UNIVERZA V MARIBORU

EKONOMSKO-POSLOVNA FAKULTETA MARIBOR

DIPLOMSKO DELO

PLANIRANJE RAZVOJA PODJETJA

KRANJC D.O.O.

PLANNING DEVELOPMENT OF THE COMPANY KRANJC, LTD.

Kandidatka: Petra Božič Študentka izrednega študija Št. indeksa: 81634693 Program: visokošolski strokovni Študijska smer: Management Lektorirala: mag. Tjaša Štrukelj Mentorica: mag. Tjaša Štrukelj

Šentjur, september 2008

2

PREDGOVOR

Družinska podjetja so nekaj posebnega; v njih se križajo dobre lastnosti in slabe lastnosti. V družinskih podjetjih se namreč srečujeta dva svetova, in sicer družinski ter poslovni. Sprememba v enem izmed svetov ima posledice v drugem svetu. Lahko bi torej rekli, da so družinska podjetja »delikatna«, a hkrati nosijo veliko družbeno odgovornost. Ta podjetja so pomemben ustvarjalec delovnih mest, torej sodelujejo pri reševanju brezposelnosti v svojem kraju in dvigujejo življenjsko kakovost (Podjetnik december 2006, 29). Zaradi javne objave diplomskega dela bomo spremenili ime podjetja in s tem lastniku podjetja omogočili anonimnost. Kot konkreten primer bomo v diplomskem delu obravnavali družinsko podjetje Kranjc d.o.o. Podjetje Kranjc d.o.o. obstaja že 19 let. Ustanovitelj podjetja Kranjc d.o.o. je Simon Krajnc. Uvrstimo pa ga lahko med družinska podjetja, saj sta v podjetju zaposlena ustanoviteljeva hčerka in njen partner, ki je direktor podjetja. Sedež podjetja je v Celju. Zgradba diplomskega dela temelji na sedmih vsebinsko povezanih poglavjih. Uvodu sledi predstavitev podjetja in proučitev izbranih značilnosti podjetja. Tretjemu poglavju bomo namenili predstavitev obstoječe politike, strategij in struktur podjetja. Nadaljevali bomo s planiranjem razvoja na ravni politike podjetja in nato še na ravni strateškega managementa. V sklepu bomo povzeli najpomembnejše ugotovitve, diplomsko delo pa bomo zaključili s sedmim poglavjem, ki vsebuje povzetek.

ZAHVALA Veliko prijaznih in prijetnih ljudi je bilo ob meni v letih študija. Vsem, ki so mi pomagali, da se moja študijska pot s pričujočo diplomsko nalogo zaključuje, želim izreči iskrena hvala. Zahvaljujem se zaposlenim v podjetju Kranjc d.o.o., ki so mi pomagali s podatki in nasveti pri izdelavi naloge. Prisrčna hvala tudi mentorici mag. Tjaši Štrukelj za strokovno pomoč in nasvete za izboljšanje vsebine diplomskega dela.

3

KAZALO VSEBINE

1 UVOD..................................................................................................................................... 6

1.1 Opredelitev področja in opis problema............................................................................... 6

1.2 Namen, cilji in osnovne trditve........................................................................................... 6

1.3 Predpostavke in omejitve raziskave.................................................................................... 7

1.4 Predvidene metode raziskovanja......................................................................................... 8

2 PREDSTAVITEV PODJETJA IN PROUČITEV IZBRANIH POSEBNOSTI PODJETJA KRANJC D.O.O. ................................................................................................... 9

2.1 Teoretična izhodišča ........................................................................................................... 9

2.2 Predstavitev podjetniške ideje ob ustanovitvi podjetja Kranjc d.o.o. ............................... 10

2.3 Opredelitev velikosti in značilnosti podjetja Kranjc d.o.o................................................ 11

2.3.1 Upravljalno-vodstveni proces podjetja Kranjc d.o.o.................................................. 11

2.3.2 Kultura in etika podjetja Kranjc d.o.o. ....................................................................... 12

2.3.3 Strateške razvojne situacije proučevanega podjetja ................................................... 13

2.4 Dejavniki uspešnosti podjetja Kranjc d.o.o. ..................................................................... 14

2.4.1 Dejavniki uspešnosti, ki jih ustvarja okolje ............................................................... 14

2.4.2 Dejavniki uspešnosti, ki izhajajo iz osebnosti ustanovitelja ...................................... 15

2.4.3 Dejavniki uspešnosti, ki izhajajo iz oblikovanja predmeta ustanovitve .................... 16

2.5 Faza razvoja podjetja Kranjc d.o.o. .................................................................................. 16

2.6 Panoga proučevanega podjetja.......................................................................................... 16

3 PREDSTAVITEV OBSTOJEČE POLITIKE, STRATEGIJ IN STRUKTUR PODJETJA KRANJC D.O.O. ................................................................................................. 18

3.1 Teoretična izhodišča ......................................................................................................... 18

3.2 Vizija, politika podjetja in interesni potenciali podjetja Kranjc d.o.o. ............................. 19

3.3 Strategije proučevanega podjetja ...................................................................................... 20

3.4 Strukture podjetja Kranjc d.o.o......................................................................................... 21

4 PLANIRANJE RAZVOJA NA RAVNI POLITIKE PODJETJA KRANJC D.O.O. ....... 23

4.1 Teoretična izhodišča ......................................................................................................... 23

4.2 Poučevanje vrednot (udeležencev) podjetja Kranjc d.o.o................................................. 24

4.3 Proučevanje podjetja ter določitev prednosti in slabosti podjetja Kranjc d.o.o................ 26

4.3.1 Programsko-tržna področja proučevanega podjetja ................................................... 26

4

4.3.2 Funkcijska področja podjetja Kranjc d.o.o. ............................................................... 26

4.3.3 Vodstvo proučevanega podjetja in njihovo vodenje ................................................ 26

4.3.4 Konkurenca proučevanega podjetja ........................................................................... 27

4.3.5 Prednosti in slabosti podjetja Kranjc d.o.o................................................................. 27

4.4 Proučevanje okolja ter določitev možnosti in nevarnosti podjetja Kranjc d.o.o. ............. 28

4.5 Prognostična obdelava proučevanega podjetja in njegove politike .................................. 31

5 PLANIRANJE RAZVOJA PODJETJA KRANJC D.O.O. NA RAVNI STRATEŠKEGA MANAGEMANTA ................................................................................... 33

5.1 Teoretična izhodišča ......................................................................................................... 33

5.2 Programsko-tržna področja in strateške poslovne enote proučevanega podjetja.............. 33

5.3 Iskanje strateških možnosti in strategij proučevanega podjetja........................................ 34

5.4 Vrednotenje razvojne uspešnosti podjetja Kranjc d.o.o.................................................... 34

5.4.1 Izhodišča za planiranje vrednostnih izidov poslovanja podjetja Kranjc d.o.o. .......... 34

5.4.2 Planiranje vrednostnih izidov poslovanja podjetja Kranjc d.o.o............................... 36

5.5 Ekonomska presoja razvojnih učinkov na uspešnost proučevanega podjetja................... 38

5.6 Razvojne strategije proučevanega podjetja...................................................................... 40

5.7 Strateški potenciali, potrebni za realizacijo strategij podjetja Kranjc d.o.o.................... 40

5.8 Program razvoja podjetja Kranjc d.o.o. ............................................................................ 41

6 SKLEP.................................................................................................................................. 43

7 POVZETEK ......................................................................................................................... 44

8 ZUSAMMENFASSUNG ..................................................................................................... 45

9 SEZNAM LITERATURE .................................................................................................... 46

10 SEZNAM VIROV ............................................................................................................. 48

PRILOGE .................................................................................................................................. 1

5

KAZALO TABEL Tabela 1: Preglednica skupnih (usklajenih) vrednot podjetja Krajnc d.o.o................................ 25 Tabela 2: Prednosti in slabosti podjetja Kranjc d.o.o. ................................................................ 28 Tabela 3: Plan prodaje na PTP 1 ................................................................................................ 35 Tabela 4: Plan prodaje na PTP 2 ................................................................................................ 35 Tabela 5: Plan stroškov dela....................................................................................................... 35 Tabela 6: Plan nabave na PTP 1 ................................................................................................. 36 Tabela 7: Plan nabave na PTP 2 ................................................................................................. 36 Tabela 8: Plan stroškov amortizacije.......................................................................................... 36 Tabela 9: Planirani poslovni izid na PTP 1 ................................................................................ 37 Tabela 10: Planirani poslovni izid na PTP 2 .............................................................................. 37 Tabela 11: Planirani poslovni izid za celotno podjetje Kranjc d.o.o.......................................... 37

6

1 UVOD

1.1 Opredelitev področja in opis problema V diplomskem delu bomo proučevali družinsko podjetje Kranjc d.o.o., ki se ukvarja s prodajo uvoženih kotlov za lesno biomaso, sončnih kolektorjev, instalacijske opreme za centralno ogrevanje ter vodovod in kanalizacijo v objektih; proučevali bomo tudi okolje, v katerem podjetje posluje. Podjetje Kranjc d.o.o. izvaja in dobavlja tudi komplete kotlovnic z avtomatskim doziranjem lesne biomase, komplete kotlovnic za kurjenje lesnih polen s predpisanimi hranilniki toplote in podobne energetske paketne sisteme. Na trgu nastopajo še kot proizvajalec in montažer energetske opreme, ki se dopolnjuje z uvoženo opremo. Naprej bomo predstavili podjetniško idejo ob ustanovitvi podjetja in nadaljevali z opredelitvijo velikosti podjetja in nekaterih izbranih značilnosti podjetja (upravljalno-vodstveni proces, kultura podjetja, etika podjetja in strateške razvoje situacije). Opredelili bomo tudi nekatere dejavnike uspešnosti, panogo podjetja ter zgodovinski razvoj podjetja. Vsako podjetje lahko s pomočjo modela rasti in razvoja poišče, na kateri stopnji razvoja se nahaja, kar bomo za podjetje Kranjc d.o.o. skušali določiti. Podjetje mora oblikovati svojo vizijo, poslanstvo (oblikovati ga mora tako, da bo s tem doseglo največjo možno uspešnost), smotre, temeljne cilje ter proučiti interesne potenciale podjetja. Če hoče podjetje obdržati ali povečati tržni delež, ostati konkurenčno in uspešno, se mora razvijati, saj brez razvoja ni obstoja. Za planiranje razvoja na ravni politike podjetja je potrebno proučiti obstoječo politiko podjetja, vrednote ključnih udeležencev podjetja, podjetje samo (tudi konkurenco podjetja ter določiti prednosti in slabosti), okolje podjetja (določiti priložnosti in nevarnosti) ter podjetje in njegovo politiko prognostično obdelati. Podjetje pa mora planirati tudi programsko-tržna področja, najti strateške možnosti in strategije (na različnih oskrbnih in prodajnih trgih), vrednotiti razvojno uspešnost podjetja s planiranjem vrednostnih izidov poslovanja podjetja in ekonomsko presojo razvojnih učinkov na uspešnost podjetja ter na podlagi ekonomskega vrednotenja in izbire strategij izbrati in določiti za njihovo realizacijo potrebne strateške potenciale. Na koncu bomo podali program razvoja za nekaj let vnaprej. Opisano planiranje na ravni politike podjetja in strateškega managementa je potrebno nadaljevati s planiranjem na ravni operativnega managementa, kar ni več domena naše diplomske naloge.

1.2 Namen, cilji in osnovne trditve Namen diplomske naloge je, da predstavimo družinsko podjetje Kranjc d.o.o. in planiramo njegov razvoj na ravni politike podjetja in strateškega managementa. V sklopu planiranja politike podjetja želimo proučiti tudi kako družina oz. člani družine s svojimi vrednotami, medsebojnimi odnosi in interesi nanjo vplivajo. Vsako podjetje ima svojega ustanovitelja, se sooča z različnimi vrednotami, prednostmi in slabostmi ter priložnostmi in nevarnostmi. Njihovo poznavanje pozitivno vpliva na določanje politike podjetja. Z namenom določitve programa razvoja podjetja želimo določiti njegova programsko-tržna področja, poiskati strateške možnosti za njegov razvoj, ovrednotiti in izbrati strategije. Za podjetje bomo torej planirali razvoj na ravni politike podjetja in strateškega managementa, z namenom doseganja dolgoročne uspešnosti podjetja.

7

Cilji diplomske naloge so: • predstavitev podjetja in proučitev izbranih posebnosti podjetja, • opredelitev družinskega podjetja in povezanosti družine, • predstavitev obstoječe politike, strategij in struktur podjetja, • planiranje razvoja na ravni politike podjetja, • proučitev vrednot družinskega podjetja, • ugotovitev prednosti in slabosti družinskega podjetja, • ugotovitev priložnosti in nevarnosti za podjetje, • planiranje prihodnje politike podjetja, • planiranje razvoja na ravni strateškega managementa, • določitev programsko-tržnih področij, • iskanje strateških možnosti, • določitev strategij, • ekonomsko vrednotenje strategij, • določitev prihodnjih struktur podjetja, • določitev program razvoja.

Osnovne trditve naloge so: • z dobrim, natančnim, jasnim planiranjem bi propadlo manj podjetij, • družinska podjetja predstavljajo velik delež malih in srednje velikih podjetij, • uspešnost podjetja je zelo odvisna od planiranja razvoja podjetja, • razvoj družinskih podjetij se razlikuje od razvoja podjetij, ki nisi družinska, • družina oz. člani družine s svojimi vrednotami, medsebojnimi odnosi in interesi

vplivajo v podjetju, • usklajevanje različnosti med ključnimi udeleženci v podjetju je pomembno, saj na

ta način preprečimo večje konflikte v podjetju, • politika podjetja izhaja iz vizije, • za določitev politike podjetja je potrebno proučiti vrednote (udeležencev) podjetja,

njegove prednosti in slabosti ter možnosti in nevarnosti podjetja, • podjetje se mora razvijati in ostati v stiku s konkurenco, saj si lahko le na tak način

zagotovi obstoj na trgu, • politika podjetja je osnova planiranja na ravni strateškega managementa, • politika podjetja se neposredno uresničuje na ravni strateškega managementa, • strategije so načini uresničevanja poslanstva in smotrov, doseganja temeljnih ciljev

podjetja, • pred izbiro strategij je potrebno le-te ovrednotiti, • planiranje razvoja na ravni strateškega managementa zaključimo s programiranjem

razvoja podjetja.

1.3 Predpostavke in omejitve raziskave Predpostavljamo, da:

• podjetje Kranjc d.o.o. še nima natančno opredeljene in zapisane vizije ter politike podjetja,

• ima družina velik vpliv na planiranje razvoja družinskih podjetij, • nekateri podatki nam ne bodo dostopni oz. nam jih podjetje ne bo zaupalo,

8

• ime podjetja bomo zaradi javne objave diplomskega dela spremenili, • nekateri podatki o podjetju niso dovolj točni in natančni, • nimamo dovolj lastnega znanja glede proučevanega področja.

Omejili se bomo na:

• planiranje razvoja družinskega podjetja, • planiranje razvoja na ravni politike podjetja, • planiranje razvoja na ravni strateškega managementa, • mariborski model integralnega managementa, • malo podjetje, • na pravno organizacijsko obliko d.o.o., • planiranje razvoja za nadaljnjih pet let, • razpoložljive podatke v podjetju in informacije, ki jih bomo pridobili iz javno

dostopnih podatkov, od ustanovitelja, ustanovitelje hčerke in hčerkinega partnerja, • proučevanje enega podjetja.

1.4 Predvidene metode raziskovanja Pri pisanju diplomske naloge bomo uporabili deskriptivni pristop, zajeli pa bomo naslednje metode:

• metodo deskripcije: z njo bomo pojasnili osnovne pojme, opisali dejstva, pojave in procese;

• metodo komparacij: saj bomo kombinirali teoretične in praktične podatke; • metodo kompilacije: za diplomsko nalogo bomo uporabili postopek povzemanja

opazovanj, spoznanj, stališč, sklepov in rezultatov drugih avtorjev. Na ravni politike podjetja bomo za planiranje razvoja podjetja uporabljali metode za:

proučevanje vrednot (udeležencev) podjetja, proučevanje podjetja z opredelitvijo njegovih prednosti in slabosti, proučevanje razvoja okolja ter prognoziranje s tem povezanih možnosti in

nevarnosti za podjetje in prognostično obdelavo podjetja in njegove politike.

Na ravni strateškega managementa pa bomo za planiranje razvoja podjetja uporabili: portfolio metodo, statične metode za ekonomsko vrednotenje in izbiro strategij ter dinamične metode za ekonomsko vrednotenje in izbiro strategij.

Teoretične podatke bomo črpali iz slovenske in tuje strokovne literature (knjige, učbeniki, revije) in iz različnih spletnih strani, praktične podatke pa bomo pridobili s pomočjo ustnega razgovora z ustanoviteljem, ustanoviteljevo hčerko in hčerkinim partnerjem ter iz različnih spletnih strani.

9

2 PREDSTAVITEV PODJETJA IN PROUČITEV IZBRANIH POSEBNOSTI PODJETJA KRANJC D.O.O.

2.1 Teoretična izhodišča Pri razvrščanju podjetij v značilne skupine uporabimo različne kriterije: dejavnost, velikost, tehnično-ekonomsko strukturo, pravno obliko, lokacijo, stopnjo kooperativnosti, stopnjo internacionalizacije podjetja ter obliko podjetniške povezave (glej Belak 2002, 24), v nadaljevanju pa bomo opisali kriterij velikost. V Sloveniji ureja statusna vprašanja gospodarskih družb Zakon o gospodarskih družbah (zadnja sprememba 4. aprila 2006, 55. člen). Družbe se pri uporabi tega zakona razvrščajo na mikro, majhne, srednje in velike družbe z uporabo navedenih meril na bilančni presečni dan letne bilance stanja: povprečno število delavcev v poslovnem letu, čisti prihodki od prodaje in vrednost aktive. Ker proučevano družinsko podjetje Kranjc d.o.o. spada med majhno družbo, bomo opredelili značilnosti zanjo. Majhna družba je družba, ki izpolnjuje dve od teh meril: povprečno število delavcev v poslovnem letu ne presega 50, čisti prihodki od prodaje ne presegajo 7.300.000 eurov in vrednost aktive ne presega 3.650.000 eurov (Zakon o gospodarskih družbah 2006). Ne glede na velikost podjetja pa lahko imajo podjetja različno lastniško strukturo, veliko jih je družinskih (kot je to npr. tudi v nadaljevanju proučevano podjetje, op. PB). Glavna značilnost, po kateri se družinsko podjetje loči od nedružinskega, je družina. Če osnovi – družini dodamo še njene vrednote, predanost, ponos, pozornost, mišljenje in ostale značilnosti družine, dobimo dober sistem, ki ni dosegljiv ostalim organizacijam (Aronoff 2001, 35).

Družinska podjetja predstavljajo pomemben delež v strukturi vseh podjetij ali pa celo prevladujejo. Družinska podjetja se pojavljajo v vseh velikostih, vendar prevladujejo med malimi in srednje velikimi podjetji. Kljub razširjenosti in pomembnosti družinskih podjetij pa ni enotne opredelitve družinskega podjetja, v okviru te pa tudi ne enotne opredelitve malih in srednje velikih družinskih podjetij (Duh 2003, 13).

Podjetje lahko opredelimo kot institucionalni pojem za uresničitev podjetniške ideje in zamisli. Ker nastane podjetje prvenstveno zaradi interesa po uresničitvi nastale podjetniške ideje, ima vsako podjetje interesne značilnosti. Temeljni nosilec podjetniškega interesa je podjetnik, ki spozna in začuti potrebo po uresničitvi svoje ideje s podjetjem (Belak 2002, 21). Na politiko podjetja vplivata tudi mehka dejavnika kot sta: kultura in etika. Kulturo podjetja lahko označujemo kot celoto vrednot, pravil in miselnih drž v obnašanju vseh udeležencev podjetja, kar daje navzven in navznoter podjetja celovito predstavo o njegovem ravnanju (Thommnen v Belak 1996, 695). Ker je podjetje tudi družbeni sistem, gre pri kulturi podjetja predvsem za sisteme vrednot, norm in drugih pravil v obnašanju in ravnanju ljudi, ki pripadajo določenemu podjetju (Belak 2002, 91). Etika je filozofska disciplina ali panoga, ki se ukvarja s tematiko človeškega hotenja in ravnanja z vidika dobrega in zlega, moralnega in ne moralnega. Etika je teoretična

10

filozofska refleksija o nravnosti, o pojavih in procesih, ki so moralno relativni (Sruk 1999, 138). Pri ustanavljanju podjetij so pomembni dejavniki uspešnosti, ki jih lahko razvrstimo z naslednjih vidikov: okolje ustanovitve, osebnost ustanovitelja in predmet ustanovitve (Mugler v Belak 1999, 64). V našem diplomskem delu bomo opredelili družbeno okolje in gospodarsko stanje, ki jih ustvarja okolje ustanovitve, saj se nam zdijo za dejavnost proučevanega podjetja še posebej pomembni.

Družbeno okolje posameznika zajema njegove življenjske in delovne razmere, dohodkovno in izobrazbeno raven ter skupnost, katere del je. Vse to močno vpliva na njegovo zdravje. Zaradi velikih razlik v družbenih okoljih v Evropi so velike razlike tudi v zdravju. Med bogatimi in revnimi, bolj in manj izobraženimi ter fizičnimi delavci in strokovnjaki so velike razlike v pričakovani življenjski dobi in stopnji obolevnosti (Družbeno okolje 2007). EU je dala mnoge različne pobude za izboljšanje družbenega okolja, kar vpliva tudi na proučevano podjetje. Med najpomembnejšimi načrti so: ustvariti nova in boljša delovna mesta, izboljšati zdravje, varnost in kakovost delovnega okolja.

Pri gospodarskem stanju obstaja veliko različnih splošnih kazalcev stanja nekega narodnega gospodarstva. Ti označujejo stopnjo gospodarskega razvoja okolja, v katerega naj bi z ustanovitvijo podjetja umestili nov element. Poleg neposrednega gospodarskega okolja, ki ga sestavljajo različni trgi, lahko splošno gospodarsko okolje nakazuje dolgoročnejši razvoj, ki bo potem imel na trgih konkretne posledice (Mugler v Belak 1999, 69). To je pomembno tudi za obstoječa podjetja. Pomembno pa je tudi vedeti katere lastnosti se ponavadi zahtevajo za posamezne faze razvoja podjetja. Osebnost podjetnika lahko razumemo kot utelešenje vseh značilnih: potez, lastnosti in kakovost podjetnika kot človeka, torej kot mešanico lastnosti, ki ga označujejo za podjetnika. Poznamo naslednje lastnosti podjetnika: intelektualne lastnosti, značajske lastnosti, podjetniške lastnosti v ožjem pomenu, lastnosti voditeljev in osebne lastnosti (Pleitner v Belak 1998, 134-135). Na razvoj podjetja pa vplivajo tudi strateške razvojne situacije in modeli razvoja malih in srednje velikih podjetij. Pri strateških razvojnih situacijah poznamo štiri tipe razvojnih okoliščin: lokalna MSP z lokalnim trgom, lokalna MSP s svetovnim trgom, globalna MSP z lokalnim trgom in globalna MSP s svetovnim trgom (Obrecht v Belak 1998, 162). Model razvoja malega in srednje velikega podjetja po Scottu in Bruceu zajema naslednje stopnje: začetek, preživetje, rast, ekspanzija in zrelost (glej Duh 2002, v Duh, Kajzer 2002, 88-96).

2.2 Predstavitev podjetniške ideje ob ustanovitvi podjetja Kranjc d.o.o. Podjetje Kranjc d.o.o. je bilo ustanovljeno in vpisano v register podjetij decembra leta 1989. Ustanovitelj podjetja je Simon Kranjc, kasneje pa se mu je pri delu v podjetju pridružila hči. Pred ustanovitvijo podjetja je Simon Kranjc delal v Kovinotehni d.d. v Celju, kjer se je ukvarjal s projektiranjem strojnih instalacij za stanovanjske in poslovne prostore. Ker je imela Kovinotehna d.d. predstavništvo na Češkem, je večkrat službeno odpotoval tja. Tam se je seznanil z različnimi dobavitelji in projektanti in nastala je ideja,

11

da bi sam pričel dobavljati energetsko opremo in kotle za ogrevanje blagovne znamke Viadrus. Ustanovitev podjetja je sprejemal kot izziv in novo ustvarjalno priložnost.

Odločitev za podjetništvo je zahteven korak, ki ga pogosto upočasni strah pred številnimi birokratskimi ovirami. Tekanje od vrat do vrat, nepoznavanje aktualne zakonodaje in kupi dokumentov so le del zgodbe o začetkih odpiranja podjetja, ki posamezniku nemalokrat vzame pogum. Toda, ko se človek odloča za podjetništvo, mora vedeti, kaj hoče delati, imeti mora idejo (Ustanovitev podjetja (d.n.o., d.o.o.), s.p., društva, družbe in zavoda 2006).

Ustanovitvena vizija podjetja Kranjc d.o.o. je temeljila na želji po lastni zaposlitvi in kasnejši zaposlitvi hčerke, predvsem pa je ustanovitelj želel v prihodnosti ustvariti poslovno uspešno podjetje, kateremu bo uspevalo celovito zadovoljevati potrebe kupcev in z vztrajnim vodenjem ohranjati konkurenčno prednost. Sedanji sedež je v prostorih v Prožinski vasi 25, Celje, kjer je bil prej stari mlin v lastnikovi lasti, ki ga je le-ta potem preuredil v poslovne prostore. Oktobra 2002 je dobil pooblastilo za direktorja podjetja Tomaž Zupan, ki je hčerin partner. Letos se bodo preselili v proizvodno halo, ki bo velika 600 m2 in je locirana industrijski coni v Celju. V podjetju je danes zaposlenih 11 ljudi. Zaposleni se redno udeležujejo seminarjev in drugih vrst izobraževanj, saj lahko le tako zagotovijo visoko strokovnost pri opravljanju dela na področju izvedbe, nadzorov in servisnih dejavnostih. V podjetju Kranjc d.o.o. so generalni zastopniki za litoželezne kombinirane kotle Viadrus, kotle za lesno biomaso Atmos in kolektorje Termosolar. Na trgu nastopajo kot proizvajalec in montažer energetske opreme, ki se dopolnjuje z uvoženo opremo. Imajo pa tudi prodajno skladišče za prodajo instalacijske opreme za centralno ogrevanje, vodovod in kanalizacijo v objektih. Na terenu opravljajo tudi svetovalna, projektivna in montažna dela ter izvedbo manjših kotlovnic na lesno biomaso ali izvedbo sodobnih biosolarnih ogrevalnih sistemov. Opremo (domačo in uvoženo) kompletirajo tako, da kupcu nudijo paket opreme, ki omogoča hitro, ceneno in strokovno ustrezno montažo.

2.3 Opredelitev velikosti in značilnosti podjetja Kranjc d.o.o.

2.3.1 Upravljalno-vodstveni proces podjetja Kranjc d.o.o.

V podjetju Kranjc d.o.o. je zaposlen ustanovitelj podjetja Simon Kranjc, ki opravlja nalogo prokurista. Je poslovni pooblaščenec za opravljanje določenih pravnih poslov v zvezi s poslovanjem podjetja (podpisuje dokumente, pogodbe), vendar nima pooblastila za promet z nepremičninami. Opravlja funkcijo svetovalca za zaposlene in kupce, ter je koordinator dela. Tomaž Zupan pa je direktor podjetja in njegova vloga je, da vodi in zastopa podjetje. Nase prevzema pravice in dolžnosti za opravljanje določene obveznosti. Zagotavlja potrebne vire za vzdrževanje sistema vodenja, izvaja letni vodstveni pregled. Spremlja kakovost izdelkov konkurenčnih podjetij, pritožbe strank in izvaja preglede pogodb in naročil. Direktor je odgovoren tudi za seznanjanje zaposlenih s politiko podjetja ter za posredovanje te politike zainteresirani javnosti. Predstavljati mora vzor predanosti podjetju; pokazati mora razumevanje ter uporabljati enostaven in jasen jezik. Zaposlenim mora nuditi možnost, da si z delom prislužijo osebni in družbeni ugled. V podjetju Kranjc

12

d.o.o. imajo knjigo sklepov, kjer je zapisano kdo kaj in kje dela; to knjigo je potrdil lastnik podjetja.

Po velikosti lahko razvrstimo podjetje Kranjc d.o.o. med majhna podjetja, saj ima 11 zaposlenih, čisti prihodki od prodaje so bili leta 2007 okoli 2.600.000 €, vrednost aktive pa je bila okoli 2.000.0000 €.

Posebnost podjetja Kranjc d.o.o. je, da gre za družinsko podjetje, saj poleg Simona Kranjca v podjetju sodelujeta še njegova hčerka in njen partner. Gre za medsebojno sodelovanje in nadomeščanje zaposlenih v primeru odsotnosti, saj se med seboj dobro poznajo in razumejo. Po dejavnosti spada proučevano podjetje v terciarni sektor (trgovina in storitve), glede na tehnično-ekonomsko strukturo je podjetje kapitalno intenzivno podjetje, saj se ukvarja z delovnimi sredstvi in drugo opremo. Glede na pravno obliko je podjetje kapitalska družba in sicer družba z omejeno odgovornostjo. Glede na stopnjo kooperativnosti pa je značilno, da ima podjetje sklenjeno pogodbo o medsebojnem sodelovanju z dobavitelji. Ima pa sklenjeno tudi pogodbo z računovodskim servisom Firaba d.o.o., ki je iz Šentjurja.

2.3.2 Kultura in etika podjetja Kranjc d.o.o.

Simon Kranjc je bil rojen leta 1948 v Celju, po končani Srednji tehnični šoli v Celju je nadaljeval študij na Fakulteti za strojništvo v Ljubljani. Njegova žena Marija Kranjc se je rodila leta 1950 v Celju, kjer danes tudi živita. Kranjca je svoboda ustvarjanja, ki jo ponuja podjetništvo, od nekdaj privlačila. V življenju ga nikoli niso privlačile povprečne stvari. Zaradi izstopanja po prepričanjih, svobodomiselnosti, kakšni prehitri misli je imel kar nekaj življenjskih izkušenj, ki pa so ga utrdile. Prednost Simona Kranjca je, da zna zelo spretno in uspešno usklajevati različne funkcije (podjetnik, prokurist, mož, oče).

Ustanoviteljeva hčerka Tanja Kranjc pa se rodila leta 1976 v Celju, srednjo šolo je obiskovala na Srednji ekonomski šoli v Celju in študij nadaljevala na Ekonomski fakulteti v Ljubljani. Hčerkin partner Tomaž Zupan pa se rodil leta 1973 v Celju in končal srednjo tehnično šolo v Celju. Njegove vrednote so dobra organizacijska klima in zdravje zaposlenih, lepo in urejeno delovno okolje, visoka organizacijska kultura in ugled podjetja ter zadovoljstvo vseh zaposlenih. Odlikuje pa ga tudi fleksibilnost, ki je pomembna pri dogovarjanju in prilagajanju potrebam in željam kupcev ter prilagajanju razmeram na tržišču. Tako za Simona Kranjca kot Tomaža Zupana je značilno, da imata vrednote kot so poštenost, ki jo kažeta v spoštovanju norm, predpisov, pogodb, dogovorov do vseh vplivnih udeležencev, v zaupanju med sodelavci, v poštenem in korektnem odnosu do podjetja ter v odgovornosti do dela. Pozornost namenjata varnosti in zdravju pri delu. Odlikujeta pa tudi vrednoto dobro ime podjetja, ki se kaže v slovesu in v pozitivnosti med zaposlenimi v podjetju, saj so zaposleni na uspešno podjetje ponosni.

Notranje komuniciranje v podjetju Kranjc d.o.o. poteka timsko. V teamu se izoblikuje množica medsebojnih odnosov in posredujejo se različna mnenja. V tem primeru gre predvsem za ustno komuniciranje, kajti pogovor vzame manj časa, saj ne potrebuje sestavljanja, tipkanja, kopiranja in razdeljevanja dokumentacije. Kar je pri ustnem komuniciranju še pomembneje je to, da pogovor daje sogovornikom možnost takojšnjega

13

odziva. Zunanja komunikacija pa poteka preko telefonov, elektronske pošte, po faksu, preko direktorja in preko prokurista. Ko poteka zunanja komunikacija preko direktorja in prokurista, so važni poslovni stiki, ki se morajo odvijati na dostojanstven, kulturen način, predvsem v obliki pisnega komuniciranja.

V podjetju Kranjc d.o.o. je pomemben dogodek iz preteklosti sklenitev pogodbe z dobaviteljem iz Češke. Njihov glavni dobavitelj za litoželezne kombinirane kotle je podjetje Viadrus, kotle za lesno biomaso je podjetje Atmos in za sončne kolektorje podjetje Termosolar. Za podjetje Kranjc d.o.o. je bila to, da je lahko sklenilo pogodbo, prednost saj ta podjetja nudijo bogato paleto različnih kotlov.

Danes si uspešnega podjetja ne moremo predstavljati brez informacijske tehnologije. Vemo tudi, da je strošek zanjo relativno visok, sploh če želi podjetje ostati v toku z novimi dognanji in rešitvami na tem področju ter tako najbolje izrabiti informacijsko tehnologijo. Za podjetje Kranjc d.o.o. je značilno, da temelji na računalniškem delu, saj tehnologija prinaša priložnosti za ohranjanje ali celo za večanje konkurenčnosti podjetja. Olajšano pa je tudi delo v vseh pogledih, prihrani se veliko časa in truda, spremeni pa se tudi organiziranost v podjetju. Podjetje Kranjc d.o.o. uporablja serijsko proizvodnjo, saj so zaposleni seznanjeni s tehnologijo, da ne bi kasneje prihajalo do kakšnih napak. Njihovo delo je individualno, nekoliko drugačno za vsakega naročnika. V podjetju med zaposlenimi zaznamo veliko medsebojno povezanost, s tem pa je tudi boljši pretok informacij.

V podjetju Kranjc d.o.o. so etična pravila: strokovnost in odgovornost, zaupnost, poštenost, dobrodelnost, neškodljivost, hvaležnost, resničnost in prizadevnost. Skrbijo za zadovoljstvo v podjetju in s tem večajo pripadnost zaposlenih podjetju. Delujejo v skladu z zakoni in predpisi. Zavedajo se, da morajo pri opravljanju nalog uporabiti predpisana zaščitna sredstva, ravnati v skladu z ukrepi za varno in zdravo delo in požarno varnost. Skrbeti za vzdrževanje reda in čistoče ter varovanja zdravja drugih ter okolja, opravljati naloge, ne da bi motili ali ogrožali sodelavce in okolico. Ravnati z delovnimi sredstvi in materialom po načelu dobrega gospodarja, preprečevati nastajanja gospodarske škode, pomagati drug drugemu.

2.3.3 Strateške razvojne situacije proučevanega podjetja

Podjetje Kranjc d.o.o. lahko po Obrechtu (1998, 162) uvrstimo v lokalno malo in srednje veliko podjetje z lokalnim trgom. Tržni prostor podjetja Kranjc d.o.o. je slovenski trg. Razširjen pa imajo nabavni trg, saj podjetje nabavlja kotle in sončne kolektorje pri podjetjih Viadrus, Atmos in Termosolar iz Češke. Prodajni trg podjetja Kranjc d.o.o. je raznolik. 50 % manjših kotlov toplotne moči do 50 kw prodajajo preko trgovskih podjetij, kot so Merkur d.d., Termotehnika Novo mesto d.o.o., Kovintrade d.d. 30% kotlov toplotne moči do 50 kw in nad 50 kw prodajo preko montažnih podjetij, kot so Instalacije Razgoršek d.o.o., Instalacije Kugler d.o.o. in Instalacije Krevzel d.o.o. 20% kotlov pa prodajo direktno končnim kupcem v lastni trgovini. Končnim kupcem v njihovi trgovini prodajajo tudi instalacijski material in sočne kolektorje. Operacijski prostor podjetja Kranjc d.o.o. je lokalen, saj deluje v Sloveniji in ne deluje zunaj države. Čeprav se bodo preselili v proizvodno halo v industrijski coni v Celju, bo podjetje še naprej delovalo na lokalnem področju. Kognicijski prostor je prostor spoznanja; zaradi vse večje konkurence

14

in trenutnega stanja na tržišču se mora podjetje prilagajati okolju in potrebam kupcev. Tako je prostor spoznanja podjetja Kranjc d.o.o. svetoven.

2.4 Dejavniki uspešnosti podjetja Kranjc d.o.o.

2.4.1 Dejavniki uspešnosti, ki jih ustvarja okolje

Glede vrste ustanavljanj podjetij spada podjetje Kranjc d.o.o. v prvobitno ustanovitev. To pomeni, da je podjetnik Simon Kranjc ustanovil podjetje Kranjc d.o.o., ki ga še ni bilo; ustanovitelj še prej ni bil podjetnik. Z vidika dejavnikov uspešnosti bomo naprej proučili dejavnike uspešnosti, ki jih ustvarja okolje. V podjetju Kranjc d.o.o. se zavedajo, da podpora okolja, v katerem delujejo, pomembno vpliva na njihovo poslovanje in razvoj. Zavzemajo se za dobre medčloveške odnose in zdravo, pozitivno okolje. Menijo, da so poleg dela in izobraževanja pomembna tudi delovanja, ki vnašajo kreativnost in inovativnost v delovno in širše okolje. Slovenija ima urejen pravni red, ki dovolj dobro funkcionira. Podjetje Kranjc d.o.o. pa ureja pravne zadeve pri okrožnem sodišču Celje. Razne morebitne probleme v podjetju urejajo preko javnega prava (ki ureja razmerje med podjetnikom in državo), delovnega prava (ki ureja razmerje med podjetnikom in delojemalci) in trgovskega prava (ki ureja razmerja med podjetniki). Vsak kotel je potrebno izjemno dobro proučiti, predvsem pa so pomembna testiranja njegovega delovanja, da ne bi kasneje prihajalo do neljubih napak, katere bi lahko povzročile celo smrtne žrtve. Zato mora podjetje pri izgradnji in načrtovanju kotlov natančno upoštevati vse veljavne zakone in predpise, glede izpušnih plinov, uporabljenih materialov, varnosti zaposlenih delavcev in tudi varnosti (kasnejših) kupcev. Navodila za uporabo kotlov morajo biti jasna, podjetje pa mora imeti lastno servisno službo (oziroma izredno je zaželeno, da ima podjetje tudi lastno servisno službo, katera se spozna na kotle in tudi najlažje odpravi napako, če seveda do nje sploh pride; vsekakor pa je zelo pomembno, da se kotli servisirajo vsakih nekaj let, saj se tako preveri njihovo brezhibno delovanje).

Tehnologija na tem področju se je v zadnjih letih spreminjala s svetlobno hitrostjo, tako so se spreminjali tudi kotli in podjetje se je lahko prilagajalo vsem zahtevam tržišča. Pomembne pa so poštne storitve, telefonske storitve in internetne storitve, da poslovanje v podjetju lažje poteka. Finančne storitve pa urejajo pri banki Celje. Kraj, kjer se nahaja podjetje, ima dobro cestno in železniško povezavo.

V skladu z zakonom je potrebno vse zaposlene ustrezno usposabljati, da je njihovo delo varno, predvsem morajo biti zaposleni seznanjeni z vsemi ukrepi, katere morajo narediti v primeru, da pride do kakšne nevarnosti ali morebitne poškodbe. Podjetje ima redna usposabljanja za zaposlene, jasno ima na vidnem predelu napisana tudi vsa pojasnila, kako morajo delavci ravnati v primeru nesreče in kaj zavzema vse njihovo delo, kako morajo delati, da bo njihovo delo povsem varno. Odgovorna oseba tudi neprestano spremlja delo zaposlenih in preverja ali je to v skladu z določili.

15

V Celjski regiji se je leta 2007 brezposelnost v primerjavi z letom 2006 zmanjšala za 16 odstotkov, kar je največ v zadnjih letih. Stopnja brezposelnosti po zadnjih podatkih znaša 9 odstotkov in je slaba 2 odstotka manjša kot decembra 2006. Povpraševanje po delavcih je bilo lani zelo visoko in je poraslo za 11,4 odstotka. Vsi ti trendi se nadaljujejo tudi v letošnjem let (Brezposelnost 2008). Ker so trendi podobni v vsej državi, to vpliva na večjo kupno moč in posledično boljšo prodajo proučevanega podjetja. Delodajalci še vedno najbolj povprašujejo po delavcih s poklicno izobrazbo s področja strojništva, kovinarstva, gradbeništva, veliko je potreb v trgovini, prevozništvu in prometu. Po drugi strani je med mladimi veliko takšnih z ekonomsko ali družboslovno izobrazbo, po katerih je v regiji premajhno povpraševanje. Med brezposelnimi je še vedno več žensk. Brez dela jih je na Celjskem kar 55 odstotkov, zelo težko pa najdejo zaposlitev tudi iskalci prve zaposlitve in delavci, starejši od 50 let (Brezposelnost 2008). Letna stopnja inflacije v območju evra je decembra 2007 znašala 3,1 odstotka in je glede na november ostala nespremenjena. V celotni EU je bila 3,2-odstotna. Med 15 državami območja evra je bila inflacija najvišja v Sloveniji (5,7 odstotka), najnižja pa na Nizozemskem (1,6 odstotka), je sporočil evropski statistični urad Eurostat (Letna stopnja inflacije 2008). Na prodajnem področju je podjetje usmerjeno na slovenski trg, manj je prisotno le na gorenjskem. Konkurenca je v tej panogi izredno močna. Podjetje si želi postati čim bolj konkurenčno, prav iz tega vidika se je odločilo, da mora svojim strankam ponuditi izdelke, katere ponujajo tudi konkurenti. Podjetje se zaveda, da so trenutno najbolj aktualni prav kotli na lesne sekance in lesne brikete, ki odražajo izredno visoko energijsko vrednost in prijaznost do okolja.

2.4.2 Dejavniki uspešnosti, ki izhajajo iz osebnosti ustanovitelja

Ustanovitelj Simon Kranjc je imel izkušnje glede kotlov že pred ustanovitvijo podjetja, saj se je prej seznanil s kotli v Kovinotehni d.d. Ko je ustanavljal podjetje Kranjc d.o.o., je imel veliko volje in željo po samostojnosti in neodvisnosti. Imel pa je tudi podjetniško žilico in sposobnost, da se je podjetje začelo razvijati. Ustanovitelj je ambiciozen, odločen, vztrajen, komunikativen, sposoben je predvidevati spremembe in ustvarjati podjetniške priložnosti. Ima pa tudi sposobnost pogleda iz različnih zornih kotov, kar mu omogoča oblikovanje in presojo različnih rešitev problema.

Pri opravljanju dela ga podpira družina, saj ga spodbujajo tudi v slabih trenutkih in mu vedno stojijo ob strani. V podjetju dela njegova hčerka, ki je končala ekonomsko fakulteto in opravlja računovodstvo. Hčerkin partner, ki je direktor podjetja, je strojni tehnik. Ustanoviteljeva žena Marija Kranjc pa v podjetju ne opravlja dela. Za podjetje je tudi značilno, da si delo med seboj razdelijo. Skupno določajo cilje, si razporedijo naloge in sprejemajo odločitve. Ker je v podjetju Kranjc d.o.o. samo eden od staršev je zato tam prisotna enoroditeljska družina.

16

2.4.3 Dejavniki uspešnosti, ki izhajajo iz oblikovanja predmeta ustanovitve

Ustanovitev podjetja je v zasebni lastnini, podjetje je organizirano kot družba z omejeno odgovornostjo in je vpisano v sodni register s sklepom sodišča Srg 657/89 z dne 28.12.1989. Druga uskladitev z Zakonom o gospodarskih družbah je vpisana v sodni register s sklepom sodišča Srg 465/97 z dne 07.01.1999. Sedež podjetja je v Prožinski vasi 25 v Celju.

2.5 Faza razvoja podjetja Kranjc d.o.o. Po modelu razvoja podjetja po Scottu in Bruceu (glej Duh 2002, v Duh, Kajzer 2002, 88-96) razvrstimo podjetje Kranjc d.o.o. v tretjo stopnjo rasti. Podjetje vsako leto povečuje svojo prodajo, hkrati pa bo povečalo ponudbo novih proizvodov oz. kotlov, saj bo izdelalo nov proizvod - kotel na sodobne oblike kurilnih sredstev, kot so lesni briketi in lesni sekanci, katere pridobivajo predvsem iz odpadnih oblik lesa. Ti lesni sekanci in briketi imajo izredno visoko energijsko vrednost, in kar je izrednega pomena, so okolju prijazni, saj so povsem naravni in imajo izredno nizko vsebnost strupenih snovi. Glede na raziskave tržišča je posodobitev proučevanega podjetja nujna, kajti zadnje raziskave kažejo, da se ljudje vse manj odločajo za nakup navadnih kotlov na trda goriva, kajti ti kotli so za njih preveliki in dajejo premajhen izkoristek. Želje kupcev so predvsem manjši kotli, ki imajo velik izkoristek in ki uporabljajo predvsem goriva z visoko energijsko vrednostjo. Podjetje pa je tudi dobičkonosno in vlaga denar nazaj v podjetje. So cenovno ugodni zaradi zmerne cene, čeprav je konkurenca velika. Dosedanji izdelki in njihove storitve nikakor niso dovolj, da bi podjetje še naprej lahko ohranjajo konkurenčnost, kaj šele, da bi lahko ustvarili konkurenčno prednost, hkrati pa se zavedajo, da ima podjetje izredno dobre potenciale, da konkurenčno prednost tudi doseže, saj se bodo specializirali predvsem za proizvodnjo kotlov na biomaso.

2.6 Panoga proučevanega podjetja V tem poglavju bomo podrobneje opisali kotle na biomaso in sončne kolektorje, ne pa toliko pogojev delovanja in konkurentov proučevanega podjetja, saj to natančneje proučujemo v poglavju 4.3.4. Kupci proučevanega podjetja postajajo vedno bolj zahtevni in izobraženi, zahtevajo okolju prijaznejše izdelke, zanje pa je izrednega pomena predvsem poraba in varčnost kotlov. Kupci se namreč veliko raje odločajo za nakup tistih kotlov, pri katerih bo poraba čim nižja in njihov izkoristek čim višji. Prav zaradi tega so potrebna številna testiranja in analize kotlov in njihovega delovanja, preden se lahko podjetje odloči, da bo posamezen izdelek dalo na tržišče. Izdelki morajo biti narejen v skladu z zakoni in pravilniki, kateri veljajo na področju ogrevanja in ogrevalnih naprav. Kotli na biomaso so ekološko najbolj primerni (polena, sekance, palete) in so najmanj obremenjujoči za okolje. Kotli se odlikujejo s preprosto uporabo, visokimi izkoristki, nizkimi emisijami dimnih plinov in dolgo življenjsko dobo. Definicija biomase je zelo široka, saj pod pojem »biomasa« lahko štejemo trave, kmetijske pridelke, organske odpadke, les itd. Energijsko gledano je biomasa uskladiščena sončna

17

energija, ki jo lahko pretvorimo v druge oblike energije – na primer toplotno ali električno. Delež biomase v primarni svetovni energetski bilanci znaša 14%, v posameznih (manj razvitih) državah pa lahko dosega celo 90% (Lesna biomasa 2008). Po uradnih podatkih Organizacije Združenih narodov naj bi delež biomase znašal približno 13% celotne primarne energije v svetu. V državah v razvoju, kjer živijo skoraj tri četrtine celotne zemeljske populacije, predstavlja biomasa prevladujoči vir energije (33%), v posameznih državah pa dosega celo 80 do 90-odstotni delež (Lesna biomasa – dobra alternativa kurilnemu olju? 2006).

Ogrevanje z biomaso ima več pomembnih prednosti: izkoristki kotlov za biomaso so tako visoki, da je potrebno pol manj lesa (biomase), kot pri ogrevanju s starimi kotli; zaradi konstrukcije kotlov so praktično vsi gozdni odpadki enakovredno gorivo; kotli so povezani z večjimi akumulatorji, zato je običajno dovolj, če naložimo kotel le enkrat ali dvakrat dnevno; pri ogrevanju z biomaso ne obremenjujejo okolja z dodatno emisijo CO; prodaja biomase je lahko za lastnike gozdov trajni vir zaslužka, hkrati pa lahko za vzdrževanje in prirastke lesne mase (biomase) gozdov pridobijo spodbude, ki jih nudi Ministrstvo za kmetijstvo, gozdarstvo in prehrano RS; znižana je odvisnost države od uvoženih virov energije (Prednosti ogrevanja biomase 2008).

Sončni kolektorji so visoko zmogljive naprave za fototermično spreminjanje sončne energije v uporabno toploto. V glavnem se uporabljajo za pripravo (gretje) sanitarne vode in kot dodatno ogrevanje stanovanjskih hiš. Kolektorji so izdelani tako, da se lahko uporabljajo skozi vse leto, zato so opremljeni z ločenim primarnim krogom, napolnjenim s tekočino proti zmrzovanju. Primerni so za vgradnjo na oziroma v ravno ali poševno streho (Sončni kolektorji 2008).

18

3 PREDSTAVITEV OBSTOJEČE POLITIKE, STRATEGIJ IN STRUKTUR PODJETJA KRANJC D.O.O.

3.1 Teoretična izhodišča Ključna naloga ustanovitelja-lastnika družinskega podjetja je, da skupno s soustanovitelji, člani družine opredeli, oblikuje in izbere vizijo družinskega podjetja. Vizija o organizaciji je opis nečesa (organizacije kot celote, njene dejavnosti, njene kulture, tehnologije itd.) v prihodnosti. Gre za nekakšen koncept nove in zaželene slike organizacije v prihodnosti, ki je še posebej potrebna in koristna za sporočanje vsem v organizaciji, kaj bistvenega naj bi se v njej spremenilo. Vizija je še posebej potrebna organizacijam, ki morajo izvesti bistven preobrat, radikalne spremembe in ki jih je treba gospodarsko ozdraviti (Pučko 2002, 272). Iz vizije izhaja politika podjetja, ki jo sestavljajo poslanstvo, smotri in temeljni cilji. Poslanstvo podjetja se izraža v zaupni nalogi in vlogi podjetja v odnosu do njegovega okolja. S poslanstvom opredeljuje podjetje svoje temeljno in najsplošnejše razmerje do okolja, svojo vlogo v tem okolju ter osnovne značilnosti svojega ravnanja v tem okolju (Belak, Duh, v Rebernik 1997, 83). Smotri opredeljujejo namembnost obstoja in razvoja, pa tudi delovanja in obnašanja podjetja. Tudi smotri morajo biti konsistentni z interesi udeležencev podjetja. Izhajajoč iz različnosti interesov ima vsako podjetje hkrati več različnih smotrov. Sprotni stalni smotri, ki se morajo uresničevati sproti, vodijo k trajnim razvojnim smotrom podjetja in njegovih udeležencev (Belak, Duh, v Rebernik 1997, 83). Cilji podjetja opredeljujejo tiste bodoče pojave, katerih doseganje je potrebno za uresničitev poslanstva in smotrov podjetja, s tem pa tudi za zadovoljitev interesov njegovih udeležencev. Kot sestavina politike podjetja se pojavljajo spleti razvojnih temeljnih ciljev in tekočih temeljnih ciljev (Belak, Duh, v Rebernik 1997, 83). Podjetje mora pri opredeljevanju politike upoštevati interese vseh svojih udeležencev. Notranji udeleženci podjetja oblikujejo politiko ali odločajo o njej ali pa oboje. Po Kraljevi klasifikaciji (1995 v Belak 2002, 90) so notranji udeleženci: lastniki in upravljalci podjetja, management podjetja ter strokovnjaki in drugi zaposleni. Zunanji udeleženci podjetja neposredno ne oblikujejo politike, niti ne odločajo o njej, pač pa posredno vplivajo nanjo ali pa se ji le prilagajajo. Zunanji udeleženci podjetja so (Kralj 1995 v Belak 2002, 109): tržni udeleženci, javnost ter nosilci družbene infrastrukture, javnih financ in druge državne inštitucije. Da lahko podjetje nastaja in se razvija, mora poznati strategije in strukture pri politiki podjetja (za dosego politike podjetja, op. PB). Vsako podjetje ima svojo strategijo, čeprav je na prvi pogled ni opaziti. Lahko je neformalna, neplanirana, mogoče se je podjetje ne zaveda ali jo celo zanika, vendar strategija kljub temu obstaja. Za nobeno podjetje ne moremo trditi, da je popolnoma fleksibilno ali popolnoma togo. Torej lahko rečemo, da se podjetja ob določenih danih dejavnikih v daljšem časovnem obdobju spreminjajo. Na podlagi dejanj in investicij, ki jih podjetje izvaja, lahko določimo nek vzorec, ki je značilen za to podjetje. Ta vzorec oziroma delovanje podjetja lahko analiziramo, identificiramo in spreminjamo. Imenujemo ga strategija (Segev 1997, 1).

19

Strategija podjetja je način uresničevanja njegovih temeljnih ciljev, poslanstva in smotrov, torej politike podjetja in vanjo vgrajenih interesov udeležencev podjetja (Kralj 1995; Pučko 1999; Senčar 1981, v Belak 2002, 144). V nadaljevanju predstavljamo tri vrste strategij podjetja. Bleicher (1995, 209-227, v Belak 2002, 144) navaja naslednje splošne strategije: v zvezi s ponudbo, v zvezi s konkurenco, v zvezi z lastnim delovanjem in v zvezi z resursi. Podjetje lahko izbira med naslednjimi temeljnimi strategijami (Porter 1990; Pučko 1999, v Belak 2002, 146): strategija nadaljnjega razvoja in/ali rasti podjetja, strategija normalizacije, stabilizacije ali učvrstitve in strategija dezinvestiranja, krčenja ali opuščanja določenih dejavnosti. Poslovne strategije pa avtorja (Pučko 1999, Porter 1985, v Belak 2002, 147 ) opredeljujeta na: strategijo vodilnosti s stroškovno učinkovitostjo, strategijo diferenciacije proizvodov ali storitev in strategijo razvijanja tržne niše ali tržne praznine. Fowler pa je opazil šest značilnosti, ki prispevajo k uspešni poslovni strategiji. Te značilnosti so temelj za razvoj osrednjih sposobnosti in nastanek konkurenčnih prednosti podjetja: dolgoročna vizija, lojalnost, nižji strošek kapitala, tržne niše, fleksibilnost in odnos do strank (Business Strategy for Family Business 2001). Struktura organiziranosti je formalni sistem razčlenitve in razporeditve delnih nalog po izvajalcih in organizacijska ureditev njihovih medsebojnih odnosov v celotni organizaciji. Čeprav je ta pojem dokaj znan, se opredelitve strukture organiziranosti po šolah in avtorjih razlikujejo. Večina avtorjev uporablja pojem organizacijske strukture, ki so vse strukture v organizaciji (Ivanko 2002, 411). Kadrovski strokovnjaki igrajo pomembno vlogo pri povezovanju planiranja kadrov s strateškim načrtovanjem in strateškimi cilji organizacije. Izbor kadrov je lahko naravnan tako, da izbere tiste ljudi, ki ustrezajo ciljem organizacije. Načrtovanje kadrov pomaga organizaciji zagotoviti, da le-ta nima prevelikega oziroma premajhnega števila kadrov in da so ljudje z določeno izobrazbo na ustreznih delovnih mestih. Obstaja naj tudi usmeritev posameznih kadrov glede na njihove osebne aktivnosti (Florjančič, Paape 2002, 17).

3.2 Vizija, politika podjetja in interesni potenciali podjetja Kranjc d.o.o.

Vizija podjetja Kranjc d.o.o.: podjetje Kranjc d.o.o. gradi svojo vizijo na zadovoljstvu kupcev, zaposlenih in vseh, ki prihajajo v stik s podjetjem. Obravnavajo jih kot ljudi s potrebami in pričakovanji v smislu zagotavljanja kakovostnega življenja, dela in bivanja v prijaznem in zdravem okolju. Vizija razvoja podjetja temelji na nenehnem povečevanju konkurenčne sposobnosti. Podjetje ima jasno začrtano vizijo za razvoj podjetja v prihodnosti. V dokaj kratkem delovanju na trgu je podjetje že postalo pomemben del le-tega, dolgoročna vizija podjetja pa je, da se jim bo v prihodnosti povečal dohodek pri proizvodnji kotlov na biomaso. Želijo si pa si tudi ohraniti prednosti družinskega podjetja.

Vizija podjetja Kranjc d.o.o. ni formalno zapisana.

Politika podjetja vsebuje poslanstvo podjetja, smotre in temeljne cilje podjetja.

20

Poslanstvo podjetja Kranjc d.o.o.: se izraža v oskrbi domačega trga s kotli na biomaso, s sočnimi kolektorji, instalacijsko opremo za centralno ogrevanje, vodovod in kanalizacijo.

Smotri podjetja Kranjc d.o.o.: sproten stalen smoter je čim večje zadovoljevanje interesov vseh zaposlenih v podjetju. Trajna razvojna smotra pa sta: nagrajevanje zaposlenih, ki so motivirani za delo in imajo občutek pripadnosti, ter ugled v javnosti.

Temeljni cilji podjetja Kranjc d.o.o. so: nudenje kakovostnih izdelkov, razvoj in rast podjetja ter dosegati ugoden tržni položaj. Interesni potenciali podjetja Kranjc d.o.o.: med notranje udeležence spadajo ustanovitelj podjetja, njegova hčerka, direktor podjetja in ostali zaposleni. Ustanovitelj podjetja Simon Kranjc, njegova hčerka in direktor podjetja Tomaž Zupan si v prihodnosti želijo uspešno poslovanje podjetja, da bi uspešno potekala lastna proizvodnja kotlov na biomaso in da bi uspešno zaživeli v novi proizvodni hali. Ustanovitelj si želi dobre poslovne rezultate, ki mu bodo prinašali dobiček ter kakovostno opravljanje dejavnosti podjetja. Zaposlene tudi usmerja, da svoje delo varno opravljajo, da so seznanjeni s predpisanimi osebnimi in drugimi zaščitnimi sredstvi ter napravami za varno in zdravo delo, da so seznanjeni z varstvom pred požarom in varovanjem okolja. Direktor podjetja pa si želi, da še naprej dobro poteka komunikacija med vsemi zaposlenimi oz. da je v podjetju odprto in sproščeno sporazumevanje; da se nastala nesoglasja rešujejo sproti in ustvarjalno; da ima podjetje dobro ime. Zaposleni si želijo socialno varstvo, da so za delo nagrajeni in da so za dobro opravljeno delo pohvaljeni (da dobijo ustne pohvale). Trudijo se, da širijo medsebojni prenos znanj in veščin drug od drugega. Težijo pa tudi k pravični razporeditvi ter obremenitvi pri delu in nalogah. Zavedajo se, da je ekološka odgovornost (osveščenost) del vsake naloge vodstva in skrb vsakega zaposlenega. Po njihovem mnenju pomembnejši zunanji udeleženci so kupci, dobavitelji in konkurenti. Kupci si želijo kakovostne in dobre kotle na biomaso, sočne kolektorje, instalacijsko opremo v želeni količini, času, prostoru, ceni, da so ugodni dobavni pogoji in visoka kakovost izdelkov. Seveda pa obstaja še nenehna težnja po novih, boljših in tehnično izpopolnjenih izdelkih. Kupci se namreč vse bolj zavedajo, da pretirano onesnažujejo naravo in želijo narediti nekaj koristnega, predvsem pa si želijo, da bi lahko z manjšo porabo ustvarili čim več uporabne energije. Dobavitelji pa si želijo redno, prijateljsko sodelovanje in popolno zanesljivost poslovanja s podjetjem Kranjc d.o.o. Interes dobavitelja je tudi, da pravočasno in dobro proda svoje izdelke. Konkurenti pa stremijo k pridobitvi čim več poslov in si želijo biti boljši in vodilni na trgu.

3.3 Strategije proučevanega podjetja

Splošne strategije: v zvezi s ponudbo ima podjetje Kranjc d.o.o. strategijo individualne naročniške in standardizirane masovne ponudbe. Za svetovalna, projektivna in montažna dela, ki jih opravljajo na terenu, uporablja individualno naročniško ponudbo, saj se storitve izvajajo le po potrebah naročnikov. Standardizirana masovna ponudba pa prevladuje pri kotlih različne kurilne moči, saj jih imajo na zalogi približno 300 kosov; pri sončnih kolektorjih, pri instalacijski opremi za centralno ogrevanje, pri materialu za vodovod in kanalizacijo. V zvezi s konkurenco je podjetje izbralo defenzivno strategijo, saj podjetje ukrepa, če je konkurenca na trgu in spremlja dejavnosti ostalih podjetij. Zasleduje pa tudi

21

imitativno strategijo, ker je konkurenca ves čas na trgu in jo podjetje tudi posnema, se zgleduje po njej. V zvezi z lastnim delovanjem podjetje uporablja strategijo stroškovno usmerjene racionalizacije, saj teži k temu, da se stroški skrbno nadzorujejo, vendar tako, da lahko podjetje svojo dejavnost opravlja dovolj kakovostno. V zvezi z resursi uporablja strategijo fleksibilne oskrbe, ker se prilagaja potrebam kupcev tudi okolje se hitro spreminja, zato mora podjetje slediti hitremu razvoju novih tehnik in tehnologij ter trendom.

Temeljna strategija: proučevano podjetje je usmerjeno v strategijo nadaljnjega razvoja in rasti. Rast podjetja povzroča prodaja tehnologije za ogrevanje na biomaso, ki teži h gospodarskemu uspehu. Rast zagotavljajo s premišljenimi in kontroliranimi poslovnimi možnostmi ter z upravljanjem tveganja pri vsaki sprejeti odločitvi in ukrepanju. Podjetje pa stremi k nenehnemu izboljševanju svoje ponudbe kotlov in da bi želje kupcev v največji meri zadovoljili. Ustanovitelj ima željo, da bi podjetje še naprej raslo in se razvijalo kot družinsko podjetje in si postopoma ustvarilo dobro ime. Poslovne strategije: pri izbiri poslovnih strategij je podjetje Kranjc d.o.o. usmerjeno v strategijo vodilnosti s stroškovno učinkovitostjo na vseh programsko-tržnih področjih. Skušali bodo strmeti k nižjim stroškom pri poslovanju in biti boljši od konkurence. Podjetje se zaveda, da je potrebno nenehno izboljševanje izdelkov, če želijo ohraniti trenutni konkurenčni položaj. Zavedajo se, da bodo težko izdelali izdelek, kakršnega njihova konkurenca ne bi poznala. V prihodnje bi podjetje želelo ohraniti predvsem sedanji konkurenčni položaj ali celo postati bolj konkurenčno.

3.4 Strukture podjetja Kranjc d.o.o. Lastniška struktura: lastnik podjetja je Simon Kranjc, ki ima 100% delež v podjetju. Organizacijska struktura: podjetje Kranjc d.o.o. je majhno podjetje in zaradi majhnosti podjetja nimajo velikih problemov s pretokom informacij. Informacije se namreč neposredno prenašajo in seznanjenost z njimi je bistvenega pomena za doseganje dobrih rezultatov. Podjetje vodi in zastopa direktor, katerega osnovna naloga je vodenje. Direktor mora s svojim obnašanjem dajati vzor, spodbujati mora iniciativnost in kreativnost zaposlenih. Lastnik je prokurist, pooblaščenec, koordinator dela in svetovalec v podjetju. Oba pa dajeta navodila zaposlenim v podjetju in vsi zaposleni so odgovorni njima. Vodja trgovine oz. poslovodja naroča opremo, jo prevzema, organizira prevoze naročenega materiala do kupcev, skrbi za zaloge in naloge delegira naprej trgovcem. Prizadevajo si, da je organizacijska struktura vodstva starostno uravnotežena. Tako strukturo dosežejo, če dovolj zgodaj omogočijo napredovanje nadarjenih mlajših zaposlenih, starejše pa razrešijo njihovih obveznosti na dostojanstven način. Kadrovska struktura: v podjetju je danes 11 zaposlenih, ob ustanovitvi podjetja so bili le štirje zaposleni. Ker se zavedajo, da je dobro poslovanje podjetja odvisno tudi od zadovoljstva zaposlenih, poudarjajo prijetno delovno okolje in pozitivno vzdušje. Dobra kadrovska struktura in izkušnje prispevajo k zadovoljstvu kupcev, kakovosti izdelkov ter nenazadnje tudi k zadovoljstvu zaposlenih ter njihovemu potrjevanju in razvoju osebnosti. Vodstvo spodbuja neprestano učenje znotraj organizacije, skrbi za usposabljanje in pridobivanje strokovnega znanja pri tistih, za katere je to potrebno. Istočasno pa pričakuje,

22

da bodo zaposleni sami prevzeli pobude za razvoj in pridobivanje strokovnega znanja, ki bo dodajalo vrednost njihovemu podjetju. Podrobnejši prikazi vodenja podjetja in organizacijske strukture ter kadrovske strukture podjetja Kranjc d.o.o. so prikazani v prilogi 1. Tehnično-tehnološka struktura: v podjetju razpolagajo z zmogljivo tehnološko opremo s katero obvladujejo kompleten proizvodni program. Sodobna opremljenost jim omogoča, da optimirajo proizvodne čase, povečujejo konkurenčnost, izboljšujejo nadzor in fleksibilnost do njihovih kupcev. Tehnološko opremo podjetja Kranjc d.o.o. sestavlja 12 računalnikov, faks, telefon in GSM, 2 tiskalnika, 2 fotokopirna stroja, 2 osebna avta, 2 viličarja (1,5 ton), kamion, kombi, 2 dostavna avta (Berlingo), stroj za krivljenje pločevine in cevi ter dvigalka. Premoženjska struktura proučevanega podjetja Kranjc d.o.o. je v prilogi 2.

23

4 PLANIRANJE RAZVOJA NA RAVNI POLITIKE PODJETJA KRANJC D.O.O.

4.1 Teoretična izhodišča V praksi in strokovni literaturi najdemo številne metodološke rešitve planiranja razvoja in vzpostavitve podjetja na ravni njegove politike. V nadaljevanju bomo predstavili temeljne značilnosti metod za: proučevanje vrednot (udeležencev) podjetja, proučevanje podjetja z opredelitvijo njegovih prednosti in slabosti, proučevanje razvoja okolja ter prognoziranja s tem povezanih priložnosti (možnosti) podjetja in nevarnosti za podjetje ter prognostično obdelavo podjetja in njegove politike (Belak 2002, 115). Proučevanje vrednot (udeležencev) podjetja: filozofije in kulture ter v njih zajeti nazori in vrednote podjetja in njegovih udeležencev so ključni dejavnik politike podjetja. Nazori so tesno povezani z vrednotami kot želenimi kakovostmi pojavov. Ulrich (1990, 51-55 v Belak 2002, 115) je razvil shemo za določanje sistema vrednot s preizkušanjem v številnih in medsebojno različnih podjetjih. Shema za profiliranje sistema vrednot se sama po sebi dovolj pojasnjuje in ne potrebuje dodatne razlage. Uporabili jo bomo tudi pri proučevanju vrednot podjetja Kranjc d.o.o. Proučevanje podjetja z opredelitvijo njegovih prednosti in slabosti: proučevanje podjetja je usmerjeno v pridobitev osnovnih informacij o podjetju. Osnovne informacije o podjetju je mogoče pridobiti: z analizo dejavnostnih področij podjetja ter z analizo njegovega vodstva in vodenja. Usmerjeno pa je tudi v določitev prednosti in slabosti podjetja. To je pogosto obravnavana tema piscev o sodobnem managementu. Običajno obravnavajo prednosti in slabosti podjetja skupaj s priložnostmi in nevarnostmi za podjetje (Ulrich 1990, 55-64 v Belak 2002, 117). Proučevanje razvoja okolja ter prognoziranja s tem povezanih priložnosti (možnosti) podjetja in nevarnosti za podjetje: potrebno raziskovanje delimo na: pridobivanje osnovnih informacij o razvoju in razvitosti okolja ter določanje možnosti in nevarnosti. Potrebne informacije o razvitosti okolja in razvojnih trendih tega okolja dobimo s proučitvijo: ekološkega okolja, družbeno-političnega in drugega socialnega okolja, tehnično-tehnološkega okolja, ekonomskega okolja ter oskrbnih in prodajnih ter drugih trgov. Raziskovanje pa delimo tudi na opredelitev iz okolja izhajajočih priložnosti za podjetje in tudi nevarnosti za podjetje. Priložnosti za obstoj in razvoj vsakega podjetja izhajajo iz njegovega okolja. Ob razvojnih priložnostih so v okolju seveda tudi nevarnosti in tveganja, ki prežijo na podjetje (Ulrich 1990, 67 v Belak 2002, 119-123). Prognostična obdelava podjetja in njegove politike: s tako izvedenim obravnavanim proučevanjem pridobimo tri skupine raziskovalno-prognostičnih izhodišč za snovanje, oblikovanje in izbiro politike podjetja, in sicer: vrednote podjetja, konkurenčne prednosti in slabosti podjetja in možnosti podjetja ter iz okolja izhajajoče nevarnosti za podjetje (Belak 2002, 125). Ko jih prognostično obdelamo, dobimo dobra izhodišča za planiranje bodoče politike podjetja.

24

4.2 Poučevanje vrednot (udeležencev) podjetja Kranjc d.o.o. Za proučitev vrednot (udeležencev) podjetja bomo uporabili Ulrichovo shemo za profiliranje sistema vrednot. V podjetju Kranjc d.o.o. bomo upoštevali tri ključne udeležence, to je ustanovitelj podjetja Simon Kranjc, direktor podjetja Tomaž Zupan in Tanja Kranjc, ki je hčerka ustanovitelja. Njihove vrednote so prikazane v prilogi 3.

V podjetju Kranjc d.o.o. si želijo, da bi bil dobiček za dividende »čim manj«, saj je za njih pomemben dobiček za reinvestiranje, ker vlagajo sredstva v rast in razvoj podjetja, kot npr. v razvoj nove tehnologije, nakup novih osnovnih sredstev, posodobitev voznega parka in gradnjo novih proizvodno-poslovnih prostorov. Ker se bodo letos preselili v proizvodno halo, ki bo v industrijski coni v Celju, je odnos do tveganja »veliko« oz. »srednje«, saj bo to vplivalo na primerno »srednjo« rast podjetja. Podjetje je specializirano za prodajo kotlov, svojim kupcem ponudijo najbolj primeren kotel, seveda skladno z njihovimi željami in zahtevami, saj lahko le tako ohranjajo »visoko« raven kakovosti njihovih storitev. Geografska razsežnost podjetja Kranjc d.o.o. je »nacionalna«, saj podjetje prodaja kotle v Sloveniji. Kot smo že napisali na začetku naloge, je podjetje Kranjc d.o.o. družinsko podjetje, saj poleg Kranjca v podjetju sodeluje še njegova hčerka in njen partner, zato so lastninski odnosi podjetja »družinska posest«. V podjetju Kranjc d.o.o. so se tudi odločili, da bodo poleg preselitve v proizvodno halo še razvili lastno proizvodnjo kotlov na biomaso – Biomatik, zato je inovacijska usmeritev za vse tri ključne udeležence »visoka« oz. »zelo visoka«, saj mora podjetje slediti stalnemu razvoju proizvodov podjetja in kupcem ponuditi nekaj novega, kar za njih predstavlja velik izziv. Upoštevanje ciljev sodelavcev je »maksimalno upoštevanje«, saj se direktor in ustanovitelj zavedata, da morata upoštevati cilje zaposlenih, če naj bo kakovost skupna naloga vseh sodelavcev podjetja, ob upoštevanju zakonskih predpisov, standardov in drugih zahtev. Tudi ustanoviteljeva hčerka se trudi, da upošteva cilje drugih zaposlenih. Vsi trije so politično nevtralni in družbene cilje upoštevajo »v splošnem kolikor je mogoče« in »od primera do primera – če ustreza lastnemu prepričanju«. Stil vodenja pa je za vse tri »demokratičen«, saj podjetje temelji na timskem delu in sodelovanju med zaposlenimi. Zaposleni sodelujejo pri odločitvah, kar jih seveda bolj motivira za delo. Demokratičen stil vodenja je zelo koristen, ker iz ljudi »izvabi sveže zamisli«.

25

Tabela 1: Preglednica skupnih (usklajenih) vrednot podjetja Krajnc d.o.o.

Dejavniki Način izražanja dividende glede na izid dobiček za

dividende čim manj stabilne,

skromne dividende nizke primerne visoke

čim več

delež v doseženem skupnem dobičku dobiček za reinvestiranje

nič majhen srednji visok

čim več

sprejemanje »kalkuliranih« tveganj odnos do tveganj čim večja varnost majhno srednje veliko

sprejem največjih tveganj

primerna rast rast prodaje upadanje ostaja stabilna majhna srednja velika

maksimalna rast

primerna raven kakovosti kakovost tržnih učinkov

nepomem-bna nizka srednja visoka

maksimalna kakovost je vrednota podjetja

geografska razsežnost

lokalna regijska nacionalna omejeno multinacionalna

lastninski odnosi osebna posest

družinska posest

majhen krog lastnikov

javna družba

soudeležba sodelavcev

primerna inovacijska dejavnost inovacijska usmeritev

zelo majhna nizka srednja visoka

zelo visoka

odnos do države negativna obrambna drža

politična abstinenca

politična nevtralnost

politična aktivnost v določeno smer

maksimalna podpora, podrejanje

od primera do primera upoštevanje družbenih ciljev

nikakršno le v lastnem interesu če žrtev ni

velika če ustreza lastnemu prepričanju

v splošnem kolikor je mogoče

upoštevanje ciljev sodelavcev

nikakršno le če stimulira učinek

tudi če je povezano z žrtvovanjem

maksimalno upoštevanje

»kooperativen« stil vodenja »avtoritati-ven« omejeno široko

»demokratičen«

V tabeli 1 so prikazane skupne vrednote podjetja Kranjc d.o.o. Pri razdeljevanju dobička za dividende so se uskladili za čim manj, dobička za reinvestiranje pa čim več, ker vlagajo veliko v sredstva in s tem bodo omogočili podjetju nadaljnjo rast in razvoj. Odnos do tveganj je srednji. Le tako dosegajo primerno rast in razvoj podjetja. V skladu z vsemi razpoložljivimi resursi in potenciali so se odločili za primerno srednjo rast prodaje. Z visoko kakovostjo skušajo čim bolj ustreči kupcem. Geografska razsežnost je nacionalna. Lastninski odnosi so družinski. Odločili so se za visoko inovacijsko stopnjo, ker mora podjetje slediti stalnemu razvoju na vseh področjih. Pri svoji dejavnosti so se odločili za politično nevtralnost. Prizadevajo si za upoštevanje družbenih ciljev v splošnem kolikor je mogoče. Tudi cilje sodelavcev upoštevajo maksimalno in imajo demokratičen stil vodenja.

26

4.3 Proučevanje podjetja ter določitev prednosti in slabosti podjetja Kranjc d.o.o.

4.3.1 Programsko-tržna področja proučevanega podjetja

Podjetje Kranjc d.o.o. ima eno programsko-tržno področje: prodaja in montaža kotlov, sočnih kolektorjev in instalacijske opreme na domačem trgu. To programsko-tržno področje bomo prikazali z vidika stvarnih, količinskih, kakovostnih in vrednostnih izidov, ki so navedeni v prilogi 4. Določili smo povprečno ceno in povprečno prodano količino za celotno leto 2007, razvidno je, da je podjetje poslovalo s pozitivnim poslovnim izidom.

4.3.2 Funkcijska področja podjetja Kranjc d.o.o.

Pri raziskovalnem in razvojnem področju je pomembno, da podjetje sledi tehnologiji in je sproti seznanjeno z najnovejšimi spoznanji o razvoju tehnologije. Na področju prodajnega marketinga so v podjetju Kranjc d.o.o. vrste reklamnih oglasov usmerjene k tistim kupcem, ki se zanimajo za ogrevalno tehniko. Da ustvarjajo maksimalno zadovoljstvo, morajo spremljati stranko v vseh njenih željah. To vključuje spremljanje strankinih naročil, plačil, reklamnih akcij podjetja, odzivov na reklamna sporočila, klicev v trgovino, obiskov spletne strani, itd. Podjetje pa se tudi predstavlja na večjih sejemskih prireditvah po Sloveniji, kjer si lahko kupci ogledajo izdelke iz njihovega prodajnega programa, ki so: Mednarodni obrtni sejem Celje, sejem Energetike v Celju in Pomurski sejem. Že dalj časa zelo dobro sodelujejo z revijo Svetovalec varčujem z energijo, v kateri tudi redno oglašujejo svoje izdelke. Na področju proizvajanja in opravljanja storitev je dobro, da ima podjetje skladišče. Podjetje nabavlja izdelke skozi vse leto in si tako naredi zalogo za jesenski čas, ko se kotli najbolj prodajajo. Seveda je pri tem potrebna nenehna kontrola ali dela potekajo v skladu s plani. Časovno razporejenost storitev opravljajo dnevno v trgovini, za montažna dela pa na terenu. Na področju financiranja je potrebno skrbeti za stalno likvidnost. V podjetju za tekoče in sprotno poslovanje niso potrebni tuji viri sredstev. Podjetje posluje s pozitivnim poslovnim izidom in nima likvidnostih težav. Ponudnik pri financiranju pa je Banka Celje.

4.3.3 Vodstvo proučevanega podjetja in njihovo vodenje

Vodstvo podjetja podpira in vzpodbuja stalen proces izboljšav na vseh področjih poslovanja. Vodstvo podjetja obvešča vse zaposlene o pomembnosti kupčevih zahtev in izpolnjevanja le – teh. V proučevanem podjetju ima ustanovitelj Simon Kranjc izkušnje pri sklepanju pogodb s tujimi in domačimi dobavitelji. Ima izkušnje z vodenjem podjetja kot direktor, saj je prej to podjetje uspešno vodil sam. Preden je ustanovil podjetje Kranjc d.o.o. si je »nabiral« izkušnje v Kovinotehni d.d. v Celju. Direktor pa ima izkušnje na področju vodenja in organiziranja podjetja. Ukvarja se s planiranjem, montažo in drugimi dejavnostmi na področju solarnih sistemov v Sloveniji, saj ima na tem področju največ izkušenj, ki jih je pridobival v podjetju. Ustanoviteljeva hčerka pa ima izkušnje na področju financ, računovodstva, finančnega svetovanja ter z raznimi oblikami financiranja tako fizičnih kot pravnih oseb.

27

4.3.4 Konkurenca proučevanega podjetja

Pri pisanju naloge smo nekoliko pogledali, katera podjetja so največji konkurenti proučevanega podjetja, pri tem smo se nekako skušali orientirati predvsem na domača podjetja in ne toliko na tuja podjetja, čeprav se zavedamo, da je tuja konkurenca vse močnejša. Preverili smo tudi, kakšne kotle vse ponujajo konkurenti in na kaj bi moralo biti podjetje Krajnc d.o.o. pozorno. Regionalna konkurenta podjetju Kranjc d.o.o. sta Biomasa d.o.o. iz Luč ob Savinji in KWB, moč in toplota iz biomase d.o.o. iz Gornjega grada. Nacionalni konkurent je podjetje Feroterm Lenterm d.o.o. iz Selnice ob Dravi. Konkurent podjetje Biomasa d.o.o. je močan konkurent podjetju Kranjc d.o.o., kakor tudi drugim podjetjem, ker se poleg svetovanja, prodaje, vgradnje in servisiranja kotlov na lesno biomaso ukvarja tudi z izdelavo in prodajo lesnih sekancev in lesnih briketov. Je zastopnik za avstrijsko podjetje Fröling G.m.b.H., ki izdeluje kotle na lesno biomaso vrhunske kakovosti in ima na področju lesne biomase bogato tradicijo. Način razmišljanja in delovanja je v tem podjetju zelo pozitivno in ambiciozno naravnan, saj želijo prispevati pomemben delež k preusmeritvi energetske oskrbe človeštva k obnovljivim virom energije, pri čemer ima izgorevanje biomase pomembno vlogo. Najnevarnejša oseba v tem podjetju je Rok Suhodolnik, ki je lastnik in direktor podjetja Biomasa d.o.o., ki se že sedem let ukvarja z zastopanjem in montažo kotlov na lesno biomaso. Njihova prednost je izgradnja daljinskega sistema na lesno biomaso, ki je ekonomsko zanimiva tako za investitorja kot uporabnika, zato je ustanovil tudi podjetje Ekoen d.o.o., ki je pridobilo koncesije za štiri kotlovnice na lesno biomaso. Podrobnejša primerjava med proučevanim podjetjem Kranjc d.o.o. in konkurenčnim podjetjem Biomasa d.o.o. je prikazana v prilogi 5. Podjetje Kranjc d.o.o. se zaveda, da je potrebno za zagotavljanje konkurenčnega položaja podjetja nenehno izboljševati kakovost njihovih izdelkov in širjenje ponudbe izdelkov. Trenutno podjetje vidi možnost zagotavljanje konkurenčnega položaja v lastni proizvodnji kotlov Biomatik. Podjetje Kranjc d.o.o. se zaveda, da je velikokrat zagotavljanje konkurenčne prednosti zahtevna naloga, ker lahko podjetje pripelje v veliko finančno krizo. V podjetju so predvsem zaželene nove ideje, katere podjetje pridobiva z vprašalniki, katere razdeli med svoje kupce in tudi z idejami zaposlenih. Podjetje Kranjc d.o.o. spodbuja zaposlene k iskanju idej na naslednji način: zaposleni imajo možnost oddajanja idej, katere vodstvo podjetja nato pregleda in prouči različne možnosti. Podjetje Kranjc d.o.o. se zaveda, da je izredno težko ponuditi izdelke, katere še niso ponudili konkurenti, vendar se vseeno trudijo, da bi lahko kupcem ponudili toliko bolj kakovostne kotle. Predvsem pa se zavedajo, da morajo za povečanje svoje konkurenčne prednosti začeti s proizvodnjo lastnih kotlov. Da bi lahko zagotovili konkurenčno prednost redno izvajajo analize tržišča in primerjajo kotle, ki jih ponujajo njihovi največji konkurenti.

4.3.5 Prednosti in slabosti podjetja Kranjc d.o.o.

V tabeli 2 bomo prikazali prednosti in slabosti podjetja Kranjc d.o.o. Vrednosti v tabeli bodo označene s številkami od 1 do 5, pri čemer številka 5 pomeni visoko, številka 3 pomeni srednje, številka 1 pa nizko vrednost.

28

Tabela 2: Prednosti in slabosti podjetja Kranjc d.o.o.

Proučevana kategorija podjetja

prednosti slabosti

Družinski odnosi 5 Odnosi med zaposlenimi 5 Sposobnosti direktorja 4 Sposobnosti prokurista 5 Velikost podjetja 4 Cene 3 Predvidena rast 3 Poslovni izid 3 Tržni delež 2 Lokacija 3 Geografska razsežnost 4 Motiviranost zaposlenih 4 Tehnično-tehnološka opremljenost

4

Odnosi z dobavitelji 4 Ugled na tržišču 4

Na osnovi tabele 2 podajamo glavne prednosti in slabosti podjetja Kranjc d.o.o. Prednosti in slabosti predstavljajo notranje sposobnosti, s katerimi podjetje razpolaga v primerjavi s konkurenco. Če so te sposobnosti v primerjavi s konkurenco boljše, govorimo o prednostih, v obratnem razmerju moči pa o slabostih. Podjetje Kranjc d.o.o. je družinsko podjetje, katero deluje v močni konkurenci. Prednost podjetja so zelo dobri družinski odnosi, saj jim veliko pomenijo dobri medsebojni odnosi. Da pa podjetje uspešno deluje, je potrebna primerna sposobnost direktorja in prokurista oz. vodstva podjetja. Ker je podjetje majhno, se v podjetju lažje obvladujejo stroški in lažje se prilagajajo spremembam na trgu. Poslovni izid je zadovoljiv in zaenkrat nimajo finančnih obremenitev, vendar vseeno skrbijo za razvoj v podjetju. Lokacijo podjetja odlikuje preprost in hiter dostop do podjetja ter primeren parkirni prostor. Geografska razsežnost podjetja je primerna in s tem tudi nimajo težav. Ker so zaposleni v podjetju dobro motivirani, je manj odsotnosti z dela (npr. bolniške), pri delu dosegajo boljše rezultate, prisotno je manj stresa in je pozitivno vzdušje v podjetju; s tem pa tudi je večje zadovoljstvo z osebnim življenjem. Podjetje ima za svojo dejavnost zmogljivo tehnično-tehnološko opremljenost, tako da ne pride do napak, stroški so manjši in na tak način povečujejo učinkovitost podjetja. Gradijo tudi zaupanja vreden odnos do dobaviteljev ter do drugih, s katerimi sodelujejo v poslovnem okolju. Podjetje Kranjc d.o.o. je v letu 2007 iz Prožinske vasi v Celju organiziralo dvodnevni izlet, namenjen inštalaterjem, projektantom in trgovcem iz vse Slovenije. Popeljali so se na ogled v češko tovarno Atmos. Slabost podjetja je da so cene na domačem trgu konkurenčne in da imajo majhen tržni delež. Ker so poznani slovenski ponudnik ogrevalne tehnike, je ugled na tržišču dober.

4.4 Proučevanje okolja ter določitev možnosti in nevarnosti podjetja Kranjc d.o.o.

EKOLOŠKO OKOLJE: slabo stanje naravnega okolja bo ena bistvenih postavk za poslovni svet in javnost v prihodnje. V mnogih mestih je onesnaženost zraka in vode dosegla nevarne razsežnosti, industrijske kemikalije pa povzročajo luknjo v ozonskem

29

ovoju okoli Zemlje in s tem učinek »tople grede« oziroma nevarno segrevanje planeta (Kotler 1996, 159).

Izpostavili bi dva obnovljiva vira energije: biomaso in sočno energijo. Biomasa je obnovljiv vir energije, prispeva k čiščenju gozdov, zmanjšuje emisije CO2 in SO2 in zagotavlja razvoj podeželja. Slabost izkoriščanja lesne biomase pa je visoka cena tehnologije za njeno izrabo. Prednosti izkoriščanja sončne energije: proizvodnja električne energije je okolju prijazna, izkoriščanje ne onesnažuje okolja, proizvodnja in poraba sta na istem mestu in sončna energija je zastonj. Slabosti izkoriščanja sončne energije: zaradi različnega sončnega obsevanja posameznih lokacij prihaja do težav pri izkoriščanju sončne energije, cena pridobljene električne energije je veliko dražja od tiste, proizvedene iz tradicionalnih virov, sončne energije ne moremo izkoriščati ponoči (Sončni kolektorji 2007). Priložnosti: ekološka osveščenost zaposlenih in upoštevanje varovanja okolja, saj v podjetju ponujajo ekološko neoporečne energente; kot dopolnilni vir pri ogrevanju vode, bo podjetje izkoriščalo sončno toploto s sončnimi kolektorji. Nevarnosti: pri biomasi se lahko zgodi, da bo v daljni prihodnosti primanjkovalo osnovnih surovin, strogi zakonski predpisi. TEHNIČNO-TEHNOLOŠKO OKOLJE: pri tehnično-tehnološkem okolju nas zanimajo predvsem spremembe v tehnologiji, ki so povezane s panogo, v kateri podjetje posluje. Pomembno je vedeti, koliko sredstev podjetja namenjajo razvijanju novih tehnologij in koliko država v obliki državnih izdatkov za raziskave in razvoj. Podjetja pa stalno želijo slediti novim tehnološkim dosežkom, kar je tudi pomembno zaradi večjih potreb v podjetju. Vse večji pomen pridobiva informacijska tehnologija, ki jo je treba vpeljati v vsa področja poslovanja podjetja, saj lahko podjetje le tako drži korak s konkurenco. Priložnosti: tehnologija jim omogoči lažje in hitrejše delo v trgovini, s tem lahko prihranijo čas in trud, ponujanje najsodobnejše tehnologije. Nevarnosti: nova tehnologija je draga in lahko hitro zastara, velika vlaganja v tehnologijo, slabo poznavanje oz. nepoznavanje nove tehnologije, neustrezna kakovost kupljene tehnologije. EKONOMSKO OKOLJE: vstop Slovenije v EU je imel za posledico bistveno spremembo ekonomskega okolja oz. pogojev poslovanja. Konkurenca na trgu se je tako še zaostrila. Podjetje pa mora poznati: razmere na demografskem področju, zbirne kazalce narodnega gospodarstva (BDP, družbeni dohodek), indekse spreminjanje cen ter zaposlitvene razmere in plače. Pomembno za podjetje Kranjc d.o.o. so novogradnje stanovanjskih hiš, lokalov, podjetij in trgovin, tudi gibanje cen konkurentov in gibanje cen dobaviteljev. Priložnosti: pridobijo lahko več kupcev, če so novogradnje; zaradi večanja BDP se povečuje prodaja v trgovini. Nevarnosti: slabša prodaja zaradi konkurence, nezaposlenost med mladimi in tudi visoko izobraženimi.

30

DRUŽBENO-POLITIČNO IN DRUGO SOCIALNO OKOLJE: ob vstopu Slovenije v EU so se zaradi ukinitve carin poenostavili postopki uvoza in izvoza v poslovanju med državami. Slovenija je z vstopom v Evropsko unijo prevzela skupno trgovinsko politiko EU do tretjih držav. Pravno osnovo za skupno trgovinsko politiko predstavlja 133. člen Pogodbe o EU, ki določa, da le-ta temelji na enotnih načelih, zlasti glede sprememb carinskih stopenj, sklenitve trgovinskih sporazumov, doseganja enotnosti pri ukrepih liberalizacije, izvozni politiki in ukrepih za zaščito trgovine (Mednarodno trgovanje 2008). Priložnosti: nova in boljša delovna mesta, varnost in kakovost delovnega okolja. Nevarnosti: prodajne cene so odvisne od uredb države. PRODAJNI TRG: v podjetju veliko izdelkov prodajo predvsem znanim kupcem, kateri so bolj ali manj njihovi redni kupci oziroma od njih kupujejo izdelke že vrsto let. Prodajajo skoraj po celi Sloveniji; v prihodnjih letih bi se želeli razširiti tudi na področje gorenjske, saj je njihov cilj, da bi si pridobili večji krog kupcev. Zavedajo se, da se nikakor ne morejo osredotočiti le na stalne kupce, zato si morajo poiskati nove kupce, kateri lahko ugodno vplivajo na povečanje prihodka podjetja. Pri prodaji kotlov je za podjetje Kranjc d.o.o. pomemben zimski čas, saj je takrat prodaja največja. V sodobnem času ljudje dajejo velik poudarek na prijaznejše izdelke in na varnost kotlov. Priložnosti: vzpostavitev in vzdrževanje stikov s kupci, iskanje novih potreb na trgu, kakovostna ponudba ob spremenljivih cenah, centralno ogrevanje objektov v zimskem času. Nevarnosti: močna konkurenca; zaradi toplih podnebnih sprememb v zimskem času je lahko prodaja slabša; slabo plačevanje s strani kupcev. OSKRBNI TRG S SUROVINAMI, MATERIALOM, ENERGIJO IN DELOVNI SREDSTVI: ko se je podjetje odločilo za dobavitelja in ko so bila končana pogajanja o dobavi določene količine materialov in izdelkov, je podjetje z dobaviteljem podpisalo tudi pogodbo o dobavi. Podjetje se mora preko pogodbe zaščititi, da jim bo dobavitelj nabavil zadostno količino materiala in izdelkov, s pomočjo katerega bo podjetje kasneje lahko proizvedlo nove kotle in prodajalo instalacijski material. Podjetje se zaveda, da mora imeti kakovosten material, kajti če je material slabe kakovosti, bo podjetje izredno težko doseglo, da bo kakovosten končni izdelek. Zaradi tega v podjetju proučijo vsakega dobavitelja in testirajo njegove materiale, preden jih uporabijo za izdelavo njihovih izdelkov. Pomembno je tudi, da materiali dobro prenašajo temperaturna nihanja in da niso nevarni. Pri izbiri dobavitelja podjetje še posebej pazi na kakovost izdelkov. Na podlagi ugotovljene kakovosti izdelkov so se tudi odločili, kateri dobavitelj je najprimernejši. Priložnosti: pridobitev novih dobaviteljev. Nevarnosti: material ne prispe pravočasno v podjetje, dolge transportne poti. FINANČNI TRG: projekt lastne proizvodnje kotlov na biomaso in projekt nove proizvodne hale je za podjetje Kranjc d.o.o. pomembna investicija, saj si podjetje prizadeva, da bi ohranilo čim boljši položaj na tržišču. Podjetje Krajnc d.o.o. želi čim bolje ustreči kupcem podjetja, ki so izrazili željo po povečanju ponudbe izdelkov in pripravljenost po nakupu njihovih izdelkov. V podjetju se zavedajo, da takojšnjega učinka

31

projekta ne morejo pričakovati, vendar glede na raziskave ugotavljajo, da bi se lahko projekta izredno hitro pokrila, kar pa je odvisno predvsem od povpraševanja po njihovi novi ponudbi izdelkov. Gradnjo nove proizvodne hale je v podjetju omogočil kredit Podjetniškega sklada v višini 300.000€ z ugodno obrestno mero. Projekta imata neposredne ekonomske učinke, kar pomeni, da se bosta oba projekta pokrivala s prihodki od prodaje izdelkov. Priložnosti: ohraniti obstoječi položaj na tržišču in si zagotoviti konkurenčno prednost. Nevarnosti: stroški financiranja so visoki. TRG DELOVNE SILE: vse države EU v zadnjem času doživljajo migracijo kot izziv, na katerega je potrebno odgovoriti hitro, a premišljeno. Nekatere med njimi se ukvarjajo s problemom imigracij in medkulturnostjo, ki s tem nastaja, druge pa s problemom bega možganov in emigracij (Migracija 2008). Priložnosti: EU nam daje možnost zaposlitve tuje delovne sile. Nevarnosti: zaposleni niso dovolj usposobljeni za vzdrževanje kotlov.

4.5 Prognostična obdelava proučevanega podjetja in njegove politike S proučevanjem vrednot ustanovitelja, direktorja podjetja Kranjc d.o.o. in ustanoviteljeve hčere, kakor tudi s proučevanjem prednosti in slabosti podjetja ter s proučevanjem razvoja okolja in s proučevanjem priložnosti in nevarnosti podjetja Kranjc d.o.o. smo prišli do naslednjih izhodišč za izbiro, snovanje in oblikovanje politike podjetja. Proučevano podjetje Kranjc d.o.o. razpolaga z vsem potrebnim za uresničitev sprejete vizije. Za opravljanje svoje dejavnosti ima podjetje Kranjc d.o.o. tudi nekaj pomembnih prednosti, saj je podjetje družinsko in s tem so odnosi med zaposlenimi zelo dobri. Dobri medsebojni odnosi jim veliko pomenijo in trudijo se, da je kultura v podjetju pozitivna, saj so od tega odvisni njihovi rezultati; zato so vsi seznanjeni s celotnim poslovanjem. Prednost je tudi ta, da lažje obvladujejo stroške zaradi majhnosti podjetja. Zaposleni so dobro motivirani, kar v podjetju povzroča pozitivno vzdušje. Slabosti podjetja niso tolikšne in takšne, da jih ne bi bilo mogoče odpraviti. V podjetju Kranjc d.o.o. predstavlja slabost konkurenca, saj smo spoznali, da je veliko podjetij, katera so se specializirala predvsem za kotle na lesne brikete in sekance (ta podjetja ne prodajajo samo kotlov, temveč nudijo tudi lesne brikete in lesne sekance v najrazličnejših oblikah), iz česar izhaja spoznanje, da se je podjetje znašlo v izredno močni konkurenci. V Sloveniji je registriranih veliko podjetij, katera se ukvarjajo s proizvodnjo kotlov, v zadnjih letih postajajo izredno popularni tudi kotli na biomaso, zaradi tega podjetje Kranjc d.o.o. tudi razmišlja o proizvodnji tovrstnih kotlih. Podjetje Kranjc d.o.o. se zaveda, da je potrebno za zagotavljanje konkurenčnega položaja podjetja nenehno izboljševati kakovost njihovih storitev in svojim kupcem ponuditi kar najboljše in najnovejše izdelke. Podjetje si predvsem z nenehnim iskanjem novih rešitev želi pridobiti uspešnost podjetja. Sedanje in prihodnje okolje nudi podjetju Kranjc d.o.o. potrebne razvojne priložnosti. V podjetju pa vidijo priložnosti z vzpostavitvijo in vzdrževanjem stikov s kupci, saj si prizadevajo, da bi lahko uresničili njihove želje in potrebe. Zaradi tega so v zadnjem času naredili analizo, s pomočjo katere so spoznali, da si njihovi kupci želijo novih izdelkov in

32

da so v prihodnosti te izdelke tudi pripravljeni kupiti. Zvesti kupci so za podjetje pomembni tudi zaradi spodbujanja njihovih znancev k nakupu izdelkov proučevanega podjetja. Zavedati se morajo, da če je neki kupec resnično zadovoljen z nekim izdelkom, ga bo priporočil tudi svojim prijateljem in znancem. Največjo priložnost v podjetju predstavlja preselitev v novo proizvodno halo v industrijski coni v Celju, kjer bo nova lokacija podjetja. Nevarnost v podjetju predstavlja tehnologija, saj je draga in lahko hitro zastara, ter slabša prodaja zaradi konkurence. Vendar tudi nevarnosti niso takšne in tolikšne, da jih podjetje ne bi moglo odpraviti. Upoštevaje ta izhodišča je za podjetje Kranjc d.o.o. primerno, da tudi v prihodnosti opravlja svojo dosedanjo dejavnostjo, kljub določenim nevarnostnim. Podjetje Kranjc d.o.o. je trgovina, ki prodaja uvožene kotle za lesno biomaso, sončne kolektorje, instalacijsko opremo za centralno ogrevanje, vodovod in kanalizacijo v objektih. Njihovo glavno vodilo je slediti potrebam njihovih dosedanjih in bodočih kupcev ter jim ponuditi nove proizvode, ki bodo tudi v prihodnje temeljili na kakovosti. Delovanje podjetja v razvoju bo stremelo k doseganju smotrov po učinkovitosti in uspešnosti poslovanja podjetja, po likvidnosti ter konkurenčnosti in zanesljivosti v podjetju. Najpomembneje pa se jim zdi, da se v prihodnosti med seboj še naprej interesno usklajujejo ter uspešno in učinkovito delujejo v podjetju. S tem bodo dosegli pozitivno poslovanje, ugled v javnosti in povečal se jim bo tržni delež. Spremljati pa morajo trg, slediti novostim, trendom, potrebam in zahtevam kupcem. Slediti pa skušajo tudi vmesnim in končnim ciljem podjetja in zunanjih ter notranjih udeležencev podjetja, ki se kažejo v partnerskem sodelovanju z dobavitelji; v vlaganju za razvoj nove tehnologije, za nakup novih osnovnih sredstev, za posodobitev voznega parka in za gradnjo novih proizvodno-poslovnih prostorov. Podjetje se bo zavzemalo, da bo svojim zaposlenim zagotovilo prijetno in varno delovno okolje, ki se bo kazalo v negovanju vrednot, dobrih medčloveških odnosih in socialni varnosti. Pomembni pa so tudi temeljni cilji in to so: dolgoročen obstoj in razvoj podjetja, večanje obsega prodaje na gorenjskem, ohraniti podjetje v lasti družine. Cilj podjetja je tudi zagotavljati nemoteno oskrbo s kotli za centralno ogrevanje objektov.

33

5 PLANIRANJE RAZVOJA PODJETJA KRANJC D.O.O. NA RAVNI STRATEŠKEGA MANAGEMANTA

5.1 Teoretična izhodišča

Planiranje razvoja na ravni strateškega managementa bomo začeli z določitvijo programsko-tržne strukture proučevanega podjetja, nadaljevali bomo z iskanjem strateških možnosti in strategij, nato sledi ekonomsko vrednotenje in izbiranje strategij, zaključili pa bomo s programiranjem uresničitve izbranih strategij.

Programsko-tržna področja: za management na strateški ravni so zelo pomembne strategije posameznih poslovnih in/ali programsko-tržnih področij. Gre predvsem za poslovne strategije, ki usmerjajo poslovanje podjetja na ravni njegovih programsko-tržnih področij. Pri planiranju poslovnih strategij je zato zelo pomembno pravilno opredeljevanje poslovnih in/ali programsko-tržnih področij (Lombriser, Abplanalp 1997, v Belak 2002, 138-139).

Iskanje strateških možnosti in strategij: Mugler (1995, v Belak 2002, 149-151) opredeljuje štiri tipična strateška področja, pomembna za določanje razvojnih možnosti in strategij podjetja. Navedena področja so v kombinaciji: prodajnih trgov in možnih dejavnosti podjetja, izraženih z globalnimi proizvodnimi in storitvenimi učinki tega podjetja; oskrbnih trgov s surovinami, materiali, energijo in delovnimi sredstvi ter potrebami podjetja po teh resursih; trga delovne sile in potrebnih sodelavcev podjetja; trga kapitala in potrebnih vrst kapitala.

Ekonomsko vrednotenje in izbira strategij: metode za ekonomsko vrednotenje in izbiranje strategij (glej Belak 2002, 193-198) se delijo v tri skupine: statične metode (npr. proizvodnost, gospodarnost in donosnost), dinamične metode (npr. metoda neto sedanje vrednosti, metoda notranje stopnje donosnosti in metoda letnin) in posebne metode za ekonomsko vrednotenje in izbiro strategij v okoliščinah tveganja.

Programiranje uresničitve izbranih strategij: Programiranje uresničitve je zaključna faza v obravnavanem procesu planiranja. Obsega pa hierarhično opredelitev uresničevanja izbranih strategij v določenem časovnem obdobju. Pri programiranju uresničitve izbranih strategij podjetje opredeljuje najboljšo možno kombinacijo uresničevanja izbranih strategij (glej Belak 2002, 172).

Značilna so pa tudi tveganja in negotovosti za strateške odločitve. Dinamične in nepredvidljive spremembe v zunanjem okolju podjetja lahko še tako dobre plane hitro spremenijo v neučinkovite strategije. Mnogi, ki pomembne strateške odločitve sprejemajo, se te nevarnosti zavedajo in so se pripravljeni z njo spoprijeti (Wright, Pringle, Kroll 1994, 11).

5.2 Programsko-tržna področja in strateške poslovne enote proučevanega podjetja Določitev najboljše programsko-tržne strukture izbrane dejavnosti bomo izvedli v podjetju Kranjc d.o.o. z vrednotenjem obstoječih in planiranih programsko-tržnih področij (PTP) podjetja.

34

Podrobnejši prikaz in opis programsko-tržnih področjih in strateških poslovnih enot je prikazan v prilogi 6.

5.3 Iskanje strateških možnosti in strategij proučevanega podjetja

Za proučevano družinsko podjetje bomo opredelili štiri tipična strateška področja (prikazana in opisana v prilogi 7) pomembna za določanje razvojnih možnosti in strategij podjetja. Podjetje bo še naprej iskalo vedno večje strateške možnosti in strategije. Največ teh možnosti bo podjetje našlo v svojem okolju in v svojem delovanju.

Pri splošnih strategijah naj podjetje na PTP 1 v zvezi s ponudbo zasleduje strategijo invidualne naročniške in standardizirane masovne ponudbe. Podjetje Kranjc d.o.o. naj še vedno za svetovalna, projektivna in montažna dela, ki jih opravljajo na terenu, uporablja individualno naročniško ponudbo, saj se bodo prilagodili kupčevim željam in potrebam. Standardizirana masovna ponudba pa bo prevladovala pri kotlih, pri sočnih kolektorjih ter instalacijski opremi. V zvezi s ponudbo na PTP 2 pa naj podjetje zasleduje standardizirano masovno ponudbo, saj bodo imeli na zalogi dovolj kotlov. V zvezi s konkurenco bo podjetje na PTP 1 in PTP 2 izbralo ofenzivno in imitativno strategijo, saj je konkurenca na trgu močna, podjetje posnema konkurenco, se po njej zgleduje in uči, na slovenskem trgu pa se ofenzivno borijo za svoj tržni delež. Podjetje naj na obeh programsko-tržnih področjih v zvezi z lastnim delovanjem pri svojem poslovanju zasleduje strategijo ustvarjanja sinergije z vsemi potenciali podjetja, tudi zunanjimi, predvsem s kupci, konkurenti in dobavitelji. V zvezi z resursi pa bo podjetje sledilo fleksibilni strategiji ponudbe resursov, saj se hoče na obeh programsko-tržnih področjih prilagajati potrebam kupcev. Pri temeljni strategiji bo podjetje težilo k nadaljnjemu razvoju in rasti podjetja na obeh programsko-tržnih področjih. Podjetje se želi razvijati in rasti v skladu s potrebami okolja in v skladu s svojimi zmožnostmi. To bo podjetje dosegalo z zanesljivimi, stalnimi in z novimi kupci ter boljšo kakovostjo storitev in proizvodov. Vendar morajo biti v podjetju pozorni tako na razvoj in rast kot tudi na obstoječe oziroma sedanje stanje podjetja. V planiranim petletnem obdobju na obeh programsko-tržnih področjih bo pri poslovnih strategijah podjetje uspelo s strategijo vodilnosti s stroškovno učinkovitostjo. S to strategijo bo podjetje prodiralo in konkuriralo na trgu ter pripomoglo k boljši konkurenčnosti podjetja. Podjetje pa bo to dosegalo z načrtnim, še bolj v zniževanje stroškov usmerjenim obvladovanjem prodajnega trga, seveda ob ponujanju najboljše kakovosti svojih proizvodov in storitev. Moralo pa bo nenehno spremljati cene in pogoje na nabavnih in prodajnih trgih.

5.4 Vrednotenje razvojne uspešnosti podjetja Kranjc d.o.o.

5.4.1 Izhodišča za planiranje vrednostnih izidov poslovanja podjetja Kranjc d.o.o.

V podjetju Kranjc d.o.o. bomo v nadaljevanju prikazali predračunski poslovni izid in predračunsko bilanco stanja za obdobje naslednjih pet let (od leta 2008 do leta 2012). Kot izhodišče za planiranje vrednostnih izidov poslovanja podjetja bomo uporabili poslovni

35

izid za leto 2007, ki je prikazan v prilogi 2. Podatke bomo prikazali za PTP 1 in PTP 2 (lastna proizvodnja kotlov Biomatik) posebej, ter za celotno podjetje. Da bi v planiranem obdobju ugotovili ali bomo dosegli želeni razvoj podjetja, je za proučevano podjetje potrebno naprej izdelati plan prodaje, plan nabave, plan stroškov dela in plan stroškov amortizacije.

Tabela 3: Plan prodaje na PTP 1

v € Leto 2008 2009 2010 2011 2012Kotli Viadrus 554.400 584.892 605.363 624.735 646.601Kotli Atmos 1.489.600 / / / / Sončni kolektorji 542.080 571.894 591.911 610.852 632.232Instalacijski material 250.320 264.088 273.331 282.077 291.950Montaža 75.600 79.758 82.550 85.191 88.173Skupaj 2.912.000 1.500.632 1.553.154 1.602.855 1.658.955 

Tabela 3 prikazuje petletni plan prodaje podjetja Kranjc d.o.o. za PTP 1. Razvidno je, da je prodaja v letu 2008 glede na leto 2007 narasla, vendar pa prodaja pri kotlih Atmos od leta 2009 do 2012 za PTP 1 ni upoštevana, ker se je podjetje odločilo, da ne bo več prodajalo kotlov Atmos. Uvedlo bo lastno proizvodnjo kotlov Biomatik (PTP 2). Vrednost planirane prodaje za podjetje za leto 2008 smo dobili tako, da smo pomnožili planirano prodajno količino s planirano prodajno ceno. Za ostala leta smo predvideli približno 4% rast prodaje podjetja.

Tabela 4: Plan prodaje na PTP 2

v € Leto 2008 2009 2010 2011 2012Kotli Biomatik / 1.492.000 1.544.220 1.605.989 1.650.956

Iz tabele 4 je razvidno, da v letu 2008 še ni bilo lastne proizvodnje kotlov Biomatik, v naslednjih planiranih letih pa je prodaja že planirana in narašča. V podjetju so pri planiranju prodaje previdni, ker se na trgu pojavlja močna konkurenca. Pri planirani prodaji smo upoštevali približno 3,5% rast prodaje.

Tabela 5: Plan stroškov dela

v € Leto 2008 2009 2010 2011 2012Stroški dela 247.200 259.560 276.431 290.253 304.766

Planirani stroški dela naraščajo, saj nameravajo zaposliti tri zaposlene in sicer: komercialista na terenu (plačilo po pogodbi), izvajalca montažnih del in vodjo tehnične

36

službe za potrebe lastne proizvodnje. Ker je plan stroškov dela narejen za celotno podjetje, pripada PTP 1 60% stroškov dela in 40% stroškov dela PTP 2.

Tabela 6: Plan nabave na PTP 1

v € Leto 2008 2009 2010 2011 2012Kotli Viadrus 489.269 502.480 517.554 532.563 548.540Kotli Atmos 1.314.709 / / / / Sončni kolektorji 479.179 492.116 506.880 521.579 537.227Instalacijski material 221.762 227.750 234.582 241.385 248.627Montaža 65.081 66.838 68.843 70.839 72.965Skupaj 2.570.000 1.289.184 1.327.859 1.366.367 1.407.358

Plan nabave za PTP 1 v letu 2008 v primerjavi z letom 2007 narašča, ampak v ostalih letih pada, ker planiramo uvesti novo programsko-tržno področje. Do planirane nabave smo prišli tako, da smo pomnožili predvideno nabavno količino s predvideno nabavno ceno.

 Tabela 7: Plan nabave na PTP 2

v € Leto 2008 2009 2010 2011 2012Kotli Biomatik / 1.334.000 1.374.020 1.428.981 1.457.560

Plan nabave za leto 2008 za PTP 2 ni prikazan, ker se še ni začela lastna proizvodnja kotlov Biomatik, v naslednjih letih pa so prikazani nabavni stroški, ki smo jih dobili kot pri planu nabave za PTP 1.

Tabela 8: Plan stroškov amortizacije

v € Leto 2008 2009 2010 2011 2012Stroški amortizacije 62.000 63.240 64.505 65.795 67.111 Planirani stroški amortizacije so prikazani za celotno podjetje, 70% vrednosti stroškov amortizacije se planira za PTP 1 in 30% za PTP 2.

5.4.2 Planiranje vrednostnih izidov poslovanja podjetja Kranjc d.o.o.

Iz vseh potrebnih planiranih podatkov, ki smo jih predvideli za petletno obdobje, bomo sestavili planirani poslovni izid za PTP 1, planirani poslovni izid za PTP 2, planirani poslovni izid za celotno podjetje in predračunsko bilanco stanja za celotno podjetje.

37

Tabela 9: Planirani poslovni izid na PTP 1

v €

Leto 2008 2009 2010 2011 2012Prihodki od prodaje 2.912.000 1.500.632 1.553.154 1.602.855 1.658.955Stroški blaga, materiala in storitev 2.570.000 1.289.184 1.327.859 1.366.367 1.407.358Stroški dela 247.200 155.736 165.859 174.152 182.860Stroški amortizacije 62.000 44.268 45.154 46.057 46.978DOBIČEK 32.800 11.444 14.283 16.280 21.760

Poslovni izid prikazuje pozitivno stanje za vsa prikazana leta. V podjetju Kranjc d.o.o. si pri dobičku niso zadali previsokih ciljev, ker so uvedli nov proizvod in še ne vedo kako se bo nov proizvod dejansko prodajal.

Tabela 10: Planirani poslovni izid na PTP 2

v €

Leto 2008 2009 2010 2011 2012Prihodki od prodaje / 1.492.000 1.544.220 1.605.989 1.650.956Stroški blaga, materiala in storitev / 1.334.000 1.374.020 1.428.981 1.457.560Stroški dela / 103.824 110.572 116.101 121.906Stroški amortizacije / 18.972 19.351 19.738 20.133DOBIČEK / 35.204 40.277 41.169 51.357

Tudi planirani poslovni izid v PTP 2 plansko narašča, vendar s previdnostjo, saj je uvedba novega proizvoda lahko tudi kritična.

Tabela 11: Planirani poslovni izid za celotno podjetje Kranjc d.o.o.

v € Leto 2008 2009 2010 2011 2012Prihodki od prodaje 2.912.000 2.992.632 3.097.374 3.208.844 3.309.911Stroški blaga, materiala in storitev 2.570.000 2.623.184 2.701.879 2.795.348 2.864.918Stroški dela 247.200 259.560 276.431 290.253 304.766Stroški amortizacije 62.000 63.240 64.505 65.795 67.111DOBIČEK 32.800 46.648 54.559 57.448 73.116 

Planirani poslovni izid za celotno podjetje narašča skladno s pričakovanimi možnimi razvojnimi situacijami (konkurenca, padec kupne moči) na tržišču. Predračunska bilanca stanja za celotno podjetje od 2008 do 2012 je sestavljena na podlagi predvidenih predpostavk o gibanju sredstev in obveznosti do virov sredstev. Razvidno pa je,

38

da skoraj vse bilančne postavke malo naraščajo, saj pri sredstvih podjetje izkazuje rast stalnih sredstev (večanje opredmetenih osnovnih sredstev ─ odprtje nove hale, lastna proizvodnja kotlov) in gibljivih sredstev (optimalne zaloge izdelkov). V prilogi 8 je prikazana natančnejša opredelitev predračunske bilance.

5.5 Ekonomska presoja razvojnih učinkov na uspešnost proučevanega podjetja Za vrednotenje strategij bomo v podjetju uporabili statične in dinamične metode. V okviru statičnih metod bomo izračunali produktivnost, ekomoničnost in donosnost prihodka. Iz med dinamičnih metod pa bomo uporabili metodo neto sedanje vrednosti in metodo interne ali notranje stopnje donosnosti. Podatki za izračun kazalnikov so vzeti iz planiranega poslovnega izida za celotno podjetje, ki je prikazan na strani 36 ter iz predračunske bilance stanje za celotno podjetje, ki je prikazana v prilogi 8 . STATIČNE METODE Produktivnost = prihodki / število zaposlenih Leto 2008: 2.912.000/14=208.000; Leto 2009: 2.992.632/14=213.759; Leto 2010: 3.097.374/14=221.24; Leto 2011: 3.208.844/14=229.203; Leto 2012: 3.309.911/14=236.422 Na podlagi izračuna smo ugotovili, da produktivnost (proizvodnost) iz leta v leto narašča, kar je posledica odločitve, da se bodo preselili v novo proizvodno halo v industrijski coni v Celju (zato bodo tudi v drugi polovici leta 2008 v podjetju Kranjc d.o.o. zaposlili še tri nove zaposlene). Ekonomičnost = prihodki / odhodki Leto 2008: 2.912.000/2.570.000=1,1330; Leto 2009: 2.992.632/2.623.184=1,1408; Leto 2010: 3.097.374/2.701.879=1,1463; Leto 2011: 3.208.844/2.795.348=1,1479; Leto 2012: 3.309.911/2.864.918=1,1553 Kazalnik ekonomičnosti (gospodarnosti) v podjetju Kranjc d.o.o. je vsako leto večji od ena in prihodki so večji od odhodkov, kar pomeni, da bo podjetje poslovalo z dobičkom (podjetje bo poslovno uspešno). Donosnost prihodka = čisti dobiček / prihodki Leto 2008: 32.800/2.912.000=1,1264; Leto 2009: 46.648/2.992.632=1,5588; Leto 2010: 54.559/3.097.374=1,7614; Leto 2011: 57.448/3.208.844=1,7903; Leto 2012: 73.116/3.309.911=2,2090

39

Pri donosnosti prihodka se le-ta za proučevano podjetje povečuje. Kazalnik se bo povečeval zaradi naraščanja čistega dobička, ki pa narašča predvsem zaradi izboljševanja poslovanja podjetja in doseganja večjega tržnega deleža. DINAMIČNE METODE Naprej bomo izračunali neto sedanjo vrednost in ugotovili ali so planirane strategije (izražene skozi prihodnje donose) vredne danes vanje vloženega kapitala.

NSV=(∑Di/(1+r)i) - Ik + L/(1+r)n

NSV = neto sedanja vrednost naložb v strategijo Di = donos v i-tem letu uresničevanja strategije, sestavljen iz letnega dobička in amortizacijskega zneska v strategijo vloženih sredstev r = diskontna stopnja

n = število let uresničevanja strategije Ik = izhodiščni obseg naložbenega kapitala L = likvidacijska vrednost uresničitvenih potencialov strategije po koncu njene življenjske dobe (Belak 2002, 195) Pri izračunavanju bomo za strošek virov financiranja za celotno razvojno investiranje upoštevali ponderirano aritmetično sredino, izračunano za znesek prvotne investicije. Tuja sredstva: 1.300.000 (12%) Lastna sredstva: 700.000 (8%) r= (700.000*0,08)+(1.300.000*0,12)=212.000/2.000.000=0,106=10,6% Ik=2.000.000+(70.000/1,106)+(60.000/1,1062)+(50.000/1,1063)+(30.000/1,1064)=2.169.348,44€ Podjetje bo investiralo v odprtje nove proizvodne hale v industrijski coni v Celju, v zaposlitev treh novih delavcev, v lastno proizvodnjo kotlov Biomatik, v nakup nove opreme (stroji za izdelavo kotlov). r = 10,6% NSV=((342.000/1,106)+(369.448+1,1062)+(395.495+1,1063)+(413.496+1,1064)+(449.993+1,1065))-(2.240.234,2)+(2.200.000/1,1065)=1.448.813,26-2.169.348,44+1.329.377,428=608.842,25€ Neto sedanja vrednost pri obrestni meri 10,6% je večja od 0, kar pomeni, da je vlaganje v podjetje donosno. V nadaljevanju bomo izračunali še notranje stopnjo donosnosti. SV=∑Di/(1+ri)i+L/(1+ri)n

40

ri=pi+(p2-p1/SVp2-SVp1)*(Ik-SVp1) ri=iskana notranja(interna) stopnja donosnosti p1<p2 p=obrestna mera (strošek virov financiranja) SVp1>Ik>SVp2 r = 8,5% SV=((342.000/1,085)+(369.448+1,0852)+(395.495+1,0853)+(413.496+1,0854)+(449.993+1,0855))+ (2.200.000/1,0855)= 1.533.033,85+1.463.155,094=2.996.188,94€ > IK r = 18% SV=((342.000/1,18)+(369.448+1,182)+(395.495+1,183)+(413.496+1,184)+(449.993+1,185))+ (2.200.000/1,185)= 1.203.661,458+961.643,5362=2.165.304,994€ < IK

Če bi denar naložili v banko pri obrestni meri 8,5%, bi današnja vrednost bila 2.996.188,94€, pri 18% obrestni meri pa 2.165.304,994€. ri =8,5+(18-8,5/2.165.304,994-2.996.188,94)*( 2.169.348,44-2.996.188,94)=17,95%

Notranja stopnja donosnosti je 17, 95%, kar je za podjetje zelo ugodno.

5.6 Razvojne strategije proučevanega podjetja Na osnovi izračunov statičnih in dinamičnih metod ugotovimo, da bodo imele planirane razvojne strategije v proučevanem petletnem planskem obdobju pozitiven vpliv na poslovanje podjetja Kranjc d.o.o. Izračuni dokazujejo, da bo podjetje sposobno uresničiti planirani razvoj. Tako lahko predlagane planirane strategije v podjetju potrdimo in ugotavljamo, da bi jih bilo smiselno uresničiti.

5.7 Strateški potenciali, potrebni za realizacijo strategij podjetja Kranjc d.o.o. V planiranim petletnem obdobju bo pri planirani lastniški strukturi še vedno Simon Kranjc 100% lastnik podjetja. Organizacijska shema prikazuje odnose nadrejenosti in podrejenosti funkcij in položaje znotraj podjetja. Organizacijska struktura podjetja Kranjc d.o.o. se bo v prihodnjih letih spremenila, ker bodo zaposlili tri nove delavce. To pa bodo komercialist na terenu, izvajalec montažnih del in vodja tehnične službe. Ostalim se bodo pridružili leta 2008. Vzrok porasta zaposlenih je predvsem zaradi povečanega obsega dela in odprtje nove hale v naslednjih letih. Še vedno bo vodil in zastopal podjetje direktor, prokurist pa bo ostal pooblaščenec, koordinator dela in svetovalec v podjetju. Tudi vodja trgovine oz. poslovodja bo še naročal opremo, prevzemal opremo, organiziral prevoze naročenega materiala do kupcev in skrbel za zaloge.

41

V podjetju se bo spremenila tudi kadrovska struktura podjetja. Tudi v prihodnje želi podjetje Kranjc d.o.o. zaposlene dodatno izobraževati in usposabljati. Kakovosten vodstveni kader je pomembna konkurenčna prednost podjetja. Zaposleni pa bodo med seboj še vedno povezani in delovali v timu.

Podrobnejši prikaz planirane strukture vodenja in planirane kadrovske strukture podjetja Kranjc d.o.o. je prikazan v prilogi 9. Tehnično-tehnološka struktura se pri PTP 1 v prihodnjem obdobju ne bo bistveno spremenila, saj sedanja tehnično-tehnološka opremljenost zadošča za predvideni obseg prodaje. Na PTP 2 pa bodo nabavili novo opremo (stroji za izdelavo kotlov). Premoženjska struktura podjetja se bo v prihodnjih letih povečevala, pričakujemo pozitivni rezultat poslovanja. Premoženjska struktura je razvidna v prilogi 8. Za podjetje je pomembno, da se na trgu uveljavijo kot zanesljivo in cenovno ugodno podjetje ter da imajo dobre odnose in povezave z dobavitelji (Viadrus, Heliostar). V podjetju se zavedajo, da je zadovoljstvo kupcev pomembna konkurenčna prednost, zato se bodo trudili, da bodo proizvedli in prodali čim bolj kakovostne izdelke. Ker imajo sodobno informacijsko tehnologijo, jim le-ta omogoča lažje in učinkovito delo. Vsekakor pa na uspešnost podjetja pomembno vpliva tudi dobra motivacija zaposlenih, kar omogoča pravočasnost izvedbe izdelkov in boljše zadovoljstvo znotraj podjetja.

5.8 Program razvoja podjetja Kranjc d.o.o. Program razvoja podjetja Kranjc d.o.o. bo zaključna faza v procesu planiranja njegovega razvoja. Pri programiranju razvoja podjetja bomo izhajali iz izbranih strategij podjetja in razpoložljivih potencialov za uresničitev teh strategij. Podjetje mora svoje cilje dosegati na način, ki bo omogočal čim bolj gospodarno izrabo izdelkov in storitev, s katerimi razpolaga. Od leta 2008 do leta 2012 bomo opredelili naslednji program razvoja:

Leto 2008: • odprtje nove proizvodne hale v industrijski coni v Celju, • zaposlitev treh novih delavcev.

Leto 2009:

• lastna proizvodnja kotlov Biomatik, • nakup nove opreme (stroji za izdelavo kotlov).

Leto 2010: • ustvarjanje pozitivne klime v podjetju, • nagrajevanje predlogov zaposlenih.

42

Leto 2011:

• spremljanje konkurence na področju delovanja podjetja.

Leto 2012: • timsko delo, sodelovanje med zaposlenimi, • ohranjanje družinskega podjetja.

43

6 SKLEP Podjetje Kranjc d.o.o. je družinsko podjetje z majhnim številom zaposlenih, kar vpliva na majhne proizvodne kapacitete. Prizadevajo si, da bi se nekoliko razširili na gorenjskem, saj je podjetje na tem območju manj prisotno, predvsem pa, da bi svoje območje trženja po vsej Sloveniji še povečali. Zavedajo se, da so informacije glede konkurence in njihovih izdelkov izredno pomembne, predvsem za lažje usmerjanje poslovanja v podjetju. Vedo, da bo konkurenca tudi v prihodnje izredno močna, vendar se hkrati zavedajo, da imajo zaposlene izredno pridne in sposobne ljudi, ki čutijo močno pripadnost podjetju in so pripravljeni za ugled podjetja in za njegov uspeh narediti izredno veliko. Strankam, ki pridejo v stik s podjetjem so pripravljeni individualno svetovati, katera peč je najbolj primerna zanje. Zavedajo se pa, da vsako podjetje (in tudi podjetje Kranjc d.o.o.) skrbno skriva iz česa so narejene njihove peči in kaj jih odlikuje, predvsem pa od kod izvira kakovost izgorevanja in oddajanja toplote. V letu 2009 bodo razvili lastno proizvodnjo kotlov Biomatik. Ugotovili smo, da je zelo pomembno, da človek, ki vodi družinsko podjetje, dobro reševati konfliktne situacije in da zna pripraviti zaposlene do tega, da postavijo timsko delo na prvo mesto. Lastnik in direktor družinskega podjetja pa morata dobro poznati tudi nevarnosti, ki pretijo družinskim podjetjem, zaradi katerih jih veliko kmalu tudi propade. Izboljšanje poslovanja podjetja, predvsem pa povečanje prihodkov podjetja, je največji cilj podjetja, katerega seveda lahko dosežejo (ob predpostavki, da bodo uspeli zadovoljiti vse želje in potrebe kupcev in jih tako v vse večjem številu pritegnili k nakupu njihovih izdelkov). Pri tem je seveda izredno pomembno, da bo podjetje uspelo vse izdelke tudi pravočasno proizvesti in da bo v prihodnje imelo lastno servisno službo, ki bo delovala za odpravljanje napak in preverjala brezhibno delovanje kotlov, proizvedenih v podjetju Kranjc d.o.o.

44

7 POVZETEK

V diplomskem delu je v malem družinskem podjetju prikazano planiranje razvoja na ravni politike podjetja in strateškega managementa. Proučevali smo resnično podjetje Kranjc d.o.o., vendar smo zaradi javne objave diplomskega dela spremenili ime podjetja. Podjetje Kranjc d.o.o. je trgovina, ki prodaja uvožene kotle za lesno biomaso, sončne kolektorje ter instalacijsko opremo za centralno ogrevanje, vodovod in kanalizacijo v objektih. Posebnost podjetja Kranjc d.o.o. je, da gre za družinsko podjetje, saj poleg ustanovitelja v podjetju sodelujeta še njegova hčerka in njen partner. Gre za medsebojno sodelovanje in nadomeščanje zaposlenih v primeru odsotnosti, saj se med seboj dobro poznajo in razumejo, dobro pa poznajo tudi delovna opravila, ki jih sicer morajo opraviti drugi. V prihodnosti pa se bosta za podjetje Kranjc d.o.o. zgodila dva pomembna dogodka. Prvi dogodek je ta, da se bodo preselili v proizvodno halo, ki bo velika 600 m2, v industrijski coni v Celju. V tem objektu sta poleg pisarn tudi trgovina in skladišče. Drugi dogodek pa je ta, da bodo začeli razvijati lastno proizvodnjo kotlov na lesno biomaso - Biomatik.

V diplomskem delu smo naprej zapisali predstavitev podjetja in proučili izbrane značilnosti podjetja, kjer smo vključili podjetniško idejo ob ustanovitvi podjetja, velikost podjetja, kulturo in etiko podjetja, strateške razvojne situacije, fazo razvoja podjetja in panogo proučevanega podjetja. Nadaljevali smo s predstavitvijo obstoječe politike, strategij in struktur podjetja, kjer smo zajeli vizijo, poslanstvo, temeljne cilje, interesne potenciale podjetja, strategije in strukture. Nato smo planirali razvoj na ravni politike podjetja, kjer smo proučevali vrednote (udeležencev) podjetja, proučili podjetje ter določili prednosti in slabosti podjetja Kranjc d.o.o., proučevali okolje ter določili možnosti in nevarnosti podjetja Kranjc d.o.o. in prognostično obdelali proučevano podjetje in njegovo politiko. Na koncu smo opredelili razvoj podjetja na ravni strateškega managementa, kjer smo planirali programsko-tržna področja, poiskali strateške možnosti in strategije, vrednotili razvojno uspešnost podjetja ter naredili ekonomsko presojo razvojnih učinkov na uspešnost podjetja. Opisali smo tudi razvojne strategije podjetja in zaključili s programom razvoja. KLJUČNE BESEDE: družinsko podjetje, razvoj podjetja, politika podjetja, konkurenca, vizija, prednosti in slabosti ter priložnosti in nevarnosti.

45

8 ZUSAMMENFASSUNG In der Diplomarbeit ist im kleinen Familienunternehmen Planung der Entwicklung auf der Ebene der Unternehmenspolitik und des Strategiemanagements dargestellt. Wir erforschten wirkliches Unternehmen Kranjc d.o.o., doch wir veränderten den Namen des Unternehmens wegen der Veröffentlichung in der Diplomarbeit. Das Unternehmen Kranjc d.o.o. ist ein Geschäft, das importierte Kessel fűr Holzbiomasse, Sonnenkolektore und Instalationsmittel fűr Zentralheizung, Wasserleitung und Kanalisation in Gebäuden verkauft. Besonderheit des Unternehmens Kranjc d.o.o. ist, das es um ein Familienunternehmen geht, weil neben des Unternehmensgrűnder auch seine Tochter und ihr Partner mitarbeiten. Es geht um gegenseitige Mitarbeit und Vertretung der Arbeiter im Fall der Abwesenheit, weil sie sich gegenseitig gut kennen und verstehen. Sie kennen gut auch die Arbeit von anderen Mitarbeitern. Im Zukunft werden fűr das Unternehmen Kranjc d.o.o. zwei Ereignisse geschehen. Das erste Ereignis ist, das sie in eine Produktionshalle umziehen werden, die 600m² groß sein wird, in der Industriezone in Celje. In diesem Gebäude sind neben Bűros auch das Geschäft und Lager. Das zweite Ereignis ist, das sie eigene Produktion der Kessel auf Holzbiomasse entwickeln werden. In der Diplomarbeit stellten wir zuerst das Unternehmen dar und erforschten gewählte Merkmale des Unternehmens, wo wir die Unternehmensidee bei Unternehmensgrűndung, Unternehmensgröße, Unternehmenskultur und Ethik, Strategie- und Entwicklungssituationen, Phase der Unternehmensentwicklung und Branche des erforschten Unternehmens einbezogen. Wir setzten fort mit der Darstellung der Politik, Strategien und Struktur des Unternehmens, wo wir die Vision, Sendung, Grundziele, Interessenpotenziale, Strategien und Strukturen umfassten. Dann planten wir die Entwicklung auf der Ebene der Unternehmenspolitik, wo wir die Werte (der Teilnehmer) des Unternehmens erforschten. Wir erforschten auch das Unternehmen und bestimmten die Vorteile und Nachteile des Unternehmens Kranjc d.o.o., erforschten die Umgebung und bestimmten die Möglichkeiten und Gefahren des Unternehmens Kranjc d.o.o. und bearbeiteten prognostisch das erforschte Unternehmen und seine Politik. Am Ende bestimmten wir die Entwicklung des Unternehmens auf der Ebene des Strategiemanagements, wo wir Marktgebiete bestimmten, fanden Strategiemöglichkeiten und Strategien, bewerteten das Entwicklungserfolg des Unternehmens und machten ökonomische Bewertung der Entwicklungswirkung augrund des Unternehmenserfolges. Wir beschrieben auch die Entwicklungsstrategien des Unternehmens und beendeten mit dem Programm der Entwicklung. SCHLŰSSELWÖRTER: Familienunternehmen, Entwicklung des Unternehmens, Konkurrenz, Vision, Vorteile und Nachteile, Gelegenheiten und Gefahren.

46

9 SEZNAM LITERATURE 1. Aronoff, C. 2001. Understanding family business survival statistics. Supply House Times. 2. Belak, J. 2002. Politika podjetja in strateški management. Maribor; Gubno: Založba MER- MER Evrocenter.

3. Belak, J. in soavtorji. 1998. Razvoj podjetja in razvojni management: posebnosti malih in srednje velikih podjetij. Gubno: MER Evrocenter.

4. Belak, J. 1999. Management kot inštrumentalni sistem. V: MER revija za management in razvoj. MER Evrocenter.

5. Bleicher, K. 1995. Das Konzept Integriertes Management. Das St. Galler Management-Konzept. V: Belak, J. 2002. Politika podjetja in strateški management. Maribor; Gubno: Založba MER-MER Evrocenter. 6. Duh, M. 2003. Družinsko podjetje. Maribor; Gubno: Založba MER-MER Evrocenter. 7. Duh, M. 2002. Model razvoja podjetja po Churchillu in Lewisu (stran 84-88). V Duh M., Kajzer, Š. 2002. Razvojni modeli podjetja in managementa. Maribor; Gubno: Založba MER- MER Evrocenter.

8. Duh, M., Belak, J. 1997. Politika malih in srednje velikih podjetij. V.: Rebernik, M. in soavtorji. Podjetništvo in management malih podjetij. 1997. Maribor: Ekonomsko-poslovna fakulteta.

9. Florjančič, J., Paape, B. 2002. Organizacija in management. Kranj: Moderna organizacija. 10. Kotler, P. 1999. Marketing management ─ Trženjsko upravljanje: analiza, načrtovanje, izvajanje in nadzor. Ljubljana: Slovenska knjiga. 11. Kralj, J. 1995. Politika podjetja v tržnem gospodarstvu. V: Belak, J. 2002. Politika podjetja in strateški management. Maribor; Gubno: Založba MER - MER Evrocenter. 12. Krajnc Pavlica, M. 2006. Od kod težave družinskih podjetij. Podjetnik: 29. Založba Podjetnik d.o.o. v Ljubljani. 13. Možina, S., Ivanko, Š., Pučko, D. in soavtorji. 2002. Management, nova znanja za uspeh. Radovljica: Didakta.

47

14. Mugler, J. 1999. Dejavniki uspešnosti pri ustanavljanju podjetij. V: MER revija za management in razvoj. MER Evrocenter, št. 2. 15. Obrecht, J. 1998. Strateške razvojne situacije malih in srednje velikih podjetij. V: Belak J. in soavtorji. 1998. Razvoj podjetja in razvojni management. Posebnosti malih in srednje velikih podjetij. 16. Pučko, D. 1999. Strateško upravljanje. V: Belak, J. 2002. Politika podjetja in strateški management. Maribor; Gubno: Založba MER-MER Evrocenter.

17. Segev, Eli.1997. Buniness Unit Strategy. Chicester: J. Wiley. 18. Sruk, V. 1999. Leksikon morale in etike. Maribor: Ekonomsko-poslovna fakulteta.

19. Ulrich, H. 1990. Unternehmungspolitik. Bern und Stuttgart. V: Belak, J. 2002. Politika podjetja in strateški management. Maribor; Gubno: Založba MER-MER Evrocenter. 20. Wright, P., Pringle Charles D., Kroll Mark J. 1994. Strategic Management. 2 natis. Boston: Allyn and Bacon.

48

10 SEZNAM VIROV 1. Agencija Republike Slovenije za javnopravne evidence in storitve (2005). Javna objava letnih poročil. Dostopno na: http://www.ajpes.si/ [10.4. 2008].

2. Brezposelnost (2008). InfoTV - na Celjskem lani manjša brezposelnost. Dostopno na: http://www.infotv.si/?page=prikaz&id=25084 [16.3. 2008].

3. Družbeno okolje (2007). Evropska komisija. Dostopno na: http://ec.europa.eu/healtheu/my_environment/social_environment/index_sl.htm [14.3.2008]. 4. Fowler Dean: Business Strategy for Family Business (2001). Dostopno na: http://www.quantilex.com/art200106031.htm [7.6.2008].

5. Lesna biomasa (2008). Borzen OVE. Dostopno na: http://ove.borzen.si/DesktopDefault.aspx?tabid=47 [26.4.2008].

6. Lesna biomasa – dobra alternativa kurilnemu olju? (2006). Energetika. NET. Dostopno na: http://www.energetika.net/portal/index.html?ctrl:id=page.default.counsel&ctrl:type=render&ec%3Adet=30989&en%3Aref=rel [26.4.2008].

7. Letna stopnja inflacije (2008). Eurostat. Dostopno na: http://24ur.com/bin/article.php?article_id=3115027&show_media=60089115#video_60089115 [16.3.2008].

8. Mednarodno trgovanje (2008). Izvozno okno - brezplačne informacije o izvoznih trgih. Dostopno na: http://www.izvoznookno.si/mednarodno_trgovanje [10.5.2008]. 9. Migracija (2008). Socialna akademija. Dostopno na: http://www.socialnaakademija.si/index.php?option=com_content&task=view&id=66&Itemid=105 [15.5.2008].

10. Prednosti ogrevanja biomase (2008). Ekodom učinkovite energetske rešitve. Dostopno na: http://www.ekodom.com/biomasa.html [26.4.2008].

11. Sončni kolektorji (2008). Ekodom učinkovite energetske rešitve. Dostopno na: http://www.ekodom.com/soncni_kolektorji.html [24.3.2008].

12. Sončni kolektorji (2007). Obnovljivi viri energije. Dostopno na: http://www.sbts.kr.edus.si/uploads/media/qx_OBNOVLJIVIRI_ENERGIJE_.pdf [27.5.2008].

13. Ustanovitev podjetja (d.n.o., d.o.o.), s.p., društva, družbe in zavoda. (2006). AZA Plus, računovodske storitve, davčno in poslovno svetovanje, d.o.o. Dostopno na: http://www.aza-plus.si/ustanovitev_podjetja/ [14.3.2008].

49

14. Zakon o gospodarskih družbah (2006). 55. člen - mikro, majhne, srednje in velike družbe. Dostopno na: http://www.zakonodaja.com/zakoni/vi/1/1/zgd_1/cleni/55.clen/55.clen [7.3.2008].

PRILOGE

2

SEZNAM PRILOG

PRILOGA 1: ORGANIZACIJSKA IN KADROVSKA STRUKTURA PODJETJA KRANJC D.O.O. ....................................................................................................................... 3

PRILOGA 2: PREMOŽENJSKA STRUKTURA PODJETJA KRANJC D.O.O. ................... 5

PRILOGA 3: PROUČEVANJE VREDNOT (UDELEŽENCEV) PODJETJA KRANJC D.O.O. ....................................................................................................................................... 9

PRILOGA 4: PROGRAMSKO-TRŽNO PODROČJE PROUČEVANEGA PODJETJA ..... 11

PRILOGA 5: KONKURENCA PROUČEVANEGA PODJETJA ......................................... 12

PRILOGA 6: PROGRAMSKO-TRŽNA PODROČJA IN STRATEŠKE POSLOVNE ENOTE PROUČEVANEGA PODJETJA .............................................................................. 13

PRILOGA 7: ISKANJE STRATEŠKIH MOŽNOSTI PODJETJA KRANJC D.O.O. .......... 17

PRILOGA 8: PREDRAČUNSKA BILANCA STANJA PODJETJA KRANJC D.O.O........ 19

PRILOGA 9: PLANIRANA STRUKTURA VODENJA IN KADROVSKA STRUKTURA PODJETJA KRANJC D.O.O. ........................................................................ 20

 

3

PRILOGA 1: ORGANIZACIJSKA IN KADROVSKA STRUKTURA PODJETJA KRANJC D.O.O. Sliki 1 in 2 prikazujeta prikaz vodenja in organizacijsko strukturo podjetja Kranjc d.o.o. V tabeli 1 pa smo prikazali kadrovsko strukturo podjetja Kranjc d.o.o. Slika 1: Prikaz vodenja podjetja Kranjc d.o.o.1

Slika 2: Organizacijska struktura podjetja Kranjc d.o.o. 1

1 Avtor prikaza vodenja in organizacijske strukture podjetja Kranjc d.o.o. je Simon Krajnc

VODSTVO

RAČUNOVODSTVO

SKLADIŠČE

TRGOVINA

DIREKTOR

RAČUNOVODJA

SKLADIŠČNIK

POSLOVODJA

PROKURIST

SERVISER

VOZNIK

KLJUČAVNIČAR I KLJUČAVNIČAR II

TRGOVEC I TRGOVEC II

4

Tabela 1: Kadrovska struktura podjetja Kranjc d.o.o.

DELOVNO MESTO

DELOVNE NALOGE

IZOBRAZBA DELOVNE IZKUŠNJE

PLAČILNI RAZRED

ŠTEVILO ZAPOSLENIH

Direktor podjetja

vodi celotno podjetje

Srednja tehnična šola

vodenje podjetja, izkušnje s solarnimi sistemi

A 1

Prokurist koordinator dela, pooblaščenec, svetovalec

Fakulteta za strojništvo

komuniciranje, sposobnost vodenja, motiviranje

A 1

Računovodja računovodske in finančne storitve

Ekonomska fakulteta

računalniška pismenost za opravljanje administrativnih del, izkušnje in znanje iz knjigovodstva, računovodstva

B 1

Poslovodja nabava, poslovodenje

Srednja trgovska šola

računalništvo, prodaja, izkušnje pri delu v trgovini

B 1

Trgovec prodaja, svetovanje

Trgovska šola prodaja, komuniciranje, izkušnje v odnosih s strankami

C 2

Voznik prevozi blaga - dostava

Poklicna šola vožnja osebnih in tovornih vozil, izpit za viličarja

C 1

Ključavničar čiščenje, delo na strojih, tj. razrez pločevine

Poklicna kovinarska šola

široko znanje ročnega oblikovanja pločevin

C 2

Serviser servisiranje kotlov in montaža kotlov

Poklicna šola komunikativnost, izkušnje s servisiranjem in montažo kotlov, vozniški izpit B kategorije

C 1

Skladiščnik opravljanje del v skladišču, razvrščanje blaga ter priprava odpreme

Poklicna šola komunikativnost, znanje uporabe računalnika, izpit za upravljanje z viličarjem

C 1

SKUPAJ / / / / 11

5

PRILOGA 2: PREMOŽENJSKA STRUKTURA PODJETJA KRANJC D.O.O. V prilogi 2 je v tabeli 2 prikazana bilanca stanja, prikazali smo tudi navpično in vodoravno skladnost ter v tabeli 3 poslovni izid podjetja Kranjc d.o.o. Tabela 2: Bilanca stanja podjetja Kranjc d.o.o. v € BILANCA STANJA 1.1. 2007 31.12.2007 SREDSTVA 2.028.301 2.008.298 A. DOLGOROČNA SREDSTVA 532.929 620.237 I. Neopredmetena sredstva in dolgoročne aktivne časovne razmejitve 0 4.466 1. Neopredmetena sredstva 0 4.466 2. Dolgoročne aktivne časovne razmejitve 0 0 II. Opredmetena osnovna sredstva 532.929 615.771 III. Naložbene nepremičnine 0 0 IV. Dolgoročne finančne naložbe 0 0 1. Dolgoročne finančne naložbe, razen posojil 0 0 2. Dolgoročna posojila 0 0 V. Dolgoročne poslovne terjatve 0 0 VI. Odložene terjatve za davek 0 0 B. KRATKOROČNA SREDSTVA 1.457.695 1.382.562 I. Sredstva (skupine za odtujitev) za prodajo 0 0 II. Zaloge 354.294 736.973 III. Kratkoročne finančne naložbe 0 0 1. Kratkoročne finančne naložbe, razen posojil 0 0 2. Kratkoročna posojila 0 0 IV. Kratkoročne poslovne terjatve 750.447 455.888 V. Denarna sredstva 352.954 189.701 C. KRATKOROČNE AKTIVNE ČASOVNE RAZMEJITVE 37.677 5.499 Zabilančna sredstva 0 0 OBVEZNOSTI DO VIROV SREDSTEV 2.028.301 2.008.298 A. KAPITAL 935.712 1.058.604 I. Vpoklicani kapital 32.524 32.525 1. Osnovni kapital 32.524 32.525 2. Nevpoklicani kapital (kot odbitna postavka) 0 0 II. Kapitalske rezerve 0 0 III. Rezerve iz dobička 36.797 36.806 IV. Presežek iz prevrednotenja 0 0 V. Preneseni čisti poslovni izid (preneseni čisti dobiček/izguba) 760.391 874.785 VI. Čisti poslovni izid poslovnega leta (čisti dobiček/čista izguba poslovnega leta) 106.001 114.488 B. REZERVACIJE IN DOLGOROČNE PASIVNE ČASOVNE RAZMEJITVE 0 1.627 1. Rezervacije 0 1.627 2. Dolgoročne pasivne časovne razmejitve 0 0 C. DOLGOROČNE OBVEZNOSTI 21.887 16.551 I. Dolgoročne finančne obveznosti 0 0 II. Dolgoročne poslovne obveznosti 21.887 16.551 III. Odložene obveznosti za davek 0 0 Č. KRATKOROČNE OBVEZNOSTI 889.484 747.679 I. Obveznosti, vključene v skupine za odtujitev 0 0 II. Kratkoročne finančne obveznosti 39.634 9.675 III. Kratkoročne poslovne obveznosti 849.850 738.004 D. KRATKOROČNE PASIVNE ČASOVNE RAZMEJITVE 181.218 183.837 Zabilančne obveznosti 0 0 Vir: Agencija Republike Slovenije za javnopravne evidence in storitve (2005).

6

I. PROUČEVANJE NAVPIČNE SKLADNOSTI 1. Navpična skladnost sredstev

a.) dolgoročna sredstva /sredstva*100 1.1 2007 532.929/2.028.301*100=26,27% 31.12. 2007 620.237/2.008.298*100=30,88%

b.) kratkoročna sredstva/sredstva*100 1.1.2007 1.457.695/2.028.301*100=71,87% 31.12.2007 1.382.562/2.008.298*100=68,84%

c.) dolgoročna sredstva/kratkoročna sredstva

1.1.2007 532.929/1.457.695=0,37 31.12.2007 620.237/1.382.562=0,45 Na podlagi izračunov lahko ugotovimo, da gre za prožno strukturo, ker je kratkoročnih sredstev več kot dolgoročnih sredstev, to je dobro za podjetje. 2. Navpična skladnost obveznosti do virov sredstev

a.) kapital/celotni viri*100 1.1.2007 935.712/2.028.301*100=46,13% 31.12.2007 1.058.604/2.008.298*100=52,71%

b.) dolgovi/celotni viri*100

1.1.2007 1.092.589/2.028.301*100=53,86% 31.12.2007 948.067/2.008.298*100=47,21% Na podlagi izračunov lahko ugotovimo, da gre za ugodno strukturo, saj ima manjši delež dolgov majhen vpliv na stroške financiranja, na odtoke in na varnost poslovanja.

7

II. PROUČEVANJE VODODRAVNE SKLADNOSTI 1. Zlato finančno pravilo

a.) dolgoročna sredstva/kapital+dolgoročne obveznosti<1 1.1.2007 532.929/935.712+21.887=0,56<1 31.12.2007 620.237/1.058.604+16.551=0,58<1

b.) kratkoročna sredstva/kratkoročne obveznosti>1 1.1.2007 1.457.695/889.484=1,64>1 31.12. 2007 1.382.562/747.679=1,85>1 Na podlagi izračunov lahko ugotovimo, da se velik del kratkoročnih unovčljivih sredstev pokrije z dolgoročnimi obveznostmi. 2. Zlato bilančno pravilo

a.) kapital +dolgoročni viri /dolgoročna sredstva*100 1.1.2007 935.712+21.887/532.929*100=180% 31.12.2007 1.058.604+16.551/620.237*100=173%

b.) kratkoročni viri/kratkoročna sredstva*100 1.1.2007 889.484/1.457.695*100=61,02% 31.12.2007 747.679/1.382.562*100=54,08% Na podlagi izračunov lahko ugotovimo, da je veliko stalnih sredstev financiranih iz dolgoročnih virov, kar je za podjetje ugodno.

8

Tabela 3: Poslovni izid podjetja Kranjc d.o.o.

v € POSLOVNI IZID 1.1. 2007 31.12.2007 1. ČISTI PRIHODKI OD PRODAJE 3.371.032 2.667.384 2. SPREMEMBA VREDNOSTI ZALOG PROIZVODOV IN NEDOKONČANE PROIZVODNJE

0 0

3. USREDSTVENI LASTNI PROIZVODI IN LASTNE STORITVE 0 0 4. DRUGI POSLOVNI PRIHODKI (s prevrednotovalnimi poslovnimi prihodki)

47.592 26.754

5. Stroški blaga, materiala in storitev 2.979.707 2.197.554 a) Nabavna vrednost prodanega blaga in materiala ter stroški porabljenega materiala

2.716.308 1.995.974

b) Stroški storitev 263.399 201.580 6. Stroški dela 195.885 242.105 a) Stroški plač 141.375 181.325 b) Stroški pokojninskih zavarovanj 10.249 15.660 c) Stroški drugih socialnih zavarovanj 12.510 12.829 č) Drugi stroški dela 31.752 32.291 7. Odpisi vrednosti 64.630 62.986 a) Amortizacija 60.253 62.610 b) Prevrednotovalni poslovni odhodki pri neopredmetenih sredstvih in opredmetenih osnovnih sredstvih

263 37

c) Prevrednotovalni poslovni odhodki pri obratnih sredstvih 4.115 339 8. Drugi poslovni odhodki 1.177 10.605 9. Finančni prihodki iz deležev 0 0 10. Finančni prihodki iz danih posojil 0 0 11. Finančni prihodki iz poslovnih terjatev 359 818 12. Finančni odhodki iz oslabitve in odpisov finančnih naložb 0 0 13. Finančni odhodki iz finančnih obveznosti 29.277 11.596 14. Finančni odhodki iz poslovnih obveznosti 4.523 0 15. DRUGI PRIHODKI 9.448 4.160 16. DRUGI ODHODKI 10.395 22.644 17. DAVEK IZ DOBIČKA 36.839 37.138 18. ODLOŽENI DAVKI 0 0 19. ČISTI POSLOVNI IZID OBRAČUNSKEGA OBDOBJA (ČISTI DOBIČEK/IZGUBA OBRAČUNSKEGA OBDOBJA)

105.996 114.488

20. PRENESENI ČISTI DOBIČEK/ČISTA IZGUBA 763.320 874.785 21. ZMANJŠANJE KAPITALSKIH REZERV 0 0 22. ZMANJŠANJE REZERV IZ DOBIČKA 0 0 a) zmanjšanje zakonskih rezerv 0 0 b) zmanjšanje rezerv za lastne delnice in lastne poslovne deleže 0 0 c) zmanjšanje statutarnih rezerv 0 0 č) zmanjšanje drugih rezerv iz dobička 0 0 23. POVEČANJE REZERV IZ DOBIČKA 0 0 a) povečanje zakonskih rezerv 0 0 b) povečanje rezerv za lastne delnice in lastne poslovne deleže 0 0 c) povečanje statutarnih rezerv 0 0 č) povečanje drugih rezerv iz dobička 0 0 24. BILANČNI DOBIČEK/IZGUBA 869.316 989.273

Vir: Agencija Republike Slovenije za javnopravne evidence in storitve (2005).

9

PRILOGA 3: PROUČEVANJE VREDNOT (UDELEŽENCEV) PODJETJA KRANJC D.O.O. V podjetju Kranjc d.o.o. bomo pri proučevanju vrednot podjetja upoštevali tri ključne udeležence, to bo ustanovitelj podjetja Simon Kranjc, njegove vrednote so prikazane v tabeli 4, direktor podjetja Tomaž Zupan, njegove vrednote so prikazane v tabeli 5 in Tanja Kranjc, ki je hčerka ustanovitelja, njene vrednote pa so prikazane v tabeli 6. Tabela 4: Preglednica vrednot ustanovitelja podjetja

Dejavniki Način izražanja dobiček za dividende čim manj dobiček za reinvestiranje čim več odnos do tveganj sprejemanje »kalkuliranih« tveganj - srednje rast prodaje »primerna« rast - velika kakovost tržnih učinkov primerna raven kakovosti - visoka geografska razsežnost nacionalna lastninski odnosi družinska posest inovacijska usmeritev zelo visoka odnos do države politična nevtralnost upoštevanje družbenih ciljev v splošnem kolikor je mogoče upoštevanje ciljev sodelavcev maksimalno upoštevanje stil vodenja demokratičen

Tabela 5: Preglednica vrednot direktorja podjetja

Dejavniki Način izražanja dobiček za dividende čim manj dobiček za reinvestiranje delež v doseženem skupnem dobičku - visok odnos do tveganj sprejemanje »kalkuliranih« tveganj - veliko rast prodaje »primerna« rast - srednja kakovost tržnih učinkov maksimalna kakovost je vrednota podjetja geografska razsežnost nacionalna lastninski odnosi družinska posest inovacijska usmeritev primerna inovacijska dejavnost - visoka odnos do države politična nevtralnost upoštevanje družbenih ciljev v splošnem kolikor je mogoče upoštevanje ciljev sodelavcev maksimalno upoštevanje stil vodenja demokratičen

10

Tabela 6: Preglednica vrednot ustanoviteljeve hčerke podjetja Dejavniki Način izražanja dobiček za dividende čim manj dobiček za reinvestiranje delež v doseženem skupnem dobičku - srednji odnos do tveganj sprejemanje »kalkuliranih« tveganj - srednje rast prodaje »primerna« rast - srednja kakovost tržnih učinkov primerna raven kakovosti - srednja geografska razsežnost nacionalna lastninski odnosi družinska posest inovacijska usmeritev primerna inovacijska dejavnost - visoka odnos do države politična nevtralnost upoštevanje družbenih ciljev od primera do primera - če ustreza lastnemu prepričanju upoštevanje ciljev sodelavcev tudi če je povezano z žrtvovanjem stil vodenja demokratičen

11

PRILOGA 4: PROGRAMSKO-TRŽNO PODROČJE PROUČEVANEGA PODJETJA V tabeli 7 smo prikazali proučevanje podjetja Kranjc d.o.o. z vidika stvarnih, količinskih, kakovostnih in vrednostnih izidov. Tabela 7 : Proučevanje podjetja Kranjc d.o.o. z vidika stvarnih, količinskih, kakovostnih in vrednostnih izidov

v €

Izdelki in storitve povprečna cena

količina v kosih kakovost prihodki odhodki

poslovni izid

Kotli Viadrus1 1100 450 I. 495.000 475.943 19.057Kotli Atmos2 1400 950 I. 1.330.000 1.278.900 51.100Sončni kolektorji3 968 500 I. 484.000 466.127 17.873Instalacijski material 89,4 2500 I. 223.500 215.722 7.778Montažna dela 450 150 I. 67.500 63.308 4.192Skupaj / / / 2.600.000 2.500.000 100.000

1 Litoželezni kotli za kurjenje z oljem ali plinom z osnovno regulacijo 2 Kotli za kurjenje z biomaso z osnovno regulacijo 3 Sončni kolektorji tipa TS-310 (dimenzija 2000x1000) z nosilno konstrukcijo Za montažna dela smo povprečno ceno dobili tako, da smo upoštevali število priključkov (priključek kotla, bojlerja, radiatorjev, črpalk, ventilov). Vsak priključek je ovrednoten po 50 evrov. Prihodki v podjetju Kranjc d.o.o. zajemajo vso prodajo izdelkov in montažnih storitev, ki jih je podjetje ustvarilo v enem letu. Odhodki zajemajo stroške blaga, materiala in storitev, stroške dela (stroški plač, stroški pokojninskih zavarovanj, stroški socialnih zavarovanj, drugi stroški dela) in odpise vrednosti (stroški amortizacije). Pri proučitvi PTP z vidika premoženjskih/tehnično-tehnoloških potencialov ugotavljamo, da podjetje razpolaga s svojim premoženjem, to je s svojimi poslovnimi prostori, s transportnim parkom (viličarji, kombi avto, kamion), računalniško opremo, s strojem za krivljenje pločevine in cevi in poseduje vsa potrebna orodja za montažna dela. Vsi zaposleni imajo redno zaposlitev in vsi sodelujejo (delajo) na tem PTP.

12

PRILOGA 5: KONKURENCA PROUČEVANEGA PODJETJA V tabeli 8 smo prikazali primerjavo med proučevanim podjetjem Kranjc d.o.o. in konkurenčnim podjetjem Biomasa d.o.o. Ocenjene vrednosti v tabeli so prikazane z ocenami: zelo slabo, slabo, srednje, dobro in zelo dobro.

Tabela 8: Primerjava med podjetjem Kranjc d.o.o. in podjetjem Biomasa d.o.o.

Proučitve podjetja Kranjc d.o.o. Biomasa d.o.o. Prihodki od prodaje za leto 2007

2.600.000 920.000

Povprečno število zaposlenih

11 3

Fizični obseg učinkov dobro srednje I. kakovost učinkov 90% 80% Vrednosti obseg učinkov srednje srednje Politični potenciali dobro dobro Strateški potenciali srednje srednje Razvojne možnosti na nabavnih trgih

dobro dobro

Razvojne možnosti na prodajni trgih

dobro srednje

Razvojne možnosti na finančnih trgih

srednje srednje

Razvojne možnosti na trgih delovne sile

zelo dobro dobro

Razvojne strategije dobro srednje Izvedbeni potenciali podjetja srednje srednje Ljudje in njihovo znanje dobro dobro Ostali nematerialni resursi dobro dobro Strategije podjetja dobro dobro Sistem vodenja dobro dobro Metode vodenja srednje srednje Organizacijske zasnove podjetja

srednje srednje

Ključni kadrovski potenciali srednje srednje

13

PRILOGA 6: PROGRAMSKO-TRŽNA PODROČJA IN STRATEŠKE POSLOVNE ENOTE PROUČEVANEGA PODJETJA V tabeli 9 so prikazane strateške značilnosti sedanjih in planiranih proizvodnih in storitvenih programov podjetja Kranjc d.o.o. za plansko obdobje naslednjih pet let. S pomočjo teh značilnosti smo opredelili naslednji dve programsko-tržni področji: prodaja in montaža kotlov, sočnih kolektorjev in instalacijske opreme na domačem trgu (PTP 1) ter lastna proizvodnja kotlov na domačem trgu (PTP 2). Podjetje Kranjc d.o.o. nima oblikovanih strateških poslovnih enot in jih v prihodnosti tudi ne planira. Tabela 9: Strateške značilnosti sedanjih in planiranih proizvodnih in storitvenih programov podjetja Kranjc d.o.o.

Izbor proizvodov Strateški element

Prodaja in montaža kotlov

Prodaja in montaža sončnih

kolektorjev

Prodaja instalacijske

opreme

Lastna proizvodnja

kotlov na biomaso-Biomatik

1. Značilnosti izdelka Potrebe, ki jih zadovoljuje

dobro in udobno počutje

izkoriščanje sočne energije in udobno počutje

pri gradnji in prenovi hiš, objektov

dobro in udobno počutje

Čas proizvodnje in prodaje

jesen od pomladi do jeseni

vse leto jesen

Cena primerljiva primerljiva ugodna primerljiva Kakovost srednja srednja srednja visoka Uporabljena tehnologija sodobna sodobna sodobna sodobna 2. Značilnosti trga Prodajno področje

domači trg

domači trg

domači trg

domači trg

Položaj konkurence močna srednja močna močna Kanali prodaje indirektno direktno direktno indirektno Odjemalci trgovska,

montažna podjetja in končni kupci

končni kupci končni kupci trgovska, montažna podjetja in končni kupci

Trend povpraševanja v porastu v porastu stabilno v porastu Izbrani programsko-tržni področji bomo opredelili z vidika tržne perspektivnosti in z vidika konkurenčnih prednosti. Za opredelitev teh lastnosti uporabimo ocenitvene postopke ter matrične proporcionalne skale. Obetavnost programsko-tržnih področij ocenimo na podlagi:

• stopnje rasti trga (ocena 5 ponazarja najhitrejšo rast trga, ocena 0 pa stagnacijo); • stabilnosti prodaje (ocena 5 ponazarja zelo stabilno prodajo, ocena 0 pa nestabilno

prodajo); • razmerja s kupci (ocena 5 ponazarja odlične poslovne odnose s kupci, ocena 0 pa

zelo slabe);

14

• ponudbe konkurence (ocena 5 pomeni, da konkurence ni, ocena 0 pa da je močna konkurenca);

• zahtevnost storitev (ocena 5 pomeni, da storitev ni zahteva, ocena 0 pa veliko zahtevnost storitev);

• tveganost storitev (ocena 5 pomeni, da storitev ni tvegana, ocena 0 pa veliko tveganost storitev);

• oskrbni trgi (ocena 5 pomeni, da so oskrbni trgi zelo dobri, ocena 0 pa da so oskrbni trgi zelo slabi).

Tabela 10: Ocena perspektivnosti programsko-tržnih področij podjetja Kranjc d.o.o.

PTP Pokazatelj

PTP 1

PTP 2

Rast trga 4 5 Stabilnost prodaje 3 5 Razmerje s kupci 4 5 Ponudba konkurence 1 0 Zahtevnost storitev 4 4 Tveganost storitev 3 1 Oskrbni trgi 5 5 Skupaj od možnih 35 24 25 Na podlagi rezultatov ocene perspektivnosti programsko-tržnih področij podjetja Kranjc d.o.o. v tabeli 10 je razvidno, da ima PTP 2 večjo perspektivnost kot PTP 1. Večja perspektivnost pri PTP 2 je predvsem zaradi pričakovane velike rasti trga in stabilnosti prodaje, ker so kotli na biomaso v zadnjem času aktualni, saj zagotavljajo maksimalno toplotno udobje in optimalno gospodarnost ter je povpraševanje po teh kotlih izredno veliko. Ker so se v podjetju Kranjc d.o.o. odločili, da bodo razvili lastno proizvodnjo Biomatik, bo zato tveganost storitev velika. Razmerje s kupci na PTP 1 je boljše kot pri PTP 2, saj bo imelo podjetje ravno tukaj največ stalnih strank, s katerimi bo imelo dobre odnose. Razvidno pa je tudi, da je konkurenca na obeh programsko-tržnih področjih močna in da nimajo težav z oskrbnimi trgi.

Konkurenčno sposobnost podjetja na posameznih programsko - tržnih področjih ocenimo z naslednjimi pokazatelji:

• ekonomičnost (ocena 5 ponazarja najvišjo, ocena 0 pa najnižjo stopnjo ekonomičnosti posameznega programsko - tržnega področja);

• dostopnost do potrebnih vhodnih surovin in materialov (ocena 5 ponazarja najboljšo možno oskrbo, nižje ocene pa slabšo);

• kakovost proizvodov in storitev (ocena 5 ponazarja odlično kakovost, nižje ocene pa slabšo);

• upoštevanje želja odjemalcev (ocena 5 ponazarja veliko upoštevanje želja odjemalcev, nižje ocene pa slabšo);

15

• upoštevanje roka izvedbe (ocena 5 ponazarja zelo dobro upoštevanje roka izvedbe, nižje ocene pa slabšo);

• cenovna ugodnost (ocena 5 ponazarja za podjetje zelo ugodno ceno, nižje ocene pa slabšo).

Tabela 11: Ocena konkurenčnih sposobnosti podjetja Kranjc d.o.o.

PTP Pokazatelj

PTP 1 PTP 2

Ekonomičnost 3 4 Razpoložljivost resursov 5 4 Kakovost 4 5 Upoštevanje želja odjemalcev 4 4 Upoštevanje roka izvedbe 4 4 Cenovna ugodnost 3 3 Skupaj od možnih 30 23 24 Iz skupnih ocen konkurenčne sposobnosti podjetja Kranjc d.o.o. v tabeli 11 je razvidno, da je bolj konkurenčno sposobno PTP 2 kot pa PTP 1. To je predvsem zaradi večje ekonomičnosti in večje kakovosti izdelkov, saj si je podjetje zadalo za cilj ustrezno kakovost svojih izdelkov, kajti zavedajo se, da lahko svojim kupcem ponudijo samo najboljše. Da so izdelki dejansko takšne kakovosti, kakršne bi morali biti, podjetje preveri s številni preizkusi, katere predhodno izvede na kotlih, vsak kotel je preden pride na tržišče oziroma preden gre v prodajo testiran, saj se na takšen način podjetje prepriča ali vse deluje tako kot bi moralo delovati. V podjetju pravijo, da je velikokrat bolje, da se izvede kakšen preizkus več, kot pa premalo, da ne bi se kasneje ugotovilo, da kotel ne deluje brezhibno ali da ne bi prišlo celo do kakšnega neljubega dogodka. Upoštevanje želja odjemalcev in upoštevanje roka izvedbe je pri obeh programsko-tržnih področjih dobro, saj se trudijo, da so kupci zadovoljni. Podjetje Kranjc d.o.o. se zavzema, da bi svojim strankam ponudilo čim boljšo kakovost po čim nižji ceni, v podjetju se namreč zavedajo, da je konkurenca izredno močna in da imajo mnogi konkurenti nižje cene, saj imajo cenejšo delovno silo in ugodnejše pogoje za proizvodnjo izdelkov, ki jih prodajajo. Upoštevajo pa tudi cenovno ugodnost, saj v mesecu maju ob nakupu sončnih kolektorjev Heliostar (PTP 1) nudijo 15 odstotkov gotovinskega popusta in brezplačno dostavo na dom.

16

Tabela 12: Portfolio analiza programsko - tržnih področij podjetja Kranjc, d.o.o. Z vidika njihove konkurenčne sposobnosti in tržne privlačnosti

Moč

na

PTP 2 PTP 1

Povp

rečn

a

Ši

bka

K

onku

renč

na sp

osob

nost

prog

ram

sko

- trž

nih

podr

očij

Šibka

Povprečna

Močna

Privlačnost (perspektivnost) programsko - tržnih področij

Za določitev najboljše programsko-tržne strukture uporabimo portfolio matriko, ki smo jo prikazali v tabeli 12. V portfolio matriko uvrstimo programsko-tržna področja na osnovi opravljene ocene perspektivnosti in konkurenčnih sposobnosti. Na podlagi portfolio matrike dobimo naslednje ugotovitve, da imata obe programsko-tržni področji močno perspektivnost in močno konkurenčno prednost, ker povpraševanje po kotlih na biomaso na trgu zelo raste. Prodaja na PTP 2 bo večja kot na PTP 1, vendar ti dve programsko-tržni področji sta obe za zadovoljitev kupcev še vedno pomembni in zato se bo podjetje z obema ukvarjalo tudi v planskem obdobju naslednjih pet let. Podjetje pa mora vseeno biti pozorno na konkurenco, saj je močna na trgu.

17

PRILOGA 7: ISKANJE STRATEŠKIH MOŽNOSTI PODJETJA KRANJC D.O.O. V tabelah 13, 14,15, 16 so prikazana štiri tipična strateška področja. Tabela 13: Strateške alternative podjetja Kranjc d.o.o. na odločitvenem področju “proizvodi - trg”

Proizvodi / storitve Prodajni trgi (skupine odjemalcev)

Stari

Novi

Stari

Prodor na trg

Inovacija proizvoda

Novi

Razširitev trga

Diverzifikacija

Podjetje Kranjc d.o.o. želi na obeh programsko-tržno področjih svoj prodajni trg razširiti po celi Sloveniji, predvsem pa na gorenjskem, saj je tam manj prisotno. Tabela 14: Strateške alternative podjetja Kranjc d.o.o. na odločitvenem področju “resursi - nabavni trgi”

Resursi Oskrbni trgi

Stari

Novi

Stari

Prodor na nabavni trg

Inovacija resursov

Novi

Razširitev nabavnega trga

Diverzifikacija

resursov in trgov

Pri PTP 1 podjetje ne bo iskalo novih dobaviteljev in novega trga, saj imajo ustrezne ponudnike, kot so Viadrus in Heliostar, tako da bodo ostali dobavitelji isti. Na PTP 2 pa ne bodo več dobavljali od Atmosa iz Češke, saj bodo kotle na biomaso začeli sami izdelovati. Material zanje bodo nabavljali pri obstoječih dobaviteljih.

18

Tabela 15: Strateške alternative podjetja Kranjc d.o.o.o. na odločitvenem področju “sodelavci - trg delovne sile”

Sodelavci Trgi delovne sile

Stari

Novi

Stari

Enaka kvalifikacija z

istega trga delovne sile

Nova kvalifikacija z istega

trga delovne sile

Novi

Enaka kvalifikacija z novega

trga delovne sile

Nova kvalifikacija z novega

trga delovne sile

Ker je proučevano podjetje družinsko, bodo potrebne sodelavce najprej iskali med družinskimi člani. Vendar bo tudi iskalo nove sodelavce za oba programsko-tržna področja na istih trgih delovne sile, ta tudi potrebne kvalifikacije za delo bodo ostale enake, saj bodo družini sodelavci pomagali uresničiti zastavljeni razvoj. Podjetje pa se zaveda, da bo moralo vse zaposlene še naprej ustrezno usposabljati, da bo delo varno. Tabela 16: Strateške alternative podjetja Kranjc d.o.o. na odločitvenem področju “kapital - trg kapitala”

Vrsta kapitala Trgi kapitala

Stari

Novi

Stari

Isti financerji in iste vrste

kapitala

Sprememba strukture

kapitala

Novi

Novi financerji in iste vrste

kapitala

Nove vrste kapitala z novega

trga kapitala

Za gradnjo nove proizvodne hale in lastno proizvodnjo kotlov na biomaso bo podjetje potrebovalo določena finančna sredstva. Podjetje se bo financiralo z lastnimi sredstvi, najelo pa bo tudi bančni kredit. Ker ima podjetje Kranjc d.o.o. pri svoji banki najugodnejše pogoje finančnih storitev, si bo podjetje izbralo isto financiranje in iste vrste kapitala pri trgu kapitala.

19

PRILOGA 8: PREDRAČUNSKA BILANCA STANJA PODJETJA KRANJC D.O.O. Tabela 17 prikazuje predračunsko bilanco stanja za celotno podjetje od 2008 do 2012. Tabela 17: Predračunska bilanca stanja za celotno podjetje Kranjc d.o.o. na dan 31.12 od leta 2008 do leta 2012

v €

31.12. 2008

31.12. 2009

31.12. 2010

31.12. 2011

31.12. 2012

SREDSTVA 2.141.136 2.175.993 2.240.939 2.287.214 2.355.889A. DOLGOROČNA SREDSTVA 625.000 662.455 682.329 702.799 730.910I. Neopredmetena sredstva in dolgoročne aktivne časovne razmejitve 4.500 4.725 4.867 5.013 5.2131. Neopredmetena sredstva 4.500 4.725 4.867 5.013 5.213II. Opredmetena osnovna sredstva 620.500 657.730 677.462 697.786 725.697B. KRATKOROČNA SREDSTVA 1.511.186 1.508.738 1.554.000 1.579.759 1.620.479I. Zaloge 820.000 861.000 886.830 904.567 920.749II. Kratkoročne poslovne terjatve 492.000 516.600 532.098 537.419 558.916III. Denarna sredstva 199.186 131.138 135.072 137.774 140.814C. KRATKOROČNE AKTIVNE ČASOVNE RAZMEJITVE 4.950 4.800 4.610 4.656 4.500OBVEZNOSTI DO VIROV SREDSTEV 2.141.136 2.175.993 2.240.939 2.287.214 2.355.889A. KAPITAL 1.044.310 1.022.599 1.052.071 1.060.301 1.102.117I. Vpoklicani kapital 32.525 32.525 32.525 32.525 32.5251. Osnovni kapital 32.525 32.525 32.525 32.525 32.525II. Rezerve iz dobička 37.000 31.750 40.016 41.217 42.864III. Preneseni čisti dobiček 874.785 925.524 932.882 932.000 969.280IV. Čisti poslovni izid poslovnega leta 100.000 32.800 46.648 54.559 57.448B. REZERVACIJE IN DOLGOROČNE PASIVNE ČASOVNE RAZMEJITVE 1.700 1.785 1.839 1.875 1.9501. Rezervacije 1.700 1.785 1.839 1.875 1.9502. Dolgoročne pasivne časovne razmejitve 0 0 0 0 0C. DOLGOROČNE OBVEZNOSTI 25.575 28.480 30.310 31.566 34.131I. Dolgoročne poslovne obveznosti 25.575 28.480 30.310 31.566 34.131Č. KRATKOROČNE OBVEZNOSTI 879.551 923.629 951.234 987.472 1.007.571I. Kratkoročne finančne obveznosti 12.000 12.700 12.978 17.472 18.171II. Kratkoročne poslovne obveznosti 867.551 910.929 938.256 970.000 989.400D. KRATKOROČNE PASIVNE ČASOVNE RAZMEJITVE 190.000 199.500 205.485 206.000 210.120

20

PRILOGA 9: PLANIRANA STRUKTURA VODENJA IN KADROVSKA STRUKTURA PODJETJA KRANJC D.O.O. V prilogi 9 je prikazana planirana struktura vodenja in planirana kadrovska struktura podjetja Kranjc d.o.o. Pri kadrovski strukturi se bo število zaposlenih z 11 povečalo na 14 zaposlenih, nove zaposlene smo v tabeli 18 označili s »krepko«. Slika 3: Planirana struktura vodenja podjetja Kranjc d.o.o.

Legenda: 1.1 novo zaposleni v podjetju

DIREKTOR

RAČUNOVODJA POSLOVODJA VODJA TEHNIČNE

SLUŽBE

PROKURIST

TRGOVEC I TRGOVEC II

KOMERICIALIST NA TERENU

SKLADIŠČNIK KLJUČAVNIČAR I KLJUČAVNIČAR II

IZVAJALEC MONTAŽNIH DEL

SERVISER

VOZNIK

21

Tabela 18: Planirana kadrovska struktura podjetja Kranjc d.o.o. DELOVNO MESTO

DELOVNE NALOGE

IZOBRAZBA DELOVNE IZKUŠNJE

PLAČILNI RAZRED

ŠTEVILO ZAPOSLENIH LETO 2007

LETO 2008

Direktor podjetja

upravlja in vodi celotno podjetje

Srednja tehnična šola

upravljanje in vodenje podjetja, izkušnje s solarnimi sistemi

A 1 1

Prokurist koordinator dela, pooblaščenec, svetovalec

Fakulteta za strojništvo

komuniciranje, sposobnost vodenja, motiviranje

A 1 1

Računovodja računovodske in finančne storitve

Ekonomska fakulteta

računalniška pismenost za opravljanje administrativnih del, izkušnje in znanje iz knjigovodstva, računovodstva

B 1 1

Poslovodja nabava, poslovodenje

Srednja trgovska šola

računalništvo, prodaja, izkušnje pri delu v trgovini

B 1 1

Trgovec prodaja, svetovanje

Trgovska šola prodaja, komuniciranje, izkušnje v odnosih s strankami

C 2 2

Voznik prevozi blaga-dostava

Poklicna šola vožnja osebnih in tovornih vozil, izpit za viličarja

C 1 1

Ključavničar čiščenje, delo na strojih tj. razrez pločevine

Poklicna kovinarska šola

široko znanje ročnega oblikovanja pločevin

C 2 2

Serviser servisiranje kotlov in montaža kotlov

Poklicna šola komunikativnost, izkušnje s servisiranjem in montažo kotlov, vozniški izpit B kategorije

C 1 1

Skladiščnik opravljanje del v skladišču, razvrščanje blaga ter priprava odpreme

Poklicna šola komunikativnost, znanje uporabe računalnika, izpit za upravljanje z viličarjem

C 1 1

komercialist na terenu

kontaktiranje in obiskovanje potencialnih kupcev, predstavitev izdelkov

Komercialna šola

komunikativnost, izkušnje iz prodaje, poznavanje trženjskih prijemov in pristopov, vožniški izpit B kategorije

B 0 1

izvajalec montažnih del

montaža in svetovanje ter izvedba kotlov

Poklicna šola ambicioznost, korekten odnos do strank, ročne spretnosti, delovne izkušnje z montažnimi deli

B 0 1

vodja tehnične službe

organizacija in odgovornost, nadzor nad izvajanjem del v skladišču

Višja strokovna šola

usposobljenost za delo z računalnikom

C 0 1

SKUPAJ / / / / 11 14