 mereka. Padahal dia

ngelamar ke perusahaan lain belum tentu diterima, sama saya “yaudah IP mu berapa”, tapi

dengan syarat saya Cuma butuh kamu jujur, kamu nurut gitu aja. Jadi budaya itu yang

tertanam disini

V: jadi budaya itu sampai sekarang masih tetap terbawa ya om? Nggak berubah, ngga ada

tambahan atau yg lain?

D: iya, nggak ada. Itulah kuncinya, kejujuran, kegigihan, nurut dengan atasan, nurut bukan

berarti di ini in mau ya, nurut berarti kita harus mengikuti oh budaya jepang tu seperti ini,

A: pernah ngga sih om, ketika anak buahnya jujur trus tiba2 ada masalah gitu, ternyata om

udah terlalu percaya tapi ...

D: banyak, banyak laporan pajak yang baru saya tahu. Saya kan ngecek sendiri, saya seneng

baca buku tokoh2 pengusaha yang ngetop, saya separuhnya ngikut punya BHS, separuhnya

ngikut ciputra. Ciputra apa, nggak percayaan dengan orang, jadi saya nyuruh, tapi saya

lakukan sendiri juga, saya ikutin, ohya, saya ngecek gitu. Begitu ketauan saya langsung sikat

langsung, artinya bukan dikeluarin, saya tembak langsung. Jadi setiap senen saya ada

briefing, briefingnya ya itu nembakin orang “kamu begini, kamu begini” nggak pake tedeng

aling2 kalo saya “kemarin kamu naikin harga sekian..” gitu aja..

A: jadi setiap senin ada briefing?

V: dampaknya apa om?

D: berubah..

V: itu secara personal dianya ya? Kalo dari om lihat, apakah ritmenya, maksudnya apakah

kejahatan itu menambah atau berkurang..

D: berkurang, jadi pada takut. Jadi harga sudah kita press, nego harga pembuatan seragam

kaos untuk pekerja, saya teken jadi 65 misalkan, eh 165, masih ada akal lagi, volume yang

dimainkan, order 10 yang dateng Cuma 9, surat jalannya tetep 10, ketauan ya saya hajar

abis sampe nangis, jadi kan berkurang. Jadi tidak ada manusia yang sempurna,setiap digaji

sekian pasti kurang lagi, bagaimana lagi, nyari aja kesempatan..digaji saya sudah coba kasih,

bonus, setiap ada lebihan dikasih, tapi tetep aja mencari kesempatan. Misalnya kamu jadi

pimpinan celah2 tersebut pasti ada. Tidak ada orang yang mau hanya dengan gaji tok, selalu

yang dicari adalah lebihan,

41

V: jadi kuncinya adalah sistem yang om tanamkan itu seperti apa, itu apakah bisa cukup

mengcover hal2 tersebut apa tidak.

D: tetep enggak

V: nggak juga ya?

D: saya sudah coba, setiap ada ini, pergi, bagian ini, lebihan uang tiket, diskon uang tiket, tp

tetep aja selalu mencari celah, tidak dapat dari situ main di lembur, jadi jangan kaget pada

saat kalian jadi pimpinan anak buah kalian akan seperti itu, selalu mencari celah.

A: nah itu tadi yang om cari tau itu, trus ketauan..

V: hajar langsung...

D: tembakan itu kan secara moral dia kan malu didepan semua, jadi didepan semua

karyawan saya tembakin satu2,

A: tadi kan kecil, lama2 perusahaan jadi gede, ga mungkin om sendiri yang mencari tau..

D: jadi di setiap perusahaan itu, ga usah ada di perusahaan, di kelas kamu, itu ada geng2nya,

geng itu akan, geng itu akan cari muka kepada atasan, motifnya apa aja terserah ya, ada yg

Cuma cari nama supaya disayang, ada yang motivasinya supaya naik jabatan kalo

perusahaan besar, tapi kalo perusahaan seperti ini aja paling minta ini lah, minta

diperhatikan, nah itu nangkep dari situ..

V: leader member exchange..

D: adik2 jangan salah, kawan terdekat adalah musuh kamu.

V: bisa jadi..?

D: loh bukan bisa jadi, itu saya, penemuan saya. Kawan terdekat itu musuh kamu,

V: kenapa bisa begitu om?

D: kan lama2 kamu tau, kelebihan dia, kekurangan dia, tiba2 kamu bersaing jabatan bisa

kan, malah saling jatuhin. Semua begitu

V: nah tadi kan kita sempet wawancara sama bapak HRD, dia bilang bahwa sudah 5 tahun

disini, trus saya tanya apakah ada perubahan dalam organisasi ini, kemudian beliau jelaskan

bahwa di organisasi ini kebersamaan, dan dulunya sebelum adanya sistem yg settle disini

kita kerjanya tuh saling comot2.. nah sekarang tuh sistemnya makin baik2, sistemnya jelas

gitu. Nah kalo om sendiri melihat, apakah dampak dari diciptakannya sistem tadi? Apakah

individu di organisasi ini menerima adanya perubahan tersebut, kemudian mereka

mengikuti atau ada gejolak2 yang muncul?

42

D: oh nggak ada, jadi sistem itu dibuat berdasarkan kemampuan masing2, experience kerja

sebelum bergabung dengan kami. Kaya si baso tadi ya? Pak baso, dia saya taruh di HRD

kenapa, karna dia kaitannya dengan kakaknya itu salah satu pejabat di depnaker, jadi kan

peraturan di depnaker dan sebagainya ada, dan dialah yang mencoba bikin, nah ibu tadi

yang pamit yang pake jilbab itu karna dia memang dulunya punya perusahaan PJTKI, yang

saya beli sang surya itu karyawannya mereka2, jadi kita angkut dari perusahaan lama dia ke

kami, kalo orang accounting ya seperti itu karna mereka backgroundnya orang ekonomi

semua saya taruh disana, kecuali bang ucok ya, itu orang pertama dari tahun ’94 sampe

sekarang yang ikutin saya terus, jadi memang saya percayai di keuangan, walaupun dia

orang tsanawiyah, apa itu udstadz hahaha orang santri lah, tapi karna kejujurannya, yaudah

dia gitu terus, promosinya dia itu ya saya taruh di lapangan, dia menghandle ratusan orang,

kalo dia mau berangkat yaudah berangkat, sistemnya sih ngga ini, udah berajalan, ini abis

lebaran saya mau rubah lagi, ada divisi luar negeri ada divisi dalam negeri, jadi ada beberapa

orang “pak saya ngga usah dikirim diluar negeri, didalam negeri aja, dalam negeri juga mulai

banyak kerjaannya” yasudah divisi luar negeri divisi dalam negeri,

V: karna bapak melihat adanya kebutuhan disitu?

D: ada kebutuhan dan ada beberapa orang yang ngga mau dikirim keluar negeri. Jadi kita

support kan..

V: dari segi internal organisasi nih om, adakah evaluasi mengenai budaya, evaluasi secara

bersama2, dari karyawan, dari top manajemen berkumpul trus membahas nih, sebuah

budaya kita tu kayak gini gini gini, maksudnya dikomunikasikan kepada semuanya?

D: ada, ada, selalu

V: itu periodenya tiap kapan om?

D: sebulan sekali kadang dua bulan, kita nih mau dapet ini, contohnya lah ya, kita kan

budaya jepang, kan sekarang tiba2 ada perusahaan lokal Al Jazair yang tertarik dengan kita,

ngajakin tenaga kerja dari kita, pasti kan budaya nya kan berubah, sistemnya kan berubah,

cara kerjanya berubah.. nah sekarang sudah dikirim yang biasa kerja dengan jepang.

Ternyata dengan gaya eropa, aljazair kan eropa, walaupun afrika tp kan dia spanyol prancis,

ga bisa nerima, dipulangin dua orang, jadi ya kita langsung kita rapatin bareng, ini gimana,

43

untuk ini supaya untuk menerima budaya eropa itu gimana, kita bahas rame2, semua, kita

open manajemen kok.

V: open communication?

D: he eh, sama sekali ga ada yang ditutup2in, mereka tau pendapatan saya berapa, jujur ga

ada yang ditutup2in, dan mereka tau si A ini dapet uang berapa, si B dapet uang berapa,

open banget

V: kemudian setelah evaluasi, pasti ada tindakan perbaikan tu pasti ada ya

D: ada pasti ada, kita kirim orang, nah ini sekarang ada pendampingan mbak, kan baru nih

ada personil aljazair, bergantian 1 bulan kesana, sekarang gantian, mungkin nanti abis

lebaran saya, kalo musim dingin dia lagi yang kesana (ngelihat mba novita)

V: yang terakhir nih om, kan dalam berjalannya waktu ada masalah besar dalam

perusahaan, disitu apakah ada peran dari outsider external yang datang dan bisa

menyelesaikan masalah gitu om? Atau bisa jadi dia tidak menyelesaikan masalah, tapi ada

outsider disitu

D: saya tidak berpikir sejauh itu, saya berpikirnya bahwa ini kan perusahaan saya, lebih

banyak saya yang pegang kendali, uang juga saya yang mikir, lebih uang kita bagi2.

Perusahaan ini kan begitu, kalo kurang uang mereka ngga mau tau, tp giliran uang lebih

mereka kan, saya ngga tega, akhirnya saya kasih uang, mungkin mbak ya ada masalah ya

masalah uang aja, begitu seperti kemarin kita banyak proyek, tentu kan modalnya kurang,

kita harus kirim dalam waktu 2 bulan sejumlah 400-500 pekerja yang mana satu pekerja

harus modal minimal 15 juta, nah itu kan kita mikir, perputaran uang dalam 1 bulan itu kan

begitu, nah kalo kita punya masalah trus kita laporin ke orang, orang nyaplok mbak, tau

kontrak kita begitu, kalo memang orang luar ngelihat kontrak, semua mau nggak ada yang

nggak, ya toh? Mbak sendiri lah atau mas sendiri, mau ngga kerja seperti itu, ngirim orang

tiap bulan jalan2 kemana2, 100 dolar, mau ga? Begitu orang baca, semua mau invest di

perusahaan saya, tp sayanya yg harus hati2. Kita kan dari nol, dari capek. Merintis kenal

dengan jepang2, kita baikin, saya dulu ngga malu, misalkan njemput dibandara, bawain

tasnya bos jepang, senengannya jepang tu seperti itu.. walaupun dia tau, dia kan juga

nyadarin “elu kan bos sekarang, ga usah bawain tas saya” tp saya “gapapa saya bawain”. Dia

seneng, sangat dihargai lah hal2 sekecil itu. Makanya inipun dalam perbaikan, karna kita

akan dapat proyek di singapur atau malaysia, kemudian di timur2, saya ngga sayang2

44

ngursuskan bahasa jepang setiap hari.. jadi nanti dia tau, dalam pelajaran bahasa jepang itu

diselipin budaya jepang seperti ini.. nah setelah ini budaya prancis, nah kan al jazair bekas

jajahan prancis, itu lah perbaikan2 yang harus saya lakukan. Jadi kalo HRD bilang gini gini

gini, kita open manajemen, peraturan kita ngikutin depnaker, malah lebih dari lain, OB aja

kalo lembur bisa terima 3.5 juta, sopir kalo lembur terima 4 juta. Gede. Ini ga kerja aja 2.5

juta (mba novi).

A: tugas belajar..

DVA: bercanda sebentar

D: adanya saya seperti ini, bukannya saya nggak mau ngajak orang, bukannya saya nggak

mau

V: tapi lebih ke orang yang dipercaya ya?

D: iya saya ngobrol palingan sama temen2 aja, temen2 yang tahu tentang manajemen, tahu

tentang kesulitan kita, itu juga kita beri motivasi, nanti abis lebaran juga ada training

motivasi karyawan.

A: ngobrol ke temen2 manajemen itu bukan orang yang kerja disini kan? Maksudnya om

mencari ide, itu ada contohnya ga om?

D: ya gini, palingan ya seperti ada masalah kaya kemarin ada kecolongan dana, ada saya

bilang pengentitan harga, nah gimana ini pemecahannya, kelemahan saya ini kan anak saya

belum ada yg bisa saya andelkan untuk disini, saya kan hidup berlima aja, saudara saya juga

jauh, jadi tidak ada, ini perusahaan keluarga tp tidak ada anak sendiri atau keluarga terdekat

sendiri yang bisa ngawasin di bag keuangan, di bag vital2. Saya pun tidak akan taruh novi

disini, saya taruh dia di perusahaan jepang nanti, sebenernya sudah ditawarin, palingan ya

saya biarin aja dulu sekolah dulu.

A: trus tadi pemecahannya ketemu?

D: ketemu temen pemecahannya ya saya ngomong..ini harus diapain.. “udah ada, SP1”,

palingan begitu kan temen2.. tapi kan dia ngga tau efeknya, kalo menyalahi aturan

depnaker, saya menyalahi karna ada beberapa orang yang udah lewat umur dan harusnya

pensiun, solusinya ya gitu nanti ketemu temen, selain itu saya juga suka baca buku, kalo di

sindo itu di pojokan kan ada kalimat2 apa..

V: motivasi?

D: saya hobi baca itu, saya coba saya omongin, pas briefing tu saya coba selipin kalimat2 itu,

45

A: pas tadi ngomong ke temen, temen ngasih masukan, belum tentu berhasil?

D: belum tentu berhasil, hanya paling ngga, ga kita pendem sendiri di kepala

V: maksudnya ada temen curhatnya gitu ya om?

D: iya ada, kadang2 juga yang saya ajak curhat juga karyawan “kamu mecahini ini gimana?”

A: tapi ada nggak om yang berhasil, oh jadi “gini gini gini, nah setelah diimplementasikan

jadi maju”

D: ada dong..

A: contohnya?

D: contohnya tuh seperti ini, saya dikasih tau sama temen coba kamu, contohnya keuangan

yang gampang, pajak itu jangan di kerjakan oleh karywan sendiri, pajak itu lebih bagus pake

konsultan pajak, karna kalo konsultan pajak itu kamu tidak membayar gaji kamu hanya

bayar fee aja kekantor pajak, laopran kamu juga bisa di ini kan, mana ada sih orang jujur,

pajaknya selalu dimain2kan semua kan? Jadi lebih bagus seperti itu, kamu jangan main2

dengan pajak, selalu diingatkan, jangan lupa bayar pajak. Tapi kan kita selalu dapat PPN ya,

nanti dipotong PPH, nah kita terima beres aja, nah abis lebaran saya sudah.. sebenarnya

udah 2 tahun saya pake konsultan pajak, tapi hanya pajak tahunan, nah mulai lebaran tiap

bulan nih, pekerjanya sendiri, karna pernah loss yg saya bilang tadi ada loss dari setoran

bulanan orang nya akan saya taruh dimana gitu,

V: dimutasi ya om?

D: iya diproyekkan aja kalo saya bilang, nanti kan kalo dia ngga mau kan alhamdulillah dia

keluar dengan sendirinya, mengeluarkan dengan cara yang halus. Ya kalo langsung kan,

jaman sekarang, depan iya iya, dibelakang beda, sok apa lagi?

V: sudah om.

46

Lampiran 2. Hasil Wawancara dengan Informan Pendukung

V:nah, bapak disini sudah berapa lama?

H: sudah lima tahun lebih lah

V: lima tahun lebih lah ya, berarti perubahan-perubahan dalam perusahaan itu cukup tahu

lah ya

H: insyAllah

V: sebelumnya nih pak, pada awal bapak masuk perusahaan ini, aoa yang bapak lihat secara

valuenya? Maksudnya apa sih culture, trus value-value yang terlihat dari perusahaan ini

pak?

H: dari sisi mana?

V: dari sisi value, ya yang bapak lihat deh, karna nanti kita akan menanyakan apakah value

tersebut berubah atau tidak, ataukah value tersebut tetap diangkat atau tidak

H: pertama masuk, nilai… yang pertama masuk, yang saya lihat sih kebersamaannya ya.

Kebersamaan bisa kita lihat dari sisi positif sama negatifnya. Mungkin karna pas masuk,

organisasinya masih kecil, sederhana, jadi kalo ada apa2 bisa langsung ke top management,

dsb. Nah mungkin culture yang seperti itu kita ngga bisa ngerubah langsung satu dua bulan,

jadi yang dinamakan culture, perubahannya tidak cepat lah, begitu

V: oh berarti asumsi yang bapak lihat awalnya adalah kebersamaan, nah setelah itu berjalan,

5 tahun ini bapak bekerja disini, apakah value tersebut masih dipegang kuat ataukah ada

value baru yang menambah atau value tersebut berubah?

H: itu masih dipegang, tapi kita juga system juga mulai baik, manajemen juga udah mulai

baik, seiring dengan semakin berkembang dan semakin banyaknya karyawan. Karyawan

dulu ngga sampe berapa ya, mbak novi ya… yang di UB itu Cuma berapa, jadi kita karyawan

juga semakin bertambah, nah itu mau tidak mau kita harus membikin suatu system, alurnya

gimana dan sebagainya,

V: itu system untuk mengelola SDMnya, begitu pak?

A: bapak dari awal masuk sudah HRD?

H: pertama masuk saya operational,

A: di lapangan?

47

H: ngga di lapangan, campur sih, makanya kan dulu apa yang ada bisa kita kerjakan, kita

kerjakan, walaupun sampai sekarang pun masih seperti itu, apa yang bisa dikerjakan ya

dikerjakan.

V: jadi suka overlap juga pak?

H: sudah semakin tertata sih, jadi kita berusaha untuk, tapi kan ada waktu peak nya, masa

sibuknya, mau ga mau kita harus bantu,

A: jadi maksudnya system tuh tadi untuk organisasi sama jobdesk2nya udah mulai baik?

H:betul, tapi pas dalam kondisi sibuk, misalnya temen2 di processing masih sibuk kita harus

bantu, ya mungkin karena dalam masa transisi, ya seperti itu.

V: kemudian, apakah ada dalam kurun waktu tertentu ada evaluasi mengenai value dari

perusahaan, maksudnya misalkan nih, secara bersama2 karyawan bersama top

management berinisiatif untuk “apa sih value perusahaan kita?” “apa sih harus kita

tingkatkan” “apa sih yang selama ini menghambat” jadi kaya evaluasi gitu pak

H: selalu ada

V: itu periode nya kalau boleh tahu, per kapan pak?

H: kalo top management itu minimal satu bulan sekali pasti control atau evaluasi ya, apa

yang telah kita capai, apa ke depan yang mau kita capai, dan apa yang akan kita kerjakan

V: kalo membahas value nya itu ada ngga pak?

H: nah kalo value secara itu sendiri satu tahun sekali pasti, mau dibawa kemana perusahaan

ini

A: itu top manager atau semua?

H: semua

A: di sini, di ruang meeting ini?

H: di ruang meeting ini

V: kalau boleh tahu, perubahan itu biasanya terjadi telah ada suatu kejadian, nah kejadian

negative maupun positif yang signifikan gitu pak. Nah, ada ngga pak kejadian positif ataupun

negative yang signifikan sehingga bisa merubah perilaku, pola, atau culture, atau value di

perusahaan ini?

H: kita disamping apa yang kita capai di tahun kedepan, gimana perusahaan ini kedepan,

pasti ada suatu kejadian yang harus kita “nanti jalannya seperti ini loh” pasti ada seperti itu

A: ada ngga yang contohnya yang bapak inget?

48

V: bisa dijelaskan ngga pak? Maksudnya di disclose kejadian apa sih itu?

H: kita disini kan ada 2 perusahaan ya, yang satu manpower supply, yang satu konstruksi,

mau nggak mau kan system management beda, ada 2 walaupun 1. Nah, kaya kemarin karna

pekerjaan yang didalam, karna kan manpower semua dikirim keluar semua. Nah, tahun2 ini,

banyak nih pekerjaan didalam negeri yang harus dihandle oleh tim engineering, nah top

management dengan adanya banyak proyek yang masuk, jadi beliau minta dibikinkan

struktur organisasi yang baru, supaya mengefisiensikan pekerjaan, supaya tidak tumpang

tindih, yang manpower sama engineering, karna kadang2 pekerja manpower sendiri

sebelum dikirim ke luar itu kadang2 harus bekerja di dalam negeri.

V: jadi harus punya pengalaman dalam negeri baru dikirim?

H: ya, itu sisi bagusnya mereka punya experience sendiri ya. Tapi sewaktu-waktu mereka

harus berangkat, dan disini proyek masih jalan, nah disini kan harus diambil. Jadi tidak bisa

seterusnya seperti itu. Kadang harus ada yang spesialis disitu, didalam negeri.

A: jadi selama ini, ada proyek luar, yang ditaruh di luar, yg didalam tarik lagi buat diluar.

H: yang diluar kan butuh yang experience, yang pengalaman, walaupun di skill2 tertentu,

mereka pasti butuh yang experience. Biasanya temen2 yang dalam negeri, kita harus

masukkan disitu dulu, supaya belajar, istilahnya praktek lah.

V: jadi karna permasalahan tersebut, bapak direktur meminta untuk merestruktur, apa sih

namanya, organisasi disini pak? Kemudian yang bapak lakukan adalah, merestruktur tuh

waktu itu..

H: ini belum..

V: oh belum..

H: kita masih dalam tahap diskusi dulu, karna orang2 kebanyakan ya temen2 di engineering

sendiri, yang muda2 pengennya kan keluar semua. Mencari pengalaman di luar negeri. Tapi

paling nggak kita harus ada yang standby disini, gitu.. makanya kita masih discuss gitu

supaya sama2 jalan aja.

V: kan sebelumnya, bapak direktur meminta untuk restruktur organisasi, hal negatif apa

yang membuat bapak direktur melakukan seperti itu? Maksudnya hal apa yang membuat

bapak direktur itu membuat peraturan di restruktur, maksudnya ada kerugian yang

sebelumnya diterima perusahaan atau...

H: sebenarnya tidak ada kerugian..

49

A: untuk efieiensi?

H: untuk mengefisiensikan aja, karna manpower kita kan juga terbatas, begitu. Kaya kemarin

ada yang dari luar pada minta semua, kosong nih ini, akhirnya ya harus kita... harus ada yang

jaga gawang lah istilahnnya. Gak bisa semua keluar semua.

V: terus, sebelumnya kan bapak bilang, ada perubahan dalam lima tahun melihat di

organisasi ini. Nah dari perubahan tersebut itu bagaimana sih feedback dari anggota2 di

perusahaan? Dari setiap individual..

H: maksudnya feedback...?

V: feedback, seperti tanggapan.. jadi hal tersebut berdampak positif atau negatif? Atau

dampaknya terhadap individu..

H: kalau saya lihat mereka rata2 menerima dan mereka bisa mengerti, dan rata2 mereka

punya motivasi yang sama untuk memajukan perusahaan, jadi selama perusahaan ini

bergerak maju ke depan kan mereka kembali kepada mereka masing2, jadi ngga ada yang

istilahnya mengeluhkan ini, Cuma ya itu kita harus, karna pola yang dulu sangat berbeda,

kita mau ada sistem sedikit, ya harus ini, ya harus apa istilahnya..

A: adaptasi...?

H: adaptasi. Tapi mereka welcome selama untuk kepentingan bersama semua welcome

V: jadi dari proses pengkomunikasian kepada anggota itu cukup lancar ya pak?

H: alhamdulillah.

V: nah ini yang terakhir pak, nah pernahkah ada masalah besar dalam perusahaan besar

yang melibatkan outsider, pada saat pengerjaan proyek atau apapun di perusahaan ini

kemudian melibatkan eksternal yang masuk disitu. Pernah nggak pak?

A: jadi ketika management ini mungkin nggak ngerti harus gimana, trus “oke, kita pake dari

luar untuk menyelesaikan masalah”

V: bisa jadi konsultan atau mungkin pekerja free lance atau apapun, tapi permasalahan

tersebut merupakan permasalahan yang signifikan?

H: nggak ada, semua alhamdulillah masih bisa ditanganin temen2..

A: dari manajemen sendiri?

H: manajemen sendiri.

V: berarti outsider tersebut hanya sebatas client, atau konsultan saja begitu pak?

50

H: kalo konsultan kayanya belum sih, kalo yg dimaksud outsider itu konsultan untuk

membantu perusahaan kayanya sih belum

A: mungkin bisa dibilang juga, ngga konsultan sih pak..

H: nah definisinya outsider itu yang bisa client, kalo itu pasti.

A: itu kan orang yang bukan di manajemen kantor ini itu kan?

V: bisa jadi kaya gitu, misalkan di top manajemen ada masalah ni pak, trus ada external

masuk gitu. Ada ngga pak?

H: ngga ada

V: karna so far, mereka menyelesaikan sendiri internal?

H: selama ini yang kita lihat, kita denger, kita kerjakan, ya seperti itu.

51

Lampiran 3. Kegiatan Rutin Harian dan Mingguan

Tiap senin pagi diadakan briefing mingguan mengenai tugas- tugas apa saja yang

harus dilakukan untuk memenuhi target.

1. Tiap sore sebelum jam pulang kantor, karyawan membuat progress

pencapaian di White Board yang bisa di baca oleh semua karyawan.

2. Tiap pagi sebelum memulai aktivitas rutin harian kantor, karyawan menyusun

detail- detail pekerjaan yang akan di lakukan dan membuat target pencapaian

di White Board yang bisa di baca oleh semua karyawan.

3. Tiap pagi sebelum memulai aktivitas rutin harian proyek, seluruh anggota

proyek mengadakan briefing dan pemberian motivasi dari supervisor kepada

para pekerja.

4. Tiap Jumat pagi dilakukan Project Opname oleh tim supervisor engineering

dari kantor pusat untuk mengetahui pencapaian progress pekerjaan yang telah

dilaksanakan untuk membuat tagihan proyek kepada Owner.

5. Tiap Jumat sore dilakukan meeting mingguan khusus untuk Tim Engineer

untuk mengontrol pekrjaan dari tiap- tiap proyek, baik proyek di dalam negeri

maupun proyek di luar negeri. Khusus untuk proyek di luar negeri, proses

controlling dilakukan dengan media Skype.

6. Tiap Jumat (waktu menyesuaikan), karyawan melakukan bakti sosial

mengunjungi yayasan- yayasan secara bergantian.

7. Tiap akan kedatangan client dari luar negeri, karyawan di instruksikan untuk

memakai batik dan menyajikan kesenian, makanan tradisional Indonesia.

8. Tiap mendapat proyek baru di luar negeri, pimpinan perusahaan memberikan

kursus bahasa asing setempat yang juga di sisipkan mengenai budaya negara

setempat.

9. Awalnya perusahaan selalu menemui kesulitan saat berhadapan dengan

preman- preman di lokasi proyek perusahaan yang meminta jatah "uang

keamanan" berjumlah sangat besar kepada perusahaan. Bahkan terkadang

preman- preman tersebut memblockir jalan agar truck mixer yang menuju

52

lokasi Proyek perusahaan tidak sampai.

Lalu pimpinan Perusahaan perusahaan berkonsultasi kepada temannya yang

juga petinggi ABRI untuk mencari solusi dari permasalahan tersebut. Suatu

waktu, ketika teman pimpinan Perusahaan perusahaan membantu menangani

dan terjun langsung ke lapangan, permasalahan tersebut dapet teratasi.

Perusahaan menerapkan cara yang sama setiap menemui permasalahan yang

sama.

pada akhirnya pimpinan perusahaan memutuskan untuk mengajak temannya

bergabung dengan Perusahaan perusahaan dan ditunjuk sebagai Direktur GA.