No Slide Title - AIRnet · 採用・育成「勝ち組」の企業 ......

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SCMSCMビジネスモデル研究会ビジネスモデル研究会

マーケティングｖｓ営業：どちらが重要か

～製薬企業向けコンサルティング経験から～

マーケティングｖｓ営業：どちらが重要か

～製薬企業向けコンサルティング経験から～

2006年3月25日

MarkeTech Consulting代表武藤　猛

[email protected]

　　2Copyright 2006 © by MarkeTech Consulting. All Rights Reserved.

マーケティングｖｓ営業：どちらが重要か　　　　　　　内容～製薬企業向けコンサルティング経験から～

自己紹介

プロローグ

Ⅰ．マーケティングｖｓ営業

Ⅱ．マーケティングの視点から営業を見ると．．．

Ⅲ．営業の視点からマーケティングを見ると．．．

Ⅳ．マーケティングと営業の相乗効果を目指して


自己紹介

【略歴】京都大学大学院工学研究科（航空工学専攻）修了。製造メーカー（原子力開発）、外資系コンピュータメーカー（ＳＥおよびコンサルタント）、およびＩＴコンサルティング会社（コンサルタント）を経て、2006年11月より独立（MarkeTech Consulting）。

【コンサルティング実績とテーマ】製薬企業を中心に、約20年間、コンサルティングに従事。営業・マーケティング分野の多数のコンサルティング実績がある。主なテーマは、データ分析を通じた戦略立案、業務改革の提言と実践支援。

【主な著書・論文】■「システム・コンサルティングの推進とその実際」（共著）、　日本テクノセンター（2003年1月）■「効果的な顧客ターゲティングのための一手法」、SAS Forum（2006年7月)■「新しい医師ターゲティング法」、Monthly ミクス（2006年8月号～9月号）■「医薬品マーケティングにおける地理情報の活用」、Monthly ミクス（2006年2月号～3月号）


プロローグ～多くの企業で見かける部門間の壁～

プロローグ～多くの企業で見かける部門間の壁～


「マーケティング部長のボヤキ」ｖｓ「営業部長のボヤキ」

マーケティングマーケティング部長部長

営業部長営業部長

まったく、ウチの営業ときたら、勘と根性と度胸で売上を達成できると考えているから困る。少しはマーケティングの理論を理解して、効率を上げてくれないと、営業マンが何人いても足りないよ．．．

まったく、ウチの営業ときたら、勘と根性と度胸で売上を達成できると考えているから困る。少しはマーケティングの理論を理解して、効率を上げてくれないと、営業マンが何人いても足りないよ．．．

現場を知らないマーケティングの言うことを信じていたら、目標達成なんか、できっこない。現場は、マーケティングの思い付きのキャンペーンのフォローで振り回されている。少しは現場の身にもなってくれよ．．．

現場を知らないマーケティングの言うことを信じていたら、目標達成なんか、できっこない。現場は、マーケティングの思い付きのキャンペーンのフォローで振り回されている。少しは現場の身にもなってくれよ．．．

ボヤキはともかく、売上は伸ばさなければならない。さて、コンサルタントのあなたはどうしますか？


Ⅰ．マーケティングｖｓ営業～製薬業界の特徴とマーケティング＆営業～

Ⅰ．マーケティングｖｓ営業～製薬業界の特徴とマーケティング＆営業～


１．製薬業界の特徴［１］ビジネス環境：経営改革が待ったなし

製薬業界製薬業界医療行政の

大変革

医療行政の大変革

医療概念・ニーズの変化による医療市場の

質・量が変化

医療概念・ニーズの変化による医療市場の

質・量が変化

Ｍ＆Ａによる企業間競争の

激変

Ｍ＆Ａによる企業間競争の

激変

医療業従事者の専門化・資格化

医療業従事者の専門化・資格化

高齢化による医療対象

の変化

高齢化による医療対象

の変化生活・文化の変化による疾患の変化

生活・文化の変化による疾患の変化

■国民医療費：３０兆円　（GDPの８．５％）■医療用医薬品市場：６兆円

　　　　［求められている経営改革］●「選択と集中」の一層の徹底●研究開発強化と新薬開発の効率化●営業・マーケティング手法の改革

　　　　［求められている経営改革］●「選択と集中」の一層の徹底●研究開発強化と新薬開発の効率化●営業・マーケティング手法の改革


１．製薬業界の特徴［２］医薬品市場の主なプレイヤー

ＭＲ(Medical Representative)

(医薬情報)

製薬会社学術情報学術情報医療サービス医療サービス

処方

箋処

方箋

病院／医師／医療関係者

薬剤薬剤

治験

委託

治験

委託

治験

情報

治験

情報

機器

・サー

ビス

機器

・サー

ビス

薬剤

薬剤

ＭＳ(Marketing

Staff)(医薬品配置)

卸

薬剤薬剤調

剤サ

ービ

ス

調剤

サー

調剤薬局

ビス

患者

ＣＲＯ(Contract Research Organization)

（臨床試験受託機関）医療機器会社

医療関連サービス会社


２．マーケティングｖｓ営業［１］セリングと対比してマーケティングを理解する

企

業

企

業

お客様

お客様

セリング

「マーケティング」とは，お客様に自社を第一選択として選んでいただける仕組みを作ること

「セリング」とは，その仕組みを具体的に実行すること

マーケティング

製　　品サービス

製　　品サービス


２．マーケティングｖｓ営業［２］マーケティング・営業・販売の関係

営業営業販売販売マーケティング


セリングセリング

●売れる仕組み（お客様からの　指名買い実現）

●売れる仕組みを　市場で実現する　人的活動

●売込み●対面販売


３．売上を決定する要因は何か［１］営業力とは何か

売上を決定する要因は多数、考えられるが．．．

売上（利益）

（市場シェア）

売上（利益）

（市場シェア）

サービスサービス

経済経済

競合競合

製造および物流

製造および物流

価値提案価値提案

製品製品広告および販売促進

広告および販売促進

環境環境

天候天候

カオスカオス

営業部隊営業部隊

政府および規制

政府および規制

売上を決定する要因のうち、企業内の要因を総称して、「営業力」と呼ぶ


３．売上を決定する要因は何か［２］営業力の構造（Sales Force Effectiveness）

■営業組織の確立

■営業幹部の　リーダーシップ

■優秀な人材の　採用・育成

■「勝ち組」の企業　風土醸成

■営業組織の確立

■営業幹部の　リーダーシップ

■優秀な人材の　採用・育成

■「勝ち組」の企業　風土醸成

■ターゲティング

■顧客ニーズ把握

■製品紹介

■製品機能説明

■クロージング

■フォロー

■ターゲティング

■顧客ニーズ把握

■製品紹介

■製品機能説明

■クロージング

■フォロー

市場リサーチ

市場リサーチ

営業組織営業組織

人材育成人材育成

営業システム

営業システム

営業生産性ドライバー

営業生産性ドライバー

人材と組織文化

人材と組織文化営業活動営業活動

営業力営業力((Sales Force Effectiveness)Sales Force Effectiveness)

■売上高

■利益

■シェア

■売上高

■利益

■シェア

■顧客の問題解決

■顧客満足・喜び

■顧客との良好　な関係の確立

■維持・離反防止

■顧客の問題解決

■顧客満足・喜び

■顧客との良好　な関係の確立

■維持・離反防止

【その他の企業要素】・新製品・価格・サービス・チャネル戦略・マーケティング

【その他の企業要素】・新製品・価格・サービス・チャネル戦略・マーケティング

【経済環境】・市場成長率・競合・企業間合併・統合・政府の規制・技術革新・災害など不測の事象

【経済環境】・市場成長率・競合・企業間合併・統合・政府の規制・技術革新・災害など不測の事象

顧客の成果顧客の成果企業の成果企業の成果

［出典］Andris A. Zoltners、 et al.、 The Complete Guide to Accelerating Sales Force Performance、 ANACOM(American Management Association)、 2001　

を参考に、簡略化した


３．売上を決定する要因は何か［３］営業生産性ドライバーのインパクト評価例（営業へのアンケート）

営業力の強化に効果的な営業生産性ドライバー

4.8

3.9

3.9

3.9

3.3

3.2

3.1

2.4

0 1 2 3 4 5

ターゲティングのための情報の改善

報酬プランの改善

製品知識の改善

営業スキルの改善

営業ツールと営業支援の改善

営業担当者の採用プロセスの改善

表彰プログラムの改善

身近なスーパーバイザーとコミュニケーション時間の増大

（重要でない）（いくらか重要）（重要）（非常に重要）（最大限に重要）

［出典］Andris A. Zoltners、 et al.（既出）


３．売上を決定する要因は何か［４］業績指標と営業生産性ドライバーとの相関係数

営業生産性ドライバーと営業マン１人当り売上との相関係数

0.91

0.84

0.83

0.70

0.69

0.60

0.59

0.53

0.52

0.52

0.42

0.35

0.33

-0.27

-0.46

-0.6 -0.4 -0.2 0.0 0.2 0.4 0.6 0.8 1.0

顧客の理解

明確な指針

コミュニケーション

改善活動

組織構造

新製品立ち上げ計画

コーチング／指導

トレーニング

顧客セグメント化

プロセス営業

採用

競合の理解

報酬および報奨プラン

情報管理

営業投資計画

統計的に有意

［出典］Andris A. Zoltners、 et al.（既出）


３．売上を決定する要因は何か［５］単純化されたＳＦＥ（Sales Force Effectiveness）モデル

顧客ターゲティング

×訪問回数

訪問の質

売上＝ ×


Ⅱ．マーケティングの視点から営業をみると．．．

Ⅱ．マーケティングの視点から営業をみると．．．


１．マーケティングの全体像

マーケティング戦略

市場セグメン

テーション（細分化）

市場セグメン


市場ターゲ

ティング（絞込み）

市場ターゲ


ポジショニング

（差別化）


（差別化）

市場分析

市場分析

マーケティング戦術

製品

（Product）

製品

（Product）

価格

（Price）

価格

（Price）

チャネル

（Place）

チャネル

（Place）

プロモーション

（Promotion）

プロモーション

（Promotion）

（マーケティングミックス＝４Ｐ）

製品開発（イノベーション）製品開発（イノベーション）　生産・物流（サプライチェーン）

　生産・物流（サプライチェーン）

市場・顧客

市場・顧客What?What?

How?How?


２．マーケティング戦略とマーケティング戦術［１］製品ライフサイクルとマーケティング戦略

Ａ

Ｂ

ＣＤ

Ｅ

Ｆ

Ｇ

導入期成長期成熟期衰退期

先発品

後発品

市場導入活動

発売

試用医薬品提供停止

剤型追加、用法・

用量追加

再審査結果判明

適応症拡大

結節点

再評価結果判明

販売金額

時間

６ヶ月１年７年

導入戦略

導入戦略

成長戦略

成長戦略

てこ入れ戦略

てこ入れ戦略

撤退戦略

撤退戦略


２．マーケティング戦略とマーケティング戦術［２］市場分析


市場セグメン


市場セグメン


市場ターゲ


市場ターゲ



（差別化）


（差別化）

市場分析

市場分析


市場セグメン


市場セグメン


市場ターゲ


市場ターゲ



（差別化）


（差別化）

市場分析

市場分析

■マーケティング環境分析：　－時代の潮流は何か？　－顧客の価値観やライフスタイルにはどのような変化があるか？

■自社資源分析（Company）：

　－自社の強み／弱みは何か？

■消費者行動分析（Customer）　－消費者（顧客）の購買要因は何か？

■競争分析（Competitor）　－競争相手は誰か？

マーケティング環境と３Ｃを明確にするために市場調査を行うマーケティング環境と３Ｃを明確にするために市場調査を行う


２．マーケティング戦略とマーケティング戦術［３］市場の細分化・絞込みと差別化の手順


市場セグメン


市場セグメン

テーション

（細分化）

市場ターゲ


市場ターゲ

ティング

（絞込み）


（差別化）


（差別化）

市場分析

市場分析


市場セグメン


市場セグメン

テーション

（細分化）

市場ターゲ


市場ターゲ

ティング

（絞込み）


（差別化）


（差別化）

市場分析

市場分析

セグメンテーション

（市場細分化）

セグメンテーション

（市場細分化）

ターゲティング

（市場絞込み）


（市場絞込み）


（差別化）


（差別化）

■成果の差が大きくなるよう，　細分化変数を定義する：　①既知の変数の組合せ　　・GP/HP　　・一般内科/消化器科/・・・　　・患者数多/中/少　　・・・・　②クラスター分析

■各セグメントの魅力度（期待　される成果の大きさ，達成の　難易度など）を評価する■セグメントの重要度を割り振　る

■自社の特徴が最も生かせ　るポジショニングを発見する■選択したポジショニングを，　製品コンセプトとしてまとめ，　マーケティング戦術（４Ｐ）で　活用する

量的基準

質的基準 LP MP HP

小

中

大

販売ポテンシャル（患者数）

購買意欲

量的基準


小重要度

小重要度

小重要度

小

中重要度

小重要度

中重要度

中

大重要度

中重要度

大重要度

大


購買意欲

●自社製品

●競合Ａ●競合Ｂ

●競合Ｃ

機能Ｘ

機能Ｙ


２．マーケティング戦略とマーケティング戦術［４］マーケティングミックス（４Ｐ）

●製品コンセプトの開発とテスト●事業収益計画●製品設計●製品ブランド設計

●製品コンセプトの開発とテスト●事業収益計画●製品設計●製品ブランド設計

製品（Product）

製品（Product）

価格（Price）

価格（Price）

チャネル（Place）

チャネル（Place）

プロモーション（Promotion）

プロモーション（Promotion）

マーケティングミックス（４Ｐ）

マーケティングミックス（４Ｐ）

●価格目標設定●競合製品の価格分析●最終価格設定

●価格目標設定●競合製品の価格分析●最終価格設定

●販売チャネルの選択●チャネル管理●物的流通システムの設計

●販売チャネルの選択●チャネル管理●物的流通システムの設計

●広告戦略●販売促進●ＰＲ●営業

●広告戦略●販売促進●ＰＲ●営業


３．顧客ターゲティングの重要性［１］顧客セグメンテーションおよびターゲティングのイメージ

何らかの方法(!)でセグメント化できれば、営業活動は非常に容易になる！

この市場をどう攻めればよいのか？

狙う

の

この

セグ

この

セグ

：有望な顧客（全体の１０％）

：可能性のある顧客（全体の３０％）

：可能性の小さい顧客（全体の６０％）

は、

ト！

メン

狙う

のは

、メ

ント！


３．顧客ターゲティングの重要性［２］顧客ターゲティングは営業生産性に大きなインパクトがある

１．ビジネスシナリオ

潜在顧客数（人） 1000

面会可能顧客数（人／1ヶ月） 100

有望顧客数（人） 50

有望顧客の比率 0.05

有望顧客の成約率 0.5

３．顧客ターゲティングに関する仮定有望顧客を何らかの方法で特定できる確率 0.7

面会顧客数（人） 100

有望顧客が含まれる確率 0.05


1ヶ月の成約数（Ａ） 2.5

面会顧客数 100

有望顧客が含まれる確率（＝（50人×0.7）÷100人） 0.35


1ヶ月の成約数（Ｂ） 17.5

６．営業生産性の比率　　ターゲティングの有無による営業生産性の比率（Ｂ÷Ａ） 7

顧客ターゲティングの精度による営業生産性を簡単なシミュレーションで比較する。潜在顧客数が1000人のセグメントがある。この市場をある営業マンが開拓している。1ヶ月間で，ターゲティングの有無により，どれだけ成約率が異なるかを調べる。ある方法を採用すれば，潜在顧客から70%の確率で有望顧客を抽出できるものとする。このようなターゲティングを行うかどうかで，営業生産性（営業マン１人当り・1ヶ月当りの成約数）がどう違うかを比較する。

２．前提条件

４．1ヶ月の成約数：ターゲティングなし

５．1ヶ月の成約数：ターゲティングあり


３．顧客ターゲティングの重要性［３］営業生産性の決定要因を突き詰めると．．．

売上＝顧客ターゲティング×訪問回数×訪問の質

営業生産性＝売上÷訪問回数

　　＝顧客ターゲティング　　　　 ×訪問の質

購買要因が集約されたもの

購買要因が集約されたもの

販売要因が集約されたもの

販売要因が集約されたもの


３．顧客ターゲティングの重要性［４］売上対ディテーリング回数（イメージ図）

顧客セグメント別売上対ディテーリング回数

0

10

20

30

40

50

60

70

0 1 2 3 4 5 6

ディテーリング回数（月当り）

売上

売上（顧客セグメントA)

売上（顧客セグメントB)

売上（顧客セグメントC)

ばらつき（質）

ばらつき（質）

ＡＡ

ＢＢ

ＣＣ

顧客セグメント別営業生産性

顧客セグメント別営業生産性


３．顧客ターゲティングの重要性

［５］新しい医師ターゲティングの考え方

■従来の顧客顧客セグメンテーションの例

量的基準


小

中

大


処方意欲重要度

小重要度

中重要度

大

従来の方法従来の方法［患者数区分の例］LP：19人以下（週当り）MP：20～49人（週当り）HP：50人以上（週当り）

［患者数区分の例］LP：19人以下（週当り）MP：20～49人（週当り）HP：50人以上（週当り）

■バリューマトリックスの例

量的基準


小重要度

小重要度

小重要度

小

中重要度

小重要度

中重要度

中

大重要度

中重要度

大重要度

大


処方意欲

新しい方法新しい方法

新しい方法に基づくターゲット

医師にフォーカスすると、売上を著しく伸ばすことができる

新しい方法に基づくターゲット

医師にフォーカスすると、売上を著しく伸ばすことができる

ターゲット医師（通常の場合）


質的セグメンテーションで処方意欲を分類

（Clusterで区分）

質的セグメンテーションで処方意欲を分類

（Clusterで区分）

処方意欲は不明

処方意欲は不明



［注］「質的セグメンテーションによる顧客ターゲティング」は、ビジネスモデル特許出願中です


３．顧客ターゲティングの重要性

［６］質的セグメンテーション（医師ターゲティング）の原理

クラスター＃１


クラスター＃３


クラスター＃２


質的データの世界（例：Ｎ＝1000人）

［質的データの収集方法］●郵送アンケート●フォーカスグループ●ｅリサーチ●Ｗｅｂサイトのチャット●その他

モデル作成モデル作成質的セグメンテーション質的セグメンテーション













医師データベースの世界（例：Ｎ＝25万人）

［２］質的データの分析結果を、全顧客ＤＢ

にマッピング

［２］質的データの分析結果を、全顧客ＤＢ

にマッピング

［１］質的データの

分析により顧客のセグメンテーション

［１］質的データの

分析により顧客のセグメンテーション

［３］データマイニングにより、全顧客のセグメンテーション

［３］データマイニングにより、全顧客のセグメンテーション

■バリューマトリックスの例

量的基準


小重要度

小重要度

小重要度

小

中重要度

小重要度

中重要度

中

大重要度

中重要度

大重要度

大


処方意欲

［注］「質的セグメンテーションによる顧客ターゲティング」は、ビジネスモデル特許出願中です


４．医師ターゲティングの実施事例

［１］ターゲティングモデル

追随派追随派保守派保守派

先進派先進派

製品ライフサイクル

上市後の時間

顧客数

製品ライフサイクルの段階に応じて、

どの顧客セグメントをターゲットするかを

よく見極める先進派

クラスター

先進派クラスター

追随派クラスター


保守派クラスター


採用時期：早い

人間志向

技術志向

Market Leader/Early Adapter

Follower

Late Adapter

遅い

技術志向技術志向

人間志向人間志向

現状維持現状維持

［注］薬剤のライフサイクルによっては、保守派クラスターと追随派クラスターが合体する場合がある


４．医師ターゲティングの実施事例［２］医師ターゲティングの実施例１：営業生産性の推移

営業生産性の時間推移（先進派クラスター）

100%

232%

0%

50%

100%

150%

200%

250%

ターゲティング改革前の営業生産性ターゲティング改革後の営業生産性

営業生産性＝

売上高÷訪問回数

営業生産性＝

売上高÷訪問回数

1年後

1年後


４．医師ターゲティングの実施事例［３］医師ターゲティングの実施例２：質的セグメント別営業生産性

医師ターゲティング試行結果（3ヶ月間）

238

129

32

0

50

100

150

200

250

Ａ（先進派）Ｂ（保守派）Ｃ（その他）

売上

高比

率

■訪問回数月4回の施設を比較■施設数は合計600（すべてＧＰ）

■医師ターゲティングのためのセグメント

量的基準


１（保守派）ＣＢ

２（先進派）

患者数

医師クラスターＡ


Ⅲ．営業の視点からマーケティングをみると．．．

Ⅲ．営業の視点からマーケティングをみると．．．


１．営業の視点からマーケティングを見ると．．．［１］ＳＦＥモデルと営業活動

売上＝顧客ターゲティング

×訪問回数

訪問の質

×

本社主導のターゲティング

本社主導のターゲティング

本社主導のガイドライン

本社主導のガイドライン

本社主導のＭＲ教育

本社主導のＭＲ教育

ＭＲマーケティング

ＭＲマーケティング

訪問計画の遂行

訪問計画の遂行

コンサルティングセールス

コンサルティングセールス

ＳＦＥの視点からの、キーとなる営業活動


２．営業現場におけるマーケティングアプローチ［１］現場でできる施設ターゲティング

施設数（売上高の大きい順）

売上高比率

0%

70%

90%100%

A B C先進派

クラスター







人間志向

技術志向


Follower

Late Adapter

遅い











人間志向

技術志向


Follower

Late Adapter

遅い




■施設セグメンテーションの例

市場規模

自社の強みＬＭＨ

小重要度

小重要度

中重要度

大

中重要度

小重要度

中重要度

大

大重要度

小重要度

中重要度

大

販売ポテンシャル（降圧剤売上高）

自社シェア

●競合品が強い施設●医師の質的セグメントにより選択訪問

●競合品が強い施設●医師の質的セグメントにより選択訪問

●テリトリの売上の大部分を構成●重点訪問でシェアを死守する

●テリトリの売上の大部分を構成●重点訪問でシェアを死守する


２．営業現場におけるマーケティングアプローチ［２］現場でできる医師ターゲティング

【高血圧症治療薬の例】①「先進派」医師のプロファイリング　・学会活動（論文発表、学会座長）や治験活動に熱心　・情報収集に熱心（ｅディテーリングを含め）　・ブランドロイヤルティは高くない（切替が起こり易い）　・ＭＲとの対話は情報収集中心

②「追随派」医師のプロファイリング　・使用薬剤の種類が多い：ＡＲＢ（アンジオテンシンII受容体拮抗薬）、

　　ＣＣＢ（カルシウム拮抗剤）　・ブランドロイヤルティが高い　・ＭＲとの対話を歓迎

③「保守派」医師のプロファイリング　・ＣＣＢ主体（ＡＲＢはほとんど使っていない）　・現状維持で、新しい情報の収集には熱心でない


３．コール計画の重要性［１］成果に直結するコール計画

最適訪問回数の徹底：平均的ＭＲ

コール回数（月当たり）

施設数

0 2 4 6 8 10 12

未達未達目標目標回数オーバー回数オーバー

1 3 5 7 9 11

月間コール回数＝２００

最適訪問回数の徹底：平均的ＭＲ


施設数

0 2 4 6 8 10 12


1 3 5 7 9 11


最適訪問回数の徹底：成績優秀ＭＲ


施設数

0 2 4 6 8 10 12


1 3 5 7 9 11


最適訪問回数の徹底：成績優秀ＭＲ


施設数

0 2 4 6 8 10 12


1 3 5 7 9 11


最適訪問回数の徹底：成績不振ＭＲ


施設数

0 2 4 6 8 10 12


1 3 5 7 9 11


最適訪問回数の徹底：成績不振ＭＲ


施設数

0 2 4 6 8 10 12


1 3 5 7 9 11


ＭＲが成果を出すためには精度の高いコール計画が

不可欠である


３．コール計画の重要性［２］事例：ＭＲの時間管理による生産性向上①

■ヤンセンファーマの営業支援プログラム「ＳｐｅｎｄＡＤａｙ」

■導入時期：２００２年２月～４月

■対象：ＭＲ５３０人（全員）

■ＳＦＡ（Ｓｉｅｂｅｌ）に、分単位で活動内容を入力、ＭＲの自己管理支援

■ＭＲのＰｅｒｆｏｒｍｅｎｃｅ別１日あたり訪問件数　・ＨｉｇｈＰｅｒｆｏｒｍｅｒ：１５人以上　・ＭｉｄｄｌｅＰｅｒｆｏｒｍｅｒ：１０～１４人　・ＬｏｗＰｅｒｆｏｒｍｅｒ：９人以下

■導入効果：組織の活力の底上げ　【導入前（０３年２月）】ＨＰ：ＭＰ：ＬＰ＝６６：１３２：７３＝２４％：４９％：２７％　【導入後（０４年３月）】ＨＰ：ＭＰ：ＬＰ＝２２７：６７：２２＝７２％：２１％：７％

［出典］密着！トップ営業マンの「一日2倍接客」の衝撃、PRESIDENT（2004.6.14）


３．コール計画の重要性［２］事例：ＭＲの時間管理による生産性向上②

■忙しい医師に、いかに短時間で面談できるかがキーとなりつつある

■病院の訪問規制もあり、短時間での有力医師との面談が重要である

■ＳＦＡ活用のためのデータ活用：　－医師の影響力に応じてセグメント化　－ＭＲの行動プロセスにマイルストーン導入　－マイルストーン達成をＫＰＩに

■ＭＲのパフォーマンスを分けるもの：　－ローパフォーマー：話しやすい医師に過度に訪問し、時間を無駄にする　　⇒ＳＦＡツールで自覚させることにより、成果につながる　－ハイパフォーマー：短時間で伝えるべきメッセージを準備し、時間を有効　　活用

［出典］密着！トップ営業マンの「一日2倍接客」の衝撃、PRESIDENT（2004.6.14）





１．マーケティングアプローチと営業アプローチ

　　　［営業アプローチ（販売モデル）］（刺激反応型パラダイムによる販売活動）

●広告　●インターネット●製品情報　●添付文書●説明会・セミナー　●ＭＲ　●ＭＳ

　　　［営業アプローチ（販売モデル）］（刺激反応型パラダイムによる販売活動）

●広告　●インターネット●製品情報　●添付文書●説明会・セミナー　●ＭＲ　●ＭＳ

　［マーケティングアプローチ（購買モデル）］（関係性パラダイムによる自発的購買行動）●ブランド（薬剤）イメージ　●症例集●学会　●雑誌記事など（パブリシティ）　●先輩・同僚とのコミュニケーション●医師仲間との勉強会・研究会

　［マーケティングアプローチ（購買モデル）］（関係性パラダイムによる自発的購買行動）●ブランド（薬剤）イメージ　●症例集●学会　●雑誌記事など（パブリシティ）　●先輩・同僚とのコミュニケーション●医師仲間との勉強会・研究会

製薬会社医師

継続的で安定した取引のためには，「営業アプローチ」だけでなく「マーケティングアプローチ」が不可欠である


２．マーケティングと営業をつなぐキーは？

マーケットリサーチ

マーケットリサーチ





顧客セグメン

テーション

顧客セグメン

テーション


個別顧客のニーズ把握

個別顧客のニーズ把握

会社・製品紹介

会社・製品紹介

ディテーリング

（製品機能紹介）

ディテーリング

（製品機能紹介）

クロージングクロージング

営業活動

ターゲット顧客リストターゲット顧客リスト


３．要因の絞込みと徹底が成功のカギ

ＭＲの生産性（Sales Force Effectiveness）は３つの要素で決まる

顧客ターゲティング

×訪問回数

訪問の質

売上＝ ×


４．ＩＴの役割は何か？

売上＝顧客ターゲティング

訪問回数

訪問の質

××

ＩＴの役割は極めてシンプルである

正しく顧客を選んでいるか？

訪問回数は計画通りか

顧客の求める情報を届けているか

これらの要因を簡潔に記録し、定期的に売上との相関をモニターすれば、常に営業活動の効果を高めることができる


最後に、クイズ：マーケティングと営業の違いとは？

マーケティングは、集め

営業は、切る

Date post:	06-Jul-2020
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