Universidad Nacional de San Agustín Facultad de Psicología, Relaciones Industriales y Ciencias de la Comunicación Escuela Profesional de Ciencias de la Comunicación Curso: Teorías y Gestión de las Relaciones Públicas Profesor: MG. Vanessa Oviedo Medrano Tema: Comunicación Estratégica Por: Arce Cáceres, Alejandra Berrocal Lerma, Krisel Carrasco Guevara, Luz Victoria Orihuela Quequezana, Roberth Solórzano Bernuy, Ramiro Valdivieso Ortíz, Arnold
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Universidad Nacional de San Agustín
Facultad de Psicología, Relaciones Industriales y Ciencias de la Comunicación
Escuela Profesional de Ciencias de la Comunicación
Curso: Teorías y Gestión de las Relaciones Públicas
La comunicación estratégica se enfoca en la configuración de la
imagen corporativa, no trabaja sobre objetos concretos, sino sobre
discursos imaginarios, la dimensión significativa del discurso
corporativo.
La semiosis corporativa se produce en forma espontánea; los públicos
asignan significados a los significantes, independientemente de la
voluntad de la empresa.
La comunicación estratégica es una semiosis asistida, a través de ella
se busca manipular el discurso corporativo para evitar el libre juego
de significantes que se dan en las semiosis espontáneas. La
comunicación estratégica actúa sobre la conducta comunicacional de
la empresa, evitando la espontaneidad de los mensajes para que no
se den las identificaciones poco clara, divergente o contradictoria.
La comunicación estratégica es una programación semántica, que
consiste en seleccionar ciertos significantes (discurso), que
vehiculicen eficazmente (operaciones) los sentidos pretendidos
(representaciones), en la búsqueda de una determinada dinámica
interaccional entre la empresa y sus públicos (pragmática)
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1. Comunicación Estratégica
La relación entre la estrategia y su implementación siempre ha sido
poco consistente. Las empresas líderes en consultoría han contratado
a infinidad de profesionales altamente cualificados para que
desarrollen estrategias para sus clientes. Profesores e investigadores
de las mejores escuelas de negocios han dedicado sus carreras
profesionales a formular modelos que expliquen cómo se pueden
desarrollar mejores estrategias para las empresas más importantes.
Sin embargo, sólo unos pocos académicos y un grupo de especialistas
en consultoría táctica, sobre todo en empresas de relaciones públicas,
se han ocupado de la implementación de la estrategia en el área
donde más importa: la comunicación.
Muchas empresas adoptan una postura a corto plazo para
comunicarse con componentes clave, lo cual es estratégico; sin
embargo, puede estar en contradicción con la estrategia corporativa
o, incluso, obstaculizarla. La decisión de Exxon Corp. de permanecer
en silencio durante varios días después de que el petrolero Exxon
Valdez encallara en Prince William Sound (Alaska), la decisión de
AT&T Corp. de despedir definitivamente a 40.000 empleados el
primer día laborable de 1996, la decisión de un director financiero de
no informar a sus superiores del descenso de sus acciones de la
empresa por parte de un importante banco de inversiones o, más
recientemente, la decisión de Merk & Co. Inc. De aguantar todo lo
posible antes de retirar del mercado Vioxx, su medicación contra la
artritis y el dolor agudo, son todos ellos ejemplos de comunicación
usada de manera táctica dentro de una estrategia legal o financiera a
corto plazo.
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2. El aspecto estratégico de la comunicación
La escasa atención que tanto los analistas como los profesionales
prestan al aspecto estratégico de la comunicación, unida a las
respuestas legales y reguladoras que se han producido recientemente
ante algunos escándalos corporativos (como la Regulation Fair
Disclosure y la Ley Sarbanes-Oxley de 2002), ha creado un imperativo
de comunicación estratégica, esto es, una necesidad cada vez más
urgente de que los profesionales garanticen que sus prácticas de
comunicación están orientadas directamente a la implementación de
la estrategia de la empresa.
Definimos comunicación estratégica como la comunicación en la línea
de la estrategia global de la empresa y destinada a reforzar su
posicionamiento estratégico (véase el cuadro 1). Hemos llevado a
cabo un proyecto original de investigación, con más de cincuenta
entrevistas a consejeros delegados, directores financieros y jefes de
comunicación y relaciones con el inversor, entre otros, en una docena
de empresas que representan a diferentes sectores, capitalizaciones
de mercado y formas de abordar la organización de sus esfuerzos de
comunicación.
Con el fin de investigar sobre la idea de que la comunicación
estratégica está inextricablemente ligada a la estrategia corporativa,
preguntamos a estos profesionales sobre sus tácticas y estrategias de
comunicación. El estudio no sólo nos permite conocer las
motivaciones, las mejores prácticas y las lecciones sobre la
comunicación estratégica, sino que también desvela que, cuando las
empresas adoptan un enfoque estratégico de la comunicación, ésta
se convierte en una parte esencial del diseño e implementación de la
estrategia.
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Llegamos a la conclusión de que las empresas con más posibilidades
de reconocer el imperativo de la comunicación estratégica son
aquéllas cuyo consejero delegado comprende hasta qué punto la
comunicación puede influir en el negocio y, por tanto, impulsar la
estrategia. Los directivos de PepsiCo Inc. y Dell Inc., por ejemplo,
están muy concienciados de la necesidad de adoptar un enfoque
estratégico de la comunicación. Michael Dell, presidente de Dell,
afirma: “Una parte fundamental de la estrategia es comunicarla. La
comunicación es clave para las operaciones y la ejecución, y es una
parte integral del proceso”. El presidente y director financiero de
PepsiCo asegura con contundencia: “Cualquier alto directivo que haya
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conocido un par de fracasos de la comunicación comprende la
importancia de ésta”.
Esto quiere decir que los profesionales de la comunicación necesitan
participar en el diseño de la estrategia. De hecho, los profesionales de
la comunicación con los que nos entrevistamos coincidían en afirmar
que su trabajo consistía no sólo en reafirmar y poner en práctica la
estrategia de la empresa comunicándose con componentes clave,
sino también en interpretar las respuestas de esos componentes de
forma que repercutieran en el avance de la estrategia. “La función de
comunicación contribuye al negocio y a los esfuerzos de construcción
de marca. Empuja a la organización hacia delante. Los mensajes
sirven para articular la dirección estratégica de la empresa y para
motivar a la gente para que la apoye”, afirma Tod MacKenzie,
vicepresidente jefe de comunicaciones de PepsiCo.
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3. Los mejores ejemplos de comunicación
estratégica
Los líderes de la comunicación estratégica permiten que la estrategia
corporativa guíe sus decisiones de comunicación. Son tan expertos en
amoldar sus actividades de comunicación a las estrategias existentes
como en crear nuevas estrategias.
FedEx
La importancia que FedEx concede a la comunicación se ve reflejada
en el tiempo que sus directivos le dedican. T. Michael Glenn,
presidente y consejero delegado de FedEx Services, afirma que “todo
gira en torno a la comunicación. No se puede ejecutar la estrategia si
no puedes comunicarla. La filosofía de la comunicación se remonta a
Fred Smith [el fundador] y su formación militar. Su filosofía de gestión
es ‘Dispara, muévete, comunícate’”.
Por ejemplo, cuando la economía entró en crisis hace algunos años,
FedEx, como muchas empresas, decidió que tenía que despedir
trabajadores. No obstante, FedEx se dio cuenta de que la buena
voluntad y la moral de sus empleados eran fundamentales para el
éxito de su estrategia, sumamente orientada hacia los clientes. La
empresa no sólo ofreció generosas indemnizaciones a los empleados
que se iban, sino que lo comunicó claramente, tanto en el ámbito
interno como en el externo, por diferentes medios y usando varias
plataformas, con el fin de conservar la lealtad de sus trabajadores, la
confianza de los clientes y el beneplácito de Wall Street.
“Fue como cambiar el neumático con el camión en marcha, puesto
que estábamos desarrollando una estructura totalmente nueva para
la organización y se la estábamos comunicando por etapas a casi
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13.000 empleados”, comenta Bill Margaritis, vicepresidente de
comunicaciones mundiales de la corporación.
“Trabajamos con nuestro equipo de recursos humanos y con
proveedores externos para organizar las comunicaciones, que fueron
numerosas, muy detalladas y personalizadas, con aquéllos que
cumplían los requisitos para la jubilación anticipada o el cese
voluntario. Creamos varios canales de comunicación bilaterales para
responder a las preguntas de los empleados, entre los cuales había
varias líneas telefónicas y sitios web en los que recogíamos las
preguntas y les dábamos respuesta para que todos los empleados
pudieran leerlas. Además, cada uno de estos procesos debía ir
coordinado con los demás”, añade.
Según Eric Jackson, vicepresidente de comunicaciones de la
corporación, “ahora FedEx es un buen ejemplo de cómo se puede
llevar a cabo una transición, de cómo se puede conservar el apoyo y
el esfuerzo de los trabajadores, y al mismo tiempo dar respuesta a las
necesidades del negocio”.
Textron
Textron fue uno de los primeros conglomerados de empresas formado
por sucesivas adquisiciones y está muy diversificado. A lo largo de los
años, Textron ha establecido relaciones con decenas de empresas, a
veces adquiriéndolas, otras veces fusionándose con ellas y otras
veces deshaciéndose de ellas. Hoy día sus principales negocios
incluyen Bell Helicopter, Cessna Aircraft, Textron Fastening Systems y
Textron Financial.
Una de las consecuencias de estas compraventas frenéticas era la
falta de sistemas y procedimientos comunes, y de una cultura
compartida por toda la corporación. A pesar de estos obstáculos
internos, Textron se benefició de la bonanza del mercado durante la
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década de los noventa. Sin embargo, sus acciones cayeron un 80% en
la bolsa cuando estalló la burbuja.
“Aquello hizo tambalear nuestros cimientos”, afirma su presidente y
consejero delegado, Lewis Campbell. Se dio cuenta de que debía
articular una nueva visión y estrategia para Textron –para convertirla
en la primera empresa integrada por diferentes industrias y
reconocida por sus procesos de negocio de prestigio mundial–, y de
que, para lograr esto, tanto en el ámbito interno como en el externo,
iba a ser necesario un esfuerzo coordinado de comunicación.
“Pasamos de una mentalidad de ‘quiero’ comunicar a otra de ‘debo’
comunicar. La única forma de demostrar el compromiso con la
comunicación es hacerlo con pasión, frente a frente y siempre con el
mismo mensaje”.
Hasta la fecha, el proceso se ha centrado en el ámbito interno, para
conseguir unidad y compromiso desde dentro. Antes de la
transformación, las unidades de negocio funcionaban como empresas
independientes con dirección propia. Ahora tienen que aceptar una
estrategia y unos procesos de racionalización centralizados. Textron
tiene en marcha cientos de programas de comunicación destinados a
apoyar el objetivo “de una sola empresa”.
Por ejemplo, celebra un consejo anual de comunicaciones
corporativas para desarrollar un único mensaje e incorporarlo a las
unidades de negocio. Para garantizar su cumplimiento, el consejo
lleva a cabo, además, una teleconferencia mensual a través de
Internet. En un plano más táctico, todos los comunicados de prensa
que sean relevantes son revisados también en el ámbito corporativo.
En el caso de Textron, la comunicación estratégica consistió en
aprovechar el poder del consejero delegado y de otros altos directivos
para comunicar el mensaje, tanto interna como externamente, en un
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momento de profunda transformación. Su presidente y consejero
delegado, Lewis Campbell, está utilizando la comunicación para
diseminar su nueva visión y estrategia por toda la empresa, y, al
mismo tiempo, para mantener informada a la comunidad financiera
de su implementación.
Dell
Fundada por Michael Dell en su habitación de estudiante de la
University of Texas en 1984, Dell Inc. genera más de 49.000 millones
de dólares con sus ventas anuales, cuenta con 55.000 empleados y
su actividad llega a todos los rincones del mundo gracias a que vende
directamente a los usuarios.
La expresión Dell Direct no sólo define el modelo de negocio de la
empresa, sino que además es posiblemente la declaración de unidad
más clara que pueda tener una organización. Refleja perfectamente
la relación que Dell tiene con sus clientes, sus empleados, sus
competidores y sus accionistas. Este espíritu conciso y directo
también caracteriza el compromiso y la actitud de la empresa ante la
comunicación estratégica.
“La comunicación es una parte esencial de lo que hay que ofrecer al
cliente y a los accionistas –afirma Michael Dell–. La comunicación
tiene que ocupar un lugar central para tener una eficacia óptima”.
Para Dell, comunicación estratégica significa integración funcional. El
consejero delegado de la empresa, Kevin Rollins, utiliza la
comunicación para lograr unidad entre la estrategia, los mensajes, los
empleados, Wall Street y los medios de comunicación. “Hay que
modificar los mensajes según cada componente. ¿Qué elementos de
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la estrategia global es necesario tratar con cada componente? La
función de la comunicación divide la estrategia en diferentes parcelas
y vende la parcela adecuada al público adecuado”, afirma.
Cendant
La apuesta de Cendant por la comunicación estratégica surgió a raíz
de una crisis. La empresa nació de la fusión de HFS Inc. y de CUC
International Inc. en diciembre de 1997, y es uno de los principales
proveedores mundiales de viajes y servicios inmobiliarios. En abril de
1998, Cendant sufrió un fuerte revés cuando se descubrió que, en los
informes financieros anuales de CUC, tanto los ingresos como los
beneficios habían sido inflados en cientos de millones de dólares.
Como consecuencia de este descubrimiento, el valor de Cendant en el
mercado cayó más de un 40%, lo cual dejó en entredicho la
credibilidad de la empresa y de su presidente y consejero delegado,
Henry Silverman, al tiempo que suscitó un aluvión de preguntas por
parte de numerosos socios. ¿Cómo era posible que antes de cerrar la
transacción ni la empresa ni su consejero delegado hubieran llevado a
cabo un proceso de due diligence para detectar un fraude de tal
magnitud?
Silverman se dio cuenta de que, para recuperar la credibilidad, el
único camino posible era la sinceridad absoluta y la transparencia
financiera. Estableció la consigna “Di la verdad. Di toda la verdad.
Dila ahora”. Hizo especial hincapié en que se reconocieran todas las
irregularidades de las cuentas a medida que se fueran conociendo.
Silverman y el vicepresidente de comunicación y relaciones con los
inversores, Samuel Levenson, siguen contando la historia de Cendant
tantas veces como les es posible y sin tapujos, con el fin de recobrar
la confianza del inversor en la empresa.
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Silverman asegura: “Nunca me puedo alejar de las relaciones con los
inversores o de las relaciones públicas. Al fin y al cabo, soy yo el que
tiene que rendir cuentas. No es posible comunicarse en exceso. No
existe tal cosa”.
4. Las motivaciones de la comunicación estratégica
Incluso en el caso de que el consejero delegado o el director
financiero no tengan un interés claro en la comunicación estratégica o
un entendimiento intrínseco de ésta, hay una serie de factores, tanto
internos como externos, que la requieren.
Imperativos legales
Las nuevas normativas a menudo obligan a las empresas a
reconsiderar sus estrategias y prácticas de comunicación. En el año
2000, cuando la U.S. Securities and Exchange Commission aprobó la
Regulation Fair Disclosure, que prohibía a las empresas conceder
información privilegiada a intereses externos, sobre todo a analistas,
se levantaron voces críticas que temían que las empresas fueran a
reducir la cantidad de información que comunicaban a los analistas y
a otras partes interesadas.
Sin embargo, no fue así. Por el contrario, las empresas han puesto en
marcha teleconferencias periódicas y otros procedimientos para
transmitir su mensaje de forma justa y coherente. Con respecto a la
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Regulation Fair Disclosure, Ted French, vicepresidente ejecutivo y
director financiero de Textron Inc., comenta: “Hoy día las
comunicaciones tienen que ser más concisas y tienen que ofrecer
mayor claridad”.
La Ley Sarbanes-Oxley, que exige que los consejeros delegados y los
directores financieros certifiquen los resultados financieros de sus
empresas y den fe de los sistemas de control interno, también ha
cambiado la forma en la que las empresas llevan a cabo la
comunicación.
La Ley Sarbanes-Oxley y la exigencia de transparencia han obligado a
las empresas a hacer que la letra pequeña de los informes financieros
se entienda mejor y sea más completa, al igual que la sección de
análisis de la gestión en los informes anuales, que debe ser más clara
y accesible.
Complejidad organizativa
A medida que una organización aumenta su tamaño y complejidad
(más mercados, clientes, productos, servicios, empleados,
proveedores, inversores etc.), se hace cada vez más necesaria una
estrategia de comunicación coherente, puesto que es necesario
comunicarse con una serie de componentes muy diversos y en rápida
expansión, y hacerlo de manera relevante para cada uno de ellos.
Ronald Nelson, presidente y director financiero de Cendant Corp.,
comenta que “en una empresa grande y compleja como la nuestra,
que cuenta con múltiples unidades de operaciones, las diferentes
partes se juntan y son vistas negativamente. Algunos inversores
piensan: ‘Cendant es demasiado complicada ¡Vamos a olvidarnos de
ella!’. A eso es precisamente a lo que tenemos que dar respuesta”.
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Michael Dell hace la siguiente reflexión: “A medida que Dell iba
madurando, tuvimos que poner especial cuidado en asegurarnos de
que las comunicaciones estaban bien controladas. Durante los
últimos dos años, la situación ha mejorado mucho, pero hubo
momentos en los que las comunicaciones no estaban bien integradas,
sobre todo en algunas partes de las operaciones mundiales. Como
negocio global que somos, es esencial que tengamos una estrategia
clara y coherente”.
La necesidad de aumentar la credibilidad
Las crisis corporativas, tanto internas como externas, también
pueden llevar a las empresas a replantearse su comunicación.
Durante las épocas álgidas que se vivieron en los noventa, “hacer la
previsión trimestral de beneficios” se convirtió en una práctica
peligrosa para algunas empresas.
Enron Corp. se empeñó en ello y terminó fracasando. Xerox exageró
las ventas y perdió el 90% de su valor de mercado cuando se
conocieron las cifras reales. La ruptura de la burbuja y la crisis
corporativa que vino después hicieron que la nueva dirección de
muchas empresas tuviera que afrontar el extraordinario reto de
recuperar la credibilidad.
Según varias encuestas llevadas a cabo recientemente, el 80% del
público americano piensa que las empresas no encuentran el
equilibrio adecuado entre la búsqueda de beneficios y el interés
público. De hecho, la encuesta del Edelman Trust Barometer
demuestra que las organizaciones no gubernamentales están mejor
consideradas que las empresas y que los directivos de grandes
compañías son los que peor puntuación reciben en credibilidad, por
debajo incluso de abogados y funcionarios públicos. Teniendo en
cuenta estos bajos niveles de apoyo y confianza, la necesidad de
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enfocar la comunicación de manera más estratégica se convierte en
un auténtico imperativo para que las empresas consigan
diferenciarse.
5. Cómo integrar la comunicación con la estrategia
Las organizaciones tienen múltiples componentes y sus
comunicaciones deben llegar a todos ellos. Kevin Rollins, consejero
delegado de Dell, afirma que “el trabajo de un alto directivo es decidir
qué elementos de la estrategia global hay que comunicar a cada
miembro de la organización”.
La utilización de una estrategia de comunicación coherente es
esencial para crear una identidad coherente de la empresa a través
de la publicidad, para hablar con los empleados sobre las razones
para una fusión y la consiguiente reducción de plantilla o para
explicar a los accionistas por qué no se cumplieron las previsiones
para el cuarto trimestre. “Desmenuzamos el mensaje en diferentes
partes e intentamos dar cada una de ellas al público al que le
corresponde”, afirma Rollins.
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Los directivos deben pensar cuidadosamente en los objetivos de la
organización en cada comunicación específica, determinar qué
componentes son fundamentales para conseguir esos objetivos y
encontrar el tipo de mensajes que hay que hacerles llegar por el
medio más adecuado. De hecho, el mensaje y el mensajero son los
nexos cruciales entre la estrategia de una empresa y el
entendimiento y la respuesta a esa estrategia por parte de los
diferentes miembros de la organización (véaseel cuadro 2).
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Los profesionales de la comunicación y otros directivos coinciden en
que la comunicación requiere claridad y coherencia en el mensaje.
“Con la comunicación se tiene que poder llegar a las personas de
dentro y fuera de la empresa”, afirma Alan Graf, vicepresidente
ejecutivo y director financiero de FedEx Corp. La repetición también
es indispensable. “Es casi imposible repetir un mensaje todas las
veces que serían necesarias, sobre todo a los empleados”, asegura
Russell Lewis, ex presidente y consejero delegado de New York Times
Co. “Utilice todos los mecanismos posibles”. Asimismo, quizá por
encima de todo, la comunicación estratégica debe estar basada en la
verdad. Como dice Leonard Forman, vicepresidente ejecutivo y
director financiero de New York Times Co., “transmitir el mensaje es
fundamental, pero éste tiene que estar basado en algo real”.
La elección del canal de comunicación es otra de las partes que
integran el proceso de la comunicación estratégica. Los directivos
deben asegurarse de que se usa el canal más adecuado según cuáles
sean el mensaje y el destinatario. Dada la gran variedad y
complejidad de los canales de distribución disponibles hoy día, los
directivos tienen la oportunidad de elegir según las preferencias de
los componentes, que son cada vez más sofisticadas como
consecuencia del contacto con los medios de comunicación, la
evolución de la tecnología y la posibilidad de acceder a las
comunicaciones en tiempo real.
Las empresas también tienen que saber que puede haber
componentes que pertenezcan a más de un segmento. Por ejemplo,
los analistas de mercado y los proveedores pueden ser al mismo
tiempo clientes. Esto hace todavía más necesario que las mpresas
tengan un discurso “armonioso”.
Por último, el feedback entre los miembros de la organización
determina el éxito global de la comunicación y, lo que es más
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importante todavía, el éxito de la implementación de la estrategia en
general. Ron Nelson, de Cendant, pone el siguiente ejemplo: “En el
área de relaciones con los inversores, es posible obtener feedback en
tiempo real, ya que la gente vota todos los días con sus acciones. El
feedback no es determinante, pero es muy valioso para saber qué es
lo que preocupa a los accionistas”.
Un enfoque estratégico de la comunicación intenta, además, vincular
sus actividades con los resultados tanto financieros como de
comportamiento. En el aspecto financiero, los altos directivos están
cada vez más interesados en medir la actividad de comunicación en
términos de valor de mercado. En parte, esto se debe a que tienen
presupuestos más ajustados en un momento en el que los recursos
son limitados. No obstante, también se debe a la existencia de
nuevas técnicas y modelos que permiten que por primera vez los
directivos puedan establecer una relación directa entre los bienes
intangibles de una empresa y los resultados. “La comunicación es un
bien intangible, pero aumenta nuestro valor, nuestra credibilidad y la
facilidad con la que nos introducimos en los mercados”, afirma James
Schneider, vicepresidente senior y directorfinanciero de Dell.
A lo largo de los próximos años, con el desarrollo de modelos más
precisos y con la elaboración de unos criterios comunes en todo el
sector, será posible definir cada vez mejor la relación entre las
actividades de comunicación de una empresa, sus resultados
económicos y la creación de valor.
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Conclusiones
Alejandra: Muchas empresas adoptan una postura a corto plazo para
comunicarse con componentes clave, lo cual es estratégico; sin
embargo, puede estar en contradicción con la estrategia corporativa
o, incluso, obstaculizarla.
Krisel: Las empresas con más posibilidades de reconocer el
imperativo de la comunicación estratégica son aquéllas cuyo
consejero delegado comprende hasta qué punto la comunicación
puede influir en el negocio y, por tanto, impulsar la estrategia.
Luz Victoria: Tenemos muchos ejemplos que nos muestran el
verdadero espíritu de la comunicación estratégica. Su utilidad para
estas grandes compañías ha sido la base para que puedan levantarse
y continuar.
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Ramiro: Las nuevas normativas a menudo obligan a las empresas a
reconsiderar sus estrategias y prácticas de comunicación, ya que
tenemos que considerar las variables externas. Muchas veces las
compañías se ven limitadas por estas leyes; por ejemplo: ls
compañías cigarreras no puedes hacer publicidad en televisión.
Roberth: A medida que una organización aumenta su tamaño y
complejidad se hace cada vez más necesaria una estrategia de
comunicación coherente, puesto que es necesario comunicarse con
una serie de componentes muy diversos y en rápida expansión, y
hacerlo de manera relevante para cada uno de ellos.
Arnold: La utilización de una estrategia de comunicación coherente es
esencial para crear una identidad coherente de la empresa a través
de la publicidad.
Bibliografía
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[4] Argenti, Paul; Howell, Roberth, “El papel de la comunicación estatégica”, Empresa Digitala
