MAESTRÍA EN DIRECCIÓN DE MARKETING
Y GESTIÓN COMERCIAL
PLAN DE MARKETING CARDIOCLINIC 2018
EXÁMENES MÉDICOS OCUPACIONALES PERIÓDICOS
GIOHANNA PATRICIA SOLIS CAMACHO
JUAN JOSÉ HUAMANCAYO PIERREND
LUIS ALBERTO FLORES GUZMÁN
Asesor
Miguel Solano Morales
Lima – Perú
2017
PLAN DE MARKETING CARDIOCLINIC 2018
EXÁMENES MÉDICOS OCUPACIONALES PERIÓDICOS
Dedicatoria
A nuestras familias, por el apoyo incondicional
RESUMEN EJECUTIVO
EL presente Plan de Marketing es de la empresa Cardioclinic, empresa peruana
fundada hace 30 años. Mantiene un enfoque en la Salud Ocupacional, servicio que
brinda a las empresas de Lima Metropolitana. Su staff médico es reconocido y
especializado, lo cual le ha permitido brindar sus servicios a más de 1,000 empresas y
hoy es reconocida en el mercado como una empresa Líder en Calidad.
Actualmente Cardioclinic tiene 4 servicios:
-Examen médico Pre ocupacional.
-Examen médico Ocupacional periódico.
-Examen médico Preventivo.
-Examen médico Post ocupacional.
El Plan de Marketing se enfoca en el servicio de Exámenes Médicos
Ocupacionales periódicos, servicio que actualmente está reglamentado por la Ley de
Seguridad y Salud en el Trabajo, aprobada el 20 de agosto del 2011. La cual indica que
las empresas deben realizar exámenes médicos a sus colaboradores cada año si realizan
actividades de alto riesgo, y cada 2 años si son de bajo riesgo.
Según lo conversado con la plana directiva de Cardioclinic conformada por Víctor
Arce Gerente General, Andrés Arce Sub-Gerente General, sobre la situación actual de
Cardioclinic, se identifica lo siguiente:
a) Se ha incrementado la cantidad de empresas que brindan el servicio de
exámenes médicos ocupacionales periódicos con propuestas de menores precios, las
mismas que no necesariamente garantizan un servicio de calidad, sin embargo, le
permiten al empleador contar con la certificación exigida por la ley.
b) Cardioclinic reportó una disminución de su nivel de facturación en el año
2016 respecto al año 2015, por lo que requiere determinar las acciones comerciales a
realizar para incrementar sus ventas y mantener a sus clientes.
c) El crecimiento rápido de la empresa, debido a la demanda generada por la
prolongación de la ley, género que el enfoque sea orientado al producto, más no cliente.
El objetivo de nuestro Plan de Marketing es incrementar la rentabilidad con
acciones comerciales que generen un mayor volumen de ventas y una adecuada gestión
de los recursos actuales, enfocadas en las siguientes estrategias funcionales:
-Precio.
-Producto.
-Distribución y Fuerza de Ventas.
-Comunicación.
Por ello proponemos realizar el cierre de una sede y enfocar las acciones
comerciales a grandes y medianas empresas que tengan como política corporativa
mantener, fomentar y cuidar la salud de sus colaboradores.
El presupuesto destinado a Marketing se mantiene en un 19% de las ventas, con
una inversión de S/. 399,796, obteniendo una utilidad operativa de S/. 127,683, 86% más
que en el 2017.
Índice de Contenido
Capítulo 1 ........................................................................................................................... 17
Generalidades .................................................................................................................... 17
1.1. Antecedentes de la investigación ............................................................................... 17
1.2. Determinación del problema u oportunidad. ............................................................. 20
1.3. Justificación del Proyecto. ......................................................................................... 21
1.4. Objetivos generales y específicos. ............................................................................. 22
1.4.1. Objetivo General. ..................................................................................... 22
1.4.2. Objetivos específicos. .............................................................................. 22
1.5. Alcances y limitaciones de la investigación .............................................................. 22
1.5.1. Alcances ................................................................................................... 22
1.5.2. Limitaciones ............................................................................................. 23
Capítulo 2 ........................................................................................................................... 24
La empresa ........................................................................................................................ 24
2.1. Antecedentes de la empresa. ...................................................................................... 24
2.1.1. Sedes ........................................................................................................ 24
2.2. Estructura organizacional actual de la empresa ......................................................... 28
2.3. Situación de Mercado y Financiera actual de la Empresa ......................................... 29
2.3.1. Mercado. .................................................................................................. 29
2.3.2. Situación financiera ................................................................................. 31
2.4. Misión, Visión y Valores de la Empresa ................................................................... 33
2.4.1. Misión. .............................................................................................................. 33
2.4.2. Visión ................................................................................................................ 33
2.4.3. Valores. ............................................................................................................. 33
Capítulo 3 ........................................................................................................................... 34
Análisis de la Situación de la Empresa ........................................................................... 34
3.1. Análisis Externo: entorno, sector, mercado y competencia ....................................... 35
3.1.1. Entorno ..................................................................................................... 35
3.1.2. La Demanda. ............................................................................................ 41
3.1.3. Matriz de Competitividad de Porter. ........................................................ 44
3.2. Análisis de la industria ............................................................................................... 47
3.2.1. Productos sustitutos ................................................................................. 47
3.2.2. Principales competidores ......................................................................... 47
3.2.3. Principales clientes................................................................................... 47
3.3. Análisis Interno: productos, ciclo de vida, precios, distribución, comunicación y
fuerza de ventas........................................................................................................................ 48
3.3.1. Productos: ................................................................................................ 48
3.3.2. Ciclo de vida EMOP. ............................................................................... 49
3.3.3. Precios: ..................................................................................................... 50
3.3.4. Distribución: ............................................................................................ 50
3.3.5. Comunicación: ......................................................................................... 51
3.3.6. Fuerza de ventas:...................................................................................... 54
3.4. Descripción de los servicios de la empresa ............................................................... 55
3.5. Competencias básicas de la empresa. ........................................................................ 56
3.6. Capacidades de marketing de la empresa .................................................................. 59
3.7. Matriz DAFO Cruzada ............................................................................................. 60
Capítulo 4: ......................................................................................................................... 62
Estudio de Mercado .......................................................................................................... 62
4.1. Problema de la investigación ..................................................................................... 62
4.2. Necesidades de información ...................................................................................... 63
4.3. Diseño de investigación ............................................................................................. 64
4.4. Metodología de investigación cualitativa .................................................................. 65
4.4.1. Resultados y Hallazgos ............................................................................ 66
4.5. Metodología de investigación cuantitativa ................................................................ 70
4.5.1. Hallazgos y resultados ............................................................................. 73
4.6. Análisis del producto ................................................................................................. 84
4.7. Tendencias del producto ............................................................................................ 86
4.8. Análisis de ventas ...................................................................................................... 86
4.9. Tendencias del comportamiento del consumidor ...................................................... 87
4.10. Tendencias de medios, distribución y precios. .......................................................... 88
4.10.1. Tendencia de medios: .............................................................................. 88
4.10.2. Distribución.............................................................................................. 89
4.10.3. Precio ....................................................................................................... 90
4.11. Segmentos del mercado que compran el producto (empresa e industria) ................. 90
Capítulo 5 ........................................................................................................................... 93
Objetivos ............................................................................................................................ 93
5.1. Relación entre el Plan Estratégico y el Plan de Marketing ........................................ 93
5.2. Formulación de objetivos: ......................................................................................... 94
Capítulo 6 ......................................................................................................................... 101
Estrategias de Marketing ............................................................................................... 101
6.1. Selección del mercado objetivo ............................................................................... 101
6.2. Desarrollo del posicionamiento del servicio............................................................ 104
6.3. Macroestrategias ...................................................................................................... 106
6.3.1. Estrategia Genérica (estrategias competitivas). ..................................... 106
6.3.2. Estrategia de cartera. .............................................................................. 107
6.3.3. Estrategia de segmentación, posicionamiento y fidelización. ............... 110
6.4. Estrategias Funcionales. .......................................................................................... 112
6.4.1. Estrategias de precio .............................................................................. 112
6.4.2. Estrategias de producto .......................................................................... 112
6.4.3. Estrategias de distribución y fuerza de ventas ....................................... 112
6.4.4. Estrategias de comunicación .................................................................. 113
Capítulo 7 ......................................................................................................................... 114
Ejecución de la Estrategia .............................................................................................. 114
7.1. Planes de acción ....................................................................................................... 114
7.1.1. Precio ..................................................................................................... 116
7.1.2. Plan de Acciones de Producto................................................................ 118
7.1.3. Plan de Acciones de Distribución y Ventas ........................................... 122
7.1.4. Plan de Acciones de Comunicación ....................................................... 132
7.2. Calendario de Ejecución del Plan ............................................................................ 141
Capítulo 8: Evaluación de la Estrategia ....................................................................... 146
8.1. Sistema de Información y Control ........................................................................... 146
8.2. Plan de Contingencia ............................................................................................... 154
8.3. Evaluación financiera del plan ................................................................................. 159
Capítulo 9 ......................................................................................................................... 160
Conclusiones y Recomendaciones .................................................................................. 160
9.1. Conclusiones ............................................................................................................ 160
9.2. Recomendaciones .................................................................................................... 162
Referencias Bibliográficas .............................................................................................. 164
Anexos .............................................................................................................................. 166
Índice de Tablas
Tabla Nº 1: Tabla de enfermedades ocupacionales – Lima Metropolitana. ............................ 18
Tabla Nº 2: Tabla de Fiscalizaciones realizadas por Sunafil. Lima Metropolitana. ................ 20
Tabla Nº 3: Evolución de la cantidad de empresas de Lima Metropolitana .......................... 30
Tabla Nº 4: Atenciones Cardioclinic Participación por tipo de examen................................. 33
Tabla Nº 5: Síntomas de la falta de planificación de Marketing de Cardioclinic. .................. 35
Tabla Nº 6: Perú: Producto Bruto Interno. .............................................................................. 37
Tabla Nº 7: Población Ocupada De Lima Metropolitana 2004 – 2016. ................................. 38
Tabla Nº 8: Lima Metropolitana: Número de Empresas, según Segmento Empresarial ........ 42
Tabla Nº 9: Tasa de cumplimiento según empresa. ................................................................ 44
Tabla Nº 10: Principales características de Competidores Cardioclinic. ................................ 47
Tabla Nº 11: Principales características de Clientes Cardioclinic. ......................................... 48
Tabla Nº 12: Estructura de costos ........................................................................................... 59
Tabla Nº 13: Objetivos del Estudio Cualitativo. ..................................................................... 65
Tabla Nº 14: Distribución Muestral Estudio Cualitativo. ....................................................... 66
Tabla Nº 15: Objetivos del Estudio Cuantitativo. ................................................................... 71
Tabla Nº 16: Distribución Muestral Estudio Cuantitativo. ...................................................... 72
Tabla Nº 17: Evolución de la facturación anual del mercado. ................................................ 85
Tabla Nº 18: Participación porcentual mensual de las ventas de Cardioclinic. ...................... 86
Tabla Nº 19: Facturación estimada del sector ......................................................................... 87
Tabla Nº 20: Comparativa de uso de herramientas digitales. ................................................. 89
Tabla Nº 21: Número De Empresas De Lima Metropolitana, Según Segmento Empresarial.91
Tabla Nº 22: Número De Empresas De Lima Metropolitana, Según Tipo De Actividad. ..... 92
Tabla Nº 23: Objetivos Estratégicos. ...................................................................................... 95
Tabla Nº 24: Exámenes Médicos Ocupacionales Periódicos realizados ................................ 96
Tabla Nº 25: Estructura de la cartera de Clientes de Cardioclinic .......................................... 97
Tabla Nº 26: Nivel de Satisfacción Top 2 Box. ...................................................................... 98
Tabla Nº 27: Tasa de Ocupabilidad Cardioclinic 2016 ........................................................... 99
Tabla Nº 28: Estructura de costos Cardioclinic. ................................................................... 100
Tabla Nº 29: Plan de Acción ................................................................................................. 115
Tabla Nº 30: Plan de Acción de Precio ................................................................................. 116
Tabla Nº 31: Plan de Acciones de Producto ......................................................................... 118
Tabla Nº 32: Plan de Acciones de Distribución y Ventas..................................................... 122
Tabla Nº 33: Capacidad de atención de Cardioclinic con 1 sede y 2 unidades móviles. ...... 131
Tabla Nº 34: Plan de Acciones de Comunicación. ............................................................... 132
Tabla Nº 35: Calendario de Actividades 2018. ..................................................................... 133
Tabla Nº 36: Diagrama de Gantt. .......................................................................................... 142
Tabla Nº 37: Estructura de Costos. ....................................................................................... 143
Tabla Nº 38: Presupuesto ..................................................................................................... 144
Tabla Nº 39: Relación ventas y costo total. .......................................................................... 145
Tabla Nº 40: Objetivos del SIM. ........................................................................................... 148
Tabla Nº 41: Cruce información interna/externa con objetivos del SIM. ............................. 149
Tabla Nº 42: SIM – Análisis. ................................................................................................ 150
Tabla Nº 43: SIM – Decisiones. ........................................................................................... 151
Tabla Nº 44: SIM – Acciones ............................................................................................... 152
Tabla Nº 45: KPI Estrategia de precio. ................................................................................. 153
Tabla Nº 46: KPI Estrategia de producto. ............................................................................. 153
Tabla Nº 47: KPI Estrategia de Distribución y FFVV .......................................................... 154
Tabla Nº 48: KPI Estrategia de comunicación...................................................................... 154
Tabla Nº 49: Plan de Contingencia: Acciones y decisiones ................................................. 157
Tabla Nº 50: Diagrama de Gantt. .......................................................................................... 158
Tabla Nº 51: Comparativo del ROE 2017 versus 2018 ........................................................ 159
Índice de Figuras
Figura N° 1: Ubicación de Sede Cardioclinic San Borja. Fuente: Página web Cardioclinic.. 25
Figura N° 2: Vistas internas de Sede San Borja. Fotografías de la Zona de recepción de
empleados de las Sedes Miraflores y San Borja. Fuente: Página web Cardioclinic. .. 25
Figura N° 3: Ubicación Sede Cardioclinic Miraflores. Fuente Página web Cardioclinic. ...... 26
Figura N° 4: Vista externa de Sede Miraflores. Fuente: Página web Cardioclinic.................. 27
Figura N° 5: Unidad móvil Cardioclinic. Fuente: Página web Cardioclinic. .......................... 27
Figura N° 6: Estructura organizacional de Cardioclinic. Fuente: Cardioclinic. Elaboración
propia. .......................................................................................................................... 28
Figura N° 7: Estructura Jefatura Comercial 2017. Fuente: Cardioclinic. Elaboración propia. 29
Figura N° 8: Histórico de atenciones versus ticket promedio. Fuente Cardioclinic.
Elaboración propia. ..................................................................................................... 31
Figura N° 9: Histórico de facturación versus ticket promedio. Fuente: Cardioclinic.
Elaboración propia. ..................................................................................................... 32
Figura N° 10: Composición de empresas por tipo de riesgo. Fuente Cardioclinic. ................. 43
Figura N° 11: Matriz de Porter. ............................................................................................... 46
Figura N° 12: Ciclo de vida. Ciclo de vida. Elaboración propia. ............................................ 50
Figura N° 13: Pagina web Cardioclinic. Fuente Cardioclinic 2017. ....................................... 52
Figura N° 14: Reconocimientos Cardioclinic. Fuente Cardioclinic. ....................................... 52
Figura N° 15: Staff de médicos Cardioclinic. Fuente Cardioclinic. ........................................ 53
Figura N° 16: Perfil de cada especialista Cardioclinic. Fuente Cardioclinic. .......................... 53
Figura N° 17: Organigrama Comercial actual de Cardioclinic. ............................................... 54
Figura N° 18: DAFO Cardioclinic. .......................................................................................... 60
Figura N° 19: Matriz EFI ......................................................................................................... 61
Figura N° 20: Matriz EFE ........................................................................................................ 61
Figura N° 21: Fórmula para cálculo de la muestra. ................................................................. 72
Figura N° 22: Importancia de la cultura organizacional para las Medianas y Grandes
empresas. ..................................................................................................................... 73
Figura N° 23: Motivo por el cual es importante la cultura organizacional para las medianas
y grandes empresas. .................................................................................................... 74
Figura N° 24: Importancia de los EMOP en las Medianas y Grandes empresas. .................... 75
Figura N° 25: Medianas y Grandes empresas que realizan actividades en pro de mejorar y/o
prevenir la salud en el trabajo. .................................................................................... 75
Figura N° 26: Actividades que las Medianas y Grandes empresas realizan en pro de mejorar
y/o prevenir la salud en el trabajo. .............................................................................. 76
Figura N° 27: Decisores de compra de los EMOP en las Medianas y Grandes empresas ...... 77
Figura N° 28: Fuentes utilizadas por las Medianas y Grandes empresas para informarse y
evaluar sobre los centros de salud ocupacional. .......................................................... 77
Figura N° 29: Principal motivo por el que las medianas y grandes empresas realizan los
exámenes medico ocupacionales periódicos. .............................................................. 78
Figura N° 30: Principal motivo para la no contratación. ......................................................... 79
Figura N° 31: Principales atributos que definen un servicio de calidad para las medianas y
grandes empresas. ....................................................................................................... 79
Figura N° 32: Orden de los centros ocupacionales más reconocidos por las medianas y
grandes empresas. ....................................................................................................... 80
Figura N° 33: Comparativa de Cardioclinic con sus competidores en relación a la calidad
percibida por las Medianas y Grandes empresas ........................................................ 81
Figura N° 34: Comparativa de Cardioclinic con sus competidores en relación a la precio por
las Medianas y Grandes empresas ............................................................................... 82
Figura N° 35: Asociación de las Medianas y Grandes empresas de la marca Cardioclinic con
la calidad. .................................................................................................................... 83
Figura N° 36: Nivel de satisfacción de las Medianas y Grandes empresas respecto a la
experiencia del servicio de Cardioclinic y sus competidores directos. ....................... 84
Figura N° 37: Mercado Objetivo cantidad de empresas ........................................................ 103
Figura N° 38: Total de Colaboradores Mercado Objetivo ..................................................... 104
Figura N° 39: Mapa de Posicionamiento. Exámenes Médicos Ocupacionales Periódicos.
Fuente Cardioclinic. .................................................................................................. 106
Figura N° 40: Matriz de las Estrategias Genéricas de Porter. ............................................... 107
Figura N° 41: Matriz del Boston Consulting Group. ............................................................. 108
Figura N° 42: Matriz de dirección de Crecimiento de Ansoff. .............................................. 109
Figura N° 43: Estrategia de Segmentación. ........................................................................... 110
Figura N° 44: Plataforma cognitiva ....................................................................................... 119
Figura N° 45: Charla en empresas ......................................................................................... 120
Figura N° 46: Propuesta de comunicación en página web .................................................... 122
Figura N° 47: Estructura Organizacional Actual de CardiolinicFuente Cardioclinic............ 124
Figura N° 48: Nueva Estructura Organizacional de Cardiolinic. .......................................... 125
Figura N° 49: Zonas de Ventas Cardioclinic 2018. ............................................................... 126
Figura N° 50: Clínica Doctor Claun ...................................................................................... 134
Figura N° 51: Desayuno Sonesta ........................................................................................... 134
Figura N° 52: Ejemplo de pausa activa. ................................................................................ 135
Figura N° 53: Stand utilizado actualmente por Cardioclinic. Fuente: Cardioclinic. ............. 136
Figura N° 54: Stand propuesto para el próximo congreso. .................................................... 137
Figura N° 55: IPAD. Fuente: Pagina de apple ....................................................................... 138
Figura N° 56: Carpeta de cuero. ............................................................................................ 138
Figura N° 57: Propuesta de Graficas 1. ................................................................................. 140
Figura N° 58: Video constitucional ....................................................................................... 141
Figura N° 59: Estructura del Sistema de Información Cardioclinic ...................................... 147
17
Capítulo 1
Generalidades
Hoy en día, según Sainz y Vicuña (2015), cuando hablamos de Marketing, hablamos
del consumidor / usuario / cliente como receptor y por tanto como punto de referencia básico
de la actividad empresarial. El Marketing tiene como misión entender al cliente y lograr que
toda la empresa esté orientada hacia él, de ahí su papel bisagra entre el cliente y el resto de
funciones de la misma. Pág. 37 y 51.
Kotler y Keller (2012) señalan que el Marketing Holístico es el desarrollo, diseño e
implementación de programas procesos y actividades que reconocen su amplitud e
interdependencia. Pág. 18.
Considerando lo mencionado líneas arriba, el presente Plan de Marketing define,
desde una visión del Marketing Holístico, el marco de acción donde se debe realizar la
investigación de la empresa Cardioclinic y establece el contexto actual donde se ejecutan las
acciones.
1.1. Antecedentes de la investigación
Actualmente la salud ocupacional no es un tema generalizado en el país, mucho
menos es prioritario para las empresas, este comportamiento está generando el incremento de
la cantidad de enfermedades ocupacionales reportadas en Lima Metropolitana, donde se tiene
mayor actividad debido a la concentración de empresas y a la fiscalización que realizan los
entes competentes.
En el año 2012 se reportaron un total de 103 enfermedades originadas por una mala
política de salud y seguridad hacia el colaborador, este número creció en 322% en tan solo 3
18
años registrándose 435 casos reportados al 2015. Las enfermedades más recurrentes son: a)
Hipoacusia o sordera provocada por el ruido, b) Silicosis y c) Enfermedades provocadas por
posturas forzadas y movimientos repetitivos.
Tabla Nº 1: Tabla de enfermedades ocupacionales – Lima Metropolitana.
Nota: Fuente: Ministerio de Trabajo/ Oficina de Estadística. Elaboración propia.
El poco conocimiento y la no priorización sobre la salud ocupacional y seguridad en
el trabajo, ha generado que se dicten normas ambiguas y con poco tecnicismo, de igual forma
no se magnifica la repercusión que puede tener una mala práctica de la aplicación de esta
norma.
A continuación, se presenta la cronología de las normativas emitidas en relación a la
salud ocupacional:
• La Ley 29783: Ley de Seguridad y Salud en el Trabajo, aprobada el 20 de agosto del
2011.
• Su reglamento se aprobó el 25 de abril del 2012.
• El 10 de julio del 2014, la Ley 29783 es modificada mediante la Ley 30222,
modificando los artículos 13, 26, 28, 32, 49,76 donde principalmente se establece que
Tipo de enfermedad 2012 2013 2014 2015 Variación%
Hipoacusia o sordera provocada por el
ruido 19 22 67 113 69%
Enfermedades provocadas por posturas
forzadas y movimientos repetitivos 5 15 57 68 19%
Silicosis 15 7 41 57 39%
Dermatitis Alérgica de contacto 30 7 43 43 0%
Lumbago 7 18 38 42 11%
Otros 27 13 91 112 23%
Total 103 82 337 435 29%
19
las empresas deben realizar los exámenes médicos ocupacionales periódicos cada 2
años, a excepción de las empresas de alto riesgo.
• El reglamento de la Ley 30222, fue modificado el 8 de agosto del 2014.
La ley 29783, es aplicable a todos los sectores económicos y de servicios; comprende
a todos los empleadores y los trabajadores bajo el régimen laboral de la actividad privada en
todo el territorio nacional, trabajadores y funcionarios del sector público, trabajadores de las
Fuerzas Armadas y de la Policía Nacional del Perú, y trabajadores por cuenta propia. La
misma vela porque se cumplan las compensaciones o reparaciones para el colaborador en
caso de presentarse accidentes o enfermedades ocupacionales producto de las funciones
realizadas dentro de la empresa.
La Superintendencia Nacional de Fiscalización Laboral (SUNAFIL) es el ente
encargado de realizar las inspecciones en las empresas, velando por el cumplimiento de la
ley. Su principal función es realizar actividades que promuevan a las empresas del Perú
cumplir con las normas laborales, velando por la seguridad, salud y derechos fundamentales
de sus empleados.
20
Tabla Nº 2: Tabla de Fiscalizaciones realizadas por Sunafil. Lima Metropolitana.
Nota: Fuente: Ministerio de trabajo/ oficina de Estadística. Elaboración propia.
En el año 2015 SUNAFIL realizó 3,429 inspecciones, cifra que superó en 90% a las
realizadas en el año anterior, sin embargo, estos avances no son suficientes para garantizar el
estricto cumplimiento de la ley, considerando que en lima existen 1, 012,339 empresas. Así
mismo podemos apreciar que las infracciones imputadas a las empresas mantienen un
comportamiento similar en los últimos 4 años con un promedio de 4,014 actas por año,
incluso en el 2015 tuvo una disminución de 4.8% respecto al 2014.
Cabe indicar que la no priorización por parte de las empresas y la limitada supervisión
de SUNAFIL, orienta a que esta práctica se realice enfocada en el cumplimiento de la norma,
mas no en su naturaleza; la cual es mantener una adecuada salud en los colaboradores
orientada a salvaguardar la salud y seguridad en el trabajo.
1.2. Determinación del problema u oportunidad.
Con la finalidad de obtener información acerca de la situación actual de Cardioclinic e
identificar los puntos más resaltantes en contraste con el mercado, nos reunimos con la plana
directiva de la empresa, conformada por el Dr. Víctor Arce, Gerente General y Andrés Arce,
Sub-Gerente General.
Como resultado de esta reunión, identificamos 4 puntos relevantes para Cardioclinic.
Ordenes de inspección 2012 2013 2014 2015
Seguridad y salud en el trabajo 10,385 6,714 1,801 3,429
Actas de infracción 3,807 4,448 3,997 3,805
Incidentes 2,012 2,013 2,014 2,015
Notificcion de accidentes de trabajo 11,037 14,109 11,125 13,707
21
a) Se ha incrementado la cantidad de empresas que brindan el servicio de exámenes
médicos ocupacionales con propuestas de menores precios, las mismas que no
necesariamente garantizan un servicio de calidad, sin embargo, le permiten al
empleador contar con la certificación exigida por la ley.
b) Cardioclinic reportó una disminución de su nivel de facturación en el año 2016
respecto al año 2015, por lo que requiere determinar las acciones comerciales a realizar
para incrementar sus ventas y mantener a sus clientes.
c) El servicio que tiene el mayor nivel de ventas en la empresa es el examen médico
ocupacional periódico (EMOP), el cual representa el 58.4% del total de la facturación
del año 2016.
d) El crecimiento rápido de la empresa, debido a la demanda generada por la
promulgación de la ley, generó que el enfoque de Cardioclinic esté orientado al
producto, más no cliente.
1.3. Justificación del Proyecto.
La situación actual de Cardioclinic nos brinda la oportunidad de desarrollar un
análisis desde el punto de vista de marketing y gestión comercial enfocada en el cliente. Por
ende, el presente trabajo busca identificar oportunidades que permitan incrementar los
ingresos de la empresa, mantener la posición de liderazgo obtenido y optimizar el uso de
recursos gestionados por la empresa.
22
1.4. Objetivos generales y específicos.
1.4.1. Objetivo General.
Los objetivos generales son los siguientes:
1. Incrementar la facturación en 5% en relación al año anterior.
2. Tener una participación de mercado 9.55% en el año 2018.
3. Tener una utilidad neta de 5.6% en el año 2018.
1.4.2. Objetivos específicos.
1. Incrementar la cobertura horizontal (convenios) en 5.6% en medianas y grandes
empresas en comparación al año 2017.
2. Incrementar las atenciones en 4% en comparación al año 2017.
3. Contar con un nivel de satisfacción de 89% en el Top 2 Box de los usuarios para el
año 2018. (Top 2 box = excelente y bueno en una escala Likert del 1 al 5).
4. Lograr que el 67% decisores e influenciadores del público objetivo de Cardioclinic
la reconozcan como una empresa de calidad en el año 2018.
5. Tener una tasa de ocupabilidad de 49.3% en el año 2018
6. Tener un margen operativo de 6% en los EMOP para el año 2018.
1.5. Alcances y limitaciones de la investigación
1.5.1. Alcances
El presente estudio explorará el sector de medicina ocupacional de Lima
Metropolitana, a fin de identificar la potencialidad del mercado para Cardioclinic en el año
2018.
23
La investigación abarca únicamente información de los centros de medicina
ocupacional ubicados en Lima Metropolitana disponible en el mercado o de acceso público y
la que nos proporcione Cardioclinic.
1.5.2. Limitaciones
Bases de datos incompletas y no actualizadas de los centros de medicina ocupacional
y entidades del sector. En la actualidad no hay estudios publicados sobre el impacto de la ley
29783, sus reglamentos ni modificaciones.
24
Capítulo 2
La empresa
Este capítulo presenta información concerniente a la empresa Cardioclinic e identifica
los aspectos más resaltantes para la elaboración del Plan de Marketing.
A continuación, se detalla la información referente a a) Antecedentes de la empresa,
b) Estructura organizacional actual de la empresa, c) Situación de Mercado y Financiera
actual de la empresa y d) La declaración de Misión, Visión y Valores de la Empresa.
2.1. Antecedentes de la empresa.
Cardioclinic es una empresa peruana fundada 30 años atrás; con un enfoque en la
Salud Ocupacional en los últimos 11 años. Cuenta con las certificaciones del Ministerio
de Salud (MINSA), de la Dirección General de Salud Ambiental (DIGESA) y la
Superintendencia Nacional de Aseguramiento en Salud (SUNASA). Su staff médico es
reconocido y especializado, lo cual le ha permitido brindar sus servicios a las de 1,000
empresas y 300,000 empleados.
2.1.1. Sedes
Cardioclinic cuenta con 2 sedes ubicadas en los distritos de Miraflores y San
Borja, con una capacidad de atención diaria de 80 y 100 empleados, respectivamente.
La sede San Borja está ubicada en Av. Guardia Civil 301 5to Piso en el distrito de San
Borja. El edificio donde funciona esta sede, no pertenece a Cardioclinic, mantiene un
contrato de alquiler desde hace más de 30 años, el mismo que se renueva anualmente de
manera automática y tiene un vencimiento en enero 2018. Su capacidad operativa
permite atender a 100 empleados por día.
25
Figura N° 1: Ubicación de Sede Cardioclinic San Borja.
Fuente: Página web Cardioclinic.
Figura N° 2: Vistas internas de Sede San Borja. Fotografías de la Zona de recepción de
empleados de las Sedes Miraflores y San Borja.
Fuente: Página web Cardioclinic.
El edificio es de una infraestructura antigua, la cual aún no ha sido remodelada
desde su construcción, la imagen que proyecta genera contradicción con la que
26
comunica Cardioclinic. Si bien la ubicación de esta sede es accesible, desde y hacia
avenidas principales de la ciudad, no cuenta con estacionamientos propios, lo que
dificulta el acceso a empleados (clientes) con movilidad particular.
La sede Miraflores es la segunda sede y está ubicada en Av. Benavides 2185-
2187, Miraflores. Las instalaciones se encuentran dentro de una infraestructura
moderna de 2 pisos y las instalaciones son alquiladas desde hace 3 años, con vigencia
hasta Setiembre del 2024. Cuenta con una capacidad operativa para atender a 80
clientes diarios.
El edificio es de una construcción moderna y acogedora. Su ubicación es
accesible a las principales avenidas de la ciudad y cuenta con estacionamientos propios.
Figura N° 3: Ubicación Sede Cardioclinic Miraflores.
Fuente Página web Cardioclinic.
27
Figura N° 4: Vista externa de Sede Miraflores.
Fuente: Página web Cardioclinic.
Cardioclinic cuenta con 3 unidades móviles, con equipos, material médico,
insumos y mobiliario, que permiten realizar el 100% de los exámenes médicos
ocupacionales periódicos básicos en cualquier lugar. Cada unidad móvil tiene una
capacidad operativa para tender 60 personas por día. Este servicio se brinda,
principalmente a medianas y grandes empresas que cuentan con el área necesaria para
desarrollar esta actividad.
Figura N° 5: Unidad móvil Cardioclinic. Fuente: Página web Cardioclinic.
28
2.2. Estructura organizacional actual de la empresa
Cardioclinic es una mediana empresa que cuenta con 71 empleados, su alta dirección
está conformada por el Gerente General y el Sub Gerente / Dirección Médica, asimismo
dentro de su estructura organizacional cuenta con la Administración General y el área
de Operaciones y Control de Calidad.
Figura N° 6: Estructura organizacional de Cardioclinic.
Fuente: Cardioclinic. Elaboración propia.
La Administración General tiene a su cargo las Jefaturas de Finanzas y Contabilidad,
Recursos Humanos, Logística y Comercial. El Jefe Comercial se desempeña como
Supervisor de la Fuerza de Ventas.
Asesor 2
Asesor 3
Asesor VIPContabilidad
Asesor 1
OdontologíaTransporte y
MovilidadTerceros Terceros Terceros
Asistente
Parcial
Seguridad FísicaPsicología Psicología
Odontología Odontología
Psicología
Espirograma
Créditos y Cobranzas Licitaciones Almacén y
Mantenimiento
Asesor SeniorElectrograma Electrograma Electrograma
Mensajería
Tesorería
Médico
Asesor
MédicoFacturación
Asistente
Comercial
Control
Patrimonial
Audiograma Audiograma Audiograma
Espirograma Espirograma
Rayos X
Admisión Admisión Admisión
Finanzas y
Contabilidad
Comercial Recursos
HumanosLogística
Médico Médico
Asesor
Sistemas Aseguramiento de la
Calidad Pre OcupacionalLaboratorio
Coordinación
San Borja
Coordinación
MirafloresOftalmológica
Coordinación
Extramuros
Asesor
Legal Asistente
Administrativo Aseguramiento de la
Calidad OcupacionalStaff de
AuditoresEstadística
Asesor
Contable Conserje
Programa de Vigilancia en
Salud OcupacionalCrónicos Ocupacional Pre Ocupacional
Gerencia General
Sub Gerencia General
Direción Médica
Coordinador
Académico
Administrador General Operaciones y Control de Calidad
29
Actualmente, al no contar con un área de Marketing, estas acciones recaen bajo la
responsabilidad del Administrador General, quien en coordinación con el Gerente General y
el Sub Gerente General toman las decisiones concernientes a la gestión comercial y de
marketing de la empresa, quienes no cuentan con la experiencia profesional ni
especialización académica en dichos temas.
La Jefatura Comercial tiene la siguiente estructura:
Figura N° 7: Estructura Jefatura Comercial 2017.
Fuente: Cardioclinic. Elaboración propia.
2.3. Situación de Mercado y Financiera actual de la Empresa
2.3.1. Mercado.
Desde la promulgación de la norma a la actualidad, el número de empresas que
brindan el servicio de Exámenes Médicos Ocupaciones periódicos se ha incrementado de
manera exponencial, iniciando un total de 18 empresas para todo Lima Metropolitana en el
año 2011, siendo actualmente 146 los centros acreditados en brindar servicios de salud
Asesor 2
Asesor 3
Comercial
Asesor
Médico
Asistente Comercial
Licitaciones
Asesor Senior
Asesor VIP
Asistente Parcial
Asesor 1
30
ocupacional, según la estadística publicada por la Dirección General de Salud Ambiental e
Inocuidad Alimentaria (DIGESA) del Ministerio de Salud (MINSA) en su página web a
Marzo del 2017.
La cantidad de empresas constituidas en Lima Metropolitana, se ha incrementado
en los últimos años; proyectando ser 1, 066,220 en el año 2017; sin embargo, como se
puede ver en la Tabla N° 2, las visitas de inspección que realiza SUNAFIL, para validar el
cumplimiento de la ley 29783 y sus modificatorias, no son suficientes, ya que solo abarcan
el 0.4% del total de las empresas de Lima Metropolitana.
Tabla Nº 3: Evolución de la cantidad de empresas de Lima Metropolitana
Fuente: Instituto nacional de estadística. Elaboración propia.
Según Andrés Arce, Sub Gerente de Cardioclinic y experto en el sector de
medicina ocupacional no todas las empresas realizan los exámenes de ley por convicción,
en lo que respecta a medianas empresas, solo el 40% realizarían los exámenes, en el
segmento de grandes empresas el panorama es más alentador, dado que el 78% cumplirían
con realizar los exámenes independientemente de las inspecciones realizadas por
SUNAFIL.
Cardioclinic es una de las empresas pioneras en este servicio, situación que le
permitió ser reconocida como una empresa líder en los años 2007, 2009, 2010, 2011, 2012
31
y 2013, de igual forma es identificada en el mercado por la calidad de sus servicios
brindados y la veracidad de sus resultados.
2.3.2. Situación financiera
Cardioclinic atiende en promedio, en los últimos 5 años, 29,765 empleados por
año, con una facturación promedio de S/. 3, 902,000. Podemos apreciar en las figuras N° 8
y N° 9 que, si bien se incrementó la cantidad de empleados atendidos, su facturación bajo
en un 18%.
Figura N° 8: Histórico de atenciones versus ticket promedio.
Fuente Cardioclinic. Elaboración propia.
32
Figura N° 9: Histórico de facturación versus ticket promedio.
Fuente: Cardioclinic. Elaboración propia.
En el año 2016 el ticket promedio de los EMOP disminuyó en 21%, llegando a
S/.115; siendo el más bajo desde sus inicios. Esta disminución se debió a que la fuerza de
ventas incorporó en su cartera de clientes una mayor cantidad de micro y pequeñas
empresas, segmento que, si bien realizan los pagos al contado, no tienen un presupuesto
muy alto para realizar los exámenes, por tanto, buscan la opción más económica. Esto
debido a que la Jefatura Comercial no cuenta con lineamientos claros ni un público
objetivo definido. Lo cual impactó en la facturación total de Cardioclinic ya que según
vemos en la tabla Nº 4, los EMOP representan el 58.4% de las ventas totales de la
empresa.
33
Tabla Nº 4: Atenciones Cardioclinic Participación por tipo de examen
Fuente: Cardioclinic. Elaboración propia.
2.4. Misión, Visión y Valores de la Empresa
2.4.1. Misión.
Brindar servicios en Medicina Preventiva y Salud Ocupacional de la más alta
calidad, a través de una Gestión eficaz y eficiente, contribuyendo a desarrollar una Cultura
de bienestar en nuestros clientes, usuarios, colaboradores y la sociedad.
2.4.2. Visión
Ser reconocidos como el mejor Centro de Medicina Preventiva y Salud Ocupacional
del Perú, con la más amplia cobertura en servicios de prevención y promoción de la Salud.
2.4.3. Valores.
Honradez y honestidad
Solidaridad
Confianza
34
Capítulo 3
Análisis de la Situación de la Empresa
Este capítulo presenta información concerniente a los diversos elementos internos y
externos que afectan a Cardioclinic. Tal como señala Sainz de Vicuña (2014), para
diagnosticar la necesidad de poner en marcha en una empresa un plan de marketing, se puede
utilizar la tabla Síntomas de la falta de Planificación de Marketing que toma de McDonald
(1994). Pág. 54-55.
Como resultado de este análisis, que presentamos en la tabla Nº 5, al situarse la
mayoría de respuestas en la parte izquierda de la escala, Cardioclinic debe considerar
seriamente la necesidad de hacer un plan de marketing o de revisar los actuales procesos de
planificación de marketing, prestando especial atención a los problemas que desea superar.
35
Tabla Nº 5: Síntomas de la falta de planificación de Marketing de Cardioclinic.
Nota: Fuente: Cardioclinic. Elaboración propia.
3.1. Análisis Externo: entorno, sector, mercado y competencia
3.1.1. Entorno
Político-Legal.
El 28 de julio del 2016 se inició el gobierno de Pedro Pablo Kuczynski,
según lo ha establecido en su plan de gobierno, uno de sus principales enfoques es
impulsar la formalización de las empresas y, por ende, la contratación de personal
en planilla por parte de las empresas.
Respecto al sector empresarial, Pedro Pablo Kuczynski señaló que su
gobierno buscará impulsar el crecimiento de las empresas, de tal manera que las
Pymes puedan convertirse en medianas empresas y luego en grandes.
Adicionalmente, para reducir la informalidad empresarial, indica que es necesario
contar con una SUNAT amigable, motivo por el cual ha nombrado un nuevo
36
Superintendente que comparte esta visión y buscará simplificar la administración
tributaria.
Esta medida orienta al gobierno a brindar políticas económicas flexibles
que puedan minimizar los costos de formalización y de esta manera incrementar el
número de empresas formales.
El marco legal que regula a las empresas para que velen por la salud y
bienestar de sus empleados es el siguiente:
• La Ley 29783: Ley de Seguridad y Salud en el Trabajo, aprobada el 20 de
agosto del 2011.
• Su reglamento se aprobó el 25 de abril del 2012.
• El 10 de julio del 2014, la Ley 29783 es modificada mediante la Ley 30222,
modificando los artículos 13, 26, 28, 32, 49,76 donde principalmente se
establece que las empresas deben realizar los exámenes médicos
ocupacionales periódicos cada 2 años, a excepción de las empresas de alto
riesgo.
• El reglamento de la Ley 30222, fue modificado el 8 de agosto del 2014.
La finalidad del reglamento es el de impulsar la prevención de riesgos
laborales mediante la fiscalización y control del Estado.
Económico-Demográfico.
El Producto Bruto Interno (PBI) en el año 2016, considerando precios
constantes de 2007, tuvo un incremento de 3.9%, a pesar que a nivel internacional
nuestros principales socios comerciales tuvieron crecimientos relativamente
37
estables. Adicionalmente, la cotización internacional de nuestros principales
productos de exportación mostró una recuperación.
Las actividades de extracción de petróleo, gas y minerales crecieron en
16.3%, siendo las de mayor crecimiento, por el contrario, Pesca y acuicultura
tuvieron la mayor disminución dando como resultado -10.1%.
Tabla Nº 6: Perú: Producto Bruto Interno.
Nota: Fuente: Instituto Nacional de Estadísticas e informática (2016).
En el 1er trimestre del 2017 se registra un crecimiento de 2% según el
Ministerio de Economía y Finanzas MEF, según el presidente Pedro Pablo Kuczynski
el crecimiento del PBI peruano se desacelerará a entre 3% y 3.5% este 2017, debido a
los efectos de El Niño costero e indica que para el 2018 termine en 4% o 5%. Según
entrevista brindada al portal de finanzas Bloomberg.
La población ocupada de Lima Metropolitana, según cifras del Instituto
Nacional de Estadística e Informática (INEI), ha tenido un crecimiento promedio
Actividades
I trim. II trim. III trim. IV trim. Año
Economía Total (PBI) 4,3 3,7 4,5 3,0 3,9
Agricultura, ganadería, caza y silvicultura 1,6 1,5 1,9 2,3 1,8
Pesca y acuicultura 1,8 -56,1 71,6 27,4 -10,1
Extracción de petróleo, gas y minerales 15,7 23,3 16,3 10,6 16,3
Manufactura -2,8 -7,9 2,0 2,2 -1,6
Electricidad, gas y agua 10,4 7,1 6,5 5,3 7,3
Construcción 2,0 0,8 -3,9 -9,2 -3,1
Comercio 2,8 2,3 1,4 0,9 1,8
Transporte, almacenamiento, correo y mensajería 3,9 3,2 3,4 3,2 3,4
Alojamiento y restaurantes 2,9 2,6 2,6 2,3 2,6
Telecomunicaciones y otros servicios de información 7,7 10,6 6,9 7,3 8,1
Servicios financieros, seguros y pensiones 8,6 6,8 5,1 0,9 5,4
Servicios prestados a empresas 3,0 2,1 2,2 1,5 2,2
Administración pública y defensa 4,7 4,7 4,6 4,2 4,6
Otros servicios 4,3 4,2 4,0 3,9 4,1
Total industrias (VAB) 4,6 3,9 4,6 3,0 4,0
DM-otros impuestos a los productos 1,7 2,0 3,3 2,5 2,4
2016/2015
38
acumulado en los últimos 10 años de 2.39% y alcanzó en el año 2016 la cifra de
4,929,982 trabajadores. Según la tabla 7.
Tabla Nº 7: Población Ocupada De Lima Metropolitana 2004 – 2016.
Nota: Fuente: INEI. Elaboración propia.
Socio-Cultural.
Las actividades que desarrolla el ser humano en el ámbito laboral, han
cambiado en los últimos años por una diversidad de motivos, entre los que
destacan los cambios tecnológicos, el mejoramiento de la educación formal, el
acceso a nuevos recursos de formación laboral y profesional, las disposiciones
legales y el dinamismo de los mercados y sus economías.
El trabajador hoy en día forma parte de un sistema donde los centros de
labores y las actividades que se realizan dentro y fuera de ellas, son objeto de
diversos estudios de distintas y complejas disciplinas. Muchas de ellas investigan
el impacto de las labores sedentarias en la salud de los trabajadores.
La Seguridad y Salud en el Trabajo ya no es responsabilidad sólo de los
directivos y supervisores de las empresas y de los profesionales de esta
Año Personas Var. % anual
2004 3,717,200 ---
2005 3,725,300 0.22%
2006 3,882,300 4.21%
2007 4,016,700 3.46%
2008 4,040,868 0.60%
2009 4,135,412 2.34%
2010 4,332,125 4.76%
2011 4,414,781 1.91%
2012 4,484,928 1.59%
2013 4,594,151 2.44%
2014 4,642,621 1.06%
2015 4,752,900 2.38%
2016 4,929,982 3.73%
39
especialización, son ahora los trabajadores, sus representantes y los sindicatos
quienes tienen un papel importante que desempeñar a través de un diálogo social y
una participación efectiva para fomentar una cultura de prevención y promuevan la
seguridad y salud en el trabajo de manera continua y habitual.
Diversas campañas de distintos frentes y organizaciones por los medios de
comunicación y de la aprobación de normas sobre la restricción y de la prohibición
de ciertos productos tienen como objetivo mejorar la salud pública; principalmente
de enfermedades relacionadas con la obesidad, riesgo cardiovascular, cáncer de
piel por exposición al sol y cáncer de lengua y/o pulmonar por consumo de tabaco.
Sin embargo, el sedentarismo, la mala alimentación y falta de actividad física han
impactado en la salud de las personas, generando un nuevo tipo de enfermedades.
Es importante señalar entonces, la importancia de los grupos sociales y la
exposición a la que están inmersas las empresas debido a las redes sociales, por
ello es importante que estos elementos de concientización y difusión de la
prevención de enfermedades ocupacionales y de la de activa participación en el
cumplimiento de las políticas empresariales y de gobierno se den bajo un estricto
cumplimiento de los lineamientos de Seguridad y Salud en el Trabajo. El liderazgo
juega un rol muy importante en el cumplimiento de los objetivos que se fijen para
tal fin.
Tecnológico-Natural.
La tecnología ha generado cambios fundamentales en distintas áreas de la
vida del ser humano, el sector salud y la medicina ocupacional también han
recibido los impactos de la tecnología.
40
Gran cantidad de patologías de origen osteomuscular en el área industrial
han sido originadas por condiciones disergonómicas y las empresas han tratado de
resolver este problema con grandes inversiones en la adquisición de tecnologías de
última generación.
Los cambios en las maneras de cómo realizar los trabajos, incluso de
actividades que pertenecen a sectores de trabajo pesado como la minería, han
generado un incremento del número de horas de uso de computadora, número de
horas de televisión y/o número de horas de uso de dispositivos de comunicación y
periféricos, lo cual incide definitivamente en el patrón de menor actividad con
ejercicio no aeróbico en los trabajadores, generando un mayor sedentarismo.
El uso de equipos de mayor tecnología genera lesiones por estrés repetitivo
que se manifiestan al ejercer tensión excesiva en una articulación. Los
movimientos repetitivos son uno de los mayores causantes de las lesiones por
estrés. Entre las afecciones provocadas por este tipo de lesiones, se incluyen las
siguientes: síndrome del túnel carpiano, Radiculopatía cervical, Epicondilitis,
ganglion, distrofia simpático refleja, tendinitis, entre otras.
La tecnología también ha generado un avance positivo significativo en los
materiales y diseños de equipos de protección personal, sistemas de seguridad y
equipamiento ergonómico; sin embargo se debe tener un principal cuidado dado
que muchas innovaciones tecnológicas han sido diseñadas para trabajadores de
otras partes del mundo, con características físicas y biotipos diferentes, por ello el
gobierno y las empresas deben incorporar en sus políticas laborales el uso y/
adecuación de las nuevas tecnologías para preservar la salud de los trabajadores.
41
El cambio climático está generando ya un entorno más caliente durante las
estaciones cálidas en la mayoría de las ciudades del mundo y de frío más extremo
en las ciudades que resisten por si ya bajas temperaturas. El estrés térmico a
temperaturas superiores a los 30ºC es un riesgo para la salud de los trabajadores
que desarrollan tareas físicas pesadas. Esto ya es un problema para varios sectores
como agricultura, construcción, pesca, etc. y las dificultades aumentarán. En las
zonas cálidas dónde el estrés térmico laboral ocurre a diario durante varios meses
del año, el incremento de las temperaturas en los lugares de trabajo tendrá
importantes efectos económicos, ya que las únicas formas de reducir el riesgo de
golpes de calor en los puestos de trabajo, son la refrigeración artificial y reducir los
ritmos de trabajo.
Actualmente el país viene siendo abatido por el fenómeno del niño costero,
solo se tienen cifras estimadas no oficiales sobre el impacto que tendrá en la
economía del país. De igual forma el consumo privado se verá afectado
considerablemente y se espera que el estado tome medidas inmediatas con
resultados muy a corto plazo para evitar mayores repercusiones.
3.1.2. La Demanda.
La demanda de los Centros de Salud Ocupacional está determinada por
la cantidad de empresas y trabajadores formales que laboran en empresas de Lima
Metropolitana, que es la zona de influencia de Cardioclinic.
Del análisis de esta estadística podemos señalar que desde que entró en
vigencia la Ley de Seguridad y Salud en el Trabajo en el año 2011 hasta el año
2016, se ha registrado un crecimiento de la población ocupada de Lima
Metropolitana del 11.7%; sin embargo es preciso indicar que la modificatoria de la
42
ley, en la que señala que la participación de los trabajadores en exámenes médicos
deber ser cada 2 años, salvo actividades de alto riesgo, reduce en 50% la demanda
de los Centros de Salud Ocupacional.
Según el INEI en el año 2016, la población ocupada de Lima Metropolitana
está conformada por 4, 929,982 personas, de las cuales 3’352,388 trabajan en
micro empresas (de 1 a 10 trabajadores), 739,497 trabajan en pequeñas empresas
(de 11 a 50 trabajadores) y 838,097 trabajan en medianas y grandes empresas (de
más de 50 trabajadores).
Otro factor que compone la demanda de los Centros de Medicina
Ocupacional es la cantidad de empresas de Lima Metropolitana. Según el INEI en
Lima Metropolitana a diciembre del año 2015, existían 961,240 empresas, de las
que sólo el 1% estaban conformadas por más de 50 trabajadores.
Tabla Nº 8: Lima Metropolitana: Número de Empresas, según Segmento Empresarial
Fuente: INEI. Elaboración propia.
2012 2013 2014 2015 2016* 2017* 2018*
Micro 714,398 789,612 830,452 895,876 942,212 990,945 1,042,199
Pequeñas 38,000 43,895 47,556 54,791 59,360 64,310 69,672
Medianas y Grandes 6,840 8,088 8,251 9,612 9,806 10,004 10,206
Administración Pública 760 927 976 961 961 961 961
Total 759,998 842,522 887,235 961,240 1,012,339 1,066,220 1,123,038
43
En los últimos 4 años la cantidad de empresas de Lima Metropolitana ha
tenido un crecimiento del 20%, similar comportamiento del segmento medianas y
grandes empresas con un crecimiento de 21%, sin embargo, la participación por
segmento empresarial se ha mantenido constante, siendo las micro empresas,
compuestas por no más de 10 trabajadores, las que mantienen una participación de
hasta 93%. La ley establece que las empresas se clasifican, según su riesgo, en alto
y bajo, de acuerdo a las actividades que realizan.
Figura N° 10: Composición de empresas por tipo de riesgo.
Fuente Cardioclinic. Elaboración propia.
Cabe indicar que según la plana directiva de Cardioclinic, las empresas que
cuentan con una cultura corporativa y que tienen una política basada en el bienestar
de sus empleados son las más responsables y preocupadas de cumplir con los
EMOP y también que son las medianas y grandes empresas las que realizan con
mayor frecuencia este examen. El 75% en promedio de grandes empresas realizan
el EMOP como parte de su cultura corporativa, mas no por un tema regulatorio. La
tasa de cumplimiento se incrementa en las empresas de alto riesgo, grandes y
medianas, llegando a 90% y 80% respectivamente.
44
Tabla Nº 9: Tasa de cumplimiento según empresa.
Nota: Fuente Cardioclinic. Elaboración propia.
3.1.3. Matriz de Competitividad de Porter.
Rivalidad entre competidores – ALTA
Existe una alta competencia entre las empresas existentes. Esto debido
principalmente al incremento de las empresas que participan en este negocio y a la
dificultad de diferenciarse debido a que las acciones de las empresas son
fácilmente replicadas por la competencia y no son valoradas por los clientes.
Adicionalmente se debe considerar que en la actualidad algunas empresas
realizan la contratación del servicio a través de un proceso de licitación. Esto
genera que las empresas que brindan este servicio ofrezcan la mayor cantidad de
beneficios al menor precio posible con el fin de concretar las ventas.
Amenaza de entrada de nuevos competidores – MEDIA
Para que un establecimiento pueda brindar el servicio de evaluación médico
ocupacional debe estar registrados y ser acreditados por la DIGESA o las
GERESAS, dependiendo de la ubicación. Los centros de salud acreditados
únicamente pueden realizar las evaluaciones donde acreditaron sus registros y
deben contar con un médico ocupacional que se ajuste a la normatividad vigente.
Los requisitos para la acreditación funcionan como barreras de entrada de
nuevos competidores, sin embargo, las clínicas o redes de policlínicos no deben
Alto Riesgo Bajo Riesgo
Grandes 90% 60%
Medianas 80% 30%
Tasa de Cumplimiento
45
incurrir en grandes inversiones para cumplir con los requisitos de la acreditación
Es por este motivo que determinamos que la amenaza de entrada de nuevos
competidores es media en el sector.
Amenaza de ingreso de productos sustitutos – BAJA
Sobre este punto podemos determinar que en el sector no hay amenazas de
ingreso de productos sustitutos debido a que las evaluaciones ocupacionales
obedecen a una reglamentación qué es exigida por el MINSA. Los
establecimientos que brindan este servicio no pueden realizarle modificaciones.
Poder de negociación de los proveedores – ALTA
Para realizar los EMOP, los establecimientos acreditados necesitan equipos
como; máquinas de rayos x, audiómetros, impedanciómetros, cabinas
audiométricas, espirómetros, entre otros. Adicionalmente, se necesita contar con un
laboratorio que pueda realizar las siguientes pruebas: pruebas bioquímicas,
hematología y coagulación, inmunología, microbiología, parasitología y
toxicología.
En el mercado no hay muchas empresas proveedoras de este tipo de
equipos debido a que son equipos especializados que deben contar con una
certificación y tienen un alto valor. Se estima que en total son 10 las empresas
proveedoras de estos equipos. Teniendo en cuenta que el total de establecimiento
que brindan evaluaciones ocupacionales son 146, concluimos que el poder de
negociación de los proveedores es Alto pues no existen muchas alternativas con las
cuales negociar.
46
Poder de negociación de los consumidores/clientes – ALTO.
El poder de negociación de los clientes es alto en este sector debido a los
siguientes factores:
1. Incremento del número de establecimientos de evaluación ocupacional: En los
últimos años se ha incrementado el número de competidores en el sector, lo
cual les da a los clientes mayor poder de negociación y les permite obtener
mejores beneficios y precios.
2. Estandarización del servicio: La evaluación ocupacional debe realizarse de
acuerdo al reglamento difundido por el MINSA y este no puede ser
modificado. Por este motivo, algunos establecimientos buscan diferenciarse
mejorando su servicio, pero esto no es valorado por algunas empresas y no
están dispuestos a pagar un mayor precio por este.
Figura N° 11: Matriz de Porter.
Elaboración propia.
47
3.2. Análisis de la industria
3.2.1. Productos sustitutos
Sobre este punto podemos determinar que en el sector no hay productos
sustitutos debido a que los EMOP tienen un formato único qué es exigido por el
MINSA. Los centros que brindan este servicio no pueden realizar modificaciones
sobre este.
3.2.2. Principales competidores
A continuación, se presentan los principales clientes y se mencionan las
características generales de cada uno tales como, Antigüedad, certificaciones,
sedes, ISO 9001 y ubicación.
Tabla Nº 10: Principales características de Competidores Cardioclinic.
Nota: Fuente: Cardioclinic. Elaboración propia.
3.2.3. Principales clientes
Actualmente la cartera de Cardioclinic se compone 226 empresas, sin
embargo, solo 30 de ellas mantienen una antigüedad como clientes en promedio de
4 años, solo 8 de ellos tienen una antigüedad mayor al promedio (5 y 6 años). Las
características de los principales clientes se pueden apreciar en la tabla N° 11.
Antigüedad Certificaciones Sedes ISO 9001 Ubicación
CANTELLA 16 Digesa 1Magdalena
SUIZA LAB 22 Digesa 2
Miraflores
Surco
CONTROL VITAL 10 Digesa 1San Borja
SALUD TOTAL 27 Digesa 1San Isidro
Clientes
48
Tabla Nº 11: Principales características de Clientes Cardioclinic.
Nota: Fuente: Cardioclinic. Elaboración propia.
3.3. Análisis Interno: productos, ciclo de vida, precios, distribución, comunicación y
fuerza de ventas
3.3.1. Productos:
Actualmente Cardioclinic mantiene los siguientes servicios:
- Preocupacional: Es una evaluación médica que se realiza antes de la
contratación, para asegurar que el postulante este apto para realizar las
funciones requeridas para el puesto.
Asimismo, el empleador, respetando el perfil básico de estudios, puede
adicionar otros exámenes, en tanto no sean invasivos para el postulante o
contradigan la legislación vigente.
- Ocupacional: Consiste en el examen de laboratorio, imágenes diagnósticas,
electrocardiograma, y su correlación que permite el diagnóstico y las
recomendaciones.
- Post ocupacional: Esta se realiza cuando el colaborador se desvincula de la
empresa y registrar las condiciones de salud en las que el trabajador se retira
de las tareas o funciones asignadas.
Antigüedad
Cardioclinic
Cantidad de
colaboradores GPTW MERCO TOP 10 MIL
FERREYROS 6 4 103
KIMBERLY CLARK 6 1 389
SODIMAC 5 5 728
DERCO CENTER 5 485
Arenera San Martin 5 53
PANASA 5 887
TEXGROUP 5 708
La Iglesia de Jesucristo de los Santos
de los Ultimos dias. 5 520
Clientes
49
- Preventivo: Se realiza de forma periódica y a voluntad del empleado con el fin
de detectar a tiempo enfermedades que tienen una alta presencia en el país, lo
cual permita actuar inmediatamente a través del control y tratamiento de la
misma.
Actualmente la entrega de resultados de los diferentes exámenes se realiza
en formatos impresos, estas carpetas son entregadas directamente al Médico
Ocupacional de la empresa o al área según corresponda.
3.3.2. Ciclo de vida EMOP.
El servicio se encuentra en una etapa de madurez. Alcanzó rápidamente un
punto máximo en sus inicios debido a la alta demanda originada por la regulación
del estado. Dada las bajas barreras de entrada hay muchas empresas que brindan
este servicio.
Como podemos apreciar en la figura N°12 las atenciones de Cardioclinic
presenta un comportamiento similar al del mercado, ambos se ven afectados por la
promulgación de la ley 3022 que modificó la ley 20783 en el año 2014, la cual
indica que solo las empresas que realizan actividades de alto riesgo deben realizar
los EMOP anualmente y el resto de empresas cada 2 años.
50
Figura N° 12: Ciclo de vida. Ciclo de vida.
Elaboración propia.
3.3.3. Precios:
Las principales variables para fijar el precio son la cantidad de empleados a
evaluar y los tipos de exámenes adicionales a realizar. Actualmente el precio
promedio del EMOP de Cardioclinic es de S/.115 soles por colaborador atendido.
La Alta Dirección ha dado la instrucción a la Administración General que el
margen de utilidad no debe ser menor al 20% por venta realizada.
3.3.4. Distribución:
Los exámenes se pueden realizar en 2 modalidades:
1.- En instalaciones de Cardioclinic: Una vez realizada la venta se procede a
programar las citas de los colaboradores en las instalaciones de
Cardioclinic.
51
Los exámenes de los altos mandos y ejecutivos son programados
en la sede Miraflores, dada que su infraestructura brinda las comodidades
que requiere este tipo de empleados y el personal operativo es programado
en la sede San Borja.
La sede San Borja puede atender un promedio de 100 empleados
diarios y la sede Miraflores 80, sin embargo, actualmente solo alcanzan el
40% y 38% de su capacidad de atención, respectivamente.
2.- En las instalaciones de la empresa (In house): Cardioclinic traslada todo el
equipo médico requerido a las instalaciones de los clientes para poder
realizar los EMOP en un ambiente destinado por el cliente para tal fin.
Esta práctica beneficia tanto a la empresa como a Cardioclinic porque
disminuye el ausentismo de su personal y permite controlar un mejor flujo
de atención.
Cardioclinic cuenta con 3 unidades móviles, las cuales tienen una
capacidad de atención de 60 empleados diarios cada una, actualmente solo
se utiliza el 16% de la capacidad total.
3.3.5. Comunicación:
La comunicación de Cardioclinic se realiza hacia las empresas, utilizando 3
canales: a) Los ejecutivos de venta, b) Participación en congresos y c) Página web.
Considerando lo especializado del rubro, la comunicación es formal y se realiza
siempre con el apoyo del staff médico.
52
Figura N° 13: Pagina web Cardioclinic.
Fuente Cardioclinic 2017.
El color predominante es el azul y lo combina con rojo y plomo, en la página web
también se visualizan los premios y reconocimientos obtenidos por Cardioclinic.
Figura N° 14: Reconocimientos Cardioclinic.
Fuente Cardioclinic.
53
Cardioclinic resalta en su comunicación por web el servicio de calidad y la
especialización que tiene en el servicio de exámenes ocupacionales que realiza.
Adicional a ello detalla el staff medico con el que cuentan y el detalle de su hoja de
vida.
Figura N° 15: Staff de médicos Cardioclinic.
Fuente Cardioclinic.
Figura N° 16: Perfil de cada especialista Cardioclinic.
Fuente Cardioclinic.
54
3.3.6. Fuerza de ventas:
La Jefatura Comercial tiene la siguiente organización:
Asesor 3
Asesor Senior
Asesor VIP
Asistente
Parcial
Asesor 1
Asesor 2
Comercial
Asesor
Médico
Asistente
Comercial
Licitaciones
Figura N° 17: Organigrama Comercial actual de Cardioclinic.
Elaboración propia. Fuente Cardioclinic.
Cada ejecutivo de ventas tiene una meta comercial mensual que alcanzar, la
misma que consiste en lograr cerrar acuerdos comerciales con los clientes. Según
información de Cardioclinic, mantienen un alto nivel de rotación en la Fuerza de
55
Ventas, actualmente del 50% y con un rendimiento de 40% por debajo de lo esperado.
La estructura de comisiones contempla la captación de clientes nuevos, más no las
renovaciones que se dan con empresas clientes de Cardioclinic.
3.4. Descripción de los servicios de la empresa
La evaluación médica ocupacional, es el acto médico mediante el cual se
examina a un empleado, con el fin de monitorear la exposición a factores de riesgo y
determinar la existencia de consecuencias en la persona por dicha exposición. Incluye
anamnesis, examen físico completo con énfasis en el órgano o sistema blanco, análisis
de pruebas clínicas y paraclínicas, tales como: de laboratorio, imágenes diagnósticas,
electrocardiograma, y su correlación entre ellos para emitir un diagnóstico y las
recomendaciones.
Los tipos de exámenes que actualmente realiza son los siguientes:
Examen Médico Pre Ocupacional o de Ingreso.
Examen Médico Periódico.
Examen Médico de Retiro o Post Ocupacional.
Examen Médico según formato Anexo 7C DS.055-2010-EM (Minería).
Historia Médica Ocupacional.
Evaluación de Antecedentes Ocupacionales.
Examen Médico Osteomioarticular (con “orientación ergonómica”).
Examen Médico Preventivo.
Evaluación Psicológica Laboral.
Emisión del Certificado Ocupacional.
56
Emisión de Aptitud para puesto de trabajo por Médicos Auditores y especialistas en Salud
Ocupacional.
Elaboración de Informes Médicos individuales con Triple Sistema de Aseguramiento de
la Calidad.
Lectura e Interpretación de Informes de los Exámenes Médicos Ocupacionales en las
empresas.
Indicadores de Gestión en Salud Ocupacional.
Estadísticas de los Exámenes Médicos Ocupacionales.
3.5. Competencias básicas de la empresa.
Cardioclinic cuenta con las siguientes competencias básicas:
a) Profesionales altamente calificados:
Cadioclinic cuenta con un equipo profesional altamente capacitado y de
amplia experiencia, especializado en Salud Ocupacional, Medicina Laboral y
Medicina Preventiva. El staff médico cuenta con las siguientes certificaciones:
● Capacitación acreditada por The Council for Accreditation in Occupational
Hearing Conservation's (CAOHC) – USA para la adecuada evaluación de
audiometrías.
● Capacitación PEECA (Programa De Evaluación Externa De La Calidad De
Los Centros Audiométricos De Chile) para la adecuada evaluación de
audiometrías.
● Capacitación Internacional en lectura e interpretación de Espirometrías
Ocupacionales.
57
● Capacitación en Lectura de placas radiográficas con técnica de la
Organización Internacional del trabajo (OIT).
Por otro lado, las especialidades médicas que brindan son las siguientes:
cardiología, neumología, endocrinología, traumatología, ginecología,
oftalmología, nutrición, psicología, psiquiatría, odontología, toxicología,
medicina del trabajo, medicina general.
b) Experiencia:
Es una empresa con 30 años de experiencia en salud y 11 de ellos
dedicados a la Salud Ocupacional. En todo este tiempo han brindado servicio a
más de 1,000 empresas y 300,000 empleados y ha sido reconocida como la
empresa peruana del año del 2007 al 2013.
c) Compromiso con la calidad:
Cardioclinic mantiene una política de calidad que exige a sus
colaboradores una capacitación constante en diversos temas de salud, lo cual
mejora sus competencias y permite brindar un servicio acorde a las altas
expectativas de nuestros clientes.
Para asegurar la calidad de su servicio, la empresa cuenta con una política
y objetivos de calidad, los cuales se comparten con todos los profesionales que
forman parten del staff.
Cuenta con certificaciones del Ministerio de Salud (MINSA), de la
Dirección General de Salud Ambiental (DIGESA) y la Superintendencia
Nacional de Aseguramiento en Salud (SUNASA), y mantiene convenios con las
principales empresas aseguradoras.
58
d) Políticas de Calidad:
● Brindar Servicios Médicos Preventivos y de Salud Ocupacional de calidad
cumpliendo los requisitos legales y otros aplicables.
● Buscar en forma permanente el aumento de la satisfacción de nuestros
clientes, mediante la mejora continua en nuestros procesos.
● Ofrecer un nivel de excelencia basado en el aseguramiento de la calidad de los
resultados de las evaluaciones médicas.
● Mejorar continuamente nuestro servicio con el compromiso de los
trabajadores provistos de las herramientas y entrenamiento necesario
enfocados en la eficacia del sistema de la calidad.
e) Objetivos de calidad
● Lograr que los servicios brindados, cumplan con los protocolos médicos
establecidos por el cliente (EPS).
● Aumentar el nivel de satisfacción del cliente externo.
● Mejorar la calidad del servicio a través de la atención oportuna a los clientes.
● Lograr que los resultados de las evaluaciones médicas satisfagan al cliente.
● Aumentar el nivel de satisfacción del cliente externo a través de propuestas
implementadas de mejora por parte de los trabajadores.
● Aumentar el nivel de satisfacción del cliente interno.
59
3.6. Capacidades de marketing de la empresa
Cardioclinic no cuenta con un área de Marketing, las acciones comerciales son
definidas por el Administrador General en coordinación con el Gerente General y el
Sub Gerente General.
Actualmente se han determinado los siguientes lineamientos en base a las
variables del marketing:
Precio: Se evidencia que Cardioclinic mantiene altos costos, el 97% de los
ingresos por ventas se distribuye en Costo directo total 64%, Costo de estructura 14% y
Costo de Marketing 19%
Para elaborar la estructura de costos se toma como referencia el procedimiento
de elaboración de presupuesto de Marketing mencionado por Sainz de Vicuña (2014)
pag.351.
Tabla Nº 12: Estructura de costos
Nota: Fuente: Cardioclinic. Elaboración propia.
Distribución: Cuenta con 2 locales: uno en el distrito de San Borja y otro en el
distrito de Miraflores, en ambos brinda los mismos servicios y brinda también el
servicio de exámenes en los ambientes de sus clientes.
Comunicación: Cuenta con una página web y una página de Facebook;
participa en ferias de la especialidad y su staff médico son ponentes de Seminarios. Al
Ventas 100%
Costo directo total 64%
Costo de estructura 14%
Coste del Marketing 19%
Utilidad 3%
Estructura de costos
60
no tener un target definido, la empresa canaliza su comunicación a los contactos de la
fuerza de ventas sin discriminar el tamaño de la empresa.
Servicio: Cumple con todas las exigencias de ley, equipos e infraestructura para
brindar los Exámenes Médicos Ocupacionales.
Personas: Tiene un staff de profesionales con una importante trayectoria en el
sector e identificados con la empresa.
3.7. Matriz DAFO Cruzada
Figura N° 18: DAFO Cardioclinic.
Fuente: Cardioclinic. Elaboración propia
Oportunidades Amenazas
O1 Crecimiento de la economía. A1Politicas de gobierno para reducir costos a las
empresas
O2
Mayor número de empresas con cultura
organizacional, enfocada a sus
colaboradores.
A2 Alto poder de negociación de los clientes
O3Incremento de las enfermades
ocupacionales.A3
Mercado accesible, barreras de entrada con
poca complejidad.
O4
Mayor exposición mediática de las
empresas ante reclamos de sus
colaboradores, ante algún incumplimiento.
A4Valoración del cliente en base a precio y no
calidad de micro y pequeñas empresas.
F1 Posicionamiento como empresa de calidad.
F2Capacidad de atención en sus instalaciones
y en las de sus clientes.
F3 Procesos de aseguramiento de la calidad.
F4
Plana de alta dirección especializada,
profesionales reconocidos en el rubro y
parte directiva de la Sociedad Peruana de
Salud Ocupacional.
Debilidad
D1 Altos costos fijos.
D2Poca capacidad de retención de sus
clientes.
D3 No se tiene un target definido
D4Capacidad ociosa de infraestructura y
recurso humano
L5. Reforzar a Cardioclinic como empresa de salud de calidad (F1, F3, F4, D1, D3, O2, O4, A3,
A4)
Fortaleza
L1. Enfocar las acciones comerciales a medianas y grandes empresas.
(F1, F2 , F3, F4, D1, D3, D4, O1, O2, O3, O4, A1, A2, A3, A4)
L2. Fomentar la atención inhouse. (F2, D4, O1, A2)
L3. Incrementar las ventas. ( F1,F2, D1, D2, D3, O1, O2, A1, A3)
L4. Fidelizar a los clientes. (F1, F4, D2, D3, O4, A1, A2, A3,A4)
61
Matriz EFI y EFE
Factores internos clave EFI Ponderacion Calificacion
Puntuación
ponderada
Fortalezas
Posicionamiento en servicios de calidad 0.2 4 0.8
Capacidad de atención fuera y dentro de la empresa 0.05 4 0.2
Procesos de aseguramiento de la calidad 0.2 4 0.8
Plana de alta dirección especializada 0.03 3 0.09
Debilidades
Altos costos fijos 0.12 1 0.12
Poca capacidad de retención de sus clientes 0.1 2 0.2
No se tiene un target definido 0.2 1 0.2
Capacidad ociosa de infraestructura y recurso humano 0.1 2 0.2
Resultado 1 2.61
Figura N° 19: Matriz EFI
Factores externos clave EFE Ponderacion Calificacion
Puntuación
ponderada
Oportunidades
Crecimiento de la economia 0.1 2 0.2
Mayor número de empresas con cultura organizacional, enfocada a la satisfacción del cliente
interno. 0.2 2 0.4
Incremento de las enfermedades ocupacionales 0.05 2 0.1
Mayor exposición mediática ante reclamos de sus colaboradores, ante algún incumplimiento. 0.1 2 0.2
Amenazas 0
Politicas de gobierno para reducir costos a las empresas 0.2 3 0.6
Alto poder de negociación de los clientes 0.1 2 0.2
Mercado accesible, barreras de entrada con poca complejidad. 0.15 3 0.45
Valoración del cliente en base a precio y no calidad 0.1 3 0.3
Resultado 1.0 2.5
Figura N° 20: Matriz EFE
Los resultados de ambas matrices indican que la empresa es fuerte internamente,
siendo su mayor ventaja su posicionamiento en calidad y sus procesos de aseguramiento de la
calidad.
62
Capítulo 4
Estudio de Mercado
Un estudio de mercado es, tal como indica Malhotra (2008), el proceso de
identificación, recopilación, análisis, difusión y uso sistemático y objetivo de la información
con el propósito de mejorar la toma de decisiones relacionadas con la identificación y
solución de problemas y oportunidades de marketing, refiere además que, según la American
Marketing Association el estudio de mercado es la función que conecta al consumidor, al
cliente y al público con el vendedor mediante la información, la cual se utiliza para identificar
y definir las oportunidades y los problemas de marketing; para generar, perfeccionar y
evaluar las acciones de marketing; para monitorear el desempeño del marketing y mejorar su
comprensión como un proceso. (p. 07).
Por ello en el presente capítulo detallaremos los resultados de la investigación de
mercado, análisis y tendencias del producto, ventas, comportamiento del consumidor,
comunicación, distribución y precios. lo cual nos permitirá identificar y definir las
oportunidades y los problemas de marketing de Cardioclinic.
4.1. Problema de la investigación
Malhotra (2008) explica que la definición del problema es la conclusión a la que
se debe llegar después de hablar con quiénes toman las decisiones en la empresa,
entrevistar a expertos del sector, analizar los datos secundarios (p.10).
Para la determinación del problema se siguieron las recomendaciones indicadas
líneas arriba y se realizaron las siguientes acciones: a) Entrevista realizada al socio
fundador y Gerente General de Cardioclinic, el Dr. Víctor Arce Machuca, b) Entrevista
63
al Sub Gerente de Cardioclinic, Dr. Andrés Arce Guadalupe, quien es un referente en
salud ocupacional, con certificaciones y títulos en la especialidad, y actualmente es
miembro de la Sociedad Peruana de Salud Ocupacional (SOPESO) y c) Se analizaron
datos secundarios para definir el contexto ambiental.
Con los resultados de la información obtenida se definió el problema de
decisión administrativa y el problema de investigación de mercado. A continuación, se
muestra el planteamiento general de cada uno de los problemas:
Problema de decisión administrativa
Aumentar las ventas y participación de mercado de la empresa sin reducir los precios.
Problema de investigación de mercados
Detectar los factores clave y motivadores en la decisión de adquisición del servicio.
4.2. Necesidades de información
Para el presente estudio de mercado se determinó que, de manera específica, la
investigación debe brindar la siguiente información:
Componente 1
De acuerdo a la investigación exploratoria se busca determinar los factores
principales que se toman en cuenta para la decisión de compra y del estudio
cuantitativo debe obtenerse el orden de estos factores en relación a lo importante que
son para los encuestados.
Componente 2
El estudio exploratorio debe definir los motivos por los que no se vuelve a
contratar a una empresa para la evaluación medico ocupacional periódica. Se debe
solicitar a los encuestados definan cuál es el principal motivo para la no contratación.
64
Componente 3
Se debe profundizar y obtener el nivel de satisfacción de los clientes en relación
al servicio general y posteriormente a nivel específico por cada atributo del servicio.
Componente 4
Conocer la posición de la marca en la mente de los encuestados le permitirá
determinar si actualmente cuenta con una ventaja competitiva que le permita
diferenciarse de sus competidores directos.
4.3. Diseño de investigación
Tal como define Malhotra (2008), un diseño de investigación es un esquema o
programa para llevar a cabo un proyecto de investigación de mercados y detalla los
procedimientos que se necesitan para obtener la información requerida para estructurar
y/o resolver los problemas de investigación de mercados.
El autor explica que en general los diseños de investigación se clasifican en
exploratorios y concluyentes. El objetivo principal de la investigación exploratoria es
proporcionar información y comprensión del problema que enfrenta el investigador. La
información obtenida con esta investigación debe verificarse o cuantificarse con la
investigación concluyente. Este segundo tipo de investigación tiende a ser más formal
y estructurada, pues se basa en muestras representativas grandes, los datos obtenidos se
someten a un análisis cuantitativo y los hallazgos se consideran de naturaleza
concluyente. (p. 78 – 79).
Para efectos del estudio desarrollado para Cardioclinic, se determinó utilizar
ambos tipos de investigación. La investigación exploratoria nos permite definir
correctamente el público al cual dirigir el estudio y la investigación concluyente nos
permite cuantificar los resultados.
65
4.4. Metodología de investigación cualitativa
Para el estudio de Cardioclinic la investigación exploratoria se llevó a cabo
como método quince entrevistas a profundidad con expertos en el sector salud
ocupacional y con decisores e influenciadores de compra de empresas de Lima
Metropolitana, pertenecientes a diversos sectores económicos.
A continuación, se presentan los objetivos de la investigación seguido de la
metodología utilizada.
Tabla Nº 13: Objetivos del Estudio Cualitativo.
Nota: Elaboración propia.
Diseño de estudio: Se realizó una Investigación exploratoria transversal
mediante 15 entrevista a profundidad, con expertos del sector y decisores de compra de
diversas empresas.
Generales Específicos
- Sector empresarial
- Cantidad de empleados
- Nivel de ventas
- Antigüedad de la empresa
- Importancia de la cultura organizacional
- Valoración de la salud ocupacional en la empresa
- Tipos de exámenes que la empresa cumple con realizar
- Actividades relacionadas a la prevención de la salud en el trabajo que realiza
- Actividades que realiza posteriormente a la entrega de los resultados
- Definir quién es el decisor de compra de este servicio
- Definir las fuentes de consulta que utilizan las empresas para obtener información sobre
centros de salud ocupacional
- Definir cuál el motivo principal por el que realizan los exámenes médico ocupacionales
periódicos
- Definir el principal motivo por el que no contrataría nuevamente a un centro de salud
ocupacional para esta evaluación
- Definir los 3 principales atributos que definen a un centro de salud ocupacional de calidad
- Orden de los centros ocupacionales más reconocidos por el mercado
- Conocer la asociación actual que el mercado hace de la Marca Cardioclinic con el concepto
de Calidad
5. Medir los niveles
satisfacción del mercado
- Definir los atributos del servicio ofrecido por Cardioclinic y que definen lo que es una
empresa de Calidad
1. Definir el Perfil del target
2. Determinar la importancia
que tiene el examen
ocupacional periódico en la
empresa.
3. Proceso de búsqueda y
elección de empresas que
realicen exámenes
ocupacionales periódicos
4. Posicionamiento de
Cardioclinic
Objetivos
66
Técnica: Se utilizó la técnica proyectiva de construcción y complementación
que permitirá conocer los factores que afectan a este servicio y los factores que influyen
en la decisión de compra y el posicionamiento de Cardioclinic.
Target o público objetivo: Expertos en salud ocupacional y decisores de
compra de este servicio, de diversas empresas de Lima Metropolitana.
Tabla Nº 14: Distribución Muestral Estudio Cualitativo.
Nota: Elaboración propia.
Ámbito Geográfico: El estudio se realizó en los distritos de Lima
Metropolitana. Se utilizó la base de clientes de Cardioclinic.
Fecha: Las entrevistas a profundidad se realizaron en el mes de enero del 2017.
4.4.1. Resultados y Hallazgos
A continuación, presentaremos los resultados obtenidos de las 15
entrevistas a profundidad realizadas.
Definir el perfil del target
Las grandes empresas cuentan con una cultura organizacional que rige sus
acciones y están orientadas hacia sus colaboradores.
Cantidad de
EntrevistasDirigido a
3 Expertos en salud ocupacional con más de 5 años de experiencia en el sector.
3 Decisores de compra que pertenecen a Micro empresas.
3 Decisores de compra que pertenecen a Pequeñas empresas.
3 Decisores de compra que pertenecen a Medianas empresas.
3 Decisores de compra que pertenecen a Grandes empresas.
67
En las grandes empresas la cultura organizacional generalmente promueve
el cuidado de la salud de los empleados.
Determinar la importancia que tiene el examen ocupacional periódico en la
empresa
Las medianas y grandes empresas realizan esfuerzos para mejorar la
percepción de sus colaboradores acerca de la preocupación por su salud y
bienestar.
Las medianas y grandes empresas consideran que se deben realizar los
EMOP, para velar por la salud de sus colaboradores.
Las grandes empresas valoran y cuidan su imagen corporativa.
Las empresas con una imagen corporativa reconocida, evitan incumplir la
ley de seguridad y salud en el trabajo.
Las grandes empresas suelen tener un enfoque en la salud de sus empleados
Las micro y pequeñas empresas realizan los exámenes ocupacionales
periódicos, principalmente ante el riesgo de ser fiscalizados por SUNAFIL.
La mayoría de micro y pequeñas empresas no realizan los exámenes
médicos ocupacionales.
Proceso de búsqueda y elección de empresas que realicen exámenes
ocupacionales
Las medianas y grandes empresas suelen buscar información sobre centros
de salud ocupacional en las siguientes fuentes: a) Internet, b) Referidos y c) Prensa
El principal factor que evalúan las micro y pequeñas empresas al momento
de optar por un centro de salud ocupacional es el precio.
68
Las grandes empresas cuentan con la infraestructura necesaria para poder
realizar los EMOP en sus instalaciones.
Las medianas y grandes empresas requieren que los exámenes se realicen
en el menor tiempo posible, para no afectar su productividad.
Las empresas con un enfoque en la salud de sus colaboradores, valoran la
fiabilidad de los resultados, la calidad y los servicios adicionales que puedan
brindar los centros ocupacionales en beneficio de ellos.
Las medianas y grandes empresas relacionan los siguientes atributos a la
calidad:
o Fiabilidad de los resultados
o Cumplimiento con el tiempo de entrega de los resultados
o Rapidez en la atención a los colaboradores
o Amabilidad y buen trato a los colaboradores durante la toma de los
exámenes
o Comodidad de las instalaciones
o Servicios diferenciados al staff de alta dirección
o Contar con Médicos reconocidos
Las grandes empresas toman en cuenta la satisfacción de los colaboradores
en relación al servicio del centro ocupacional y el cumplimiento de éste con los
acuerdos contractuales en la decisión de repetir la compra del servicio.
Los principales motivos por los que las medianas y grandes empresas
cambian de centro ocupacional son los siguientes:
o Mala atención y trato a los colaboradores
o Demora y/o incumplimiento de entrega de los resultados
69
o Ubicación del centro ocupacional lejos de la empresa
o Errores en los resultados
Las medianas y grandes empresas, valoran la iniciativa y nuevas propuestas
de sus proveedores de servicios de medicina ocupacional, que contribuyan a
mejorar la salud de sus colaboradores.
Las empresas con imagen corporativa buscan trabajar con centros de salud
ocupacional de reconocida trayectoria y prestigio.
Posicionamiento de Cardioclinic
Las empresas de mayor reconocimiento para el mercado fueron
Cardioclinic, Salud Total, Cantella, Control Vital y Suiza Lab.
Los principales atributos con los que los centros ocupacionales suelen
posicionarse son accesibilidad, Calidad, Experiencia, Innovación y Confianza.
Cardioclinic es reconocido por ofrecer un servicio de calidad.
Medir los niveles satisfacción del mercado
Los atributos del servicio que son asociados con la calidad son amabilidad
de atención, Staff Medico, fiabilidad de resultados, comodidad, rapidez, ubicación,
cumplimiento contractual y servicio diferenciado dirigido a la alta gerencia.
De acuerdo a los hallazgos obtenidos en el estudio cualitativo se determina
que el estudio cuantitativo se debe dirigir únicamente a las medianas y grandes
empresas, para validar si Cardioclinic debe definir su mercado objetivo a este tipo
de empresas. Esto considerando que el principal motivo por el que realizan los
EMOP es la preocupación que tienen por la salud de sus colaboradores, en
contraste, con el principal motivo de las micro y pequeñas empresas, que solo
realizan los exámenes ante el riesgo de ser fiscalizados por SUNAFI.
70
4.5. Metodología de investigación cuantitativa
La Investigación cuantitativa o descriptiva, de acuerdo a Malhotra (2008),
por lo regular sirve para describir las características o funciones del mercado y se
caracteriza por el planteamiento claro del problema, hipótesis explícitas y
especificación detallada de las necesidades de información. (p.83).
Es por este motivo que se determina utilizar la investigación cuantitativa
para validar los hallazgos que resultaron de la investigación cualitativa. A
continuación, se presentan los objetivos de la investigación y su metodología.
71
Tabla Nº 15: Objetivos del Estudio Cuantitativo.
Nota: Elaboración propia.
Diseño de estudio: Se realizó una Investigación descriptiva concluyente
transversal simple.
Target o público objetivo: Decisores e influenciadores de compra del
servicio de EMOP de medianas y grandes empresas de Lima Metropolitana.
Generales Específicos
- Sector empresarial
- Cantidad de empleados
- Nivel de ventas
- Antigüedad de la empresa
- Importancia de la cultura organizacional
- Valoración de la salud ocupacional en la empresa
- Tipos de exámenes que la empresa cumple con realizar
- Actividades relacionadas a la prevención de la salud en el trabajo que realiza
- Actividades que realiza posteriormente a la entrega de los resultados
- Definir quién es el decisor de compra de este servicio
- Definir las fuentes de consulta que utilizan las empresas para obtener información sobre
centros de salud ocupacional
- Definir cuál el motivo principal por el que realizan los exámenes médico ocupacionales
periódicos
- Definir el principal motivo por el que no contrataría nuevamente a un centro de salud
ocupacional para esta evaluación
- Definir los 3 principales atributos que definen a un centro de salud ocupacional de calidad
- Orden de los centros ocupacionales más reconocidos por el mercado
- En relación a la calidad percibida, con qué empresa trabajaría entre Cardioclinic y sus
competidores directos
- En relación al precio, con qué empresa trabajaría entre Cardioclinic y sus competidores
directos.
- Conocer la asociación actual que el mercado hace de la Marca Cardioclinic con el concepto
de Calidad.
- Conocer con cuales, de los centros ocupacionales, considerando únicamente a Cardioclinic y
sus competidores directos, han trabajado los encuestados.
- Conocer el nivel de satisfacción del mercado sobre el servicio general ofrecido por
Cardioclinic y sus competidores directos.
- Conocer el nivel de satisfacción del mercado sobre los atributos del servicio ofrecido por
Cardioclinic y que definen lo que es una empresa de Calidad.
2. Determinar la importancia
que tiene el examen
ocupacional periódico en la
empresa.
3. Proceso de búsqueda y
elección de centros
ocupacionales que realizan
exámenes médicos
ocupacionales periódicos
4. Posicionamiento de
Cardioclinic
5. Medir los niveles
satisfacción del mercado
Objetivos
1. Definir el Perfil del target
72
Instrumento: Cuestionario personal estructurado, en soporte de papel y
llenado por el encuestador.
Tabla Nº 16: Distribución Muestral Estudio Cuantitativo.
Nota: Elaboración propia.
Datos de la muestra
En el mes de febrero 2017 en Lima Metropolitana se tenían registradas,
según INEI, 10,004 medianas y grandes empresas. Considerando que se tiene el
universo definido, se utilizó la siguiente fórmula para el cálculo de la muestra:
Figura N° 21: Fórmula para cálculo de la muestra.
Fuente: Malhotra (2008)
Dónde:
N = Universo = 10,004 empresas (decisores)
Z = Nivel de confianza = 1.65 (para el 90% de confiabilidad y 10% de
error)
e = error de estimación = 5.0%
p = probabilidad de aceptación = 0.5
q = probabilidad de rechazo = 0.5
Cantidad de
EntrevistasTamaño de la empresa
203Decisores / Influenciadores de compra de medianas empresa de Lima
Metropolitana.
50Decisores / Influenciadores de compra de grandes empresas de Lima
Metropolitana.
73
El resultado indica que debemos considerar una muestra de 253 decisores /
influenciadores de compra.
Ámbito Geográfico: El estudio se realizó en los distritos de Lima
Metropolitana. Se utilizó la base de datos de Cardioclinic.
Fecha: Las encuestas se realizaron en el mes de febrero del 2017.
4.5.1. Hallazgos y resultados
A continuación, presentaremos los principales resultados obtenidos de los
253 cuestionarios aplicados, en relación a los objetivos definidos en la tabla N° 14.
Definir el perfil del target
En relación al target debemos resaltar que es importante conocer la
valoración que le dan a la cultura organizacional, esto debido a que, de acuerdo a lo
concluido en el estudio cualitativo, esta promueve acciones que velan por la salud
de sus empleados. La figura N° 20 nos muestra que la mayoría de medianas y
grandes empresas, sí considera importante su cultura organizacional con un 86%.
Figura N° 22: Importancia de la cultura organizacional para las Medianas y
Grandes empresas.
Elaboración propia.
74
Asimismo, tal como nos muestra la figura N° 21, de las empresas que consideran
importante su cultura organizacional, un 34% indicó que el principal motivo es que
impulsa el trabajo en equipo y un 25% considera que esta genera un mayor compromiso
por parte de los colaboradores.
Figura N° 23: Motivo por el cual es importante la cultura organizacional para las
medianas y grandes empresas.
Elaboración propia
Determinar la importancia que tiene el EMOP en las medianas y grandes
empresas.
A continuación, presentamos el análisis de los resultados de cada uno de los
objetivos específicos que fueron definidos en relación a este tema, los cuáles fueron los
siguientes: a) valoración de la salud ocupacional en la empresa y b) actividades
relacionadas a la prevención de la salud en el trabajo que realiza la empresa.
Fue relevante para el estudio conocer la importancia de los EMOP en el target
de medianas y grandes empresas. La figura N° 22 nos muestra que el 91%, consideran a
estos exámenes como muy importantes o importantes.
75
Figura N° 24: Importancia de los EMOP en las Medianas y Grandes empresas.
Elaboración propia.
La figura N° 23 muestra que el 72%, indicó que en sus empresas sí se realizan
actividades en pro de mejorar y/o prevenir la salud en el trabajo. Esto nos indica que la
mayoría de empresas del target tienen un verdadero compromiso con la salud de sus
empleados y destinan un presupuesto para ello.
igura N° 25: Medianas y Grandes empresas que realizan actividades en pro
de mejorar y/o prevenir la salud en el trabajo.
Elaboración propia.
76
La figura N° 24 nos muestra que las actividades más comunes son las
vacunaciones, evaluaciones médicas y pausas activas con un 81%, 68% y 58%
respectivamente.
Figura N° 26: Actividades que las Medianas y Grandes empresas realizan en pro
de mejorar y/o prevenir la salud en el trabajo.
Elaboración propia.
Proceso de búsqueda y elección de empresas que realicen EMOP.
Para cumplir con este objetivo, el cuestionario incluyó preguntas en relación a
los siguientes puntos: a) Decisor de compra, b) Fuentes que utilizan para buscar
información o evaluar los centros ocupacionales, c) El principal motivo por el que
realizan los EMOP, d) Principal motivo para la no contratación y e) 3 principales
atributos que definen un servicio de calidad.
Presentamos a continuación los resultados del estudio cuantitativo en relación a
estos puntos:
El 41%, indicó que es el Gerente de Recursos Humanos quién toma la
decisión sobre el centro de salud ocupacional que realizará los EMOP y el 23% indicó
77
que el decisor de compra es el Gerente Administrativo, tal como se aprecia en la figura
Nº 25.
Figura N° 27: Decisores de compra de los EMOP en las Medianas y Grandes
empresas
En relación a las fuentes de información que los clientes utilizan, la figura N° 26
nos muestra que para la mayoría de los encuestados las principales son el internet, las
referencias y las revistas especializadas con un 88%, 71% y 53% respectivamente.
Figura N° 28: Fuentes utilizadas por las Medianas y Grandes empresas para
informarse y evaluar sobre los centros de salud ocupacional.
Elaboración propia.
78
EL 38% señaló que realizan los exámenes porque velan por la salud de sus
empleados, el 26% indicó que lo realizan para cumplir con la ley y el 18% señaló que
realizan los exámenes para cuidar su reputación o imagen corporativa.
Figura N° 29: Principal motivo por el que las medianas y grandes empresas
realizan los exámenes medico ocupacionales periódicos.
Elaboración propia.
Un 33%, no contrataría a un determinado centro de salud ocupacional si este
incumple con los acuerdos contractuales, un 27% si se evidencia que tiene una mala
atención hacia los colaboradores, 22% por ubicación de las instalaciones y un 18% por
mala atención a los empleados, tal como se aprecia en la figura Nº 28.
79
Figura N° 30: Principal motivo para la no contratación.
Elaboración propia.
La figura N° 29 nos muestra que los atributos que la mayoría de empresas
escogieron fueron el cumplimiento con los acuerdos contractuales, la amabilidad y
buen trato en la atención y la rapidez en la atención con un 78%, 71% y 64%
respectivamente.
Figura N° 31: Principales atributos que definen un servicio de calidad para las
medianas y grandes empresas.
Elaboración propia.
80
Posicionamiento de Cardioclinic
En cuanto al objetivo general relacionado al posicionamiento actual que
tiene Cardioclinic, se definieron los siguientes objetivos específicos; a) Orden de
los centros ocupacionales más reconocidos por el target, b) Comparativa con la
competencia en relación a la calidad percibida c) Comparativa con la
competencia en relación al precio percibido y d) La asociación actual de
Cardioclinic con el concepto de calidad. A continuación, se muestran los
resultados obtenidos para cada uno de los objetivos específicos.
La figura N° 30 nos muestra el orden que los encuestados les dieron a los
centros de medicina ocupacional en relación a la recordación de marca. Se
aprecia que Cardioclinic se ubica en el primer puesto con un 57%, seguida de
Suiza Lab, que se ubica en el segundo puesto con 41%.
Figura N° 32: Orden de los centros ocupacionales más reconocidos por las
medianas y grandes empresas.
Elaboración propia.
81
La figura N° 31 nos muestra qué centro ocupacional escogerían los
decisores e influenciadores, teniendo en cuenta su percepción de calidad. Se
muestra que Cardioclinic obtiene un mayor porcentaje en cada comparación, lo
cual nos indica que tiene una posición ventajosa respecto de sus competidores.
Figura N° 33: Comparativa de Cardioclinic con sus competidores en relación a la
calidad percibida por las Medianas y Grandes empresas
La figura N° 32 nos muestra qué centro ocupacional escogerían los
decisores e influenciadores de compra de las empresas, teniendo en cuenta el
precio. Se muestra que Cardioclinic obtiene un menor porcentaje en cada
comparación.
82
Figura N° 34: Comparativa de Cardioclinic con sus competidores en relación al
precio por las Medianas y Grandes empresas
La figura N° 33 nos muestra la actual asociación que tiene la marca
Cardioclinic con el concepto de calidad en los decisores e influenciadores de las
empresas. Como se aprecia, actualmente el 62% de ellos relaciona a Cardioclinic
con la calidad.
83
Figura N° 35: Asociación de las Medianas y Grandes empresas de la marca
Cardioclinic con la calidad.
Elaboración propia.
Medir los niveles de satisfacción del mercado
Conocer los niveles de satisfacción de las empresas del target permitirá a
Cardioclinic poder detectar oportunidades de mejora o, en caso cuenta con niveles altos
de satisfacción, saber que fortalezas tiene y puede utilizar como ventaja competitiva.
Para cubrir este objetivo general se utilizó se buscó conocer el nivel de satisfacción del
mercado sobre el servicio general ofrecido por Cardioclinic y sus competidores
directos. A continuación, presentaremos el resultado obtenido.
La figura N° 34 muestra el nivel de satisfacción del target en relación del
servicio de Cardioclinic y sus competidores. Se utilizó una escala de Likert de 10
puntos donde el primer punto era “Muy Insatisfecho” y el décimo “Muy Satisfecho”.
Podemos observar que Cardioclinic tiene el nivel de satisfacción más alto, con 37%,
seguido de Suiza Lab con un 28%. Esto indica que Cardioclinic logra tener un mejor
desempeño en su proceso y servicio lo cual debe reforzar y comunicar como ventaja
competitiva.
84
Figura N° 36: Nivel de satisfacción de las Medianas y Grandes empresas
respecto a la experiencia del servicio de Cardioclinic y sus competidores directos.
Elaboración propia.
4.6. Análisis del producto
Según Kotler y Keller (2012), un producto es cualquier cosa que pueda ser
ofrecida a un mercado para satisfacer un deseo o una necesidad, incluyendo bienes
físicos, servicios, experiencias, eventos, personas, lugares, propiedades, organizaciones,
información e ideas. (p. 325). Así mismo define los servicios como productos
intangibles, inseparables, variables y perecederos, que suelen exigir mayor control de
calidad, credibilidad de los proveedores y adaptabilidad. (p. 327).
Como se mencionó en el capítulo 1, el plan de marketing que estamos
desarrollando para el centro de salud ocupacional Cardioclinic se enfoca en solo uno de
los servicios que ofrece, los EMOP.
En lo referido al ciclo de vida de este servicio podemos observar en la figura
N°12, que se encuentra en la etapa de madurez, que según Kotler y Keller (2012) se
define como el periodo de disminución del crecimiento de las ventas, como
consecuencia de que el producto ha alcanzado la aceptación de casi todos sus
85
compradores potenciales. Las utilidades (beneficios) se estabilizan o disminuyen a
casusa de un aumento de la competencia. (p. 310).
Las ventas de los EMOP en Lima Metropolitana, alcanzaron su mayor registro
en el año 2014 (S/. 27, 385,488) y en los 2 años posteriores se vieron afectadas por el
cambio en la ley que modifica la frecuencia con la que las empresas, que realizan
actividades de bajo riesgo, permitiendo realizarlos con una frecuencia bi anual. En los
años 2015 y 2016 las ventas disminuyeron en 14.1% y 20.2%, principalmente por el
aumento de la cantidad de los competidores que generaron que el precio promedio del
servicio disminuyera.
Tabla Nº 17: Evolución de la facturación anual del mercado.
2012 2013 2014 2015 2016
Precio Promedio S/. 108.89 112.11 118.53 135.53 105.06
Var. % --- 3.0% 5.7% 15.2% -23.0%
Facturación Total S/. 24,302,957 25,631,365 27,385,488 23,530,340 18,781,873
Var. % --- 5.5% 6.8% -14.1% -20.2%
Fuente: Cardioclinic. Elaboración propia.
En relación a la estacionalidad del servicio podemos mencionar que, en el año
2016, Cardioclinic registró las mayores atenciones en los meses de Julio, octubre y
diciembre y a nivel trimestral, el tercer trimestre fue en el que se realizaron la mayor
cantidad de atenciones.
86
Tabla Nº 18: Participación porcentual mensual de las ventas de Cardioclinic.
I T II T III T IV T
Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Set Oct Nov Dic
4% 7% 8% 6% 5% 10% 11% 10% 8% 11% 8% 12%
19% 21% 29% 31%
Fuente: Cardioclinic. Elaboración propia.
4.7. Tendencias del producto
En los últimos años los centros de medicina ocupacional buscan brindar una
oferta con menores precios que les permita captar un mayor número de clientes, pero no
procuran ofrecer servicios aumentados o adicionales que sean de interés para sus
clientes y les permitan diferenciarse de la competencia. Como reveló el estudio
cuantitativo, solo el 31% de los encuestados indicaron que realizan acciones posteriores
a la entrega de los resultados del examen en conjunto con su centro de salud
ocupacional, esto a pesar que el 61% de los encuestados indicaron que en sus empresas
sí realizan acciones posteriores a la entrega de los resultados.
Debido a la amplia cantidad de competidores en el mercado actual, las empresas
están optando por brindar mejoras en el servicio buscando un posicionamiento
diferenciado, como por ejemplo rapidez, tecnología y amabilidad.
4.8. Análisis de ventas
Las ventas de los centros de medicina ocupacional han presentado una
disminución en los últimos años, de -14.1% y -20.2% en los años 2015 y 2016,
respectivamente. Si bien la cantidad de colaboradores y el número de empresas se ha
incrementado en Lima Metropolitana, esto se ha visto afectado por la modificación de
87
la ley que se realizó en el 2014, la cual indica que las empresas que no realizan
actividades de alto riesgo pueden hacer los EMOP cada dos años en vez de realizarlo
anualmente.
Tabla Nº 19: Facturación estimada del sector
AÑO 2012 2013 2014 2015 2016 2017* 2018*
Ticket promedio del mercado
108.89 112.11 118.53 136.53 105.06 106.09 107.12
Total mercado 24,302,957 25,631,365 27,385,488 23,530,340 18,781,873 19,165,928 19,811,317
Variación % 5.5% 6.8% -14.1% -20.2% 2.0% 3.4%
Cardioclinic – periódicos
1,921,037 2,154,978 2,232,868 2,254,792 1,755,973 1,801,620 1,892,061
12.2% 3.6% 1.0% -22.1% 2.6% 5.0%
Fuente Cardioclinic. Elaboración propia.
4.9. Tendencias del comportamiento del consumidor
Tal como lo hemos señalado en capítulos anteriores, las micro y pequeñas empresas
presentan serios problemas de cumplimiento a las obligaciones que señala la ley de Seguridad
y Salud en el Trabajo, situación que también existe en las medianas empresas que realizan
actividades de bajo riesgo; siendo las medianas y grandes empresas que realizan actividades
de alto riesgo las que tienen un mayor cumplimiento a lo que establece la ley.
Este comportamiento refleja que las micro y pequeñas empresas aún no tienen una
real conciencia sobre la prevención en salud y los efectos de las actividades laborales en la
vida de sus colaboradores, situación que se pone en evidencia, además, cuando contratan
centros de medicina ocupacional, que no cuentan con la trayectoria ni respaldo debido y que
no garantizan la fiabilidad de los resultados, pero si tienen un precio menor al promedio.
Ante este comportamiento de las empresas, SUNAFIL ha anunciado una serie de
acciones que permitan un mayor cumplimiento a la norma, buscando de esa manera crear
88
conciencia de la importancia de la salud y seguridad de los colaboradores, por encima incluso
de lo que establece la ley.
En los últimos años son cada vez más las medianas y grandes empresas que muestran
su interés por ser reconocidas como socialmente responsables y por su cultura organizacional
enfocada a sus colaboradores, participando en evaluaciones a cargo de reconocidas entidades
como Merco o Great Place to Work.
4.10. Tendencias de medios, distribución y precios.
4.10.1. Tendencia de medios:
Respecto a los medios de comunicación, hoy en día existe una tendencia
creciente del uso del internet y las herramientas digitales como canal para
transmitir los mensajes, campañas publicitarias y contenidos de las empresas.
Esto debido al incremento de la penetración del internet en el país y también de la
cantidad de horas que las personas se encuentran conectadas al día.
De todo el crecimiento que han tenido las diversas herramientas digitales
y dispositivos, sin duda el más resaltante es la penetración de teléfonos móviles
con conexión a internet. Para ilustrar mejor este punto vale mencionar que hoy en
día más del 40% de búsquedas en Google se realizan a través de estos
dispositivos y adicionalmente, el 50% del tráfico de Youtube es generado por este
medio.
Ante esta situación es que las empresas han empezado a desarrollar
contenido y campañas publicitarias en estos medios, que a la vez tienen un menor
costo comparado con las tarifas de los medios tradicionales como la televisión,
radio y medios impresos.
89
En la Tabla Nº 20, presentamos la comparación de las acciones de
comunicación digital de Cardioclinic y sus principales competidores.
Tabla Nº 20: Comparativa de uso de herramientas digitales.
Elaboración propia.
Respecto al uso de Facebook, se observa que Suiza Lab es el centro ocupacional que
tiene mayor notoriedad y engagement tomando en cuenta el número de publicaciones y fans
respectivamente. En relación al uso de You Tube, nuevamente es Suiza Lab el centro que
mejor utiliza la herramienta. Finalmente, en la relación al uso de Twitter, Cardioclinic es el
único centro que aprovecha la herramienta para generar contenido y de incrementar la
relación con el público, sin embargo, aún no se percibe el adecuado uso de esta herramienta.
4.10.2. Distribución
Respecto a la distribución del servicio, actualmente se realiza en dos
modalidades, la primera es la atención en las instalaciones del centro de salud
ocupacional y la segunda, es la atención de manera Inhouse, es decir, en las
instalaciones del cliente. Cardioclinic brinda ambos tipos de servicio, con las 2
sedes con las que cuenta y haciendo uso de sus 3 unidades móviles
Branding / Notoriedad: 19 publicaciones en el 2016 42 publicaciones en el 2016 168 publicaciones en el 2016 67 publicaciones en el 2016 81 publicaciones en el 2016
Engagement: 3,380 Me gusta 154 Me gusta 40,503 Me gusta 250 Me gusta 20,460 Me gusta
Branding / Notoriedad: 1 video - colgado en el 2013 16 videos
Engagement: 3 subscriptores 45 subscriptores
Branding / Notoriedad: 27 tweets en el 2016 0 tweets en el 2016 0 tweets en el 2016
Engagement: 2 seguidores 230 seguidores 2 seguidores
No tiene canal de youtube
No tiene cuenta de twitter
No tiene canal de youtube No tiene canal de youtube
No tiene cuenta de twitter
90
completamente equipadas. En el año 2016 Cardioclinic efectuó el 68% del total
de las atenciones en sus 2 sedes y el 32% se realizaron de manera Inhouse. Al
respecto podemos indicar que el estudio cuantitativo concluyó que el 41% de las
medianas y grandes empresas tienen la capacidad de realizar los EMOP en sus
instalaciones.
4.10.3. Precio
El precio de venta tiene una base cuando el cliente solicita que se realice
únicamente los exámenes exigidos por ley. Sin embargo, dependiendo de los
exámenes adicionales que el cliente desee que se realice a sus colaboradores, el
precio del servicio se incrementa.
Tal como hemos apreciado en la tabla Nº 18, los precios no tendrán mayor
variación en los próximos 2 años, por tanto, la negociación estará centrada en
precios diferenciados en relación a los servicios contratados.
4.11. Segmentos del mercado que compran el producto (empresa e industria)
Como se mencionó anteriormente, en la actualidad la ley exige que toda
empresa formal realice los EMOP, se estima que en el año 2017 en Lima Metropolitana
operen 1,066,220 empresas; la única distinción es que las empresas que realizan
actividades de alto riesgo deben evaluar a sus empleados anualmente, mientras que las
empresas que no realizan actividades riesgosas deben hacerlo cada dos años.
91
Tabla Nº 21: Número De Empresas De Lima Metropolitana, Según Segmento
Empresarial.
Fuente: INEI Elaboración propia.
Teniendo en cuenta que no hay empresa ajena a esta evaluación debemos definir
qué variables nos permiten segmentar de mejor manera al target de Cardioclinic.
Una de las conclusiones del estudio cualitativo indica que para las medianas y
grandes empresas cuentan con una cultura organizacional que rigen sus acciones y
están orientadas a sus colaboradores. En Lima Metropolitana, en el año 2017 se cuenta
con 10,004 medianas y grandes empresas.
Enfocando el estudio cuantitativo a estas empresas pudimos detectar que, en
primer lugar, son empresas que realizan las evaluaciones porque se preocupan por sus
empleados y en segundo lugar que la mayoría realizan acciones adicionales con el
mismo objetivo.
2012 2013 2014 2015 2016* 2017* 2018*
Micro 714,398 789,612 830,452 895,876 942,212 990,945 1,042,199
Pequeñas 38,000 43,895 47,556 54,791 59,360 64,310 69,672
Medianas 6,079 7,188 7,333 8,543 8,715 8,891 9,070
Grandes 761 900 918 1069 1091 1113 1135
Administración Pública 760 927 976 961 961 961 961
Total 759,998 842,522 887,235 961,240 1,012,339 1,066,220 1,123,038
92
Tabla Nº 22: Número De Empresas De Lima Metropolitana, Según Tipo De Actividad.
Fuente: INEI. Elaboración propia.
Tamaño Actividad 2012 2013 2014 2015 2016* 2017* 2018*
Alto Riesgo 1,216 1,438 1,467 1,709 1,743 1,778 1,814
Bajo Riesgo 4,863 5,751 5,867 6,834 6,972 7,113 7,256
Alto Riesgo 457 540 551 642 655 668 681
Bajo Riesgo 304 360 367 428 436 445 454
Total 6840 8088 8251 9612 9806 10004 10206
Medianas
Grandes
93
Capítulo 5
Objetivos
Sainz de Vicuña (2015) señala que los objetivos de marketing siempre estarán
supeditados a los objetivos y las estrategias corporativas, indica además que deben ser
concretos, realistas, voluntaristas, motor de la actividad comercial de la empresa y coherentes
tanto entre sí como con los objetivos corporativos. La esencia de todo objetivo es solucionar
un problema de la empresa y/o aprovechar una oportunidad de mercado, por ello deberá
siempre estar debidamente sustentado sobre hipótesis o supuestos, que hayan sido
considerados en los análisis efectuados. Los objetivos se registran y comunican por escrito a
los responsables o secciones responsables de su consecución, tratando por ello que sean
fácilmente comprensibles por todos. (pp. 228-229).
Por ello en el presente capítulo detallaremos los objetivos de marketing y la relación
que tienen estos con los objetivos estratégicos de Cardioclinic, para el año 2018.
5.1. Relación entre el Plan Estratégico y el Plan de Marketing
King y Cleland recomiendan que las organizaciones desarrollen cuidadosamente
una declaración de visión y misión por escrito, para facilitar la traducción de los
objetivos a una estructura de trabajo que implique la asignación de tareas entre los
elementos responsables dentro de la organización y especificar propósitos
organizacionales y luego traducirlos en objetivos, de manera que los parámetros de
costo, tiempo y desempeño puedan evaluarse y controlarse. (Fred David, 2013, p.48)
Cardioclinic ha establecido, su Misión y Visión; las mismas que son el punto de
partida de sus objetivos estratégicos y que se detallan en el Capítulo 2.
94
En cuanto a la relación entre el Plan Estratégico y el Plan de Marketing, Sainz
de Vicuña (2015) señala que la estrategia de marketing se inicia dónde termina la
estrategia corporativa y en consecuencia esta estrategia puede aparecer tanto en planes
estratégicos como en planes de marketing, así mismo indica que dentro de los límites
marcados por la estrategia corporativa, el director de marketing debe descubrir el modo
más eficaz para lograr sus metas, siendo los planes de acción de marketing las piezas en
las que pivoteará su actuación, que tendrá que garantizar la consecución de los
objetivos de marketing y, por ende, los objetivos corporativos. (pp. 88-89).
En línea con estos conceptos y sus declaraciones de misión y visión,
Cardioclinic ha determinado sus objetivos estratégicos para el año 2018, dentro de los
que se encuentran los siguientes:
1. Incrementar la facturación en 5% en relación al año anterior.
2. Tener una participación de mercado 9.55% en el año 2018.
3. Tener una utilidad neta de 5.6% en el año 2018.
5.2. Formulación de objetivos:
Los objetivos que se presentan a continuación están debidamente sustentados sobre
escenarios que se han contemplado en los análisis de la situación, expuestos en los capítulos 3
y 4. Por ello y con la finalidad de dar cumplimiento a los objetivos estratégicos, se han fijado
los siguientes objetivos de marketing para Cardioclinic del año 2018:
95
Tabla Nº 23: Objetivos Estratégicos.
Objetivos Estratégicos (1) Objetivos de Marketing (2)
1. Incrementar la facturación en
5% en relación al año
anterior.
1. Incrementar la cobertura horizontal (convenios)
en 5.6% en medianas y grandes empresas en
comparación al año 2017.
2. Incrementar las atenciones en 4% en
comparación al año 2017.
2. Tener una participación de
mercado 9.55% en el año
2018.
3. Contar con un nivel de satisfacción de 89% en
el Top 2 Box de los usuarios para el año 2018.
(Top 2 box = excelente y bueno en una escala
Likert del 1 al 5).
4. Lograr que el 67% decisores e influenciadores
del público objetivo de Cardioclinic la
reconozcan como una empresa de calidad en el
año 2018.
3. Tener una utilidad neta de
5.6% en el año 2018.
5. Tener una tasa de ocupabilidad de 49.3% en el
año 2018
6. Tener un margen operativo de 6% en los EMOP
para el año 2018.
(1)Fuente Cardioclinic
(2)Elaboración propia.
A continuación, se presenta el detalle de cada uno de los objetivos de marketing
establecidos:
1. Incrementar las atenciones en 4% en comparación al año 2017.
En el año 2016 Cardioclinic realizó 16,714 EMOP y tienen proyectado
realizar 16,982 en el presente año 2017. En el año 2018 se estiman realizar
17,663 exámenes, 681 atenciones más en comparación al año anterior, que
representa un crecimiento de 4.01%.
96
Tabla Nº 24: Exámenes Médicos Ocupacionales Periódicos realizados
2016 (1) 2017 (2) 2018 (2)
Cantidad 16,714 16,982 17,663
Incremento 199 268 681
Incremento % 1.20% 1.60% 4.01%
(1) Fuente Cardioclinic – Elaboración propia. Cifras reales (2) Elaboración
propia. Cifras proyectadas.
2. Incrementar la cobertura horizontal (convenios) en 5.6% en medianas y
grandes empresas en comparación al año 2017.
En el año 2016, la cartera de ventas de Cardioclinic estuvo compuesta por
226 clientes, 121 de ellos fueron medianas y grandes empresas. En el año 2017 se
proyecta tener un total de 207 clientes, de los cuales 125 serán medianas y
grandes empresas. Para el año 2018 se considera enfocar los recursos para lograr
un crecimiento de 5.6% de la cantidad de clientes medianas y grandes empresas,
considerando que estas empresas tienen en promedio 61 y 220 trabajadores
respectivamente y que, tal como se ha definido en el capítulo 4, es el público
objetivo de Cardioclinic.
97
Tabla Nº 25: Estructura de la cartera de Clientes de Cardioclinic
.
(1) Fuente: Cardioclinic. Elaboración propia. Cifras reales. (2) Elaboración propia.
Cifras proyectadas.
3. Contar con un nivel de satisfacción de 89% en el Top 2 Box para el año 2018.
(Top 2 box = excelente y bueno en una escala Likert del 1 al 5).
Uno de los factores más importantes que toman en cuenta las empresas
para definir el centro de salud ocupacional que contratarán, es la amabilidad y
buen trato en la atención hacia sus colaboradores, por lo tanto, para Cardioclinic
es muy importante la opinión de ellos respecto a su servicio, el cual evalúan
considerando los siguientes atributos: cortesía, tiempo de espera, comunicación,
vestimenta, interés y orden.
En los 5 últimos años Cardioclinic ha ido incrementando el nivel de
satisfacción, en los niveles excelente y bueno (niveles 1 y 2 en la escala de Likert
del 1 al 5), de las personas que reciben su servicio de EMOP, logrando un 83% en
el año 2016, se estima alcanzar un nivel de 85% para el 2017 y se plantea
alcanzar un 89% de satisfacción para el 2018.
Tipo de
Empresa
Promedio de
Trabajadores 2016 (1) 2017 (2) 2018 (2) 2018 vs 2017
Micro 5 45 42 14 -
Pequeñas 14 60 40 34 -
Medianas 61 69 71 75 5.6%
Grandes 220 52 54 57 5.6%
226 207 180
98
Tabla Nº 26: Nivel de Satisfacción Top 2 Box.
2012(1) 2013 (1) 2014 (1) 2015 (1) 2016 (1) 2017 (2) 2018 (2)
Top 2 Box 78% 80% 79% 81% 83%
85%
89%
(1) Fuente: Cardioclinic. Elaboración propia. Cifras reales. (2) Elaboración propia.
Cifras proyectadas.
4. Lograr que el 67% decisores e influenciadores del público objetivo de
Cardioclinic la reconozcan como una empresa de calidad en el año 2018.
En relación al objetivo de comunicación, consideramos que Cardioclinic
debe aprovechar su actual posicionamiento y reforzar la conciencia de marca en
relación a la Calidad. Como reflejó el estudio cuantitativo presentado en el
capítulo 4, el 62 % de los encuestados (decisores e influenciadores de compra)
asocian a Cardioclinic con el concepto de Calidad, estando este concepto
asociado a la fiabilidad de resultados, cumplimiento de los acuerdos
contractuales, rapidez y amabilidad a los colaboradores durante la toma de los
exámenes, comodidad de las instalaciones y servicio diferenciado en la atención
al staff de la alta dirección.
Teniendo en cuenta la valoración que tienen los clientes de este concepto,
se considera que, en el año 2018, el 67% de decisores e influenciadores de
compra de medianas y grandes empresas, reconozcan a Cardioclinic como una
empresa de calidad.
99
5. Tener una tasa de ocupabilidad de 49.3% en el año 2018.
Cardioclinic tienen una capacidad de atención de 360 empleados por día y
109.080 al año. En el año 2016, Cardioclinic atendió en total 31,037 empleados
(de los cuales 16,714, es decir el 58.4%, fueron por exámenes médicos
ocupacionales periódicos), sólo se utilizó el 28% de la capacidad total de atención
de Cardioclinic.
Tabla Nº 27: Tasa de Ocupabilidad Cardioclinic 2016
Fuente Cardioclinic – Elaboración propia. Cifras reales
Teniendo en consideración los objetivos de crecimiento de ventas,
atenciones de empleados y la participación de los EMOP en el portafolio de
servicios de Cardioclinic, se considera como un objetivo para el año 2018, tener
una Tasa de Ocupabilidad de 49.3%. Considerando una ocupabilidad de 80% en
la sede Miraflores y 29% en las unidades móviles.
Sede
San
Borja
Sede
Miraflores
Unidad
Móvil 1
Unidad
Móvil 2
Unidad
Móvil 3
Total
39% 38% 33% 19% 3% 28%
100
6. Tener un margen operativo de 6% en los EMOP para el 2018.
Actualmente, el margen operativo de los EMOP en Cardioclinic es de 3%,
se espera obtener un 6%, ejecutando una política basada en la optimización de
recursos e incremento de ventas manteniendo el 19% de inversión en Marketing.
Tabla Nº 28: Estructura de costos Cardioclinic.
2016 2017 2018 Variación
Ventas 100% 100% 100% 0%
Costo directo total 64% 64% 64% -4%
Costo de estructura 14% 14% 11% -3%
Coste del Marketing 19% 19% 19% 3%
Margen operativo 3% 3% 6% 4%
Nota: Fuente: Cardioclinic. Elaboración propia.
101
Capítulo 6
Estrategias de Marketing
Respecto a las Estrategias de Marketing, Kotler y Keller (2012) nos dicen que las
metas indican lo que quiere lograr una unidad de negocio, mientras que la estrategia es el
plan de juego para llegar a su cumplimiento. Para lograr sus metas cada negocio debe diseñar
una estrategia, la cual consiste en una estrategia de marketing y una estrategia de tecnología
compatible, además de una estrategia de aprovisionamiento. (p. 50).
A continuación, se presentan las estrategias para el plan de marketing Cardioclinic
2018.
6.1. Selección del mercado objetivo
Schiffman y Lazar (2010) nos dicen que la segmentación del mercado, la
búsqueda estratégica de mercados meta y el posicionamiento del servicio, son los
elementos claves de marketing. Los servicios segmentan sus mercados y dirigen ofertas
diferentes a segmentos de mercados distintos. (p. 54).
Para la determinación del mercado objetivo se ha tomado en cuenta tanto el
número las empresas de Lima Metropolitana, cómo la cantidad de trabajadores que
laboran en ellas.
Las investigaciones de mercado cualitativa y cuantitativa, cuyos resultados se
presentan en el capítulo 4, determinaron que las medianas y grandes empresas son las
que principalmente tienen una cultura organizacional orientada a sus colaboradores y se
preocupan por la salud de ellos.
102
Tomando como referencia la Encuesta Permanente de Empleo (2016) del
Instituto Nacional de Estadística e Informática y los porcentajes de crecimiento trianual
del número de empresas de los años 2013 y 2016, se proyecta que el mercado total en
Lima Metropolitana en el año 2018, esté conformado por 1’123,038 empresas; de las
cuales 9,070 serán medianas empresas y 1,135 grandes empresas.
Tal como se ha expuesto en los capítulos 1 y 3, la periodicidad de los EMOP
depende del tipo de actividad que realicen, siendo éstas tipificadas como de alto y bajo
riesgo. Las cifras proporcionadas por Cardioclinic estiman que el 20% de medianas
empresas realizan actividades de alto riesgo y un 80% de bajo riesgo, así mismo
estiman que el 60% de grandes empresas realizan actividades de alto riesgo y el 40% de
bajo riesgo.
A pesar de ello, no todas las medianas y grandes empresas cumplen con realizar
exámenes médicos periódicos a sus colaboradores, por lo que, considerando los
porcentajes de cumplimiento de ley estimados por Cardioclinic presentados en la tabla
Nº 9, 80% en medianas empresas de alto riesgo, 30% de empresas medianas de bajo
riesgo, 90% en empresas grandes de alto riesgo y 60% en empresas grandes de bajo
riesgo; se proyecta que serían 3,628 medianas y 886 grandes empresas las que
cumplirían con realizar los exámenes médicos ocupacionales periódicos en el año 2018,
por lo que se tendría un mercado objetivo conformado por 4,514 empresas.
103
Figura N° 37: Mercado Objetivo cantidad de empresas
Fuentes INEI y Cardioclinic– Elaboración Propia.
Tomando como referencia información de la Encuesta Permanente de Empleo
(2016) del Instituto Nacional de Estadística e Informática relacionada al Población
Económicamente Activa de Lima Metropolitana y las diversas proyecciones del sector,
se estima que en el año 2018 las medianas y grandes empresas tengan en promedio 56 y
314 colaboradores respectivamente.
Tal como lo hemos señalado en capítulos anteriores, la Ley 29783 fue
modificada con el Decreto Supremo N° 006-2014 TR y se estableció un periodo de 2
años para realizar los EMOP a los trabajadores de empresas que realizan actividades de
bajo riesgo y mantener la frecuencia anual para actividades de alto riesgo.
Con estas consideraciones, se estima que el total de personas que laborarían en
medianas y grandes empresas que sí deben realizar un EMOP serían 184,950 personas
en el año 2018.
104
Figura N° 38: Total de Colaboradores Mercado Objetivo
Fuentes INEI y Cardioclinic– Elaboración Propia.
Así mismo y teniendo en cuenta los resultados de los estudios cualitativos y
cuantitativos, se ha determinado a los Gerentes de Recursos Humanos y
Administración, como los principales decisores de compra de los EMOP.
Según el estudio cualitativo presentado en el Capítulo 4, el 41% de los decisores
de compra de los EMOP son los Gerentes de Recursos Humano, el 23% son los
Gerentes Administrativos, el 18 % es el Gerente General, el 10% es el Médico
Ocupacional y el 8% el Gerente Financiero. Tal como se puede apreciar el 90% de los
decisores tiene nivel gerencial y sólo el 10% son los médicos ocupacionales.
6.2. Desarrollo del posicionamiento del servicio
Tal como lo hemos señalado en el capítulo 3, el EMOP se realiza con el fin de
monitorear la exposición de factores de riesgo e identificar a tiempo alteraciones
temporales, permanentes o agravadas de la salud del trabajador, asociadas al puesto de
trabajo y los estados pre patogénicos, para ello se utilizan 3 instrumentos: a) Ficha
Clínica Ocupacional, b) Ficha Psicológica y c) Exámenes Complementarios, los
105
mismos que pueden ser toxicología, laboratorio, radiología, espirometría y/o
audiometría.
En cuanto al posicionamiento del servicio, es importante tomar como referencia
a Lane (2008) cuando señala que es el corazón de la estrategia de marketing, se refiere
a encontrar la ubicación adecuada en la mente de un grupo de consumidores o de un
segmento de mercado, con el fin de que consideren el producto o servicio de la manera
correcta y con ello maximizar los potenciales beneficios para la empresa. (p. 98).
Al respecto y basado en los estudios cualitativo y cuantitativo, expuestos en
el capítulo 4, Cardioclinic está posicionado como una empresa que brinda servicios de
calidad, estando este concepto asociado a la fiabilidad de resultados, cumplimiento de
los acuerdos contractuales, rapidez y amabilidad a los colaboradores durante la toma de
los exámenes, comodidad de las instalaciones y servicio diferenciado en la atención al
staff de la alta dirección. Cardioclinic tiene como principales competidores en este
rubro a Cantella, Suiza Lab, Control Vital y Salud Total.
Tomando como referencia el mapa de posicionamiento brindado por
Cardioclinic, se aprecia en la figura N°37 la percepción de los clientes, en cuanto a la
calidad y precio.
106
Figura N° 39: Mapa de Posicionamiento. Exámenes Médicos Ocupacionales
Periódicos. Fuente Cardioclinic.
6.3. Macroestrategias
Para desarrollar las Macroestrategias tomaremos como referencia los niveles de
la estrategia de las empresas que señala Sainz de Vicuña (2015): a) Nivel 1: Decisiones
estratégicas competitivas, b) Nivel 2: Estrategia de cartera, c) Nivel 3: Estrategia de
segmentación, posicionamiento y fidelización y d) Nivel 4: Estrategias Funcionales,
este último nivel lo detallaremos en el numeral 6.4 del presente capitulo.
6.3.1. Estrategia Genérica (estrategias competitivas).
Tal como señala Sainz de Vicuña (2015), dentro de las decisiones
estratégicas corporativas se encuentran las estrategias competitivas, y si bien estas
no se deciden en el plan de marketing, sino en el plan estratégico de la empresa,
tienen una influencia muy directa en la estrategia de marketing. La estrategia de
diferenciación supone que la empresa decide ofrecer un servicio superior al de la
competencia. (p. 262).
107
Por tanto, se plantea que la estrategia a utilizar es la de diferenciación, esto
se sustenta en el reconocimiento de los clientes a Cardioclinic como una empresa
de calidad.
Esta decisión se refuerza además con la Matriz de las Estrategias Genéricas
de Porter, la misma que se presenta en la figura N°38, en la que podemos apreciar
que los EMOP de Cardioclinic se perciben con singularidad y están dirigidos a las
medianas y grandes empresas que, si bien tienen como características su enfoque a
la salud de los colaboradores, no se considera que estén dirigidas a un solo
segmento.
Ventajas Estratégicas
Singularidad percibida por el consumidor
Posición de bajos costos
Toda la industria
Diferenciación Liderazgo en costos
Solo un segmento
Enfoque
(segmentación o especialización)
Figura N° 40: Matriz de las Estrategias Genéricas de Porter.
Elaboración propia.
6.3.2. Estrategia de cartera.
Para determinar qué estrategia de cartera se debe aplicar, se utilizarán las
matrices del Boston Consulting Group (BCG) y la Matriz de Opciones Estratégicas
de Crecimiento de Ansoff.
Matriz del Boston Consulting Group
108
Al analizar el servicio EMOP con la Matriz del Boston Consulting Group,
se concluye que este servicio es “vaca lechera” considerando: a) Cardioclinic
tiene una alta participación de mercado (9.35%), donde compiten 146 centros de
salud ocupacional. b) En el año 2016 la tasa de crecimiento del mercado fue de
3.73% en relación al año anterior y la de Cardioclinic fue de 1.20%.
Para el caso de Cardioclinic, se recomienda el desarrollo del producto,
incorporando servicios adicionales a los básicos en función a los requerimientos
especiales de los clientes.
Figura N° 41: Matriz del Boston Consulting Group.
Elaboración propia.
109
La Matriz de dirección de Crecimiento de Ansoff
La Matriz de dirección de Crecimiento de Ansoff, es una herramienta
bastante útil, en casos como este en los que Cardioclinic ha establecido dentro de
sus objetivos de marketing el crecimiento en ventas.
Al elaborar esta Matriz tomamos en cuenta que los EMOP, son servicios
actuales (ya existentes) y se dirigen a mercados actuales, por ello se concluye que
la estrategia que debe seguir Cardioclinic es de penetración de mercado. Esta es la
estrategia más segura de crecimiento y puede ir dirigida a mejorar la atención al
cliente y/o atraer a clientes de la competencia; considerando la experiencia que se
tiene en el mercado brindando el servicio y al conocimiento que ya se tiene del
mercado.
Productos
Mercados Actuales Nuevos
Actuales Penetración de Mercado
Desarrollo de Nuevos
Productos
Nuevos Desarrollo de nuevos
mercados
Diversificación
Figura N° 42: Matriz de dirección de Crecimiento de Ansoff.
Elaboración propia.
Por lo expuesto concluimos que la estrategia de cartera de Cardioclinic
debe estar enfocada en el desarrollo del producto y la penetración de mercado,
incorporando servicios adicionales a los básicos en función a los requerimientos
especiales de los clientes y mejorar la atención al cliente y/o atraer a clientes de la
110
competencia; considerando su experiencia y conocimiento que ya tiene del
mercado.
6.3.3. Estrategia de segmentación, posicionamiento y fidelización.
Ahora corresponde determinar las estrategias para el servicio en relación al
mercado objetivo elegido, en relación al segmento estratégico, su posicionamiento
y la fidelización.
Estrategia de Segmentación
Considerando los estudios cualitativo y cuantitativo realizados, se
concluye que Cardioclinic debe dirigirse a medianas y grandes empresas del
mercado que tienen una cultura organizacional orientada al colaborador, su salud
y bienestar. Asimismo, el estudio señala que el mercado relaciona a Cardioclinic
con Calidad y lo convierte en una opción que contribuye a reforzar la cultura
organizacional de dichas empresas.
Selección de público Selección de público
Objetivo generalizada Objetivo
Concreta
Figura N° 43: Estrategia de Segmentación.
Elaboración propia.
111
Estrategia de Posicionamiento
La estrategia de posicionamiento de Cardioclinic, permitirá definir cómo
quiere que lo perciba el segmento estratégico elegido y los atributos con los que
quiere ser identificado por los clientes del mercado objetivo.
Es importante para determinar esta estrategia, tomar como referencia
algunas de las 22 leyes inmutables del marketing de Ries y Trout (1993): a) Ley
de liderazgo, es mejor ser el primero que ser el mejor, b) Ley de la percepción,
el marketing no es una batalla de producto, es una batalla de percepciones c)
Ley del enfoque, el principio más poderoso en marketing es poseer una palabra
en la mente de los clientes y d) Ley de exclusividad, dos empresas no pueden
poseer la misma palabra en la mente del cliente.
Tomando en consideración este marco teórico y los estudios cualitativo
y cuantitativo realizados, se concluye que la estrategia de Cardioclinic debe
centrarse en reforzar el atributo más reconocido por sus clientes: la calidad.
Estrategia de Fidelización
Siendo uno de los objetivos de marketing de Cardioclinic, lograr un nivel
de satisfacción de 89% en el top 2 box en el año 2018, se requiere contar con una
estrategia de fidelización que permita lograr la confianza del cliente a largo plazo,
continúe contratando los servicios y recomendándolos a otras empresas del
mercado objetivo.
Con respecto al Marketing Relacional, se desarrollaran acciones que
reduzcan los posibles motivos de descontento o insatisfacción durante las
actividades de prestación del servicio, gestionando adecuadamente la cartera de
112
clientes y su lealtad con Cardioclinic, para ello en las acciones que se detallarán
en el siguiente capítulo se tendrá principal atención en conocer mejor a los
clientes, ser capaz de satisfacer sus necesidades diferenciándolos unos de otros y
establecer relaciones de largo plazo.
6.4. Estrategias Funcionales.
Para desarrollar la Estrategia funcional, se tomarán en cuenta los objetivos
estratégicos y de marketing del año 2018 y su relación con las 4 variables del
marketing: a) precio, b) producto, c) distribución y fuerza de ventas y d) comunicación.
Las estrategias a desarrollar son las que se presentan a continuación.
6.4.1. Estrategias de precio
Establecer política de descuentos.
6.4.2. Estrategias de producto
Accesibilidad y flexibilidad en el horario de exámenes a los colaboradores.
Brindar información relacionada al impacto de la Salud de los colaboradores
en los resultados de la empresa.
Asesoría en salud a los colaborados, en función a los resultados de los
exámenes.
6.4.3. Estrategias de distribución y fuerza de ventas
Crear un área de marketing y reorganizar el área ventas.
Optimizar el uso de las instalaciones (sedes y unidades móviles).
Mantener las instalaciones debidamente equipadas, cómodas y confortables.
113
Desarrollar una cultura organizacional de enfoque al cliente.
Implementar tecnología como herramienta de apoyo al área comercial.
6.4.4. Estrategias de comunicación
Reforzar el posicionamiento de Cardioclinic como empresa de Calidad
mediante el uso de medios digitales.
Desarrollar un programa de fidelización.
114
Capítulo 7
Ejecución de la Estrategia
Tal como refiere Sainz de Vicuña (2015) la definición y ejecución de los planes de
acción es, sin duda, la fase de mayor dinamismo dentro del plan de marketing, una estrategia
debe traducirse en acciones concretas para ser una estrategia efectiva. Además, es importante
asignar un responsable que supervise y ejecute los planes de acción marcados en los plazos
previstos, así como asignar los recursos humanos, materiales y financieros requeridos,
evaluar los costes previstos y jerarquizar la atención y dedicación que se debe prestar a
dichos planes en función de su urgencia e importancia. (pp. 325-326).
En este capítulo presentaremos el plan de acción que realizará Cardioclinic en el año
2018, el mismo que ha tomado como base las estrategias funcionales expuestas en el capítulo
anterior. El plan de acción considera 11 estrategias y 17 acciones, las mismas que se
detallarán en la tabla N° 29.
7.1. Planes de acción
A continuación, se detallarán los planes de acción en base a los objetivos planteadas en
el Capítulo 5
115
Tabla Nº 29: Plan de Acción
116
7.1.1. Precio
Tabla Nº 30: Plan de Acción de Precio
Fuente: Elaboración propia.
Acción de captación, dirigida a los Decisores de Compra.
a) Establecer una política de descuentos: La política de descuentos que
Cardioclinic debe implementar para el año 2018, si bien los descuentos se
conocerán como tal dentro de Cardioclinic por un tema de control de costos, hacia
el cliente se ofrecerá como promociones.
Estas promociones se basan en 4 aspectos importantes.
Promoción por la contratación de servicios adicionales
Como se indicó en el capítulo 3 del presente plan de marketing, el EMOP
tiene una estructura única exigida por ley, sin embargo, Cardioclinic dará
descuentos adicionales a las empresas que según el rubro requieran exámenes
complementarios.
Promoción pronto pago
Actualmente en el mercado los plazos de pago por los servicios de
exámenes médicos ocupacionales, se mantienen entre los 90 y 180 días.
Considerando que los plazos de pago que mantiene Cardioclinic con los
Estrategias Acciones Encargados
Establecer una política de
descuentos
Fijar rangos de descuentos en función a los
servicios adicionales contratados, plazo de pago,
lugar de prestación y cantidad de empleados.
Administrador General / Jefe
de Marketing
117
proveedores se mantienen también en plazos similares, cualquier retraso que se
genere afectaría el flujo de caja.
Ante esta situación descrita se plantea establecer descuentos de entre 1% y
5%, por la reducción de los plazos de pago de hasta 180 días. El ofrecimiento se
realiza ante el cliente como beneficio por el pago adelantado, de esta manera se le
no se tendrá la percepción de descuento.
Promoción por lugar de prestación del servicio
Como se mencionó anteriormente, Cardioclinic cuenta con la capacidad de
realizar los exámenes ocupacionales en las instalaciones de sus clientes gracias a
las unidades móviles con las que cuenta. Al realizar los exámenes de este modo,
Cardioclinic evita el riesgo, en caso se haya cubierto el 100% de su capacidad de
atención, de afectar la calidad de su servicio y/o caer en sobrecostos al tener que
pagar horas extras a sus empleados cuando se deba extender los horarios de
atención. Por lo tanto, se podrá otorgar un descuento de hasta 5%, en caso se
requiera programar exámenes en las instalaciones de los clientes.
Promoción por la cantidad de empleados
El presente plan de marketing sugiere dirigir las acciones a medianas y
grandes empresas, por tanto y con la finalidad de asegurar la contratación por la
totalidad de los colaboradores de una misma empresa y/o de grupos empresariales,
por ello se ha decidido brindar un descuento de hasta 5% en función a la cantidad
de exámenes que se deban realizar.
118
7.1.2. Plan de Acciones de Producto
Tabla Nº 31: Plan de Acciones de Producto
Elaboración propia.
Acciones de retención.
a) Asesoría en la salud a los colaboradores, en función a los resultados
de los exámenes: Adquirir, configurar y desarrollar en los canales digitales el bot
desarrollado por IBM que brinda un chat cognitivo con los clientes.
Esta acción está dirigida a los empleados (usuarios del servicio).
IBM desarrolló una tecnología cognitiva que puede ser alimentado con
información sobre cualquier tema y ser configurado para que pueda dar
respuestas a través de cualquier servicio de chat.
Por ello se habilitará un chat en la página web de Cardioclinic, donde los
colaboradores de las empresas que han realizado sus exámenes con nosotros
puedan acceder y realizar todas sus consultas sobre sus resultados y salud en
general las 24 horas del día. Para poder acceder al chat, los colaboradores
contarán con un usuario y clave proporcionado por Cardioclinic, que tendrá
vigencia mientras tenga el convenio vigente.
Estrategias Acciones Encargados
Adquirir, configurar y desarrollar en los canales
digitales el bot desarrollado por IBM que brinda un
chat cognitivo con los clientes.
Charlas en temas de salud, en las instalaciones de
los Clientes
Brindar información
relacionada al impacto de la
Salud de los colaboradores en
los resultados de la empresa.
Elaborar la herramienta “Salud Empresarial” que
permita estimar el impacto de la salud de los
colaboradores en la productividad de la empresa.
Tomando como base, la estadística y experiencias
en otras sociedades.}
Jefe de OCC / Jefe de
Marketing
- Asesoría en salud a los
colaborados, en función a los
resultados de los exámenes.
Jefe de OCC / Jefe de
Marketing
119
El personaje que se desarrollará se llamará “Cardiobot”, un robot experto
en salud y que está dispuesto a responder todas las preguntas que se le haga.
Figura N° 44: Plataforma cognitiva
Charlas en temas de salud, en las instalaciones de los Clientes
Se realizarán charlas para los clientes sobre temas de interés para las
empresas y los colaboradores. Incidiendo en los problemas de las enfermedades
detectadas en los EMOP y la importancia de tener hábitos saludables destacando
el beneficio que este conlleva.
Esta acción está dirigida a los empleados (usuarios del servicio).
Al respecto, Javier Salcedo Martínez, psicólogo y especialista en
Higiene, Seguridad y Salud en el Trabajo recomienda los siguientes:
1Tomar pausas cortas que impliquen desplazamiento del puesto de
trabajo.
2. Establecer tiempos de esparcimiento durante la jornada laboral.
3. Hacer pausas activas que significa realizar estiramientos periódicos y
movilidad articular.
120
4. Realizar cambios en la rutina diaria que no afecte el trabajo, pero que
permitan percibir diferente el espacio laboral
5. Respetar el tiempo de cada actividad.
6. Seguir las recomendaciones del área de Seguridad y Salud en el
Trabajo de la compañía.
Realizar estas charlas permitirá estrechar la relación de Cardioclinic no solo
con los decisores de compra sino también con los empleados, lo cual permite un
mayor reconocimiento de la marca e impulsa el nivel de satisfacción en relación
a la empresa.
Figura N° 45: Charla en empresas
b) Brindar información relacionada al impacto de la salud de los
colaboradores en los resultados de la empresa: Elaborar la herramienta “Salud
Empresarial” que permita estimar el impacto de la salud de los colaboradores en la
productividad de la empresa. Tomando como base, la estadística y experiencias en
otras sociedades.
Esta acción está dirigida a los Decisores de Compra.
121
Esta herramienta permitirá obtener resultados sobre el impacto que tienen los
diagnósticos encontrados en la empresa, mediante variables específicas a fin de poder
brindarles esta información a nuestros clientes de manera ágil y accesible. Teniendo
como objetivo cuantificar las consecuencias del absentismo y como la generación de
hábitos saludables disminuye las ausencias y aumentan la productividad.
Según indica Javier Salcedo Martínez, psicólogo y especialista en Higiene,
Seguridad y Salud en el Trabajo; “La implementación de buenos hábitos en el trabajo
permite optimizar el tiempo y desarrollar las labores de manera más eficiente. Esto no
solo se enmarca en el aprovechamiento del tiempo, sino también en los costos que
implica tener un trabajador incapacitado o re ubicado en una labor diferente a la cual
fue contratado”, por ello la importancia de resaltar este beneficio.
El desarrollo estará a cargo del coordinador académico y se añadirá al informe
final presentado ante nuestros clientes.
La comunicación de este nuevo beneficio se realizará utilizando los siguientes
medios:
FF.VV.: Una vez que la herramienta se encuentre terminada, se realizará una
capacitación a la fuerza de ventas para que empiecen a informar, en cada visita, a los
clientes y prospectos sobre este nuevo beneficio.
Página Web: Se utilizará un popup que genere intriga a los visitantes y que
aparecerá cuando ingresen a la página web de Cardioclinic. El popup tendrá un botón
que redirecciona a otra pestaña de la página donde se explicará en detalle este nuevo
beneficio.
122
Figura N° 46: Propuesta de comunicación en página web
7.1.3. Plan de Acciones de Distribución y Ventas
Tabla Nº 32: Plan de Acciones de Distribución y Ventas
Elaboración propia.
Estrategias Acciones Encargados
Reestructurar el area comercial,
Asignar la cartera de clientes por zonas especificas
Definir el esquema de comisiones para el area de
ventas en funcion a los objetivos del 2018
Desarrollar una cultura de
servico al cliente.
Capacitaciones a todo el personal sobre servicio al
cliente.
Administrador General / Jefe
de Marketing
- Mantener las instalaciones
debidamente equipadas,
cómodas y confortables.
Ejecutar correctamente el protocolo de
mantenimiento de la infraestructura.
Jefe de OCC / Jefe de
Marketing
- Accesibilidad y flexibilidad
en el horario de exámenes a
los colaboradores.
Implementar la toma de muestras de sangre en las
instalaciones de los clientes
Jefe de OCC / Jefe de
Marketing
- Optimizar el uso de las
instalaciones (sedes y
unidades móviles).
Ejecutar el cierre de una sede y prescindir de una
unidad movil.
Administrador General / Jefe
de Marketing
Crear un área de marketing y
reorganizar el área ventas.
Administrador General / Jefe
de Marketing
Implementar tecnología como
herramienta de apoyo al área
comercial.
Contar con hardware y software comercial.
(soporte a la fuerza de ventas, resultados en linea y
gestión de citas)
Jefe de OCC / Jefe de
Marketing
123
Acción de captación:
a) Crear un área de marketing y reorganizar el área de ventas:
Reestructurar el área comercial.
La organización de Cardioclinic contará con un área de Marketing, que reportará
directamente a la Sub Gerencia Médica. Actualmente, tal como se ilustra en la Figura 46,
Cardioclinic sólo cuenta con una Jefatura Comercial que reporta al Administrador
General, al igual que las áreas de Finanzas y Contabilidad, Recursos Humanos y
Logística.
Este nivel de reporte genera que las decisiones y acciones relacionadas a temas
comerciales no se ejecuten de manera prioritaria e inmediata en la Organización.
La Jefatura Comercial está conformada por 10 personas, el Jefe Comercial, el
Asistente, el Asesor Médico, 6 Asesores y un Asistente con horario parcial.
124
Figura N° 47: Estructura Organizacional Actual de Cardiolinic
Fuente Cardioclinic. Elaboración Propia.
Se modificará la organización según se aprecia en la Figura N°47, la misma que
incorpora como principal cambio el hecho que exista una Jefatura de Marketing, que
reporte directamente a la Sub Gerencia General, al igual que lo hacen Operaciones y
Control de Calidad, Administración General y Programa de Vigilancia Médica.
Este nuevo nivel de reporte permite que las decisiones relacionadas a los temas
de marketing y ventas sean de conocimiento directo de la Sub Gerencia y sean más
agiles.
125
Esta nueva Jefatura de Marketing, contará con 3 áreas: a) Ventas, b) Fidelización
y c) Analista, además de un Asesor Médico y 1 Asistente. Estará integrada por 17
personas.
El área de ventas estará conformada por 1 Supervisor, 1 Asistente, 1 Ejecutivo de
Licitaciones, su Asistente y 5 Ejecutivos Comerciales.
El área de fidelización contará con 1 Supervisor, 1 persona encarga de la
programación de los exámenes y 1 persona responsable de las activaciones.
El Analista de marketing, contará con 1Auxiliar.
Figura N° 48: Nueva Estructura Organizacional de Cardiolinic.
Fuente Cadioclinic. Elaboración propia.
126
Asignar la cartera de clientes por zonas específicas.
Actualmente Lima Metropolitana está conformada por 43 distritos y se pueden
dividir geográficamente e Lima Norte; Lima Este, Lima Sur, Lima Tradicional y Lima
Comercial, donde operan las 4,425 empresas que realizan los EMOP.
La asignación de prospectos y la gestión de clientes actuales, será considerando la
ubicación geográfica de las oficinas de los decisores de compra de las empresas del
mercado objetivo, tomando como referencia las distancias, tiempos y principales
avenidas y rutas para concretar las rutas de visita, así mismo se tendrá en cuenta que cada
zona tenga una potencialidad de mercado y cantidad de clientes, que genera cargas
laborales similares entre las distintas zonas.
Los límites de las zonas geográficas establecidas, así como la asignación de
clientes actuales y potenciales, podrán variar en función a decisiones comerciales que
permitan optimizar los recursos y el logro de los objetivos.
Figura N° 49: Zonas de Ventas Cardioclinic 2018.
Elaboración propia.
127
Definir el esquema de comisiones para el área de ventas en función a los objetivos
del 2018:
El esquema de comisiones se determinará de la siguiente manera:
La cantidad fija: Esta parte considera el sueldo básico (no afecta al logro de las
metas comerciales), el importe que se va a considerar es de S/.1, 000, este importe
está acorde al promedio del mercado.
La cantidad variable: Este importe se calcula en base a los siguientes puntos:
a) Comisiones calculadas en base al porcentaje del total facturado por venta.
b) Reconocimiento por cumplimiento de metas comerciales mensuales.
c) Bonos Trimestrales por el cumplimiento del comercial del área de ventas.
Las metas comerciales se calculan en base a captación de clientes y retención de
clientes.
Gastos de representación: Consta de un total de S/. 300 soles por concepto de
movilidad.
Prestaciones: Este importe se compone de los beneficios sociales, Gratificación,
vacaciones y CTS.
Acción de Retención
b) Implementar tecnología como herramienta de apoyo al área comercial:
Contar con hardware y software comercial. (Soporte a la fuerza de ventas,
resultados en línea y gestión de citas)
La Fuerza de Ventas contará con tablets de última generación en la cual estará
instalado un software de gestión de clientes que permitirá: a) Registrar información que
mantenga actualizada la base de datos (fecha de nacimiento, aficiones y frecuencia y
composición familiar), b) Calcular el rango de descuento al ingresar las variables que se
128
definen en la política, c) Verificar la disponibilidad de la sede y unidades móviles, la cual
se actualiza en línea, d) Tener la información de la persona de contacto del cliente al
visitar, e) Gestionar la ruta optima de visitas del día y d) Registro de la información de la
visita.
Dentro del software existirá un aplicativo dirigido a los colaboradores de los
clientes de Cardioclinic, el cual permitirá acceder a ver los resultados del EMOP en
cualquier dispositivo y desde cualquier lugar. Para poder acceder a este aplicativo de
sebe de tener una clave la cual se brindará a los colaboradores el día en que se realiza el
examen.
Mediante el software se gestionarán y optimizarán los horarios de atención de las
citas que se generan producto del cierre de ventas. Esta actividad será administrada por el
área de Fidelización dentro de la Jefatura de Marketing con el fin de garantizar su
correcto funcionamiento y enfoque en las necesidades comerciales y objetivos del plan.
Acción de captación y retención
a) Desarrollar una cultura de servicio al cliente:
Capacitaciones a todo el personal sobre servicio al cliente.
Actualmente Cardioclinic cuenta con un equipo de trabajo compuesto por 70
personas, entre personal contratado directamente (52) y personal con contrato bajo otras
modalidades (18), todos ellos están directamente involucrado es la prestación del servicio
a los clientes.
Por ello se implementará una metodología de servicio al cliente, para ello se
realizarán las siguientes actividades:
1. Se ejecutará entre los meses de febrero y noviembre, un programa de capacitación
de Servicio al Cliente, que incluye a todo el personal de la empresa. Esta
129
capacitación tendrá 3 grupos objetivos, el primero dirigido a la Alta Dirección y las
Jefaturas enfocado principalmente a la Gestión del Servicio al Cliente, el segundo
al personal del área de Marketing, basado en estrategias de ventas con enfoque al
cliente y el tercero dirigido al resto del personal.
2. Se determinarán indicadores de la medición del desempeño del servicio al cliente
interno y externo, para todo el personal de la empresa.
Acción de captación y retención:
a) Mantener las instalaciones debidamente equipadas, cómodas y confortables:
Ejecutar correctamente el protocolo de mantenimiento de la
infraestructura.
Esta acción está dirigida a los empleados (usuarios del servicio).
Los resultados de las investigaciones cualitativas y cuantitativas, señalan que las
medianas y grandes empresas que tienen un enfoque a la salud de sus empleados valoran
la fiabilidad de los resultados, la calidad del servicio y la comodidad de las instalaciones.
Estos atributos están estrechamente relacionados a actividades de mantenimiento
tanto de los equipos, como de la infraestructura y el mobiliario.
El área de Operaciones y Control de Calidad deberá cumplir con el plan anual de
inspección y mantenimiento con la finalidad de no interrumpir la ejecución de servicio y
afectar la percepción que se tiene de Cardioclinic como una empresa de Calidad, deberá
también revisar anualmente los protocolos de mantenimiento de los equipos, la
infraestructura y el mobiliario.
Acción de captación:
a) Accesibilidad y flexibilidad en el horario de exámenes a los colaboradores:
Implementar la toma de muestras de sangre en las instalaciones de los clientes.
130
Esta acción está dirigida a los empleados (usuarios del servicio).
La toma de muestras de sangre requerida en los EMOP, debe realizarse en
ayunas, es decir, sin haber ingerido alimento alguno. Esto genera que los exámenes se
programen únicamente durante las mañanas, teniendo como resultado, congestión,
demoras en la atención y pérdidas de horas laborales para nuestros clientes. Al
implementar un proceso de toma de muestras en las instalaciones de nuestros clientes, se
obtienen 3 beneficios principales:
Se eliminan los tiempos perdidos, ocasionado por las demoras en la atención.
Se optimiza el uso de las instalaciones de Cardioclinic, puesto que al no tener que
tomar muestras de sangre en el momento de la atención, se pueden habilitar horarios
adicionales en la tarde.
Se utilizarán las unidades móviles para poder realizar la toma de muestras, estas
unidades están equipadas para realizar dicha acción.
Acción de retención:
a) Optimizar el uso de las instalaciones (sedes y unidades móviles):
Ejecutar el cierre de una sede y prescindir de una unidad móvil.
Actualmente Cardioclinic tiene una capacidad de atención de 180 empleados por
día en las 2 sedes con las que cuenta y tal como se ha analizado en el capítulo 5, su tasa
de ocupabilidad es tan solo del 28%. Las estimaciones y proyecciones de ventas de todos
los servicios, así como la participación de los EMOP en el total de portafolio de los
productos de Cardioclinic, permite concluir que se puede prescindir de una de las 2 sedes
que actualmente operan y de 1 unidad móvil.
Tal como se ha descrito en el Capítulo 2, la Sede de Miraflores reúne las
condiciones más apropiadas, dado que su ubicación, infraestructura y servicio de parqueo
131
están alineados con las expectativas de nuestro público objetivo, así mismo su capacidad
de atención de 80 personas por día está dentro de los objetivos establecidos para el año
2018.
Cardioclinic cuenta actualmente con 3 unidades móviles equipadas, que permiten
realizar los EMOP en las instalaciones de los clientes y cada una de ellas tiene una
capacidad de atención de 60 empleados por día.
Tabla Nº 33: Capacidad de atención de Cardioclinic con 1 sede y 2 unidades móviles.
Capacidad por día
Sede Miraflores 80
2 unidades móviles 120
Total 200
Total días operativos del año 2018 302
Total de empleados año 60,400
Objetivo EMOP 2018 17,663
Part % EMOP 59%
Total atenciones 2018 29,793
Tasa de Ocupabilidad 49.3%
132
7.1.4. Plan de Acciones de Comunicación
Tabla Nº 34: Plan de Acciones de Comunicación.
Elaboración propia.
Acción de retención
a) Desarrollar un programa de fidelización:
Desarrollar un calendario de actividades enfocada a los decisores de
compra.
Esta acción está dirigida a los decisores de compra.
Cardioclinic deberá cumplir con el siguiente calendario de actividades en el año
2018.
Estrategias Acciones Encargados
Desarrollar un calendario de actividades dirigida a
los influenciadores y decisores de compra.
Brindar al cliente el soporte y orientación para
realizar pausas activas en el trabajo.
Participar de eventos organizados por SOPESO y
seguir siendo parte de la junta directiva.
Incorporar elementos que evidencien la calidad de
la empresa en el servicio.
Desarrollar contenido digital sobre salud
ocupacional que se presentará en la página de
Facebook y canal de Youtube y generar tráfico en
ambos medios.
Jefe de Marketing
Campaña para reforzando el
posicionamiento de
Cardioclinic con el concepto
de Calidad.
Jefe de Marketing
- Desarrollar un programa de
fidelización.
133
Tabla Nº 35: Calendario de Actividades 2018.
Fecha Nombre de la actividad Descripción
Abril – 18
Evento por el día mundial
de la seguridad y la salud
en el trabajo.
Se realizará un desayuno en el hotel
Sonesta a las 9 am para los decisores e
influenciadores de nuestros clientes. Una
vez terminado el desayuno los invitados se
trasladan a una sala donde se realizará un
taller/capacitación a cargo de los chicos de
Dr. Claun
Todo el
2018
Regalos de fin de año a
los decisores e
influenciadores.
Se enviarán 2 botellas de vino a los
decisores e influenciadores de cada una de
las empresas que nos contrataron en el año
en su cumpleaños.
Setiembre-18 Asesorías nutricionales a
los empleados.
Dirigido a las empresas que representan el
80% de las ventas de exámenes médicos
ocupacionales periódicos. Cardioclinic
llevará 3 nutricionistas a las instalaciones
de los clientes para que puedan evaluar a
los colaboradores. Se les pesará y se les
medirá el índice de grasa corporal y se
brindará una asesoría nutricional.
Diciembre -
18
Brindis y cena por fin de
año.
El evento esta dirigido a los decisores y se
realizará en un salón de un hotel 5
estrellas, que estará brandeado. Se iniciará
el protocolo con el video institucional de
Cardioclinic. Posteriormente vendrán las
palabras de agradecimiento de alta
dirección, y un show relacionado a la
salud. Una vez se concluyan las palabras
se realizará el brindis y se procederá con la
cena.
Elaboración propia.
134
Figura N° 50: Clínica Doctor Claun
Figura N° 51: Desayuno Sonesta
135
Brindar al cliente el soporte y orientación para realizar pausas activas en el
trabajo.
Cardioclinic brindará un software de pausas activas, el cual bloquea el pc de los
colaboradores en función al uso continuo de la máquina y se presenta un video con
estiramientos que ayudan a prevenir desgaste muscular, dolores u otras molestias.
Esta acción está dirigida a los empleados (usuarios del servicio).
Al brindar este servicio Cardioclinic estaría aumentando su reconocimiento
ofreciendo un servicio adicional valorado por los clientes.
Figura N° 52: Ejemplo de pausa activa.
Participar de eventos organizados por SOPESO y seguir siendo parte de la
junta directiva.
Cardioclinic mantendrá su presencia en los Congresos Peruanos de Salud
Ocupacional que organiza SOPESO una vez al año, con la finalidad de seguir siendo
reconocidos como referentes del sector.
Esta acción está dirigida a los Decisores de Compra.
136
La empresa realizará cambios en los siguientes elementos con el fin de reforzar su
posicionamiento asociado a la calidad.
a) Stand: La figura 52 se muestra el tipo de stand que Cardioclinic utiliza
actualmente. El stand tiene un espacio reducido, está sobrecargado de imágenes.
Con la finalidad de reforzar el posicionamiento relacionado a calidad se diseñará
un stand con una arquitectura moderna, donde predominen los colores azul y
blanco y que incluya pantallas led en las que se presenten imágenes de las
instalaciones, staff, premiaciones recibidas y los clientes más importantes de
Cardioclinic. Tal como se muestra en la figura 53.
Figura N° 53: Stand utilizado actualmente por Cardioclinic. Fuente: Cardioclinic.
137
Figura N° 54: Stand propuesto para el próximo congreso.
Elaboración propia.
Acción de captación
a) Campaña reforzando el posicionamiento d Cardioclinic con el concepto de
calidad:
Incorporar elementos que evidencien la calidad de la empresa en el servicio.
Cardioclinic debe incorporar elementos que refuercen el concepto de calidad de la
empresa. Esta acción está dirigida a los Decisores de Compra.
A continuación, se detallan los elementos que se deben adquirir:
a) Ipad Pro de 9.7’ / Wifi + 4G: Herramienta de trabajo de la FF.VV. Las mismas
deben portarse en todas las reuniones con clientes o prospectos y deben
reemplazar al 100% el uso de laptops o cuadernos. Las mismas tendrán un plan
de datos para no perder conexión a pesar de no encontrarse cerca de una red wifi.
138
Figura N° 55: IPAD. Fuente: Pagina de apple
b) Folder de cuero: Este folder se utilizará únicamente para la entrega de los
informes del nivel gerencial de nuestro cliente. El folder tendrá el logo de
Cardiclinic repujado en cuero en la esquina inferior derecha.
Figura N° 56: Carpeta de cuero.
Fuente: Internet.
c) Uniformes para los vendedores: Se comprará la línea Dockers y Joaquim Miro.
139
Desarrollar contenido digital sobre salud ocupacional que se presentará en la página
de Facebook y canal de Youtube y generar tráfico en ambos medios.
Esta acción está dirigida tanto a los Decisores de Compra como a los
empleados (usuarios del servicio).
Para la página de Facebook se elaborarán 7 gráficas relacionadas a los atributos
que el target de Cardioclinic, medianas y grandes empresas, relaciona con Calidad. Los
atributos que deben utilizarse con los siguientes
• Amabilidad de atención
• Staff Medico
• Fiabilidad de resultados
• Comodidad
• Rapidez
• Ubicación
• Cumplimiento contractual
A continuación, se muestran ejemplos de las gráficas que se proponen realizar.
140
Figura N° 57: Propuesta de Graficas 1.
Elaboración propia.
En el canal de YouTube se cargará el video institucional de Cardioclinic y también se
deben grabar todas las charlas que brindan o las ferias en las que participan, de tal manera
que puedan utilizar ese material para nutrir el canal.
141
Figura N° 58: Video institucional
7.2. Calendario de Ejecución del Plan
Habiendo ya establecido la prioridad con que se ejecutarán las acciones del Plan
de Marketing, se ha definido el calendario de ejecución del plan, en el que se ha
determinado la fecha de inicio y fin de cada una de las acciones a desarrollar, las
mismas que, de estar relacionadas entre sí, permite que la ejecución de cada una ellas
sea el inicio de una próxima acción.
El calendario de ejecución del plan ha sido representado mediante un diagrama
de Gantt, tal como lo podemos apreciar en la Tabla 36.
142
Tabla Nº 36: Diagrama de Gantt.
Acciones
Reestructurar el area comercial, 1 4
Asignar la cartera de clientes por zonas especificas 4 4
Definir el esquema de comisiones para el area de
ventas en funcion a los objetivos del 20184 6
Fijar rangos de descuentos en función a los
servicios adicionales contratados, plazo de pago,
lugar de prestación y cantidad de empleados.
4 6
Desarrollar un calendario de actividades dirigida a
los influenciadores y decisores de compra.13 45
Brindar al cliente el soporte y orientación para
realizar pausas activas en el trabajo.15 48
Adquirir, configurar y desarrollar en los canales
digitales el bot desarrollado por IBM que brinda un
chat cognitivo con los clientes.
5 48
Charlas en temas de salud, en las instalaciones de
los Clientes22 44
Capacitaciones a todo el personal sobre servicio al
cliente.4 44
Elaborar la herramienta “Salud Empresarial” que
permita estimar el impacto de la salud de los
colaboradores en la productividad de la empresa.
Tomando como base, la estadística y experiencias
en otras sociedades.
13 46
Participar de eventos organizados por SOPESO y
seguir siendo parte de la junta directiva.
Incorporar elementos que evidencien la calidad de
la empresa en el servicio. 10 14
Desarrollar contenido digital sobre salud
ocupacional que se presentará en la página de
Facebook y canal de Youtube y generar tráfico en
ambos medios.
12 48
Ejecutar correctamente el protocolo de
mantenimiento de la infraestructura.7 48
Implementar la toma de muestras de sangre en las
instalaciones de los clientes5 48
Ejecutar el cierre de una sede y prescindir de una
unidad movil.1 5
Desarrollo
Ejecución
9, 31 y 43
Contar con hardware y software comercial.
(soporte a la fuerza de ventas, resultados en linea y
gestión de citas)
Plazo
48
Enero Febrer
5
Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Septiembr Octubre Noviembr Diciembr
143
Presupuesto de Marketing
EL presupuesto se realizó siguiendo el procedimiento de elaboración indicado en el
Libro El plan de marketing en la práctica de José María Sainz de vicuña (2015), donde señala
que se deben considerar 3 costos antes del cálculo de la utilidad:
Costo directo total: comprende todo lo implicado con la fabricación del servicio,
fabricación, transporte, costos comerciales, financieros, etc.
Costos de estructura: Comprende lo relacionado a edificación, personal y costos
financieros
Costos de Marketing: Comprende lo relacionado a la gestión comercial, publicidad,
fuerza de ventas y promoción.
El presupuesto para el año 2018 se incrementa con respecto al 2017 en 6%, llegando a
la cifra de S/. 399,796 ($ 123,014).
Tabla Nº 37: Estructura de Costos.
2016 2017 2018 Variación
Ventas S/. 1,923,111 S/. 1,971,417 S/. 2,068,608 5%
Costo directo total S/. 1,227,843 S/. 1,258,684 S/. 1,320,738 5%
Costo de estructura S/. 260,938 S/. 267,493 S/. 220,392 -18%
Coste del Marketing S/. 367,281 S/. 376,507 S/. 399,795.72 6%
Utilidad operativo S/. 67,049 S/. 68,733 S/. 127,683 86%
Margen operativo 3% 3% 6%
Elaboración propia.
144
Tabla Nº 38: Presupuesto
Acciones Part %
- Reestructurar el area comercial, 1 4 -S/. $ 0 0%
- Asignar la cartera de clientes por zonas especificas 4 4 -S/. $ 0 0%
- Definir el esquema de comisiones para el area de
ventas en funcion a los objetivos del 20184 6 -S/. $ 0 0%
- Fijar rangos de descuentos en función a los
servicios adicionales contratados, plazo de pago, 4 6 103,430S/. $ 31,825 26%
-
- Desarrollar un calendario de actividades dirigida a
los influenciadores y decisores de compra.13 45 106,600S/. $ 32,800 27%
- Brindar al cliente el soporte y orientación para
realizar pausas activas en el trabajo.15 48 5,000S/. $ 1,538 1%
- Adquirir, configurar y desarrollar en los canales
digitales el bot desarrollado por IBM que brinda un
chat cognitivo con los clientes.
5 48 45,000S/. $ 13,846 11%
- Charlas en temas de salud, en las instalaciones de
los Clientes22 44 13,875S/. $ 4,269 3%
- Capacitaciones a todo el personal sobre servicio al
cliente.4 44 5,000S/. $ 1,538 1%
- Elaborar la herramienta “Salud Empresarial” que
permita estimar el impacto de la salud de los
colaboradores en la productividad de la empresa.
Tomando como base, la estadística y experiencias
en otras sociedades.
13 46 -S/. $ 0 0%
- Participar de eventos organizados por SOPESO y
seguir siendo parte de la junta directiva.18,090S/. $ 5,566 5%
- Incorporar elementos que evidencien la calidad de
la empresa en el servicio. 10 14 25,600S/. $ 7,877 6%
- Desarrollar contenido digital sobre salud
ocupacional que se presentará en la página de
Facebook y canal de Youtube y generar tráfico en
ambos medios.
12 48 23,200S/. $ 7,138 6%
- Ejecutar correctamente el protocolo de
mantenimiento de la infraestructura.7 48 -S/. $ 0 0%
- Implementar la toma de muestras de sangre en las
instalaciones de los clientes5 48 -S/. $ 0 0%
- Ejecutar el cierre de una sede y prescindir de una
unidad movil.1 5 4,000S/. $ 1,231 1%
S/. 399,796 $ 123,014
13%50,000S/.
Presupuesto
$ 15,385
Plazo
485
Contar con hardware y software comercial.
(soporte a la fuerza de ventas, resultados en linea y
gestión de citas)
9, 31 y 43
Elaboración propia.
145
Estados de Resultados
Cardioclinic proyecta a tener un incremento de 86% en su utilidad operativa, esto
principalmente a las acciones orientadas a la reducción de gastos, tales como el cierre de una
sede y la reducción de una unidad móvil y el enfoque en medianas y grandes empresas.
El cierre de la sede disminuye en 18% el costo de estructura, esto representa un ahorro
de S/. S/. 47,101 y brinda un mayor margen para las acciones comerciales tales como,
publicidad, fuerza de ventas y promoción, rubro que a pesar de incrementarse en 6%, le
agrega valor a la generación de clientes logrando llegar al objetivo de facturación.
Tabla Nº 39: Relación ventas y costo total.
2016 2017 2018
Ventas S/. 1,923,111 S/. 1,971,417 S/. 2,068,608
Costo total S/. 1,856,062 S/. 1,902,684 S/. 1,940,926
Utilidad operativo S/. 67,049 S/. 68,733 S/. 127,683
Elaboración propia
El costo total es de S/. S/. 1, 940,926, obteniendo una utilidad de 6% del total de
las ventas, dando como resultado S/. 127,683.
146
Capítulo 8
Evaluación de la Estrategia
Tal como refiere Sainz de Vicuña (2015) al plan de marketing se le debe hacer un
seguimiento porque lo normal, en los tiempos que vivimos tan turbulentos y cambiantes, es
que pasado cierto tiempo se estén dando otras circunstancias distintas a las contempladas
como escenarios probables en el análisis de la situación. Perfectamente pudieran suceder que
los cambios acontecidos en el mercado no sólo invaliden determinados planteamientos
hechos en el plan, sino que los desaconsejen. Debe establecerse un control de su
cumplimiento, comparar periódicamente lo realizado con los objetivos fijados, analizar las
desviaciones y corregirlas mediante la adopción de nuevas acciones. (p. 461).
Con la finalidad de establecer un estricto control al Plan de Marketing de
Cardioclinic, en el presente capítulo se presenta el Sistema de Información, el Plan de
Contingencia y la Evaluación financiera del plan.
8.1. Sistema de Información y Control
A continuación, presentamos el Sistema de Información que aplicará
Cardioclinic, el cual permitirá que los diferentes niveles de la empresa puedan contar
con la información necesaria de manera oportuna para verificar el avance y el
cumplimiento de los objetivos de marketing y así tomar las decisiones y acciones
necesarias en caso se identifiquen desviaciones a lo establecido.
147
Figura N° 59: Estructura del Sistema de Información Cardioclinic
La figura nos muestra la estructura y el flujo que debe tener la información
interna y externa para permitirnos tomar las decisiones de marketing correctas con el
fin de lograr cumplir los objetivos planteados. El SIM toma una vital importancia pues
sin él puede que se pierda información valiosa o que no llegue a tiempo para facilitar la
toma de decisiones. A continuación, se detallará cada una de las partes de este sistema.
148
Tabla Nº 40: Objetivos del SIM.
Los objetivos que se consideran en el SIM son los objetivos de marketing que se
desarrollaron en el capítulo 5 del presente plan. Como se observó en el capítulo
mencionado, la definición de los objetivos se realizó tomando en cuenta los objetivos
estratégicos de Cardioclinic y los resultados del análisis realizado en el capítulo 3.
Objetivos de Marketing
5. Tener una tasa de ocupabilidad de 49.3% en el año 2018
6. Tener un margen operativo de 6% en los EMOP para el año
2018.
2. Incrementar las atenciones en 4% en comparación al año
2017.
4. Lograr que el 67% decisores e influenciadores del público
objetivo de Cardioclinic la reconozcan como una empresa de
calidad en el año 2018.
1. Incrementar la cobertura horizontal (convenios) en 5.6% en
medianas y grandes empresas en comparación al año 2017.
3. Contar con un nivel de satisfacción de 89% en el Top 2 Box
de los usuarios para el año 2018. (Top 2 box = excelente y
bueno en una escala Likert del 1 al 5).
149
Tabla Nº 41: Cruce información interna/externa con objetivos del SIM.
La tabla anterior nos muestra el cruce de información interna y externa que se
necesita para poder medir la situación actual de la empresa en relación a los objetivos
planteados. Los reportes de ventas son generados por el área de ventas que forma parte
del área de marketing de acuerdo al nuevo organigrama planteado. Estos reportes
brindan la información necesaria para cubrir las necesidades, en cuanto a información,
del primer y segundo objetivo. Para cubrir la información necesaria respecto al tercer
objetivo se deben de analizar los resultados obtenidos en las encuestas de satisfacción
del cliente que el área de marketing realiza el área de marketing.
El reporte de las cuentas perdidas es realizado por el área de ventas y para este
debe hacerse un comparativo entre las empresas que realizaron los exámenes en el mes
y contrastarlo con las empresas que debieron haber realizado el examen teniendo en
cuando fue la última vez que lo realizaron. En relación al objetivo de tener una tasa de
ocupabilidad de 49.3%, Cardioclinic maneja la información de cuantas atenciones
Información Interna Objetivos de Marketing
- Reporte de ventas mensual por facturacion y 1. Incrementar la cobertura horizontal (convenios) en
- Reporte de ventas mensual por convenios y tipo de 2. Incrementar las atenciones en 4% en comparación al
- Informe mensual de satisfaccion del cliente. 3. Contar con un nivel de satisfacción de 89% en el Top
- Informe mensual de satisfaccion del cliente. 4. Lograr que el 67% decisores e influenciadores del
- Reporte mensual de la ocupabilidad del la sede y 5. Tener una tasa de ocupabilidad de 49.3% en el año
- Estado de ganancias y perdidas por producto 6. Tener un margen operativo de 6% en los EMOP para
150
realiza al día en cada una de sus instalaciones y con esa información prepara un reporte
mensual el cuál se analiza en relación al objetivo.
Por último, para el nivel de relación que el mercado percibe entre la marca
Cardioclinic y calidad se mide mediante un estudio realizado por un tercero.
Tabla Nº 42: SIM – Análisis.
Análisis
- Reporte de ventas mensual por facturación y
atenciones.
- Reporte de ventas mensual por convenios y tipo de
empresa.
- Informe mensual de satisfacción del cliente.
- Informe mensual de satisfacción del cliente.
- Reporte mensual de la ocupabilidad de la sede y
unidades móviles.
- Estado de ganancias y pérdidas por producto
Luego de haber recopilado la información de los reportes indicados en el punto
anterior se analiza la información con el objetivo de definir las estrategias que
permitirán el alcance de los objetivos. El análisis consiste en la evaluación de las
alternativas de solución.
151
Tabla Nº 43: SIM – Decisiones.
La tabla de arriba muestras las decisiones que se tomaron en el capítulo 6 del
presente plan. De acuerdo al análisis realizado se determinó que estás son las decisiones
que Cardioclinic debe seguir para poder cumplir con los objetivos definidos. Se ha
propuesto definir una política de descuentos para impulsar las ventas en el 2018 así
también como contar con horarios más flexibles. La creación del área de marketing
permitirá un mejor acercamiento al cliente y a sus necesidades, con lo que espera
aumentar el número de convenios o contratos. También se decide optimizar el uso de
las instalaciones dado que actualmente la ocupabilidad de los locales y unidades
móviles de Cardioclinic tiene una ratio de 30%.
152
Tabla Nº 44: SIM – Acciones
De las estrategias elaboradas en el capítulo 6 se determinaron las acciones a
realizar para poder cumplir de maneras satisfactoria con las decisiones que se tomaron.
Es importante definir los indicadores que permitirán medir y controlar el avance
de cada una de las acciones ellas, en las Tablas 48, 49, 50 y 51, se muestran los
indicadores de cumplimiento de cada decisión del Plan.
A continuación, detallaremos los KPI’s propuestos para cada una de las
acciones que se implementarán con el fin de cumplir con los objetivos planteados:
153
Tabla Nº 45: KPI Estrategia de precio.
Acciones Previsto
Fijar rangos de descuento en función a los
servicios adicionales contratados, plazo de pago,
lugar de prestaciones.
100%
PLAN DE ACCIÓN ESTRATEGIAS DE PRECIO
Indicador Fórmula
Descuento otorgado / Presupuesto total
de descuentoEficiencia de los descuentos.
Tabla Nº 46: KPI Estrategia de producto.
KPI Estrategia de producto.
Acciones Previsto
Adquirir, configurar y desarrollar en los canales
digitales el bot desarrollado por IBM que brinda un
chat congnitivo con los clientes.
1.5 MM
Charlas en temas de salud, en las instalaciones de
los clientes. 47%
PLAN DE ACCIÓN ESTRATEGIAS DE PRODUCTO
Fórmula
Nro de informes sobre el impacto en la
productividad / Nro total de informes de
resultados entregados.
Eficiencia de uso del bot
Eficiencia de las charlas en temas de salud
Nro. de respuestas realizadas por el bot
Nro. De charlas realizadas
56%
Indicador
Aceptación de la herramienta
Elaborar la herramienta "Salud Empresarial" que
permita estimar el impacto de la salud de los
colaboradores en la productividad de la empresa.
Tomando como base, la estadística y experiencias
en otras sociedades.
154
Tabla Nº 47: KPI Estrategia de Distribución y FFVV
Acciones PREVISTO
Reestructurar el área comercial. 100%
Asignar la cartera de clientes por zonas
especifícas.100%
Definir el esquema de comisiones para el área de
ventas en funcion a los objetivos del 2018.100%
Contar con un hardware y software comercial
(soporte a la fuerza de ventas, resultados en línea y
gestión de citas)
100%
Ejecutar correctamente el protocolo de
mantenimiento de la insfraestructura.100%
Indice General de Satisfaccion (IGS)
Encuesta de satisfaccion del clienteIGS con las prestaciones y fiabilidad
IGS con la calidad del servicio
Actividades realizadas / Actividades programadas
49.3%
37%
Nro. de atenciones por instalacion y unidad
móvil / Capacidad de atenciónUso de la capacidad instalada
Ejecutar el cierre de una sede y prescindir de una
unidad móvil.
Implementar la toma de muestras de sangre en las
instalaciones de los clientes.
Eficiencia de la toma de muestras en las
instalaciones de los clientes.
Nro. De contrato con toma de muestras en las
instalaciones de los clientes / Nro. Total de
Cumplimiento con el desarrollo del software Tareas ejecutadas / tareas programadas
Capacitación constante en servicio al cliente.
Tareas ejecutadas / tareas programadas
Cumplimiento en tiempo Tareas ejecutadas / tareas programadas
Cumplimiento con la asignación de cartera
Cumplimiento con la definición del
esquema de comisionesTareas ejecutadas / tareas programadas
INDICADOR
PLAN DE ACCIÓN ESTRATEGIAS DE DISTRIBUCIÓN / FF.VV.
FORMULA
89%
Cumplimiento con la ejecución del protocolo
Tabla Nº 48: KPI Estrategia de comunicación.
Acciones PREVISTO
85%
76%
Brindar al cliente el soporte y orientación para
realizar pausas activas en el trabajo.58%
Participar de eventos organizados por SOPESO y
seguir siendo parte de la junta directiva.85%
Incorporar elementos que evidencien la calidad de
la empresa en el servicio.100%
1,000
500
2,000
300
PLAN DE ACCIÓN ESTRATEGIAS DE COMUNICACIÓN
Nro. De suscriptores del canal de Youtube
Nro. De likes, comentarios y publicaciones
compartidas de la página de Facebook.
FORMULAINDICADOR
Alcance del evento
Nro. Visitas al stand / Nro. Total de asistentes al
evento
Cumplimiento con la incorporación de los
elementos
Desarrollar contenido digital sobre salud
ocupacional que se presentará en la página de
Facebook y canal de Youtube y generar tráfico en
ambos medios.
Eficiencia del contenido digital
Tareas ejecutadas / tareas programadas
Nro. De Fans en la pagína de Facebook
Nro. De reproducciones y likes sobre el
contenido en el canal de Youtube.
Nro. De clientes que accedieron a las charlas
nutricionales / Nro. Total de clientes.
Desarrollar un calendario de actividades dirigida a
los influenciadores y decisores de compra.Eficiencia de las actividades del calendario.
Nro. De asistentes a los eventos realizados /
Nro. Total de invitados
Eficiencia de las pausas activasNro. De cliente que accedieron al soporte de las
pausas activas / Nro. Total de clientes.
8.2. Plan de Contingencia
Tal como se ha señalado en la introducción de este capítulo, la dinámica y
velocidad de los mercados y el agresivo accionar de la competencia puede generar que
155
las acciones contempladas en el Plan de Marketing, no contribuyan al logro de las
metas planteadas inicialmente y se deban revaluar las decisiones y definir acciones que
permitan el logro de los objetivos de marketing y los objetivos estratégicos.
En este contexto se debe contar, por tanto, con un Plan de Contingencia, el
mismo que toma como información de entrada las amenazas que se identificaron en el
análisis de la Matriz FODA.
Las amenazas que se identificaron fueron: a) políticas de gobierno para reducir
los costos a las empresas, b) alto poder de negociación de los clientes, c) mercado
accesible, barreras de entrada con poca complejidad y d) valoración de un segmento del
mercado (micro y pequeñas empresas) en base a precio y no a la calidad.
Consideramos que de las 4 amenazas identificadas, las políticas de gobierno
para reducir los costos a las empresas, podría generar un mayor impacto en el
cumplimiento de los objetivos estratégicos y corporativos, ya que estas podrían incluir
la eliminación de la obligatoriedad de realizar los EMOP; reduciendo el universo de
clientes potenciales, por tanto las empresas que contratarían el servicio serían sólo
aquellas que dentro de sus políticas corporativas de gestión del talento humano,
consideran la salud de sus colaboradores como un factor importante y prioritario dentro
de sus indicadores de dicha área. En este grupo de clientes no estarían las micro y
pequeñas empresas.
Considerando la gran cantidad de competidores (146 centros de salud
ocupacional) la oferta superaría ampliamente la demanda, por tanto, las empresas que
brindan el servicio de salud ocupacional concentrarán sus esfuerzos comerciales para
contar con una cartera de clientes que les permita lograr los ingresos económicos.
Teniendo en cuenta las políticas de precios que han manejado los centros de salud
156
ocupacional en los últimos años, se podría generar una guerra de precios. Esta situación
no alentaría en ingreso de más competidores, por el contrario, se estima que se reduciría
la cantidad de centros de salud ocupacional.
Ante este escenario que se plantea, las acciones de Cardioclinic deberían
concentrarse en mantener y captar clientes con las características señaladas en los
capítulos anteriores. En la tabla 47 se presenta el Plan de Contingencia de Cardioclinic
para el año 2018, se consideran 10 estrategias y 14 acciones que, permitiría a
Cardioclinic lograr los objetivos establecidos, ante el nuevo escenario que se plantea.
157
Tabla Nº 49: Plan de Contingencia: Acciones y decisiones
El presupuesto considerado en el Plan de Contingencia, ante el escenario
descrito, sería de S/. 304,006, que equivale al 64% del presupuesto total que se ha
destinado para el año 2018.
Acciones Part %
Reestructurar el area comercial. 1 4 72,000S/. $ 22,154 24%
Asignar la cartera de clientes por zonas especificas 4 4 -S/. $ 0 0%
Definir el esquema de comisiones para el area de
ventas en funcion a los objetivos del 20184 6 -S/. $ 0 0%
Fijar rangos de descuentos en función a los
servicios adicionales contratados, plazo de pago,
lugar de prestación y cantidad de empleados.
4 6 103,430S/. $ 31,825 34%
Desarrollar un calendario de actividades dirigida a
los influenciadores y decisores de compra.13 45 70,900S/. $ 21,815 23%
Brindar al cliente el soporte y orientación para
realizar pausas activas en el trabajo.15 48 5,000S/. $ 1,538 2%
Charlas en temas de salud, en las instalaciones de
los Clientes22 44 13,875S/. $ 4,269 5%
Capacitaciones a todo el personal sobre servicio al
cliente.4 44 5,000S/. $ 1,538 2%
Elaborar la herramienta “Salud Empresarial” que
permita estimar el impacto de la salud de los
colaboradores en la productividad de la empresa.
Tomando como base, la estadística y experiencias
en otras sociedades.
13 46 -S/. $ 0 0%
Incorporar elementos que evidencien la calidad de
la empresa en el servicio. 10 14 6,600S/. $ 2,031 2%
Desarrollar contenido digital sobre salud
ocupacional que se presentará en la página de
Facebook y canal de Youtube y generar tráfico en
ambos medios.
12 48 23,200S/. $ 7,138 8%
Ejecutar correctamente el protocolo de
mantenimiento de la infraestructura.7 48 -S/. $ 0 0%
Implementar la toma de muestras de sangre en las
instalaciones de los clientes5 48 -S/. $ 0 0%
Ejecutar el cierre de una sede y prescindir de una
unidad movil.1 5 4,000S/. $ 1,231 1%
S/. 304,006 $ 93,540
PresupuestoPlazo
158
En cuanto al calendario de ejecución, en la tabla N°48 se aprecia el diagrama de
GANTT que especifica el orden en que se ejecutarán las acciones que se detallan en
este Plan.
Tabla Nº 50: Diagrama de Gantt.
Acciones
Reestructurar el area comercial. 1 4
Asignar la cartera de clientes por zonas especificas 4 4
Definir el esquema de comisiones para el area de
ventas en funcion a los objetivos del 20184 6
Fijar rangos de descuentos en función a los
servicios adicionales contratados, plazo de pago,
lugar de prestación y cantidad de empleados.
4 6
Desarrollar un calendario de actividades dirigida a
los influenciadores y decisores de compra.13 45
Brindar al cliente el soporte y orientación para
realizar pausas activas en el trabajo.15 48
Charlas en temas de salud, en las instalaciones de
los Clientes22 44
Capacitaciones a todo el personal sobre servicio al
cliente.4 44
Elaborar la herramienta “Salud Empresarial” que
permita estimar el impacto de la salud de los
colaboradores en la productividad de la empresa.
Tomando como base, la estadística y experiencias
en otras sociedades.
13 46
Incorporar elementos que evidencien la calidad de
la empresa en el servicio. 10 14
Desarrollar contenido digital sobre salud
ocupacional que se presentará en la página de
Facebook y canal de Youtube y generar tráfico en
ambos medios.
12 48
Ejecutar correctamente el protocolo de
mantenimiento de la infraestructura.7 48
Implementar la toma de muestras de sangre en las
instalaciones de los clientes5 48
Ejecutar el cierre de una sede y prescindir de una
unidad movil.1 5
Desarrollo
Ejecución
DiciembrJunio Julio Agosto Septiembr Octubre NoviembrPlazo Enero Febrer Marzo Abril Mayo
159
Es preciso señalar que las acciones que se ejecutarán primero son las que se
desglosan de las estrategias Crear un área de marketing y ventas y Optimizar el uso de
las instalaciones, las que se desarrollarán en el mes de enero.
8.3. Evaluación financiera del plan
A continuación, detallaremos las ratios relevantes para la evaluación financiera:
Rentabilidad patrimonial ROI:
Beneficios - Inversión
Inversión
S/. 127, 683 / S/. 1, 940,926 = 0.07 = 7%
Se entiende que el rendimiento por cada unidad monetaria da 0.06 centavos
sobre la inversión.
Se concluye que el plan de Marketing 2018 es rentable con un ingreso de
S/.127, 683 del total invertido, el cual es de S/. 1, 940,926. Con un ROE de 7%, 3%
más que el 2017.
Tabla Nº 51: Comparativo del ROE 2017 versus 2018
= %
2017 2018
ROE 4% 7%
ROA 3% 6%
160
Capítulo 9
Conclusiones y Recomendaciones
9.1. Conclusiones
Tras la realización del Plan de Marketing de los EMOP de Cardioclinic, se ha
llegado a las siguientes conclusiones:
- La mayoría de las micro y pequeñas empresas aún no tienen una real conciencia
sobre la prevención en salud y los efectos de las actividades laborales en la vida
de sus colaboradores, situación que se pone en evidencia, además cuando
contratan centros de medicina ocupacional, que no cuentan con la trayectoria ni
respaldo debido y que no garantizan la fiabilidad de los resultados, pero si tienen
un precio menor al promedio.
- Son cada vez más las medianas y grandes empresas que muestran su interés por
ser reconocidas como socialmente responsables y por su cultura organizacional
enfocada al bienestar de sus colaboradores, participando en evaluaciones a cargo
de reconocidas entidades como Merco o Great Place to Work.
- Actualmente Cardioclinic no tiene definido su público objetivo, ni cuenta con un
área de Marketing, dentro de su estructura organizacional. Siendo esta una
oportunidad de mejora identificada dentro del estudio.
- La mayor amenaza que afrontan los centros de medicina ocupacional, es que el
Gobierno dicte políticas enfocadas a disminuir el gasto para las empresas y que
éstas incluyan la no obligatoriedad de realizar el EMOP.
- Según cifras del INEI, se proyecta que el mercado total en Lima Metropolitana en
el año 2018, esté conformado por 1’123,038 empresas; de las cuales 9,070 serán
161
medianas empresas y 1,135 grandes empresas. Cifras que reflejan la existencia de
un importante mercado potencial de empresas que muestran su interés por ser
reconocidas como socialmente responsables y por su cultura organizacional
enfocada al bienestar de sus colaboradores, las mismas que cumplen con realizar
los EMOP a sus empleados.
- Cardioclinic está posicionado como una empresa que brinda servicios de calidad,
estando este concepto asociado a la fiabilidad de resultados, cumplimiento de los
acuerdos contractuales, rapidez y amabilidad a los colaboradores durante la toma
de los exámenes, comodidad de las instalaciones y servicio diferenciado en la
atención al staff de la alta dirección. Características que deben ser capitalizadas
mediante adecuadas estrategias de marketing.
- Cardioclinic tiene como principales competidores en este rubro a Cantella, Suiza
Lab, Control Vital y Salud Total.
- En el año 2016 Cardioclinic tuvo una participación de mercado de 9.35% y realizó
16,714 EMOP, en un mercado en el que compiten 146 centros de medicina
ocupacional. Cifra importante considerando lo atomatizado del sector.
- Cardioclinic cuenta con 2 sedes y 3 unidades móviles, que en conjunto tienen una
capacidad de atención de 360 empleados por día, teniendo una tasa de
ocupabilidad sólo de 28% en el año 2016. Cifra bastante baja y que requiere de
acciones específicas para revertir ese valor.
- Las ventas de Cardioclinic disminuyeron en los últimos 3 años. En el año 2016 se
redujo en 20.5% ya que no cuenta con lineamientos claros y requieren una
reestructuración de su área comercial.
162
9.2. Recomendaciones
Por lo expuesto, se recomienda que Cardioclinic realice las siguientes acciones:
- Las acciones de marketing se enfocarán en medianas y grandes empresas de Lima
Metropolitana, que tengan una cultura organizacional enfocada al bienestar de sus
empleados.
- Considerando que serían 3,628 medianas y 886 grandes empresas las que
cumplirían con realizar los exámenes médicos ocupacionales periódicos en el año
2018, se tendría un mercado objetivo conformado por 4,514 empresas, así mismo
se estima que el total de personas que laborarían en medianas y grandes empresas,
que sí deben realizar un EMOP, serían 184,950 personas en el año 2018. Por lo
que se desarrollarán estrategias de marketing para captar dicho mercado potencial.
- Se considera crear un área de marketing y reorganizar el área ventas,
estableciendo una Jefatura de Marketing, que reporte directamente a la Sub
Gerencia General.
- Mediante una política de descuentos(promociones), en la que se fijarán rangos en
función a los servicios adicionales contratados, plazo de pago, lugar de prestación
y cantidad de empleados, se impulsarán las ventas de la compañía.
- La Fuerza de Ventas estará equipada con tablets de última generación y de un
software de gestión comercial.
- Se desarrollará una cultura de Servicio al Cliente, mediante un plan de
capacitación multinivel.
- Con la finalidad de optimizar los recursos de la compañía, se prescindirá de la
Sede San Borja y de una de las tres unidades móviles.
163
- Las instalaciones se mantendrán debidamente equipadas, cómodas y confortables,
cumpliendo con los planes de inspección y mantenimiento.
- Los horarios de exámenes se flexibilizarán, realizando la toma de muestras de
sangre en las instalaciones de los clientes durante las primeras horas del día.
- Se reforzará el posicionamiento de Cardioclinic como empresa de Calidad,
mediante el uso de medios digitales.
- Se brindará información a las empresas, relacionada al impacto de la salud de los
colaboradores en sus resultados económicos.
- Se ejecutará un programa de fidelización, a lo largo del año, dirigido a los
influenciadores y decisores de compra.
- Se brindará asesoría en temas de salud a los colaborados, en función a los
resultados de los exámenes realizados, mediante el uso de la tecnología y canales
digitales.
164
Referencias Bibliográficas
Autores:
Sainz de Vicuña, J (2015). El plan de Marketing en la Práctica (20ª Ed). Madrid. Esic
Editorial.
Kotler P, y Keller K, (2012). Dirección de Marketing (14ª Ed), México. Pearson.
David, F (2013), Administración estratégica (14ª Ed), México, Pearson.
Malhotra N. (2008). Investigación de Mercados (5ª Ed), México. Pearson.
Páginas Web
http://cardioclinicperu.com
http://www.digesa.sld.pe/Expedientes/BusquedaSSO.aspx
http://gestion.pe/empleo-management/ppk-crearemos-credito-tributario-contra-impuestos-si-
contratas-trabajadores-planilla-2175028
http://gestion.pe/economia/examen-medico-inicial-trabajadores-ya-no-obligatorio-empresas-
sin-actividades-riesgo-2173423
http://gestion.pe/empleo-management/ministerio-trabajo-examen-medico-inicial-solo-
obligatorio-empresas-actividades-riesgo-2177926
http://gestion.pe/economia/examen-medico-inicial-trabajadores-ya-no-obligatorio-empresas-
sin-actividades-riesgo-2173423
165
http://gestion.pe/empleo-management/ministerio-trabajo-examen-medico-inicial-solo-
obligatorio-empresas-actividades-riesgo-2177926
http://www.uap.edu.pe/intranet/fac/material/25/20102C3250125311250106011/20102C3250
12531125010601120023.pdf
http://www.portafolio.co/tendencias/habitos-saludables-de-trabajo-ayudan-a-la-
productividad-502033
166
Anexos
Anexo 1
Compromiso de confidencialidad
167
Anexo 2
Cuestionario:
Somos alumnos de la Escuela de Postgrado de la Universidad San Ignacio de Loyola.
Actualmente estamos realizando un estudio sobre los exámenes ocupacionales en Lima
Metropolitana y quisiéramos que respondiera las siguientes preguntas.
1. ¿En qué sector empresarial trabaja usted? (Marque sólo una opción).
__ Agricultura, ganadería, caza y silvicultura
__ Pesca y acuicultura
__ Extracción de petróleo, gas y minerales
__ Manufactura
__ Electricidad, gas y agua
__ Construcción
__ Comercio
__ Transporte, almacenamiento, correo y mensajería
__ Alojamiento y restaurantes
__ Telecomunicaciones y otros servicios de información
__ Servicios financieros, seguros y pensiones
__ Servicios prestados a empresas
__ Administración pública y defensa
__ Otro Servicios
2. ¿Cuántas personas, incluyendo usted mismo, trabajan en su compañía? Considere las
sucursales, oficinas y plantas. (Marque sólo una opción).
168
__ De 51 a 250 empleados
__ De 251 a más empleados
3. ¿Cuál es el nivel de ventas anuales de su compañía? Considere las sucursales,
divisiones y subsidiarias. (Marque sólo una opción)
__ De 50,000 a 100,000 soles
__ De 100,001 a 500,000 soles
__ De 500,001 a 2’000,000 soles
__ De 2’000,001 a más soles
4. ¿Cuántos años tiene su empresa? (Marque sólo una opción)
__ De 1 a 5 años
__ De 6 a 10 años
__ De 11 a 15 años
__ Más de 15 años
5. ¿Es importante la cultura organizacional en su empresa?
__ Sí __ No
¿Por qué? ______________________________
6. Indique qué tan importante es la salud ocupacional en su empresa.
__ Muy Importante
169
__ Importante
__ Es Indiferente
__ Poco importante
__ Nada Importante
7. ¿En su empresa se realizan actividades en pro de prevenir y/o mejorar la salud en el
trabajo? Si la respuesta es No, pasa a la pregunta 9.
__ Sí __ No
8. Del siguiente listado indique todas las actividades que se realizan en su empresa.
(Marque todas las opciones necesarias)
__ Pausas activas
__ Charlas nutricionales
__ Campañas de despistaje de cáncer
__ Evaluaciones medicas
__ Vacunaciones
Otros: __________________
9. Del siguiente listado, indique todos los exámenes que se realizan en su empresa.
(Marque todas las opciones necesarias)
__ Examen Médico Pre Ocupacional
170
__ Examen Médico Ocupacional Periódico
__ Examen Médico Post Ocupacional
10. ¿Para usted, cuál es el principal motivo por el que deben realizarse los exámenes
médicos ocupacionales periódicos? (Marque solo una opción)
__ Cumplimiento con la ley
__ Salud de los empleados
__ Aumentar la productividad
__ Evitar problemas con el sindicato
__ Cuidar la reputación de la empresa
Otros _________________
11. ¿En su empresa, quién es la persona que decide qué centro de salud ocupacional
realiza los exámenes médico ocupacionales periódicos?
__ Medico ocupacional
__ Gerente de Recursos Humanos
__ Gerente Financiero
__ Gerente Administrativo
__ Gerente General
Otros ________________
12. Por favor ordene del 1 al 8, donde 1 es lo más importante y 8 es lo menos importante
del siguiente listado de factores que toma en cuenta al optar por un centro de salud
ocupacional para la toma de los exámenes medico ocupacionales periódicos.
171
__ Fiabilidad de resultados
__ Amabilidad y buen trato en la atención
__ Ubicación del centro ocupacional
__ Rapidez en la atención
__ Médicos reconocidos
__ Cumplimiento con los acuerdos contractuales
__ Comodidad de las instalaciones
__ Servicio diferenciado al staff de alta dirección
13. ¿Su empresa realiza acciones posteriores a la entrega de los resultados de los
exámenes médicos ocupacionales periódicos de sus colaboradores? Si la respuesta es No,
pasar a la pregunta 16.
__ Si
__ No
14. ¿Estas acciones las realiza independientemente o en conjunto con el centro de salud
ocupacional que realizó el examen médico ocupacional periódico?
__ Independientemente
__ En conjunto con el centro de salud ocupacional
15. ¿Cuáles de las siguientes acciones realiza?
__ Revisión de los resultados por parte del paciente en compañía de un médico.
__ Charlas nutricionales y/o salud
172
__ Charlas sobre problemas de salud encontrados
Otros _________________
16. ¿Su empresa cuenta con la capacidad para realizar los exámenes medico
ocupacionales periódicos en sus instalaciones?
__ Si
__ No
17. ¿Desde su punto de vista, ordene del 1 al 5, donde 1 es el más reconocido y 5 el
menos reconocido a los siguientes centros de salud ocupacional?
__ Salud Total
__ Cantella
__ Cardioclinic
__ Control Vital
__ Suiza Lab
18. ¿En su opinión cuáles son los 3 principales atributos que definen a una empresa de
salud ocupacional de calidad? (Marque sólo tres opciones)
__ Fiabilidad de resultados
173
__ Amabilidad y buen trato en la atención
__ Ubicación del centro ocupacional
__ Rapidez en la atención
__ Médicos reconocidos
__ Cumplimiento con los acuerdos contractuales
__ Comodidad de las instalaciones
__ Servicio diferenciado al staff de alta dirección
19. Al contratar un centro ocupacional para realizar los exámenes medico ocupacionales
periódicos en su empresa y en relación con la calidad que espera recibir, indique con qué
centro preferiría trabajar en cada una de las siguientes comparaciones:
__ Cardioclinic __ Salud Total
__ Cardioclinic __ Cantella
__ Cardioclinic __ Control Vital
__ Cardioclinic __ Suiza Lab
20. Al contratar un centro ocupacional para realizar los exámenes medico ocupacionales
periódicos en su empresa y en relación con el precio, indique con qué centro preferiría
trabajar en
__ Cardioclinic __ Salud Total
174
__ Cardioclinic __ Cantella
__ Cardioclinic __ Control Vital
__ Cardioclinic __ Suiza Lab
21. ¿Con cuál de estos centros de medicina ocupacional ha trabajado? (Marque todas las
opciones necesarias)
__ Salud Total
__ Cantella
__ Cardioclinic
__ Control Vital
__ Suiza Lab
22. En base a su experiencia con los centros de medicina ocupacional con los que sí ha
trabajado. Marque del 1 al 10, donde 1 es Muy insatisfecho y 10 Muy satisfecho su opinión
sobre el servicio recibido.
Muy Insatisfecho Muy Satisfecho
1 10
Salud Total ___ ___ ___ ___ ___ ___ ___ ___ ___ ___
175
Cantella ___ ___ ___ ___ ___ ___ ___ ___ ___ ___
Cardioclinic ___ ___ ___ ___ ___ ___ ___ ___ ___ ___
Control Vital ___ ___ ___ ___ ___ ___ ___ ___ ___ ___
Suiza Lab ___ ___ ___ ___ ___ ___ ___ ___ ___ ___
23. ¿Qué fuentes consulta para obtener información sobre centros de salud ocupacional,
evaluarlos y contratarlos?
__ Revistas empresariales
__ Internet
__ Referencias
Otros ________________
24. Seleccione el principal motivo por el que no contrataría nuevamente a un determinado
centro de salud ocupacional (Marque sólo una opción)
__ Mala atención a los empleados
__ Demora en la entrega de los resultados
176
__ Incumplimiento de acuerdos contractuales
__ Ubicación de las instalaciones
Otro ___________________
25. ¿Conoce a la empresa Cardioclinic? Si la respuesta es No, fin de la encuesta.
__ Si
__ No
26. ¿Por qué medios se enteró de Cardioclinic?
__ Revistas empresariales
__ Internet
__ Referencias
Otros ________________
27. ¿Su empresa ha recibido el servicio de exámenes médicos ocupacionales periódicos
de Cardioclinic? Si la respuesta es No, pasar a la pregunta 30.
__ Si
__ No
28. En base a su experiencia con Cardioclinic, por favor evalué a la empresa en relación a
los siguientes atributos.
Muy Insatisfecho Muy Satisfecho
1 10
177
Amabilidad de atención ___ ___ ___ ___ ___ ___ ___ ___ ___ ___
Staff Medico ___ ___ ___ ___ ___ ___ ___ ___ ___ ___
Fiabilidad de resultados ___ ___ ___ ___ ___ ___ ___ ___ ___ ___
Comodidad ___ ___ ___ ___ ___ ___ ___ ___ ___ ___
Rapidez ___ ___ ___ ___ ___ ___ ___ ___ ___ ___
Ubicación ___ ___ ___ ___ ___ ___ ___ ___ ___ ___
Cumplimiento contractual ___ ___ ___ ___ ___ ___ ___ ___ ___ ___
Servicio diferenciado
a la alta gerencia ___ ___ ___ ___ ___ ___ ___ ___ ___ ___
29. Sobre la marca Cardioclinic, marque del 1 al 10, donde 1 "Totalmente Desacuerdo" y
10 "Totalmente de acuerdo", respecto al nivel de asociación con los siguientes conceptos.
Totalmente Desacuerdo Totalmente De acuerdo
178
1 10
Accesibilidad ___ ___ ___ ___ ___ ___ ___ ___ ___ ___
Calidad ___ ___ ___ ___ ___ ___ ___ ___ ___ ___
Experiencia ___ ___ ___ ___ ___ ___ ___ ___ ___ ___
Innovación ___ ___ ___ ___ ___ ___ ___ ___ ___ ___
Confianza ___ ___ ___ ___ ___ ___ ___ ___ ___ ___
Anexo 3
Definición del problema de investigación
1. Discusiones con quienes toman las decisiones
Auditoria del problema: Conclusiones de la entrevista realizada al Gerente General de
Cardioclinic Dr. Víctor Arce.
a. Sucesos que llevaron a decidir que se necesitaba una acción, o bien, la historia del
problema: Cardioclinic, líder del mercado de exámenes de salud ocupacional ha enfrentado
caídas de ventas en los últimos años. De acuerdo a lo comentado por el Dr. Víctor, esto ha
ocurrido debido al ingreso de nuevos competidores al mercado con una estrategia de precios
de penetración lo que ha hecho que algunos clientes dejen de trabajar con Cardioclinic. Estos
nuevos competidores han ingresado utilizando una estrategia de precios de penetración con el
fin de captar la mayor cantidad de clientes posible.
179
b. Cursos alternativos de acción que dispone la persona que toma la decisión: El Gerente
General plantea que ante esta situación tiene 2 opciones, la primera es disminuir sus precios
para poder competir con los nuevos participantes, comenta que para esto debería de disminuir
sus costos fijos pues estos representan la mayor parte de su costo y no le permiten disminuir
sus precios. La segunda opción que el Dr. Víctor planta es buscar la manera de fidelizar a sus
clientes con el fin de retenerlos y asegurar la estabilidad de la empresa en el tiempo. Para
esto, entiende que necesitaría conocer mejor a los clientes en base a los motivos que le
permitirían esta fidelización.
c. Criterios que se utilizan para evaluar los cursos alternativos de acción: El criterio que
utilizará para la evaluación de las alternativas será la rentabilidad, ya que si decide competir
en precio esta se verá afectada y por otro lado si decide invertir en acciones de fidelización la
misma también se afectará.
d. Las acciones potenciales que es probable que se sugieran a partir de los hallazgos de
la investigación: Es probable que los hallazgos permitan que el Gerente General opte por una
de las alternativas de solución mencionadas en el punto b.
e. La información que se necesita para responder a las preguntas de quien toma las
decisiones: Necesitan saber qué variables impulsan la contratación del servicio por parte de
los clientes aparte del precio.
180
f. La manera en que la persona que toma las decisiones usará cada pieza de información
para decidir: Quien decide diseñará la estrategia de la empresa en base a los resultados de la
investigación y a la evaluación de la rentabilidad.
g. La relación entre la cultura corporativa y la toma de decisiones: Dado que
Cardioclinic es una empresa familiar la toma de decisiones no requiere de un proceso largo ni
burocrático.
Anexo 4
Transcripción entrevistas a profundidad.
1. Definir el perfil del target
Contacto: Dueño de un restaurante.
Cantidad de empleados: 8 empleados (MICRO EMPRESA)
¿Cuántos años de funcionamiento tiene su empresa?
Bueno mi empresa tiene aproximadamente 4 años de funcionamiento.
¿Usted considera que su empresa tiene una cultura organizacional bien
definida y que realiza actividades que permiten que los empleados interioricen esta
cultura?
Sinceramente no hemos podido definir una cultura organizacional, estamos
enfocados es sacar adelante a la empresa y que pueda ir creciendo. Entenderán que de
momento la prioridad es de lograr mayores ventas y clientes.
2. Determinar la importancia que tiene el examen ocupacional periódico en la
empresa
¿Su empresa realiza exámenes médicos ocupacionales periódicos?
181
Sí, aquí en la empresa realizamos los exámenes cada 2 años porque es lo que nos
exige la ley. También cumplimos con los exámenes de ingreso.
¿Sabe si su empresa lleva una estadística de los resultados obtenido en estos
exámenes?
No, recibimos los resultados y estos son entregados a los empleados.
¿Su empresa toma acciones en base a los resultados obtenidos en los exámenes?
Las acciones las deben tomar los empleados en base a los resultados que han
recibido, procuramos que tomen conciencia, pero en estos momentos no podemos hacer
más.
¿Realizan actividades relacionadas a la prevención de la salud de sus
empleados?
No por el momento.
3. Proceso de búsqueda y elección de empresas que realicen exámenes
ocupacionales
¿Qué persona dentro de su organización decide que proveedor de medicina
ocupacional contratar?
Yo, como dueño de la empresa, soy quien decido con qué centro trabajar.
¿Qué medios utiliza para obtener información sobre los centros de medicina
ocupacional?
Básicamente busco información en internet, entrando a la página web o Facebook
de los centros y los contacto para tener mayor información sobre sus servicios. Por otro
lado, siempre hay centros que me contactan para ofrecer sus servicios.
182
¿Qué motiva a su empresa para realizar los exámenes medico ocupacionales
periódicos?
Los exámenes son exigidos por ley y por tanto son evaluaciones que no podemos
evitar. En nuestro caso, debemos realizarlos cada 2 años.
¿Cuál es el principal motivo por el cual no contrataría a un determinado centro
de medicina ocupacional?
Considero que el principal motivo es que tenga un precio muy alto. Como les
comenté, en estos momentos la empresa está buscando crecer y para esto procuramos
reducir costos.
Indique 3 atributos que debe tener un centro de medicina ocupacional de
calidad.
El centro ocupacional de calidad debe tener rapidez en las evaluaciones, una
buena ubicación y facilidad de pago.
4. Posicionamiento de Cardioclinic
Por favor indique qué centros de medicina ocupacional conoce
En estos momentos recuerdo a Integra Salud, Salud Total y Control Vital.
Ahora por favor ordene a estos centros del más reconocido y el menos
El orden sería, Salud Total, Integra Salud y Control Vital.
Por favor indique si considera que Cardioclinic es un centro de medicina
ocupacional de calidad e indiqué por qué.
No puedo responder porque en verdad no lo conozco.
5. Medir los niveles satisfacción del mercado
Por favor indíquenos que atributos definen a un centro de medicina
ocupacional de calidad
183
Rapidez en las evaluaciones
Buena ubicación
Amplio plazo de pago
Flexibilidad en horarios de atención
1. Definir el perfil del target
Contacto: Tienda de artículos de merchandising.
Cantidad de empleados: 6 empleados (MICRO EMPRESA)
¿Cuántos años de funcionamiento tiene su empresa?
La empresa tiene 7 años de funcionamiento.
¿Considera que la empresa tiene una cultura organizacional bien definida y que
realiza actividades que permiten que los empleados interioricen esta cultura?
No de momento. No es una de las prioridades de la empresa.
2. Determinar la importancia que tiene el examen ocupacional periódico en la
empresa
¿Su empresa realiza exámenes médicos ocupacionales periódicos?
Sí los realizamos. Usualmente cada 2 años.
¿Sabe si su empresa lleva una estadística de los resultados obtenido en estos
exámenes?
Solo cumplimos con entregarlos a los empleados. No llevamos una estadística.
¿Su empresa toma acciones en base a los resultados obtenidos en los exámenes?
Por el momento no lo hacemos.
184
¿Realizan actividades relacionadas a la prevención de la salud de sus
empleados?
Tenemos actividades deportivas, pero no son coordinadas dentro de la empresa.
3. Proceso de búsqueda y elección de empresas que realicen exámenes
ocupacionales
¿Qué persona dentro de su organización decide que proveedor de medicina
ocupacional contratar?
Yo tomo la decisión.
¿Qué medios utiliza para obtener información sobre los centros de medicina
ocupacional?
Utilizo la web y algunas recomendaciones para tener información. En base a esto
pido cotizaciones a los diferentes centros.
¿Qué motiva a su empresa para realizar los exámenes medico ocupacionales
periódicos?
Es un deber exigido por ley.
¿Cuál es el principal motivo por el cual no contrataría a un determinado centro
de medicina ocupacional?
No contrataríamos a un centro que tenga precios excesivamente altos.
Indique 3 atributos que debe tener un centro de medicina ocupacional de
calidad.
Es importante que un centro tenga buenos precios, creo que también debe tener
una atención rápida para que los empleados no tengan que tomar todo el día en la
evaluación.
4. Posicionamiento de Cardioclinic
185
Por favor indique qué centros de medicina ocupacional conoce
Conozco a Salud Total, Control Vital y Cardioclinic.
Ahora por favor ordene a estos centros del más reconocido y el menos
Primero Cardioclinic, le sigue Salud Total y por último Control Vital.
Por favor indique si considera que Cardioclinic es un centro de medicina
ocupacional de calidad e indiqué por qué.
Me parece que sí, he visto los reconocimientos que han ganado en su web.
5. Medir los niveles satisfacción del mercado
Por favor indíquenos que atributos definen a un centro de medicina
ocupacional de calidad
Un centro de medicina ocupacional de calidad debe tener buenos precios, atención
rápida, por ahí contar con la posibilidad de realizarlos en nuestra oficina.
1. Definir el perfil del target
Contacto: Dueño de una agencia de turismo interno.
Cantidad de empleados: 7 empleados (MICRO EMPRESA)
¿Cuántos años de funcionamiento tiene su empresa?
Desde su creación, han pasado aproximadamente unos 3 años. Bueno, desde que
la empresa se formalizó, antes de eso tiene 2 años operando.
¿Considera que la empresa tiene una cultura organizacional bien definida y que
realiza actividades que permiten que los empleados interioricen esta cultura?
Tratamos de mantener un ambiente familiar en la empresa, pero no creo que
tengamos una cultura definida.
186
2. Determinar la importancia que tiene el examen ocupacional periódico en la
empresa
¿Su empresa realiza exámenes médicos ocupacionales periódicos?
Los venimos haciendo desde que formalizamos la empresa y cada 2 años, de
acuerdo a lo que nos exige la ley.
¿Su empresa lleva una estadística de los resultados obtenido en estos exámenes?
En realidad, no, digamos que es fácil poder revisar los resultados anteriores por la
cantidad de empleados que tenemos y puesto que desde la formalización de la empresa
solo hemos realizado 1 examen médico ocupacional periódico.
¿Su empresa toma acciones en base a los resultados obtenidos en los exámenes?
Promovemos que los empleados se preocupen por su salud, pero no tenemos
acciones específicas.
¿Realizan actividades relacionadas a la prevención de la salud de sus
empleados?
Solo conversamos con los empleados, pero no tenemos actividades de prevención.
3. Proceso de búsqueda y elección de empresas que realicen exámenes
ocupacionales
¿Qué persona dentro de su organización decide que proveedor de medicina
ocupacional contratar?
Yo soy quien decide.
¿Qué medios utiliza para obtener información sobre los centros de medicina
ocupacional?
187
Usualmente recibo llamadas de algunos centros para ofrecer su servicio. Les pido
información y con esta hago las comparaciones y decido.
¿Qué motiva a su empresa para realizar los exámenes medico ocupacionales
periódicos?
Es importante para los empleados sobre su salud y también debemos realizar los
exámenes para cumplir con la ley.
¿Cuál es el principal motivo por el cual no contrataría a un determinado centro
de medicina ocupacional?
No contrataría un centro de medicina ocupacional que se encuentre muy lejos de
nuestras oficinas. Es importante que los empleados no tengan que trasladarse mucho para
volver a la empresa.
Indique 3 atributos que debe tener un centro de medicina ocupacional de
calidad.
Como lo comenté, definitivamente la ubicación del centro es lo más importantes.
Luego de esto, creo que es importante el precio de los exámenes y finalmente el trato que
reciban los empleados cuando son atendidos.
4. Posicionamiento de Cardioclinic
Por favor indique qué centros de medicina ocupacional conoce
Conozco a Cardioclinic, a Suiza Lab y Salud Total. Aunque solo he llegado a
trabajar con Salud Total.
Ahora por favor ordene a estos centros del más reconocido y el menos
Creo que es Cardioclinic por los premios que ha ganado, pero no podría
compararlos puesto que solo he trabajado con Salud Total.
188
Por favor indique si considera que Cardioclinic es un centro de medicina
ocupacional de calidad e indiqué por qué.
Como le comenté, creo que sí por los premios que ha ganado, pero no he
contratado sus servicios.
5. Medir los niveles satisfacción del mercado
Por favor indíquenos que atributos definen a un centro de medicina
ocupacional de calidad
Deber tener una buena ubicación, buen trato a los empleados y también que tenga
buenos precios.
189
1. Definir el perfil del target
Contacto: Gerente de logística de distribuidora de productos químicos.
Cantidad de empleados: 12 empleados (PEQUEÑA EMPRESA)
¿Cuántos años de funcionamiento tiene su empresa?
Nuestra empresa opera desde el 2006.
¿Considera que la empresa tiene una cultura organizacional bien definida y que
realiza actividades que permiten que los empleados interioricen esta cultura?
La empresa es una sucursal de una transnacional, sí cuenta con una cultura
organizacional bien definida y se realizan talleres para que los empleados puedan
comprenderla.
2. Determinar la importancia que tiene el examen ocupacional periódico en la
empresa
¿Su empresa realiza exámenes médicos ocupacionales periódicos?
Sí, los realizamos cada 2 años.
¿Su empresa lleva una estadística de los resultados obtenido en estos exámenes?
Sí llevamos una estadística que se comparte con nuestra filial en Brasil. Esto
debido a que localmente no contamos con un área de recursos humanos.
¿Su empresa toma acciones en base a los resultados obtenidos en los exámenes?
Nosotros realizamos los exámenes médico ocupacionales con el Jockey Salud y
ellos hacen una presentación a los empleados sobre cómo combatir con las enfermedades
ocupacionales que fueron encontradas.
190
¿Realizan actividades relacionadas a la prevención de la salud de sus
empleados?
La empresa realiza reuniones de seguridad donde se tocan temas sobre salud
ocupacional y fomenta los buenos hábitos en los empleados para prevenir enfermedades
ocupacionales.
3. Proceso de búsqueda y elección de empresas que realicen exámenes
ocupacionales
¿Qué persona dentro de su organización decide que proveedor de medicina
ocupacional contratar?
Yo tomo la decisión sobre el centro de medicina ocupacional que contrataremos.
¿Qué medios utiliza para obtener información sobre los centros de medicina
ocupacional?
Utilizo internet para buscar información sobre centros de medicina ocupacional y
les pido una reunión para conocer más sobre sus servicios.
¿Qué motiva a su empresa para realizar los exámenes medico ocupacionales
periódicos?
La empresa se preocupa por la salud de sus empleados y por este motivo cumple
con realizar los exámenes con la periodicidad exigida por ley.
¿Cuál es el principal motivo por el cual no contrataría a un determinado centro
de medicina ocupacional?
No contrataría un centro de medicina ocupacional que no tenga una buena
atención a los empleados. Procuro optar por centros que demuestren tener buena
satisfacción de sus pacientes. Como les comenté anteriormente, venimos trabajando con
Jockey Salud y no hemos tenido inconvenientes ni quejas de parte de nuestros empleados.
191
Indique 3 atributos que debe tener un centro de medicina ocupacional de
calidad.
Debe tener una buena atención a los empleados, instalaciones cómodas y rápida
atención.
4. Posicionamiento de Cardioclinic
Por favor indique qué centros de medicina ocupacional conoce
Conozco al Jockey Salud, Omnia Médica, Cardioclinic y a Suiza Lab.
Ahora por favor ordene a estos centros del más reconocido y el menos
El orden sería el siguiente:
Jockey Salud
Omnia Médica
Suiza Lab
Cardioclinic
Por favor indique si considera que Cardioclinic es un centro de medicina
ocupacional de calidad e indiqué por qué.
Considero que sí lo es, pero creo que debe de mejorar sus instalaciones. En un
momento evaluamos realizar los exámenes con ellos, pero tanto el Jockey Salud y Omnia
Médica cuentan con mejor infraestructura.
5. Medir los niveles satisfacción del mercado
Por favor indíquenos que atributos definen a un centro de medicina
ocupacional de calidad
Los atributos son los mismo que mencioné anteriormente; buena atención,
instalaciones cómodas y rápida atención.
192
1. Definir el perfil del target
Contacto: Dueño de una empresa de taxis.
Cantidad de empleados: 16 empleados (PEQUEÑA EMPRESA)
¿Cuántos años de funcionamiento tiene su empresa?
Tiene 8 años.
¿Considera que la empresa tiene una cultura organizacional bien definida y que
realiza actividades que permiten que los empleados interioricen esta cultura?
Actualmente no la tiene. Trata de impulsar algunos valores, pero no hay un plan
de actividades formal para lograrlo. Recientemente hemos implementado el área de
recursos humanos.
2. Determinar la importancia que tiene el examen ocupacional periódico en la
empresa
¿Su empresa realiza exámenes médicos ocupacionales periódicos?
Sí, estos se realizan tal como nos exige la ley.
¿Su empresa lleva una estadística de los resultados obtenido en estos exámenes?
En estos momentos no llevamos esta estadística. Como te comenté, recién se ha
podido implementar el área de recursos humanos y una de sus funciones será llevar el
registro de esta información.
¿Su empresa toma acciones en base a los resultados obtenidos en los exámenes?
Se realiza una presentación a los empleados sobre los resultados obtenidos. Solo
se presentan los resultados a nivel general utilizando porcentajes.
193
¿Realizan actividades relacionadas a la prevención de la salud de sus
empleados?
Actualmente no.
3. Proceso de búsqueda y elección de empresas que realicen exámenes
ocupacionales
¿Qué persona dentro de su organización decide que proveedor de medicina
ocupacional contratar?
El área de compras es la encargada de buscar las cotizaciones de 3 centros de
medicina ocupacional, yo las evalúo y contacto en caso necesite de mayor información
para tomar la decisión final.
¿Qué medios utiliza para obtener información sobre los centros de medicina
ocupacional?
Bueno, sé que el área de compras recibe cotizaciones de varios centros.
¿Qué motiva a su empresa a realizar los exámenes medico ocupacionales
periódicos?
Cumplimos con los exámenes procurando cumplir con la ley.
¿Cuál es el principal motivo por el cual no contrataría a un determinado centro
de medicina ocupacional?
El principal motivo para no contratar un determinado centro es que no tenga un
buen precio.
Indique 3 atributos que debe tener un centro de medicina ocupacional de
calidad.
Un buen centro debe tener un buen precio, estar ubicado en un lugar accesible y
que nos brinde una buena condición de pago.
194
4. Posicionamiento de Cardioclinic
Por favor indique qué centros de medicina ocupacional conoce
Conozco a los centros Salud Total y Control Vital.
Ahora por favor ordene a estos centros del más reconocido y el menos
El orden sería Salud Total y Control Vital.
Por favor indique si considera que Cardioclinic es un centro de medicina
ocupacional de calidad e indiqué por qué.
No lo conozco.
5. Medir los niveles satisfacción del mercado
Por favor indíquenos que atributos definen a un centro de medicina
ocupacional de calidad
Son los mimos que te comenté anteriormente.
195
1. Definir el perfil del target
Contacto: Dueño de empresa textil.
Cantidad de empleados: 28 empleados (PEQUEÑA EMPRESA)
¿Cuántos años de funcionamiento tiene su empresa?
La empresa tiene 6 años de funcionamiento.
¿Considera que la empresa tiene una cultura organizacional bien definida y que
realiza actividades que permiten que los empleados interioricen esta cultura?
No lo tiene en estos momentos.
2. Determinar la importancia que tiene el examen ocupacional periódico en la
empresa
¿Su empresa realiza exámenes médicos ocupacionales periódicos?
Sí se realizan.
¿Su empresa lleva una estadística de los resultados obtenido en estos exámenes?
No en estos momentos, solo realizamos los exámenes cada 2 años, pero no
hacemos ningún comparativo.
¿Su empresa toma acciones en base a los resultados obtenidos en los exámenes?
Cumplimos con la entrega de los resultados a los empleados.
¿Realizan actividades relacionadas a la prevención de la salud de sus
empleados?
Actualmente no.
3. Proceso de búsqueda y elección de empresas que realicen exámenes
ocupacionales
196
¿Qué persona dentro de su organización decide que proveedor de medicina
ocupacional contratar?
Yo soy el encargado de decidir qué centro nos brindará el servicio.
¿Qué medios utiliza para obtener información sobre los centros de medicina
ocupacional?
En la mayoría de los casos, pedimos cotizaciones a los centros que encontramos
por internet o que nos contactan ofreciendo sus servicios.
¿Qué motiva a su empresa a realizar los exámenes medico ocupacionales
periódicos?
El examen lo cumplimos puesto que la ley así lo exige.
¿Cuál es el principal motivo por el cual no contrataría a un determinado centro
de medicina ocupacional?
El principal motivo para no contratar a un centro es que el examen tome mucho
tiempo.
Indique 3 atributos que debe tener un centro de medicina ocupacional de
calidad.
Un centro de calidad debe atender rápidamente a los empleados, debe tener
horarios flexibles y buenos precios.
4. Posicionamiento de Cardioclinic
Por favor indique qué centros de medicina ocupacional conoce
No conozco muchos, pero he escuchado de Cardioclinic, Integra Salud, Suiza Lab
y Control Vital.
Ahora por favor ordene a estos centros del más reconocido y el menos.
El orden sería; Suiza Lab, Cardioclinic, Control Vital e Integra Salud.
197
Por favor indique si considera que Cardioclinic es un centro de medicina
ocupacional de calidad e indiqué por qué.
Sí lo considero un centro de calidad por los reconocimientos que ha obtenido a
través de los años.
5. Medir los niveles satisfacción del mercado
Por favor indíquenos que atributos definen a un centro de medicina
ocupacional de calidad
Como indiqué anteriormente, en la rápida atención, flexibilidad de horarios y
buenos precios.
198
1. Definir el perfil del target
Contacto: Gerente de Administración y Finanzas de una empresa de fabricación
de envases de hojalata.
Cantidad de empleados: 61 (MEDIANA EMPRESA)
¿Cuántos años de funcionamiento tiene su empresa?
Tenemos más de 15 años en el mercado.
¿Usted considera que su empresa tiene una cultura organizacional bien
definida y que realiza actividades que permiten que los empleados interioricen esta
cultura?
Por la experiencia que tenemos en el mercado, a lo largo de los años hemos ido
consolidando la cultura organizacional entre los colaboradores tanto horizontal como
verticalmente. Tenemos diferentes actividades que promueven el fortalecimiento de esta
cultura organizacional, así como el compartir entre diferentes áreas de la compañía.
2. Determinar la importancia que tiene el examen ocupacional periódico en la
empresa
¿Su empresa realiza exámenes médicos ocupacionales periódicos?
Uno de los elementos fundamentales en nuestra empresa son nuestros
colaboradores por lo cual el estar pendientes de su salud es relevante para alcanzar
nuestros objetivos comunes. Como parte de nuestro compromiso con nuestros
colaboradores cumplimos con los exámenes médicos exigidos por la ley de manera anual.
¿Sabe si su empresa lleva una estadística de los resultados obtenido en estos
exámenes?
Actualmente contamos con un registro de los resultados de los exámenes
realizados a nuestros colaboradores.
¿Su empresa toma acciones en base a los resultados obtenidos en los exámenes?
De acuerdo a los resultados de los exámenes médicos que se aplica a nuestros
colaboradores identificamos las principales oportunidades de mejora que tenemos como
empresa para poder aportar de manera consistente en evitar ciertos inconvenientes que
puedan mellar la salud de los mismos.
¿Realizan actividades relacionadas a la prevención de la salud de sus
empleados?
199
Como les comentaba en el punto de la cultura organizacional realizamos
diferentes actividades que promueven el fortalecimiento de la misma y estas aplican
también en términos de salud para nuestros empleados.
3. Proceso de búsqueda y elección de empresas que realicen exámenes
ocupacionales
¿Qué persona dentro de su organización decide que proveedor de medicina
ocupacional contratar?
Esta decisión es tomada en conjunto por la Jefa de RRHH y yo.
¿Qué medios utiliza para obtener información sobre los centros de medicina
ocupacional?
Nuestras principales fuentes son las referencias de nuestros propios colaboradores,
así como una búsqueda a través de internet de las mejores opciones para nuestros
colaboradores.
¿Qué motiva a su empresa para realizar los exámenes medico ocupacionales
periódicos?
Como les comentaba nuestros colaboradores son pieza fundamental de la
operación en nuestra empresa por lo cual es básico para nosotros cumplir con los
exámenes médicos que nos dan indicadores de las oportunidades de que podemos tener
como empresa y las mejoras que podemos realizar por el bienestar de nuestros
colaboradores. Asimismo, como empresa con larga trayectoria y formal cumplimos con
las exigencias de SUNAFIL.
¿Cuál es el principal motivo por el cual no contrataría a un determinado centro
de medicina ocupacional?
En alguna oportunidad hemos cambiado de empresa que nos prestaba el servicio
de exámenes ocupacionales debido a los retrasos en la entrega de resultados y falta de
asesoramiento una vez que ya se entregaban los mismos, esto originaba que no
tuviéramos asesoría especializada para poder brindarle mayor información a nuestros
colaboradores.
Indique 3 atributos que debe tener un centro de medicina ocupacional de
calidad.
Los principales atributos que buscamos en una empresa que trabajará con nosotros
es la amabilidad que le brindará a nuestros trabajadores durante el proceso de los
exámenes médicos, el tiempo de entrega de los resultados y la asesoría a nuestros
colaboradores y a nuestra área de RRHH para las medidas que se tomen luego de
recibidos los resultados médicos.
200
4. Posicionamiento de Cardioclinic
Por favor indique qué centros de medicina ocupacional conoce
• Suiza Lab, Cardioclinic y Salud Total
Ahora por favor ordene a estos centros del más reconocido y el menos
• Suiza Lab
• Cardioclinic
• Salud Total
Por favor indique si considera que Cardioclinic es un centro de medicina
ocupacional de calidad e indiqué por qué.
No hemos trabajado con Cardioclinic, pero tenemos muy buenas referencias de
esta empresa, tienes varios años en el mercado, con un equipo excelente de médicos y es
reconocida por ello.
5. Medir los niveles satisfacción del mercado
Por favor indíquenos que atributos definen a un centro de medicina
ocupacional de calidad.
Los principales atributos son el equipo de médicos y personal reconocido,
cumplimiento del tiempo de entrega de resultados y fiabilidad de los mismos, adicional a
ello como les he comentado el seguimiento y asesoramiento una vez entregado los
resultados médicos.
201
1. Definir el perfil del target
Contacto: Gerente de Recursos Humanos de empresa de comercialización de línea
de belleza.
Cantidad de empleados: 54 (MEDIANA EMPRESA)
¿Cuántos años de funcionamiento tiene su empresa?
Ya estamos 11 años trabajando en el mercado peruano.
¿Usted considera que su empresa tiene una cultura organizacional bien
definida y que realiza actividades que permiten que los empleados interioricen esta
cultura?
Con los años hemos ido fortaleciendo nuestra cultura organizacional, este es un
proceso lleno de aprendizaje y de evolución continua, tenemos pilares definidos pero las
estrategias varían conforme seguimos ganando experiencia.
2. Determinar la importancia que tiene el examen ocupacional periódico en la
empresa
¿Su empresa realiza exámenes médicos ocupacionales periódicos?
Realizamos los exámenes médicos de acuerdo a como está dispuesto por la
SUNAFIL y a nuestros estándares establecidos. De acuerdo al tipo de trabajo que realiza
cada uno de nuestros empleados varía la periodicidad de los exámenes médicos.
¿Sabe si su empresa lleva una estadística de los resultados obtenido en estos
exámenes?
Contamos con una base de datos donde ingresamos todos los resultados de los
exámenes médicos que le aplicamos a nuestros colaboradores, así como las medidas que
se tomarán de acuerdo a los resultados de cada uno de ellos, se busca consolidar los
resultados comunes en las áreas para tomar medidas correctivas y preventivas.
¿Su empresa toma acciones en base a los resultados obtenidos en los exámenes?
Como les comentaba en el punto previo tomamos medidas de acuerdo a los
resultados de los exámenes médicos, identificamos los puntos que son un común
denominador para poder tomar acciones que beneficien a nuestros colaboradores de
manera macro.
202
¿Realizan actividades relacionadas a la prevención de la salud de sus
empleados?
Tenemos campañas de salud para nuestros colaboradores y sus familias una o dos
veces al año como vacunación, descarte de ciertas enfermedades, etc.
3. Proceso de búsqueda y elección de empresas que realicen exámenes
ocupacionales
¿Qué persona dentro de su organización decide que proveedor de medicina
ocupacional contratar?
La persona encargada soy yo, como responsable del área de Recursos Humanos.
¿Conoce qué medios utiliza para obtener información sobre los centros de
medicina ocupacional?
El medio inicial que utilizamos fueron medios especializados en la materia de
medicina ocupacional, luego de esto ha sido referencias y de acuerdo a las experiencias
que nos han brindado las empresas con las que hemos trabajado.
¿Qué motiva a su empresa para realizar los exámenes medico ocupacionales
periódicos?
Buscamos resguardar a nuestros colaboradores y así lograr el funcionamiento
adecuado de nuestra empresa. Adicional trae diferentes beneficios como: disminución de
costos a corto, mediano y largo plazo, mayor productividad, menor ausentismo, etc.
¿Cuál es el principal motivo por el cual no contrataría a un determinado centro
de medicina ocupacional?
El principal motivo por el cual no contrataríamos un centro de medicina
ocupacional sería por falta de fiabilidad y confidencialidad en los resultados médicos de
nuestros colaboradores.
Indique 3 atributos que debe tener un centro de medicina ocupacional de
calidad
Los principales atributos que consideramos son el equipo médico reconocido,
resultados fiables y en el tiempo acordado y por último el trato del personal de la empresa
de medicina ocupacional a nuestros colaboradores.
4. Posicionamiento de Cardioclinic
Por favor indique qué centros de medicina ocupacional conoce
• Control Vital, Suiza Lab, Cardioclinic y Salud Total
203
Ahora por favor ordene a estos centros del más reconocido y el menos
• Cardioclinic
• Control Vital
• Suiza Lab
• Salud Total
Por favor indique si considera que Cardioclinic es un centro de medicina
ocupacional de calidad e indiqué por qué.
Cardioclinic es un referente de centro de medicina ocupacional de calidad, tiene
un muy buen equipo de médicos en su staff, muy organizado en la programación de los
exámenes médicos de nuestros colaboradores, cumple con los tiempos prometidos de
entrega de resultados y explica los mismos a nuestros colaboradores.
5. Medir los niveles satisfacción del mercado
Por favor indíquenos que atributos definen a un centro de medicina
ocupacional de calidad
Los principales atributos son un equipo reconocido de médicos que se hagan cargo
de las diferentes evaluaciones, que los resultados sean confiables y se mantenga la
confidencialidad del caso, amabilidad en el trato a nuestros colaboradores.
204
1. Definir el perfil del target
Contacto: Jefe Administrativo de empresa de limpieza
Cantidad de empleados: 54 (MEDIANA EMPRESA)
¿Cuántos años de funcionamiento tiene su empresa?
Tenemos 7 años de funcionamiento.
¿Usted considera que su empresa tiene una cultura organizacional bien
definida y que realiza actividades que permiten que los empleados interioricen esta
cultura?
Venimos trabajando en formalizar la cultura organizacional de nuestra empresa,
tenemos ya las claves identificadas, pero debemos de trasladarla hacia todos nuestros
colaboradores. Adicionalmente estamos trabajando en un calendario de actividades para
dar a conocer la misma.
2. Determinar la importancia que tiene el examen ocupacional periódico en la
empresa
¿Su empresa realiza exámenes médicos ocupacionales periódicos?
Desde hace 5 años venimos realizando exámenes ocupacionales a todos nuestros
colaboradores.
¿Sabe si su empresa lleva una estadística de los resultados obtenido en estos
exámenes?
Desde que iniciamos con los exámenes médicos llevamos registro de los
resultados, así como la evolución de nuestros empleados.
¿Su empresa toma acciones en base a los resultados obtenidos en los exámenes?
A partir de este año estamos tomando medidas correctivas de acuerdo a los
resultados médicos, desde cambios simples como cambiar el mobiliario de la empresa
hace la diferencia en la salud de nuestros colaboradores.
¿Realizan actividades relacionadas a la prevención de la salud de sus
empleados?
Esto es algo que queremos implementar, el no solo tomar medidas correctivas sino
también preventivas es algo que queremos trabajar de la mano de nuestro centro médico
ocupacional.
3. Proceso de búsqueda y elección de empresas que realicen exámenes
ocupacionales
205
¿Qué persona dentro de su organización decide que proveedor de medicina
ocupacional contratar?
Quien toma la decisión final en la elección del proveedor de medicina ocupacional
soy yo.
¿Conoce qué medios utiliza para obtener información sobre los centros de
medicina ocupacional?
Para la elección del centro de medicina ocupacional se hizo una búsqueda de
distintas opciones on-line y luego tuvimos diferentes reuniones para elegir la mejor
opción para la empresa y nuestros colaboradores.
¿Qué motiva a su empresa para realizar los exámenes medico ocupacionales
periódicos?
Hemos identificado que para que la empresa alcance el éxito depende de nuestros
colaboradores y una de las claves es la salud de los mismos, por lo cual consideramos
importante cumplir con los exámenes médicos y el seguimiento a los mismos.
¿Cuál es el principal motivo por el cual no contrataría a un determinado centro
de medicina ocupacional?
El principal motivo por el que desestimaríamos un centro de medicina
ocupacional sería que nuestros colaboradores no reciban la experiencia idónea durante el
proceso de sus exámenes médicos.
Indique 3 atributos que debe tener un centro de medicina ocupacional de
calidad
Los 3 atributos principales serían: La amabilidad hacia nuestros trabajadores,
contar con médicos reconocidos y la comodidad de las instalaciones.
4. Posicionamiento de Cardioclinic
Por favor indique qué centros de medicina ocupacional conoce
• Suiza Lab y Cardioclinic.
Ahora por favor ordene a estos centros del más reconocido y el menos
• Cardioclinic
• Suiza Lab
Por favor indique si considera que Cardioclinic es un centro de medicina
ocupacional de calidad e indiqué por qué.
Tenemos muy buenas referencias de Cardioclinic tienen un buen equipo de
médicos en su staff así como personal muy amable a cargo del proceso de los exámenes
médicos.
5. Medir los niveles satisfacción del mercado
206
Por favor indíquenos que atributos definen a un centro de medicina
ocupacional de calidad
Como mencioné los principales atributos a considerar son los médicos
reconocidos, la amabilidad del equipo del centro médico y la comodidad de las
instalaciones para que nuestros colaboradores se sientan a gusto.
207
1. Definir el perfil del target
Contacto: Gerente de Recursos Humanos de empresa de comida rápida
Cantidad de empleados: 600 empleados (EMPRESA GRANDE)
¿Cuántos años de funcionamiento tiene su empresa?
Tenemos 24 años en el mercado.
¿Usted considera que su empresa tiene una cultura organizacional bien
definida y que realiza actividades que permiten que los empleados interioricen esta
cultura?
Podemos afirmar que desde hace 8 años empezamos a construir una cultura
organizacional sólida, basada en los pilares y valores de la compañía de donde
desencadena cada decisión y estrategia que se aplica.
2. Determinar la importancia que tiene el examen ocupacional periódico en la
empresa
¿Su empresa realiza exámenes médicos ocupacionales periódicos?
Junto con la implementación de nuestra cultura organizacional se afianzó y
consolidó la aplicación de exámenes médicos ocupacionales.
¿Sabe si su empresa lleva una estadística de los resultados obtenido en estos
exámenes?
Mantenemos un registro de los exámenes médicos aplicados a nuestros
colaboradores, la evolución de los mismos y un calendario de actividades agendadas en
pro de la salud de los miembros de nuestro equipo. Adicional tenemos diferentes
campañas preventivas para ellos y sus familiares directos.
¿Su empresa toma acciones en base a los resultados obtenidos en los exámenes?
Se lleva una evolución de los resultados de los exámenes médicos de nuestros
miembros de equipo y se realiza el seguimiento a las acciones planteadas por colaborador
a través del área de RRHH y los responsables de área.
¿Realizan actividades relacionadas a la prevención de la salud de sus
empleados?
Tenemos diferentes campañas preventivas para nuestros trabajadores y sus
familiares directos. Así como una constante revisión de nuestras instalaciones y procesos
para identificar posibles oportunidades de mejora en bienestar de nuestros colaboradores.
208
3. Proceso de búsqueda y elección de empresas que realicen exámenes
ocupacionales
¿Qué persona dentro de su organización decide que proveedor de medicina
ocupacional contratar?
La persona encargada de decidir el centro de medicina ocupacional es el Gerente
de RRHH.
¿Conoce qué medios utiliza para obtener información sobre los centros de
medicina ocupacional?
Se hace una selección entre las principales empresas reconocidas del medio, se
identifican a través de revistas especializadas.
¿Qué motiva a su empresa para realizar los exámenes medico ocupacionales
periódicos?
En línea con la cultura organizacional que hemos construido, partimos que
nuestros colaboradores son pieza fundamental en alcanzar la visión de la compañía y
debemos empezar velando por las necesidades de estos y la principal es la salud de
nuestros colaboradores.
¿Cuál es el principal motivo por el cual no contrataría a un determinado centro
de medicina ocupacional?
Hemos descartado centros de medicina ocupacional por falta de referencias o
formalización del mismo.
Indique 3 atributos que debe tener un centro de medicina ocupacional de
calidad
Los atributos principales que debe tener un centro de medicina ocupacional de
calidad son contar con un equipo médico altamente capacitado, rapidez en la atención y
entrega de resultados y adaptabilidad a nuestras distintas posiciones claves.
4. Posicionamiento de Cardioclinic
Por favor indique qué centros de medicina ocupacional conoce
• Suiza Lab y Cardioclinic.
209
Ahora por favor ordene a estos centros del más reconocido y el menos
• Cardioclinic
• Suiza Lab
Por favor indique si considera que Cardioclinic es un centro de medicina
ocupacional de calidad e indiqué por qué.
Ya hemos trabajado con Cardioclinic es una empresa reconocida y hemos tenido
una muy buena experiencia, buen equipo médico, muy buen trato a nuestros
colaboradores y rapidez en la atención.
5. Medir los niveles satisfacción del mercado
Por favor indíquenos que atributos definen a un centro de medicina
ocupacional de calidad
Los atributos principales que debe tener un centro de medicina ocupacional son
contar con personal altamente capacitado, flexibilidad para nuestros colaboradores, así
como proximidad en caso sea necesario, atención exclusiva para nuestros colaboradores,
rapidez en la atención y entrega de resultados.
210
1. Definir el perfil del target
Contacto: Gerente de Recursos Humanos de operador logístico.
Cantidad de empleados: 470 empleados (EMPRESA GRANDE)
¿Cuántos años de funcionamiento tiene su empresa?
Nuestra empresa tiene 10 años de funcionamiento.
¿Usted considera que su empresa tiene una cultura organizacional bien
definida y que realiza actividades que permiten que los empleados interioricen esta
cultura?
El éxito de nuestra empresa a la fecha es que tuvimos clara la cultura
organizacional desde el inicio, nos hemos regido a la misma durante estos 10 años en el
mercado, si bien ha tenido ciertas variaciones acorde a los avances de la empresa y el
mercado la filosofía se mantiene. Desde la etapa de la inducción se trasmite la cultura de
la empresa, en cada decisión o implementación de objetivos, etc. En la empresa vivimos
la cultura todos los días.
2. Determinar la importancia que tiene el examen ocupacional periódico en la
empresa
¿Su empresa realiza exámenes médicos ocupacionales periódicos?
Como parte de nuestra responsabilidad con nuestro equipo cumplimos a cabalidad
con los exámenes médicos que se deben aplicar al ingresar a la empresa, durante el
periodo que se encuentran con nosotros y cuando deciden tomar nuevos rumbos.
¿Sabe si su empresa lleva una estadística de los resultados obtenido en estos
exámenes?
Los resultados de los exámenes de nuestros colaboradores de archivan y se
mantiene un registro y revisión periódica para la verificación de mejoras o cambios que se
requieran dentro del área de trabajo o si necesita asistencia médica especial.
¿Su empresa toma acciones en base a los resultados obtenidos en los exámenes?
Se toman medidas en el área de trabajo y fuera de ella en caso se requiera.
¿Realizan actividades relacionadas a la prevención de la salud de sus
empleados?
Tenemos diferentes campañas, invitamos nutricionistas, médicos generales,
dentistas. Tenemos alianza con un gimnasio para que nuestros empleados accedan a un
descuento especial y puedan cuidar su salud a través de ella.
211
3. Proceso de búsqueda y elección de empresas que realicen exámenes
ocupacionales
¿Qué persona dentro de su organización decide que proveedor de medicina
ocupacional contratar?
La persona encargada de tomar la decisión es el Responsable de Seguridad y
Salud en el trabajo.
¿Conoce qué medios utiliza para obtener información sobre los centros de
medicina ocupacional?
Referencia de médicos ocupacionales.
¿Qué motiva a su empresa para realizar los exámenes medico ocupacionales
periódicos?
Somos responsables con nuestros colaboradores al cumplir con todos los
lineamientos y especificaciones que da la SUNAFIL, adicional buscamos evitar riesgos o
enfermedades ocupacionales al buscar las mejoras de las condiciones de trabajo.
¿Cuál es el principal motivo por el cual no contrataría a un determinado centro
de medicina ocupacional?
Por falta de fiabilidad en los resultados médicos.
Indique 3 atributos que debe tener un centro de medicina ocupacional de
calidad
• Que se cumplan con los tiempos de entrega de los resultados y exámenes
• Rapidez y amabilidad en la atención
• Comodidad y flexibilidad del centro médico
4. Posicionamiento de Cardioclinic
Por favor indique qué centros de medicina ocupacional conoce
• Cantella, Salud Total, Suiza Lab y Cardioclinic.
Ahora por favor ordene a estos centros del más reconocido y el menos
• Cardioclinic
• Suiza Lab
• Cantella
• Salud Total
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Por favor indique si considera que Cardioclinic es un centro de medicina
ocupacional de calidad e indiqué por qué.
Cardioclinic tiene una larga trayectoria en el rubro, es bastante recomendado por
los médicos ocupacionales que hemos contactado, es reconocida por un staff de médicos
de primer nivel y excelente atención al público.
5. Medir los niveles satisfacción del mercado
Por favor indíquenos que atributos definen a un centro de medicina
ocupacional de calidad
Los atributos que definen a un centro ocupacional de alta calidad es el
cumplimiento de la promesa y brindar una buena experiencia a nuestros colaboradores, a
través de la amabilidad, comodidad y la eficiencia en la atención.
1. Definir el perfil del target
Contacto: Gerente de Recursos Humanos de empresa de servicios aeroportuarios.
Cantidad de empleados: 540 empleados (EMPRESA GRANDE)
¿Cuántos años de funcionamiento tiene su empresa?
Tenemos 15 años en el mercado.
¿Usted considera que su empresa tiene una cultura organizacional bien
definida y que realiza actividades que permiten que los empleados interioricen esta
cultura?
Si, contamos con actividades todos los meses que refuerzan la cultura
organizacional.
2. Determinar la importancia que tiene el examen ocupacional periódico en la
empresa
¿Su empresa realiza exámenes médicos ocupacionales periódicos?
Si, cumplimos con el estándar de un examen anual por colaborador.
¿Sabe si su empresa lleva una estadística de los resultados obtenido en estos
exámenes?
Si, se lleva un registro de los exámenes médico que pasaron nuestros
colaboradores, así como las medidas a tomar.
¿Su empresa toma acciones en base a los resultados obtenidos en los exámenes?
213
Se toman acciones que pueden tener como responsables al mismo colaborador, al
jefe directo o al jefe de RRHH.
¿Realizan actividades relacionadas a la prevención de la salud de sus
empleados?
De la mano del ares de RRHH se despliegan diferentes actividades que buscan la
prevención de enfermedades entre nuestros colaboradores.
3. Proceso de búsqueda y elección de empresas que realicen exámenes
ocupacionales
¿Qué persona dentro de su organización decide que proveedor de medicina
ocupacional contratar?
La persona que toma la decisión final soy yo.
¿Conoce qué medios utiliza para obtener información sobre los centros de
medicina ocupacional?
Se toma la decisión en base a referidos y prensa especializada.
¿Qué motiva a su empresa para realizar los exámenes medico ocupacionales
periódicos?
Nos motiva la salud y productividad de nuestros colaboradores, de esta manera
logramos dar una mejor calidad de vida que finalmente brinda mejores resultados como
empresa.
¿Cuál es el principal motivo por el cual no contrataría a un determinado centro
de medicina ocupacional?
El principal motivo sería por algún maltrato a nuestros colaboradores.
Indique 3 atributos que debe tener un centro de medicina ocupacional de
calidad
Los principales atributos son diferenciación en el servicio, cercanía a nuestros
colaboradores y trato amable.
4. Posicionamiento de Cardioclinic
Por favor indique qué centros de medicina ocupacional conoce
• Cantella, Salud Total y Cardioclinic.
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Ahora por favor ordene a estos centros del más reconocido y el menos
• Cardioclinic
• Salud Total
• Cantella
Por favor indique si considera que Cardioclinic es un centro de medicina
ocupacional de calidad e indiqué por qué.
Si es un centro de medicina ocupacional de calidad, es muy reconocida por su
trayectoria.
5. Medir los niveles satisfacción del mercado
Por favor indíquenos que atributos definen a un centro de medicina
ocupacional de calidad
Los atributos son veracidad de los resultados, servicios especializados para los
colaboradores y guía al personal de la compañía sobre mejoras a tomar y trato de los
colaboradores.
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1. Definir el perfil del target
Contacto: Medico ocupacional de una empresa con más de 10 años en el mercado
¿Basado en su experiencia, considera que las empresas que tienen una cultura
organizacional bien definida tienden a realizar los exámenes médico ocupacionales por
otro motivo aparte de cumplir con la ley?
En base a las empresas que he podido conocer te puedo comentar que sí veo una
relación. Usualmente las empresas que tienen una cultura organizacional definida, tienen
a preocuparse por la salud de sus empleados y por este motivo su principal motivación
para realizar los exámenes es la calidad del servicio que puedan recibir. Este tipo de
empresas son medianas y grandes en su mayoría y también suelen ser multinacionales.
2. Determinar la importancia que tiene el examen ocupacional periódico en la
empresa
¿Considera que las empresas de Lima Metropolitana consideran importante
realizar los exámenes médicos ocupacionales periódicos?
Considero que en este caso es importante separar a las empresas por el tamaño de
las mismas. Por un lado, tenemos a las micro y pequeñas empresas y por otro lado las
medianas y grandes. Las micro y pequeñas empresas usualmente cumplen con las
evaluaciones con el fin de cumplir con la ley y no incumplir con las inspecciones de la
SUNAFIL. Por otro lado, las medianas y grandes empresas en su mayoría tienen un fin
enfocado en sus empleados y la preocupación que tienen por su salud.
¿Una vez que las empresas han recibido los resultados de los exámenes, toman
acciones en base a los resultados obtenidos?
216
Lo que he podido ver durante los años que llevo en el sector es que las empresas
usualmente no lo hacen, sin embargo, algunos centros de medicina ocupacional brindan
charlas a los empleados sobre los resultados obtenidos. Digamos que esto es lo único que
he visto que algunas empresas brindan a sus empleados.
¿Y las empresas realizan actividades relacionadas a la prevención de la salud de
sus empleados?
Sobre este punto también debemos hacer la distinción en base al tamaño de las
empresas. Las medianas y grandes usualmente tienen actividades enfocadas a promover la
salud de sus empleados que está integrada a su plan de seguridad. Como mencioné antes,
esto suceder porque este tipo de empresas usualmente define a la seguridad como uno de
los pilares de su cultura organizacional.
3. Proceso de búsqueda y elección de empresas que realicen exámenes
ocupacionales
¿Usualmente qué persona dentro de las empresas decide que proveedor de
medicina ocupacional contratar?
En las micro y pequeñas empresas, por lo general, es el dueño quien toma la
decisión. Pero en el caso de las medianas y grandes empresas, dependiendo de la
estructura, puedes hacer el gerente de recursos humanos, el gerente administrativo,
financiero o el gerente general.
¿Qué medios utilizan las empresas para obtener información sobre los centros
de medicina ocupacional?
En nuestro caso, tratamos de llegar a los prospectos de forma directa. Esto quiere
decir que son nuestros ejecutivos de ventas quienes contactan a los prospectos para poder
217
realizar la presentación de ventas y ofrecer nuestros servicios. Adicionalmente, estamos
presentes en ferias relacionadas al tema y procuramos tener actualizada nuestra web.
¿Qué motiva a las empresas a realizar los exámenes medico ocupacionales
periódicos?
Como comenté anteriormente, esto varía en función al tamaño de la empresa. Las
micro y pequeñas empresas suelen realizar los exámenes para evitar las multas. Por otro
lado, las medianas y grandes empresas se enfocan en la salud de sus empleados porque
entienden su importancia y el impacto que esta puede tener en su productividad.
¿Cuál consideras que es el principal motivo por el cual las empresas de Lima
Metropolitana no contratarían a un determinado centro de medicina ocupacional?
El factor precio es el principal motivo que rige la decisión de compra de las micro
y pequeñas empresas y en el caso de las medianas y grandes empresas es la calidad.
4. Posicionamiento de Cardioclinic
¿Qué centros de medicina ocupacional hay en el mercado?
Hoy por hoy existen varios competidores en el mercado pues con los años han
aparecido muchas pequeñas empresas que brindan el servicio de exámenes médico
ocupacionales. Sin embargo, los principales serían Cardioclinic, Suiza Lab, Cantella,
Salud Total y Control Vital.
Por favor indique si considera que Cardioclinic es un centro de medicina
ocupacional de calidad e indiqué por qué.
Cardioclinic sí es un centro de salud ocupacional de calidad. Es uno de los centros
con más reconocimiento y de mayor trayectoria en el país.
5. Medir los niveles satisfacción del mercado
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Por favor indíquenos que atributos definen a un centro de medicina
ocupacional de calidad
Considero que los atributos que lo definen son los siguientes:
Amabilidad de atención
Staff Medico
Fiabilidad de resultados
Comodidad
Rapidez
Ubicación
Cumplimiento contractual
Servicio diferenciado dirigido a la alta gerencia.
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1. Definir el perfil del target
Contacto: Medico ocupacional de una empresa con 6 años en el mercado.
¿Basado en su experiencia, considera que las empresas que tienen una cultura
organizacional bien definida tienden a realizar los exámenes médico ocupacionales por
otro motivo aparte de cumplir con la ley?
Considero que sí existe una relación positiva entre las empresas que cuentan con
una cultura organizacional definida y con el hecho de entender a los exámenes médico
ocupacionales como una evaluación importante y que puede brindar muchos beneficios
para la empresa. Usualmente este tipo de empresas se preocupa por la calidad de los
exámenes.
2. Determinar la importancia que tiene el examen ocupacional periódico en la
empresa
¿Considera que las empresas de Lima Metropolitana consideran importante
realizar los exámenes médicos ocupacionales periódicos?
Considera que las micro y pequeñas empresas no creen que es un examen
importante, pero lo realizan para evitar las multas de la SUNAFIL. Digamos que estas
empresas aún no comprenden la verdadera importancia de estos exámenes y cómo es que
las enfermedades ocupacionales pueden afectar el rendimiento y productividad de sus
empresas. Por otro lado, considero que las medianas y grandes empresas, en especial las
que son transnacionales sí reconocen la importancia de esta evaluación.
¿Una vez que las empresas han recibido los resultados de los exámenes, toman
acciones en base a los resultados obtenidos?
220
En la mayoría de casos he visto que las empresas grandes realizan actividades
posteriores a la recepción de los resultados. Algunos realizan charlas o implementas
actividades que promuevan los buenos hábitos en sus empleados.
¿Y las empresas realizan actividades relacionadas a la prevención de la salud de
sus empleados?
Como lo mencioné en el punto anterior, esto lo he podido ver en empresas
grandes.
3. Proceso de búsqueda y elección de empresas que realicen exámenes
ocupacionales
¿Usualmente qué persona dentro de las empresas decide que proveedor de
medicina ocupacional contratar?
En las micro y pequeñas empresas es el dueño quien toma la decisión, pero en el
caso de las medianas y grandes empresas puede que lo haga el gerente de recursos
humanos o el gerente administrativo.
¿Qué medios utilizan las empresas para obtener información sobre los centros
de medicina ocupacional?
Por lo que he podido apreciar, la fuente que más se consulta es la web.
¿Qué motiva a las empresas a realizar los exámenes medico ocupacionales
periódicos?
Considero que las micro y pequeñas empresas suelen realizar los exámenes para
evitar las multas de la SUNAFIL, pero las medianas y grandes si tienen una preocupación
por sus empleados que motiva la realización de los exámenes.
¿Cuál consideras que es el principal motivo por el cual las empresas de Lima
Metropolitana no contratarían a un determinado centro de medicina ocupacional?
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Las medianas y grandes empresas buscan recibir un servicio de la calidad por lo
que no soportarían un centro médico que no tenga un buen trato a sus empleados mientras
que las micro y pequeñas empresas no contratarían un centro médico con precios altos.
4. Posicionamiento de Cardioclinic
¿Qué centros de medicina ocupacional hay en el mercado?
Los principales son Cardioclinic, Suiza Lab, Cantella, Salud Total y Control Vital.
Por favor indique si considera que Cardioclinic es un centro de medicina
ocupacional de calidad e indiqué por qué.
Cardioclinic es uno de los centros con más reconocimiento y de mayor trayectoria
en el país.
5. Medir los niveles satisfacción del mercado
Por favor indíquenos que atributos definen a un centro de medicina
ocupacional de calidad
Considero que los atributos que lo definen son los siguientes:
Amabilidad
Fiabilidad de resultados
Comodidad
Buena Ubicación
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1. Definir el perfil del target
Contacto: Medico ocupacional de una empresa con 8 años en el mercado.
¿Basado en su experiencia, considera que las empresas que tienen una cultura
organizacional bien definida tienden a realizar los exámenes médico ocupacionales por
otro motivo aparte de cumplir con la ley?
He podido observar que usualmente las empresas que tienen una cultura
organizacional definida, tienen a preocuparse por la salud de sus empleados y por este
motivo su principal motivación para realizar los exámenes es la calidad del servicio que
puedan recibir. Este tipo de empresas son medianas y grandes en su mayoría y también
suelen ser multinacionales.
2. Determinar la importancia que tiene el examen ocupacional periódico en la
empresa
¿Considera que las empresas de Lima Metropolitana consideran importante
realizar los exámenes médicos ocupacionales periódicos? Considero que en este
caso las medianas y grandes empresas en su mayoría tienen un fin enfocado en sus
empleados y la preocupación que tienen por su salud.
¿Una vez que las empresas han recibido los resultados de los exámenes, toman
acciones en base a los resultados obtenidos?
Lo que he podido ver durante los años que llevo en el sector es que las empresas
usualmente no lo hacen, sin embargo, algunos centros de medicina ocupacional brindan
charlas a los empleados sobre los resultados obtenidos. Digamos que esto es lo único que
he visto que algunas empresas brindan a sus empleados.
¿Y las empresas realizan actividades relacionadas a la prevención de la salud de
sus empleados?
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Sobre este punto también debemos hacer la distinción en base al tamaño de las
empresas. Las medianas y grandes usualmente tienen actividades enfocadas a promover la
salud de sus empleados que está integrada a su plan de seguridad. Como mencioné antes,
esto suceder porque este tipo de empresas usualmente define a la seguridad como uno de
los pilares de su cultura organizacional.
3. Proceso de búsqueda y elección de empresas que realicen exámenes
ocupacionales
¿Usualmente qué persona dentro de las empresas decide que proveedor de
medicina ocupacional contratar? En las micro y pequeñas empresas, por lo
general, es el dueño quien toma la decisión. Pero en el caso de las medianas y grandes
empresas, dependiendo de la estructura, puedes hacer el gerente de recursos humanos, el
gerente administrativo, financiero o el gerente general.
¿Qué medios utilizan las empresas para obtener información sobre los centros
de medicina ocupacional? En nuestro caso, tratamos de llegar a los prospectos de
forma directa. Esto quiere decir que son nuestros ejecutivos de ventas quienes contactan a
los prospectos para poder realizar la presentación de ventas y ofrecer nuestros servicios.
Adicionalmente, estamos presentes en ferias relacionadas al tema y procuramos tener
actualizada nuestra web.
¿Qué motiva a las empresas a realizar los exámenes medico ocupacionales
periódicos? Como comenté anteriormente, esto varía en función al tamaño de la
empresa. Las micro y pequeñas empresas suelen realizar los exámenes para evitar las
multas. Por otro lado, las medianas y grandes empresas se enfocan en la salud de sus
empleados porque entienden su importancia y el impacto que esta puede tener en su
productividad.
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¿Cuál consideras que es el principal motivo por el cual las empresas de Lima
Metropolitana no contratarían a un determinado centro de medicina ocupacional?
El factor precio es el principal motivo que rige la decisión de compra de las micro
y pequeñas empresas y en el caso de las medianas y grandes empresas es la calidad.
4. Posicionamiento de Cardioclinic
¿Qué centros de medicina ocupacional hay en el mercado?
Hoy por hoy existen varios competidores en el mercado pues con los años han
aparecido muchas pequeñas empresas que brindan el servicio de exámenes médico
ocupacionales. Sin embargo, los principales serían Cardioclinic, Suiza Lab, Cantella,
Salud Total y Control Vital.
Por favor indique si considera que Cardioclinic es un centro de medicina
ocupacional de calidad e indiqué por qué.
Cardioclinic sí es un centro de salud ocupacional de calidad. Es uno de los centros
con más reconocimiento y de mayor trayectoria en el país.
5. Medir los niveles satisfacción del mercado
Por favor indíquenos que atributos definen a un centro de medicina
ocupacional de calidad
Considero que los atributos que lo definen son los siguientes:
Amabilidad de atención
Fiabilidad de resultados
Comodidad
Rapidez
Ubicación
Servicio diferenciado dirigido a la alta gerencia.
