Modul Remuneration System

5/28/2018 Modul Remuneration System

1/45

drhap-Remuneration System-2009 1

MODUL

REMUNERATION SYSTEMBased on Performance

Dr. Hanna Permana Subanegara MARS

DRHAPS


2/45


REMUNERATION SYSTEM

PENDAHULUAN

Assalamualaikum W.W.

Perkembangan industri rumah sakit semakin tampak dengan berbagai kebijakanPemerintah dalam meningkatkan mutu pelayanan publik. Mutu pelayanan yang bisa diterima olehmasyarakat pengguna, merupakan isue penting dalam bidang kesehatan, khsususnya pelayanandi rumah sakit.

Pada sisi lain rumah yang sakit terbanyak di Indonesia adalah rumah sakit milikpemerintah, yang pada dasarnya masih dikelola secara birokrasi, akibat kepemilikan pemerintahdan persepsi awal bahwa rumah sakit adalah mutlak merupakan institusi yang bersifat sosial.

Namun akhir-akhir ini, kesadaran mulai timbul dari berbagai fihak, baik pemerintahmaupun para pakar dan pemerhati rumah sakit di Indonesia. Bahwa tidak bisa lagi suatu institusirumah sakit termasuk rumah sakit milik pemerintah, dikelola secara birokratis. Karena di rumahsakit rumah sakit terjadi transaksi-transaksi, yang mau tidak mau harus dikelola denganmenggunakan prinsip-prinsip bisnis.

Kaitan dengan telah terbitnya Undang Undang No 1 Tahun 2004 TentangPerbendaharaan Negara, yang ditindak lanjuti dengan PP No 23 tahun 2005 Tentang PolaPengelolaan Keuangan Badan Layanan Umum (BLU) dan Peraturan Menteri Keuangan RIdiantaranya yang berkaitan dengan tatacara administratif, dan sistem remunerasi di PPK-BLU,menyadarkan kita semua bahwa rumah sakit haruslah dikelola dengan konsep bisnis sehat.

Namun suatu hal yang menarik bahwa masa mendatang rumah sakit pemerintah yangsangat erat kaitannya dengan pelayanan publik yang paling mendasar, haruslah dikelola secaraprofesional dan efektif yang bisa memberikan pelayanan yang berkualitas standar. Sebagaipendorong maka terbit Peraturan Menteri Keuangan RI Nomor 10 Tahun 2006 Tentang SistemRemunerasi pada PPK-BLU, dengan sendirinya maka akan terjadi pemberdayaan institusi PPK-BLU untuk memungkinkan mengatur sistem remunerasinya secara rasional.

Karenanya modul Sistem Remunerasi akan sangat berguna bagi para manager PPK-BLUsebagai dasar untuk meningkatkan kompetensi, khususnya bagaimana menkreasi remunerasi bagiseluruh karyawan institusi PPK-BLU.

Dr Hanna Permana Subanegara, MARS.


3/45


Daftar Isi

Halaman

1. Pemahaman Sistem Remunerasi 4 - 7

2. Pendekatan Pengaturan Penggajian 8 - 13

3 Dampak Hubungan Kinerja Upah 14 17

4. Distribusi Insentif Dalam Sistem Remunerasi 18 26

5. Sistem Akuntabilitas 27 - 38

6. Dokumen Sistem Remunerasi RS 39 - 43


4/45


REMUNERATION SYSTEMDr. Hanna Permana Subanegara MARS

POKOK BAHASAN I

PEMAHAMAN SISTEM REMUNERASI

TUJUAN

Pahamnya para peserta mengenai sistem remunerasi danfaktor faktor yang berpengaruh.

METODA

1. Ceramah2. DiskusiPRODUK SASARAN

1. Terwujudnya pemahaman yang dalam mengenai sisteminsentif karyawan

2. Pentingnya mengetahui keterkaitan antara sistem insentifdengan kenerja karyawan

3. tergambarnya faktor yang berpengaruh dalampenyusunan ssistem insentif karyawan

PENGERTIAN SISTEM REMUNERASI

Remunerasi merupakan salah-satu unsur yang cukup penting untuk diketahui oleh paramanajer rumah sakit karena menyangkut biaya kehidupan dan penghidupan seluruh karyawan.Seringkali ketidak seimbangan upah, gaji atau insentive antara kelompok dokter, perawat dan yangsetara dengan perawat, tenaga adminstratif serta tingkatan manajer rumah sakit menyebabkanterjadinya konflik yang berkepanjangan dan menyebabkan menurunnya komitmen karyawanterhadap organisasi. Karenanya perlu pemahaman bagaimana sistem remunerasi dapatdikembangkan dan disesuaikan berdasarkan kesepakatan melalui beberapa pendekatan yanglebih fleksibel.

Sistem remunerasi adalah suatu sistem pengupahan yang mengatur gaji, insentif meritdan bonus pegawai pada suatu perusahaan. Sistem ini berbeda beda antara satu perusahaandengan perusahaan lain, sangat bergantung kepada kemampuan perusahaan yang bersangkutandalam memberikan upah terhadap para karyawannya.

Pemahaman SistemRemunerasi

PendekatanPengaturan

Penggajian

Proses RemunerationSystem

Sistem Akuntabilitas

Distribusi Insentif DalamSistem Remunerasi

Dampak Hubungan SistemKinerja Upah

Dokumen SistemRemunerasi RS


5/45


Berbagai perusahaan termasuk pada lingkungan pemerintah telah menggunakan sistemini dengan cara pendekatan yang berbeda-beda. Pada umumnya pendekatannya berdasarkankeahlian atau kompetensi karyawan yang dihubungkan dengan waktu yang dibutuhkan dalambekerja sesuai dengan profesinya masing masing.

Dengan demikian, akan sangat berbeda gaji dasar karyawan dengan kompetensi yangtinggi yang ditentukan dengan indikator indikator tertentu misalnya pendidikan karyawan yang lebihtinggi akan berbeda dengan karyawan yang berpendidikan rendah. Artinya harga tiap satuanwaktu antara yang berpendidikan tinggi dengan yang berpendidikan rendah akan sangat berbeda.Pada beberapa perusahaan menggunakan satuan waktu dan jenis pekerjaan apa yang dikerjakanoleh karyawan yang bersangkutan.

Yang paling sulit ditentukan adalah besaran rupaih dari satuan waktu tersebut, apalagi dirumah sakit yang merupakan institusi padat karya, padat teknologi dan padat modalmemperlihatkan variabilitas yang sangat tinggi. Terdapat sekitar 62 jenis ketenagaan di suatuinstitusi rumah sakit, dari mulai dokter spesialis konsulen, spesialis, dokter umum, dokter gigi

spesialis dan umum, sarjana farmasi, sarjana keperawatan, akuntan, sarjana komunikasi, perawatanalis dan tenaga administrasi lainnya. Keragaman ini menimbulkan kesulitan tersendiri, dalammenentukan besaran yang layak bagi para karyawan dengan perbedaan keahlian dan banyak

jenisnya.

Jika menggunakan pendekatan waktu maka harus dipikirkan harga per satuan waktu darimasing masing jenis profesi atau keahlian karyawan. Pendekatan ini agak sulit untuk diterapkan dirumah sakit. Karena harga persatuan waktu akan menjadi lahan perebutan antar profesi di rumahsakit.

Rumah sakit pada intinya adalah suatu institusi yang memberikan pelayanan kesehatan

individu. Karenanya didalam rumah sakit akan tampak dua jenis kelompok karyawan yaitu pertamaadalah karyawan yang bekerja pada pelayanan langsung terhadap pelanggan atau pasien yangmengakibatkan munculnya transaksi keuangan antara pasien dengan rumah sakit misalnya tenagadokter, perawat, analis, asisten apoteker dan sejenisnya. Kelompok ini selanjutnya berada padasuatu tempat yang disebut sebagai Revenue centeratau pusat pendapatan. Kelompok keduaadalah karyawan yang menunjang pekerjaan para pemberi pelayanan langsung yang berada padasuatu tempat yang dikenal dengan cost center atau pusat biaya, misalnya kepala bidangkeuangan, kepala bidang administrasi, customer service, IPSRS, laundry dan sejenisnya.

Berdasarkan hal tersebut diatas maka kelompok pada revenue center adalah penghasiluang. Dan para penghasil uang inilah yang memiliki nilai jasa pelayanan. Misalnya jasa pelayanan

visite, jasa tindakan bedah, jasa ekspertisi tontgent, jasa keperawatan jasa farmasi dan sejenisnya.Sedangkan para karyawan penunjang tidak mungkin memunculkan jasa pelayanan misalnya jasapelayanan bagian keuangan, jasa pelayanan IPSRS dan sejenisnya.

Jika demikian maka komponen jasa pada tarif rumah sakit akan muncul khusus untuk parapemberi pelayanan terhadap pelalanggan atau pasien, misalnya dokter, perawat, analis, asistendan sejenisnya. Yang perlu dipikirkan adalah bahwa pelayanan rumah sakit adalah pelayanandalam bentuk tim dan tim tersebut secara utuh terdiri dari para karyawan pada revenue center danpara karyawan pada cost center. tidak mungkin salah satunya ditiadakan. Namun pada satu sisi


6/45


para karyawan pada revenue center muncul jasa pelayanan sedangkan karyawan pada costcenter tidak muncul jasa pelayanan. Apakah ini berarti bahwa para tenaga administrasi, tenagapendukung lainnya tidak mendapatkan jasa seperti halnya tenaga pada revenue center yang jelasmuncul dalam komponen tarif rumah sakit. Tentu saja tidak demikian, karena pelayanan rumahsakit adalah pelayanan tim, maka sudah selayaknya karyawan pada kelompok cost center juga

mendapat tambahan insentif. Pengaturan insentif, gaji dan merit ataupun bonus inilah yang perludiatur oleh sistem remunerasi yang berkekuatan hukum.

Pada rumah sakit yang menerapkan pola keuangan Badan Layanan Umum (BLU) baikpusat maupun Daerah, sudah diamanatkan bahwa sistem remunerasi merupakan salah satuperangkat dengan PPK BLU seperti tertuang didalam PP No 23 Tahun 2005 Tentang PolaPenerapan keuangan Badan Layanan Umum.

HUBUNGAN ANTARA MANAJEMEN KINERJA DAN PENGGAJIAN

Dari hasil penelitian, 43% responden menyatakan ada hubungan yang erat antaramenejemen kinerja atau sistem akuntabilitas dengan pengajian atau sistem remunerasi, ternyataupah masih merupakan elemen yang cukup penting dalam manajemen kinerja. Hal yang perludipahami disini adalah bahwa dengan pemberian upah yang memadai dengan apa yang telahdikerjakan oleh seseorang maka akan meningkatkan motivasi orang yang bersangkutan untukberkinerja lebih baik. Sisi lain dari pengertian ini adalah bahwa jika seseorang tidak mengerjakanpekerjaannya sesuai dengan target dan standar yang telah ditentukan maka karyawan yangbersangkutan tidak semestinya mendapatkan upah sesuai dengan ketentuan yang berlaku. Sebabupah sudah ditentukan berdasarkan kinerja waktu dan target/standar yang telah disepakatisebelumnya. Prinsip disini adalahNo performance no pay.

Hal ini disebabkan karena upah mendorong kinerja dan kemampuan karyawan atas dasar tigaalasan yaitu :

Bisa mamotivasi SDM untuk menjadi lebih baik kinerjanya, mengembangkan keterampilandan kemampuan mereka.

Sebagai ilustrasi. tidak sedikit karyawan yang hanya mengandalkan senioritas semata, diatidak berkinerja sesuai dengan yang diharapkan pimpinan organisasi, dia hanya memerintahdan dia merasa bahwa dialah yang berkuasa didalam organisasi karena lamanya dia bekerjaditempat tersebut. Aturan main ditabrak dan cenderung arogan. Keadaan ini akanmenyulitkan prinsip kesetaraan dan kepatutan didalam penyusunan sistem remunerasi

didalam organisasi yang bersangkutan


7/45


Menyampaikan pesan bahwa kinerja dan kemampuan adalah penting

Disini jelas bahwa kinerja harus didukung kemampuan atau kompetensi secara utuh yangterdiri dari skill, knowledge dan attitude. Jadi pesan kinerja akan tampak jelas jika karyawanmemiliki indikator kinerja yang dapat diukur, target dan standar kinerja. Setelah karyawan

melaksanakan pekerjaannya kemudian dianalisa kinerjanya melalui pencapaian target danstandarnya maka indikator akan terukur dengan sendirinya.

Merupakan keterbukaan dan keseimbangan penghargaan kepada SDM berdasarkan padakinerja, kemampuan atau sumbangsih mereka trerhadap organisasi.

Upah dalam bentuk gaji sebenarnya adalah penghargaan atau pekerjaan dinilai denganharga tertentu. Semestinya setiap jenis kinerja yang telah sesuai dengan standar/targetmaka harus dihargai sesuai dengan ketentuan yang sudah ditentukan sebelumnya didalamsistem remunerasi. Sifatnya harus terbuka atau transparan. Artinya berapa score dalamsiustem indexing seseorang dalam perusahaan harus dibuka secara transparan terhadap

seluruh karyawan yang bekerja didalam perusahaan tersebut.

Hakekat yang perlu diperhatikan dan disimak lebih dalam oleh para manajer dan seluruhkaryawan adalah, bahwa keterbukaan bukanlah telanjang bulat. Para manajer harus tetapmemiliki hak prerogatif dalam hal hal tertentu yang bersifat sensitif. Sebab jika telanjangbulat maka akan terjadi tarik menarik dan saling adu kekuatan diantara kelompok profesiyang ada didalam perusahaan.


8/45


POKOK BAHASAN II

PENDEKATAN PENGATURAN PENGGAJIAN

TUJUAN

Tergambarnya berbagai cara pendekatan dalampenyusunan sistem remunerasi khususnya gaji karyawan

METODA

1. Ceramah, paparan2. DiskusiPRODUK SASARAN

1. Terbukanya wawasan para peserta terhadap sistemremunerasi khususnya penggajian

2. Tergambarnya pendekatan pengaturan upah3. Peserta bisa menentukan pendekatan apa yang akan

digunakan dalam menyusun sistem remunerasi

PENDEKATAN

Ada dua dasar pendekatan pengaturan upah dengan kinerja yaitu untuk perorangan atautim dan hubungan antara kemampuan dan upah dan pendekatan ketiga adalah campurankeduanya yang disebut sebagai kontribusi yang berhubungan dengan pengupahan(Remuneration).

Penyesuaian manajemen kinerja dan gaj i

Menggunakan prosedur hukum dariLeventhal1980 Konsistensi hukum

Hal ini dimaksudkan agar dalam menyusu sistem remunerasi diperlukan dasar hukumyang jelas. Khusus untuk PPK-BLU maka jelas dasar hukumnya adalah UU Nomor 1

tahun 2004 dan PP Nomor 25 Tahun 2005. selanjutnya dasar hukum untuk institusipelayanan publik di daerah daerah maka seharusnya PPK-BLUD menyusun sistemremunerasi yang kemudian dikukuhkan atau ditetapkan oleh ketetapan Kepala daerah.Setelah ditetapkan maka secara hukum adalah sah dan hal ini sesuai dengan amanatyang tercantum dalam PP Nomor 23 tahun 2005.

Pendekatan PengaturanPenggajian



Dampak Hubungan SistemKinerja Upah

Distribusi Insentif Dalam

Sistem Remunerasi




9/45


Proses alokasi harus konsisten antara SDM dengan jumlah waktu yang digunakanPada pendekatan ini yang digunakan adalah waktu seorang karyawan dalammelaksanakan proises pekerjaannya. Jadi pendekatannya adalah waktu.

Aturan pencegahan penyimpanganPerlunya pengaturtan atau aturan main untuk pencegahan adanya penyimpangan prosespekerjaan yang dikerjakan oleh karyawan yang bersangkutan. Pencegahannya berupaketentuan yang dikenal dengan sistem akuntabilitas. Dimana setiap karyawan memilikiindikator kinerja, sasaran target atau standar pekerjaan yang seharusnya dikerjakan.

Aturan yang cermatAturan yang cermat adalah menyangkut hal hal kecil, artinya setiap apapun yangmerupakan konsensus harus tertuang dalam sistem remunerasi secara tertulis, janganhanya berdasarkan kesepakatan lisan saja.

Aturan yang benarAturan yang benar adalah aturan yang berdasarkan kepatutan, kesetaraan danproporsionalitas yang harus dijunjung tinggi oleh semua pihak dalam organisasi.

Aturan yang representatifAturan didalam sistem penggajian haruslah bisa mengakomodasi semua pihak yangterlibat didalamnya. Perlu dihindarkan kelompok satu ingin melebihi kelompok lain atauindividu satiu ingin lebih dari individu lain hanya karena senioritas dan sejenisnya.

Aturan yang etisAturan yang etis adalah aturan yang bisa dirasakan transparan dan adanya penghargaanbagi masing masing individu yang bekerja dalam organisasi. Prinsip kebersamaan yang

tidak mengutamakan kepentingan pribadi inilah sebagai dasar etika dari sistempenggajian.

Hubungan kerja upah

Hubungan kerja dengan upah individu berkaitan erat dengan peningkatan upah sebagaidasar pembayaran atau bonus untuk menghargai kinerja yang terukur dari individu bersangkutanyang terdiri dari :

Metoda operasi

Yang diukur disini adalah apa metoda kerja yang diterapkan oleh seorang pekerjaperusahaan. Apakah dengan metoda fisik berdasarkan skill saja, atau berdasarkanknowledge yang memunculkan inovasi inovasi perusahaan ataukah gabungan keduanya.

Ataukah hanya pekerja kasar biasa.

Kejelasan ini diperlukan dan biasanya pada perusahaan perusahaan yang sudah mapandilakukan pada saat rekruitmen pertama. Mereka sudah menentukan standar pegawaisecara jelas untuk pekerjaan yang sesuai yang dibutuhkan oleh perusahaan. Disini


10/45


diterapkan the right man on the right place. Yang celakanya pada institusi pemerintahkhusus hal ini sangatlah jarang ditemukan bahkan rekruitmen pegawai tidak jelas dasarnya.Walaupun sebenarnya ketentuan pemerintah tentang itu sudah ada.

Akibat sistem rekruitmen atau penerimaan pegawai yang tidak sesuai dengan ketentuan

maka akan timbul kesulitan didalam menyusun sistem kinerja upah, karena ketidak jelasankompetensi karyawan. Khusus di rumah sakit maka sebenarnya banyak tenaga ataupegawai yang tidak sesuai kompetensinya dengan jenis pekerjaan yang seharusnya merekakerjakan. Terjadi distorsi antara kinerja dengan kompetensi yang tersedia.

Struktur penggajian

Struktur gaji pada perusahaan parusahaan swasta sangat bervariasi. Mereka menggunakanindex index tertentu dan kebanyakan menggunakan pendekatan waktu yang dikaitkandengan metode pekerjaan, beberapa perusahaan menambah bonus, tantiem, tunjangantunjangan sesuai dengan bonafiditas perusahaan yang bersangkutan. Hampir setiap

perusahaan memiliki sistem remunerasi yang berbeda beda satu sama lain dan sangatbergantung dari kebijakan hukum yang diterapkan pada perusahaan tersebut.

Pada institusi pemerintah struktur penggajian berdasarkan ketentuan perundang undanganyang berlaku yang selama ini telah dilaksanakan bagi seluruh pegawai negeri sipil maupunmiliter. Karenanya sistem penggajian didalam sistem remunerasi pada RSD tidak diberikansecara detail karena penggajian sudah diatur tersendiri

Peningkatan gaji dan kinerja

Secara logika saja setiap kinerja akan dihargai dengan nilai tertentu. Maka jika kinerjanya

meningkat sudah selayaknya nilaipun menjadi meningkat, artinya akan terjadi peningkatangaji jika kinerja karyawan yang bersangkutan meningkat.

Pada pegawai negeri sipil kenaikan gaji berkala justru ditentukan berdasarkan waktu, setiaptahun adal kanaikan gaji berkala dan perubahan status pensisikan, bukan ditentukan olehkinerja PNS yang bersangkutan. Maka banyak kinerja PNS terkesan merosot dan burukkarena yang mereka kejar adalah pendidikan.

Ada trend yang cukup mengkhawatirkan pada jajaran RSD, dimana dengan banyaknyalembaga pendidikan S1 maupun S2 yang tersebar di daerah daerah, banyak karyawanmengambil pendidikan tersebut tanpa disesuaikan dengan kebutuhan pekerjaan mereka.

Akibatnya banyak sarjana dan pascasarjana yang sulit ditempatkan pada tempat yangseharusnya. Mereka hanya mengejar status pendidikan sarjana atau pascasarjana denganharapan penyesuaian gaji mereka akan meningkat secara bermakna.

Poada sisi lain penyusunan sistem remunerasi khususnya sistem insentif akan menghadapikepelikan yang cukup rumit, sebab para sarjana yang secara harfiah tidak dibutuhkan olehrumah sakit akan tetapi kenyataannya ada di rumah sakit dan mereka menuntut upahkesarjanaannya.


11/45


Untuk hal tersebut diatas maka konsep sistem remunerasi khususnya dalam sistem insentifakan diberikan indexpendidikan yang sesuai dengan jenis pekerjaan yang sesuai pula. Misalsarjana pendidikan tetapi bekerja sebagai kepala administrasi kepoegawaian tentunyasarjana pendidikan tersebut tidak berlaku.

Mengurangi kecepatan kemajuanYang dimaksud disini adalah, komponen kinerja akan merupakan ukuran untuk peningkatanupah karyawan. Jadi jika kinerja karyawan tersebut tidak sesuai dengan standar atau targetyang telah dicantumkan didalam sistem akuntabilitas karyawan, maka secara otomatis upahakan dibayarkan sesuai dengan pencapaian target karyawan yang bersangkutan.

Seringkali pengukuran kinerja malah menjadi menurunkan motivasi mereka yang tidakterbiasa dengamn sistem remunerasi yang benar. Kaibatnya terjadi penurunan kinerjamereka sendiri dan akan berakibat terhadap upah yang akan mereka dapatkan.

Peningkatan hubungan kerja upah

Kinerja upah jika menggunakan no performance no pay maka akan jelas hubungannyaantara kinerja dengan upah karyawan. Barang siapa berkinerja tinggi maka akan mendapattake home pay yang lebih tinggi dibanding karyawan dengan kinerja buruk.

Sistem ini lumrah dan umum diberlakukan dalam sistem remunerasi diberbagai perusahaandiberbagai belahan dunia. Karenanya dengan amanat PPK BLU maka diperlukan sistemremunerasi yang memadai dengan konsep ini agar kinerja perusahaan pemerintah daptdiukur dengan baik. Artinya akan terwujud performance base employee.

Namun budaya perusahaan milik pemerintah saat ini termasuk rumah sakit, masihmenganut budaya kebebasan, siapa kuat akan menjadi pemenang. Karenanya sering terjadikecemburuan sosial diantara kelompok profesi di rumah sakit.

Terkesan ada kelompok eksklusif atau kelompok elite di rumah sakit yang memilikipenghasilan yang cukup besar dan didalam rumah sakit itu sendiri terdapat kelompokmediocore yang memiliki penghasilan biasa biasa saja. Hal inilah yang dapat memicuperseteruan yang tidak berujung pangkal dan bahkan telah berlangsung bertahun tahunlamanya. Dan inilah pula yang menyebabkan terjadinya demotivasi kelompok mediocoredalam berkinerja.

Rasionalisasi hubungan kerja upah

Tiga preposisi yang sering kali mendahului muncul untuk pembenaran : Hubungan kerja upah merupakan motivator efektif karena melayani biaya insentif dan

penghargaan SDM sesuai dengan tindakan dan kinerja yang dicapainya Hubungan kerja upah memperjelas pesan kepada karyawan bahwa organisasi

membutuhkan karyawan dengan kinerja tinggi Hubungan kerja upah merupakan aset, dan gaji menjadi berhubungan dengan kontribusi

masing-masing individu


12/45


Kriteria kinerja gaji

Individu dan tim harus memiliki sasaran yang jelas dan standar dari kinerja yang diinginkan

Disini diamanatkan bahwa setiap karyawan harus menjalankan sistem akuntabilitas atau

sistem pengukuran kinerja secara jelas. Dan barang siapa berkinerja tinggi maka secaraotomatis akan mendapat insentif yang semakin meningkat.

Harus mampu berada pada jalur kinerja untuk mencapai target dan standar dan mampumengukur kinerja mereka

Kinerja memang harus diukur dengan tepat sebab harga insentif akan sangat ditentukanoleh kinerja karyawan yang bersangkutan. Karenanya sistem akuntabilitas tidak bisadipisahkan dengan sistem remunerasi.

Mereka harus ada pada posisi mempengaruhi kinerja melalui perubahan, perilaku dankeputusan-keputusan mereka

Seperti telah diulas sebelumnya bahwa kinerja sangat ditentukan oleh kompetensikaryawan. Kompetensi adalah gabungan antara keterampilan atau skill, ilmu pengetahuanatau knowledge dan sikap perilaku karyawan atau attitude. Perilaku sangat menunjang eratkinerja. Sebab keputusan mengenai kinerja baik atau buruk sangat bergantung keputusanindividu yang bersangkutan yang akan sangat kuat dipengaruhi oleh attitude mereka.

Mereka harus mengerti penghargaan apa yang mereka dapatkan untuk pencapaian tujuan

Perlu keterbukaan dan transparansi, berapa harga dari kinerja yang mereka lakukan.

Sehingga mereka akan tahu persisi bahwa jika mereka bekerja dengan baik mereka akanmendapatkan nilai tertentu sesuai dengan hitungan hitungan didalam sistem remunerasi.

Disamping mengetahui tatacara dan aturan main yang tertuang didalam sistem remunerasimerekapun harus diberi pengertian bahwa sistem remunerasi akan sangat erat kaitannyadengan kinerja mereka. Dan apa saja kinerja yang mereka harus hasilkan akan tertuangdidalam sistem akuntabilitas kinerja karyawan

Penghargaan mengikuti sedekat mungkin dengan layanan yang mereka berikan

Disinilah inti sistem remunerasi, artinya penghargaan atau harga yang akan muncul per

kinerja seharusnya sesuai dengan pekerjaan yang mereka kerjakan dan sesuai pula denganpendidikan atau tepatnya kompetensi yang mereka miliki.

Khusus untuk RSD PPK-BLUD Sebaiknya harus memulai penempatan tenaga yang tepatsesuai dengan kompetensinya dan mereka harus dihargai sesuai dengan bobot kinerjanya.Tentunya tidak ada lagi tenaga yang tidak sesuai dengan jenis pekerjaan yang akan merekakerjakan pada masa mendatang.


13/45


Penghargaan haruslah menyeluruh

Pemberian insentif maupun bonus haruslah menyebar dan menyeluruh kepada setiapkaryawan. Jadi tidak bisa sistem ini hanya berlaku pada kelompok tertentu saja, akan tetapiharus berlaku kepada seluruh individu karyawan pada perusahaan tersebut.

Dan seluruh karyawan mengetahui dan dilibatkan didalam penyusunan sistem remunerasimelalui perwakilan perwakilan mereka.

Penghargan haruslah mengena walaupun tidak mudah untuk dilaksanakan, yang dimaksuddisini adalah bagaimana penghargaan bisa enak dan layak diterima oleh penerimapenghargaan

Hal ini meruipakan hal yang aling siulit dilaksanakan oleh para manajer perusahaan. Sebabsetiap karyawan akan selalu merasa merekalah yang paling berguna, yang paling berjasaterhadap perusahaan, yang paling penting didalam perusahaan, yang paling berpendidikan

tinggi didalam perusahaan, yang paling berpengalaman didalam perusahaan tersebut danyang palingt senior didalam perusahaan.

Akibat dari ini mereka menuntut lebih dari karyawan lain dan lucunya semua karyawanberpendapat dan perpikiran sama akibatnya terjadi tarik menarik yang tidak logis dan tidakmasuk akal.

Banyak karyawan yang hanya memikirkan dan membayangkan penghasilan seperti bossmereka didalam perusahaan tanpa memikirkan bagaimana meningkatkan kompetensi diriagar kinerjanya bisa meningkat. Akibatnya muncul kecemburuan yang tidak berujungpangkal dan tidak tahu alasan apa yang menyebabkan kecemburuan tersebut terjadi

bahkan diri mereka sendiri, yang ada hanyalah rasionalisasi.

Penghargaan dasar haruslah dikomunikasikan dan mudah dimengerti

Disini tersirat bahwa dalam menyusun sistem insentif haruslah simple dan mudah untukdimengerti. Jangan berjelimet dengan berbagai teori yang ada yang hanya akanmenimbulkan kesalahan persepsi dari seluruh karyawan.


14/45


POKOK BAHASAN III

DAMPAK SISTEM INSENTIF HUBUNGAN KERJA UPAH

TUJUAN

1. Tergambarnya dampak dari sistem insentifyang diterapkan yang berdasarkan kinerja

2. Tersedianya bekal bagi para peserta didalammengeliminir dampak insentif yang berbasiskinerja

METODA

1. Ceramah2. Pemaparan3. Diskusi

PRODUK SASARAN

1. Tersusunnya sistem remunerasi yang mampumengeliminasi dampak yang tidak diinginkan

2. Sistem remunerasi yang fleksible danakuntable.

DAMPAK DARI SISTEM INSENTIF HUBUNGAN KERJA UPAH

Berdasarkan survey 74% responden percaya bahwa hubungan kerja upah bisameningkatkan kinerja. 67% mempercayai bahwa pesan organisasi mengenai kinerja menjadi jelas.57% percaya bahwa penghargaan yang diberikan cukup adil. Hanya 14 % mengatakan tidak adil.

Keuntungan hubungan kerja upah

Mampu memotivasi Memberi pesan yang benar Adil dalam penghargaan Memberikan kejelasan pengertian akan penghargaan dan mengenali hasil pencapaian

Kerugian hubungan kerja upah

Tidak menjamin motivator Harus berdasar pada penilaian dan sulit mengukur kinerja Hubungan kerja upah akan meneyebabkan kenaikan gaji secara cepat Skema hubungan kerja upah sulit dilola secara baik Hubungan kerja upah akan menjadi kebiasaan untuk menghitung pendapatan



Dampak Sistem HubunganKinerja Upah






15/45


hubungan kerja upah dapat menyebabkan penurunan kualitas karena yang dikejar hanyatarget kuantitatif

hubungan kerja upah lebih bersifat jangka pendek

Kriteria untuk menginstalasi dan monitoring

Akankah ada skema acuan, atau skema yang ada mampu memotivasi SDM ?. Apakah mungkin menjaga keterbukaan dan metoda pengukuan kinerja yang konsisten ? Adakah manajemen kinerja yang efektif yang berdasar pada pengukuran dan penilaian

kinerja yag sesuai dengan sasaran? Dapatkah para manajer dilatih secara konsisten dan adil? Apakah penghargaan akan adil dan dikaitkan dengan kinerja yang konsisten? Apakah pendanaannya cukup untuk memberikan penghargaan? Akankah ada skema saat ini atau skema yang akan diajukan yang bisa memuaskan semua

kriteria untuk efektifitas kinerja, gaji, sistems, nama, target dan standar ? Apakah skema tersebut memiliki biaya efektif ?

Hubungan kemampuan dengan upah

Bagaimana dia bekerja

Pada bagian ini adalah analisa yang tepat bagaimana seseorang bekerja apakah denganmenggunakan alat biasa, alat canggih, alat yanhg berbahaya. Kemudian apakah dikerjakansendiri, dikerjakan dengan teamwork. Apakah pekerjaan yang memerlukan pemikirantersendiri, atau pekerjaan yang memerlukan konsentrasi penuh, atau pekerjaan yang hanyafisik saja tidak memerlukan pemikiran yang penuh. Apakah pekerjaan yang memerlukankeputusan berisiko ataukuah tidak.

Profil kemampuan / kerangka kerja digunakan sebagai dasar untuk penilaian

Penilaian kompetensi karyawan secara detail. Apakah tingkat pendidikannya, bagaimanakemampuan pemikirannya, bagaimana keterampilannya dan apakah keduanya sesuaidengan bentuk dan jenais pekerjaan yang ia tekuni.

Mengukur kemampuan

Yang dimaksud disini adalah kemampuan pengendalian diri dan kemampuanmengendalikan emosi. Hal ini untuk mengetahui kecocokannya dengan jenis pekerjaannya

misalnya ada karyawan yang senang bekerja berhadapan dengan banyak orang dan adapula yang tidak.

Perbedaan antara kinerja dan kemampuan yang ada kaitannya dengan upah

Adakah kemungkinan perbedaan kinerja dengan jenis pekerjaannya. Kalau ada maka perlupenilaian tersendiri agar sistem insentif bisa diterapkan secara adil dan transparan


16/45


Upah dikaitkan dengan kemampuan

Kemampuan dinilai tersendiri berdasarkan pendidikan dan pelatihan khusus yangbersertifikat. Makin tinggi pendidikan maka nilai index akan semakin tinggi. Jadi khususuntuk rumah sakit maka perawat mahir akan lebih tinggi nilai indexnya dibanding perawat

biasa, demikian pula karyawan yang memiliki sertifikat pelatihan akan lebih tinggi nilaiindexnya dibanding karyawan yang tidak memiliki sertifikat pelatihan yang bersertifikat.

Kondisi penting pengenalan gaji yang dihubungkan dengan kemampuan

Kondisi yang perlu diciptakan adalah bahwa sistem remunerasi harus jelas mencantumkankompetensi yang bersangkutan yang akan dinilai berdasarkan indexing. Dan ukuran untukdilakukan indexing adalah berdasarkan : Basic index Position index Competency index

Emergency index Risk Index Performance index

Tim berdasarkan penggajian

Didalam organisasi rumah sakit maka akan ada tiga kelompok besar yaitu dokter dan nondokter dan direksi.

Khusus dokter sistem distribusi insentif ditujukan kepada individu karena dokter adalahindividu yang menghasilkan jasa pelayanan di rumah sakit, sedangkan yang sumber dana

bisa diatur dalam sistem remunerasi khsusnya sistem insentif adalah yang bersumber darijasa pelayanan.

Sedangkan kelompok non dokter yang menghasilkan jasa lebih bersifat kelompok karena itusistem distribusi bagi para tenaga non dokter adalah berdasarkan sistem kelompok

Sedangkan direksi tidak dilakukan indexing akan tetapi berdasarkan persentase dari sumberinsentif.

Keuntungan tim

Mendorong efektifitas tim kerja dan perilaku yang kooperatif Memperjelas tujuan dan prioritas tim

Menciptakan kerja yang fleksibel Mendorong keterampilan multi Insentif tim kolektif meningkatkan kinerja Mendorong kekuarng efektifan tim untuk meningkatkan pertemuan tim standar


17/45


Kerugian tim

Hanya bisa bekerja pada tim yang matang Secara individual tidak akan mendapat insentif khusus Tekanan group terhadap individu menyebabkan ketidak nyamanan

Gambar - 21

+

=

+

Ada dua pendekatan , pertama pendekatan secara holistik dimana masyarakatmempunyai kontribusi yang didasarkan kepada informasi tentang kemampuan organisasi untukpelayanan. Kedua, pendekatan meliputi dua jenjang hasil dan kemampuan

Gambar - 22

CONTRIBUTION PAY MATRIX

Competencea B c d

A - - 2% 3%B - 3% 4% 5%

C 2% 4% 6% 8%Results

D 4% 6% 8% 10%

Matriks kontribusi memperlihatkan beberapa karyawan yang memiliki kompetensi yangberbeda kemudian dimasukkan kedalam tabel masing-masing kompetensi memiliki nilai tertentu

yang dapat dikalikan terhadap besaran upah yang akan diterimanya.

Paying for past

performance

Paying for future

success

Results Competence

Paying for past

performance


18/45


POKOK BAHASAN IV

DISTRIBUSI INSENTIF DALAM SISTEM REMUNERASI

TUJUAN

1. Mampunya peserta dalam menyusun sistem distribusipada sistem insentif karyawan

2. Tersusunnya cara distribusi insentif yang fleksible danmudah difahami ioleh karyawan

METODA

1. Ceramah2. Bimbingan3. DiskusiPRODUK SASARAN

1. Tersusunnya cara distribusi insentif yang memadai2. Tersusunnya sistem insentif yang mudah dipahami

karyawan

CARA MENENTUKAN UPAH

Perlu difahami bahwa di rumah sakit terdiri dari dua kelompok yang berkaitan denganpendapatan dan pembiayaan, yaitu kelompok pertama sebagai kelompok Pusat pendapatan ataurevenue center, terdiri dari Instalasi rawat darurat, rawat jalan, rawat inap, bedah sentral,radiologi, laboratorium dan sejenisnya. Kelompok kedua adalah kelompok pusat biaya atau costcenter yaitu direksi, rekam medik, IPSRS, dan penunjang administratif lainnya.

Sedangkan dilihat dari sisi profesi SDM, rumah sakit terdiri dari tiga kelompok yaitukelompok dokter, kelompok paramedik dan kelompok staf atau tenaga struktural. Dua kelompokpertama adalah merupakan kelompok SDM yang menghasilkan uang, sedangkan kelompokterakhir adalah kelompok yang membelanjakan uang.

Tujuan pengupahan

Membangun image yang baik dari organisasi (Building good image) Menjamin kesejahteraan karyawan (Wellfare) Memberikan morivasi terhadap kinerja karyawan (Motivations) Mempertahankan keberadaan karyawan dalam organisasi (Retaining personel)









19/45


Pengupahan (Remuneration systems) di rumah sakit pada umumnya terdiri dari tiga jenis yaitu :

1. Basic SalaryYaitu dalam bentuk gaji bulanan yang sifatnya biaya tetap atau fixed cost, yang tidaktergantung kepada produk yang dihasilkan, besar atau kecil produk tidak berpengaruh

kepada besarnya biaya yang dikeluarkan. Dasar yang digunakan untuk menentukan basicsalary adalah : pangkat, golongan, tingkat pendidikan, lama kerja, jabatan dansebagainya. tujuan dari basic salary adalah untuk keamanan (Safety) artinya sebatasmemenuhi kebutuhan dasar seseorang karyawan saja.

2. IncentiveAdalah tambahan pendapatan bagi karyawan yang sdangat bergantung kepada produkyang dihasilkan, semakin besar produk semakin besar insentif. Dasar yang digunakanbermacam-macam misalnya berdasarkan kinerja karyawan, atau berdasarkan posisikaryawan. Pada umumnya di rumah sakit, dokter spesialis berdasarkan berapa besar tarif

jasa pelayanan medik yang melekat kedalam tarif pelayanan medik. Sedangkan

paramedik dan tenaga struktural berdasarkan indexing atau scoring. Tujuannya adalahuntuk merangsang kinerja dan motivasi karyawan (Motivation).

3. MeritAdalah penghargaan dari organisasi bagi karyawan yang berprestasi, biasanya diberikanpada akhir tahun, atau penghargaan kepada seluruh karyawan dalam bentuk THR.Dasarnya adalah profit margin. Tujuannya adalah untuk memberikan penghargaan kepadakaryawan yang berprestasi atau kesejahteraan karyawan (Reward).

Menurut Griffin,1997, sebelum menentukan besaran upah diperlukan kontrol yangberorientasi kepada framework keuangan. Pembiayaan diperlukan untuk mendukung visi dan

strategi, perencanaan dan alokasi modal, reorientasi dan review serta penganggaran terhadapinsentif karyawan.

Pada prinsipnya sebelum menentukan upah diwajibkan untuk mengetahui terlebih dahuluberapa kebutuhan biaya total (Total Financing Requirement) dari mulai biaya operasional, biayainvestasi dan sebagainya, dan didalamnya sudah dianggarkan biaya untuk gaji, insentif dan rewarduntuk karyawan selama satu tahun.

Ada tiga issue penting dalam pengupahan atau insentif terhadap karyawan di rumah sakityaitu :

Kewenangan direksi dalam menentukan besaran upah bagi seluruh karyawannya. Menentukan total insentif yang layak bagi karyawan

Cara mendistribusikan insentif bagi karyawan

Dari ketiga issue ini yang paling rawan adalah cara menentukan sistem distribusipengupahan atau cara distribusi insentif. Karena masing-masing kelompok, baik itu kelompokdokter, perawat maupun tenaga administratif, merasa yang paling berhak dan paling berjasaterhadap pendapatan rumah sakit, akibatnya sering terjadi ketidak seimbangan dalam menentukan


20/45


besaran insentif bagi masing-masing kelompok yang dapat memicu ketidak puasan disalah-satufihak.

Hubungan Tarif dengan Insentif

Seringkali manajemen kurang bisa menentukan Total Financing Requirement rumah sakit,apalagi yang berkaitan dengan insentif. Terutama pada rumah sakit pemerintah, karena masalahtarif yang lebih rendah dibanding biaya satuan.

Prinsip penentuan volume insentif haruslah berdasar kepada Total Revenue = Total Costatau Total Revenue > Total Cost.Sedangkan Total Revenue sangat ditentukan oleh strategi pentarifan (Price) dan utilisasi(Quantity)Total Revenue = Quantity X Price sedangkan Price = unit cost + tingkat inflasi + profit margindengan pertimbangan WTP dan ATP atau CLS.

Masalahnya pada rumah sakit pemerintah tarif lebih kecil dari Unit Cost, akibatnya TotalRevenue lebih kecil dibanding Total Cost. Konsekuensinya TFR tidak bisa dipenuhi olehpendapatan rumah sakit. Akibatnya besaran insentif pada rumah sakit pemerintah akan menjadimasalah yang sulit dipecahkan karena TFR mau tidak mau harus disubsidi. Berdasarkan sisteminsentif semakin tinggi produksi semakin tinggi volume insentif akan tetapi pada rumah sakitpemerintah semakin tinggi produk semakin merugi. Berbeda dengan rumah sakit swasta yangdapat menentukan tarif diatas unit cost sehingga penentuan volume insentif relatif lebih mudah.

Teknik Distribusi Insentif

Bagi rumah sakit pemerintah gaji sudah ditentukan oleh peraturan pemerintah artianya

basic salary telah ditentukan bahkan didalamnya sudah tercantum tunjangan-tunjangan.Sedangkan hampir disemua rumah sakit pemerintah volume insentif dialokasikan dari jasa medikatau jasa pelayanan. Karena komponen tarif rumah sakit pemerintah terdiri dari dua komponenyaitu komponen akomodasi dan komponen jasa pelayanan, jasa pelayanan inilah yang merupakansumber dana insentif dan diatur pendistribusiannya. Setiap rumah sakit pemerintah yang satudengan yang lainnya tentunya sangat beragam bergantung dari kebijakan distribusi yang dianut,dan pada beberapa rumah sakit swasta ada yang sama atau mirip dengan sistem distribusi insentifdi rumah sakit pemerintah.

Konsep distribusi sebaiknya berdasarkan kinerja sesuai dengan teori dari sistempengupahan yang dikaitkan dengan kinerja karyawan (Fee for performance) dan sebaiknya tidak

menganutfee for service

. jadi dasarnya adalah kinerja karyawan. Khusus bagi rumah sakitpemerintah insentif dokter spesialis atau siapapun di rumah sakit yang langsung bisamenghasilkan uang ditentukan berdasarkan kesepakatan bersama yaitu dalam bentuk persentasedari yang dihasilkannya.

Misal tarif operasi appendiks Rp 2000.000,- yang terdiri dari Rp 600.000,- jasa pelayananoperator, 200.000 jasa anaestesi dan sisanya Rp 1.200.000,- adalah biaya kamar operasi danobat-obatan. Maka perlu disepakati berapa persen jasa bagi dokter spesialis bedahnya atauoperator, misalnya didapatkan komitmen bahwa setiap yang menghasilkan uang berdasarkan


21/45


ketentuan jasa pelayanan menerima 50% dari jasa pelayanan atau jasa medik. Sisanya 10 %untuk direksi dan 40 % untuk didistribusikan keseluruh perawat maupun satf strukturalberdasarkan scoring. Jadi dokter dan direksi sebaiknya tidak berdasarkan scoring akan tetapisesuai dengan kinerja atau besarnya jasa pelayanan atau jasa medik yang dihasilkan. Makin besarproduk operasi yang dilakukan oleh dokter yang bersangkutan maka semakin besar

pendapatannya atau jasa pelayanannya, dengan prinsip ini maka setiap yang menghasilkan uangakan berkontribusi kepada jasa pelayanan seluruh karyawan.

Konsep distribusi bagi tenaga non dokter dan staff direksi

Berdasarkan indexing yang akan menghasilkan score tertentu dan dasarnya adalahkinerja. Cara perhitungannya adalah berdasar kepada :

Besarnya gaji pokok Posisi atau jabatan Pendidikan yang ada kaitannya dengan pelayanan

Emergensi Resiko Kinerja

Selanjutnya ditentukan indeks bagi masing masing dasar perhitungan tersebut, kemudian tentukanbobotnya dan pada akhirnya kalikan index dengan bobot maka akan didapat nilai atau scorekaryawan. Score seorang karyawan dibagi total score dikalikan dengan total volume insentif samadengan jumlah insentif karyawan yang bersangkutan.


22/45


Alat Bantu Indexing Perorangan

Nama :Jabatan :Gaji :

No Object Index Rating Score(Indeks X Bobot)

1. GAJISetiap Rp 100.000 nilai indeks = 1

1

2. COMPETENCYa. SDb. SMPc. SMUd. D1e. D3f.

S1g. Dokter/Apoteker/Nurseh. S2i. Dokter Spesialis

j. S3

12345

678910

3

3. RISKa. Grade Ib. Grade IIc. Grade IIId. Grade IV

1246

3

4. EMERGENCYa. Grade Ib. Grade IIc. Grade IIId. Grade IV

1246

3

5. POSITIONa. Fungsionalb. Kepala Ruangan/Seksic. Kepala Bidang/Bagian/Instalasi/SMFd. Ketua Komite/SPI

1234

3

6. PERFORMANCEAdalah 2 kali nilai basic index 4

SKORE TOTAL INDIVIDU


23/45


Alat Bantu Indexing Total Rumah Sakit

INDIVIDUAL INDEXINGNo NAMA UNIT KERJA

BI PI CI EI RI Per.I

SCORE

1

2

34

5

6

7

8

9

300

301

302

TOTAL HOSPITAL INDEXING 16.800

Contoh :

Mr Molotova dengan total score 250, dimana score performance adalah 120

Jika volume insentif dalam bulan tersebut Rp 200.000.000,- sedangkan SKORE TOTAL RS =16.800 poin, maka insentif Drs Boma Molotova pada bulan tersebut adalah

Score Total Individu (performance X Score performance)Insentif = ------------------------------------------------------------------------- X Dana Pos Remunerasi

Score Total Seluruh karyawan


24/45


Basic Index

Basic index khusus bagi RSD PPK-BLUD dapat ditetapkan sesuai dengan gaji pokok PNSsedangkan bagi tenaga honorer disetarakan perhitungannya dengan PNS. Setiap nilai Rp 100.000maka sama dengan 1 (satu) nilai index. Jadi nilai index seorang pegawai dengan gaji pokok Rp

800.000,- akan mendapat nilai index sebesar 8 (delapan).

Pegawai honorer lulusan SMA dan telah bekerja selama 4 (empat) tahun dapatdisesuaikan dengan gaji pokok PNS lulusan SMA dengan masa kerja 4 (empat) Tahun.Persamaan ini hanya untuk menentukan nilai basic index karyawan honorer.

Jika ada pegawai PNS pindahan dan baru bekerja di RS, maka tetap gaji pokoknyadihitung sesuai dengan gaji pokok PNS yang bersangkutan.

Position Index

Merupakan penilaian harga terhadap jabatan atau posisi pegawai tidak membedakanantara PNS dan Non PNS. Untuk memudahkan maka dibuat suatu nilai awal atau nilai harga jenisjabatan seluruh pejabat baik struktural maupun fungsional di RS.

Jabatan Nilai

Ketua Komite Medik, SPI 6

Kepala Bidang, Kepala Bagian, KepalaInstalasi,

4

Kepala Sub-bidang, Kepala Sub-bagian,Kepala Ruangan, Panitia Panitia

2

Fungsional (tidak memiliki jabatan) 1

Competensi Index

Adalah penilaian harga kompetensi karyawan yang diukur melalui tingkatan pendidikanyang sesuai dengan jenis pekerjaan. Hal ini penting karena banyak yang berpendidikan tinggi akantetapi tidak pada jenis pekerjasan yang sesuai.

Seorang kepala ruangan adalah sarjana S1 Pendidikan, sedangkan pendidikan dasarnyaadalah seorang D3 Keperawatan, maka yang akan dihitung kompetensi tenaga yang bersangkutanadalah D3 Keperawatan, demikian pula dengan tenaga tenaga lain.

Kompetensi berdasarkan pendidikan harus ditentukan nilai harga awalnya untukmemastikan bahwa nilai tersebut adalah nilai harga awal bagi tenaga dengan kompetensi tertentu,namun nilai harga awal ini akan menjadi tidak berarti manakala mereka menduduki jabatan yangtidak sesuai dengan pendidikannya.

Setiap seorang memiliki keahlian tertentu yang didapat dari pendidikan pelatihan yangbersertifikat. Misalnya pelatihan PPGD dihitung berdasarkan lamanya pelatihan


25/45


Nilai Kompetensi sebagai nilai harga awal

Hari Pelatihan Nilai

SD dan sederajat 1

SMP dan sederajat 2

SMU dan sederajat 3

D1 dan sederajat 4

D3 dan sederajat 5S1/D4 6

Dokter, apoteker. Nurse 7

S2 8

Spesialis 9

S3 10

Nilai harga pelatihan sebagai nilai harga tambahan

Hari Pelatihan Nilai

2 s/d 7 hari 0,28 s/d 14 Hari 0,4

15 s/d 30 hari 0,6

31 s/d 120 hari 0,8

121 s/d 180 hari 1

Emergency Index

Adalah nilai harga untuk tenaga tenaga atau karyawan yang bekerja pada daerahemergensi yang setiap saat harus siap melaksanakan tugas tanpa mengenal batas waktu.Tingkatan emergensi sangat bergantung kepada jenis pekerjaan yang dilaksanakan oleh pegawaibersangkutan.

Tingkatan Emergensi Nilai

Tingkat Emergensi Grade I-Administrasi perkantoran

1

Tingkat Emergency Grade II-Administrasi maupun keuangan yangmelaksanakan shift malam-Gizi, Laundry-Farmasi-Rawat Jalan-CSSD-Radiologi non shift-Laboratorium non shift

2

Tingkat Emergensi Grade III-Rawat Inap-Radiologi shift-Laboratorium Shift-Laboratorium shift

3

Tingkat Emergensi Grade IV-Bedah Central-ICU,ICCU,NICU-IGD

4


26/45


Risk Index

Adalah penilaian harga resiko yang harus ditanggung oleh tenaga tenaga atau pegawaiyang bekerja di suatu unit tertentu

Yang dimaksud resiko disini adalah resiko yang berkaitan dengan penyakit yang setiap saat akanmengenai diri karyawan yang bersangkutan. Sudah berbuat sesuai dengan standar proteksipunmereka akan tetap terkena resiko tersebut.

Resiko lainnya adalah resiko fisik, resiko lain lainnya. Akan tetapi resiko kehilangan uangatau barang tidak masuk kedalam katagori resiko disini.

Penilaian harga resiko

Tingkatan Resiko Nilai

Tingkat Resiko Grade I-Administrasi perkantoran

1

Tingkat Resiko Grade II-Administrasi maupun keuangan yangmelaksanakan shift malam-Gizi-Farmasi-Gigi & Mulut

2

Tingkat Resiko Grade III-Rawat Inap-Laboratorium-Laboratorium-CSSD

3

Tingkat Resiko Grade IV

-Bedah Central-ICU,ICCU,NICU-IGD-Radiology-Laundry

4

Performance Index

Adalah penilaian harga tingkat kinerja berdasarkan sistem akuntabilitas yang telahditentukan berdasarkan hasil kinerja karyawan yang bersangkutan. Nilai kinerja ini memiliki nilai 2(dua) kali lipat dari basic index. Dengan demikian sistem remunerasi akan berbasis kinerja dimanaperbandingan antara Kinerja dan yang bukan kinerja 50 berbanding 50. Khusus penilaian kinerjaakan dibahas dalam pokok bahasan kinerja. Dimana setiap orang atau setiap karyawan harusmemiliki indikator keberhasoilan kinerja dan target atau standar kinerja yang telah ditetapkandidalam sistem akuntabilitas (accountability system). Kemudian hasil kinerja akan diukur secaraperiodik setiap bulan.


27/45


POKOK BAHASAN V

SISTEM AKUNTABILITAS

TUJUAN

1. Meningkatnya kemampuan peserta dalam menyusunsistem remunerasi yang berbasis kinerja

2. Tersusunnya sistem akuntabilitas kinerja di perusahaan

METODA

1. Ceramah2. Bimbingan3. DiskusiPRODUK SASARAN

1. Fahamnya para peserta dalam menerapkan sistemakuntabilitas kinerja pada perusahaannya.

2. Tersusunnya sistrem remunerasi yang berbasis kinerja

Pengertian Manajemen Kinerja

Manajemen kinerja adalah proses alami dari manajemen, bukan sebuah sistem atauteknik. Manajemen kinerja juga berkaitan dengan pengelolaan konteks bisnis (lingkungan internaldan eksternal organisasi). Hal ini lebih lanjut akan mempengaruhi bagaimana mengembangkan,bagaimana menata, apa yang akan dilakukan dan bagaimana operasionalisasi organisasi.

Manajemen kinerja merupakan langkah lebih lanjut dari rencana strategik dalam strategicmanagement system. Manajemen kinerja itu sendiri meliputi penetapan akuntabilitas danpenerapan perencanaan (establish accountability), evaluasi, pelaksanaan pemantauan sertaumpan balik (monitor implementations and provide feed back).

Manajemen kinerja adalah suatu pendekatan strategis dan terpadu untuk mendukungkeberhasilan organisasi melalui perbaikan kinerja dari semua orang yang bekerja, dengan carapengembangan kompetensi tim serta kontribusi individu. Manajemen kinerja berkaitan dengansetiap orang yang ada dalam organisasi, bukan saja manajer, tetapi merupakan tanggung jawabseluruhnya, baik manajer maupun anggota organisasi yang lain. Secara singkat, praktek terbaikdari proses manajemen kinerja adalah bagian dari suatu keseluruhan (part of a holistic).









28/45


Manajemen kinerja menurutMichael ArmstrongdanAngela Baron (1998) adalah suatuStrategi dan pendekatan terpadu yang mendukung kesuksesan suatu organisasi melalui suatupeningkatan kinerja dalam organisasi dengan mengembangkan kemampuan tim serta kontribusidari individu. Menurut Flacky (1987) manajemen kinerja adalah komunikasi seorang manajerdengan pekerja sampai terjadi pemahaman bersama tentang pekerjaan apa yang diselesaikan,

bagaimana pekerjaan itu diselesaikan dan bagaimana kemajuan pekerjaan terhadap hasil yangdiinginkan. Selanjutnya Flacky berpendapat bahwa manajemen kinerja adalah seperti payungyang di dalamnya termasuk perencanaan kinerja, telaahan (review) kinerja dan penilaian kinerja.

Sebagaimana diuraikan di atas pembentukan akuntabilitas dalam manajemen strategikmerupakan hal yang penting, terutama bagi instansi pemerintah yang harus mempertanggung-

jawabkannya kepada publik, seperti yang telah ditetapkan dalam INPRES Nomor 7 Tahun 1999tentang akuntabilitas kinerja instansi pemerintah. Akuntabilitas kinerja adalah perwujudankewajiban suatu instansi pemerintah untuk mempertanggungjawabkan keberhasilan/kegagalanpelaksanaan misi organisasi dalam mencapai tujuan-tujuan dan sasaran-sasaran yang telahditetapkan melalui alat pertanggung jawaban secara periodik.

Akuntabilitas kinerja pada hakekatnya merupakan sinergi dari akuntabilitas manajerial,akuntabilitas kegiatan dan program yang saling mendukung dan saling terkait satu sama lain.

Akuntabilitas manajerial menitik beratkan pada efisiensi dan kehematan dalam penggunaan hartakekayaan, sumber daya manusia dan sumber-sumber daya lainnya. Akuntabilitas inimempersyaratkan agar pegawai dan pejabat tidak hanya menjawab yang berkaitan denganperaturan yang ada, akan tetapi juga untuk menetapkan suatu proses yang berkelanjutan sepertiperencanaan dan penganggaran, sehingga memungkinkan penyelenggaraan pelayanan terbaik.

Proses akuntabilitas menitik beratkan pada apakah kebijakan dan kegiatan mendukungpencapaian misi organisasi. Sedangkan akuntabilitas program pada dasarnya memberikan

perhatian yang besar pada pencapaian hasil kegiatan organisasi/pemerintah. Dalam hal ini,seluruh aparat dipandang berkemampuan untuk menjawab pencapaian hasil yang berawal darimisi organisasi, bukan hanya sekedar kepatuhan terhadap kebutuhan hierarkhi dan prosedur.

Tujuan sistem akuntabilitas kinerja organisasi adalah untuk mendorong terciptanyaakuntabilitas kinerja organisasi sebagai salah satu prasyarat untuk terciptanya organisasi yangbaik dan terpercaya. sasaran sistem akuntabilitas kinerja organisasi adalah: menjadikan organisasi yang akuntabel sehingga dapat beroperasi secara efisien, efektif dan

responsif terhadap aspirasi masarakat dan lingkungannya; terwujudnya transparansi organisasi; terwujudnya partisipasi masyarakat dalam pelaksanaan pembangunan nasional;

terpeliharanya kepercayaaan masyarakat kepada organisasi. Terukurnya kinerja karyawan.

Pelaksanaan strategi organisasi yang sudah dirumuskan harus terencana jelas danspesifik, bisa dalam bentuk rencana strategis, business plan atau Strategic action plan, siapa yangharus melaksanakan dan diminta pertanggung jawabannya, sehingga terlihat keterpaduanharmonis antara responsibiltas dan akuntabilitas.


29/45


Manajemen Strategis dan Akuntabilitas

Hal yang sangat penting dalam penerapan sistem akuntabilitas adalah perlu kelengkapanperencanaan strategis karena sistem akuntabilitas merupakan salahsatu perangkat dalammanajemen strategis. Dokumen yang harus dimiliki oleh organisasi adalah rencana strategis

(Strategic planning) atau rencana bisnis (Corporate business plan) sedangkan setiap pejabat baikstruktural maupun fungsional harus memiliki rencana aksi strategis (Strategic action plan) danrencana bisnis (Business planunit kerja).

Rencana bisnis organisasi akan dijabarkan oleh masing-masing pejabat didalamorganisasi tersebut, dan rencana bisnis tersebut memiliki thema-thema atau target-target yangharus dicapai oleh organisasi, sebaiknya menggunakan pendekatan Balanced scorecard, yangterdiri dari empat perspektif yaitu, pembelajaran dan pengembangan SDM, proses usaha,kepuasan pelanggan dan perspektif keuangan. Target-target strategis dengan perspektif-perspektifinilah yang harus dijabarkan dan dicapai oleh pejabat struktural maupun pejabat fungsionalkedalam strategi masing masing unit.

Rencana Aksi Strategis

Karena itu setiap pejabat struktural yang tidak menghasilkan uang atau cost center harusmemiliki strategi unit kerjanya masing-masing dalam bentuk rencana aksi strategis atau strategicaction plan. Didalamnya terdiri dari visi, misi dan value unit kerja, tujuan, sasaran target danstrategi unit kerja. Sasaran satrategi dijabarkan kedalam bentuk program dan selanjutnya programdijabarkan kedalam bentuk kegiatan.

Kegiatan inilah yang akan diukur keberhasilannya melalui sistem monitoring dan evaluasiyang merupakan akuntabilitas pejabat yang bersangkutan terhadap jabatannya. Jadi jika pejabat

yang bersangkutan tidak memiliki strategic action plan maka akan sangat sulit mengukur kinerjaatau kegiatan pejabat yang bersangkutan karena yang diukur bisa saja hanya kegiatan rutinmereka.

Rencana Bisnis

Agak berbeda dengan rencana aksi strategis, rencana bisnis unit kerja atau business planunit kerja harus dimiliki oleh para pejabat yang berkerja pada unit kerja yang menghasilkan uang.Para pejabat tersebut perlu menganalisa produk dan pasar dalam menyusun strategi bisnisnya.Dokumen rencana bisnis ini berisi, visi, misi dan value unit kerja, analisa produk dan pasar,prediksi permintaan pasar dan prediksi pembiayaan dan pendapatan, tujuan, sasaran, dan strategi

unit kerja. Sasaran strategi dijabarkan kedalam program dan program dijabarkan kedalam bentukkegiatan-kegiatan.

Kegiatan inilah yang akan diukur keberhasilannya dan dari hasil pengukuran kegiatanakan bisa diukur keberhasilan program dan pada akhirnya dapat diukur keberhasilan unit kerjatersebut dalam melaksanakan misi unit kerjanya.


30/45


Dari gambaran diatas bisa dilihat bahwa strategi organisasi bisa dicapai jika setiap unitkerja memiliki strategi untuk mencapai sasaran atau thema-thema organisasi. Dan jika iniditerapkan maka konsep strategi berdasarkan balanced scorecard bisa diaplikasikan dengan lebihmudah.

Pengukuran Kinerja

Pengukuran kinerja merupakan suatu alat manajemen untuk meningkatkan kualitaspengambilan keputusan dan akuntabilitas. Hal ini membutuhkan artikulasi yang jelas mengenaisuatu misi organisasi dan mengenai tujuan dan sasaran yang dapat diukur, dan berhubungandengan hasil program, berdasarkan hasil pengukuran kegiatan-kegiatan.

Untuk mencapai pengukuran kinerja yang obyektif, akurat dan terpercaya ada enam halyang perlu dilakukan yaitu penetapan indikator kinerja, penetapan kriteria, penetapan standarkinerja atau target, pengumpulan data kinerja, pengukuran kinerja dan evaluasi pengukurankinerja.

1. Indikator Kinerja

Indikator kinerja adalah sesuatu yang akan dihitung dan diukur. Dalam menetapkan alatukur kinerja (indikator kinerja), harus dapat diidentifikasikan suatu bentuk pengukuranyang akan menilai output dan outcome yang diperoleh dari kegiatan-kegiatan yangdilaksanakan. Indikator kinerja ini digunakan untuk meyakinkan bahwa kinerja hari demihari personil organisasi membuat kemajuan menuju tujuan dan sasaran dalamperencanaan strategis.

Indikator merupakan variabel ukuran atau tolok ukur yang dapat menunjukkan indikasi-

indikasi terjadinya perubahan tertentu. Indikator yang baik haruslah sensitif dan jugaspesifik.

Di rumah sakit sesungguhnya sudah ada indikator-indikator pelayanan dan kegiatan,misalnya rekam medik yang sebenarnya merupakan indikator untuk melihat apakahpelayanan medis dokter dan asuhan keperawatan dilaksanakan, format laporan rumahsakit juga merupakan indikator kinerja rumah sakit, misalnya BOR, LOS, TOI, NDR, GDRdll, namun hanya merupakan indikator output yang tujuannya mengetahui sejauhmanapemanfaatan tempat tidur, sejauhmana lama perawatan rata-rata di rumah sakit, berapalama tempat tidur kosong, berapa besar kematian pasien diatas 48 jam dan berapa besarkematian pasien dibawah 48 jam.

Indikator-indikator ini berguna untuk melihat kinerja rumah sakit secara umum. Namun halini tidak cukup, karena masih banyak kegiatan lain yang perlu dipantau secaraberkesinambungan.Sayangnya indikator indikator ini jarang digunakan sebagaimana mestinya termasukbagaimana mekanisme pemanfaatan indikator-indikator ini sebagai alat untuk melakukanantisipasi dalam bentuk perubahan, perbaikan, pengamanan dan perencanaan kedepan.


31/45


Yang terjadi saat ini, para manajer rumah sakit hanya mengetahui adanya perubahanatau penyimpangan dari standar setelah terjadi (Output) namun belum memanfaatkanindikator input, proses, outcome, benefit dan impact untuk mengetahui lebih dini bahaya-bahaya manajemen apa yang sedang dihadapi dan dampak apa yang akan terjadi akibatpelayanan di rumah sakit.

Karenanya sering terjadi tuntutan hukum akibat ketidak puasan pelanggan terhadappelayanan yang diberikan oleh rumah sakit. hal ini disebabkan oleh keterlambatanpengambilan keputusan karena hanya melihat indikator output saja. Apalagi jika indikatoryang ada tidak pernah menjadi bahan dasar (Evidance based) untuk pengambilankeputusan masa mendatang.

Ada hal yang sangat penting tetapi belum merupakan kebutuhan, yaitu belummembudayanya mekanisme akuntabilitas seseorang dalam melaksanakan tugasnya.Padahal akuntabilitas ini sangat penting artinya untuk mengetahui kinerja sebenarnya daripemberi pelayanan (Provider) apakah ia berprofesi dokter, perawat, manager atau

tenaga administrasi lainnya. Akuntabilitas sangat erat kaitannya dengan indikator danstandar. Lemahnya budaya akuntabilitas dapat menjebak profesi kearah rutinitas yangmenyebabkan hilangnya inovasi-inovasiPeter Drucker.

Akibatnya kesalahan-kesalahan dan kekeliruan pelayanan yang telah dan sedang terjadimalah menjadi hal yang rutin dan biasa, sehingga rasa bersalah akan semakin hilang(Lost of guilty feeling), dan hal ini sudah berlangsung bertahun-tahun lamanya, sehinggamendarah daging dalam diri para provider.

Indikator terdiri dari :

a.

InputYang dapat mengukur perubahan pada bahan, alat, sistem, prosedur atau orang yangmemberikan pelayanan, misalnya jumlah dokter yang memberikan pelayanan,kelengkapan peralatan yang sesuai standar, adanya prosedur tetap dll.

b. ProsesYang dapat mengukur perubahan pada saat pelayanan, misalnya pelayanan yangsesuai dengan prosedur tetap, pelayanan dengan senyum, kecepatan pelayanan dll.

c. Output

Yang dapat menjadi tolok ukur perubahan pada hasil yang dicapai, misalnya jumlahpasien yang dioperasi, jumlah pasien poli yang terlayani, kebersihan ruangan dll.

d. OutcomeYang dapat menjadi tolok ukur perubahan pada perilaku pelanggan akibat hasilpelayanan misalnya kejadian infeksi nosokomial, keluhan pelanggan, kepuasanpelanggan dll.


32/45


e. BenefitYang dapat menjadi tolok ukur indikasi perubahan pada keuntungan baik dari fihakpemberi pelayanan maupun penerima pelayanan, biaya pelayanan yang lebih murah,meningkatnya pendapatan dll

f. ImpactYang dapat menjadi tolok ukur adanya indikasi perubahan pada jangka panjang danberpengaruh kepada organisasi atau masyarakat luas. Misalnya menurunnya angkakematian ibu, meningkatnya derajat kesehatan masyarakat, meningkatnyakesejahteraan karyawan dll.

Dalam menetapkan indikator k inerja terdapat 3 hal pokok yaitu:

a. Penetapan awal indikator kinerja dan data awal.Bagi organisasi atau pemerintah yang baru pertama kali membuat pengukurankinerja dapat mengikuti langkah-langkah umum sebagai berikut:

Teliti tugas pokok dan fungsi organisasi Teliti tujuan kebijakan dan program-program yang ada Teliti sasaran program, sasaran pelaksanaan tugas dan target-target yang

ditetapkan instansi yang lebih tinggi Buat daftar indikator input, proses, output, outcome, benefit dan impact. Pilih indikator-indikator yang paling mengena.

b. Pengembangan indikator kinerjaSuatu indikator kinerja bagi suatu organisasi harus dikembangkan terus menerus.

Ada kemungkinan indikator yang ditetapkan pertama kali ternyata banyakkelemahannya. Untuk itu perlu penyempurnaan-penyempurnaan. Suatu indikator

kinerja yang sudah ditetapkan dan dipakai harus dievaluasi dampakpenggunaannya. Hal ini penting untuk dilakukan, karena pengukuran kinerjadalam perjalanannya dapat menimbulkan ekses-ekses negatif, jika penetapannyatidak tetap.

c. Penggunaan manajemen beror ientasi hasilPenetapan indikator kinerja akan sangat penting dalam kaitannya dengan cara-cara manajemen melaksanakan tugas-tugas organisasi yang berorientasikankepada hasil. Yang paling utama adalah penetapan indikator outcome,pengukuran, dan analisis atau evaluasi hasil pengukurannya. Ini bukan berarti,pengukuran kinerja dengan menggunakan indikator input dan proses tidak

berguna, akan tetapi bagaimanapun yang harus diutamakan adalah pengukurankinerja berdasarkan ukuran-ukuran yang menggambarkan pencapaian hasil.

Nilai atau karakteristik tertentu yang digunakan untuk mengukur/menghitungindikator kinerja dapat dinyatakan dalam: unit sumber daya, unit produk saja,hasil, outcome, nilai yang dikumpulkan, mutu, ketepatan, keakuratan, cakupan,pilihan, biaya, aset, produktivitas, frekuensi, dan lain-lain.Sekali pemilihan indikator-indikator telah ditetapkan, maka sudah harusditekankan bahwa semua unsur dalam organisasi harus komit terhadap


33/45


pemakaian indikator-indikator ini untuk pengukuran pencapaian hasil. Pemilihansuatu indikator mungkin saja melibatkan faktor politis, akan tetapi sejauh mungkinharus dilakukan secara logis, sesuai dengan permasalahan yang ada dan sumberdaya yang tersedia.

2. Kriteria

Merupakan spesifikasi dari indikator, misalnya keberhasilan peningkatan mutupelayanan, yang menunjukkan mutu sangat baik, baik, sedang, kurang dan buruk. Ataukeberhasilan pendapatan, tinggi sedang, rendah. Atau spesifik terhadap kepuasanpelanggan. Jadi kriteria merupakan ciri khas tentang apa yang dinginkan untuk diukur ataudiketahui adanya perubahan/penyimpangan dari standar yang telah ditentukan.

3. Penetapan Standar Kinerja

Standar kinerja adalah pernyataan dari suatu kondisi yang ada ketika pekerjaandilakukan secara efektif. Standar kinerja dapat merupakan ukuran tingkat yang diharapkan

yang dinyatakan dalam suatu pernyataan kuantitatif. Standar kinerja dapat bersumber dariperaturan perundang-undangan, keputusan manajemen, pendapat para ahli, atau atasdasar pengalaman tahun-tahun sebelumnya, dan harus diperhatikan : Identifikasi pelanggan yang jelas. Melakukan survei jenis dan mutu pelayanan yang diinginkan secara periodik. Penyediaan kotak pengaduan/saran serta menerima keluhan pelanggan. Menyediakan informasi pelayanan yang mudah diakses pelanggan. Penetapan jangka waktu pelayanan maksimum (keadaan normal) Usaha-usaha perbaikan garis depan (front line)

Pemahaman standar adalah tingkat performans (Performance level) atau keadaan yang

dapat diterima oleh seorang yang berwenang dalam situasi tersebut, atau oleh merekayang bertanggung jawab untuk mempertahankan tingkat performans atau kondisi tersebut.

Suatu norma atau persetujuan/kesepakatan mengenai keadaan atau prestasi yangsangat baik;

Suatu ukuran atau patokan untuk mengukur kuantitas, berat, nilai atau mutu; Standar dapat ditentukan berdasarkan, ketentuan yang ada misalnya dari standar

pelayanan rumah sakit, standar profesi kedokteran, standar akreditasi, atau standarlain baik nasional maupun internasional, atau jika tidak ditemukan standar yangdinginkan, maka dapat dibuat standar lokal yang disepakati bersama.

4.

Pengumpulan Data Kinerja

Pengumpulan Data Kinerja adalah proses pengumpulan dan pengolahan data atasindikator-indikator kinerja yang telah ditetapkan. Pengumpulan data dapat dilakukansecara periodik melalui formulir kendali mutu, laporan bulanan, hasil survei/sensus,konsultasi dan koordinasi dengan instansi terkait.


34/45


5. Pengukuran Kinerja

Tujuan dan sasaran jangka panjang yang sedang dicoba untuk dicapai, dinilai denganmenelaah (review) kemajuan indikator kinerja. Sekali rencana strategis organisasimenetapkan tujuan dan sasaran jangka panjang, organisasi harus menyiapkan rencana

kinerja tahunan yang akan memperlihatkan kemajuan yang akan dibuat. Denganperkataan lain, pengukuran kinerja merupakan alat manajemen untuk meningkatkan mutupengambilan keputusan dan akuntabilitas. Pengukuran kinerja digunakan pula untukmenilai pertanggungjawaban pencapaian tujuan dan sasaran program.

Unsur-unsur kunci sistem pengukuran kinerja organisasi meliputi: perencanaan dan penetapan tujuan; pengembangan pengukuran yang relevan pelaporan hasil-hasil secara formal penggunaan informasi

Cara pengukuran kinerja menurut INPRES Nomor 7 tahun 1999 dan JamesWhithaker(1993) pada dasarnya dapat dilakukan sebagai berikut.Perbandingan antara kinerja nyata dengan kinerja yang direncanakan. Perbandingan antara kinerja nyata dengan hasil (sasaran) yang diharapkan. Perbandingan antara kinerja nyata tahun ini dengan tahun-tahun sebelumnya. Perbandingan kinerja nyata dengan kinerja instansi-instansi lain yang unggul di

bidang-nya atau dengan sektor swasta. Kecenderungan (trend) data kinerja untuk tahun-tahun dalam rencana lima tahunan

yang berjalan.

Suatu angka atau pernyataan mengenai kinerja hanya mempunyai arti jika

digunakan untuk mengidentifikasikan kesenjangan antara tingkat kinerja nyata dariorganisasi dengan tingkat kinerja yang diidentifikasikan sebagai tujuannya.

6. Evaluasi, Pemantauan dan Umpan Balik (Feed Back)

Di dalam evaluasi hasil pengukuran kinerja dikemukakan penilaian dan penjelasanpencapaian tujuan kinerja. Di samping itu perlu dikemukakan analisis dan sebab-sebabtercapai/tidak tercapainya tujuan/sasaran. Dalam bagian ini perlu juga dikemukakanhambatan-hambatan yang ditemukan dalam pelaksanaan kegiatan.

a. Evaluasi Pengukuran Kinerja

Evaluasi pengukuran kinerja perlu dilakukan untuk kepentingan para pengambilkeputusan dan pembuat kebijakan. Perhitungan-perhitungan dan pengukuran yangbanyak dan rumit tidak akan berguna kalau tidak dievaluasi secara memadai.Evaluasi hendaknya ditekankan pada analisis hasil pengukuran kinerja, sehinggadari hasil analisis tersebut dapat disajikan informasi yang berguna bagi pengambilkeputusan.


35/45


b. Teknik analisis

Analisis dapat dilakukan secara berjenjang sesuai dengan tanggung jawab danwewenang suatu satuan kerja instansi pemerintah/organisasi. Analisis ini akanmemberikan jawaban tentang tindakan-tindakan apa yang diperlukan untuk

memperbaiki kinerja.

Pembobotan setiap indikator yang disajikan

Setelah dilakukan pembandingan antara kinerja nyata dengan kinerja yang diinginkan,akan diperoleh kesenjangan (gap) baik positif maupun negatif. Untuk dapat menilai apakah suatusatuan kerja/organisasi telah mencapai tingkat keberhasilan tertentu, perlu dilakukan pembobotanatas setiap indikator. Keberhasilan pencapaian hasil akan diperoleh dari perkalian capaian setiapsasaran dengan bobot setiap indikator.

Sebagai bahan pertimbangan, pemberian bobot harus memperhatikan hal-hal sebagai berikut:

Indikator yang paling menggambarkan pencapaian hasil diberi bobot tertinggi. Indikator yang paling erat kaitannya dengan tujuan program/kegiatan diberi bobot yang

tinggi. Indikator yang mempunyai hubungan keterkaitan dengan kebijakan instansi yang lebih tinggi

diberi bobot tinggi. Indikator yang paling menonjol diberi bobot yang tinggi. Indikator yang hanya menggambarkan outputdiberi bobot lebih rendah dari pada indikator

yang menggambarkanoutcome.

Skala nilai/bobot yang dapat diterapkan dilakukan melaluijudgementdari instansi/organisasi yangbersangkutan. Sebagai acuan dapat digunakan metode CARL (capability, accesability,

readyness, leverage) atau metodeBRYANTmaupun metodeDELPHI.

Membuat simpulan hasil analisis

Untuk membuat simpulan hasil analisis keseluruhan keberhasilan, satuan kerja instansipemerintah/organisasi yang melakukan berbagai tugas dan menjalankan berbagaiprogram/kegiatan, hendaknya dihitung rata-rata nilai tertimbang yang berasal dari pembobotanmasing-masing indikator yang dicapai. Skala pengukuran kinerja dapat dibuat berdasarkanpertimbangan masing-masing organisasi. Untuk tahap awal dapat dipakai skala pengukuranordinal, misalnya: sangat baik, baik, sedang dan kurang.

Pemantauan

Di samping evaluasi, langkah yang diperlukan untuk mengetahui efek dari penetapansuatu kebijakan adalah pemantauan. Fungsi pemantauan juga dapat digunakan untuk mengetahuisejauh mana sasaran dapat dicapai termasuk kendala yang dihadapi. Pemantauan merupakansuatu upaya pengumpulan informasi, baik yang berasal dari dalam sistem maupun berasal dariluar sistem. Adapun yang melatar-belakangi perlunya pemantauan adalah karena adanya


36/45


ketidakpastian (uncertainty) dan cepatnya perubahan terhadap apa yang terjadi pada saatpelaksanaan kebijakan.

Fungsi pemantauan.

mengetahui tingkat kepatuhan (compliance) dalam pelaksanaan program sesuai denganstandar dan prosedur yang ditentukan; mengetahui pemanfaatan penggunaan sumberdaya dan pelayanan; memperoleh informasi untuk membantu menghitung perubahan sosial dan ekonomi; sebagai implementasi suatu kebijakan; menghasilkan informasi yang menjelaskan outcomesuatu kebijakan memiliki keberhasilan

atau kegagalan.

Umpan Balik

Hasil evaluasi dan pemantauan digunakan sebagai umpan balik untuk tindakan koreksi

atau penyempurnaan misi, tujuan dan sasaran serta strategi organisasi. Umpan balik merupakansebagian dari proses evaluasi, oleh karena itu umpan balik merupakan penyampaian masukan(Feedback) berdasarkan informasi atau laporan pelaksanaan suatu rencana serta prosespenyesuaian pelaksanaan rencana untuk masa yang akan datang berdasarkan pelaksanaan dimasa yang lalu yang tidak sesuai denga standar yang telah ditentukan.

Proses umpan balik merupakan salah satu mata rantai dari berbagai faktor penentukebijakan. Memberikan umpan balik berdasarkan fakta adalah bagian penting dalam diskusikinerja dan pengembangan. Tujuan umpan balik adalah meningkatkan pemahaman agar dapatmengambil tindakan yang tepat. Tindakan dapat bersifat korektif mewujudkan adanya sesuatuyang tidak beres atau bersifat korektif dalam memanfaatkan peluang yang berdasar umpan balik

tersebut. Dalam hal ini umpan balik merupakan penguatan dan dapat memberikan intuisi yangkuat.

Menurut Michael Armstrongdan Angela Baron (1998) umpan balik 360 derajat yangbanyak diterapkan, yakni pengumpulan data kinerja secara sistematik yang diberikan oleh pihak-pihak yang berkepentingan (stakeholders) kepada perorangan atau kelompok. Penggunaanumpan balik 360 derajat antara lain adalah: untuk mendukung pembelajaran dan pengembangan manajemen; untuk mendukung proses human resourcesseperti penilaian dan resourcing and succession

planning; untuk mendukung keputusan pembayaran.

Metodologi umpan balik 360 derajat dilakukan melalui kuesioner, rating, memperoleh data, sarantanggapan dan tindakan. Umpan balik 360 derajat dilakukan karena keprakstisannya, sesuaidengan organisasi dan hierarkhi, membantu manajer yang terbatas pengetahuannya danmerefleksikan nilai-nilai untuk masukan dalam manajemen kinerja.


37/45


Peran Komite Medik

Komite medik sebagai penanggung jawab mutu pelayanan medik berperan sebagai pengendalimutu pelayanan medik di RS. Hal ini sesuai dengan tugas dan fungsi Komite Medik yaitu :

Tugas Membantu Direktur untuk menyusun standar pelayanan dan memantau pelaksanaan

pelayaan. Memantau pelaksanaan tugas tenaga medis Meningkatkan program pelayanan pendidikan dan pelatihan serta penelitian dan

pengembangan dibidang medik

Wewenang Memberikan usul rencana kebutuhan tenaga medis Memberikan pertimbangan pemeliharaan, pengadaan peralatan medis dan alat kesehatan Monitoring dan evaluasi penggunaan obat-obatan di RS Monitoring dan evaluasi efektifitas pemanfaatan peralatan kedokteran Pembinaan etika profesi Rekomendasi kerjasama antara RS dengan Fakultas Kedokteran, FKG atau institusi

kesehatan lain

Tanggung JawabKomite medik bertanggung jawab kepada Direktur RS, Ketua panitia yang berada dibawah

Komite Medik bertanggung jawab kepada Ketua Komite Medik

Pemantauan kinerja dokter agar sesuai dengan standar yang telah ditentukan eratkaitannya dengan clinical governance, bagaimana Komite Medik melakukan pemantauan terhadap

para dokter yang memberikan pelayanan di RS.

Cara pemantauan dapat menggunakan Strategic Action Plan (SAP) yang didalamnyatercantum rencana strategis, aplikasi strategis dan evaluasi strategis dalam bentuk sistemakuntabilitas.Karenanya diperlukan Standar Pelayanan Minimal dirumah sakit, diperlukan juga standar lain yangerat kaitannya dengan mutu pelayanan dokter di RS.Hal yang cukup penting adalah bagaimana Komite Medik menentukan indikator-indikator sebagaipatokan sinyal jika terjadi penyimpangan mutu pelayanan..

Bentuk teknis pemantauan pada para dokter adalah :

Audit Medik Grand Visite Komite Medik bersama seluruh dokter Referat Kematian Pasien, dll.

Hasil audit medik inilah sebagai dasar monitoring mutu pelayanan medik, Komite Medikmemiliki kewenangan untuk menentukan izin bagi para dokter dalam memberikan pelayanannyaberupa privilege, jika dinilai dokter yang bersangkutan telah dianggap mampu memberikan jenis


38/45


pelayanan tertentu. Dilain fihak Komite Medik memiliki kewenangan pula untuk mengurangiprivilege dokter jika dokter tersebut dianggap kurang mampu memberikan pelayanan mediknya.

Clinical governance akan memperlihatkan akuntabilitas para dokter terhadap apa yangdikerjakannya. Sehingga jika pada suatu saat terjadi tuntutan terhadap dokter, Komite Medik

sudah siap dengan akuntabilitasnya.

Oleh karena itu setiap SMF perlu memiliki strategic action plan yang akan memperlihatkankegiatan SMF yang strategis dan kegiatan ini akan diukur sama seperti SAP dan Business planUnit kerja lain. Hanya bedanya SMF lebih ditekankan kepada pengukuran kinerja proses, outputdan outcome saja, misalnya indikator prosesnya berdasarkan time respons atau time motion,outputnya berapa target hasil pelayanan SMF, sedangkan outcomenya adalah seberapa besarkepuasan pelanggan terhadap pelayanan SMF.

Ringkasan akuntabilitas

Sistem akuntabilitas adalah bagian yang tidak terpisahkan dari penerapan manajemen strategisorganisasi

Akuntabilitas terdiri dari, monitoring dan evaluasi, yang dimonitor adalah kegiatan-kegiatan,sedangkan kegiatan berasal dari program dan program berasal dari sasaran strategis, sasaranstrategis adalah penjabaran dari tujuan unit kerja dan jika kita urut keatas maka tujuan ditetapkanberdasarkan hasil analisa internal maupun eksternal dengan demikian misi yang dijalankan olehunit kerja bisa diukur.

Prinsip utama dalam penerapan sistem akuntabilitas adalah bahwa akuntabilitas tidak mungkindapat di terapkan sebelum masing-masing unit kerja menyusun strategi, atau lebih jelasnya para

pejabat struktural, SMF, Kepala ruangan dan Kepala Instalasi yang tidak menghasilkan uang harusmemiliki dokumen Stratewgic action plan, sedangkan pejabat fungsional yang menghasilkan uangmisalnya kepala instalasi rawat inap, rawat jalan, bedah central radiologi dan sejenisnya harusmemiliki dokumen Business plan.

Target-target organisasi yang tercntum dalam rencana strategis ataupun business plan corporatedapat diukur yang datanya berasal dari hasil kegiatan-kegiatan seluruh pejabat rumah sakit.

Dalam menyusun strategi sebaiknya menggunakan pendekatan Balanced scorecard dari sejakmenetapkan visi dan misi, sehingga pada saat analisa lingkungan keempat perspektif yaitupembelajaran dan pengembangan SDM, proses usaha, kepuasan pelanggan dan perspektif

keuangan bisa tercakup yang akhirnya akan menghasilkan strategi yang mengarah kepadakeempat perspektif tersebut.


39/45


POKOK BAHASAN VI

DOKUMEN SISTEM REMUNERASI RUMAH SAKIT

TUJUAN

1. Jelasnya gambaran mengenai bentuk sistemremunerasi

2. meningkatnya kompetensi peserta dalam menyusunsistem remunerasi yang baik

METODA

1. Ceramah2. Bimbingan3. Tanya Jawab

PRODUK SASARAN

1. Tersusunnya sistem remunerasi yang baik danmudah diaplikasikan

2. Terpenuhinya kelengkapan persyaratan administratifbagi RSD PPK-BLUD

Bentuk Umum Sistem Remunerasi

Sistem adalah merupakan nyawa dari struktur organisasi. Struktur organisasi tanpa sistemmaka ibarat benda mati yang tidak bisa bergerak. Karenanya sistem remunerasi adalah salah satunyawa untuk menggerakkan berjalannya pengaturan pengupahan didalam perusahaan termasukdi rumah sakit. Pengupahan itu sendiri tersdiri dari Gaji, insentif, merit/bonus.

Yang menjadi masalah rumit di rumah sakit dewasa ini adalah pengupahan sudah berjalandengan baik akan tetapi dasar penguapahan masih kabur dan terkadang ada beberapa rumahsakit yang tidak memiliki sistem secara tertulis.

Bentuk umum dari sistem remunerasi hampir sama dengan bentuk peraturan pemerintah,

SK dan atau Undang Undang yang harus disahkan berdasarkan penetapan kepala daerah.

Kerangka Detail Sistem Remunerasi

Kerangka detail sistem remunerasi adalah sebagai berikut: Pendahuluan Ketentuan Umum Sumber pembiayaan / Dana Remunerasi




Distribusi Insentif Dalam

Sistem Remunerasi





40/45


Hak dan kewajiban karyawan dalam sistem remunerasi Penanggung jawab remunerasi Pelaksana teknis remunerasi Pelaksanaan penilaian kinerja Siatem gaji karyawan tetap dan karyawan honorer Distribusi insentif Ketentuan lain lain Penutup

Agar dalam menyusun dokumen sistem remunerasi lebih mudah maka akan dijelaskan dibawah inimasing masing detail dari bentuk remunerasi.

Pendahluan

Berisi penjelasan mengenai sistem remunerasi. Alasan mengapa sistem ini dibuat dan apadampak yang diharapkan dari sistem remunerasi tersebut.

Ketentuan umum

Adalah penjelasan mengenai pa yang dimaksud dengan kata atau kalimat yang beradadidalam sistem remunerasi, agar kalimat tidak berulang ulang. Bahasa yang digunakanadalah bahasa hukum, namun bisa bahasa biasa yang penting mudah dimengerti danmudah dicerna oleh pihak stakeholder.

Contoh :

1. Yang dimaksud dengan Direktur adalah direktur RSUD DABEDA2. Yang dimaksud dengan sistem Remunerasi adalah tatacara pengupahan yang

berkekuatan hukum3. dll sejenisnya Sumber Pembiayaan Remunerasi

Pada bab ini menerangkan tentang darimana sumber dana remunerasi. Khusus bagi RSpemerintah yang menjadi masalah rumit adalah bukan sistem penggajian akan tetapi sisteminsentif yang merupakan bagian dari sistem remunerasi.

Sistem gaji karyawan sudah ditentukan oleh pemerintah jadi tidak menjadi masalah samapaisaat ini, walaupun dirasakan gaji PNS masih berada dibawah kelayakan jika dibanding

dengan gaji pegawai negeri di negara lain.

Sumber insentif yang merupakan masalah yang sangat sensitif biasanya bersumber darijasa pelayanan, bisa berasal dari jasa pelayanan dokter, keperawatan dan administrasi.Namun pada umumnya RSD m,enetapkan sumber insentif dari jasa pelayanan. Jasapelayanan bukan jasa dokter bukan pula insentif dokter akan tetapi merupakan jasapelayanan tim yang diselenggarakan oleh rumah sakit. Ketentuan pembagiannya diterapkanberdasarkan sistem remunerasi.


41/45


Contoh

1. Sumber dana insentif berasal dari jasa pelayanan yang muncul didalam tarif pelayananrumah sakit.

2. Sumber lain dana insentif karyawan adalah bersumber dari 50% keuntungan apotik dan25% dari keuntungan Jasa sarana dan prasarana RS

Hak dan kewajiban karyawan dalam sistem remunerasi

Pada bab ini menjelaskan tentang siapa saja yang berhak mendapat remunerasi. Yangbenar adal;ah setiap karyawan baik karyawan tetap atau karyawan honorer berhakmendapat remunerasi. Hanya karyawan KSO (kerjasama operasi) tidak bisa dimasukkankedalam karyawan yang bisa menerima remunerasi karena karyawan pada KSO adalahkaryawan pihak ketiga bukan karyawan perusahaan kita.

Remunerasi dalam bentuk insentif bukanlah hak yang setiap saat harus diterima akan tetapi

penghargaan terhadap kinerja yang diberikan oleh karyawan terhadap perusahaan. Semakinhebat kinerjanya maka insentif akan semakin besar. Karenanya sistem insentif akan sangatbergantung kepada hasil kinerja karyawan yang bersangkutan dan akan sangat berkaitandengan volume pelayanan jasa perusahaan misalnya rumah sakit. Semakin tinggi volumepelayanan di rumah sakit maka secara ortomatis insentif akan semakin besar.

Contoh

1. Seluruh karyawan PNS akan mendapat gaji sesuai dengan ketentuan pemerintah yangberlaku.

2. Seluruh karyawan honorer akan mendapat gaji berdasarkan ketentuan penggajiandidalam sistem remunerasi ini.3. Yang berhak menerima insntif adalah seluruh karyawan tetap dan honorer di rumahsakit.

Penanggung Jawab Sistem Remunerasi

Yang bertanggung jaeab terhadap penyelenggaraan sistem remunerasi adalah direkturkeuangan atau wakil direktur keuangan. Sistem remunerasi akan sangat baik jikamenggunakan sistem informasi digital atau menggunakan sistem yang tercantum didalamsistem komputerisasi rumah sakit yang bisa di LAN ke sistem akuntansi dan billing system.

Contoh

1. Penanggung jawab sistem remunerasi adalah direktur keuangan2. keputusan untuk menetapkan pengurangan akibat kinerja yang tidak sesuai dengan

standar sehingga menimbulkan nilai index yang berkurang sepenuhnya berada padadirektur keuangan.


42/45


Pelaksana teknis Sistem Remunerasi

Pelaksana teknis adalah pelaksana yang akan membayarkan insentif karyawan. Sepertilazimnya suatu perusahaan maka yang bertugas melaksanakan kegiatan ini adalah stafkeuangan.

Pelaksana penilaian kinerja

Penilaian kinerja adalah pekerjaan yang tersulit dari sistem remunerasi karena padaumumnya RSD atau rumah sakit pemerintah tidak terbiasa dengan budaya penilaian kinerja.

Akibatnya banyak mengalami hambatan yang cukup serius jika tidak ditangani denganbenar dan teliti.

Banyak karyawan merasa haknya dipotong padahal kinerjanya menurun, sekali lagi perluditegaskan bahwa sistem remunerasi berbasis kepada kinerja, jadi jika kinerjanya merosotmaka secara otomatis insentifnya juga merosot. Akibat adanya resistensi seperti ini maka

pelaksana penilaian akan mengalami hambatan yang tidak kecil.

Pelaksana penilaian kinerja secara umum dilaksanakan oleh kepala Bidang SDM atauDirektur administrasi, bertugas mengumpulkan dan menilai kinerja masing masingkaryawan.

Sistem gaji karyawan

Pada bab ini ditegaskan gaji dan tatacara penggajian karyawan baik yang pegawai negerimaupun tenaga honorer. Gaji PNS hanya dicantumkan bahwa sistem penggajian PNSmengacu kepada sistem penggajian yang ditetapkan berdasarkan peraturan poemerintah

yang berlaku. Sedangkan gaji non PNS harus ditegaskan secara rinci dan bagaimanadengan kenaikan gaji berkalanya serta bagaimana persiapan pembayaran pensiunnya.

Distribusi Insentif

Dalam bab ini dijelaskan secara rindi mengenai distribusi insentif. Konsepnya barang siapayang menghasilkan jasa pelayanan yang tercantum didalam tarif rumah sakit maka yangbersangkutan diwajibkan untuk memberikan kontribusi bagi seluruh karyawan rumah sakit.Persentasenya berdasarkan kesepakatan

Date post:	19-Oct-2015
Category:	Documents
Upload:	nie-mk
View:	364 times
Download:	11 times

Modul Remuneration System

Documents