64
1 Operational Excellence Lean six-sigma Prof.dr.ir. Marcel van Assen
1
Operational Excellence Lean six-sigma Prof.dr.ir. Marcel van Assen
Theme’s
1 Improving with Lean Management
2 Optimizing with Six Sigma
3 Lean Six Sigma as a solid basis for Operational
Excellence?
2
De wet van complexiteit: KISS
Er bestaan geen simpele
oplossingen voor
complexe problemen. Het
probleem is echter dat
veel simpele dingen
onnodig complex worden
gemaakt
De stelregel Keep It Short and
Simple (KISS) wordt zo vaak door
managers gebruikt, dat het haast
een dogma wordt.
• Lean is gericht op ‘kosten snijden’ Niet waar: lean is gericht op het voorkomen van het maken van kosten die geen
waarde toevoegen voor klanten • Lean betekent dat er mensen uit moeten Niet waar: uitgangspunt van lean is het verhogen van de doorstroom en de
kwaliteit. Dit leidt op termijn tot meer capaciteit, maar ook tot meer tevreden klanten
• Met lean is meteen geld te verdienen Niet waar: om doorstroom en de kwaliteit te verbeteren zijn investeringen nodig
in mensen en ondersteuning. Dit leidt op termijn tot duidelijk lagere kosten en meer tevreden klanten
• Lean betekent dat je nauwelijks overhead hebt Niet waar: bij Toyota is zelfs de overhead (o.a. het aantal teamleiders)
toegenomen • Lean is alleen toepasbaar op productiebedrijven Niet waar: lean is toepasbaar op alle transformatieprocessen, dus ook sales,
adminstratie en andere dienstverleningsprocessen • Lean heeft alleen betrekking op uitvoerende medewerkers Niet waar: lean betekent ook een duidelijk andere rol van het management • Lean is een hype die wel weer over gaat Niet waar: lean is een ontwikkeling van de afgelopen 66 jaar (of zelfs langer!!!) • Lean richt zich op verspillingen Niet waar: lean richt zich niet alleen op reductie van verspillingen (muda -
dingen die geen waarde toevoegen voor klanten), maar ook op inflexibiliteit (muri) en mura (variabiliteit)
Als je Lean doet, doe het dan goed!
1. Overproductie
We geven de klant meer dan nodig voor de klant.
2. Wachten
Wachten op een collega, informatie, antwoorden, documenten. Etc.
3. Transport
Lopen naar de tekeningenkast, zoeken naar de TL, lopen naar experts op andere verdieping. Etc.
4. Overbewerking
Onnodige informatie verwerken of dubbel werk doen. 5. Onnodige voorraad
Te veel aanvragen, brieven, vakbladen, projecten, bureau-inhoud.
6. Onnodige beweging
Onhandige ICT, onhandige locaties voor dossiers, tekeningen, vergaderingen.
7. Fouten
Vergissingen, verkeerde informatie verwerken, versturen, onvoldoende afgestemde opdrachten/verwachtingen.
8. Talent
Medewerkers niet inzetten op hun niveau. Verlies van kennis, vaardigheden, motivatie, capaciteiten, opleidingsinvesteringen.
Waste (Muda) • “Anything that increases the costs of the product or services, without
adding value for the customer”
6
2. Overproduction To produce more than strictly
necessary, e.g. more
brochures , more prints and
reports 8. Talent Incomplete use of talent, lack
of motivation and structural
underutilize skills and
competences
5. Movement Unnecessary movements of
employees and resources :
unnecessary searches,
bending, walking to printers
and so on
7. Corrections Making unnecessary
mistakes e.g. wrong
orders and corrections
3. Transportation Unnecessary transportation of
materials and people , e.g. .face-to-
face meetings instead
teleconferences, movement of
materials
4. Inventory Too large batch sizes, too
much WIP, etc
1. Waiting Waiting for documentation,
materials, signatures,
reply’s on e-mail
6. Overprocessing To execute unnecessary activities or
make things better or more beautiful
than required , e.g. double checks .
Waar zit de verspilling nu?
Lean kan de oplossing zijn, maar… Lean ≠ louter een toolbox om te verbeteren Lean ≠ louter methode om verspilling te reduceren!
• Kunnen we beantwoorden
• …………………door te kijken naar het ontstaan
• …………………door te kijken naar het (verbeter)systeem
• …………………door te kijken naar het (verbeter)proces
• …………………door te kijken naar de (verbeter)instrumenten
• …………………door te kijken naar wat het oplevert
De vraag: Wat is lean?
• Kunnen we beantwoorden
• …………………door te kijken naar het ontstaan
• …………………door te kijken naar het (verbeter)systeem
• …………………door te kijken naar het (verbeter)proces
• …………………door te kijken naar de (verbeter)instrumenten
• …………………door te kijken naar wat het oplevert
De vraag: Wat is lean?
Ontstaan van Lean – 66 jaar geleden?
• Continue stroom (flow) • Mixed models (SMED)
• Takttijd
• Pull besturing (kanban)
Ontstaan van TPS – 66 jaar geleden?
• Continue stroom (flow) • Mixed models (SMED)
• Takttijd
• Pull besturing (kanban)
Decoding the DNA of the Toyota Production System
• Kunnen we beantwoorden
• …………………door te kijken naar het ontstaan
• …………………door te kijken naar het (verbeter)systeem
• …………………door te kijken naar het (verbeter)proces
• …………………door te kijken naar de (verbeter)instrumenten
• …………………door te kijken naar wat het oplevert
De vraag: Wat is lean?
Verbetersysteem van Lean
Operationele stabiliteit Heijunka (uitgevlakt & gestroomlijnd productieplan)
Visueel (zichtbaar) management
Gestandaardiseerd werk (stabiele en gestandaardiseerde processen)
Kaizen (TPS filosofie)
Just-In-Time
(juiste onderdeel, juiste
hoeveelheid, juiste tijd)
• Takttijd
• Continue stroom (flow)
• Pull besturing
• Snelle omschakeliing
(SMED)
Mensen en team werk
Sterk gemotiveerde
medewerkers
Gedeelde doelen
(commitment)
Ringi decision making
Jidoka
(ingebouwde kwaliteit)
• Automatische stops
• Andon (visuele fout
signalering/melding)
• Foutcontrole (& Poka-
Yoke)
TPS / Lean
Beste kwaliteit, laagste prijs,
kortste doorlooptijd, hoogste veiligheid, hoge moraal
• Kunnen we beantwoorden
• …………………door te kijken naar het ontstaan
• …………………door te kijken naar het (verbeter)systeem
• …………………door te kijken naar het (verbeter)proces
• …………………door te kijken naar de (verbeter)instrumenten
• …………………door te kijken naar wat het oplevert
De vraag: Wat is lean?
Lean als verbeterproces (VVFPP-model).
• Kunnen we beantwoorden
• …………………door te kijken naar het ontstaan
• …………………door te kijken naar het (verbeter)systeem
• …………………door te kijken naar het (verbeter)proces
• …………………door te kijken naar de (verbeter)instrumenten
• …………………door te kijken naar wat het oplevert
De vraag: Wat is lean?
Lean als verbeterproces (VVFPP-model).
VSM
KANO
FMEA
KANBAN
Kano
CTQ / FMEA
Value analysis
Activiteit
Noodzakelijk
voor produceren
van output?
Levert bijdrage
aan
aan klanteisen?
Waarde toevoegende
activiteiten
Yes
Yes
Levert bijdrage
aan
bedrijfsfunctie? No
No
Bedrijfswaarde toe-
voegende activiteiten Geen waarde toe-
voegende activiteiten
Yes
No
Flow
- Monteurs nieuwe
werkzaamheden
- Soort werkzaamheden
- Nieuwbouw/ renovatie
W.O
- Stand van
werkzaamheden
-
Aanmeldingsprocedure
- Legitimatie
- Bestaande relatie/
nieuwe relatie
Aanmelden
uitvoerder
- Persoon
- Soort werk
- Beschikbare
gereedschappen ->
standaardisatie
Gereedschap
klaarleggen
- Match tekening/
werkelijkheid
- Soort werk
(nieuwbouw/ renovatie)
- Soort opdracht
- Competentieniveau
monteur
- Werkvoorbereiding
Analyse werkplek
- Mogelijkheid
voormontage
- Nieuwbouw/ renovatie
- Soort materiaal
- Keuze voormontage/
afmontage ->
competenties monteur
- Werkvoorbereiding
Voormontage
- Nieuwbouw/ renovatie
- Competenties
monteur
- Werkvoorbereiding
- Afwerkingsniveau
(zicht wel of niet)
- Materiaalmatch
(aanwezige materialen
vs nieuwe materialen)
Afmontage
- Welke functionaliteit
- Veiligheidseisen
- Plaats besturingslast/
hoofdschakelaar/
leidingen
- Specificaties
Inspectie
functionaliteit
- Afval
- Soort werk
nieuwbouw/ renovatie
- Gebruikte
gereeschappen
- Toegangkelijkheid
- Evt.
herstelwerkzaamheden
(buiten montage)
Opruimen +
visuele inspectie
- Soort materiaal
- Soort werk
(aangenomen/ regie)
- Soort registratie
(tussentijds of eindbon)
- Verbruik materiaal
- Standaard materiaal of
specifiek
- Automatiseringsgraad
Materiaal verbruik
registreren
- Digitaal/analoog
automatiseringsgraad
- Revisies intekenen
- Hoeveel klussen per
dag/week
Uren registratie +
revisies
- Nieuwe/bestaande
relatie
- Locatie uitvoerder
- Voortgang werk
Afmelden bij
uitvoerder
- Relatie met opzichter
- Voortgang werk
- Locatie oprichten
Afmelden bij
eigen opzichter
- Nieuwbouw/ renovatie
- Veiligheidsmiddelen
- Hulpmaterialen
- Electriciteit
uitschakelen
- Toegang werkplek
Werkplek
gereedmaken
5 10 12 min
10 12 17 min 5 7 10 min 5 30 45 min 5 20 50 min 0 1 4 uur 0 4 6 uur
10 15 20 min5 10 25 min5 10 15 min2 5 10 min2 5 7 min2 5 7 min
Takt times / heijunka
Pull: Two bin / kanban
Kaizen
?
2003
Definieer probleem
en doelstelling
Analyseer feiten:
oorzaken en
gevolgen
Genereer oplossingen en
prioritiseer acties
Plan uitvoering
Voer
oplossing
uit
Check en "borg" 1
2
3 4
5
6
M M
M M
• Kunnen we beantwoorden
• …………………door te kijken naar het ontstaan
• …………………door te kijken naar het (verbeter)systeem
• …………………door te kijken naar het (verbeter)proces
• …………………door te kijken naar de (verbeter)instrumenten
• …………………door te kijken naar wat het oplevert
De vraag: Wat is lean?
Wat levert het op?
Ontstaan van Lean – 21 jaar geleden?
1991
En nu?
Toyota recall USA – every day?
Toyota recall
Decoding the DNA of the Toyota Production System
Voorraad is het bron van alle kwaad?
Steeds meer variatie
• Veel organisaties starten voortvarend met
Lean (TPS) en halen quick-win verbeteringen,
maar blijken het erg moeilijk te vinden om er
op lange termijn de voordelen van te (blijven)
plukken.
Decoding the DNA of the Toyota Production System
Decoding the DNA of the Toyota Production System
Voorraad is het bron van alle kwaad?
• Takeuchi , Osono, Shimizu & (2008):
• Toyota houdt zelf niet strak vast aan de vermeende uitgangspunten en principes van Lean (zoals verwoord door Womack & Jones).
• Lean is voor Toyota geen doel op zich.
• Tegenwoordig is duidelijk dat het succes van Toyota mede afhankelijk is van haar vermogen om blijvend interne paradoxale spanningen te creëren en dat te gebruiken voor optimalisatie én innovatie.
Decoding the DNA of the Toyota Production System
De paradoxale tegenstellingen van Toyota: Gyakusetsu!
Decoding the DNA of the Toyota Production System
• Takeuchi , Osono, Shimizu &
(2008):
• Het succes van Toyota wordt niet goed
begrepen door buitenstaanders die het
vooral hebben over de harde,
technische kant van het TPS-systeem
(de verbeterinstrumenten en –
technieken van Lean),
• terwijl de zachte, sociale kant nog meer
het succes van Toyota bepaalt
Toyota heeft meer overhead dan alle andere automobiel fabrikanten: Gyakusetsu!
Decoding the DNA of the Toyota Production System Toyota heeft meer overhead dan alle andere automobiel fabrikanten: Gyakusetsu!
• Takeuchi , Osono, Shimizu & (2008):
• Van 1980 tot 2006 is het gemiddeld aantal manuren dat besteed wordt aan de fabricage van een auto gedaald van 39 naar 22 uur (-50%)
• De totale productiecapaciteit (output) is in deze periode verdrievoudigd naar 9.017.000 stuks
• Echter het aantal werknemers van Toyota is gestegen van circa 48.000 naar 286.000: een verzesvoudiging
• Conclusie: hoewel productie-efficiëntie sterk is gestegen (50%) is het personeelsbestand veel harder gestegen.
• Dit past niet bij ons beeld van ‘lean & mean’
• Hogere efficiëntie in het primaire proces betekent bij Toyota niet een kleinere personeelsbestand
• Toyota heeft in vergelijking met haar concurrentie meer overhead
Decoding the DNA of the Toyota Production System
Coachen/leren versus Sturen/afrekenen:
Toyota houdt strak vast aan normen (de standard operating procedure) en stuurt daar hiërarchisch (top-down) EN TEGELIJKERTIJD biedt ruimte om te leren en experimenteren omde best-practice uit te dagen: Gyakusetsu!
• Lean is vooral een paradigma om een lerende organisatie te
realiseren waarin wordt gestreefd naar perfectie. Dat vergt forse
investeringen en visionair leiderschap!
• Lean is echter ook een bottom-up praktische aanpak om met
medewerkers van de werkvloer de processen (de value streams)
te verbeteren (vanuit het perspectief van de klant) en het werk te
laten stromen.
• Lean neemt de klant en klantwaarde als uitgangspunt voor het
verbeteren van de bedrijfsprocessen.
• Lean biedt een manier om de complexiteit en verspilling in een
proces of voortbrengingssysteem in te kaart te brengen en
vervolgens deze te elimineren zodat het werk gaat ‘stromen’.
• Lean richt zich op het onderscheid tussen ‘waardetoevoegende’
en ‘niet-waardetoevoegende’ activiteiten door verschillende
vormen van verspilling (seven zero’s) te identificeren.
Conclusie
Kaizen events (Kaizen Blitz) or improvement events
• Process:
• Preliminary diagnosis to manage expectations and defining the
scope
• 3-day workshop used to install the kaizen-team and train the team
members using the seven Lean tools (the seven tools of quality)
• The real Kaizen-event is (a five-day) improvement workshop in
which the PDCA cycle is executed (i.e. the analysis of the problem,
generation of possible solutions and the implementation and
assurance of the results)
• Characteristics
• To solve problems with the team and prioritized by the team
• Managed by a so-called Kaizen-leader
• Structured approach
• Fact based analysis
• Creativity and minimal investments are key
• Directly quantifiable effects
• Limited amount of time
45
Large
improvements
Small
improvements
Registratieformulier meest voorkomende verstoringen
0
500
1000
1500
2000
2500
3000
3500
4000
4500
Wach
ten
Verk
eerd
mate
riaal
Geen g
ere
edsc
hap
Tekenin
g fout
Pro
gra
mm
a fout
Rece
ptu
ur
fout
Kw
alit
eit
fout
Wach
ten T
D
Wach
ten T
ransp
ort
Ove
rig 1
:
Ove
rig 2
:
Ove
rig 3
:
Ove
rig o
veri
g:
Klein - Verbetermemo Naam: 3S (sorteren, schikken, schoonmaken)
Afdeling: 2S (standaardiseren, standhouden)
Werkplek: OEE Verbetering: Overig
Uitvoering (maak een voorstel)
Wie:
Handtekening voor goedkeuring Gedaan? Wanneer: Start:
Opbrengst van verbetering (schatting) Tijdbesparing (min/week): Afval reductie (kg/week):
Huidige situatie Verbetervoorstel
(Tekening of foto) (Tekening of foto)
Einde:
KA
IZE
N
Continuous improvement: the 6 steps of a Kaizen event
?
2003
Define the problem
and improvement objective
Analyse the
facts: Root-
cause analysis
Generate solution and
proritize actions Plan the execution
Excecution
Check en “assurance" 1
2
3 4
5
6
M M
M M
Theme’s
1 Operational Excellence: revisited
2 Improving with Lean Management
3 Optimizing with Six Sigma
4 Lean Six Sigma as a solid basis for Operational
Excellence?
47
The multiple meaning of Six Sigma
A continuous and
systematic way to
competive leadership by
profitably satisfying
customer requirements
A statistical measure of
a process’ inherent
ability to meet customer
requirements
Sigma-niveau Defects per million
opportunities (DPMO)
1 690.000
2 308.537
3 66.807
4 6.210
5 233
6 3,4
48
Sometimes 99.9% isn’t Good Enough…
• At 99.9%, there would be: Unsafe drinking water almost 1 hour each month
Two short or long landings at Schiphol airport each day
25,000 lost or incorrectly delivered articles of mail per hour
50 Newborn babies dropped at birth by doctors each day
• At 3σ: Nearly all computers would not function
10.8 million mishandled healthcare claims annually
54,000 checks lost each night by a single large bank
270 million erroneous credit card transactions each year in the US
• Source: The Lean Six Sigma Handbook 2003, page 61, T. Pyzdek
49
Structure of six sigma
50
Unique elements of Six Sigma • General
• Well structured method
• Use of standard documents and formats
• Fact based
• Data oriented
Per phase
• Voice of the customer (VOC CCR/CTQ)
• Constant focus on the measurable indicator to improve
• Root cause focus (improvement based on understanding of the causes)
• Use of statistical tools
• Identification of the vital (few) predictors (both input and process variables) of
your indicator(s) • Data-based diagnosis before solution attempts
• Structured and optimized experiments when data is not at hand • Data-based testing of ideas and improvements (provides feedback)
• Complete framework to implement and sustain improvements
• Standard documentation and plans for monitoring improvements
51
Six sigma consists of a 5 phase approach called DMAIC
52
Six-Sigma roadmap
Define
Measure 1. Select the internal CTQ
2. Operationalize the CTQ
3. Validate the measurement system
Analyse 4. Establish the process capability
5. Define the objective of the project (detailed)
6. Identify potential influence factors
Improve 7. Select the important influence factors
8. Establish relationships
9. Design improvement actions
Control 10. Improve the quality control system
11. Determine the new process capability
12. Close the project
53
What method to choose?
55
Securing !
55
Lean vs Six Sigma
• Complexity and uncertainty determine which method
to use
Uncertainty
(causes and solutions)
Complexity
(correlation,
# causes)
High
Low
Low High
Lean
Six
Sigma
Six
Sigma
Lean
Agile
Agile
Positioning of improvement methods
BPR
Emphasis on
rapid change
Emphasis on
gradual change
Emphasis on
how to do it Emphasis on
what to do
EPR
Six sigma
TQM
Lean
Classificatie van Johnston & Clark Process variety versus volume 4 types of service processes
58
Zie ook tabel 1.3 page 25
Process
variety
Volume Low
Low
High
High
Capability Complexity
Simplicity Commodity
Profile of the processes
Capability processes Commodity processes
High process variability Low process variability
Low volume of customer
transactions
High volume of customer
transactions
Focus on capability, flexibility, and
providing customer solutions
Focus on quality, consistency,
availability and efficiency
Customer transactions are lengthy
and unpredictable in length and
volume
Customer transactions are short,
standard in content and variability
Process flows are unpredictable –
designed to meet individual
customer requirements
Rigid processes, with opportunity
for automation to reduce cost and
variability
Process capability primarily based
on individual skills and knowledge
Process capability based on careful
design of processes and resources,
minimizing reliance on individuals
Flexible people and control systems People and systems dedicated to a
narrow range of tasks
Customer-facing employees is
designer and deliverer
Customer-facing employees is part
deliverer, order taker and complaint
handler
Customer is often a key member of
the service team and a significant
resource
Customer is primarily order giver;
may be a resource for the final
delivery process
59
Process 1 Process 2
In kaart brengen via: Procesbeschrijving incl Rasci
60
61
Analysis of processing times of a service process
- Monteurs nieuwe
werkzaamheden
- Soort werkzaamheden
- Nieuwbouw/ renovatie
W.O
- Stand van
werkzaamheden
-
Aanmeldingsprocedure
- Legitimatie
- Bestaande relatie/
nieuwe relatie
Aanmelden
uitvoerder
- Persoon
- Soort werk
- Beschikbare
gereedschappen ->
standaardisatie
Gereedschap
klaarleggen
- Match tekening/
werkelijkheid
- Soort werk
(nieuwbouw/ renovatie)
- Soort opdracht
- Competentieniveau
monteur
- Werkvoorbereiding
Analyse werkplek
- Mogelijkheid
voormontage
- Nieuwbouw/ renovatie
- Soort materiaal
- Keuze voormontage/
afmontage ->
competenties monteur
- Werkvoorbereiding
Voormontage
- Nieuwbouw/ renovatie
- Competenties
monteur
- Werkvoorbereiding
- Afwerkingsniveau
(zicht wel of niet)
- Materiaalmatch
(aanwezige materialen
vs nieuwe materialen)
Afmontage
- Welke functionaliteit
- Veiligheidseisen
- Plaats besturingslast/
hoofdschakelaar/
leidingen
- Specificaties
Inspectie
functionaliteit
- Afval
- Soort werk
nieuwbouw/ renovatie
- Gebruikte
gereeschappen
- Toegangkelijkheid
- Evt.
herstelwerkzaamheden
(buiten montage)
Opruimen +
visuele inspectie
- Soort materiaal
- Soort werk
(aangenomen/ regie)
- Soort registratie
(tussentijds of eindbon)
- Verbruik materiaal
- Standaard materiaal of
specifiek
- Automatiseringsgraad
Materiaal verbruik
registreren
- Digitaal/analoog
automatiseringsgraad
- Revisies intekenen
- Hoeveel klussen per
dag/week
Uren registratie +
revisies
- Nieuwe/bestaande
relatie
- Locatie uitvoerder
- Voortgang werk
Afmelden bij
uitvoerder
- Relatie met opzichter
- Voortgang werk
- Locatie oprichten
Afmelden bij
eigen opzichter
- Nieuwbouw/ renovatie
- Veiligheidsmiddelen
- Hulpmaterialen
- Electriciteit
uitschakelen
- Toegang werkplek
Werkplek
gereedmaken
5 10 12 min
10 12 17 min 5 7 10 min 5 30 45 min 5 20 50 min 0 1 4 uur 0 4 6 uur
10 15 20 min5 10 25 min5 10 15 min2 5 10 min2 5 7 min2 5 7 min
61
Improvement suggestions
W.OAanmelden
uitvoerder
Gereedschap
klaarleggenAnalyse werkplek Voormontage Afmontage
Functionele, visuele inspectie en opruimtenregistratie materiaal uren en revisies (incl
afmelding eigen opzichter)
Afmelden bij
uitvoerder
Afmelden bij
eigen opzichter
Werkplek
gereedmaken
5 10 12 min
5 7 min 5 7 10 min 5 30 45 min 5 20 50 min 0 1 1,5 uur 0 4 5 uur
15 20 min10 15 20 min2 5 7 min2 5 7 min
Bijna 25% verbetering mogelijk met
geoptimaliseerde processtappen
25
4,7% verbeterpotentieel door:
- integratie processtappen
- eliminatie activiteiten
1,1% verbeterpotentieel door:
- integratie processtappen
- eliminatie activiteiten1,1% verbeterpotentieel door:
- integratie processtappen
- eliminatie activiteiten
1,1% verbeterpotentieel door:
- gewijzigde procedure aanmelding
15% verbeterpotentieel door:
- optimalisatie werkwijze
- standaardisatie werkwijze
1,1% verbeterpotentieel door:
- integratie processtappen
- eliminatie activiteiten
62
Activity analysis
Activity
Necessary to
produce required
output?
Adds customer
value c.q. required
by customers?
Value added activity
Yes
Yes
Adds to company’s
funtion? No
No
Company usefull activity Non-value
added activity
Yes
No
63
Increasing effectiveness and efficiency of value added activities
How to
become
more
effective
and
efficient
Decreass
demand
flow
Match requirements and quality
Reduce amounts
Reduce frequency
Reduce pressure oi response time
Simplify the
organisation
Make
processes
flow
Offshoring
Outsourcing
Standardize
Balancing workload
Use of ICT
Change the organizations
Change skill levers
Central versus decentral
Combine activities
Examples
Is a 80/20 solution sufficient?
Must that report be so detailed?
Can the frequency of quality check be reduced?
Can complaints processing time be reduced?
Can organizational units be integrated?
Can a part be off shored
Can we outsource a process?
Can we reduce the number of options?
Can we reduce workload?
Are there appropriate ICT solutions?
Are there unnecessary layers in the organization?
Can this job been done by a lowers skilled person?
Can we combine activities?
