Outsourcing & Software as a Servicehow/mei/gsi/SaaS.pdf · SLA Service Level Agreement SaaS...

Universidade de Coimbra

Departamento de Engenharia Informática Gestão de Sistemas de Informação

2008/2009 – 1º Semestre

Outsourcing &

Software as a Service

O Docente:

Prof. Doutor Paulo Rupino

Os Discentes: Daniela Domingues nº. 2007185734

David Santos nº 2007185723

Henrique Wallenstein nº. 2007185129

Lokesh Kumar nº. 501066507

Outsourcing &

Software as a Service

Acrónimos .................................................................................................................. I

Definições................................................................................................................. II

Introdução ............................................................................................................... III

Parte I – Outsourcing ............................................................................................... 5

1. Definição e Enquadramento .......................................................................................... 5

1.1. Tipos de Outsourcing ............................................................................................................ 7

2. Actualidade do Outsourcing ........................................................................................ 11

3. Questões Importantes para os Gestores ..................................................................... 12

3.1. Problemas de Inspecção ...................................................................................................... 13

3.2. Crescimento e Empregabilidade ......................................................................................... 14

3.2.1 O Desafio do Crescimento ............................................................................................. 15

3.2.2 Enfrentar o Problema ..................................................................................................... 16

3.2.3 O Problema da Internacionalização ............................................................................... 17

4. Multisourcing e Estratégias de Competição .............................................................. 17

4.1. Actualidade ......................................................................................................................... 18

4.2. Caso real: General Motors .................................................................................................. 18

5. Crise Financeira e o Outsourcing industrial .............................................................. 19

6. Estatísticas .................................................................................................................... 20

Parte II – Service-Oriented Architecture e Software as a Service ........................ 23

1. Service-oriented Architecture ..................................................................................... 23

1.1. Conceito .............................................................................................................................. 23

1.2. Características ..................................................................................................................... 24

1.3. Vantagens e Desvantagens ................................................................................................. 26

2. Software-as-a-Service .................................................................................................. 27

2.1. Conceito .............................................................................................................................. 27

2.2. Características e Classificação ............................................................................................ 28

2.3. Histórico de Versões do SaaS ............................................................................................. 29

2.4. Casos Reais ......................................................................................................................... 30

3. Actualidade de Service-Oriented Architecture e de Software-as-a-Service ........... 31

4. Estatísticas .................................................................................................................... 32

Conclusões .............................................................................................................. 34

Referências.............................................................................................................. 36

Departamento de Engenharia Informática

FCTUC FACULDADE DE CIÊNCIAS E TECNOLOGIA da UNIVERSIDADE DE COIMBRA

GSI – Gestão de Sistemas de Informação

Daniela Domingues, David Santos, Henrique Wallenstein, Lokesh Kumar I

Acrónimos Sigla Definição

ASP Application Service Provider

BPO Bussiness Process Outsourcing

CD Compact Disc

CEO Chief Executive Officer

CFO Chief Financial Officer

CIO Chief Information Officer

CTO Chief Technical Officer

CMM Capability Maturity Model for Software

CRM Customer relationship management

EDS Electronic Data Systems

ERP Enterprise Resource Planning

GM General Motors

HR Human Resources

IT Information Technology

ITES Information Technology Enabled Services

ITO Information Technology Outsourcing

KPO Knowledge Process Outsourcing

PME Pequenas e Médias Empresas

RH Recursos Humanos

SEI Software Engineering Institut

SLA Service Level Agreement

SaaS Software as a Service

SOA Service Oriented Architecture

TI Tecnologia de informação

TCO Total Cost of Ownership




Daniela Domingues, David Santos, Henrique Wallenstein, Lokesh Kumar II

Definições Palavra Definição

Best – of – breed Entre a concorrência de serviços, o termo “best-of-breed”, ou o melhor espécimen, aponta para o provedor com o melhor dos serviços na referida área.

Cashflow Montantes de dinheiro a ser recebido e pago por uma empresa durante um determinado período de tempo.

Commodity Termo inglês para mercadoria, ou matéria-prima bruta.

Core Business A essência da empresa; O que a faz trabalhar; O motor que dá fluidez à empresa. Áreas mais críticas para a sobrevivência da entidade.

Frameworks Conjunto de conceitos usados que permite resolver um problema de um domínio específico, de forma a auxiliar o desenvolvimento de um software.

Hosting

In-house Termo que indica que não saiu da empresa, continua na “casa”.

Mega-deals Um negócio que envolve muito dinheiro, envolvendo uma grande transacção.

Multi-tenant Arquitectura do software onde uma única instância executada em SaaS do servidor do fornecedor consegue fornecer diferentes clientes e organizações.

Outsourcing Acto de terceirizar: Colocar processos ou serviços internos nas mãos de entidades externas.

Outsourcer Entidade que oferece serviços e plano ou processos de negócio a empresas que procuram colocar tais áreas “nas mãos de” outrem com melhor serviço

Web Service Tecnologia usada para a envio e recepção de dados em formato XML, e que pode realizado entre aplicações diferentes.

Workflow Sequencia de passos necessários para atingir a automação dos processos de um negócio, de acordo com um conjunto de regras definidas.




Daniela Domingues, David Santos, Henrique Wallenstein, Lokesh Kumar III

Introdução

Nos dias que correm, falar de outsourcing em TI já não surpreende uma pessoa, pois normalmente, os envolvidos na área já têm uma opinião formada sobre o conceito.

Por si só, o outsourcing representa o facto de uma empresa querer exportar alguns dos seus serviços, ou mesmo departamentos não relevantes para a estratégia da empresa, de forma a ser uma terceira entidade a tratar destes assuntos, reduzindo custos, aliviando a carga de trabalho dos internos ou lhes entregando novas tarefas de maior importância. Normalmente, as áreas exportadas estão relacionadas, por exemplo, com a parte de recursos humanos ou com as finanças da empresa, de forma a não colocar em causa a estratégia da empresa.

Como tudo na vida, nada é um “mar de rosas”. Existem alguns obstáculos que as empresas terão de ultrapassar, para conseguirem atingir os acordos que idealizaram entre os outsourcers contratados e a sua empresa. Por vezes os obstáculos surgem porque não são acordados os pontos pretendidos, e esta acção derivada de diversos factores. Isto pode acontecer quando entra em discussão algum sector ou departamento essencial para a estratégia do negócio da empresa, os serviços integrados não correspondem às expectativas, a inclusão e de informações criticas à empresa cliente na mão de recursos humanos do fornecedor, etc.

Ao longo dos anos, o outsourcing tem evoluído e, como tal, formas de outsourcing, com diferentes classificações, vêm surgindo ao longo da última década. Destacam-se pelo produto que é realizado outsourcing, que pode estar relacionado com os sistemas TI, aquisição de sistemas e funções da própria empresa, ou aquisição de recursos humanos qualificados para gerir projectos da empresa cliente. Assim, algumas empresas utilizam o conceito de outsourcing aplicado a diversas áreas do seu negócio.

A realização de grandes “mega-deals” com empresas de outsourcing tornou-se sufocante às empresas cliente, pois chegam a perder o controlo do que é que está nas mãos de quem, provocado por uma má negociação e definição de Service Level Agreements. Nestes casos, estudam-se as suas necessidades e objectivos, seguindo-se uma selectividade da oferta de mercado em outsourcing para cada uma das funções que justifiquem o outsourcing. A solução é uma estratégia de negócio para com as empresas de outsourcing. Devem-se separar sistemas TI, conceitos e funções de negócio, para posteriormente se definirem objectivos claros a cada ponto. Daí, e com um estudo minucioso ao mercado de outsourcing, adquirem-se pequenos serviços a cada uma das entidades escolhidas. Muitas vezes, surgirão propostas de diferentes entidades para serviços iguais. Surge assim, a estratégia competitiva do multi-sourcing, ponto de elevada importância a qualquer gestor empresarial, independentemente da área abrangida.

No sector de TI, as empresas não estão dispostas a pagar por uma licença de software quando existem soluções mais apetecíveis, como acesso a serviços remotos, com requerimentos mínimos em termos de hardware e software. Para tal, acorda-se um pagamento mensal pelo serviço, com acesso autenticado e dados devidamente separados. O conceito associado a tais serviços está relacionado com novos princípios de comunicação entre serviços num meio comum e seguro, que garanta integração de sistemas e privacidade dos dados, num modelo arquitectural designado por Service-Oriented Architecture (SOA). Nesta, deverão correr aplicações que suportarão este meio de comunicação comum a todos os serviços. Designam-se estas aplicações por Software-as-a-Service (SaaS), com um paradigma algo diferente do típico software comprado e instalado. Algumas questões sobre segurança serão mencionadas, visto serem a principal causa no atraso ao crescimento destas políticas e,




Daniela Domingues, David Santos, Henrique Wallenstein, Lokesh Kumar IV

consequentemente, o retorno do cliente à aquisição de software caro e com as respectivas licenças, custos que se tornam desnecessários e incómodos a qualquer empresa.

Em Portugal, algumas empresas já aplicaram o outsourcing em alguns dos seus departamentos, bem como existem empresas que exploram a área de outsourcing. A presença de SOA e SaaS ainda está muito fraca. Contudo estão a apresentar um crescimento percentual a cada ano, e prometem ser uma excelente área de negócio.

O documento foi dividido em três partes chave.

A primeira parte reflecte sobre o outsourcing, a sua actualidade e as evoluções que foram surgindo ao longo dos anos. O enquadramento de cada tipo de outsourcing, algumas boas práticas para com a carreira de indivíduos envolvidos no knowledge process outsourcing em países desenvolvidos (com especial atenção à Índia e Filipinas), a importância e gestão das várias fases do processo de negócio em outsourcing e o estudo de estratégias de competição associada ao multi-sourcing, são alguns dos assuntos detalhados e aprofundados neste documento, com casos reais assimilados à actualidade. Apresentar-se-ão, inclusive, alguns estudos estatísticos, apresentados por entidades analistas da área, sobre a evolução e tendências dos vários tipos de outsourcing e o impacto que estes têm produzido a nível mundial e nacional. Com tais dados, e como não poderia deixar de ser, também se fará um breve levantamento à forma como a crise financeira mundial atinge o sector do outsourcing.

Ambos os termos da nova arquitectura e serviços em sistemas TI, SOA e SaaS respectivamente, serão discutidos na Parte II deste documento, e posteriormente integrados à realidade do Outsourcing de serviços IT. São descritas as políticas e princípios aplicados à arquitectura SOA, como as actuais tecnologias suportam esta nova forma de se realizar outsourcing a aplicações de uma empresa como Software-as-a-Service, etc. Apresentam-se, inclusive, alguns casos reais, a actualidade no mundo e estatísticas da sua integração.

Finaliza-se o documento com uma conclusão, onde é exposto a integração das informações recolhidas, uma breve análise ao que existe hoje no sector de outsourcing, como as várias definições se interligam aquando da tentativa de se realizarem bons acordos, estratégicos e com interesse para ambas as partes. Em sistemas de TI, a implementação de ambientes SOA e aplicações com suporte SaaS são vistas como ascendentes para novas práticas de outsourcing.




Daniela Domingues, David Santos, Henrique Wallenstein, Lokesh Kumar 5

Parte I – Outsourcing

1. Definição e Enquadramento

O Outsourcing, ou o acto de terceirizar, não é um conceito inovador. Existem vários processos empresariais de gestão e publicidade que já são contratados, ao longo de décadas, por fornecedores externos. No entanto, o ‘IT outsourcing’ é um sistema relativamente novo, com principal relevância no factor de crescimento global e à forma de como é posto em prática nos tempos que correm. Cada vez mais e, subsequentemente, com detalhadas e diversificadas metodologia, as organizações empresariais optam pela escolha de entidades externas para o fornecimento de todo e qualquer tipo de serviços necessários aos seus processos de negócio.

Uma negociação deste género, quando bem sucedida, traduz-se em factores de contribuição positivos, para que ambas as entidades envolvidas no processo atinjam os seus objectivos organizacionais e, consequentemente, ganhem vantagem competitiva que, à partida, não seria exequível por cada uma das entidades em separado. Por exemplo, uma das entidades necessita de um serviço ou produto para vingar no mercado. A outra, por sua vez, necessitará de tantas outras entidades como esta primeira, para então continuar a ter capacidade para disponibilizar esse mesmo produto ou serviço.

Hoje em dia, o mais precioso dos bens empresariais é a informação. Quer se trate de uma base de dados de clientes ou de transacções, manter a informação inviolável e sem quebras na comunicação é uma preocupação que se alastra a um maior número de empresas. Muitos dos gestores, tanto de Portugal como internacionais, pensam em soluções de IT Outsourcing, de forma a expandir as actividades e mecanismos de gestão das TI para melhorar a competir. Vejam-se algumas motivações, que impulsionam algumas empresas em apostar nas soluções IT:

• Redução total de custos; • Deixar de parte a gestão de activos da sua actual infra-estrutura de TI, para focar-se

cada vez mais na gestão do negócio em si; • Melhorar significativamente a qualidade dos serviços prestados aos utilizadores; • Melhorar a produtividade global dos utilizadores.

Em termos práticos, é transferida, para uma empresa especializada, a responsabilidade de um serviço com detalhes rigorosos e transparentes, bem como os custos de formação em áreas técnicas muito diversificadas, lembrando também os habituais custos da constante inovação tecnológica. A decisão de se optar por tais iniciativas, nos tempos que correm, implica uma pesada dependência em relação à qualidade do serviço prestado pela empresa contratada. Muitas das grandes e sofisticadas empresas, com carisma internacional, têm seguido caminhos de sucesso em soluções de outsourcing. Já outras, do mesmo conjunto, descobriram, pela maneira mais difícil, que todo o processo pode ser muito complexo, fazendo-as mesmo recuar e, com isto, deparam-se com uma inversão do processo também bastante complexa, pois uma possível falta de habilidades e recursos iniciais pode com certeza persistir.





Como pode, então, correr mal o processo de Outsourcing? Para responder a esta questão, veja-se as seguintes observações:

• Incapacidade para uma abordagem estratégica – Falha em todo o processo de decisão ao se negociar e realizar o acordo, isto é, na definição da real motivação ou necessidade para a realização das perspectivas e objectivos futuros da organização.

• Falta de Experiência – A falta de experiência em novos gestores, durante a realização de contratos e as próprias metodologias na gestão de riscos e desempenho, apesar de, cada vez mais, existir uma infinidade de consultores profissionais que podem ser contratados para colmatar tais lacunas.

• Não Compreensão do próprio TI – Falha dos gestores ao entregarem funções internas de TI sem antes terem noção da sua importância dentro da própria organização.

• Ignorar as Inter-Relações – Dependências entre os vários processos de negócio e o sistema todo de TI pode sofrer alterações e consequências não perceptíveis durante a passagem de serviços para entidades externas.

• Impulsionamento por Custos Baixos – A selecção de um fornecedor mais barato independentemente da competência será sempre um erro grave em qualquer tipo de negociação. Outsourcing é mais do que reduzir os custos, é procura da eficiência e eficácia. O crescimento das receitas e poupanças pode surgir justamente deste efeito.

Como se pode observar, todas estes pontos podem levar a que o processo de outsourcing não corra da melhor forma possível, podendo mesmo a fazer com que a empresa que tenta fazer outsourcing dos seus serviços possa ser bastante prejudicada, levando-a mesmo até à falência da empresa. Para que isto não se verifique é importante rever sempre estas questões e tentar procurar o melhor fornecedor para a sua empresa.

Mas o que procurar num fornecedor? Como resposta a esta questão, existem alguns critérios a seguir:

• Experiência apropriada em Outsourcing e satisfação provada por parte de outros clientes.

• Número suficiente de recursos devidamente qualificados. • Tecnologias associadas, como serem líderes na Indústria em causa. • Sólida performance financeira. • Prontidão e flexibilidade no apoio técnico. • Quantidade e qualidade de recursos humanos apresentados. • Visão clara do papel no desenrolar das actividades exercidas. • Motivação adequada para melhorar e desenvolver o processo de negócio.

Com estes pontos, existem várias vertentes de outsourcing, cada uma com a sua especificidade e melhores qualificações. Como tal, será bom estudar-se o que o mercado oferece, como se poderão interligar as diversas especialidades, de uma forma estratégica e competitiva. Segue-se a definição para os principais tipos de outsourcing praticados.





1.1. Tipos de Outsourcing

É importante considerar os diversos tipos de outsourcing, pois existem desde tarefas altamente sistematizadas, que podem ser facilmente descritas em manuais e SLAs (ITO), intermediárias, como o desenvolvimento, que exigem participação do cliente e inteligência do outsourcer (KPO), e as de transformação, que mudam o processo de negócios, serviços puros e praticamente impossíveis de se prever resultados (BPO).

Neste sentido, novos modelos são criados de forma a se integrar as experiências em projectos best-of-breed com o outsourcing como referência. Agora o mercado deve continuar a interrompida busca pela maturidade, tanto por parte das empresas clientes como dos outsourcers. Os resultados para ambos podem ser significativos, com empresas a adquirir conhecimento para negócios com os seus parceiros, e os fornecedores de maior capacidade a participar em mais projectos de diferentes escopos e com SLAs realistas (BALIEIRO, 2008).

O Information Technology Outsoursing (ITO) foca-se na área tecnológica por providenciar servidores para implementação de serviços informáticos de clientes (geralmente PMEs), necessidade de se implementar um sistema de gestão de contas, aquisição de serviços (totais ou parciais) de terceiros, entre outros. O ITO também fornece, dependendo do acordo estabelecido, serviços de manutenção de diversos níveis (como por exemplo a escolha de pacotes), treino de pessoal, suporte on-line. Actualmente, a força impulsionadora desta fonte de negócio, com mínimo conhecimento informático por parte do cliente, está relacionada com a arquitectura e serviços embutidos.

(http://en.wikipedia.org/wiki/Information_Technology_Outsourcing).

A arquitectura SOA e a solução de serviço SaaS serão abordadas em pormenor, na segunda parte deste documento. Na segunda parte também é referido como ambos os conceitos se integram entre si.

Com o tipo de outsourcing ITO, uma empresa cliente passa por três gerações, durante o contínuo processo de Outsourcing de IT, como se pode observar pela Figura 1.

Figura 1 – Gráfico ilustrativo da evolução do Outsourcing em TI. (in

http://www.fujitsu.com/pt/outsourcing/reasons/evolutions/)





Na primeira geração, o outsourcing é visto como meio de redução de custos. Neste processo, começa-se por adoptar o Outsourcing de TI como um meio para solidificar e estabilizar os departamentos TI. Também constitui um método viável de minimizar custos e focar as principais metas do negócio. E foi por esta a razão que levou as empresas a tornar actividades como a contabilidade, pagamentos de ordenados, segurança, e vários outros processos, em actividades externas à empresa. (FUJITSU, 2004)

Na segunda geração deste processo, o outsourcing é visto como meio de alcançar a produtividade e garantir a competitividade, sendo impulsionada no sentido de que os serviços de TI têm de estar directamente interligados com os objectivos de negócio. Nesta geração é pretendido e imperativo que a empresa se torne mais competitiva no mercado em que actua. (FUJITSU, 2004)

Associado ao outsourcing de TI, designam-se Managed Hosting Services, e são representados maioritariamente pelos serviços de Software as a Service (SaaS). Constituem o outsourcing tradicional de aplicações mas sobre uma nova plataforma, flexível e de alto nível (SOA), e está de acordo com as necessidades de negócio do cliente. Tal conceito também pode ser aplicado facilmente aos serviços de gestão de infra-estrutura, podendo assim, ser genericamente denominado como Dynamic IT (MONTEIRO, 2006).

Na terceira, e última, geração, o outsourcing é visto como meio transformador do próprio negócio, com o objectivo de aumentar o valor gerado pelo negócio. (FUJITSU, 2004)

É o chamado Utility Computing, e compreende a oferta de serviços e tecnologia em tempo real e em qualquer lugar, de forma totalmente flexível e de acordo com as necessidades de ambas as entidades, como que em simbiose. Embora à primeira vista possa parecer uma tendência um pouco visionária, o Utility Computing deverá, sem dúvida, tornar-se realidade a longo prazo, à medida que a virtualização dos ambientes tecnológicos é incorporada no dia a dia das empresas pelas demais gerações de serviços de terceirização (MONTEIRO, 2006).

Um outro tipo de outsourcing é o Knowledge Process Outsourcing (KPO), onde o conhecimento e gestão de informação são os seus pontos-chave. Há uma forte componente em RH contratados com forte know-how e mínimos recursos a TI (tanto de hardware, como de software). É este o “material” usado para outsourcing e, geralmente, estes indivíduos, com elevados conhecimentos de uma área específica, são como que “movidos” do seu país natal para outros, onde há uma forte concorrência entre os mesmos para se colocarem em empresas sobrecarregadas. Veja-se, por exemplo, o pessoal da Índia a ser contratado em países europeus e nos Estados Unidos. As empresas de KPO também fornecem serviços de qualidade para tarefas de negócio de baixo nível, aliviando a carga de certos pontos “menos significantes” (http://en.wikipedia.org/wiki/Knowledge_Process_Outsourcing).

Existe uma elevada taxa populacional com elevados conhecimentos e prática empresarial, em áreas de engenharia, saúde, direito, design, e com grau académico de mestrado ou doutoramento, a trabalharem a baixo custo nos países desenvolvidos. No topo desta saturação estão países como a Índia ou Filipinas, e onde os “pactos” (formais e informais) são negociados entre empresas americanas e europeias, com boas práticas e na busca de pessoal novo em inícios de carreira e nos quais se vê muito potencial.





A maturidade do sector de Business Process Outsourcing (BPO) e a sua actual ascensão leva, numa lógica temporal de eventos, estratégias e projectos, à ascensão do KPO. Nisto, surgem vários desafios que a empresa exploradora de KPO terá de se deparar, tais como:

Entrega de pessoal, com elevados conhecimentos, a ambientes empresariais onde o mesmo não sente qualquer desafio.

• Perda de pessoal para outras empresas, anteriormente clientes, os quais não acartaram os custos da especialização dos primeiros.

• Assegurar a confidencialidade das informações a que o pessoal especializado adquiriu. As leis de privacidade podem mudar de país para país.

No sentido estrito da palavra, o outsourcing de IT, pode ser considerada um BPO? Há quem diga que não: “ITO (IT outsourcing) não é BPO. O outsourcing de TI tem mais a ver com a infra-estrutura. O BPO tradicional é um processo completo e prevê tecnologia e pessoas para a solução mais completa”, diz Martin Hackett, vice-presidente de serviços de infra-estrutura e outsourcing da Unisys. Mas se o BPO não envolve o outsourcing de processos de IT, qual é a participação da tecnologia nesse tipo de processo? “A TI é o grande acelerador. Se a empresa tem um ERP maduro, por exemplo, já terá os processos estruturados”, diz Leonardo Lopes, executivo de soluções a clientes da IBM.

Na apreciação e entrega de processos a outsourcers, nem sempre é o CIO o grande patrocinador desta acção ou a principal interface dos parceiros dentro da empresa. Muitas das vezes é o CFO (ou até mesmo o CEO que comanda a transferência das actividades. “O CFO é, geralmente, a pessoa que comanda os processos de BPO nas empresas. Mas os CIOs têm um papel relevante como gestores da infra-estrutura da empresa e pelas experiências acumuladas com os processos de outsourcing de TI anteriores”, diz Brown, da Gartner, Inc. (NYSE: IT), líder na análise mundial e auditoria em IT.

Independentemente do líder de projecto do BPO, a intenção final é entregar o processo a um outsourcer que consiga fazer o mesmo trabalho de uma forma mais eficiente. “O BPO não é entrega para commodity. O parceiro precisa não só assumir, como fazer melhor e trazer ganho para o cliente”, diz Fabio Fischer, CEO da TCI, empresa brasileira especializada em BPO (BALIEIRO, 2008).

O sucesso do outsourcing para as empresas torna-se bastante importante. Para que estas o consigam atingir, é necessário seguir algumas indicações que são essenciais no funcionamento do processo.

O primeiro passo para atingir o sucesso é a troca de informações entre as partes. Segundo Fisher, depois de conversar e entender o negócio de um certo cliente que procurava recursos humanos para secretariado, Fisher descobriu que o interesse era outro, ou seja, melhorar a inclusão de informações no seu ERP. “Neste caso, o melhor a fazer foi usar scanners para fazer o trabalho mais rapidamente e com menor probabilidade de erro”, lembra. Chegar à conclusão do ideal ou prejudicial à empresa cliente depende de muitos ajustes e de muita conversa entre as partes envolvidas. “O processo de outsourcing, seja qual for, carece de um trabalho a quatro mãos. Só passar a pasta não é a solução: Às vezes é preciso até rodar processos dentro do cliente”, diz Hamilton Reis, director da ACS, empresa de Contact Center do Grupo Algar.

A confiança é outro factor-chave. Se a empresa cliente não se sente à vontade para disponibilizar informações internas, que são estratégicas para um prestador de serviços, dificilmente o processo de BPO poderá ser concluído. “Já houve casos em que não aceitamos





fechar um contracto porque a estrutura da empresa rejeitava a outsourcing. Há o desejo de controlar todos os processos. Queriam um body shop e não um BPO”, diz Regis Noronha, CEO de Novos Negócios da Atento, empresa de infra-estrutura e gestão de Contact Center.

Se uns problemas não possibilitam o arranque de um projecto de BPO, outros obrigam a empresa a voltar atrás depois de tudo concluído. Foi o que aconteceu na Datasul, empresa brasileira de software-development na área de gestão. Hoje têm vários processos por conta de outrem, entre eles, contabilidade fiscal, contas a pagar e folha de pagamento. No entanto, o BPO do controlo de inadimplência, também outsourcing, precisou ser internalizado novamente. “Depois que já tínhamos terceirizado percebemos que o processo não estava funcionando satisfatoriamente”, diz Ubirajara Maia de Oliveira, CIO da Datasul.

Mas o que difere o BPO das demais ondas de outsourcing? A primeira focava apenas na redução de custos e transferia para parceiros a infra-estrutura do negócio. A segunda teve o objectivo de aumentar a produtividade com um parceiro, o qual assumia a infra-estrutura e as aplicações. “Agora chegamos a uma fase mais estratégica, com contratos envolvendo processos de negócios completos”, diz Reinaldo Sakis, analista sénior da IDC. Entre os motivos que levam à adopção do BPO está o foco no core business, melhoria nos processos de negócio e transformação de custos fixos em variáveis.

A 'GesSystem - Soluções de Gestão Empresarial’, empresa portuguesa de Outsourcing e BPO, afirma que "em estudos recentes, a despesa em serviços Outsourcing tem continuado a crescer acima da média do sector das tecnologias da informação, fundamentalmente influenciada pela ênfase posta pelas organizações no desenvolvimento e sustentação das actividades para que estão vocacionadas, optimizando os recursos e melhorando os níveis de eficiência". Mais, "O BPO é a área de exteriorização de processos de negócio em que alguns processos de negócio são entregues a terceiros [...] Neste contexto os RH de IT Outsourcing são um serviço especializado na área de consultoria e desenvolvimento de sistemas. Dotada de competência tecnológica diversa. A nossa equipa detém vastos conhecimentos técnicos e funcionais de negócios que nos permite dar a resposta adequada às necessidades".

Note-se que aquando do termo BPO, aplica-se sempre recursos humanos ao serviço oferecido pelo outsourcer. Neste sentido, eventualmente serão necessários novos “recursos internos” para melhor orientar o processo entre ambas as entidades empresariais. Poderá surgir uma terceira entidade - o KPO -, com pessoal especializado para compreender e estudar o actual sistema TI, planificar e reestruturar o mesmo com base nos serviços requeridos ao outsourcer BPO.

E assim, consegue-se perceber que os tipos de outsourcing têm algumas diferenças, que faz com que não se pareçam semelhantes. Por isso, resolveu-se realizar um estudo sobre a actualidade do outsourcing, onde são exemplificados os vários tipos de outsourcing aqui abordados, as mais comuns dificuldades a que as empresas clientes e outsourcers se deparam, assim como as vantagens e desvantagens encontradas durante o importante processo de negociação e após os primeiros anos de serviço.





2. Actualidade do Outsourcing

A opinião de Vinicius Cherobino, jornalista da ComputerWorld especializado em tecnologias e que acompanha atentamente assuntos como o mercado de TI, segurança da informação, outsourcing e outros, aponta-nos a crescente tendência para os "mega-deals" com fornecedores únicos capazes de oferecer 'tudo' o que a empresa cliente necessita, neste caso, em TI. Para tal, realizou um estudo do levantamento às vinte maiores empresas brasileiras (em 2002) pela empresa de consultadoria "Itelogy", onde as empresas focadas, oriundas de sectores como energia, governo, siderurgia e electrónica, obtiveram um cashflow anual superior aos 500 milhões de reais em 2006. (CHEROBINO, 2007)

Estes contractos, realizados por diferentes entidades de serviços de outsourcing, movem elevadíssimas quantias monetárias e acabam por ser primeira página nos maiores jornais económicos de cada país. Aponta-se, então, para a tendência do outsourcing de TI não só no Brasil mas a nível mundial. Muitos apontam os sistemas de informação e respectivo suporte como os grandes agentes da mudança. Segundo a "Itelogy", por menor que seja o serviço requerido, a outsourcing encontrar-se-á em todas as empresas conhecidas, e que futuramente se verá tal actividade como algo banal no mundo empresarial. A força do mercado inclinar-se-á para o "multisourcing" e a sua forte concorrência de serviços, que poderá fortalecer a oferta à empresa cliente, além de lhe reduzir os custos de contracto e aumentar-lhes o poder sobre SLAs (como a redução do tempo de validade do contracto). Contudo, também lhes dificultará na selecção e incorporação de vários serviços de diferentes áreas. "Ninguém tem condições de ser especialista em tudo”, destaca Sérgio Mattar, também sócio da Itelogy, daí a importância de se escapulir aos encargos de outsourcing que não valorizem tanto a empresa cliente. “A tendência é que as mudanças na tecnologia e nas necessidades de negócios do cliente deixem os contratos gigantescos obsoletos com muita velocidade” (CHEROBINO, 2007).

Caso real de “Mega-deal” da Qantas Airways

Veja-se um caso de estudo de um "mega-deal" da Qantas, empresa de voos low-cost de Sydney, na Austrália, responsável por um contracto de $1.4 mil milhões de dólares australianos com as empresas IBM (rede informática e serviços) e Telstra (telefonia) para a sua estrutura de IT.

Fiona Balfour, CIO da Qantas, refere que a empresa tinha uma política para manter a estrutura TI "in-house", sem serviços de outsourcing nesta área. Aquando do seu início de carreira como CIO da Qantas, defendeu e formalizou uma estratégia selectiva de outsourcing nesta área.

Durante os 10 anos do contracto, a IBM responsabilizava-se pelas operações da mainframe "data centre" e da gestão dos grupos de rede e domínio, e deixa a responsabilidade de backup de conteúdo, serviços de desktop e telefonia à Telstra, no período de sete anos.

Nos últimos anos, a Qantas forjou uma estratégia de aliança com múltiplas empresas, incluindo a IBM e a Oracle para gestão das bases de dados e conteúdos online, uma possível estratégia competitiva entre outsourcers, a SITA para serviços de rede internacionais, a Amadeus para gestão da bilheteira, desde reservas, compra, inventário e controlo de partidas (SIMMONS, 2004).





Nota-se uma forte componente de multisourcing, pois os serviços de manutenção e contacto com o cliente estão todos fora da empresa. Contudo, pouco se poderá falar de competitividade de serviços entre as empresas contratadas, pois a maioria oferece serviços únicos e perfeitamente compatíveis para o "monopólio" dos outros contratados, isto é, sem concorrência entre outsourcers com iguais serviços. Contudo, Balfour acrescenta "Isto são acordos absolutamente selectivos!", pois, no passado, da empresa atingiu os duzentos contractos de outsourcing, pouco regulado e sem um correcto estudo em larga escala. Tal acção não valorizava, de todo, a companhia aérea. É neste novo rumo, e com a experiência e maturidade adquirida com experiências passadas, que a empresa virá forçar a concorrência entre diferentes outsourcers com iguais serviços.

Na concretização dos contratos de outsourcing é importante que os gestores da empresa tenham em mente algumas questões bastantes relevantes durante todo o processo que envolve a contratação de outsourcing.

3. Questões Importantes para os Gestores

Mesmo com o desejo de poupar dinheiro e os RH da empresa, se não aplicada uma "fiscalização" minuciosa, ou iterações entre ambas as entidades outsourcer e cliente, uma falha dos primeiros pode levar a um conjunto de pequenos erros que silenciosamente se tornarão fatais a projectos inerentes ao segundo! Não se atribuirão culpas às entidades externas mas sim à má gestão (e negociação) de contractos efectuados com as mesmas. Muitos analistas industriais partilham a opinião de Matthew Berk, analista Sénior da JupiterResearch, em Nova Iorque: "É uma larga e profunda área de areias movediças. [...] Onde há outsourcing, há rivalidades... Existem muitas variáveis que se podem definir drasticamente mal". Poucos projectos de outsourcing são "Problem Free". Existem demasiadas pequenas coisas que podem correr de forma inesperada e contra o crescimento da empresa. A negociação de SLAs deve ser bem detalhada e revista. Muitos pontos devem ser minuciosamente negociados para afastar irregularidades do projecto pretendido.

Existem vários pontos onde se podem encontrar redundâncias ou irregularidades durante a negociação com entidades exteriores. Imagine-se que um dado servidor de elevada importância, e gerido por terceiros, é inesperadamente encerrado. Segundo Mauro Peres, director de pesquisas da IDC Brasil, “A cena é clássica: caiu o servidor. Perdida entre os diversos contractos, a companhia tem dificuldade em lidar com a crise enquanto um fornecedor aponta o problema a outrem". Um gestor de TI deve certificar-se que todos os pontos referentes ao hardware, implementados por terceiros, são devidamente negociados aquando da manutenção ou erros de comunicação na rede por eles montada. Quando se tratam de serviços de desenvolvimento de código, deve-se tentar adquirir e ser-se dono do código-fonte desenvolvido. Deve garantir a possibilidade de modificação e/ou expansão do mesmo em negócios futuros, independentes da empresa que o desenvolveu. Quando se tratar de software privado, geralmente a aquisição já é pré-definida com pacotes de SLA, onde a empresa cliente só terá de escolher o pacote "helpdesk" pretendido para o que é adquirido. Contudo, certos pontos poderão ser negociados, ainda mais se os outsourcer se sentir pressionado com outras entidades a oferecerem o mesmo serviço com pacotes de SLA mais apelativos (GAUDIN, 2003).

A título de curiosidade, também é importante a comunicação entre responsáveis, pois podem existir boas ofertas no estrangeiro (não apenas no preço mas na qualidade da mão de obra e serviços) e não existir um indivíduo que fale ambas as línguas. Nisto, a atenção deve ser





redobrada na fase de negociação, pois caso não aconteça, pode haver falhas graves durante contratação, o que pode provocar a falência da empresa.

Um relatório da consultoria inglesa "Compass Management" causou bastante polémica no sector de outsourcing. Neste relatório, concluiu-se que mais de 65% de 240 contractos de outsourcing com valores superiores a 40 milhões de dólares, foram encerrados antes do final do acordo, com a descoberta que os valores estavam muito mais altos do que no início e por insatisfação entre as partes envolvidas. Indica também que as vantagens económicas do outsourcing são um mito, pois a "redução de custos" ocorre apenas no primeiro ano para as empresas clientes. Depois deste ano, o valor economizado é, em média, 18% no primeiro ano, e reduz velozmente até se inverter. Drasticamente, a economia pode atingir um valor de até 36% mais caro do que se o serviço fosse realizado internamente, ou seja, insourcing (THOMPSON, 2007).

Veja-se, com o levantamento acima descrito, de como é importante negociar SLAs de forma minuciosa, e como é crucial não pensar que, após se assinar o contracto, se entrega o projecto à entidade externa e esperar pelo resultado final. Devem estabelecer-se iterações e diversos prazos finais para cada fase do projecto, com possibilidade de renegociar o contracto conforme os resultados, sejam eles esperados ou não. "É muito manhoso" diz Stan Lepeak, vice-presidente da indústria analista Meta Group. "Por muitas razões, criam-se muitas insatisfações com os resultados finais… Os gestores pensam que, uma vez assinado o contracto de outsourcing, o processo é colocado em piloto automático e todos os internos vão tratar de outros assuntos. Não deveriam raciocinar assim!". Também Peter Moldave, parceiro da Lucash, Gesmer & Updegrove, LLP, advogado especializado em direitos corporativos, diz que um dos pontos que os gestores de TI subestimam é o tempo necessário para negociar e manusear os projectos de outsourcing (GAUDIN, 2003).

Mas quais são os problemas que podem surgir aos gestores, no processo de outsourcing?

3.1. Problemas de Inspecção

“Os gestores devem averiguar e medir até que ponto conseguem controlar serviços à distância”, diz Moldave, ao notar que muito do pessoal interno pode estar envolvido no projecto de outsourcing e, como tal, deverá existir um gestor para supremo controlo, dedicado e a tempo inteiro. Diz ainda “por vezes, o tempo gasto em negociações e manuseio de informação custa mais do que se pretende salvar”. Com opinião comum entre outros analistas, aponta-se à divisão de loyalties sobre os gestores de IT.

Abaixo apresentam-se alguns pontos a ter em consideração aquando de estabelecer um contracto SLA em serviços de outsourcing: (GAUDIN, 2003)

• Tomar em atenção as capacidades dos actuais gestores, que pode não ter o perfil e atitude para gestão de projectos de outsourcing. Nunca se deverão subestimar as entidades externas com quem se negoceia;

• Esquematizar-se o tempo de negociação. Se necessário, dever-se-á dar mais tempo, mesmo que inesperado. É uma altura crítica e não pode haver pressas. Na pior das hipóteses, o ponto de ruptura surgirá e ter-se-á de procurar outro outsourcer: É importante já se estar numa fase de pré-negociação com outras empresas de outsourcing do mesmo serviço;





• Ter-se um entendimento limpo entre o cliente e o provedor naquilo que está estabelecido e limitado no acordo. “Os upgrades fazem parte do acordo?”, “Ter-se-á de pagar mais para serviços secundários?”, etc.

• Criar flexibilidade para renegociar preços e termos de contracto;

• Quando perante um contracto bem estruturado, criar um modelo a partir deste. Será necessário para outros contractos e consumir-se-á menos tempo;

• Definir encargos para gestão de relações com a empresa outsourcer;

• Definir metodologias para se medir o grau de sucesso do projecto;

• Ter em atenção os interesses estratégicos de cada um. Podem existir forças de negócio difíceis de se controlar ou vantajosas à empresa cliente.

(GAUDIN, 2003)

Por mais confuso e complicado que seja, gerir projectos de outsourcing é algo que os gestores de TI melhor manuseiam pois não há sinal de redução desta actividade. Aliás, com a evolução que o outsourcing demonstra ter, a sua empregabilidade tem tendência a aumentar.

3.2. Crescimento e Empregabilidade

Alguns peritos em TI apontam o contínuo e elevado crescimento industrial como um problema, na medida em que congestiona o sistema e processos governamentais, os quais necessitam de tempo para amadurecer e institucionalizar-se. A indústria de BPO indiana enfrenta os desafios decorrentes do seu estupendo crescimento. Os fornecedores de serviços TI (ITES) e Business Process Outsourcing (BPO) constituem a mais rápida fatia no crescimento de mercado da Índia. Espera-se uma quantia de 2 milhões de colocações de emprego no sector de ITES num curto espaço de tempo (em poucos anos). As receitas provenientes desta indústria, de $ 1.4 mil milhões de dólares em 2002, subirão acentuadamente para os $24 mil milhões até ao final do corrente ano, de acordo com um relatório Nasscom-McKinsey.

Actualmente, a Índia é o melhor destino para qualquer companhia que opte pelo outsourcing nos seus processos de negócio. A razão de tal escolha deve-se a três fortes factores: Custo, Mão-de-obra e Ambiente. A Índia encontra-se em primeiro no ranking mundial do rácio preço/serviço (inclui custo de pessoal, infra-estrutura, manutenção e taxas). O factor Mão-de-obra, encontra-se no topo do ranking pelo facto de ser avaliado pelo tamanho do mercado de emprego, nível educacional, conhecimento de diversas línguas, experiências passadas em outsourcing e retenção de emprego. Quanto ao factor Ambiente, inclui riscos no país, infra-estruturas, compatibilidade cultural, proximidade, ficando a Índia a perder para países como o Canadá, Austrália e Irlanda. A resposta do governo é tomar iniciativas que beneficiem as empresas de ITES, como a isenção de taxas até 2010.

Aparte desta classificação, o facto é que a Índia possui 53 das 83 empresas que atingiram o nível 5 do Modelos de Maturidade do SEI, e onde os outsourcers exteriores poupam quantias superiores a 30%, no primeiro ano, pela introdução das suas infra-estruturas da Índia. Torna-se, assim, o país de referência, onde 82% das empresas outsourcers americanas investem.

Contudo, o cenário do sector de ITES, com tanto potencial, não é tão cor-de-rosa. Como qualquer indústria durante a fase de crescimento, aparecerão, com certeza, alguns artefactos que criarão turbulência no processo, e é o factor “velocidade de crescimento” o principal





responsável. Felizmente, após concluída esta fase, a indústria estabelece e matura-se, segundo os analistas da área com experiências passadas. (NIHARIKA, 2008)

3.2.1 O Desafio do Crescimento

Os principais desafios enfrentados pela indústria ITES ou BPO da Índia podem ser classificados como internos e externos. Os desafios internos incluem falta de gestores competentes para a gestão média e superior e o elevado atrito entre os vários pontos. O desafio externo deve-se aos políticos de esquerda Norte-Americanos e o sindicato dos trabalhadores do Reino Unido, contra a transferência das operações BPO de empresas locais para a Índia. A ameaça de uma real concorrência de outros jogadores, como Filipinas, também existe, mas não merece atenção imediata.

O facto das empresas de ITES e BPO, ainda na sua fase de crescimento na Índia, tem levado à escassez de quadros intermédios ou líderes experientes e gestor sénior. O presidente da “Nasscom”, Kiran Karnik, acorda que a escassez de quadros intermédios e superiores ao nível gestor é, de facto, uma questão crítica. O recrutamento e empregabilidade não têm sido um problema com tantos novos licenciados e com boas competências linguísticas, facilmente disponíveis no mercado de trabalho.

O problema intensifica-se para empresas terciárias de outsourcing, as quais há pouco se aventuraram neste negócio. Estes não podem sequer investir na formação, dadas, por exemplo, ás suas limitações financeiras. Já empresas como a GE e a American Express, que são investidores em BPO à muito estabelecida no mercado, não têm tais problemas e investem fortemente na formação dos seus gestores. Contudo, estas têm sido confrontadas com um problema de natureza diferente. Os seus dirigentes de níveis médio e alto sentem-se “escalfados” pelos novos operadores no sector. Relata-se que os grandes investidores possuem atritos no mercado de 45%, face à média da indústria com 35%. Todos concordam que a contratação de pessoal proveniente da concorrência é um processo cíclico e não irá ajudar a indústria a crescer, mas com tão poucas opções disponíveis, recorre-se à solução mais fácil, ou seja, a “caça furtiva”. (NIHARIKA, 2008)

Isto leva-nos à próxima edição, ou seja, as altas taxas de desgaste. O atrito significa, não apenas perda de talento, mas também inclui os custos de formação dos novos recrutas. A taxa de atrito na indústria flutua em torno de 35%, o que é bastante alto. Uma empresa indiana de call center, médio porte, emprega trabalhadores por 11 meses, mas uma empresa britânica mantêm os trabalhadores por 3 anos. Espera-se que as taxas de atrito reduzam, uma vez estabilizado o crescimento, pois este factor é a fonte do alto desgaste, de acordo com muitos na indústria.

De acordo com um inquérito realizado pela “People-One Consulting”, em média, um empregado deixa a organização logo nas primeiras semanas após ingressar. As razões são muitas como é o caso de altos níveis stress, natureza monótona do trabalho, disparidade na procura-oferta e falta de potencial de crescimento na carreira profissional, perda de identidade, desencontro com ciclo normal, completa mudança de hábitos de vida e falta de conforto pessoal. A estes factores, junta-se a estratégia de “caça furtiva”, adoptada pelos intervenientes no sector. (NIHARIKA, 2008)





3.2.2 Enfrentar o Problema

Os investidores da indústria estão a experimentar todos os truques para “amarrar” os seus trabalhadores e mantê-los trancados como que num cofre. Oferecem-se excelentes ambientes de trabalho e infra-estruturas ergonómicas. Benefícios específicos como bar aberto 24 horas durante sete dias da semana e transporte entre as suas habitações e o local de trabalho, fins-de-semana de festa, com incentivos desde bilhetes exclusivos a espectáculos de música, como também benefícios regulares como a reforma e baixos empréstimos. Algumas empresas até patrocinam o ensino superior dos seus trabalhadores, a melhor metodologia para manter a qualificação e knowledge actualizado para os 2 a 3 anos seguintes.

Tudo isso se encaixa na perfeição perante o típico trabalhador nos seus vinte e poucos anos, fresco da faculdade e solteiro. Mais uma vez a Índia surpreende, com o mais elevado aumento salarial da região Ásiatico-Pacífica.

Segundo um relato da Nasscom, dentro da Índia, foi a indústria ITES que registou o maior crescimento (14%). A remuneração de componentes variáveis situa-se entre os 15% e os 70%, o que é, no mínimo, exorbitante.

Todas estas medidas estão no nível organizacional. Ao nível da indústria, as empresas têm tentado chegar a acordos informais com os concorrentes para evitar a “caça furtiva”, baseados apenas numa confiança mútua entre as empresas e sem quaisquer processos judiciais. Por exemplo, a GE, HSBC, Nipuna, Microsoft, acordaram, informalmente, que não recrutariam alguém que tenha trabalhado por um período inferior a um ano com seu empregador ou que tenha passado por mais de três empresas num espaço de dois anos. Do mesmo modo, Tracmail, Infowavz, Transworks, Epicenter e Global Telesystems acordaram banir a “caça furtiva” de potenciais talentos. (NIHARIKA, 2008)

Ainda assim, tais medidas não reduzem as taxas de atrito: todas estas tentativas, informais ou não, resultam num sucesso parcial. O que as empresas devem fazer para travar esta tendência tão pouco saudável ao seu negócio? Especialistas acham que uma adequada estratégia de recrutamento de pessoal e boa gestão moral dos mesmos são as áreas-chave. Investir no pessoal, não só no nível de entrada mas intermédios de gestão, é um forte contributo ao poder de know-how da empresa, e consequentemente superar as suas taxas de crescimento. Qualquer novo graduado, na necessidade de um trabalho, dirá que trabalhar durante horários inóspitos ou que a adaptação a um novo estilo de vida não é um problema. Contudo, quando se passa efectivamente por esta adaptação, a um estilo de vida completamente diferente, deparam-se com uma difícil e inesperada reorientação pessoal. Assim, será necessária uma atenção redobrada na escolha dos candidatos nos níveis de entrada.

Outra importante área de preocupação é o limitado potencial de crescimento para um trabalhador nesta indústria. As organizações devem concentrar-se no crescimento individual da carreira dos seus trabalhadores e planeamento sucessório na organização. Tanto para o crescimento vertical como horizontal pode trazer um pouco de adiamento para os trabalhadores. O horizontal pode ser a forma mais simples de promover o funcionário ao algo mais complexo a partir de processos dentro da organização. Esta medida contribuirá para reforçar a moral do trabalhador e torná-lo "eufórico" à aprendizagem. (NIHARIKA, 2008)





3.2.3 O Problema da Internacionalização

Como últimos ingredientes, presentes no cesto das desgraças dos investidores de BPO, vêm as críticas e reclamações de entidades políticas, principalmente do sindicato britânico e secretários dos Estados Unidos, sobre o offshore praticado na Índia.

Uma indústria britânica de call center emprega perto de 800,000 trabalhadores britânicos e tal é vital para a sua economia. O sindicato encontra-se num jogo de patriotismo para impedir companhias como esta, instaladas no país de origem, de realizar offshore dos seus escritórios para a Índia. Se perante épocas de eleições, seja no Reino Unido como nos Estados Unidos (principalmente), serão facilmente ateados assuntos inerentes ao caso. Contudo, há grandes cérebros que apresentam soluções ao surto de dúvidas levantadas: Espera-se uma redução do problema com melhor senso das companhias de outsourcing, as quais agora apresentam campanhas amigáveis, explicando as vantagens da aquisição de tais serviços externos e como a população e governo não saem prejudicados. (NIHARIKA, 2008)

4. Multisourcing e Estratégias de Competição

Recentemente, a maioria dos departamentos financeiros salientam, formalmente, uma abordagem ao “todo” que é o negócio do Outsourcing. É reportado o interesse em abandonar a singularidade dos contractos realizados, na medida em que tal nunca será o melhor interesse para a empresa.

A abordagem multisourcing provém da aquisição de múltiplos contractos de outsourcing, seleccionando empresas ofertas de serviço distintas e comuns entre si. Cabe, assim, à empresa cliente, realizar uma escolha selectiva dos outsourcers, estudando quais os que possuem melhor rácio “Qualidade de Serviço / Objectivos” (e não tanto ao custo), seguindo-se um planeamento estratégico na escolha dos seus serviços. Após o negoceio com as várias entidades, o sucesso desta estratégia competitiva trará uma melhor oferta de serviços a preços mais baixos. Assim, um dos principais impulsionadores à abordagem do multisourcing é o aumento da pressão competitiva.

A singularidade do outsourcing é vista, no manuseamento de ambientes IT, como um espaço crítico e as empresas provedoras tentam sempre bloquear a entrada de novas entidades, através de implementações fora dos standards de processamento, meios de comunicação, etc., para não falar na falta de comunicação e troca de informações aos diferentes projectos. A empresa cliente torna-se dependente de tais serviços e não poderá trocar nem integrar novos provedores ao actual ambiente, sendo necessário, em piores casos, a completa reformulação do sistema IT. Na abordagem ao multisourcing, contudo, evitam-se estas situações de “bloqueio”, na medida em que os acordos são já pré-estabelecidos com conhecimento da participação de outras entidades e, como tal, o uso de metodologias comuns será a melhor abordagem para todos os envolvidos. (ROBINSON, 2003)

Neste sentido, a nível de software, as arquitecturas informáticas ascendem a uma orientação ao serviço, isto é, ao invés de se criarem diferentes módulos de comunicação entre cada serviço, utilizar-se-á uma plataforma de comunicação comum e cada serviço será livre de usar esta plataforma para se comunicar com toda e qualquer outra aplicação capacitada para o meio. Fala-se da plataforma SOA e serviços com módulo SaaS.





4.1. Actualidade

Presentemente, “os grandes não estão a perder para empresas menores. Tal não acontece", resume Cassio Dreyfuss, vice-presidente e director de pesquisas Gartner na América Latina. O especialista afirma que o mercado, tanto clientes quanto fornecedores, está a passar por um momento de amadurecimento, com o caos das diversas ofertas e modelos de entrega a ser organizado com melhor atitude e transparência entre as partes. “O relacionamento no multisourcing é mais complicado e, também, mais caro. Exige que os esforços de relacionamento do full outsourcing (aquisição de todos os serviços) sejam replicados para vários fornecedores”, defende. O cenário da outsourcing está a mudar. Tal justifica que, apesar da questão de gigantes contractos de outsourcing, os valores relacionados com o modelo não caíram. Dreyfuss cita, também, o crescimento no valor total dos contratos em 2006, o analista vê um movimento irregular, com altas e baixas consecutivas, mas dentro de um mesmo patamar, ou seja, cerca de 20 "mega-deals" por ano. “Temos um recorde histórico em 2006, com 26 bilhões de dólares movimentados pelo sector”, afirma, e completa “Isso demonstra que os mega contratos não vão terminar”.

O mercado está à procura de uma nova outsourcing, com mais consciência crítica e transparência entre os clientes e os fornecedores. Neste novo modelo, definido como “strategic sourcing”, as tendências de contratos gigantescos e multisourcing seriam equilibradas perante a necessidade do cliente (COMPUTERWORLD, 2007).

4.2. Caso real: General Motors

Apesar de retrocessos, há empresas dispostas a evoluir e passar para novas fases para atingir um outsourcing de valor estratégico e diferencial. No comando de todas as acções de TI da 'General Motors' mundial, adiante referida por GM, o CIO Ralph Szygenda defende que a empresa já se move para uma terceira onda de outsourcing. Isso significa chegar a um elevado grau de maturidade juntamente com os seus actuais fornecedores. O primeiro momento foi a "criação" da EDS (Electronic Data Systems) que definiu o termo "outsourcing" quando adquirida pela GM, em meados da década de 80, para quem a empresa fazia outsourcing de tudo em IT.

A segunda geração, para onde muitas empresas começam a evoluir, é o trabalho com diversas companhias, mas sempre a tender principalmente para um grande outsourcer. É desse modelo que a empresa pretende sair nos próximos anos para a terceira onda, que inclui o equilíbrio de diferentes fornecedores que compartilharão projectos e nível de serviço entre si. Em outras palavras, o objectivo é ter-se uma visão de best-of-breed em outsourcing, o que significa até mesmo forçar rivais a trabalhar conjuntamente para aproveitar os melhores conhecimentos disponíveis no mercado. Uma gigante como a GM, que é actualmente o maior ambiente de TI com outsourcing do mundo e que trabalha com o maior número de fornecedores, é a empresa indicada para começar a pressionar os outsourcers a participar.

Uma experiência exemplar nesse sentido, para a GM, aconteceu no Brasil: A construção de todo o projecto de vendas on-line. O CIO da 'Mercosul', Mauro Pinto, chegou à empresa em 1997, na época em que a área de TI começava a ser remontada com a entrada de Szygenda, e dois anos após a EDS deixar de ser parte do grupo GM. A construtora tinha três focos de acção: o desenho de soluções de TI para negócios voltados para o público externo (fornecedores, distribuidores e clientes); o desenho da arquitectura de aplicativos e suporte





(sistema de gestão SAP e sistemas mundiais próprios para operação e produção); e renovação da tecnologia de engenharia para manufactura, horizontalizando os projectos de produção.

Nesse cenário, surgiu a iniciativa de vendas online. Desde o início, o desenvolvimento reuniu diversos fornecedores. A EDS, enquanto actuava em conjunto com outras empresas dos Estados Unidos, ficou como integradora, a Tesla, empresa brasileira de desenvolvimento de soluções Web, era responsável pela parte de criatividade e os serviços de hosting para a IBM no Brasil. Outras empresas participantes foram a HP, com o hardware, a AT&T, com telecomunicações, e a VeriSign, com segurança. Um factor diferencial do projecto é que empresas que poderiam cuidar de diversas partes do todo ficaram com apenas uma fatia, exactamente aquela que a GM avaliou que exerceria com a melhor competência, isto é, muitas das empresas poderiam realizar o chamado "full outsourcing" (ou mega-deal), mas a GM teve uma melhor estratégia ao apenas adquirir o melhor dos vários serviços de diferentes entidades e provocar a concorrência entre as mesmas quando tais podem oferecer o mesmo recurso.

Ao olhar em retrospectiva, os resultados agradam: “É totalmente competitivo. Com certeza, é uma tarefa difícil se integrar tudo, mas sabíamos que era um factor crítico ter as melhores competências em cada área”, afirma o executivo. Para seleccionar quem participa, a empresa é exigente, “Outsourcing é parceria, para nós. Queremos que os nossos parceiros entendam do nosso negócio, dos nossos processos.” Segundo o CIO, é um factor eliminatório se a empresa que quer trabalhar com a GM não souber onde estão as suas unidades e linhas de montagem. “Precisam entender o que acontece se a comunicação cai numa linha de produção nossa”, ilustra. “Outsourcing já não é apenas 'comodidade' para nós”. A parceria é uma das armas para se enfrentar de forma a ser a maior dificuldade destes projectos.

O trabalho com provedores best-of-breed pode trazer resultados espectaculares, mas o seu ponto crítico é a monitorização dos serviços de muitas empresas diferentes. Para mais se não existe um ERP (sistema de gestão integrado) de TI voltado para acompanhar centenas de SLAs simultaneamente. É por esta e outras dificuldades que a Gartner, que apoia a visão de multisourcing, não aconselha nenhuma empresa a começar por tal. Esta tamanha sofisticação é para companhias evoluídas e com experientes na prática. Contudo, a prática da estratégia dos gestores, para se criar competitividade entre os serviços, deve estar sempre em mente (Abramti, 2007).

5. Crise Financeira e o Outsourcing industrial

Segundo a revista semanal inglesa de assuntos internacionais "The Economist", num artigo de 9 de Outubro do corrente ano, a crise económica mundial trouxe novos recordes ao mundo do Outsourcing.

Perante a crise, tanto governantes e cobradores concordaram em ajudar empresas sob dificuldades financeiras com empréstimos "tóxicos". Nisto, não só os grandes bancos ficarão à tona com a situação. Também o mundo de Outsourcing, as empresas TI multi-milionárias, entre outras, tem esperanças de ficar por cima com toda esta situação, pois nos últimos anos, foram estas entidades responsáveis por impulsionar o crescimento mundial empresarial. Agora, refere a revista, ameaçam enfraquecê-lo.

Os "mega-deals" em outsourcing, apesar de raros, não se extinguiram a favor do multisourcing e da competitividade envolvida. A 'Tata Consultancy Services' (TCS), empresa indiana de ITO, BPO, entre outros, anunciou recentemente um contracto com a 'Citigroup' (serviços financeiros) com a duração de 9 anos no valor de $2.5 mil milhões de dólares americanos. A TPI, empresa de consultadoria que acompanha contractos de outsourcing





superiores a $25 milhões de dólares, afirma que nos primeiros nove meses de 2007, outras empresas como a Citigroup totalizaram 132 contractos com tais valores, totalizando $17.9 mil milhões de dólares. Em 2008, no mesmo período, o número de contractos reduziu para 101, com um valor total de $10.8 mil milhões de dólares.

Muitos provedores aclamam esta crise financeira como uma ajuda "apocaliptica" ao seu negócio, mesmo com o risco prejudicial a curto prazo. Por um lado, dizem, os bancos que sobreviverem à banca-rota e que já possuem contractos com outsourcers, fortalecerão as ligações com os mesmos e acabarão por adquirir mais serviços a preços reduzidos. Noutra perspectiva, os bancos que, até agora, temiam os serviços de outsourcers, terão de aceitá-los para proteger as suas margens. Aqueles com actividades de offshore secundárias provavelmente as entregarão a especialistas da mesma ou diferentes áreas. Neste sentido, a Citigroup está a vender os seus escritórios localizados na Índia à TCS por $505 milhões de dólares. “Este contracto define etapas para muitas revisões no futuro” diz Subramanian Ramadorai, CEO da TCS.

Na maioria das indústrias, os CEO preferem acautelar-se e esperar pelas previsões inerentes à banca. “De momento, está-se a conduzir às cegas” diz Girish Paranjpe, vice-director da 'Wipro', outra empresa indiana líder em outsourcing. Entretanto, no meio de tais dificuldades, muitos bancos discutem contractos de outsourcing, se devem avançar com novos contractos ou cancelar existentes. Assim que a poeira assentar, estarão presentes muito menos instituições financeiras no mercado e a aquisição de novos contractos será aguerrida entre outsourcers.

Diz o artigo em "The Economist", que os gigantes americanos de outsourcing, como a Accenture e a IBM, também sofrerão com esta crise, mas muito pouco comparado à situação na Índia. Ao contrário dos seus rivais americanos, que realizam outros tantos serviços como de consultadoria, o outsourcing na Índia é predominante ou única, o que os impede de se resguardarem noutros serviços.

6. Estatísticas

Em tecnologia, a evolução dos motivos para se fazer outsourcing foi rápida. Já no IT Index de 2001, pesquisa do 'The Outsourcing Institute' para analisar a prática na área tecnológica, mostrou que apesar de 48% dos executivos, quando questionados sobre as principais razões para fazer outsourcing, visavam reduzir e controlar custos operacionais, grande parte das empresas também procura conhecimentos – 40% afirmaram que faziam outsourcing em TI para a melhoria do foco da empresa e 35% para conseguir recursos que não estão disponíveis internamente. O estudo revelou também que os executivos (44%) acreditam na selecção do fornecedor certo como o factor mais importante para o sucesso do projecto, seguido por um contrato bem estruturado (40%) (COELHO, 2008).

Segundo a Gartner, o mercado mundial do outsourcing de processos (BPO) era de 144,1 bilhões de dólares em 2006 e chegará a 234,1 bilhões de dólares em 2011. “Os mercados estão amadurecendo e devem crescer ainda mais nos próximos dez anos”, diz Robert Brown, vice-presidente de pesquisas da área de BPO da empresa (Info Corporate, 2008). Também a Gartner publicou um artigo com indicadores de que o outsourcing cresce, a nível mundial, a um ritmo (constante) a rondar os 8.1%, previsão para 2008. Contudo, um crescimento saudável desta filosofia não é, como anteriormente explicito, sinal de que a organização empresarial tem a sua vida facilitada! Mais uma vez, é apresentada como causa de falhas a imaturidade das empresas clientes em definir estratégias de negócio, principalmente aquando do acto de negociação dos





acordos de serviço, muitas vezes por falta de precisão nos objectivos desejados. É a opinião de Kurt Potter, director de pesquisas da Gartner: “Devido à falta de organização, os blocos para a construção básica do sucesso da negociação e gestão de outsourcing, a redução de custos e aquisição de outros benefícios tornam-se difíceis de se atingir. Em casos extremos, a falta de controlo e confiança, necessários para optimizar a relação a relação entre entidades no caso de falha nos objectivos do contracto. Também cada vez mais organizações olham o outsourcing com menor foco na redução de custos e mais na qualidade do modelo de entrega, para se adquirir as correctas competências a um preço razoável, independentemente da sua localização” (Gartner, 2008).

Segundo a IDC, os processos que tendem a ser mais outsourcing são a contabilidade e o atendimento ao cliente, com 27% de crescimento até 2011, e a área de Recursos Humanos, com 24% de aumento na adopção. Note-se que fazer outsourcing de um processo, não significa que todas as outras poderão fazer o mesmo. “Idealiza-se o equilíbrio. O billing da Claro, por exemplo, acho muito estratégico e crítico para entregar a um terceiro”, diz Ricardo Santoro, CIO da operadora, que deixou, para terceiros, os serviços como o helpdesk (BALIEIRO, 2008).

O crescimento em outsourcing toca em muitas áreas, contudo, foram as de TI ou de Business Process que apresentaram um maior decréscimo, a rondar os 50% durante o ano de 2007! Parte da explicação para esta aparente descontinuidade no seu crescimento é justificada pelo amadurecimento das empresas (clientes) nesta área e, neste sentido, o banalizar de tais serviços e a menor publicidade inerente aos mesmos.

Outros analistas indicam que durante a última década se viu uma grande transformação nas corporações por conta do outsourcing e que o relativo pouco tempo em que os gestores da área se viram expostos às possibilidades de outsourcing já foi suficiente para se familiarizar ao uso e protagonizar uma franca evolução dos métodos, com novos modelos, tentativas de contratos diferentes ou formas de compartilhar riscos (Gartner, 2008).

A contrapor os factos, Dreyfuss apresenta uma opinião algo diferente. A maturidade de propósitos e práticas pode estar mais perto e um novo salto evolutivo pode acontecer: “Acreditamos que o outsourcing em TI será bastante intenso, para não dizer radical”. Com isso as áreas de TI ficariam menores, mantendo apenas algumas competências estratégicas internamente. Segundo o consultor, o que não é passível de fazer outsourcing é a estratégia, a capacidade de montar um plano de TI e de fazer a gestão tecnológica. “É uma questão de evolução da empresa saber fazer outsourcing. Os seus gestores de serviços devem fazer propostas com valores de negócios”, afirma.

Os consultores do Gartner são grandes defensores do uso de outsourcing nas organizações de TI e na maturidade por parte de fornecedores e clientes: “Em 2008, esperamos ver alguns novos apoiantes do multisourcing para consolidar os poucos provedores, reduzir os seus custos de integração de serviços e se obter renegociações facilitadas com estratégias reduzidas” diz Kurt Potter. “Devido à comum associação da complexidade do multisourcing à difícil interligação de pontos de provedores que competem entre si e à pouca clareza na gestão de processos dos mesmos, algumas organizações preferirão um modelo de outsoursing com contracto ‘mega-deal’ ou redefinir contractos para novas tarefas oferecidas por um outsourcer já da casa.” (COELHO, 2003)

A Associação Portugal Outsourcing propõe duplicar a actividade de outsourcing no mercado português, rondando actualmente os 561 milhões de euros. Um valor que, de acordo com a entidade, encontra-se abaixo do patamar europeu. Segundo as contas da associação, se nos aproximarmos da média europeia, é possível conquistar «ganhos evidentes de





produtividade, a criação de 10 mil postos de trabalho, acompanhada de investimentos ao nível da formação e qualificação dos trabalhadores abrangidos», revela em comunicado.

Em 7 anos, o organismo aponta mesmo que a actividade de «outsourcing» possa vir a ser responsável por 1% do PIB, sendo 50% da receita proveniente do exterior. «Para o cliente, a mais-valia desta actividade consiste em dotar as empresas de maior competitividade, permitindo-lhes centrar-se no seu core business e tornar mais flexível a sua estrutura de custos», conclui. O Portugal Outsourcing conta com empresas como Accenture, Capgemini, Deloitte, Glintt, IBM, Indra, Logica, Novabase, PT e Reditus.

Perante tempos difíceis, os outsourcers com forte economia terão a oportunidade de adquirir novos meios para impulsionar as receitas. A 'Infosys' e a 'HCL Technologies', outras duas companhias indianas, lutavam pela aquisição da 'Axon', companhia britânica de ITO. A 15 de Outubro do corrente ano confirmou-se a aquisição pela HCL, com oferta £441 milhões, que se mantinha superior à da Infosys, de £407 milhões.

À medida que aumentam as receitas, as empresas de outsourcing terão de reduzir os preços de cada serviço. Contudo, existe uma feroz "guerras de talentos" nos Recursos Humanos e tal gera salários elevados, o que obriga à rotatividade de pessoal. Hoje, as empresas contratam "pessoal na hora", conforme as suas necessidades, dependendo dos contractos entre mãos. São boas notícias no sentido que não falta mão-de-obra, contudo tal acção poderá trazer problemas futuros. (The Economist, 2008)





Parte II – Service-Oriented Architecture e Software as a Service

Ao longo da primeira parte, muitos dos serviços oferecidos pelos Outsourcers, nomeadamente exploradores do mercado de TI (ITO), estão a evoluir para um novo modelo para oferta dos primeiros. Como muitas vezes foi referido, o software “personalizado” ou adquirido está em desuso: Hoje, os clientes procuram soluções já montadas, pré-configuradas e com flexibilidade de personalização. Procuram serviços à distância de um clique, e encontram esta solução com a inovadora plataforma de SOA, suporte para os desejados serviços. Segue-se, nesta parte, um aprofundamento do que se tratam estas tecnologias e como estão a alterar a visão dos clientes de outsourcers.

1. Service-oriented Architecture

1.1. Conceito

Service-oriented architecture (SOA), pode ser traduzido como arquitectura orientada a serviços, e é descrita, resumidamente, como um novo estilo de arquitectura de software cujo princípio fundamental preconiza que as funcionalidades implementadas pelas aplicações devam ser disponibilizadas na forma de serviços, isto é, organizá-los através de um "canal de comunicação entre serviços" (enterprise service bus, em inglês) que disponibiliza interfaces, ou contractos, acessíveis através de web services ou outra forma de comunicação entre aplicações.

Cada vez mais se vê e ouve falar na sigla SOA, não existindo, no entanto, muita precisão no seu significado enquanto negócio. Para o World Wide Web Consortium (W3C), SOA refere-se a: “um conjunto de componentes que podem ser invocados, e cujas descrições e interfaces podem ser publicadas e descobertas". Nisto, surge inevitavelmente o conceito de Web Service, sendo também este predominante enquadrado na primeira definição. Seria fácil concluir que a transição para conceitos de orientação ao serviço (SOA) se teria iniciado com a forte implantação de Web Services no mercado de alguns anos atrás.

Reconhecem-se os Web Services como parte de um conceito muito mais vasto do que simplesmente SOA. De certa forma, os primeiros não são mais que uma implementação, como se tratasse da tradução de um componente UML entre vários pacotes de determinado projecto.

SOA não é só uma arquitectura de serviços, dispostos a partir de uma perspectiva tecnológica. É, sim, um conjunto de políticas e práticas que asseguram que todos os serviços são fornecidos ou se comunicam correctamente. Destes princípios, surgem dois conjuntos de regras de pré-avaliação a considerar:

• Aspectos de carácter tecnológico, envolvendo interfaces e padronizações;

• Princípios relacionados com a prestação de serviços de qualidade, tarefas executadas de acordo com as necessidades das empresas, flexíveis fáceis de usar e gerir.

(CHONG, 2006)





É claro que nem para todas as organizações e/ou serviços justificam este nível de rigor. Mas em casos onde os serviços são extensamente distribuídos, partilhados e reutilizados, é difícil fazer-se verificar os investimentos e distinguir as boas práticas de investimento no que respeita a lucros benéficos a curto prazo. É nestes casos, em que um serviço é usado por uma vasta gama de clientes, que há correspondência às políticas e boas práticas da arquitectura SOA: As especificações necessitam de ser generalizadas e o serviço em si tem de ser abstraído da sua implementação ao ponto de quem vai desenvolver as aplicações para o utilizador final não necessite de saber necessariamente todo o conjunto de regras do modelo subjacente. A especificação das necessidades e requisitos que do cliente devem ser formalmente definidas e precisas e o serviço deve ser oferecido a um nível adequado de granularidade, combinando flexibilidade e facilidade de instalação para o processo empresarial (CHONG, 2004).

Tabela 1 - SOA e WebServices (in MSDN: Understanding Service-Oriented Architecture)

Em suma da tabela anterior, destacam-se alguns benefícios interessantes, nomeadamente o facto de poder coexistir uma relação de sincronismo, relacionando o negócio e a perspectiva de implementação dos serviços em TI (algo que foi, ao longo de anos, uma dificuldade). Um serviço bem formulado neste aspecto fornece uma margem de gestão proporcional ao negócio ou função a que se destina. Além disso, quando este é abstraído da sua implementação, torna-se mais fácil adaptá-lo e modelá-lo para melhores condições de entrega a novos clientes. Como a arquitectura não vive sem a engenharia, surgiu a designação de Software-as-a-Service (SaaS) aos serviços que correm sobre arquitecturas SOA, e será detalhada ao longo desta parte.

1.2. Características

O processo de negociação (SLA) funciona como pré-requisitos para se projectar o tipo de arquitectura necessária aos horizontes de interesse, responsabilidade e integridade. Segundo uma perspectiva SOA, podem ser identificados três importantes perspectivas arquitecturais:

Arquitectura da Aplicação – Esta é a solução que corresponde ao negócio em si, que irá consumir os serviços de um ou vários fornecedores e integra-los no processo de negócio.

Arquitectura do Serviço – A arquitectura que representa a ponte entre a implementação dos fornecedores e as aplicações dos consumidores, criando-se uma disposição lógica de serviços disponíveis para uso, invocados a partir de uma interface comum e de uma arquitectura de gerência.





Arquitectura Componente – Representa os vários ambientes que suportam as aplicações criadas, os seus objectos e respectivas implementações.

Figura 2 - Arquitecturas segundo uma perspectiva SOA

(in MSDN: Understanding Service-Oriented Architecture)

As referidas arquitecturas podem ser vistas tanto da perspectiva do fornecedor como da perspectiva do cliente. Acontece que o consumidor não se preocupará nem estará interessado nos detalhes da implementação do serviço: apenas deseja vê-lo serviço fornecido nas ideais condições. O fornecedor não se interessará pela aplicação que se irá consumir os seus serviços: quaisquer novas requisições aos mesmos irão reestruturá-los de forma semelhante.

Com diferentes visões para o SOA, a sua implementação poderá variar de fornecedor para fornecedor e mesmo assim ser idêntica nos serviços que proporciona. Todo o sistema de comunicação deverá garantir a co-existência de software SaaS ou outrem (CHONG, 2004).

Como detalhes técnicos, a arquitectura SOA é baseada nos princípios da computação distribuída e utiliza o paradigma HTTP Request/Reply com mensagens no formato XML-SOAP, para estabelecer a comunicação entre os sistemas clientes e os sistemas que implementam os serviços. Para que tal ocorra, primeiramente é necessário existir um procedimento de busca de serviços activos, “ignição” fornecida pelo protocolo de aplicação XML-UDDI. O workflow entre os serviços é definido por uma taxonomia em XML-WSDL. Todos os protocolos referidos são inter-dependentes entre si para a correcta comunicação entre os serviços capacitados para SOA, actualmente designados por Software as a Service (SaaS) (Gartner, Março de 2007).


FCTUC FACULDADE DE CIÊNCIAS E TECNOLOGIA


Daniela Domingues, David Santos,

1.3. Vantagens e Desvantagens

Como referido anteriormente, a arquitectura orientada a serviços também se relaciona com determinadas políticas e conjuntos de "boas práticas" que pretendem criar um processo para facilitar a tarefa de encontrar, definir e gerir os serviços serviços também se insere num processo de reorganização dos departamentos de tecnologia da informação das organizações, para permitir um melhor relacionamento entre as áreas que dão suporte tecnológico à empresa e nas áreas responsáveis à maior agilidade na implementação de novos serviços e reutilização dos activos existentes (Wikipedia – PT).

Figura 3 – Diagrama “Antes / Depois” apresentado pela SUN

Como se pode observar na necessários novos módulos de comunicação entre os outros já implementados de lSem qualquer 'standard' de integração, a única forma de os fazer comunicar seria pela implementação “à unha” pelos programadores da empresa ou programadores contratados. Assim, como se observa na parte “módulo, de comunicação único para cada serviço exterior e vice

Com o SOA implementado, é crítico o uso de protocolosmenos, dois processos diferentes e separados para o fornecedor e consumidorvista do cliente, o processo tem de estar organizado de tal forma que apenas lhe interessa a interface dos serviços adquiridos, não devendo existir dependência no conhecimento da implementação do mesmo. Tal traz inúmeros benefícios a ambas asa flexibilidade, pois evitando tais níveis de detalhe, a equipa de TI do cliente só se terá de preocupar com a correcta aprendizagem do seu funcionamento, mesmo que com algum nível de programação de pequenos serviço (provedora) não se terá de preocupar minimamente com o comportamento de quem o irá usar. Neste sentido, existirão contratos que especificarão quando e como cada cliente poderá usar determinado serviço.


FACULDADE DE CIÊNCIAS E TECNOLOGIA da UNIVERSIDADE DE COIMBRA

Gestão de Sistemas de Informação

Daniela Domingues, David Santos, Henrique Wallenstein, Lokesh Kumar

Vantagens e Desvantagens

Como referido anteriormente, a arquitectura orientada a serviços também se relaciona com erminadas políticas e conjuntos de "boas práticas" que pretendem criar um processo para

facilitar a tarefa de encontrar, definir e gerir os serviços activos. A arquitserviços também se insere num processo de reorganização dos departamentos de tecnologia da informação das organizações, para permitir um melhor relacionamento entre as áreas que dão suporte tecnológico à empresa e nas áreas responsáveis pelo negócio propriamente dito, graças à maior agilidade na implementação de novos serviços e reutilização dos activos existentes

Diagrama “Antes / Depois” apresentado pela SUN (in http://hk.sun.com/practice/software/soa/

Como se pode observar na Figura , a cada novo serviço integrado na empresa, eram necessários novos módulos de comunicação entre os outros já implementados de l

' de integração, a única forma de os fazer comunicar seria pela implementação “à unha” pelos programadores da empresa ou programadores contratados. Assim, como se observa na parte “After SOA” da figura, em cada serviço terimódulo, de comunicação único para cada serviço exterior e vice-versa para a recepção.

Com o SOA implementado, é crítico o uso de protocolos que garantam que hádois processos diferentes e separados para o fornecedor e consumidor

vista do cliente, o processo tem de estar organizado de tal forma que apenas lhe interessa a interface dos serviços adquiridos, não devendo existir dependência no conhecimento da implementação do mesmo. Tal traz inúmeros benefícios a ambas as entidades, nomeadamente a flexibilidade, pois evitando tais níveis de detalhe, a equipa de TI do cliente só se terá de preocupar com a correcta aprendizagem do seu funcionamento, mesmo que com algum nível de programação de pequenos scripts ou a definição de workflows, e a equipa que desenvolve o serviço (provedora) não se terá de preocupar minimamente com o comportamento de quem o irá usar. Neste sentido, existirão contratos que especificarão quando e como cada cliente poderá usar determinado serviço.

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Como referido anteriormente, a arquitectura orientada a serviços também se relaciona com erminadas políticas e conjuntos de "boas práticas" que pretendem criar um processo para

A arquitectura orientada a serviços também se insere num processo de reorganização dos departamentos de tecnologia da informação das organizações, para permitir um melhor relacionamento entre as áreas que dão

pelo negócio propriamente dito, graças à maior agilidade na implementação de novos serviços e reutilização dos activos existentes

http://hk.sun.com/practice/software/soa/).

, a cada novo serviço integrado na empresa, eram necessários novos módulos de comunicação entre os outros já implementados de longa data.

' de integração, a única forma de os fazer comunicar seria pela implementação “à unha” pelos programadores da empresa ou programadores contratados.

SOA” da figura, em cada serviço teria um canal, ou versa para a recepção.

que garantam que há, pelo dois processos diferentes e separados para o fornecedor e consumidor: Do ponto de

vista do cliente, o processo tem de estar organizado de tal forma que apenas lhe interessa a interface dos serviços adquiridos, não devendo existir dependência no conhecimento da

entidades, nomeadamente a flexibilidade, pois evitando tais níveis de detalhe, a equipa de TI do cliente só se terá de preocupar com a correcta aprendizagem do seu funcionamento, mesmo que com algum nível

, e a equipa que desenvolve o serviço (provedora) não se terá de preocupar minimamente com o comportamento de quem o irá usar. Neste sentido, existirão contratos que especificarão quando e como cada cliente





2. Software-as-a-Service

2.1. Conceito

Software as a Service (SaaS) é um modelo de distribuição de software capacitado da integração no canal de comunicação oferecido pela arquitectura SOA. É o bruto necessário à aplicabilidade de tal arquitectura, e anteriormente conhecido como o modelo de aplicação de prestação de serviços (ASP), onde era considerado como o outsourcing de software que utiliza a Internet para a distribuição do mesmo (http://en.wikipedia.org/wiki/Software_as_a_Service).

O conceito de SaaS surgiu pelo facto de um cliente não necessitar de pagar por licenças para utilizar o software. Como referido no conceito de SOA, o cliente apenas paga um valor para a prestação de serviços, aos fornecedores do software, alojado num servidor Web do fornecedor (IT Outsourcing) com práticas de SOA ou, para grandes empresas, e mais numa vertente de Knowledge Process Outsourcing, instalando um servidor SOA e respectivos serviços na Intranet da empresa. Também, no contracto, se estabelecem os termos de manutenção e actualizações do sistema.

Uma vez autenticado no servidor do fornecedor (ou com o ambiente instalado na empresa do cliente) este pode usá-lo como um serviço, sem necessitar de “comprar” o software e respectiva licença, diminuindo assim os gastos em aquisição e manutenção (suporte e actualizações) do novo software, para além de reduzir os custos de hardware na empresa (GXS, Julho de 2008).

SaaS é geralmente associado com software de negócio e é dito como uma forma de baixo custo para o negócio, pois a empresa obtém os mesmos benefícios da licença comercial, pagando menos. Alguns tipos de software estão bem adaptados para utilizar o modelo SaaS, como resposta às necessidades do cliente interessado mas sem a capacidade computacional para aplicar o software. Cria-se, assim, uma oportunidade de negócio para a realização de outsourcing sobre a distribuição de software. As áreas aplicacionais como CRM, vídeo-conferência, recursos humanos, Serviço de gestão das tecnologias de informação, contabilidade, análise de Web, gestão de conteúdo Web e correio electrónico, são alguns dos mercados iniciais que mostram o sucesso do SaaS.

(http://en.wikipedia.org/wiki/Software_as_a_Service)

As soluções de SaaS foram desenvolvidas para interagir com a tecnologia Web, tornando-as num sistema Web-Native. Os dados de arquitectura e design foram concebidos de forma a suportar múltiplos clientes ou múltiplos acessos a um modelo de dados partilhado. Acredita-se que o SaaS terá maior impacto na indústria de software, e que tal mudará a forma como as pessoas constroem, vendem, compram e usam o software. O SaaS provoca alterações “radicais” na indústria de software, uma vez que requer uma mudança paradigmática. O seu modelo requer, das empresas que o pretendem seguir, uma abstracção do produto como software para um modelo orientado ao serviço. Uma das preocupações mostradas pelas empresas (na integração do modelo) é a gestão de dados associados aos serviços prestados.

A estimativa dos economistas para o mercado de soluções SaaS é que este cresça cerca de 50%, em cada ano (Choudhary, 2007).

Segundo o estudo da ComputerWorld Portugal, mais de 56% dos inquiridos demonstraram essa preocupação, sendo, por isso, a segurança dos dados um motivo de preocupação. Pela sondagem mundial da Kelton Research, cerca de 73% das grandes empresas afirmam que já





utilizam o modelo ou tencionam fazê-lo nos próximos 18 meses. Os SaaS têm tentado abranger as novas capacidades de cada empresa, de forma a satisfazer as suas necessidades. Segundo este estudo, o que mais motiva a utilização de SaaS é a maior velocidade, facilidade de manutenção e o preço. Por essa razão, o SaaS já evoluiu até à versão 3.0 (ComputerWorld Portugal, 2008).

2.2. Características e Classificação

A arquitectura SaaS pode ser classificada de acordo com um dos quatro níveis de maturidade, onde os atributos chave são a flexibilidade de configuração, sistema de dados multi-tenant, eficiência e escalabilidade (CHONG, 2006).

Tabela 2 - Níveis da arquitectura SaaS e os atributos que distingue cada nível (em Wikipedia).

Nível Atributos 1 Ad-Hoc/Cliente 2 Configurável 3 Configurável, Eficiência Multi-Tenant 4 Escalabilidade, Configurável, Eficiência Multi-Tenant

Tabela 3 - Comparativo entre software Tradicional & SaaS (em ‘Sua Pesquisa .com.br’)

Característica Software Tradicional SaaS

Instalação Computador local ou servidor da rede

Servidor remoto do fornecedor

Actualizações (upgrade)

Patches/upgrades manuais, normalmente envolvendo migrações e novas licenças

Automático (sempre na última versão)

Comercialização Custo inicial de aquisição/licença

Mensalidade ou por requerimentos

Hardware Aplicativos complexos exigem hardware robusto

Básico, basta uma ligação à Internet.

Velocidade Depende apenas do hardware Depende apenas da conexão com a internet

Compatibilidade Limitada à plataforma para o qual foi desenvolvido (PC, Mac, aparelhos móveis)

Total: basta utilizar uma versão recente dos principais navegadores





2.3. Histórico de Versões do SaaS

Há vários tipos de componentes de software e frameworks que podem ser usadas para o desenvolvimento de aplicações SaaS, permitindo reduzir o tempo e custo para a construção e aplicação de tais soluções. Exemplos disto são os componentes para subscrição de gestão, Framework de aplicações Web, Content Management Systems e uma completa plataforma de componentes SaaS (Wikipedia - EN).

O suporte e gestão dos recursos, tanto de software (aplicações e dados) como hardware, é realizado por uma estrutura de alojamento com tecnologia “multi-tenant”, e possibilita múltiplas empresas acederem ao meio onde o serviço é disponibilizado (datacenter) com correcta e segura separação dos dados. O SaaS é suportado por tal plataforma, permitindo integrar os respectivos recursos e distribui-los como um serviço, utilizando o protocolo de aplicação HTTP como meio de comunicação para os vários utilizadores que se encontram em diferentes partes do mundo. O depoimento do SaaS não requer qualquer investimento em hardware por parte do cliente, pois basta uma infra-estrutura, comum a todos os serviços, com uma largura de banda de ligação à Internet fiável para a transmissão dos actuais dados.

Segue-se uma breve descrição da evolução nas versões de SaaS:

• SaaS v1.0: surgiu aquando do desaparecimento “catastrófico” do mercado ASP, uma vez que com neste, o cliente teria de comprar uma licença para usá-lo. Com o SaaS 1.0 o cliente executa o software com algum nível de infra-estrutura e de partilha de licença, o que torna o modelo inicial do tipo cliente / servidor.

• SaaS v2.0: atingiu um estado de maturidade, oferecendo um completo conjunto de funcionalidades e aplicações departamentais como CRM, ERP, financeira, HR, entre outras. As aplicações são desenvolvidas com base num código de partilha de modelo de entrega de um – para – muitos. Este modelo centrou-se nas pequenas e médias empresas.

• SaaS v3.0: emergiu para satisfazer as necessidades específicas das grandes empresas. Neste modelo, verifica-se o aumento da personalização da empresa cliente, e passa de um simples alojamento num servidor para a uma oferta integrada do alojamento e do serviço. Os clientes começam a exigir um controlo sobre as actualizações do SaaS, tendo assim controlo sobre as mesmas, incluindo configurações e até na integração nas TI da empresa. Hoje em dia estes serviços só se apresentam no mercado sobre a forma de SOA & SaaS.

(CRIMSON Consulting, SaaS V3.0, Outubro de 2007)

O modelo SaaS está a evoluir para que seja considerado uma subscrição de dupla licença, ou licença híbrida. Isto é, troca de licenças entre a empresa cliente e o outsourcer (CRIMSON Consulting, SaaS V3.0, Outubro de 2007).





2.4. Casos Reais

Um exemplo da utilização de serviços do comércio global é a empresa GT Nexus, que oferece monitorização e análise de carregamentos do fabricante das docas da china para a parteleira em Pittsburgh. A companhia adiciona valor no facto de conseguir agregar informação da logística resultante de fabricantes, retalhistas, vendedores a retalho e outros interessados no negócio de comércio global. Com todos estes participantes ligados à rede da GT Nexus, um novo cliente é colocado em linha de forma a descobrir estratégias de rotas e custos, bem como a monitorização de transferências, baseados na informação que se encontra disponível na cadeia mundial do negócio. A vantagem deste negócio é que nenhuma companhia individual consegue acumular tal informação, tanto em quantidade como em qualidade, como esta consegue através da complexidade da cadeia global de logística para cada uma e para todas as subscrições dos clientes SaaS (Enterprise Applications Consulting, Value-added SaaS, Junho de 2008).

Um outro exemplo sobre o risco da gestão da cadeia de valor está relacionado com a empresa New Momentum. Esta empresa acumula uma quantidade de todo o tipo de informação sobre peças electrónicas. Esta informação pode ser usada por clientes, de forma a reformular as peças ou criar novos produtos ou até tentar acompanhar a evolução das peças, de forma a não perturbar a estratégia da empresa. Sendo assim, a vantagem dos serviços desta empresa é que as empresas podem usar esta informação para saber os fornecedores de uma peça específica ou os clientes associados à mesma (Enterprise Applications Consulting, Value-added SaaS, Junho de 2008).

A TAP Portugal também já se rendeu à utilização de serviços SaaS, mais propriamente o sistema QPX, disponibilizado pela empresa ITA Software, que disponibiliza soluções SaaS para a indústria de aviação. Este sistema vai permitir apoiar o compromisso assumido pela TAP na entrega flexível dos seus voos online, de forma a aumentar as receitas para a transportadora aérea.Com a implementação deste sistema, a TAP Portugal tornou-se na terceira transportadora europeia a utilizar este serviço. O sistema QPX implementado na TAP permitirá a facilidade de implementação e a capacidade de criação de novas operações eficientes para as companhias aéreas, simplificando os cálculos das múltiplas opções de pesquisas, tais como tarifas, regras, moedas, horários e assertos de disponibilidade (Reuters, Junho de 2008).

A SalesForce.com é a empresa com maior sucesso em soluções de Software as a Service, líder com uma forte componente em serviços de CRM. Muitas empresas confiam informações vitais sobre os seus clientes e registos de vendas à própria SalesForce.com, sem comparação a qualquer outra empresa CRM no mundo (http://www.salesforce.com/company/).

Um dos serviços comercializados pela SalesForce.com esta empresa é um serviço que permite às empresas clientes hospedares os seus sites utilizando o Software as a Service da empresa de Datacenters. Os sites também irão permitir que as empresas tomam as aplicações de Salesforce.com, bem como outros aplicativos que são produzidos por terceiros e que são fornecidos através da plataforma Force.com, e torna-os disponíveis para os seus clientes publicarem nos seus sites. (Lynch, 2008).





3. Actualidade de Service-Oriented Architecture e de Software-as-a-Service

O director da WebEx Australia, Kevin Mackin, argumenta a oferta de SaaS como a melhor forma de evitar excesso de custos em IT:

“Adquirir e gerir software é um pesado fardo financeiro para os CIO e gestores de TI de qualquer empresa, os quais se deparam constantemente com o problema de reduzir os custos totais da infra-estrutura.

No modelo tradicional de aquisição de novo software, é-se questionado pelo pagamento de algumas licenças, onde também a opinião do TCO é relevante para o momento, pois poderá ser necessário adquirir novo hardware e se recrutar ou preparar o pessoal. Um erro nesta fase é sinónimo de excesso de custos para a área de IT, e daí se criarem fortes pressões entre as várias entidades envolvidas, principalmente nos internos à empresa.

Segundo investigadores da Gartner, o custo da aquisição e manutenção de software adquirido pode tornar-se até quatro vezes mais caro que o seu preço inicial. Também sublinham que 75% do orçamento para TI é injectado em tais aquisições.

Então qual a alternativa para esta situação tão sombria, durante a aquisição de novos serviços para a infra-estrutura actual? Para controlar e reduzir custos e manter o mesmo nível de serviços, o SaaS apresenta-se como solução ideal, merecendo a nossa atenção”

(iT News [Opinion – Kevin Mackin], Março de 2007)

De acordo com os dados da pesquisa realizada pela Springboard, empresas da região Asiático-Pacíficas, particularmente a Austrália, estão cientes dos benefícios do modelo SaaS. Os últimos possuem o maior mercado de SaaS da referida região, aparte do Japão, com 36% de mercado em 2005, valorizado em $29 milhões de dólares americanos. Em 2007, o rendimento estimado excedeu os 900%, com um valor de $274 milhões de dólares. A maior fatia está na Austrália, com projecções de 59% de mercado em 2011. Na corrida pelo mercado, atrás dos clientes que procurem este tipo de serviço e que pretendam investir em SaaS, estão envolvidas principalmente a China e a Índia (Portal CallCenter [BR], Setembro de 2008).

As ferramentas de Costumer Relationship Management (CRM) dominam o mercado de SaaS asiático, com um valor mundial de $14 milhões de dólares no final de 2007, com 14% de crescimento anual, significativo desde a crise “dot com” do ano 2000. O director da revista CRM, David Myron, comenta “enquanto os analistas divergem opiniões sobre o tamanho e taxa de crescimento do mercado, todos concordam que os serviços CRM são a actual fonte de orientação e crescimento do modelo SaaS!”, com cerca de 42% de mercado. Outras soluções cresceram substancialmente durante o último ano, como soluções de e-mail, aplicações para desktop, segurança, pagamentos.

Centenas de entrevistados dos referidos países, como a Austrália, China, Índia, Coreia do Sul, Singapura, Filipinas e Malásia, confirmam a preferência por aplicações CRM capacitadas pela tecnologia SaaS. Também são apreciados os serviços de Enterprise Resource Planning (ERP) e aplicações para RH. Com menor taxa de aquisição e adaptação ao modelo de SaaS, estão os serviços de gestão de conteúdos, segurança, entre outros (CRM Landmark, SaaS Market, Outubro de 2008).





Existe uma série de boas razões que levam o modelo de SaaS a ser aceite e funcionar correctamente no mundo empresarial. Destes, destaca-se o benefício de apenas ser necessária uma cobrança pela subscrição, que inclui o preço da aplicação e hardware, além do pessoal encarregue pela manutenção da infra-estrutura dos pontos iniciais. Assim, os recursos humanos e respectivos custos ficam muito abaixo do necessário para a implementação do mesmo serviço pelo modelo tradicional de interligação de aplicações e respectivos serviços! O custo de depoimento e manutenção é totalmente gerido por pessoal externo, por trata-se da realização de Outsourcing de serviços básicos mas necessários ao funcionamento fluente da empresa. A redução de custos é a principal razão pela qual as PMEs adoptam software SaaS. A 'Springboard' diz que tais entidades salvam entre 5 e 55% nos custos aos serviços associados, comparativamente ao modelo tradicional (Springboard Research, Maio de 2006).

4. Estatísticas

A arquitectura SOA e implementação de serviços com suporte a SaaS ainda estão em crescimento. O seu fenómeno tem sido limitado a, essencialmente, pequenas empresas. Por este e outros motivos, não é possível traduzir SaaS para as necessidades de grandes empresas. Os CIO’s destas empresas concordam que SaaS pode desempenhar um papel no seu portfolio de software, mas até mesmo os seus fãs dizem que o papel pode ser limitado. (GRUMAN, 2007)

Cada vez mais os clientes finais vêem ”redução de custos” no SaaS, e colocam pressão nos fornecedores de software para oferecer as suas aplicações como serviços, seguindo políticas de uso equivalentes. A gestão de relacionamento de clientes tem tido mais aceitação, com 15% de renda, em 2007, do software como aplicação SaaS (NICCOLAI, 2008). SaaS é hoje possível graças à diminuição de “código personalizado”. Hoje, este conta com cerca de 60% do mercado de software, com uma palpável quantidade de áreas que ainda não sabe trabalhar com SaaS. (GRUMAN, 2007)

Hoje em dia, a maioria das grandes empresas usam uma mistura de ambas as aplicações tradicionais que correm em premissas ou são hospedadas externamente, como o caso de SalesForce.com e as vendas de aplicações CRM. De acordo com a sondagem de, Cloud computing de CIO.com, 84% dos inquiridos executam actualmente aplicações do tipo SaaS. Por conseguinte, uma sondagem publicada no início deste ano, por Kelton research, descobriu que 73% das grandes empresas já têm ou pretendem adoptar a tecnologia SaaS nos próximos 18 meses. (LYNCH, 2008)

Em Portugal este conceito começa a surgir agora, e ainda são poucas as empresas que requerem este modelo. Para exemplificar, a Fiducial, uma empresa franco-americana de Contabilidade e Consultoria com actuação em Portugal, só em 2007 previu possíveis crescimentos empresariais com o lançamento do módulo de SaaS, no corrente ano de 2008, para garantir a evolução da qualidade dos seus serviços (ONEBIZ, Março de 2008).

No jornal Semana Informática, é apresentada a opinião de Carlos Pinhos, gestor conceituado e parceiro da Esinow sobre a actualidade do SaaS: Distingue que em 2006, esta nova vertente representou apenas cerca de 10% do negócio de software, pois “o conceito ainda necessita de alguma sensibilidade e alteração da mentalidade das chefias e decisores”. Aponta este fraco crescimentos a razões de segurança sobre a base de dados remota, da qual tanto SaaS depende: “Qualquer pessoa (colaborador) pode ter acesso à base de dados, fora de horas pode





consultar o que quiser, e caso saia da empresa pode ainda levar cópia e ninguém daria conta”, afirma. Também o director-geral da Logiciel, Rui Beirão, aponta a uma mentalidade ainda mais retardada, onde os acordos de tais serviços requerem a aquisição do próprio software.

Há, contudo, visões menos drásticas. Diz Ricardo Parreira, director geral da PHC, empresa eleita pela como a melhor fabricante de software de gestão. Justifica as vendas de SaaS, com representação de apenas 3% da facturação total, dado ter sido colocado no mercado cedo demais: Aparentemente, os gestores “intensificam a procura de informação e das reais mais-valias que o SaaS poderá oferecer, o que faz com que o índice de empresas a adoptá-lo aumente”, comenta. (DÂMASO, 2007).

A conferência realizada pela Microsoft teve como ponto de discussão o presente e o futuro de SaaS, com participação da IDC. O responsável pela IDC deu a conhecer um estudo onde foi pedido a um conjunto de empresários para aplicações apontadas em SaaS. A aplicação CRM está no topo das preferências, com 15% das respostas, seguindo-se de colaboração, dos Recursos Humanos, segurança e ERP. Neste estudo, também foi pedido para apontar qual o factor principal que desencorajava à utilização de SaaS. A segurança da informação foi o mais apontado, com 80% de escolha pelas empresas inquiridas. Os outros factores foram o facto de deixar de ter software e de ter de se pagar um valor continuado pela utilização do mesmo mas numa perspectiva de serviço. (SARGENTO, 2008).

Também um recente artigo, em CIO.com, destaca a segurança do meio como o principal factor para a fraca adopção do SOA e SaaS, com 43% de rejeição num estudo que envolveu mais de quinhentos gestores de TI em todo o mundo. Contudo, 93% destes apoiam, como factor crítico para o sucesso do SOA e SaaS, a integração dos actuais sistemas de autenticação segura aplicada nos serviços e portais Web, problemas superados à já dez anos atrás, aquando do seu aparecimento. Tal irá requerer “uma forte colaboração entre equipas de negócio e experts em segurança de TI”, afirma Lina Liberti, vice-presidente de Gestão de Segurança da CA Security Management. (SUPPIAH, 2008).





Conclusões

Todas as empresas tentam ver os seus lucros aumentar. Para tal, procuram novas soluções, de forma a diminuir os custos: Recorre-se ao outsourcing! Contratam empresas que explorem o que os internos menos sabem fazer ou saem caro de gerir e manter. Existem várias classificações para o tipo de serviço desejado, desde mão-de-obra qualificada, aquisição de serviços informáticos ou instalação e gestão de equipamento informático, entrega ou definição de funções de negócio para terceiros, etc.

Para os casos de KPO, isto é, a aquisição de mão-de-obra qualificada e a custos reduzidos, surgiram certas situações de “caça furtiva”, essencialmente corrente na Índia e nas Filipinas. Com uma forte dependência do outsourcing destes e outros recursos, principais motores da economia dos referidos países, certas situações tiveram de ser acordadas, formal e informalmente, para se evitar problemas de maior entre estes países e outros como países da União Europeia e Estados Unidos da América.

Para melhor se introduzir no mundo do outsourcing, exemplificam-se uma série de eventos ocorridos na Qantas Airways: demonstra-se como múltiplos departamentos podem ser entregues a outros indivíduos, especializados na área de gestão de TI, telefonia, sistema de bilheteira, etc. O importante será manter-se o “core” da empresa sempre no de cima, cérebro do negócio, intocável pelos outsourcers. É também de extrema importância saber-se criar impacto aquando das primeiras fases de negociação.

É importante que a empresa cliente tente ficar por cima, e para tal, nada melhor que uma boa estratégia para gerar competição entre as várias entidades de outsoucing contratadas. Chama-se multi-sourcing e tem, como principal filosofia, evitar “mega-deals” onde os outsourcers têm a empresa cliente na mão. Para se sobreviver, é necessário adquirirem-se apenas os melhores serviços de cada entidade contratada, mesmo que uma possa suportar os serviços de outra e vice-versa. Gera-se competição entre estas, como que para ganho do domínio, e as propostas ao cliente serão mais vantajosas ao último, tanto a nível de qualidade de serviço como do respectivo custo.

Também a General-Motors mostra um caso de sucesso ao caminhar para a terceira fase de ITO. Existe multi-sourcing, evitam-se os “mega-deals”, e, como principal factor que caracteriza esta fase, criam-se laços cooperativos entre as várias entidades envolvidas, como que uma simbiose corporativa.

Com este levantamento sobre outsourcing, seguiram-se algumas estatísticas sobre o seu crescimento: 48% dos executivos visam a redução de custos, outros 40% para melhoria do foco da empresa, 35% para recursos que não estão disponíveis internamente. Veja-se como cada caso poderá depender maioritariamente de ITO, BPO e KPO, respectivamente. Também demonstram uma grande importância na selecção do outsourcing, o que é um bom factor para a ascensão de todas as características que compõem a terceira geração de outsourcing. Não será demais dizer que, com tal realidade, os lucros gerados pelo outsourcing irão certamente duplicar-se: de 144.11 para 234.1 bilhões de dólares, refere a Gartner, num espaço de cinco anos, a terminar em 2011.

Segundo a IDC, actualmente o crescimento do outsourcing faz-se mais nas áreas de atendimento ao cliente e aquisição de Recursos Humanos (cerca de 25% para cada), com um certo decréscimo em TI. Cada vez menos empresas necessitam adquirir serviços de TI, pois já





realizaram contracto em anos anteriores. Contudo, mesmo com alguns fracassos no, esta área tem evoluído ao longo dos anos, principalmente agora com a ascensão do SOA e SaaS.

Nisto, foi importante descreverem-se o funcionamento de tais ferramentas antes de se prosseguir a uma abordagem ao seu outsourcing: A arquitectura SOA surgiu com o intuito de se criar um canal de comunicação único aos mais diversos serviços oferecidos por aplicações remotas. Os principais problemas a eliminar era a multi-modularidade necessária para diferentes programas se comunicarem entre si, e a alteração da filosofia de “aquisição de software” para “oferta de serviços com pagamento mensal”.

Com o SOA e SaaS, o serviço está integrado no outsourcer, e qualquer instalação ou actualização estará totalmente fora do contexto do contracto com os clientes. Estes só se terão de preocupar em personalizar o espaço da sua conta e utilizar o GUI que lhes é entregue. A comunicação, na maioria dos casos, não será mais que através de um WebBrowser, logo, os gastos em desktops serão mínimos.

Grandes empresas poderão adquirir toda a aplicação e servidores que suportam este principio tecnológico, sendo esta outra forma de se realizar outsourcing, mas desta vez para a própria instalação do SOA e algumas aplicações SaaS “na casa” do cliente. A fase de negociação será algo equivalente aos SLAs discutidos para qualquer software adquirido.

Apesar de alguns problemas de segurança, nomeadamente no depositarem-se dados críticos ao negócio da empresa cliente em servidores de acesso remoto e onde se “misturam” numa única base de dados, deixa sérias dúvidas sobre os possíveis “buracos de segurança” existentes na actual arquitectura. Contudo, muitas entidades tentam unir tecnologias de forma a responder às políticas de uso do protótipo do SOA. Com este assegurado, as práticas de outsourcing de serviços será bastante facilitada com os módulos SaaS. Imagine-se o que é uma empresa ligar-se a um servidor remoto, onde se encontra todo o sistema de Backup, Helpdesk, Filesystem, SQL, WebServer, etc., a comunicarem-se numa plataforma idealizada para a integração de tais sistemas…

Para já, no mundo do SaaS apenas se exploram mais os serviços de relação com o cliente (CRM), onde a SalesForce.com tem grande destaque e a confiança de muitos, e também serviços de planeamento de negócio (ERP). O seu crescimento é inerente, a partir do momento que surgirem respostas aos “medos” ou falta de confiança em se depositar dados críticos à empresa em locais remotos de outras entidades. Mais uma vez, a garantia de segurança terá de ser assegurada para um novo boom no outsourcing de TI, agora com base nestas tecnologias.





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