PANDUAN ORGANIZATIONAL DEVELOPMENT AND · PDF filePanduan Organizational Development &...

Panduan Organizational Development & Management Strategic

PANDUANORGANIZATIONAL

DEVELOPMENTAND MANAGEMENT

STRATEGIC


Diterbitkan pertama kali di Indonesia oleh IMPACT (Inspiration for Managing People’s Action)Jl. T Iskandar No. 50, Lambhuk, Banda Aceh, 23118Email. [email protected]; [email protected]; Website. www.impactaceh.org

Copyright © 2008 IMPACT

Hak cipta dilindungi Undang-undang. Tidak diperkenankan mereproduksi ataudipergunakan dalam bentuk apapun atau dengan menggunakan mesin atau elektronik,termasuk fotokopi, rekaman atau penyimpanan informasi dan sistem pencarian datatanpa izin tertulis dari penerbit.


PENGANTARKeberadaan Organisasi Masyarakat Sipil (OMS) di Aceh telah memberikan

konstribusi yang signifikan bagi terjadinya perubahan baik tatanan politik, sosialdan budaya maupun tatanan ekonomi menuju Aceh Baru yang maju, sejahtera dandamai. Konstribusi OMS ini terlihat pada masa konflik politik dan bersenjata maupunpemulihan kondisi paska penandatanganan perdamaian termasuk pemulihan kondisipada saat rekonstruksi /rehabilitasi akibat bencana gempa dan tsunami. Perubahanpada tatanan baru yang sedang terjadi ini akan melahirkan tantangan-tantanganbaru pula yang sangat kompleks dan membutuhkan penanganan yang lebih baik,berkualitas dan teruji. Karena itu, upaya mengembangkan kapasitas OMS sebagaiorganisasi pembelajaran yang efektif, inovatif dan transformatif serta dilakukan denganproses yang sistematik dan berkelanjutan dalam upaya menjawab berbagaiperubahan tersebut adalah merupakan inisiasi penting dan strategis.

Sebagai sebuah organisasi perkumpulan fasilitator pembaruan sosial, IMPACT yangberanggotakan para fasilitator andalan dan aktivis OMS mengambil prakarsa untukmengembangkan peningkatan kapasitas OMS. IMPACT terus berupaya mendorongpenguatan melalui penyediaan jasa terpadu, penguatan pelaksanaan programpemulihan masyarakat Aceh pasca konflik dan tsunami, serta pengembangan pusatpembelajaran bagi gerakan OMS. Dalam menjalankan misinya, menjadi penting bagiIMPACT untuk terus mengembangkan strategi pembelajaran yang berkelanjutan denganmenghasilkan panduan fasilitasi bagi fasilitator IMPACT sebagai alat dan media yangdigunakan dalam meningkatkan kapasitas OMS. Panduan fasilitasi penguatan OMSini lahir melalui Program ANCORS (Acehnese Civil Society Organization Strengthen-ing) kerjasama IMPACT, ADF, dan YAPPIKA serta didukung oleh USC Canada danCIDA. Program ini melibatkan 14 mitra di enam Kabupaten di Aceh.

Panduan fasilitasi ini hadir ditangan anda berkat partisipasi dan kontribusi banyakpihak, sehingga sepatutnyalah IMPACT mengucapkan terima kasih kepada YAPPIKA,USC Canada dan CIDA yang telah mendukung lahirnya panduan ini. Ucapan terimakasih juga disampaikan kepada Handoko Soetomo, Fauzi Abdullah, Toto Rahardjodan Fahmi (REMDEC), Alamsyah yang telah memberikan masukan atau catatanpenting bagi panduan. Ucapan terima kasih kepada para fasilitator IMPACT sebagaitim penulis yang telah bekerja keras mengumpulkan bahan, meriview dan menuliskanpanduan. Terima kasih kepada Royani dan Khairul Umami yang telah menyusun tataletak dan desain grafis. Dan ucapan terima kasih kepada berbagai pihak yang tidakmungkin disebutkan satu persatu dalam pengantar ini. Semoga panduan fasilitasi inibermanfaat dan dapat digunakan bagi pihak-pihak yang memiliki komitmen untukmemperkuat kapasitas OMS sehingga dapat berperan sesuai fungsinya dalammembangun tatanan masyarakat yang lebih adil dan demokratis.

Banda Aceh, Juli 2008

Ramadhana LubisDirektur Eksekutif IMPACT

i


DAFTAR ISIPengantar i

Daftar Isi ii

Pendahuluan 1

1. Membangun Kesepakatan Awal Perencanaan

untuk Pengembangan Struktur dan Desain Organisasi. 9

2. Kontrak Belajar Lokakarya 13

3. Tinjauan Rencana Strategis & Diagnostik Organisasi 15

4. Mengembangkan Tata Kepengurusan (Governance)

Organisasi yang Efektif 18

5. Melengkapi/Menyusun Unit-unit Kerja Organisasi

Di Tingkat Badan Pelaksana 22

6. Mengembangkan Kelengkapan Unit-unit Kerja

Organisasi di Tingkat Badan Pelaksana 24

7. Menentukan Uraian Tugas Staf 29

8. Mengembangkan Mekanisme Koordinasi dan

Komunikasi Organisasi yang Efektif 33

9. Melakukan Pembakuan Aturan Organisasi 37

Diagnosa Self Assessment Manajemen Strategik

Media Panduan Fasilitsi Organizational Development

Struktur dan Desain Organisasi 40

Panduan Persiapan dan Paska Fasilitasi OD 50

Struktur dan Design Organisasi 56

Management Strategik 69

ii


1

PENDAHULUANPanduan ini merupakan salah satu pegangan bagi fasilitator IMPACT (Inspiring

Managing for People’s Actions) dalam kerjanya memfasilitasi penguatan kapasitasorganisasi masyarakat sipil (OMS). Panduan inidikembangkan berdasarkanpengalaman para aktivis OMS dalam mendukung berbagai agenda dan inisiasiperubahan di Aceh. Penyusunan panduan ini difasilitasi oleh REMDEC (ResourceManagement and Development Consultant), sebuah lembaga konsultan yangmemfokuskan programnya pada penguatan kapasitas untuk transformasi sosial. Prosespenyusunan panduan ini terselenggara dalam rangkaian penguatan kapasitasorganisasi masyarakat sipil Aceh (ANCORS-Acehnese Civil Society OrganizationStrengthening Project), sebuah program dukungan dari YAPPIKA, USC Canada danCIDA paska bencana gempa dan tsunami 26 Desember 2004 di Aceh. Panduan inidirancang untuk kepentingan meningkatkan kapasitas para fasilitator IMPACT dalammemperkuat organisasi masyarakat sipil yang ada. Diharapkan panduan ini akanmemberikan arahan dan bimbingan bagi penguatan organisasi masyarakat sipil (OMS)Aceh.

Organisasi masyarakat sipil sangat perlu untuk selalu meningkatkan danditingkatkan kapasitasnya bukan hanya karena ia merupakan aktor yang efektif untukmendorong terjadinya transformasi sosial, tetapi juga merupakan bagian dari tujuantransformasi sosial itu sendiri. Kita memerlukan masyarakat sipl yang kuat baikrelasinya dengan negara maupun pasar (—baca modal/capital) sehingga kepentinganmasyarakat sipil tidak diabaikan. Masyarakat sipil hanya akan kuat dalam relasinyaitu bila memiliki organisasi yang kuat.

Pengertian kuat dalam hal ini ialah OMS memiliki kapasitas yang cukup untukmembaca situasi internal dan eksternal secara tepat dan mampu memposisikan dirisecara tepat pula dalam situasi itu. Pengertian kuat juga berarti OMS mampu mendorongproses transformasi sosial dan mampu menerapkan nilai-nilai yang dianutnya dalampraktek berorganisasi. Dan tidak kurang pentingnya adalah OMS perlu memilikikemampuan yang cukup untuk mengelola sumberdaya secara tepat guna danberkelanjutan. Dalam kaitan ini, agar dapat menjadi organisasi yang kuat, makaOMS harus membangun sistem yang memungkinkan dirinya belajar terus menerusdari praktek berorganisasi dan melaksanakan programnya.

Panduan ini berisi langkah-langkah mengembangkan struktur dan desain organisasi


2

dalam upayanya untuk meningkatkan kapasitas OMS dalam perspektif tranformasisosial. Artinya, langkah-langkah fasilitasi yang diuraikan dalam keseluruhan isipanduan ini tidak bebas nilai (value free) melainkan didasarkan pada suatu komitmendan nilai-nilai dasar yang berorientasi pada visi tranformatif atau perubahan sosial.

Mengapa Panduan ini Dibutuhkan?Sejauh ini peningkatan kapasitas hampir selalu diartikan sebagai kegiatan train-

ing, magang dan lain sebagainya yang ditujukan pada peningkatan kapasitas individu.Peningkatan kapasitas individu ini tidak serta-merta akan berakibat pada peningkatankapasitas organisasional. Untuk meningkatkan kapasitas organisasional diperlukankesepakatan-kesepakatan dasar dan langkah-langkah yang sistematis dari seluruhelemen organisasi, antara lain: bersama membangun kesepakatan untuk berubah,merancang perubahan yang diinginkan bersama secara rinci, cara yang akan ditempuhuntuk mewujudkan perubahan itu, dll. Keseluruhan proses ini tentu memerlukanbantuan dari orang yang dianggap memiliki kompetensi untuk membantu prosesatau fasilitasi dan dia diterima oleh sebagian besar elemen-elemen kunci pemangkukepentingan di dalam organisasi itu. Keseluruhan proses ini merupakan proseskonsultansi penguatan OMS untuk perubahan.

Apabila perubahan yang diharapkan terjadi pada struktur organisasi, makaprosesnya membutuhkan kesiapan yang baik fasilitator dan semua elemen organisasiterhadap perubahan yang akan diwujudkan itu. Sebab, perubahan struktur organisasipada dasarnya berhubungan dengan perubahan relasi kekuasaan di dalam organisasi.Perubahan struktur organisasi akan berhubungan dengan perubahan dalam halpembagian kerja, garis-garis tanggung jawab, mekanisme pengambilan keputusandan pengawasan. Proses fasilitasi untuk mengantarkan kearah perubahan ini tentuperlu dijalankan dengan sangat teliti dan bijak. Jika seluruh elemen organisasibersepakat atas keingingannya dengan tulus pentingnya melakukan perubahanorganisasinya, tentu saja dalam proses fasilitasinya lebih lancar. Akan tetapi, prosesfasilitasi sering berlangsung alot karena proses fasilitasi yang sesungguhnya di siniialah mengelola perbedaan-perbedaan kepentingan tersebut untuk membangunkesepakatan-kesepakatan bersama yang baru.

Fasilitator atau dalam hal ini konsultan perlu memiliki pegangan yang bersifatumum untuk menyiapkan diri merancang strategi dan proses fasilitasi yang tepat dan


3

efektif. Maka, fasilitator IMPACT juga perlu memiliki pegangan bersama untuk menjagaidentitas dan kekhasan IMPACT dalam proses fasilitasinya. Karena itulah proyekkerjasama IMPACT, YAPPIKA, USC dan CIDA menempatkan terumuskannya panduanini sebagai salah satu outputnya. Selain itu, panduan ini ditulis dengan tujuan:

1. Tersedianya pegangan bersama bagi fasilitator IMPACT dalam melakukanfasilitasi peningkatan kapasitas OMS, khususnya dalam hal pengembanganstruktur dan desain organisasi.

2. Tersedianya bahan praktis untuk membantu fasilitator IMPACT menyusunstrategi dan alur proses fasilitasi yang dijalankan dalam pengembanganstruktur dan desain organisasi bagi OMS.

3. Pembakuan pengalaman para fasilitator IMPACT dalam memfasilitasipenguatan kapasitas OMS sehingga dapat menjadi pegangan bersama dansekaligus juga menjadi bahan refleksi.

Pengguna

Ada beberapa syarat yang sebaiknya dimiliki fasilitator yang akan memanfaatkanpanduan ini untuk memfasilitasi pengembangan struktur dan desain organisasi bagiOMS, yakni:

1. Fasilitator sebaiknya orang yang diterima dengan baik oleh organisasi yangakan difasilitasi. Untuk menyusun struktur dan desain organisasi di butuhkaninformasi yang rinci tentang organisasi yang bersangkutan, termasuk informasiyang seringkali sensitif. Jika fasilitatornya tidak sungguh-sungguh dipercayaoleh organisasi yang difasilitasi, maka akan kesulitan mendapat informasi-informasi yang sangat penting dan dibutuhkan untuk proses fasilitasi yangdijalankan. Karena itu pula, struktur dan desain organisasi yang dihasilkandari seluruh proses fasilitasi yang dijalankan tidak sesuai seperti yang menjaditutuntan aspirasi organisasi yang difasilitasi.

2. Fasilitator sebaiknya peka terhadap bahasa non-verbal dan seluruh dinamikayang berkembang dalam proses fasilitasi dan dituntut agar mampu menangkapdan mengelola aspirasi dan dinamika tersebut. Fasilitator dituntut dapatmenjalankan fasilitasi yang “tepat secara politis”, tidak hanya “tepatberdasarkan pertimbangan manajemen” semata.


4

3. Fasilitator perlu menyiapkan dirinya dengan matang karena dalam prosesnyaseringkali dituntut kemampuannya untuk membantu mengurai konflik bilaterjadi dalam proses fasilitasi. Karena itu, selain penyiapan diri yang berkaitandengan pengetahuan, fasilitator perlu penyiapan diri lainnya seperti: sikapdan perilaku, kematangan dalam emosi, dan tanggap.

4. Karena fasilitasi yang dilakukan menyangkut organisasi, maka pengetahuandan pengalaman mengelola organisasi bagi fasilitator juga merupakanpersaratan yang penting.

Sistematika Isi PanduanModul ini terdiri dari 9 bagian langkah-langkah memfasilitasi penysunanan struktur

dan desain organisasi bagi OMS. Setiap bagian berisi pengantar pentingnya langkahtersebut, tujuan yang akan di capai dari langkah itu, metoda dan bahan-bahanpendukung yang dibutuhkan, alokasi waktu yang digunakan, dan proses lebih rincidalam memfasilitasi setiap langkah tersebut.

Sebagai panduan, maka untuk membantu peserta pada langkah atau pokokbahasan tertentu juga dilengkapi dengan lembar kerja yang dimaksudkan untukmembantu proses diskusi atau kerja khususnya di dalam kelompok. Karena merupakanpanduan, maka proses yang diuraiakan dalam buku panduan ini beserta lembarkerja pada dasarnya merupakan pedoman bagi fasilitator yang dalam praktiknyadapat disesuaikan atau dikembangkan sesuai situasi dan kondisinya.

Cara Menggunakan PanduanOrganisasi masyarakat sipil yang meminta difasilitasi untuk mengembangkan

struktur organisasinya biasanya punya target. Ada yang meminta fasilitasi hanyamengembangkan tata-kepengurusannya saja (governance), yaitu modul 1 sampaidengan 4, ada juga yang meminta agar difasilitasi dalam mengembangkan strukturorganisasi ditingkat eksekutif saja (modul 5 sampai dengan 9). Selain itu, ada pulayang minta keseluruhannya. Jadi panduan ini bisa digunakan sesuai dengan kebutuhan


5

itu, tergantung keperluan organisasi yang meminta. Untuk keperluan yang manapun,modul ini pada dasarnya merupakan pedoman umum yang perlu disesuaikan dengankondisi organisasi yang difasilitasi. Sebagai pedoman umum, ia bisa dikembangkanatau disesuaikan dengan kebutuhan.

Untuk kepentingan pelatihan (training), fasilitator bisa mengambil salah satu ataubeberapa bagian dari modul ini sesuai dengan kebutuhannya. Tentunya apabiladigunakan untuk training, maka modul ini perlu diubah sesuai dengan kebutuhantraining dimaksud.

Dalam fasilitasi atau pelayanan konsultansi, peran fasilitator dituntun lebih dinamis.Dalam waktu-waktu tertentu dia perlu menjalankan fasilitasi proses diskusi, dalamwaktu tertenu lainnya dia diharapkan dapat memberikan informasi-informasi dan dia-log atas substansi yang dibahas (peran narasumber). Kadang-kadang, dia juga sangatditutntut untuk dapat menjadi penengah apabila ada perbedaan kepentingan diantaraelemen organisasi (peran mediator). Yang penting, dalam peran manapun fasilitatorharus mampu menjaga integritasnya yaitu menjaga nilai-nilai dasar dan visinya sertamenjalankan fasilitasinya berdasarkan prinsip-prinsip yang sesuai dengan visi dannilai-nilai dasar tersebut. Satu hal yang sangat perlu diperhatikan dan dihindari ialahmenjaga perannya sebagai fasilitator tidak terlibat dalam konflik kepentingan yangmungkin muncul diantara peserta dalam keseluruhan proses fasilitasi yang dijalankan.


6

SIMBUL KOMPONEN MODUL PENJELASAN

Tujuan

Kegiatan

Metode

• Dijelaskan kepada peserta tujuandari proses atau sesi yang ingindicapai.

• Langkah-langkah yang dilakukanfasilitator bersama peserta dalamsetiap proses atau sesi training.

• Metode yang digunakan dalamproses fasilitasi.

• Metode yang digunakan menjadicatatan fasilitator

Waktu • Durasi waktu yang digunakanuntuk proses atau sesi training

Lembaran Media

• Ditayangkan kepada peserta seba-gai media presentase (Power point)

• Jika tidak tersedia LCD , maka padasaat persiapan dapat digunakansebagai bahan beberan yang dapatditulis atau fotokopi dan dibagikankepada peserta atau ditulis dalamkertas lebar

Readers

Alat

Hand Out

• Bahan yang dibaca fasilitator masapersiapan seperti TOR dan bahanlainnya

• Digunakan sebagai alat bantudalam pelatihan atau training

• Dipersiapkan pada saat persiapan

• Dibagikan kepada peserta sebagaimateri pengayaan untuk dibawapulang

• Dalam tahap persiapan difotokopisebanyak jumlah peserta


7

• Digunakan oleh fasilitator untukmemandu permainan (game)

• Berisi langkah-langkah atau aluryang harus ditempuh oleh pesertadalam permainan tentang satu topik

• Hanya digunakan sebagai pedo-man bagi fasilitator

Proses Permainan

Pree Test

• Digunakan untuk mengetahui moti-fasi dan pengetahuan awal peserta.

• Jika tidak tersedia LCD, makalembaran ini difotokopi dan dibagi-kan kepada peserta atau ditulisdalam lembar kertas


8

Panduan ini menguraikan langkah-langkah dalam proses konsultansi sebagaihasil refleksi pengalaman yang dilengkapi dengan penjelasan ringkas serta langkah-langkah praktis. Ia merupakan pegangan dasar yang dalam penerapannya mungkinperlu disesuaikan dengan kondisi organisasi yang difasilitasi. Karena itu, panduan inidisusun tidak dimaksudkan sebagi kitab yang menyajikan teori dan metodologi denganpenjelasan yang panjang lebar, melaikan sebuah panduan praktis bagi fasilitator.

Panduan ini akan bermanfaat jika diterapkan secara kreatif dan efektif oleh setiapfasilitator dalam menjalankan perannya. Oleh karena itu, para fasilitator hendaknyadapat menggunakan panduan ini dengan membuat penyesuaian-penyesuaian yangdiperlukan dengan jenis kegiatan fasilitasi yang dijalankan dan situasi serta kondisiorganisasi yang difasilitasinya.

Dalam proses fasilitasi, perlu diperhatikan bahwa kaidah yang mesti dijalankanadalah prinsip belajar orang dewasa. Karena itu, fasilitator harus menyadari bahwadirinya bukanlah guru atau penceramah sebagai segala sumber pengetahuan dankebenaran. Fasilitator adalah sebagai kreator, pemandu proses belajar dan yangterpenting sebagai ‘pembelajar’ itu sendiri. Fasilitator perlu belajar dari pengalamandan pandangan peserta, serta mengolah dan mengelola semua yang diperoleh untukmemperkaya fasilitasi yang dijalankan. Fasilitator perlu terus memperkaya prosesfasilitasi yang dijalankan secara kreatif dengan memanfaatkan pengalaman empirikdan kehidupan nyata di masyarakat.

Catatan


9

1Membangun KesepakatanAwal Perencanaan untuk

Pengembangan Struktur &Desain Organisasi

PengantarLangkah yang perlu dilakukan sebelum pelaksanaan proses pengembangan struktur

dan desain organisasi ialah pentingya membangun kesepakatan diantara elemen-elemen kunci dalam organisasi untuk mempersiapkan rencana kegiatan dimaksud.Persiapan yang dilakukan dengan baik akan menentukan kelancaran proses danhasil-hasil yang akan dicapai dari setiap langkah pengembangan struktur dan desainorganisasi.

Pengembangan struktur dan desain organisasi pada dasarnya berhubungan dengan


10

perubahan pola relasi kekuasaan di dalam organisasi yang membutuhkan kesiapandan dukungan semua elemen di dalam organisasi. Karena itu, keberhasilannyaditentukan yang utama oleh kemauan sungguh-sungguh seluruh elemen organisasiuntuk melakukan dan mengelola perubahan atau pembaharuan organisasinya. Aspirasidan keterwakilan perempuan harus diperhatikan agar mereka benar-benar dapatmenjadi bagian dari proses pembaharuan organisasi yang dijalankan.

Tidak jarang, selama proses pembaharuan organisasi akan terjadi perdebatan-perdebatan yang sangat alot bahkan konflik diantara kelompok-kelompok kepentinganyang ada di dalam organisasi. Situasi tersebut merupakan hal lumrah yang tidakdapat dihindari sebagai proses mencapai kesepakatan-kesepakatan bersama yangbaru dalam mengembangkan struktur dan desaian organisasi yang baru. Untuk itu,fasilitator juga sangat dituntut untuk dapat memahami setiap dinamika dan konflikyang muncul dan mampu mengelolanya selama proses fasilitasi menjadi kekuatanuntuk membangun kesepakatan-kesepakatan baru pembaharuan organisasi.

Terdapat empat hal penting yang perlu diperhatikan dalam membangun kesepakatanawal perencanaan untuk pengembangan struktur dan desain organisasi:

Pertama, penyiapan diri fasilitator dengan pengetahuan-pengetahuan danketerampilan yang memadai untuk memandu seluruh proses fasilitasi mulai daritahap membangun kesepakatan awal perencanaan, pelaksanaan proses fasilitasi ,dan penyediaan asistensi yang dibutuhkan pasca fasilitasi sesuai dinamika yangberkembang di masing-masing organisasi.

Kedua, keberhasilan fasilitator membangun komitmen diantara elemen-elemenkunci di dalam organisasi seperti: Badan Pengurus, Badan Pelaksana, BadanPengawas, tim manajemen/staf untuk mendukung dan terlibat mengambil peran secaraaktif sesuai posisinya masing-masing terhadap kegiatan yang akan dilaksanakan.Hal ini penting karena pengembangan struktur dan desain organisasi pada adasarnyamerupakan suatu proses pembaharuan yang keberhasilannya sangat ditentukanoleh sejauhmana komintmen dan tindakan-tindakan nayata dari seluruh elemenorganisasi.

Ketiga, ketersediaan kelompok kerja yang mewakili seluruh aspirasi elemenorganisasi bagi kelanacran proses pembahruan organisasi.

Keempat, ketersediaan data-data dan informasi pendukung yang memadai untukproses fasiliasi dan pembelajaran selama berlangsungnya proses pembaharuanorganisasi.


11

Tujuan

Metode

• Terbangunnya kesepahaman dan komitmen seluruh elemen kuncidalam organisasi tentang pentingya mengembangkan struktur dandesaian organisasinya serta menyiapkan langkah-langkahpersiapan yang diperlukan

• Terbentuknya kelompok kerja di dalam organisasi yang bertugasuntuk mendorong terjadinya kegiatan pengembangan struktur dandesain organisasi beserta rencana kerja dan jadwal kerjanya.

• Terciptanya kesepakatan tentang kerangka dan proses pengem-bangan struktur dan desain organisasi yang akan dijalankan.

Waktu

Proses

Tahap ini pada dasarnya merupakan proses persiapan, makametoda yang dijalankan sebaiknya juga berupa cara-cara yangefektif untuk melakukan pendekatan dan meyakinkan organisasimitra serta mendorong komitmen elemen-elemen kunci di dalamorganisasi. Metoda tersebut antara lain: diskusi-diskusipendahuluan, komunikasi informal dan formal dengan pihakorganisasi, rapat-rapat persiapan dan refleksi dengan seluruhelemen organisasi.

Mediadan Peralatan Peralatan dan bahan serta media yang dibutuhkan disesuaikan

dengan kebutuhan.

Karena tahap persiapan tidak selalu bisa tercapai secara tuntasmelalui hanya satu kali pertemuan dan batasan waktu jam ataumenit yang ketat, maka sebaiknya waktu yang disediakan untukproses persiapan ini perlu memperhatikan dari segi dinamikamasing-masing organisasi.. Mungkin ada baiknya dialokasikanberapa hari yang disiapkan secara khusus untuk proses persiapanini mulai dari melakukan pendekatan pada mitra, rapat-rapatpersiapan hingga terbentuknya kelompok kerja untukpenyelenggaraan kegiatan serta persiapan yang dibutuhkan bagifasilitator itu sendiri.Proses perencanaan untuk Pengembangan Struktur & DesainOrganisasi berdasarkan pengalaman selama ini tidak hanya berasaldari kebutuhan individual di dalam organisasi itu sendiri, dinamikadi luar organisasi, atau tuntutan sumber-sumber dukungan.Menjadi penting bagi Fasilitator yang akan mendukung prosesPerencanaan untuk Pengembangan Struktur & Desain Organisasi iniuntuk membangun komunikasi awal dengan mitra untuk memastikankomitmen organisasi dalam melakukan perubahan tersebut,


12

tersedianya tim yang memilki mandat organisasi yang akanmendorong proses perubahan dari dalam organisasi, serta seberapakuat dorongan perubahan itu akan diwujudkan. Proses-proses awalini dapat dilakukan secara informal oleh fasilitator lewat berbagaimedia komunikasi dan interaksi.Dalam interaksi awal ini fasilitator hendaknya dapat menggaliinformasi tentang aktor pembaharu, bagaimana peluang terjadinyaperubahan, kemungkinan-kemungkinan perubahan bagi organisasi,serta bagaimana proses perubahan itu sebaiknya dilakukan. Berbagaiinformasi yang diperoleh tersebut hendaknya berasal dari berbagaiaras dalam organisasi termasuk informasi-informasi dari perempuan.Fasilitator juga perlu mendapatkan informasi dari para pemangkukepentingan (stakeholder) organisasi, misalnya organisasi petani,perlu mendapatkan input dari para petani itu sendiri.Setelah proses penggalian dan pengambilan kesimpulan atasinformasi yang diperoleh tersebut, langkah selanjutnya fasilitatormendorong organisasi untuk “membentuk” tim yang akan menjadimotor pembaharuan dari dalam organisasi. Tim ini akan bersamafasilitator akan merumuskan strategi bagaimana perubahan tersebutdijalankan agar tidak memberi dampak negatif organisasi.Tahapan berikutnya, fasilitator berkomunikasi dengan tim pembaharuuntuk mempersiapkan pelaksanaan lokakarya Perencanaan untukPengembangan Struktur & Desain Organisasi dengan memastikankehadiran pihak-pihak yang berwenang untuk mengambil kebijakan,bahan dan dokumen yang dibutuhkan, waktu dan tempatpelaksanaan kegiatan, serta kebutuhan-kebutuhan pendukunglainnya.Dalam pembukaan lokakarya, pimpinan organisasi diharapkan dapatmenyampaikan latar belakang dan tujuan-tujuan penyelenggaraanlokakarya khususnya dalam kaitannya dengan pengembanganstruktur dan desainn organisasi mereka. Sementara iti fasilitator dapatmenyampaikan hal-hal berkenaan dengan: kerangka proses ataualur yang akan dijalankan serta memfasilitasi kesepakatan-kesepakatan dasar (kontrak belajar) untuk kelancaran pelaksanaandan proses workshop serta hasil-hasilnya.


13

2Kontrak Belajar Lokakarya

PengantarIsinya berkaitan dengan bagaimana proses fasilitasi ini dilakkan

Tujuan

Metode

• Pentingnya perubahan di organisasi disampaikan oleh pimpinanorganisasi. Sedangkan tujuan lokakarya dapat disampaikan olehfasilitator.

• Brainstorming• Diskusi• Presentasi

PeralatanPeralatanPeralatanPeralatanPeralatan• LCD• Metaplan• Kertas Plano• Spidol• lifchart

Mediadan Peralatan


14

Waktu

Proses

60 Menit

1. Fasilitator menyampaikan alur difasilitasi/workshop/lokakaryakepada peserta.

2. Fasilitator mengajak peserta untuk menyepakati waktu.3. Melakukan perkenalan (jika diperlukan).


15

3Tinjauan Rencana Strategis,

Program & DiagnostikOrganisasi

PengantarPengembangan struktur dan desain organisasi perlu memperhatikan visi, misi,

rencana strategis organisasi karena dia merupakan landasan dan sekaligus arah-arah strategi program dan organisasi. Perhatian juga perlu diberikan pada peranstrategis yang telah ditetapkan organisasi karena hal ini akan sangat mempengaruhistruktur dan desain organisasi yang akan dikembangkan bagi organisasibersangkutan. Misalnya, bagi organisasi yang dalam perannya sebagai pelaksanaprogram (programme implementor) akan membutuhkan struktur dan desaianorganisasi tertentu yang berbeda dengan organisasi yang memainkan perasnsebagai sistem pendukung (supporting system) atau juga sebagai perantara (in-termediary). Tinjauan terhadap visi dan misi juga penting untuk memastikanbahwa nilai-nilai organisasi terwujud dalam organisasi dan suara pemangkukepentingan utama terwakili dalam proses perumusan kebijakan.

Program organisasi pada dasarnya menjelaskan arah-arah strategi, tujuan, danrincian kegiatan-kegiatan yang dijalankan organisasi untuk mencapai tujuan-tujuannya.Program organisasi terdiri dari komponen-komponen pokok, meliputi: tujuan pro-


16

gram (objectives), hasil-hasil kerja program yang akan dicapai (output), dankegiatan-kegiatan (activities) yang seluruhnya pada dasarnya mencerminkanvolume dan pengelompokan pekerjaan yang harus dijalankan oleh organisasi.Volume dan pengelompokan pekerjaan tersebut sangat menentukan penyusunanstruktur dan desain organisasi yang efektif dan konsisten dengan kebutuhan pro-gram yang dijalankan organisasi.

Pengelompokan program atau kegiatan-kegiatan pada dasarnya jugamemerlukan pengaturan hal-hal yang menyangkut: koordinasi, instruksi,kewenangan dan tanggung jawab dalam struktur dan desain organisasi yangdibangun/dikembangkan. Yang terakhir ini akan menentukan sejauhmana for-mat dan ukuran organisasi perlu dikembangkan.

Dalam kaitan di atas, maka sebelum langkah atau proses pengembanganstruktur dan desain organisasi yang sesungguhnya dijalankan, perlu terlebihdahulu melakukan tinjauan rencana strategis, dan program yang dikaitkandengan diagnostik organisasi untuk merumuskan kebutuhan-kebutuhan danmenentukan langkah-langkah yang diperlukan untuk memperbaiki danmengembangkan struktur organisasi yang baru.

Tujuan

Metode

Terciptanya pemahaman bersama diantara elemen-elemen organisasitentang rencana strategis, program, dan diagnostik organisasinyadalam kaitannya dengan pengembangan struktur dan desainorganisasi yang dilakukan.

• Diskusi/Kerja Kelompok• Presentasi

• LCD• Metaplan• Kertas Plano• Spidol• Prosil Organisasi• Hasil Strategic Planning• Hasil Diagnostik Organisasi• Program Organisasi• Anggaran Dasar (AD) Organisasi

Mediadan Peralatan


17

Waktu

Proses

120 Menit

1. Fasilitator memberikan pengantar singkat maksud dan tujuan,hasil-hasil yang akan dicapai dalam pokok pembahasan sesi iniserta gambaran proses yang akan dijalankan.

2. Fasilitator meminta Pengurus organisasi mempresentasikanrencana strategis dan program organisasi secara ringkas.

3. Fasilitator membagi peserta ke dalam kelompok , untukmendiskusikkan dan merumuskan kekuatan-kekuatan sertakelemahan dari struktur organisasi saat ini kaitannya denganrencana strategis dan program kerja yang dijalankan organisasi.

4. Hasil kerja kelompok dipresentasikan dan dibahas dalam plenountuk membangun pemahaman bersama kekuatan-kekuatanyang dimiliki struktur organisasi yang saat ini berlaku dan jugakelemahan-kelemahan yang perlu diperbaiki dalam kaitannyadengan visi, misi, peran strategis, rencana strategis dan proramkerja yang dijalankan organisasi.

5. Selanjutnya fasilitator mengajak peserta melakukan diagnosaorganisasi dan merumuskan hal-hal penting yang perlu dilakukansesuai hasil diagnosa tersebut. (Biasanya IMPACT dalammemfasilitasi diagnosa organisasi menggunakan intrumen apadan bagaimana prosesnya? Tuliskan hal itu secara ringkas padabagaian ini). .

6. Fasilitator mengajak seluruh peserta membahas hasil diagnosatersebut dan menarik kesimpulan tentang gambaran kondisiorganisasi secara utuh dan menemukan titik-titik perbaikan yangperlu dilakukan.


18

4Mengembangkan Tata

Kepengurusan (Governance)Organisasi yang Efektif

PengantarPembahasan mengenai tata kepengurusan selalu berkaitan dengan pembagian

dan pemisahan kekuasaan, komposisi personil, mekanisme pengambilan keputusandan kepemimpinan. Tata kepengurusan sangat tergantung dengan bentuk dan badan


19

hukum organisasi yang bersangkutan. Tata kepengurusan Yayasan misalnya akanberbeda dengan tata kepengurusan organisasi perkumpulan.

Di dalam organisasi tata kepengurusan (governance) merupakan organ-organpenting di dalam organisasi yang sangat menentukan efektivitas fungsi-fungsi pokokorganisasi yang meliputi: penetapan kebijakan, pengawasan (kontrol), danpelaksanaan progam. Fungsi-fungsi pokok yang dapat berjalan baik akan mendorongpraktik-praktik pembelajaran demokrasi, transparansi dan akuntabilitas yangmerupakan modal dasar yang sangat berharga bagi organisasi untuk bekerja bersamamasyarakat yang lebih luas dalam upayanya mewujudkan tujuannya sesui visi danmisi organisasi bersangkutan.

Dalam mengembangkan tata kepengurusan organisasi perlu mempertimbangkanprinsip-prinsip yang akan menjamin berjalannya fungsi-fungsi tata kepengurusan didalam organisasi, yakni:

Pertama prinsip pembagian dan pemisahan kekuasaan; Prinsip pembagian danpemisahan kekuasaan perlu diterapkan diantara organ-organ organisasi untukmendorong berjalannya mekanisme saling mengawasi (check and ballances) di dalamorganisasi. Prinsip ini sangat penting bagi berlangsungnya praktik-praktik berorganisasiyang sehat;

Kedua keterwakilan (representasi) dengan mempertimbangkan faktor-faktor pentinguntuk membangun koalisi berbagai elemen kekuatan sosial di dalam komposisi tatakepengurusan agar organisasi bisa memperoleh dukungan kepercayaan publik yangluas. Prinsip keterwakilan yang perlu diperhatikan dalam mengembangkan tatakepengurusan antara lain segi keahlian, keberagaman (pluralitas), keterwakilanperempuan, keterwakilan wilayah, dll sesuai konteks dan keberadaan organisasitersebut;

Ketiga tanggung gugat (akuntabilitas) yang meliputi segi keuangan dan manajerial(pertanggung gugatan internal organisasi) serta tanggung gugat secara sosial.Akuntabilitas sosial ini juga merupakan faktor penting untuk membangun kepercayaanpublik kepada organisasi, dan karena itu juga penting untuk keberlanjutan(sustainability) organisasi;

Keempat keberlanjutan (sustainability) dan kemandirian dari sisi sumberdayadan kemampuan untuk belajar dari pengalamannya sehingga mampu menjagaefektifitas program dan relevansinya (kemampuan untuk tetap eksis dan diterima olehkonstituen dan publik);

Kelima independensi, yaitu otonomi pengambilan keputusan organisasi dari


20

pengaruh-pengaruh intervensi pihak luar. Prinsip independensi ini sangat mendasaruntuk membangun kekuatan organisasi dalam mengatasi dan memecahkan setiappermasalahan yang dihadapi dengan bertumpu pada kekuatannya sendiri.

Tujuan

Metode

• Tercapainya pemahaman bersama diantara elemen-elemenorganisasi tentang bentuk-bentuk atau format organisasi danprinsip-prinsip tata kepengurusan organisasi (governance) yangefektif sesuai bentuk atau format organisasi bersangkutan.

• Terumuskannya organ-organ pokok tata kepengurusan organisasibeserta susunan dan persyaratan/kriterianya sesuai bentuk atauformat organisasi yang ditetapkan.

• Presentasi• Brain storming• Diskusi Kelompok• Rapat kerja, Rapat Anggota dan Rapat Dewan Pembina

PeralatanPeralatanPeralatanPeralatanPeralatan• LCD• Metaplan• Kertas Plano• SpidolBahanBahanBahanBahanBahan• Bagan Struktur Organisasi yang saat ini berlaku Struktur

organisasi• Anggaran Dasar (AD) atau Statuta Organisasi• Format atau Lembar Kerja Fungsi, Tugas Pokok, dan

Kewenangan masing-masing organ pokok organisasi.

Mediadan Peralatan

Waktu

Proses

240 Menit

1. Fasilitator mengajak peserta untuk membangun pemahamanbersama tentang tata kepengurusan yang baik : apa,mengapa, prinsip-prinsipnya, dan lain-lain.

2. Fasilitator mengajak peserta untuk melihat tata kepengurusanyang berlaku pada organisasinya saat ini dikaitkan denganhasil diagnostik organisasi dan ketentuan-ketentuan badan


21

hukum menyangkut bentuk atau format organisasinya. .3. Fasilitator mengajak peserta untuk bersama-sama

merumuskan organ-organ pokok tata kepengurusan yangsesuai bagi organisasinya dari segi bentuk atau formatorganisasi yang mereka pilih dan ketentuan perundang-undangan badan hukum yang sesuai dengan bentuk atauformat organisasi yang mereka pilih itu.

4. Perumusan organ-organ pokok (tata kepengurusan)organisasi dilakukan dalam bentuk kelompok atau plenotergantung situasinya. Hal-hal pokok yang dirumuskanmeliputi: (a) organ-organ pokok yang dibutuhkan organisasi;(b) tugas pokok, fungsi, dan kewenangannya masing-masing organ pokok tersebut; (c) jumlah dan kriteria personildi masing-masing organ tersebut.

5. Setelah itu, fasilitator mengajak peserta merumuskanmekanisme pengambilan keputusan atau rapat-rapat yangberlaku bagi masing-masing organ-organ pokok tersebut:Apa saja jenis rapat yang berlaku bagi masing-masing or-gan pokok tersebut? Apa saja yang diputuskan dalam rapattersebut? Kapan saja waktunya? Siapa saja yang harus hadirdalam setiap jenis rapat tersebut?.

6. Berdasarkan hasil kerja penyusunan organ-organ pokok (tatakepengurusan) organisasi dan mekanisme-mekanismepengambilan keputusan di atas, fasilitator bersama pesertakemudian membuat catatan-catan penting yang diperlukanuntuk perbaikan Anggaran Dasar sebagai akibat dari tatakepengurusan dan mekanisme-mekanisme pengambilankeputusan yang telah dihasilkan di atas.


22

5Melengkapi/Menyusun

Unit-unit Kerja Organisasi DiTingkat Badan Pelaksana

PengantarSesi ini fasilitator mengajak peserta untuk melihat kembali unit-unit organisasi

yang sudah disusun oleh lembaga apakah sesuai dengan visi misi dan programlembaga.


23

Tujuan

Metode

• Organisasi memiliki struktur kerja di tingkat Badan Pelaksana yangsesuai dengan kebutuhan rencana strategis dan program kerja yangakan dilaksanakan.

• Memperjelas tupoksi (tugas pokok dan fungsi) dalam unit-unit kerjaBadan Pelaksana.

• Diskusi Kelompok• Diskusi Pleno

PeralatanPeralatanPeralatanPeralatanPeralatan• Metaplan• Kertas Plano• Spidol• IsolasiBahanBahanBahanBahanBahan• Job desk• AD/ART• Surat-surat keputusan• SOP Ketenagakerjaan• Program kerja dan hasil SP• Matriks fungsi, tugas pokok dan kewenangan

Mediadan Peralatan

Waktu

Proses

240 Menit

1. Menganalisis struktur/unit-unit kerja yang sekarang ada dikaitkandengan program yang akan dijalankan.

2. Mengenali kesenjangan antara antara struktur sekarang dengankebutuhan program.

3. Menyusun bersama unit-unit kerja ke arah tujuan dan programdengan mempertimbangkan pilihan terhadap pendekatan yanglebih sesuai (programatik dan/atau fungsional).

4. Fasilitator mengajak peserta untuk bersama-sama merumuskankriteria yang dijadikan acuan untuk penempatan staf di masing-masing unit. Dalam proses ini fasilitator harus mendorong adanyaperspektif gender.


24

PengantarUnit-unit kerja merupakan kelengkapan organisasi di tingkat Badan Pelaksana

yang bertanggung jawab terhadap pengelolaan program atau kegiatan-kegiatan yangmenjadi tugas di lingkup unit kerjanya. Oleh karena itu, unit-unit kerja pada dasarnyamencakup kumpulan kegiatan-kegiatan beserta sumberdaya yang dibutuhkan untukmenjalankan kegiatan-kegiatan tersebut mulai dari: perencanaan, pelaksanaan, moni-

6Mengembangkan

Kelengkapan Unit-unit KerjaOrganisasi di Tingkat Badan

Pelaksana


25

toring dan evaluasi, hingga pelaporan.Pembentukan atau pengembangan unit-unit kerja dipengaruhi oleh beberapa unsur

penting. Pengelompokan program merupakan unsur penting yang akan menentukanpilihan pendekatan sebagai acuan dalam membentuk atau mengembangkan unit-unit kerja organisasi.

Ada organisasi yang mengembangkan unit-unit kerjanya berdasarkan pengelopokanprogram, dan karena itu dikenal dengan pengembangkan unit-unit kerja berdasarkanstruktur programatik.

Ada pula organisasi yang mengembangkan unit-unit kerjanya berdasarkan fungsisehingga dikenal dengan pengembangan unit-unit kerja secara fungsional, misalnya:Unit Pelatihan, Unit Penelitian; Unit Perencanaan, dll. Selain itu, ada juga organisasiyang mengembangkan unit-unit kerjanya menggabungkan keduanya yaitu tsrukturdan desain organisasi dikembangkan dengan cara ada unit-unit kerja yang dibentukberdasarkan programatik dan ada pula yang secara fungsional.

Unsur yang juga perlu diperhatikan dalam pembentukan atau pengembangan unit-unit kerja ialah rentang koordinasi unit-unit kerja secara horizontal, vertikal maupunkewilayahan. Hal ini yang akan menentukan pertimbangan-pertimbangan menyangkutukuran organisasi dan rentang hirarki dalam organisasi.

Ukuran organisasi dan rentang hirarki juga sangat ditentukan oleh ketersediaansumberdaya bagi organisasi bersangkutan. Perlu diperhatikan bahwa pembentukanunit-unit kerja yang mengarah pada format dan ukuran organisasi yang semakin“tambun“ (gemuk) akan melahirkan proses pengambilan keputusan dengan birokrasiyang panjang sehingga berkecenderungan lambat dalam merespon situasi perubahanyang terjadi.

Sedang format dan ukuran organisasi yang semakin ”ramping” akan melahirkanproses-proses pengambilan keputusan dengan birokrasi yang tidak terlalu panjangsehingga dapat mersepon perubahan yang terjadi dengan cepat. Selain itu, organisasiyang ramping akan lebih efektif dan efisien dari segi sumberdaya yang dibutuhkanbila dibandingkan dengan format struktur organisasi yang gemuk.


26

Tujuan

Metode

• Terciptanya pemahaman bersama seluruh elemen organisasitentang proses pembentukan unit-unit kerja organisasi yang efektifdi tingkat Badan Pelaksana dan faktor-faktor yang mem-pengaruhinya.

• Tersusunnya bagan struktur organisasi di tingkat Badan Pelakanabeserta fungsi, wewenang dan tugas-tugas pokoknya sesuaikebutuhan program.

• Tercapainya kesepakatan bersama untuk menerapkan baganstruktur yang dihasilkan bagi organisasinya.

• Curah Pendapat• Diskusi Kelompok• Game/Bermain peran• Diskusi pleno

PeralatanPeralatanPeralatanPeralatanPeralatan• LCD• Metaplan• Kertas Plano• Spidol• IsolasiBahan atau MediaBahan atau MediaBahan atau MediaBahan atau MediaBahan atau Media• Bagan struktur organisasi yang berlaku saat ini.• Anggaran Dasar/Anggaran Rumah Tangga.• Dokumen-dokumen kelembagaan lainnya yang relevan• Program kerja dan Hasil Perencanaan Strategis serta MatrikPerencanaan Program (Logical Framework Analisys)• Naskah penunjang format/lembar kerja perumusan fungsi, tugaspokok dan kewenangan unit-unit kerja organisasi

Mediadan Peralatan

Waktu

Proses

240 Menit

1. Fasilitator menjelaskan maksud dan tujuan pembahasan materitersebut.

2. Fasilitator mengajak peserta curah pendapat tentang prinsip-prinsipstruktur organisasi yang efektif bagi organisasi sosial/organisasimasyarakat sipil dan meminta mereka menuliskan pendapatnya


27

pada metaplan.3. Fasilitator meminta peserta untuk menempelkan seluruh metaplan

pada tempat yang mudah dilihat bersama.4. Fasilitator kemudian mengajak peserta untuk mendiskusikan

pendapat-pendapat tersebut dengan cara melakukan penge-lompokan dan menarik kesimpulan-kesimpulan umum prinsip-prinsip struktur organisasi sosial/OMS yang efektif.

5. Bila perlu fasilitator membuat rangkuman dalam metaplan lainatau power point untuk kemudian dibahas bersama-sama.Catatan: Sesi ini juga bisa menggunakan metode bermain perandll yang mencerminkan maksud dan tujuan pembahasan tersebut.

6. Fasilitator membagi peserta dalam kelompok (sekurang-kurangnya2 kelompok atau lebih disesuaikan dengan jumlah dan komposisipeserta. Dalam membagi kelompok perlu juga diperhatikanrepresentasi perempuan dan laki-laki di dalam kelompok agaraspirasi seluruh elemen dapat diakomodir).

7. Fasilitator meminta peserta di dalam kelompok untuk menggam-barkan bagan struktur organisasi yang ideal di dalam lembaganya,lalu membandingkan dengan struktur organisasi yang sudah ada.Berdasarkan pembandingan itu, masing-masing kelompok dimintamenggambarkan bagan organisasi yang diusulkan besertapenjelasan fungsi dan tugas-tugas pokok masing-masing unit kerjayang ada di dalam struktur (rumusan fungsi dan tugas-tugas pokokmasing-masing unit kerja dilakukan dengan menggunakan for-mat/lembar kerja kelompok yang disiapkan fasilitator)Catatan: dalam menggambarkan bagan struktur organisasi tetapmempertimbangkan prinsip-prinsip efektifitas struktur organisasiyang sudah dibahas sebelumnya.

8. Fasilitator meminta masing-masing kelompok mempresentasikanhasil kerjanya dalam pleno.

9. Fasilitator mengajak peserta untuk menganalisis dan memberikanmasukan-masukan terhadap bagan struktur organisasi yang telahdihasilkan menjadi bagan struktur yang disepakati bersama.

Catatan: Dalam prosesnya fasilitator perlu memberikan perhatianterhadap unit-unit n yang berbeda diantara kelompok untukdidiskusikan lebih lanjut kearah kesepakatan bersama. Pastikanbahwa dalam pembahasan pleno seluruh peserta yang hadirperempuan dan laki-laki bisa menyampaikan pendapatnya dengannyaman.


28

10.Setelah kesepakatan tentang bagan struktur organisasi di tingkatBadan Pelaksana (Unit-unit kerja organisasi) ini dicapai, fasilitatorkemudian mengajak peserta untuk membangun kesepakatanmenerapkan bagan struktur dan desain organisasi yang telahdihasilkan untuk lembaganya.

11.Pada akhir proses, fasilitator membuat kesimpulan-kesimpulanumum tentang bagan struktur dan desain organisasi yangdihasilkan beserta uraian fungsi dan tugas pokok dari masing-masing unit yang ada di dalam bagan struktur organisasi danlangkah-langkah penerapan dalam organisasinya.

12.Fasilitator menutup dengan memberikan apresiasi atas seluruhpartisipasi dan pemikiran yang telah diberikan peserta.


29

7Menentukan Uraian Tugas Staf

PengantarUnit-unit kerja organisasi agar berjalan efektif perlu dilengkapi dengan susunan

atau formasi posisi jabatan yang ada di dalamnya sesuai lingkup program ataukegiatan-kegiatan yang menjadi tanggung jawab unit kerja bersangkutan. Masing-masing posisi jabatan perlu dilengkapi dengan rumusan fungsi dan tugas-tugasnyasesuai posisinya di dalam unit-unit kerja dan struktur organisasi.

Posisi jabatan dalam struktur organisasi secara umum dapat dikelompokanmenjadi tiga golongan, yakni: golongan non-manajerial, golongan manajerial, danpimpinan puncak. Golongan non-manjerial ialah posisi jabatan di dalam organisasiyang tidak memerlukan persyaratan kemampuan manajerial, yaitu kemampuan-kemampuan yang berhubungan dengan koordinasi perencanaan, pelaksanaan,pengendalian (monitoring) dan evaluasi, serta pelaporan. Golongan posisi jabatanini terdiri dari kelompok staf yang dalam menjalankan tugas-tugasnya perlupengarahan dan bimbingan terus – menerus dari atasannya. Karena itu, golonganposisi jabatan ini sering disebut juga dengan supervisory level staffs. Kelompok inimeliputi staf teknis dan administratif antara lain seperti: office boy, sopir, juru ketik,dan posisi-posisi jabatan lainnya yang setingkat.

Golongan jabatan berikutnya ialah kelompok posisi jabatan manajerial dimanadalam posisinya pada struktur organisasi dituntut persyaratan-persyaratan kemampuan


30

manajerial seperti disampaikan di atas. Golongan posisi jabatan ini sangat dituntutuntuk mampu memahami lingkup tugas dan tanggung jawabnya dan mampumenjalankannya sesuai prosedur dan kebijakan-kebijakan yang telah ditetapkanorganisasi. Kelompok ini meliputi posisi-posisi jabatan setingakat pelaksana (officer)di dalam organisasi. Sedang golongan jabatan yang lain ialah kelompok pimpinanpuncak di dalam organisasi. Kelompok ini membutuhkan persyaratan-persyaratanmanajerial yang lebih tinggi dibanding golongan lainnya dan juga kepemimpinan(leadership) yang lebih matang . Persyaratan yang dibutuhkan itu antara lain: wawasanyang luas, kemampuan mengembangkan konsep-konsep yang strategis, kemampuanmengambil keputusan secara tepat dan cermat, kemampuan membangun relasi yangluas, kemampuan membangun dan mengembangkan sistem-sistem yang efektif bagiorganisasi, dan kemampuan mendorong berkembangnya organisasi belajar (learn-ing organization) bagi organisasinya.

Uraian tugas staf perlu dikembangkan dengan memperhatikan golongan posisi-posisi jabatan tersebut di atas dan kaitannya dengan program kerja yang dijalankanorganisasi. Uraian tugas staf perlu mencakup unsur-unsur yang dapat menjelaskanmasing-masing posisi jabatan di dalam struktur organisasi dan fungsinya serta tugas-tugas yang menjadi tanggung jawabnya. Karena itu, uraian tugas staf perlu mencakupsekurangnya penjelasan-penjelasan yang meliputi: informasi/data umum posisi jabatanbersangkutan; ringkasan tujuan/fungsi jabatan; uraian rinci tugas-tugas pokok jabatanbersangkutan; posisinya dalam struktur organisasi, wewenang/tanggung jawabnya dankemampuan kerja sama; kriteria/persyaratan bagi pososi jabatan dimaksud.

Tujuan

Metode

• Tersusunnya formasi jabatan pada masing-masing unit kerjaorganisasi sesuai kebutuhan program dan struktur organisasiyang berlaku.

• Terumuskannya uraian tugas sataf (job description) bagai masing-masing posisi jabatan sesuai dengan formasinya di masing-masingunit kerja dan struktur organisasi yang berlaku.

• Brain storming• Presentasi• Kerja Kelompok• Diskusi Pleno


31

PeralatanPeralatanPeralatanPeralatanPeralatan• Metaplan• Kertas Plano• Spidol• Isolasi• LCDBahan atau MediaBahan atau MediaBahan atau MediaBahan atau MediaBahan atau Media• Bagan struktur organisasi yang telah dihasilkan dari proses

sebelumnya.• Dokumen yang sebelumnya telah dimiliki organisasi tentang

uraian tugas masing-masing staf.• Format/lembar kerja pembuatan uraian tugas staf (Job-

description).• Aturan-aturan dan SOP Kepegawaian

Mediadan Peralatan

Waktu

Proses

120 Menit

1. Fasilitator menjelaskan maksud dan tujuan pembahasan materitersebut.

2. Fasilitator meminta peserta menyampaikan usulan-usulan jumlahtenaga/staff untuk masing-masing unit kerja sesuai kebutuhanprogram/kegiatan yang akan dijalankan oleh masing-masing unitkerja bersangkutan.

3. Fasilitator mencatat seluruh usulan peserta pada kertas plano yangmudah dilihat bersama.

4. Fasilitator mengajak peserta untuk mendiskusikan usulan-usulantersebut menjadi kesepakatan bersama.Catatan: kesepakatan tentang jumlah tenaga/staff harusmempertimbangkan beban kerja program/kegiatan yang sedangdan akan dijalankan lembaga tersebut. Selain itu jugamempertimbangkan ketersediaan sumber daya, terutamaketersediaan orang dan dana.

5. Fasilitator mengajak peserta untuk menyepakati nama-namaposisi jabatan sesuai dengan struktur dan bentuk atau formatorganisasinya.

6. Fasilitator mengajak peserta untuk membuat uraian tugas (jobdescription) masing-masing posisi jabatan. Proses ini dilakukan


32

melalui kerja kelompok dengan menggunakan format yang telahdisepakati bersama.

Catatan:- Sebaiknya fasilitator menyediakan/menyiapkan format uraian tugas

standar.- Dalam menyusun uraian tugas sebaiknya berangkat dari apa

yang pernah dibuat/dirumuskan oleh lembaga.7. Fasilitator meminta masing-masing kelompok untuk melakukan

presentasi hasil kerja kelompoknya di dalam pleno untukmendapatkan masukan perbaikan dan kesepakatan bersama.

8. Fasilitator menutup dengan memberikan apresiasi atas seluruhpartisipasi dan pemikiran peserta.


33

8Mengembangkan

Mekanisme Koordinasi danKomunikasi Organisasi

yang Efektif

PengantarKomunikasi dan koordinasi merupakan unsur penting untuk mendukung bekerjanya

struktur organisasi yang efektif dan meningkatkan kinerja organisasi. Dukunganinformasi yang tepat sesuai waktunya yang juga tepat dengan yang dibutuhkanorganisasi akan sangat berguna bagi kualitas pengambilan keputusan-keputusanorganisasi di berbagai level organisasi. Oleh karena itu, mekanisme komunikasi dankoordinasi juga perlu dikembangkan di berbagai level organisasi dari tingkat lapanganhingga pengambilan keputusan tertinggi organisasi.

Sistem komunikasi dan koordinasi organisasi perlu dibangun dan dikembangkansecara vertikal, horizontal dan kewilayahan (spasial) sesuai dengan struktur dandesain organisasi bersangkutan. Komunikasi dan koordinasi vertikal berhubungandengan hirarki dan kewenangan antar badan dan unit-unit kerja sesuai tingkatannyadalam struktur organisasi. Hirarki dan kewenangan juga berhubungan dengan


34

masing-masing posisi jabatan sesuai formasinya yang ada di dalam masing –masingunit kerja dan struktur organisasi. Komunikasi dan koordinasi vertikal ini sangat pentinguntuk efektivitas pengambilan keputusan, mekanisme intuksi/perintah, danpengawasan.

Sementara itu, komunikasi dan koordinasi horizontal lebih mengarah padahubungan antar unit-unit kerja dalam struktur organisasi. Unit-unit kerja sebagaikesatuan struktur organisasi terdapat fungsi dan tugas-tugas yang dapat dijalankansendiri oleh unit kerjanya, tetapi ada pula yang memerlukan komunikasi dan koordinasidengan unit-unit lainnya yang setingkat. Oleh karena itu, komunikasi dan koordinasiantar unit kerja juga perlu dikembangkan secara efektif.

Di samping pola komunikasi dan koordinasi di atas, perlu juga dikembangkankomunikasi dan koordinasi secara kewilayahan (spasial). Ini perlu dilakukan untukkepentingan-kepentingan koordinasi diantara wilayah-wilayah program atau kegiatandan juga dukungan melakukan konsolidasi sumber-sumber pedaan yang berbeda-beda asalnya. Sumber pendanaan yang berbeda-beda ini di dalam organisasi perludikoordinasikan dengan baik agar efektivitas dan efisiensi penggunaannya dapatterjaga.

Dalam membangun atau mengembangkan sistem komunikasi dan koordinasiorganisasi perlu memperhatikan faktor-faktor penting yang menentukankeberhasilannya, yaitu:

a. Kesesuaian jenis informasi dengan kebutuhan masing-masing perangkatorganisasi dan unit-unit yang membutuhkannya;

b. Efektivitas mekanisme yang digunakan sesuai kebijakan dan kulturorganisasinya;

c. Ketepatan waktunya sesuai dengan kebutuhannya, misalnya: pengambilankeputusan organisasi, kepentingan kordinasi, pengawasan, dll;

d. Keterbukaan dan kesempatan seluruh elemen organisasi untuk mendapatkaninformasi-informasi sesuai dengan fungsi, tugas pokok dan kewenangannya;

e. Informasi harus menjamin fakta-fakta sebenarnya yang bisa diper-tanggungjawabkan;

f. Media-media yang cocok untuk penyampaian informasi.


35

Tujuan

Metode

• Terciptanya pemahaman bersama seluruh elemen organisasitentang pentingnya mengembangkan komunikasi dan koordinasiorganisasi yang efektif untuk meningkatkan kinerja organisasi.

• Terumuskannya pola komunikasi dan koordinasi organisasi sesuaikebutuhan program dan struktur organisasi yang berlaku.

• Brainstorming• Diskusi/Kerja Kelompok• Diskusi Pleno

PeralatanPeralatanPeralatanPeralatanPeralatan• Metaplan• Kertas Plano• SpidolBahan atau MediaBahan atau MediaBahan atau MediaBahan atau MediaBahan atau Media• Dokumen program kerja organisasi.• Bagan struktur dan desain organisasi yang telah dihasilkan

dari proses sebelumnya.• Format/lembar kerja untuk penyusunan pola komunikasi dan

koordinasi Organisasi.• AD/ART dan SOP

Mediadan Peralatan

Waktu

Proses

120 Menit

1. Fasilitator menjelaskan maksud dan tujuan pembahasan materitersebut serta proses yang akan dijalankan.

2. Fasilitator kemudian mengajak peserta untuk melakukan curahpendapat tentang mekanisme komunikasi dan koordinasi yangsaat ini digunakan dalam organisasinya. Curah pendapat terutamadifokuskan pada: (a) jenis-jenis informasi yang dipertukarkan antarunit baik yang sama tingkatannya (horizontal) maupun pada unit-unit sesuai jenjangnya/hirarki (vertikal); (b) media ataumekanisme yang digunakan; (c) kesesuaian dari segi waktu dansubstansi informasinya.

3. Fasilitator kemudian mengajak peserta untuk mendiskusikan hasilcurah pendapat tersebut secara lebih mendalam. (Bila diperlukan


36

bisa dilakukan dalam bentuk kerja kelompok dilanjutkan diskusipleno. Untuk membantu proses diskusi agar lebih fokus, fasilitatorsebaiknya menyiapkan alat bantu misalnya: format kerjakelompok, pertanyaan panduan kerja kelompok, dll).

4. Fasilitator mengajak seluruh peserta untuk melakukan analisishasil-hasil kerja kelompok tersebut terutama hal-hal apa darimekanisme koordinasi dan komunikasi yang saat ini sudah baikdan apa saja yang perlu diperbaiki lagi untuk meningkatkanefektivitas komunikasi dan koordinasi diantara unit-unit kerjaorganisasi sesuai fungsi dan lingkup tugas mereka masing-masing.

5. Fasilitator perlu membuat kesimpulan-kesimpulan umum ataucatatan-catatan penting dari proses dan hasil-hasil yang dicapaidalam pokok bahasan materi ini.


37

9Melakukan Pembakuan

Aturan Organisasi

PengantarPembakuan aturan organisasi sangat penting sebagai landasan normatif dan juga operasinaluntuk menjalankan program dan organisasi. Aturan organisasi yang utama perlu ditetapkanoleh organisasi ialah Anggaran Dasar (AD) atau Statuta. Kebijakan-kebijakan dan aturan-aturan lain yang dikembangkan harus mengacu dan tidak boleh bertentangan denganketentuan-ketentuan yang telah diatur dalam Anggaran Dasar atau Statuta.Pembakuan aturan organisasi dalam Anggaran Dasar atau Statuta secara umum dapatdikelompokkan menjadi beberapa bagian.Pertama, ketentuan-ketentuan yang menyangkut tata laksana pendirian organisasi danketentuan Umum antara lain meliputi: nama dan tempat kedudukan; jangka waktu; maksuddan tujuan; modal, dan ketentuan-ketentuan umum lainnya.Kedua, berisi ketentuan-ketentuan yang berhubungan dengan pengaturan susunan organisasiyang pada dasarnya menjelaskan prinsip-prinsip tata kepengurusan yang baik (good gover-nance) beserta tugas dan kewenangannya.Ketiga, berisi ketentuan-kentetuan yang berhubungan dengan pengaturan rapat-rapatpengambilan keputusan yang berlaku di dalam organisasi oleh organ-organ pokok atauperangkat organisasi.


38

Keempat, ketentuan-ketentuan yang berhubungan dengan peraturan pelaporan kegiatan dankeuangan organisasi.Kelima, ketentuan-ketentuan yang berhubungan dengan pengaturan penggabungan danpembubaran organisasi.Keenam, ketentuan-ketentuan yang berhubungan peraturan penutup.

Tujuan

Metode

• Terumuskannya aturan-aturan organisasi dalam bentuk AnggaranDasar (AD) atau Statuta yang dijadikan pedoman dalammenjalankan organisasi.

• Brainstorming• Diskusi Kelompok• Presentasi

PeralatanPeralatanPeralatanPeralatanPeralatan• LCD• Metaplan• Kertas Plano• SpidolBahanBahanBahanBahanBahan• Hasil-hasil kesepakata

Mediadan Peralatan

Waktu

Proses

120 Menit

1. Fasilitator meminta peserta untuk mempelajari anggarandasar (AD) atau statuta yang dimiliki organisasi saat ini.

2. Berdasarkan hasil-hasil dan kesepakatan yang telah diperolehmelalui proses atau langkah-langkah sebelumnya, pesertadiminta untuk membuat catatan-catatan penting hal-hal yangperlu diperbaiki atas AD atau statuta yang saat ini dimiliki.

3. Untuk proses perbaikan AD atau statuta, fasilitator dapatmelakukannya dengan memfasilitasi peserta dalam bentukkerja kelompok kemudian dilanjutkan dalam diskusi pleno.

4. Perbaikan AD atau statuta perlu memperhatikan bentukorganisasi dan badan hukum yang dipilih serta struktur or-


39

gan-organ pokok/tata kepengurusan (governance) yangtelah dihasilkan dari proses atau langkah sebelumnya.

5. Pada akhir sesi, fasilitataor perlu membuat kesimpulan-kesimpulan atau catatan-catatan yang penting terutamauntuk membantu peserta dalam penyelesaian penulisanuntuk perbaikan AD atau statu organisasinya.


40

Test Diagnostik *) / Self-Assessment Management

Strategik untuk Ornop/LSM-Organisasi Sosial -Nirlaba

Alat diagnostik berikut ini, dimaksudkan untuk memberikan gambaran umumseberapa jauh tingkat keadaan dan masalah yang berhubungan dengan tingkatkemampuan Manajemen Strategik dari suatu organisasi. Fokus dari diagnosis ini,pertama-tama yang masing-masing mendasarkan kepada keempat faktor/dimensiManajemen Strategik yaitu : Rencana Strategis, Struktur dan Desain Organisasi ,AllokasiSumberdaya dan Pengendalian/Kontrol Strategik dan pada ketiga Aspek terpentingdari Manajemen Strategik ,yaitu Analisis dan Perumusan Strategi,PelaksanaanStrategi,Monitoring dan Evaluasi Strategi dalam konteks keseluruhan lingkup-kerjaorganisasi tersebut.Tingkat ketepatan diagnostik ini sangatlah mendasarkan kepadaseberapa jauh Tingkat kejujuran dalam menjawab setiap pertanyaan. Terdapat duahal/bagian pokok sebagai dasar pengukuran ,yaitu :

NAMA ORGANISASI/LEMBAGA :

BAGIAN I ASPEK Analisis dan Perumusan Strategi,Visi, Misi dan Nilai-Nilai Dasar :***** Rencana StrategisRencana StrategisRencana StrategisRencana StrategisRencana Strategis

Perumusan Strategi berdasarkan Analsis Arah Strategis : Visi.Misi,Nilai-Nilaidasar;Eksternal,Internal untuk mencapai tujuan strategis yang effektif (berhasilguna) dan effisien (berdaya guna)

BAGIAN II ASPEK Pelaksanaan dan Evaluasi Strategi-Strategi : dan untuk mencapai tujuan strategis* Struktur dan Desain Organisasi ,Tata kelola Allokasi Kepengurusan (Governance),

Kepemimpinan;* Alokasi Sumberdaya* Pengendalian (Kontrol Strategik)


41

Keberhasilan untuk mencapai tujuan strategis dan memberikan sumbangan padadampak kepada pendekatan-pendekatan strategik yang jelas dari organisasi. Strategi-strategi pendekatan atau stategi-strategi , menentukan arah dimana tujuan organisasiuntuk keberlanjutan finansial diletakkan. Untuk butir-butir( item) dibawah ini yangtidak berlaku untuk struktur organisasi anda, tolong ditulis/ditandai dengan label TDD(Tidak Dapat Dipergunakan) atau N.A ( Not Applicable). Pilihlah hanya salah satujawaban yang paling tepat dan beri/isilah dengan tanda silang ( X) pada kolom-kolom yg telah disediakan!


42


43

BAGIAN III ASPEK Pelaksanaan dan Evaluasi StrategiStrategi : Kebijakan-kebijakan dan Sistim-sistim/manajemen

Keberhasilan pencapaian dari tujuan stragis sesuai dengan Visi,Misi,Nilai-nilaidasar dan Goal suatu organisasi dalam banyak hal sangat bergantung kepada,Struktutur dan Desain Organisasi : tata-kepengurusan,kememimpinan dan strukturmanajemennya. Suatu tata-kepengurusan, kepemimpinan yang bersih, kuat dandinamis dan manajemen yang mengatur alokasi sumberdaya, memiliki kebijakan-kebijakan dan sistem manajemen keuangan, sumberdaya manusia, informasi yangbaik jelas sangat menentukan untuk keberlanjutan organisasi dalam mencapai tujuanstrategis sesuai dengan visi, misi dan nilai-nilai dasarnya. Sedangkan suatu tata-kepengurusan, kepemimpinan dan manajemen alokasi sumberdaya dan pengendalian/kontrol yang lemah akan membawa organisisasi kepada keadaan ‘jalan di tempat/mandeg’ (stagnant) atau bahkan kegagalan.

Berikut ini beberapa butir penilaian yang ditujukan pada pengungkapan tingkatkekuatan dan kelemahan dari tata-kepengurusan, kepemimpinan dan struktur


44

manajemen organisasi, alokasi sumberdaya dan sistim pengendalian/control strate-gic dalam konteks manajemen strategik. Pilihlah hanya salah satu jawaban dan beritanda silang (x) pada kolom-kolom yg telah disediakan!


45


46


47


48


49


50

Pand

uan

Pers

iapa

n da

n Pa

ska

Fasi

litas

i OD


51

Pers

iapa

n Fa

silit

asi O

DPo

kok

Baha

san

:Pa

ndua

n pe

rsia

pan

Tuju

an:

1.M

enge

tahu

i per

mas

alah

an y

ang

terja

dida

lam

org

anis

asi

2.M

engu

mpu

lkan

bah

an/d

okum

en y

ang

dibu

tuhk

an d

alam

fasi

litas

i3.

Mem

pers

iapk

an k

erja

tim

fasi

litat

or d

alam

hal m

etod

elog

i dan

pem

bagi

an tu

gas

Met

ode

:D

isku

si, b

rain

stor

min

g, d

an te

laah

dok

umen

,w

awan

cara


52

Pers

iapa

n Fa

silit

asi O

DPe

rala

tan,

bah

an, m

edia

Pera

lata

n:

met

apla

n,LC

D,p

lano

,spi

dol,

dll

Baha

n:

AD/A

RT,

pro

gram

yan

g di

jala

nkan

, has

il SP

, stru

ktur

yang

ber

laku

, pes

erta

yan

g ak

an h

adir,

has

il di

agno

sa o

rgan

isas

i,ke

putu

san/

pera

tura

n ya

ng b

erla

kuW

aktu

:1

min

ggu

(7 h

ari k

erja

)


53

Pers

iapa

n Fa

silit

asi O

DPr

oses

/lang

kah-

lang

kah

yang

dila

lui :

A.Fa

silit

ator

•D

isku

si te

ntan

g tim

Fas

ilitat

or (j

umla

h fa

silit

ator

, kua

lifik

asi

yang

dib

utuh

kan)

•M

embu

at a

lur d

an ja

dwal

keg

iata

nB.

Kom

unik

asi d

enga

n m

itra

C.M

anaj

emen

1.M

ener

ima

konf

irmas

i pel

aksa

naan

keg

iata

n2.

Men

gum

pulk

an d

an m

enga

nalis

is d

okum

en3.

mem

inta

sec

ara

resm

i pad

a le

mba

ga/k

lien

4.m

emba

ngun

kom

unik

asi d

enga

n pe

nerim

a m

anfa

at5.

Mem

bang

un k

omun

ikas

i den

gan

pene

rima

man

faat

(pim

pina

nda

n st

af o

rgan

isas

i, le

mba

ga ja

ringa

n la

inny

a)6.

Mem

astik

an k

eter

libat

an p

erem

puan

dal

am k

egia

tan


54

Poko

k ba

hasa

n:

Impl

emen

tasi

has

il O

DTu

juan

:1.

Men

geta

hui s

ejau

hman

a pe

rkem

bang

an/

peru

baha

n ya

ng te

lah

terja

di d

alam

org

anis

asi

pask

a O

D2.

Men

gata

hui p

erm

asal

ahan

/ham

bata

n da

nte

rum

uska

nnya

kes

epak

atan

unt

uk p

erba

ikan

lebi

h la

njut

Met

ode

:pe

man

taua

n la

ngsu

ng, k

omun

ikas

i tel

epon

dan

e-m

ail,

refle

ksi b

ersa

ma,

dll

Pask

a Fa

silit

asi O

D


55

Pers

iapa

n Fa

silit

asi O

DPe

rala

tan,

bah

an, m

edia

Pera

lata

n:

met

apla

n, s

pido

l, pl

ano,

dll

Baha

n:

doku

men

has

il O

D, f

orm

at u

ntuk

mon

itorin

g da

nre

fleks

iW

aktu

:4

hari

perte

mua

n la

ngsu

ng d

an k

omun

ikas

i tid

akla

ngsu

ng s

esua

i keb

utuh

anPr

oses

/lang

kah-

lang

kah

yang

dila

lui :

1.R

evie

w p

ener

apan

SO

P/m

anaj

emen

stra

tegi

s2.

Men

gide

ntifi

kasi

kan

bagi

an S

OP

hasi

l OD

yan

g te

lah

dite

rapk

an3.

Hik

mah

dan

per

ubah

an y

ang

terja

di4.

Iden

tifik

asi b

agia

n SO

P ya

ng b

elum

dite

rapk

an5.

Iden

tifik

asi k

ontra

diks

i dal

am p

ener

apan

SO

P/m

anaj

emen

stra

tegi

s6.

Iden

tifik

asi s

olus

i pem

ecah

an7.

Mon

itorin

g da

n ev

alua

si


56

Struktur dan Desain Organisasi:

Suatu PendekatanKerangka Kerja Organisasi 1

Salah satu faktor penting dalam Manajemen Strategik adalah struktur organisasi.Tulisan ini merupakan satu pendakatan kerangka kerja organisasi dalam kaitannyadengan Manajemen Strategik tersbut yang disajikan dalam 4 bagian. Bagian pertamamenguraikan beberapa pengertian yang berkaiatan dengan struktur dan desainorganisasi, sedang bagian kedua berisi pemaparan tentang pendekatan dan orientasiefektifitas organisasi.

Pada bagaian ketiga menjelaskan lebih lanjut unsur-unsur penting yang perludiperhatikan dalam menyusun struktur organisasi, dan bagian terakhir (keempat)berisi uraian tentang langkah-langkah dalam menyusun struktur dan desain organisasi.

1 Diadaptasi dari : Stephen P. Robbin (1990), “Organization Theory, Structure, Design, andApplications”Disampaikan sebagai materi penunjang training pembelajaran “Manajemen Strategik untukPerubahan Sosial” program Pengembangan Kapasitas Generik, kerja sama REMDEC –ACCESS: 14 – 16 Juli 2004


57

Beberapa Pengertian

1.1.1.1.1. Struktur Organisasi:Struktur Organisasi:Struktur Organisasi:Struktur Organisasi:Struktur Organisasi:Struktur Organisasi secara umum dapat dipahami

sebagai cara bagaimana fungsi dan tugas-tugaspokok dijalankan oleh masing-masing unit kerja danoleh setiap personil sesuai posisinya di dalamorganisasi untuk pencapaian tujuan-tujuan organisasi.Siapa melakukan apa? Siapa bertanggung jawabkepada siapa? Bagaimana mekanisme pengambilankeputusan-keputusan dijalankan? Bagaimana kontrolatas pelaksanaan keputusan-keputusan dilakukan?

Unsur-unsur penting dalam struktur organisasimeliputi: orang (people), aturan (rule), kegiatan (ac-tivity), sumberdaya (resources), dan relasikekuasaan (power relation).

2.2.2.2.2. Desain Organisasi:Desain Organisasi:Desain Organisasi:Desain Organisasi:Desain Organisasi:Berhubungan dengan keputusan dan proses

pengembangan kapasitas organisasi baik dalamupayanya untuk menjawab tantangan-tantanganperubahan eksternal (pemberdayaan rakyat)maupun dinamika internal organisasi itu sendiri. Iniantara lain berhubungan dengan: Bagaiamanamenentukan bentuk/format organisasi yang tepat danefektif untuk mewujudkan tujuan-tujuan strategisperubahan sosial yang dicita-citakan sesuai visi,posisi dan peran strategis dan juga nilai-nilai dasar(keberpihakan) organisai? Bagaimana unit-unitkerja dikembangkan sesuai arah-arah strategi pro-gram dan rencana strategis yang telah ditetapkan?Bagaiaman aturan-aturan dasar/mekanisme kerjadan standar prosedur operasinal (SOP) dibangundan proses-proses/mekanisme pengambilan

Siapa melakukanapa? Siapabertanggungjawab kepadasiapa?Bagaimanamekanismepengambilankeputusan-keputusandijalankan?Bagaimanakontrol ataspelaksanaankeputusan-keputusandilakukan?


58

keputusan (delegasi wewenang/otoritas) diatur untukmencapai tujuan-tujuan strategis perubahan sosialyang dicita-citakan bersama ?

Dalam menyusun struktur dan desain organisasiperlu memperhatikan 3 dimensi penting yaitu:kompleksitas, formalisasi dan sentraliasi.

a. Kompleksitas:Kompleksitas berhubungan pembedaan-pembe-

daan dalam organisasi baik secara vertikal/hirarki,horizontal, dan kewilayahan (spasial). Pembedaanhorizontal meliputi fungsi dan tugas-tugas pokokantara unit-unit dan spesialisasi yang ada didalamnya, sedang pembedaan secara vertikalberkaitan dengan hirarki organisasi yang menentu-kan kejelasan rentang tanggung jawab (span of con-trol) dan otoritas. Adapun pembedaan spasialberhubungan dengan perluasan unit-unit organisasisecara geografis.

b. Formalisasi:Berkaitan dengan pembakuan aturan-aturan dan

prosedur organisasi. Sejauhmana organisasi akanmelakukan standarisasi aturan dan sejauhmanamemberikan ruang untuk fleksibilitasnya. Adaorganisasi yang dijalankan dengan standarisasiaturan yang sangat ketat, ada yang cenderungsangat fleksibel, dan ada pula diantara keduanya.Semua ini akan melahirkan dinamika kerja danbudaya organisasi yang berbeda-beda.

c. Sentralisasi:Berhubungan dengan masalah otoritas pem-

buatan keputusan. Pada beberapa organisasipembuatan keputusan dilakukan sangat sentralistik,sedang pada yang lainnya dilakukan denganpendelegasian wewenang dan otoritas kepada unit-unit kerja dan kewilayahan (desentralisasi).


59

Pendekatan dan Orientasi EfektifitasOrganisasi

Dari perspektif teori organisasi yang berkembangkuat hingga menjelang dasawarsa 60-an adalahperspektif sistem tertutup (closed-system perspec-tive). Pada periode ini organisasi dipahami sebagaisecara esensial otonom dan tertutup dari lingkunganeksternalnya.

Dlam perjalanannya lebih lanjut, yaitu mulaidasawarsa 60-an, perspektif tersebut semakinberkembang sebagai sistem terbuka (open-systemperspective). Pada periode ini berbagai anlisis yangsebelumnya memfokuskan pada karakteristik inter-nal, mulai memberikan perhatian pada pendekatanpentingnya melakukan pembacaan danmemperhitungan tantangan lingkungan eksternalnyasebagai pijakan dalam mengembangkan strukturdan efektifitas organisasi.

Tabel 1. Perkembangan teori organisasi

Diadaptasi dari: Stephen P. Robbin, 1990:“Organization Theory, Structure, Design, andApplications”,Third Edition.


60

Pada klasifikasi tipe 1, organisasi dijalankansecara mekanistik dengan orientasi pencapaiantujuan secara rasional. Perhatian difokuskan padatingkat efisiensi pencapaian dan fungsi-fungsiorganisasi secara internal.

Pada tipe 2, organisasi dijalankan denganperpaduan antara perspektif sistem tertutup danperhatian atas relasi-relasi informal dan motif-motifnon-ekonomi (sosial). Pada tipe ini, manajemen/mekanisme organisasi dikembangkan dalam bentukhubungan-hubungan dan aturan-aturan secara for-mal dan juga pola-pola komunikasi secara infor-mal, status, norma-norma untuk memenuhikebutuhan-kebutuhan sosial anggotanya.

Pada tipe 3, organisasi dijalankan denganmendasarkan pada perspektif sistem terbuka danrasional. Titik berat perhatiannya tertuju pada ukuranorganisasi (jumlah staf), teknologi, dan kemampuanmengembangkan desain kontingensi untukmenjawab tantangan lingkungan eksternal yangberubah dengan cepat.

Pada tipe 4, organisasi dijalankan dengan sistemterbuka dan perspektif sosial. Pada tipe ini, strukturorganisasi dikembangkan berdasarkan analisissecara cermat kelompok-kelompok kepentingan(interst groups) yang mana yang paling menentukanatas keberlangsungan kehidupan organisasi.Organisasi pada dasarnya merupakan “arena politik”(political arena) berbagai kelompok kepentingan(interest groups) untuk mendapatkan akses dan jugakontrol atas sumberdaya.

Pemaparan model pendekatan dan orientasiefektifitas organisasi selanjutnya dapat dilihat padabagan berikut ini:


61


62

Unsur-unsur Penting dalam MenyusunStruktur Organisasi

Unsur-unsur penting dalam struktur organisasi melputi:(i) orang (people), (ii) aturan (rule), (iii) kegiatan (ac-tivity), (iv) sumberdaya (resources), dan (v) relasi kuasa(power relation). Unsur-unsur tersebut perludipertimbangkan secara cermat dalam menyusun strukturorganisasi. Berpijak pada unsur-unsur tersebut, maka ada5 hal yang perlu diperhatikan dalam menyusun strukturorganisasi:

a. Arah-arah Strategi Program:Penyusunan unit-unit kerja organisasi harus dapat

menjelaskan dan menunjukkan kaitan yang masuk akal(logis) dengan arah-arah strategi program yang akandijalankan. Ini berhubungan dengan apa tujuan-tujuanstrategis dan hasil-hasil kerja (output) yang akan dicapaidan apa saja kegiatan yang akan dijalankan organisasi.Dengan kata lain, penyusunan unit-unit kerja organisasiharus memiliki kaitan logis yang kuat dengan rencanastrategis organisasi.

Unit-unit kerja harus dapat menjelaskan fungsi dantugas-tugas pokoknya sesuai dengan rencana strategistersebut. Secara umum, fungsi dan tugas-tugas pokokini dapat dikembangkan dengan 3 pendekatan, yakniberdasarkan struktur program (programatik),pengelompokan berdasarkan fungsi (pendekatan fungsi),atau campuran keduanya.

Pendekatan programatik akan melahirkan strukturorganisasi dengan titik berat pada pengelompokancakupan program yang dijalankan organisasi (misal: Unit/Divisi Ekonomi Mikro, Advokasi Kebijakan Publik,Kesekretariatan, dll). Sedang pendekatan fungsi akanmelahirkan struktur organisasi yang mencerminkan


63

penyusunannya didasarkan pengelompokan unsur-unsurfungsi pokok yang ada dari masing-masing program yangdijalankan (misal: Unit/divisi Pelatihan, Perencanaan,Penelitian, dll).

b. Format dan Ukuran Organisasi:Penenentuan format dan ukuran organisasi dilakukan

atas dasar pertimbangan/analisis unsur-unsur penting:spesialisasi keahlian, penyebaran geografis, ketersediaanSDM, dan rentang tanggung jawab (Span of control).

Format dan ukuran organisasi akan menentukanrentang dan efektifitas pengambilan keputusan danpendelegasian wewenang dan otoritas baik secara verti-cal, horizontal maupun kewilayahan (spatial). Formatdan ukuran organisasi yang semakin “tambun “ (gemuk)berkecenderungan melahirkan proses pengambilankeputusan yang birokratis dan lamban. Sebaliknya, for-mat dan ukuran organisasi yang semakin ramping akanmelahirkan proses-proses pengambilan keputusan yangcepat.

c. Teknologi Informasi:Perkembangan teknologi informasi yang pesat perlu

dijadikan pertimbangan dalam menyusun strukturorganisasi khususnya untuk mengembangkan SistemManajemen Informasi (SMI) dan sistem perencanaan,monitoring, dan evaluasi (PME). Hal ini sangatdibutuhkan untuk mendukung proses pengambilankeputusan organisasi secara cepat dan tepat serta untukmendorong berkembangnya organisasi belajar.

d. Kondisi Eksternal dan Ketersediaan Sumberdaya:Analisis kondisi eksternal juga menjadi unsur penting

pertimbangan dalam penyusunan desain dan strukturorganisasi. Tantangan kondisi eksternal yang sangatdinamis menuntut dikembangkannya struktur organisasiyang juga dinamis. Kaidah umum yang dapat ijadikanacuan adalah tantangan kondisi eksternal yang semakin


64

dinamis dan ketersediaan sumberdaya yang relatifterbatas, maka struktur yang perlu dikembangkan adalahstruktur yanf organik, yakni: struktur yang senantiasamampu menyesuaikan diri dengan perubahan, rentanghirarki yang pendek (tidak terlalu birokratis), ukuran yangramping, dan mekanisme pengambilan keputusan yangcepat.

e. Dimensi Hubungan Kuasa – Kontrol:Dimensi hubungan kuasa – kontrol berkaitan dengan

penerapan prinsip-prinsip chek and balances dan tatapenyelenggaraan kepengurusan yang baik (good gover-nance) di dalam organisasi. Ini dicirikan oleh adanyapembagian dan pemisahan kekuasaan yang jelas antarbadan-badan/organ di dalam organisasi yang meliputi:fungsi penetapan kebijakan arah-arah strategis programdan organisasi (fungsi legislasi); fungsi pelaksanaankebijakan operasional (fungsi eksekutif); dan fungsipengawasan/kontrol.

Langkah-langkah Menyusun StrukturOrganisasi

1.1.1.1.1.Merumuskan Struktur dan DesainMerumuskan Struktur dan DesainMerumuskan Struktur dan DesainMerumuskan Struktur dan DesainMerumuskan Struktur dan DesainOrganisasi:Organisasi:Organisasi:Organisasi:Organisasi:Langkah-langkah yang perlu dilakukan adalah:

a) Menetapkan fungsi-fungsi pokok apa saja yang harusada dalam struktur sesuai rencana strategisorganisasi ?

b) Menganalisis tantangan eksternal dan ketersediaansumberdaya untuk menentukan ukuran organisasi.

c) Menetapkan pilihan struktur dan desain organisasiyang sesuai dengan hasil analisis pada butir (a) dan(b) di atas (Strutur berdasarkan pengelompokan pro-


65

gram atau fungsi atau campuran keduanya ?)d) Menggambarkannya dalam bentuk bagan/diagram

beserta penjelasannya

2.2.2.2.2.MerMerMerMerMerumuskan Fungsi dan Tumuskan Fungsi dan Tumuskan Fungsi dan Tumuskan Fungsi dan Tumuskan Fungsi dan Tugas-tugasugas-tugasugas-tugasugas-tugasugas-tugasPokok Badan/Unit Kerja:Pokok Badan/Unit Kerja:Pokok Badan/Unit Kerja:Pokok Badan/Unit Kerja:Pokok Badan/Unit Kerja:Fungsi dan tugas-tugas pokok Badan-badan/Unitkerja disusun berdasarkan bagan struktur organisasiyang telah dihasilkan dalam langkah di atas. Fungsibadan-badan organisasi dirumuskan denganmemperhatikan prinsip pembagian dan pemisahankekuasaan sesuai fungsi pokoknya, yaitu fungsilegislasi, eksekusi, dan kontrol/pengawasan. Dalamkaiatan dengan rencana strategis organisasi, makafungsi-fungsi pada masing-masing Unit kerjadirumuskan dengan mengacu pada tujuan-tujuanstrategis dan output program, sedang tugas-tugaspokok mengacu pada kegiatan-kegiatan-kegiatanutama apa saja yang akan dijalankan organisasi.


66

Tabel 3. Fungsi dan Tugas-Tugas Pokok Organisasi

3.3.3.3.3. Mekanisme Pengambilan Keputusan/Rapat-rapat:Mekanisme Pengambilan Keputusan/Rapat-rapat:Mekanisme Pengambilan Keputusan/Rapat-rapat:Mekanisme Pengambilan Keputusan/Rapat-rapat:Mekanisme Pengambilan Keputusan/Rapat-rapat:Unsur penting dalam pengambilan keputusan:

• Apa jenis/level keputusan yang ditetapkan?• Bagaimana mekanismenya?• Kapan dilakukan?• Siapa saja yang terlibat?


67

Mekanisme Pengambilan Keputusan/Rapat-rapat Organisasi


68

MANAJEMEN STRATEGIKSebuah Pengantar

Relevansi Manajemen Strategik untukPerubahan Sosial

1. T1. T1. T1. T1. Tiga cara pandang priga cara pandang priga cara pandang priga cara pandang priga cara pandang proses manajemen strategikoses manajemen strategikoses manajemen strategikoses manajemen strategikoses manajemen strategikAda tiga cara pandang/perspektif yang saling melengkapi yang dapat digambarkan

sebagai suatu garis kontinuum /tak terputus dari apa yang dinamakan manajemenstrategik. Dua ujung ekstrim dari garis kontinuum itu adalah perencanaan rational(rational planning) dan pertambahan bertingkat/‘potonganism’ ( Incremen-talism).Ditengah terdapat proses belajar organizational (organizational learning) yangmengkombinasikan kedua titik ujung garis tsb. Berikut deskripsi,assumsi,manfaatdan keterbatasan dari masing-masing perspektif tersebut:


69

Sumber : Strategic management/Alex Miller, Gregory G. Dess-2nd ed,MacGraw-Hill Series inmanagement,1992 page: 25

Bagan 1

Perspektif Proses Belajar Organizational (Organizational Learning) mendasarkanpada assumsi bahwa baik perspektif perencanaan rational (rational planning) maupunperspektif pertambahan bertingkat ala potonganism (incrementalism) tidaklahsepenuhnya benar dan tidak benar. Masalahnya, masing-masing kedua perspektif itumemiliki kegunaan/manfaat dan juga keterbatasan. Selalu ada proses yang berjalanterus-menerus untuk memikirkan ulang dan menyesuaikan –aksi-refleksi –(praxis).Disini relevansi perspektif Proses belajar organizational menjadi sangat penting dalamhubungannya dengan perubahan sosial!

2. Nilai-nilai dasar (Basic V2. Nilai-nilai dasar (Basic V2. Nilai-nilai dasar (Basic V2. Nilai-nilai dasar (Basic V2. Nilai-nilai dasar (Basic Values),Values),Values),Values),Values),Visi dan Misi dan Pemihakanisi dan Misi dan Pemihakanisi dan Misi dan Pemihakanisi dan Misi dan Pemihakanisi dan Misi dan PemihakanSeluruh bangunan manajemen strategik,sesungguhnya dlandasi oleh nilai-nilai

dasar,visi dan misi Organisasi yang menjiwai dan muncul di setiap tingkat dan Prosesperencanaan ,penyusunan program kerja (atau programming), pelaksanaan ( imple-mentation), monitoring dan evaluasi dapat dan dapat digambarkan sebagai berikut:


70

Bagan 2.Hubungan antara Nilai-nilai dasar, visi, misi ; Konstituent Utama,StakeHolders dan PME

CatatanTanpa rumusan Visi,Misi dan Nilai-nilai dasar yang

jelas tidak akan jelas pula ‘pemihakan’ organisasitersebut dan karenanya tidak akan jelas pula arah danarti ‘manajemen strategik’ dalam perubahan sosialsebagai perangkat penting dari organisasi yangmengassumsikan dirinya sebagai aktor perubahan

( Rumusan Visi, Nilai-nilai Dasar Misi adalah dasar pijak pemihakan yg seringdinyatakan sebagai penentuan visi dan posisi strategis organisasi (strategik visioningand positioning)


71

Konsep dasar Manajemen Stratetegik

Manajemen StrategikAdalah pengetahuan dan seni untuk merumuskan /me-rencanakan, melaksanakan (mengimplementasikan),mengendalikan/monitoring, mengevaluasi keputusan lintasfungsional ke empat faktor : rencana strategik, struktur &desain organisasi, allokasi sumberdaya yg dibutuhkan dankontrol strategik untuk mencapai tujuan strategik sesuaidgn visi, misi dan nilai-nilai dasar yang telah ditetapkan.Karenanya, manajemen strategik adalah juga proses danberfungsi untuk menghubungkan operasional internalorganisasi, termasuk alokasi sumber daya manusia, pera-latan, keuangan,informasi dan waktu untuk mencapaiinteraksi yang optimal dengan lingkaran luar

1. Strategi:1. Strategi:1. Strategi:1. Strategi:1. Strategi:Apakah strategi itu ? Strategi mengacu pada rencana kegiatan/aksi yg dibuat (in-

tended strategy) atau tindakan/aksi yang dilakukan ( realized strategy) , dalam upayamembantu organisasi mencapai maksud dan tujuan yang diinginkan olehorganisasi.....yang pada dasarnya adalah tingkat-tingkat perubahan-perubahan sosialseperti apa yang sesunggunya dicita-citakan . Mana yg Goal-dampak/impact?;manayg tujuan stratregis/outcome/effek? ;mana yang output/hasil kerja? Karenanyamembutuhkan rumusan tingkat/hirarki strategi dan tujuan


72

2. Hirarki Strategi:2. Hirarki Strategi:2. Hirarki Strategi:2. Hirarki Strategi:2. Hirarki Strategi:

Bagan 3.Hubungan antara Nilai-nilai dasar, visi, misi ; Konstituent Utama,StakeHolders dan PME

Sumber : Strategicmanagement/AlexMiller, GregoryG.Dess-2nd ed,MacGraw-Hill Seriesin manage-ment,1992 page: 5

Catatan

Apa hubungan Ujung Perubahan sosial yangdimaksud...!?!...dengan terwujudnya keadilan sosial –gender? Bagaimana indicator-indikator capaian –capaian secara bertingkat/hirarkis harus dirumuskan?

3. Mengapa disebut Strategik?3. Mengapa disebut Strategik?3. Mengapa disebut Strategik?3. Mengapa disebut Strategik?3. Mengapa disebut Strategik?Salah satu halnya disebut strategik karena perumusan tujuan strategiknya

dikembangkan atas analisis permasalahan/isu-isu strategik dan disebut strategikberdasarkan kriteria-kriteria sebagai berikut:

1. ISU-MASALAH YANG DALAM JANGKA SEKURANG-KURANGNYA 3-6 tahunkedepan akan tetpap berkembang menjadi mmasalah yang mmemliki dampaksosial yang besar baik secara kuantitatif maupun kualitatif

2. ISU-MASALAH (YANG KALAU TIDAK DIAMBIL/DITANGANI OLEH LEMBAGA AKANMENIMBULKAN dampak SANGAT besar dan isu tersebut mampu/dapatditangani,dikelola oleh lembaga tersebut ( lembaga memliki sumberdaya (


73

dana,manusia,peralatan,informasi dan waktu) yg memadai untuk menanganiisu/permasalahan itu)

3. KONSEKUENSI/AKIBATNYA APA , KALAU ISU TIDAK DITANGANI? Tingkat…AKIBAT/DAMPAK YANG AMAT BERAT KHUSUSNYA BAGI ‘KONSTITUENTUTAMA’.KALAU TIDAK ADA KONSEKUENSINYA BERARTI ITU BUKAN/TIDAKstrategik! (Apa dampakanya kepada korban dan yg potensial menjadikorban?)

4. Menentukan Kelangsungan/keberadaan -Hidup-matinya organisasi (keberlanjutan organisasi dan kegiatan/programnya) sesuai dengan visi,misidan nilai-nilai dasar

5. PERSPEKTIF KORBAN ‘PEMBANGUNAN’ DAN YANG POTENSIAL MENJADIKORBAN

Kerangka kerja Dasar ManajemenStrategikDimensi-dimensi dasar Manajemen Strategik secara diagram dapat disajikan dalammodel “Empat Faktor Strategik sebagai berikut:

Bagan 4. Kerangka kerja Manajemenstrategik

Sumber : disunting dsn diapatasidari “Strategic Management, aMethodological Approach” ,AlanJ.Rowe,et al,4th ed,1994-AddisonWesley Publishing Company,Inc ;hal 31-32


74

Kerangka kerja manajemen strategik seperti diagram di atas, mendasarkan diripada nilai-nilai organisasi. Sebab, tanpa pengetahuan mengenai nilai-nilai itu, suatuorganisasi tak dapat membangun misi, sasaran (goal) dan tujuannya (objective).Empat faktor penting dalam manajemen strategik adalah: (1) Perencanaan strategik(Strategic Planning); (2) Struktur Organisasi (Organizational Structure) (3) Kontrolstrategik (Strategic Control); (4) Kebutuhan Sumber Daya (Resources Requirement),yang dilukiskan dalam suatu siklus. Sedangkan faktor-faktor yang berada di luarlingkaran, merupakan kekuatan-kekuatan dan pembatas yang mempengaruhi empatfaktor yang telah disebutkan itu.

Arah panah pada diagram di atas menunjukkan pentingnya saling ketergantungandi antara 4 faktor tersebut. Setiap faktor menghubungkan manajemen strategik denganrealitas internal atau lingkungan eksternal organisasi. Dan setiap faktor mempengaruhiketiga faktor yang lain, baik secara langsung maupun tidak langsung.

Rencana Strategic (Strategic Planning)Merupakan kunci hubungan antara manajemen strategik denganlingkaran luar organisasi. Dalam konteks ini, dibutuhkan analisisyang cermat menyangkut ancaman dan peluang, ketersediaansumber daya, kekuatan dan kelemahan organisasi. Setelah itu,dirumuskan strategi-strategi alternatif dalam kaitannya denganpeluang eksternal dan kekuatan internal

Struktur OrganisasiMenghubungkan manajemen strategik dengan realitas orga-nisasi. Dalam merumuskan alternatif strategi perencanaanharus mempertimbangkan keadaan struktur organisasidalam kaitannya pelaksanaan stretegi tersebut. Apakahstrategi yang ditetapkan sesuai dengan sasaran, tujuan,personel dan prosedur operasional organisasi? Apakah unit-unit kerja memiliki sistem komunikasi yang cocok sertaprosedur untuk memonitor dan mengkontrol kinerja?


75

Sumberdaya yang DibutuhkanMenghubungkan manajemen strategik dengan sumber dayaorganisasi, termasuk dana, peralatan, material, akses terhadapinformasi, goodwill dan personel.

Kontrol StrategikBerkaitan dengan pelaksanaan strategi, kontrol strategikmenghubungkan manajemen strategik dengan lingkunganinternal organisasi, karena hal itu menyangkut evaluasimengenai bagaimana organisasi tersebut melaksanakanstrateginya. Stratagic control memiliki dua komponen, yaituinternal dan eksternal. Komponen internal berkaitan denganmonitoring alokasi sumber daya dan operasionalisasi orga-nisasi serta saran-saran perubahan yang dibutuhkan untukperbaikan pelaksanaan strategi. Sedangkan komponeneksternal, menyangkut penilaian atau pengukuran keber-hasilan strategi.

Manajemen Strategik sebagai kemampuanProgramatik dan Proses Belajar

Manajemen Strategik hakekatnya adalah juga merupakanproses pembelajaran sistematis keempat faktor/dimensikeempat faktor/dimensikeempat faktor/dimensikeempat faktor/dimensikeempat faktor/dimensiManajemen Strategik yaitu :Manajemen Strategik yaitu :Manajemen Strategik yaitu :Manajemen Strategik yaitu :Manajemen Strategik yaitu : Rencana strategik, Struktur danDesain Organisasi ,Allokasi Sumberdaya dan Pengendalian/Kontrol Strategik pada ketiga Aspek terpenting daripada ketiga Aspek terpenting daripada ketiga Aspek terpenting daripada ketiga Aspek terpenting daripada ketiga Aspek terpenting dariManajemen Strategik ,yaituManajemen Strategik ,yaituManajemen Strategik ,yaituManajemen Strategik ,yaituManajemen Strategik ,yaitu Analisis dan PerumusanStrategi,Pelaksanaan Strategi,Monitoring dan Evaluasi Strategidalam konteks keseluruhan lingkup-kerja organisasi tersebut.

1


76

Proses pembelajaran itu berjalan mengikuti siklus yangmeliputi perencanaan, monitoring dan evaluasi sebagai bagiandari pengembangan pengendalian/kontrol strategik dalam satuorganisasi. Siklus termaksud, secara diagram dapatdigambarkan sebagai berikut:

Bagan 5.Siklus Program Kerja

Diagram diatasmemberikan gambaranyang kian jelas, bahwamanajemen strategikpada dasarnya tidakdapat dipisahkan daripengembangan sistempembelajaran yangsistematik

Sistem perencanaan strategik hakekatnya memliki dimensi pro-gram berjangka panjang dan menengah (tiga tahunan), anggaransecara bergulir (multi-year program planning and rolling budgetsystem),yang harus didukung oleh kalender kerja dan mekanismepelaporan dan perencanaan yang bergulir juga. Baik pelaporanmaupun perencanaan akan dilaksanakan setiap akhir triwulan,pertengahan tahun, dan akhir tahun .

2


77


78

Rapat/ Review pelaksanaan dan perencanaan berkala /triwulanan LEMBAGA ‘X’dilaksanakan selambat-lambatnya pada setiap minggu kedua bulan Januari,April,Januari,April,Januari,April,Januari,April,Januari,April,Juli, dan OktoberJuli, dan OktoberJuli, dan OktoberJuli, dan OktoberJuli, dan Oktober , membahas laporan kegiatan tiga bulan ke belakang danperencanaan kegiatan jangka pendek (tiga bulan ke depan dan sisa waktu selamasatu tahun). Pada bulan Oktober/November Oktober/November Oktober/November Oktober/November Oktober/November dibahas juga perencanaan untuk satusatusatusatusatutahun ke depantahun ke depantahun ke depantahun ke depantahun ke depan, sehingga pada bulan Januari rencana kegiatan tahunan yangdimaksud sudah bisa diratifikasi/dijalankan.

Rapat/Review Pelaksanaan dan Perencanaan pertengahan tahun LEMBAGA ‘X’dilaksanakan setiap (sekitar) tanggal 15 Julitanggal 15 Julitanggal 15 Julitanggal 15 Julitanggal 15 Juli. Rapat ini Sekretaris Eksekutif melaporkankepada Badan Pengurus LEMBAGA ‘X’ hasil kegiatan selama enam bulan pada tahunkegiatan dan perencanaan enam bulan berikutnya.

Rapat tahunanRapat tahunanRapat tahunanRapat tahunanRapat tahunan dilaksanakan pada bulan Januari, antara minggu pertama ataukedua. Rapat akhir tahun membahas dua hal pokok, yaitu laporan/review programsatu tahun sebelumnya dan ratifikasi Rencana Kegiatan untuk tahun itu. Keduanyadipersiapkan dalam rapat staf pada minggu pertama bulan Desember tahunsebelumnya.

Rencana TRencana TRencana TRencana TRencana Tiga tahunaniga tahunaniga tahunaniga tahunaniga tahunan menurunkan Rencana Operasional untuk setiap tahunnya(2002,2003 dan 2004, ) yang diberlakukan pada 1 Januari tahun kegiatan. Karenarapat tahunan dilaksanakan pada minggu pertama atau kedua Januari, maka rencanakerja tahunan bisa disahkan sebelumnya oleh Badan Pengurus/(GOVERNING BOARD)LEMBAGA ‘X’ .Untuk tahun (2004) ,Rencana Tahunan LEMBAGA ‘X’ ( 2004) harussudah dirumuskan selambat-lambatnya pada minggu kedua Oktober.

Manajemen strategik sebagai pengetahuandan seni akan perubahan sosial

Salah satu Kesimpulan terpenting yang dapat diambil dari uraian singkat padabutir 1 sampai dengan 4 dalam makalah pengantar manajemen strategik ini adalahsisi dari manajemen strategik sebagai pengetahuan dan seni akan perubahan sosial.Hanya mereka yang masuk,terlibat bersama dengan perubahan itu akan memilikipengetahuan,kemampuan akan perubahan. Secara ssingkat dapat dismpulkan bahwaSistem manajemen strategik (Strategic Management) pada dasarnya meliputi enamhal dasar sebagai berikut:


79

pada dasarnya meliputi enam hal dasar sebagai berikut:1. Mengidentifikasikan dan menetapkan nilai-nilai dasar (kepedulian/pemihakan),

Visi dan Misi tujuan dasar (Goals); merumuskan kebijakan, dan) yang sesuaidengan nilai-nilai dasar tersebut.

2. Menilai dan menganalisis lingkungan eksternal, konteks dimana organisasiberada, kekuatan-kekuatan luar yang mungkin menjadi peluang atau ancaman/kendala

3. Menilai dan menganalisis lingkungan internal: sumberdaya dan kemampuanserta pengalaman yang dapat dialokasikan dan digunakan untuk mencapai tujuandasar (goal)(Ketiga hal dasar pertama tersebut diatas,khususnya adalah proses untukmenentukan dan merumuskan posisi dan peran strategik organisasi/lembaga)

4. Merumuskan strategi-strategi program ,tujuan-tujuan strategik dan output/hasil-hasil kerja yg diharapkan ,assumsi dan indikator-indikator keberhasilannya dankegiatan-kegiatan dan allokasi sumberdaya untuk mencapai hasil-hasil kerjadan tujuan strategik tersebut sesuai dengan visi,misi dan nilai-nilai dasar(kepedulian/pemihakan).

5. Mengidentifikasikan dan membentuk struktur/komponen dasar organisasi sebagaipola pengambilan keputusan: (a) unit-unit kerja internal yang menerima bagiansumberdaya yang dialokasikan dan melaksanakan kegiatan/program kerjaorganisasi, dan (b) struktur dan disain organisasi yang memasukkan danmenetapkan unit-unit kerja tersebut, hubungan dan otoritas, tanggung jawabdan komunikasi masing-masing unit kerja tersebut. (C) Mengembangkan strukturmanajemen dan pengambilan keputusan: proses yang digunakan untukmengalokasikan sumberdaya kepada tiap-tiap komponen dasar dalam upayanyamewujudkan tujuan dasar (goal), tujuan-tujuan (objectives), menegakan nilai-nilai dasar dalam keterbatasan konteks/ lingkungan dimana organisasi itu berada.

6. Mengembangkan sistim pengendalian/kontrol strategik ( perencanaan,monitoringdan evaluasi ) dan proses belajar berkelanjutan yang digunakan untukmengalokasikan sumberdaya kepada tiap-tiap komponen dasar dalam upayanyamewujudkan tujuan dasar (goal), tujuan-tujuan strategik (strategic objectives),menegakkan nilai-nilai dasar dalam keterbatasan konteks/lingkungan dimanaorganisasi itu berada.

Date post:	06-Feb-2018
Category:	Documents
Upload:	vuongnhi
View:	225 times
Download:	4 times

PANDUAN ORGANIZATIONAL DEVELOPMENT AND · PDF filePanduan Organizational Development &...

Documents