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Plano de Marketing para a vendade camies Volvo em Portugal
Auto Sueco, Lda.
Trabalho Final na modalidade de Estgio
Apresentado Universidade Catlica Portuguesapara obteno do grau de mestre em Marketing
por
Jos Nuno da Rocha Martins
sob orientao de
Professora Doutora Joana Csar Machado
Faculdade de Economia e Gesto
Fevereiro de 2014
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Agradecimentos
Gostaria de comear por agradecer aos meus pais, que sempre estiveram a meulado em mais uma fase da minha vida acadmica, e que tanto me incentivaram
a ingressar neste mestrado.
Gostaria tambm de agradecer orientadora, a Dr. Joana Csar Machado, pela
disponibilidade que sempre demonstrou ao longo do perodo em que orientou
este trabalho.
Por ltimo, no poderia deixar de agradecer a toda a equipa da Auto Sueco
Lda., sobretudo Dr. Ana Gago e ao Dr. Daniel Soares, pela colaborao e pelo
apoio incondicional que manifestaram ao longo do perodo de estgio.
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Resumo
O principal objetivo deste estudo foi o desenvolvimento de um plano demarketing para a venda de camies Volvo em Portugal. O estudo pretende
dotar a Auto Sueco Lda. de ferramentas que lhe permitam melhorar a
performance no negcio da venda de camies Volvo em Portugal.
Nesse sentido, o plano comea por fazer uma caracterizao detalhada da
envolvente externa, bem como elaborar um diagnstico da situao interna da
empresa. Mediante esta anlise, so enumerados os pontos que a empresa deve
melhorar e aqueles em que deve apostar, mediante a conjuntura externa e as
oportunidades do mercado. Numa fase seguinte, so apresentadas as
estratgias de marketing e definido o plano de ao. A ltima fase diz respeito
alocao de recursos, forma como vo ser avaliadas as aes e apresentado
um plano de contingncia.
A elaborao do plano permitiu concluir que a oferta ao nvel do produto, entre
as diferentes marcas, cada vez mais homognea. Torna-se assim fundamental
a criao de servios que adicionem valor oferta. No caso de uma marca com
um posicionamento premium como o caso da Volvo, marca representada em
Portugal pela Auto Sueco, essa necessidade ainda maior, visto que existe um
diferencial significativo de preo face maioria dos concorrentes.
A metodologia adotada neste trabalho, tendo em conta a integrao entre a
componente prtica possibilitada pelo estgio e a parte terica, que consistiu
numa aprofundada reviso literria, corresponde ao action research.
Palavras-chave: Camies, Plano de Marketing, Volvo, Auto Sueco
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v
Abstract
The main goal of this study was to develop a marketing plan for the sale ofVolvo trucks in Portugal.
The study aims to provide Auto Sueco Lda tools that allow improving the
performance in the sale of Volvo trucks in Portugal.
Therefore, the plan begins with a detailed characterization of the external
environment and a diagnosis of the internal situation. This analysis, allows us
to identify the points that the company should improve and those that should
leverage according the external environment and market opportunities.
Following, the marketing strategies are presented and actions plans are defined.
The last stage concerns the allocation of resources, the definition of how the
actions will be evaluated and the presentation of a contingency plan.
The development of this marketing plan, allowed us to conclude that product
offerings of the different brands is increasingly homogeneous. Thus, it becomes
essential to create services that add value to the offer. In the case of a brand
with a premium positioning such as Volvo, a brand represented in Portugal by
Auto Sueco, this need is even greater, since there is a significant price difference
in relation to the majority of the brands competitors.
In this research we adopted the action research methodology, which seems
appropriate and allowed to integrate the practical component of the internship
and the theoretical research, which consisted of a comprehensive literature
review.
Key words: Trucks, Marketing Plan, Volvo, Auto Sueco
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ndice1. Introduo .......................................................................................................................................................... 1
1.1. Tipologia do trabalho e justificao do tema de investigao.............................................. 1
1.2. Enquadramento e importncia do estudo...................................................................................... 2
2. Auto Sueco ......................................................................................................................................................... 4
2.1. Anlise da empresa .................................................................................................................................... 4
3. Enquadramento conceptual.................................................................................................................... 13
3.1. O Marketing e a sua importncia................... ..................... ..................... ..................... .................... 13
3.2. O Marketing organizacional................................................................................................................ 15
3.3. O Marketing de servios........................................................................................................................ 17
3.4. O planeamento de marketing............................................................................................................. 19
3.5. O plano de marketing............................................................................................................................. 20
3.6. A estrutura do plano de marketing................................................................................................. 22
3.7. A eficcia do plano de marketing..................................................................................................... 27
4. Auditoria de Marketing ..................................................................................................................... 28
4.1. Anlise interna ............................................................................................................................. 28
4.2. Anlise externa............................................................................................................................. 55
4.2.1. Anlise ao macroambiente..................................................................................................... 55
4.2.2. Caracterizao e perspetivas de evoluo do sector dos transportesrodovirios ....................................................................................................................................................... 65
4.2.3. Anlise concorrncia.................... ..................... ..................... ...................... .................... ...... 83
4.3. Discusso ..................................................................................................................................... 110
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4.4. Perspectiva geral de marketing Anlise SWOT................................ .................... 115
5. Metodologia .......................................................................................................................................... 118
6. Plano de Marketing ........................................................................................................................... 120
6.1. Objetivos do plano .................................................................................................................. 120
6.2. Estratgias de marketing...................................................................................................... 122
6.3. Segmentao............................................................................................................................... 122
6.4. Targeting ...................................................................................................................................... 126
6.5. Posicionamento e identidade da marca........................................................................ 127
6.6. Polticas de Marketing mix.................................................................................................. 129
7. Plano operacional ............................................................................................................................... 131
7.1. Polticas ao nvel do produto............................................................................................. 131
7.2. Polticas de preo ..................................................................................................................... 132
7.3. Polticas ao nvel da distribuio.................... ..................... ...................... .................... ... 133
7.4. Polticas ao nvel da promoo......................................................................................... 135
7.5. Polticas ao nvel de processos.......................................................................................... 146
7.6. Polticas ao nvel das pessoas.................... ..................... ...................... .................... .......... 148
7.7. Plano oramental...................................................................................................................... 149
7.8. Plano de atividades................................................................................................................. 151
7.9. Cronograma de atividades.................................................................................................. 152
7.10. Plano de controlo e avaliao.................... ..................... ...................... .................... .......... 158
7.11. Plano de contingncia............................................................................................................ 160
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8. Concluso ............................................................................................................................................... 165
9. Bibliografia ............................................................................................................................................ 167
10. Anexos ..................................................................................................................................................... 170
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ndice de Ilustraes
Tabela 1 .pgina 48Tabela 2 . pgina 131
Tabela 3 . pgina 151
Tabela 4 .. pginas 152 e 153
Tabela 5 . pgina 160
Tabela 6 .. pgina 165
Figura 1 .. pgina 7
Figura 2 .. pgina 9
Figura 3 .. pgina 12
Figura 4 .. pgina 25
Figura 5 .. pgina 29
Figura 6 ..pgina 30
Figura 7 ..pgina 31
Figura 8 ..pgina 36Figura 9 ..pgina 51
Figura 10 ... pgina 53
Figura 11 pgina 68
Figura 12 pgina 69
Figura 13 pgina 69
Figura 14 .... pgina 71
Figura 15 .. pgina 73
Figura 16 .. pgina 73
Figura 17 .. pgina 79
Figura 18 .. pgina 80
Figura 19 .. pgina 80
Figura 20 .. pgina 87
Figura 21 .. pgina 88
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xi
Figura 22 ... pgina 92
Figura 23 .. pgina 92
Figura 24 .. pgina 95
Figura 25 .. pgina 96Figura 26 pgina 100
Figura 27 ... pgina 105
Figura 28 ... pgina 106
Figura 29 ... pgina 110
Figura 30 ... pgina 111
Figura 31 ... pgina 122
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Captulo 1
Enquadramento do estudo
1. Introduo
1.1. Tipologia do trabalho e justificao do tema de
investigao
Esta investigao assume o formato de relatrio de estgio. A opo por esta
modalidade est em grande parte relacionada com o facto de esta permitir um
contacto com a realidade empresarial. A possibilidade de poder aplicar
conhecimentos acadmicos adquiridos ao longo do plano curricular de
Mestrado em contexto real, constituiu uma grande motivao para a escolha da
modalidade de estgio.
A escolha do tema, para alm de estar diretamente relacionado com uma rea
que me desperta particular interesse, o sector automvel, foi tambm em muito
influenciada pela organizao que acolheria o estgio, a Auto Sueco Lda. Uma
empresa referncia no panorama nacional, com um leque bastante abrangente
de negcios e presente em diversos pases.
O plano pretende tambm ser uma ferramenta que possa servir de apoio
organizao no desenvolvimento de futuras aes de marketing.
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1.2. Enquadramento e importncia do estudo
A importncia do marketing para as empresas, de uma forma geral, tem
incontestavelmente vindo a aumentar ao longo dos ltimos anos. Contudo, a
perceo do marketing enquanto estratgia fundamental, est ainda longe de
ocorrer em muitas empresas. A elaborao de um plano estratgico de
marketing, que englobe a definio de objetivos de cariz financeiro e no
financeiro a longo prazo, um desafio que requer que os decisores tenham
noo da importncia do marketing, e que a sua atividade no se cinge somente
s reas da promoo e vendas.
Algumas empresas de pequena dimenso, deixando-se influenciar por
empresas maiores e pela promessa de que o marketing ir resolver todos os
seus problemas, criam gabinetes de marketing, muitas vezes sem ter a completa
noo sobre o que o marketing e qual a sua mais-valia para uma organizao.Precisamente, uma das principais crticas apontadas aos profissionais do
marketing, e ao marketing em geral, acaba por ser a da falta de conhecimento
da realidade do mercado. Embora se deva reconhecer que esta situao
acontece com frequncia, principalmente ao nvel de pequenas empresas,
muitas das vezes consequncia da falta de viso estratgica dos cargos de topo
de uma empresa, e da falta de uma viso clara para o papel do marketing. Cabeassim tambm aos profissionais do marketing, a responsabilidade de tentar
alterar este esteretipo que existe sobre a rea, mostrando a sua polivalncia e a
qualidade que podem acrescentar a toda a cadeia de valor do produto.
Este plano de marketing, procura assim demonstrar que as valncias da
disciplina podem ser aproveitadas para atuar em diversas reas da organizao.
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Por parte da Auto Sueco Lda., a incorporao de um estagirio na rea de
marketing com o tema para o relatrio Estruturao do Marketing - Negcio
Camies, cuja principal funo seria dotar a organizao de ferramentas que
permitam uma adequada estruturao do marketing neste negcio, permitia
precisamente ter contacto com o meio acadmico, e assim recolher alguns
ensinamentos acadmicos para futura aplicao em contexto real.
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Captulo 2
2. Auto Sueco
2.1. Anlise da empresa
Grupo Nors
Porteflio de negcios
O porteflio de negcios do grupo, pode ser dividido em quatro reas: Original
Equipment Solutions, Integrated Aftermarket Solutions, Recycling Solutions e
Safekeeping Solutions.
A primeira inclui a venda e aps venda de camies, autocarros, mquinas de
construo, automveis, motores martimos e industriais, geradores e
componentes originais. Estes negcios so realizados atravs das empresas
Auto Sueco, Auto Sueco Automveis, Motortejo, Auto Sueco Angola, Auto
Maquinaria, Auto Sueco Qunia, Auto Sueco Botswana, Auto Sueco Nambia,
Auto Sueco Tanznia, Auto Sueco Uganda, Auto Sueco S. Paulo, Auto Sueco
Centro Oeste e o Grupo Ascendum.
O negcio do aftermarket inclui a importao e distribuio de peas O.E.M.
(Original Equipment Manufacturer) multimarca para camies e automveis e
vidro automvel, atravs das marcas Civiparts, AS Parts, Onedrive,
ExpressGlass e Axial.
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O ramo da reciclagem e ambiente, focado no fornecimento de solues e
equipamentos de reciclagem, a rea de Recycling Solutionsengloba as empresas
Biosafe, Soma e Sotkon, que atuam, respetivamente, nas reas de reciclagem de
pneus, fabrico de equipamentos de recolha e tratamento de resduos urbanos e
solues para deposio temporria de resduos slidos urbanos.
A rea do Safekeeping Solutions composta pela Amplitude, de mediao de
seguros e tambm a MasterTest, um dos maiores operadores nacionais de
inspees obrigatrias a veculos.
Convm ressalvar que o modo de crescimento adotado pelo grupo nestesegmento, foi principalmente atravs de aquisies.
Grupo Nors no mundo
O Grupo Nors, com o objetivo de diminuir o risco operacional da sua principal
atividade, a venda de camies e autocarros, adotou uma estratgia de
diversificao geogrfica. A marca est atualmente presente em quatro
continentes: Europa, Amrica do Norte, Amrica do Sul e frica. O peso nas
vendas dos negcios fora da regio Ibria (Portugal e Espanha) hoje de 75%,
sendo que deste valor, 38% so referentes atividade do grupo no Brasil e 18%
a Angola. No que toca importncia relativa, por ramos de negcio, o negcio
de camies e autocarros representa cerca de 54% da totalidade da faturao,
seguido dos equipamentos industriais, com 24%. assim bastante visvel qual a
estratgia de crescimento futuro adotada pelo grupo (Ver figura 1).
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Figura 1: Grupo Nors no mundo
Fonte: Auto Sueco Lda.
Organizao
A crescente globalizao dos mercados e os fluxos de informao constantes
entre os mercados vieram reformular algumas das teorias organizacionais. A
importncia dada partilha de conhecimento e a consciencializao de que este
um fator fundamental nas organizaes modernas, levou a um repensar da
forma como as estruturas organizacionais das empresas so desenhadas
(Mahesh e Suresh, 2009). Estes dois autores defendem a existncia de trs
diferentes tipos de organizaes, descritas abaixo de forma sinttica.
O primeiro tipo, so empresas que operam num cenrio onde o conhecimento
est concentrado num reduzido nmero de funes e se torna fcil a sua diviso
das restantes funes da empresa. A distncia entre os diferentes nveis da
empresa, ao contrrio da tendncia atual, grande. As decises esto tambm
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muito centralizadas nos seus administradores ou grupo de administradores.
Como exemplo, temos o departamento de Investigao e Desenvolvimento de
uma indstria transformadora. O segundo tipo so empresas com uma
organizao mais plana. Neste caso, as hierarquias e as distncias sociais so
menos evidentes e o poder de deciso est mais distribudo. Como exemplos
deste gnero, temos empresas do sector tecnolgico e da consultoria. Uma vez
que nestes casos, o conhecimento em si constitui uma parte significativa do
output das empresas, a cadeia de valor fortemente dependente da infuso de
conhecimento especializado de uma frao significativa de funcionrios e, como
resultado, a implantao de modelos rgidos que limitem o mbito doconhecimento na tomada de deciso torna-se difcil. Por fim, o terceiro tipo de
organizao de empresas caracterizado por curtas distncias entre os cargos
de topo e os mdios, e distncias maiores entre estes e os cargos de base. Como
principais exemplos deste tipo de organizao, temos empresas do sector das
comunicaes ou do sector de bens de consumo rpido. A caracterstica
transversal a este grupo pode ser definida como o elevado nvel de dispersogeogrfica.
O Grupo Nors pode, embora no de uma forma taxativa, ser enquadrado neste
esquema no terceiro tipo de empresas. O facto de ser um grupo com negcios
em vrios pases, leva a que se adote este modelo, no qual existe uma grande
cumplicidade entre cargos mdios e quadros de topo, mas em que, os
colaboradores de base no tm um grande acesso ao conhecimento.
A forma de organizao formal de uma empresa pode ser representada atravs
de um esquema, este denomina-se organigrama. O organigrama a
representao grfica da estrutura organizacional que mostra os seus rgos,
nveis hierrquicos e as principais relaes formais entre eles (Lacombe, 2003
citado por em Francisco, 2006) e no caso da Nors, do tipo vertical (Ver figura
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2). A Holding congrega todos os negcios do grupo, que por sua vez esto
divididos sob o critrio geogrfico. As regies so Ibria, Angola, Brasil e
frica. Em cada um dos casos a atuao acontece sob a insgnia das diferentes
empresas do grupo, nos vrios ramos de negcio. Para alm das quatro regies
acima mencionadas, existem tambm as ventures e Ascendum. Todos os
negcios so apoiados pela mesma estrutura que est centralizada. Destas
atividades fazem parte o Desenvolvimento de aftermarket, Capital Humano e
Comunicao, Planeamento e Gesto de Performance, IT, Auditoria Interna e
Assessoria Jurdica.
Figura 2: Organizao Grupo Nors
Fonte: Auto Sueco Lda.
NORS holding
NORS Ibria NORS Angola NORS Brasil NORS frica NORS Ventures Ascendum
DesenvolvimentoAftermarket
Capital Humano eComunicao
Planeamento eGesto de
PerformanceAuditoria Interna
Sistemas deInformao Assessoria Jurdica
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9
Negcios
O Grupo Nors abrange as marcas Auto Sueco, grupo Ascendum, Auto
Maquinaria, Agro New, Auto Sueco Automveis, Motortejo, Civiparts, ASParts, ONEDRIVE, ExpressGlass, Axial, Soma, Biosafe, Sotkon, Amplitude
Seguros e MasterTest. O grupo est presente em 24 pases, distribudos por
quatro continentes, com mais de 4.300 colaboradores e um volume de negcios
superior a 1,1 mil milhes de euros. A estrutura organizacional segue uma
organizao por geografias e tipologias de negcio, estando divididos entre
negcios core e ventures.
O Grupo Ascendum, fundado em 1959, nasceu de uma concesso da Volvo e
hoje um dos maiores distribuidores mundiais da Volvo Construction Equipment.
detido a 50% pelo Grupo Nors e atua em quatro grandes reas de negcio:
mquinas e equipamentos industriais, equipamentos de infraestruturas,
camies e automveis. Est presente em Portugal, Espanha, EUA, Turquia,
Mxico, ustria, Hungria, Rep. Checa, Eslovquia, Romnia, Crocia,
Eslovnia, Bosnia Herzegovina e Moldvia.
Em termos de gesto da marca, o Grupo seguiu uma estratgia diferenciada
(branded), atribuindo diferentes marcas aos diferentes negcios onde atua. Esta
estrutura privilegia o posicionamento de cada marca (Brito e Lencastre, 2000
pp. 23). Tendo em conta que a maioria do crescimento do grupo foi atravs de
aquisies, essencialmente de marcas que detinham alguma notoriedade no
mercado, a Nors, procurou sempre preservar essa notoriedade e esse
distanciamento entre os seus negcios.
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Mudana de identidade corporativa
Em 2013, ano em que assinala a passagem dos 80 anos de atividade, o Grupo
Auto Sueco muda a denominao para grupo Nors.
O elevado crescimento, a forte internacionalizao e a expanso das suas
atividades para novas reas de negcio levaram necessidade de criar uma
nova marca corporativa, abrangente e agregadora, capaz de sustentar a ambio
de crescimento do grupo, de traduzir a sua diversidade e de concretizar a visode ser um dos lderes mundiais em solues de transporte e equipamentos de
construo (WebsiteNors, 2013).
Estratgia global
A Nors aponta como objetivos corporativos, com a inteno de se tornar num
dos lderes mundiais em solues de transporte e equipamentos de construo
os seguintes:
Forte aposta no Aps-Venda
Ultrapassar as expectativas dos clientes
Criao de cultura de liderana nos colaboradores
Reconhecimento da marca Auto Sueco como o melhor parceiro de
negcio
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mbito da actividade
A Auto Sueco, empresa integrada na Nors Iberia, dedica-se importao e
retalho de camies, autocarros e equipamentos industriais em Portugal.
Paralelamente, a Auto Sueco oferece servios de aps-venda e, inerente a esta
atividade, comercializa peas genunas Volvo, negcio no qual tambm
importador oficial. Dentro da estrutura do Grupo denominada de UNCAEI-
PT, sigla que designa Unidade de Negcio de Camies, Autocarros e
Equipamentos Industriais. Considerando a estrutura organizacional do grupo
apresentada anteriormente, pode incluir-se dentro da Regio Ibria,
conjuntamente com as empresas Civiparts Portugal, Civiparts Espanha, AS
Parts, Onedrive, Expressglass e Axial (Ver figura 3).
Figura 3: Organizao Nors Ibria
Fonte: Auto Sueco Lda.
NORS Ibria
AutoSueco
Civiparts PT Civiparts ES AS Parts One Drive Expressglass Axial
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Funes desempenhadas no estgio
A funo do Departamento de Marketing da Auto Sueco tem um papel de
apoio transversal a todas as unidades de negcio Camies e Autocarros, Aps
Venda, Peas e Equipamentos Industriais. Deste modo, as atividades por mim
desenvolvidas, permitiram um contacto direto com todas estas unidades de
negcio o que levou a um conhecimento do funcionamento de cada uma. As
funes desenvolvidas estiveram essencialmente relacionadas com o apoio a
este departamento e envolveram as seguintes tarefas:
Monitorizao diria da faturao das vrias unidades de negcio. Esta
tarefa foi realizada atravs da recolha de informao nos sistemas informticos,
tratamento, e envio s equipas.
Estudos de mercado atravs do tratamento de bases de dados adquiridas
pela empresa.
Apoio na elaborao de campanhas promocionais.
Apoio na organizao de evento com clientes.
Apoio na gesto da comunicao via redes sociais.
Apoio no desenvolvimento da newslettermensal.
Apoio na gesto da informao recebida atravs do website.
Apoio na implementao do programa Retail Excellence, de medio da
satisfao de clientes.
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Captulo 3
3. Enquadramento conceptual
3.1. O Marketing e a sua importncia
A importncia atribuda ao marketing tem, indiscutivelmente, aumentado ao
nvel das empresas e dos seus decisores. A sua definio , no entanto, em
muitos casos, muito redutora e associada principalmente s vendas. Kotler e
Armstrong (2008 pp. 5) referem que a abordagem telling and selling, que
delegava como competncia nica do marketing a divulgao e venda do
produto, deixou de se aplicar. Nos dias que correm, por fora de diversas
alteraes no ambiente de negcio, a funo do marketing muito mais
abrangente, podendo ser definida como o processo atravs do qual empresas e
organizaes criam valor para os seus clientes e constroem relaes, com o
objetivo de captar retorno destes mesmos clientes. (Kotler e Armstrong, 2008
pp. 5).
Kotler et. al (2010) defendem que o conceito de marketing deve estar
indubitavelmente ligado macroeconomia no caso de haver lugar a alteraes
de cariz macroeconmico, existiro forosamente alteraes ao nvel do
comportamento do consumidor, e o marketing, deve responder adequando-se
situao. Os mesmos autores, referem ainda que a evoluo do marketing e do
seu mbito de atividade rene trs diferentes fases: O marketing centrado no
produto, o denominado marketing 1.0, o marketing centrado no consumidor e,
finalmente, uma fase em que as empresas consideram como seu foco no o
consumidor mas a pessoa, como ser humano.
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Depois de analisarmos qual deve ser o papel do marketing numa organizao,
importante descrever, ainda que de uma forma sintetizada, qual a forma mais
adequada para que esta ferramenta seja utilizada. As empresas devem encarar o
marketing de uma forma estratgica, pois assim criaro as condies para a
empresa crescer e sobreviver no longo prazo.
O pensamento estratgico, deve ser capaz de identificar, num ambiente
dinmico, quais as oportunidades, os objetivos e os recursos que lhe permitem
atingir o sucesso. Deve ser este o foco do pensamento do marketing estratgico
numa empresa. Para isso, a empresa deve definir uma misso orientada para o
mercado, o que, em muitas situaes, principalmente quando a empresa
expande a sua atividade a vrias reas, se torna difcil. nessas situaes que a
empresa se deve colocar as seguintes questes: Qual o nosso negcio? Quem
o cliente? O que que os consumidores valorizam? Como deve ser o nosso
negcio?
As empresas de sucesso levantam constantemente estas questes e respondem-lhes, de forma a no perderem, tambm, a sua orientao estratgica (Kotler e
Armstrong, 2008 pp.8). Kotler et. al (2010), defendem que as empresas que
seguem uma orientao estratgica devem comear por definir, de uma forma
clara, a sua misso. Esta misso deve ser, segundo Druker (2010 pp. 21),
genuna e refletir realmente aquilo que a empresa deseja para si.
Cabe assim ao gestor de marketing, realar, no s o papel do marketing comoinfluenciador do nvel, do timing e da composio da procura (Kotler, 1992
pp.11), como ter a capacidade para o dividir em vrios marketings mas
funcionando como um nico - de uma forma integrada e abrangente (Brito e
Lencastre, 2000 pp. 159).
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3.2. O Marketing organizacional
designado como marketing organizacional, a rea do marketing que se dedica
ao estudo das trocas entre organizaes, ou seja, empresas que vendem a
outras empresas ou instituies, pblicas ou privadas (Brito e Lencastre, 2000
pp. 159).
Uma vez que os mercados Business to Business(B2B) so mais concentrados que
os mercados ditos convencionais (contacto direto entre vendedor e comprador),
o produto comprado com uma motivao diferente, no considerando, ou
desvalorizando, por exemplo, o fator emotivo da compra e a satisfao pessoal
da advinda. Assim, nestes mercados o processo de compra completamente
diferente do que se verifica nos mercados Business to Consumer (B2C). Desta
forma, uma empresa que atue neste tipo de mercados, como acontece com a
Auto Sueco, est obrigada a conhecer estas especificidades e a desenvolver uma
correta e adequada poltica de marketing.
Fazendo uma abordagem mais pormenorizada s caractersticas acima
descritas, podemos comear por abordar o grau de concentrao do mercado.
Tendo em conta a maior concentrao da procura e da oferta existente, gera-se
um contacto direto entre vendedores, o que leva criao de relaes entreambos, o que no acontece no mercado B2C.
Outra caracterstica fundamental dos mercados B2B, e que de todo relevante
para as empresas que operam neste sector, a chamada procura derivada.
Esta, resultado da procura existente por parte dos consumidores finais (ou
outras organizaes suas clientes) aos produtos que os compradores das
organizaes intermdias comercializam. Dada esta caracterstica, torna-se
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imperativo para a empresa fornecedora, conhecer qual a aplicao dada aos
produtos que vende por parte dos seus clientes, conhecer esses mesmos clientes
e as tendncias de mercado.
Em terceiro lugar, compete empresa conhecer o comportamento de compra do
seu cliente, que, no caso dos mercados B2B, tendencialmente mais racional,
mais longo, e ponderado e menos influenciado por fatores emocionais do que
no caso do B2C.
Por fim, em regra, nos mercados B2B os produtos so feitos medida do cliente,
o que no acontece no mercado B2C. Desta forma, as caractersticas tcnicas doproduto, o servio prestado e os prazos de entrega ganham uma importncia
acrescida na avaliao da oferta (Brito e Lencastre, 2000 pp. 162).
Uma das maiores preocupaes que a organizao deve ter quando opera no
mercado B2B, consiste em conhecer o todo o processo de compra.
fundamental conhecer quem o responsvel pela compra, ou, em alguns casos,
quem so as pessoas envolvidas no processo e em que fases, quem so os
influenciadores e os reais utilizadores desse produto ou servio (Brito e
Lencastre, 2000 pp. 163). O papel do vendedor, consiste em recolher toda essa
informao, tentar estabelecer ligaes de uma forma ajustada s pessoas que
integram os centros de deciso.
Ao contrrio da ideia por vezes defendida de que o comprador organizacional
compra de forma racional e o consumidor final de forma emotiva, o primeiro
tambm sujeito a um conjunto de fatores de ordem emocional e psicolgica no
processo de compra. (Brito e Lencastre, 2000 pp. 169). Em fases posteriores
primeira compra, o fator preo perde preponderncia, acontecendo
frequentemente que propostas com preos mais atrativos, so preteridas dado a
relao criada com o fornecedor. nesta fase que se valoriza o servio nas suas
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componentes de mais difcil avaliao prvia, a segurana, a fiabilidade, a
comodidade.
3.3. O Marketing de servios
A Auto Sueco, associado venda de camies, possui uma srie de servios que
tm como objetivo alargar e complementar a sua oferta. Para isso, possui uma
rede de assistncia e manuteno, necessria aos veculos no seu perodo de
vida til, e, associada diretamente ao processo de compra dos camies, um
servio de financiamento e seguros.
Os servios, contrariamente aos produtos, no so produzidos numa fbrica,
transportados para um ponto de venda e depois comprados pelo consumidor e
segurados na palma de uma mo. Pelo contrrio, os servios possuem uma forte
componente dinmica, envolvendo a interao com o cliente, e utilizando como
matrias-primas o tempo e os processos.
Kotler (1991, pp. 455) identifica os servios como qualquer ato ou desempenho
que uma parte pode oferecer a outra que essencialmente intangvel e no
resulta na mudana de propriedade de nada. So atribudas quatro
caractersticas fundamentais aos servios, que ajudam a fazer a distino entre
os produtos tangveis e os servios (Saias, 2007 pp. 19-20), so elas: a
intangibilidade a qualidade do mesmo no pode ser avaliada atravs dos
sentidos; a inseparabilidade o seu consumo feito simultaneamente com a sua
produo; a heterogeneidade no existem dois servios exatamente iguais,
cada unidade de servio produzido pode apresentar diferenas; a
perecibilidade os servios no podem ser armazenados, devendo ser
consumidos quando produzidos.
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Dividindo cada uma das atividades que a Auto Sueco UNCAEI-PT explora, e
considerando isoladamente o seu processamento, cada uma envolve uma
sucesso de acontecimentos, denominados de cenas e atos por Grove e Fisk
(1983) na aluso que estabelecida entre o teatro e a experincia proporcionada
por um servio. Desta forma, imperativo saber gerir todas estas interaes
entre o cliente e a empresa e consider-las como momentos de verdade, que
dependendo da forma como so geridos, podero gerar satisfao ou
insatisfao no cliente. Estes momentos de verdade podem assumir a forma de
momentos remotos, quando no existe contacto entre as pessoas, momentos
telefnicos, quando o contacto feito via telefnica e, por ltimo, face-a-face,quando existe um contacto fsico entre o prestador e o fornecedor do servio
(John, 1996).
O foco do marketing na reteno de clientes, fez com que as empresas
desenvolvessem esforos para o conhecer melhor e ter a capacidade para medir
a sua zona de tolerncia. A zona de tolerncia, pode ser definida como a
tolerncia dos clientes a diferenas entre o servio desejado e o servio
adequado, isto a medida em que os clientes esto dispostos a aceitar a
heterogeneidade na prestao de servios (Zeithaml et al., 1993).
O servio desejado o nvel de performance do servio que os clientes esperam
receber, enquanto o servio adequado aquele que eles consideram aceitvel.
Esta zona de tolerncia obviamente varivel de pessoa para pessoa, da a
dificuldade do prestador do servio em criar mecanismos que a permitam
prever ou controlar. Para alm de poder variar entre diferentes pessoas, a zona
de tolerncia varia conforme a situao e o estado de esprito do cliente.
No caso particular da Auto Sueco, o mesmo cliente ter com certeza uma zona
de tolerncia diferente quando adquire uma nova viatura do que quando leva
uma viatura oficina para uma reparao. O cliente poder ter mesmo
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diferentes zonas de tolerncia em diferentes processos de compra ou visita
oficina (Zeithaml et al., 1996). Outra assuno importante a de que a zona de
tolerncia poder alterar-se medida que a relao entre cliente e prestador se
desenvolve, podendo aumentar ou diminuir com o tempo (Wu e Wang, 2011).
importante considerar esta ltima pois tambm no processo de vendas, criada
uma relao com o cliente que poder alterar a zona de tolerncia do cliente
para com a qualidade do servio. No que respeita ao processo de venda, o
elevado grau de personalizao que permitido ao cliente aquando da compra
do camio, no que respeita a equipamento adicional, poder tambm, de uma
certa forma, ilibar o vendedor de uma certa responsabilidade na performancedo servio final, visto que foi dada grande autonomia ao cliente para escolher o
camio sua medida.
3.4. O planeamento de marketing
Planear pode ser definido como toda a atividade organizada dentro da
empresa, que visa definir estratgias, estabelecer objetivos e antecipar decises,
para que, no curto, mdio ou longo prazo, a organizao ou qualquer sector ou
funo da mesma sejam mais eficazes, coerentes e dinmicas (Nunes e
Cavique, 2001 pp. 65). Westwood (2008, pp. 9) defende que o termo
planeamento de marketing, utilizado para descrever os mtodos de
aplicao dos recursos de marketing para atingir objetivos de marketing.
Nunes e Cavique (2001, pp. 27) defendem, no entanto, que o conceito de
planeamento de marketing acompanhou a evoluo do prprio marketing,
direta e imediatamente. A passagem de uma orientao para a produo para
uma orientao para o mercado, no perodo ps II Guerra Mundial, marca o
incio daquilo a que hoje chamado de planeamento de marketing. O conceito
que esteve na base desta mudana, foi a tentativa, por parte das marcas, face a
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um mercado saturado, de compreenderem melhor o consumidor e adaptarem a
sua oferta a seu gosto. At dcada de 70, este planeamento era relativamente
fcil, uma vez que os ciclos comerciais eram relativamente previsveis, o
ambiente de negcio era estvel, as taxas de cmbio das principais moedas
eram fixas, os concorrentes eram conhecidos e a inflao era geralmente
tambm bastante previsvel e gradual. O final do sculo XX, com a proliferao
e banalizao da tecnologia, que, por sua vez, aproximou e promoveu uma
maior interao entre os agentes econmicos, veio alterar radicalmente as
regras do jogo, levando a que as empresas deixassem de focar-se em perodos
longos, privilegiando o planeamento de curto e mdio-prazo.
O planeamento de marketing tem-se revelado essencial num ambiente
extremamente complexo e competitivo em que as empresas operam (McDonald
e Wilson, 2012 pp.24). particularmente necessrio para segmentar mercados,
identificar um posicionamento no mercado, prever a dimenso do mercado e
qual a participao dentro de cada segmento. Uma estratgia direcionada para
o mercado, permite a uma empresa conhecer com detalhe os clientes, que so a
base do seu mercado. Este esforo permite uma integrao mais eficaz de todas
as atividades que geram valor para o cliente, levando a um maior retorno sobre
o investimento efetuado (Leventhal, 2005).
3.5. O plano de marketing
O plano de marketing fornece uma orientao estratgica, delineia tticas e
procedimentos, considerando recursos internos e o ambiente externo de
maneira a atingir determinados objetivos (Westwood, 2000 pp. 1). Polizei (2005
pp. 1), defende que o plano de marketing dirige os esforos da empresa ou
de um empreendedor a um objetivo comum e desejado, por meio de um
produto ou servio. Nunes e Cavique (2001, pp. 69) definem plano de
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marketing como o documento decorrente da atividade da empresa e, em
particular, da funo de marketing, relativamente ao mercado, que visa
estabelecer os objetivos da empresa, concretizar as estratgias e programar as
atividades de marketing, tendo em vista aproveitar e criar as oportunidades de
mercado, com eficcia, no curto e mdio prazo.
O planeamento estratgico de uma empresa ou organizao, deve ter um
carcter abrangente e compreender um nmero de sub-planos, incluindo o
plano global de marketing da empresa, que precisa de ser combinado e ser
inserido num plano global de trabalho (Westwood, 2000 pp.2).
O plano de marketing, no inclui assim todos os objetivos da empresa. Deve ser
elaborado tendo em considerao os vrios nveis estratgicos da organizao
o nvel de viso geral, os nveis intermdios ou operacionais. Por esta razo, as
empresas devem definir diferentes objetivos nos diferentes nveis estratgicos,
contudo, criando uma linha que assegure que os objetivos de cariz ttico e
operacional sigam uma orientao e permitam a realizao dos objetivosestratgicos (Nunes e Cavique, 2001 pp. 56).
Outra abordagem efetuada relativamente aos planos de marketing quanto ao
perodo temporal que abrangem. No planeamento tradicional, os planos podem
ser classificados como: planos de longo prazo; planos de mdio prazo; planos
de curto prazo (Westwood, 2008 pp.1). Embora no exista um consenso quanto
ao perodo que cada um considera, considera-se os planos de mdio e longoprazo como estratgicos porque definem estratgias de longo prazo, e os de
curto prazo, so definidos como corporativos ou de negcios porque criam
orientaes para o dia-a-dia da empresa. (Westwood, 2008 pp.1).
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3.6. A estrutura do plano de marketing
Os planos de marketing, como foi acima mencionado, podem assumir vrias
formas. Podem ser aplicados a nvel global para a empresa como podem ser
feitos especificamente para um produto ou servio (Westwood, 2008 pp. 17).
Polizei (2005, pp.3), afirma que as partes que compem um plano devem ser
complementares e interdependentes, pois apenas o plano como um todo que
ser valorizado e til para as empresas e organizaes. A estrutura do plano
deve tambm ser coerente e obedecer a uma lgica.
Nunes e Cavique (2001, pp.75) por sua vez, defendem que o plano de
marketing, numa perspetiva mais geral, possui trs diferentes etapas: o
planeamento estratgico geral de longo prazo; o planeamento estratgico de
mdio prazo e a programao ttica operacional e funcional de curto e mdio
prazo. Dependendo do grau de organizao e dimenso da empresa, estas trs
etapas podem resultar em um nico plano ou em dois tipos de planos e
marketing: o plano estratgico de marketing e o plano anual de marketing.
O plano estratgico de marketing (PEM), est muitas vezes integrado no plano
de negcios ou no plano estratgico global da empresa. A primeira fase consiste
no estudo e anlise geral do negcio. Nesta fase, os intervenientes envolvidos
so os responsveis do planeamento geral, os diretores funcionais, os diretores
do CEM e os gestores de estudos de mercado e/ou consultores tcnicos. Numasegunda fase do PEM, efetuada uma reviso e atualizao e deslizamento
temporal dos objetivos, isto , atravs de uma avaliao ao ltimo perodo de
execuo, os objetivos so revistos e estabelece-se um novo perodo de
execuo. Nesta fase participam por norma os administradores funcionais, o
responsvel de planeamento, os diretores funcionais das vrias reas e dos
CEM e, por vezes, consultores externos de gesto. Na terceira fase, realizada
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uma reviso e definio da estratgia geral de longo prazo, na qual seria revista
a estratgia e definido um novo horizonte de tempo. Participam nesta fase o
responsvel de planeamento central, os administradores dos pelouros
funcionais, os diretores de marketing e do CEM e consultores externos. A
quarta fase a fase da deciso sobre a aprovao final do PEM, para o novo
perodo. Participam nesta fase o conselho de administrao e o conselho geral.
O plano anual de marketing est dividido em nove fases, so elas: a anlise do
mercado, a anlise interna, a definio de objetivos e alvos estratgicos, a
aprovao dos objetivos, a formulao de estratgias e identificao de alvos, a
definio do marketing-mix, a definio e a programao de aes e operaes
tticas, a negociao e integrao interfuncional do PAM e a aprovao final do
PAM. Mais uma vez, o nvel de participao nas diferentes fases segue a lgica
do PEM, com os quadros superiores a serem includos medida que as decises
implicam maior risco para a empresa.
Embora no exista um consenso na forma de conceo de um plano demarketing, aquela que mais se adequa, e que foi escolhida para servir como
orientao para a realizao deste plano de marketing foi a defendida pelos
autores McDonald e Wilson (2011 pp. 41-48) (Ver figura 4).
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Figura 4: Os 10 passos do processo de planeamento estratgico de marketing
Fonte: McDonald e Wilson (2011 pp. 41)
Segundo estes autores, o plano de marketing deve estar dividido em 10 passos
(Ver figura 4), que por sua vez se podem agregar em quatro diferentes fases:
A primeira fase diz respeito definio de objetivos, na qual se devem incluir adefinio da misso considerada por muitos como a fase mais complexa de
todo o plano, pois requer uma abordagem qualitativa, por vezes at filosfica.
Os autores defendem que as organizaes devem ter uma misso clara e essa
deve ser seguida pelos vrios departamentos da empresa. Os objetivos
corporativos devem existir a diferentes nveis da organizao, adquirindo um
1. Misso
2. ObjectivosCorporativos
3. Auditoria deMarketing
4. MarketingOverview
5. AnliseSWOT
6. Assumpes
7. Objectivos eEstratgias de
Marketing
8. Estimar resultados e identificarestratgias alternativas
9. Oramento
10. Implementao
Fase 4 Alocao derecursos e
monitorizao
Fase 3 Formulaode estratgias
Fase 2 Reviso dasituao
Fase 1 Definio deobjectivos
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carcter mais especfico e operacional medida que se aproximam da base da
organizao.
A segunda fase do plano de marketing deve conter uma reviso da situao, na
qual se deve realizar uma auditoria de marketing - anlise aos fatores internos e
externos que afetam a performance comercial num determinado perodo de
tempo, de modo a obter uma viso global de toda a situao. Esta fase deve
tornar claro o que o mercado, como se comporta, quais os pontos-chave que
influenciam o processo de tomada de deciso e quais os segmentos que existem.
O outro passo que compe a reviso situao a anlise SWOT, que efetua
um resumo de todas as anlises previamente realizadas, compilando aquelas
que realmente mais afetam a atividade da empresa. A anlise SWOT sumariza
as foras e fraquezas, que dizem respeito anlise interna, e as oportunidades e
ameaas, resultantes de uma anlise ao ambiente externo. Esta anlise deve ser
sinttica e focar-se nos fatores mais importantes.
A fase seguinte, referida pelos autores como a fase de formulao de
estratgias, deve contemplar as assunes. nesta fase que se devem tirar
concluses finais sobre as anlises para que no haja lugar a inconsistncias no
rumo que o plano deve seguir. O prximo passo, dentro desta fase de
formulao de estratgias, deve ser a definio dos objetivos e estratgias de
marketing. O objetivo pode ser definido como aquilo que a empresa quer
atingir e a estratgia, como o caminho a seguir para atingir os objetivos. Podem
no entanto, existir objetivos mais especficos a um nvel inferior, como o caso
de objetivos ao nvel da publicidade oupricing. Importa reter que os objetivos se
resumem sempre a produtos e mercados: a estratgia pode passar por vender
um produto existente a um mercado j explorado, um novo produto a um
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mercado j a ser explorado, um produto j existente a um novo mercado ou um
novo produto para um novo mercado. Os objetivos devero ser mensurveis.
As estratgias de marketing, ou seja, os meios para se atingir determinados
objetivos, normalmente esto ligados aos quatro Ps do marketing preo,
produto, promoo eplacement(distribuio).
O oitavo passo deve servir para estimar os resultados do plano. Deve testar a
viabilidade dos objetivos e estratgias em termos de quota de mercado, custos e
receitas. habitual nesta seco serem elaborados planos alternativos.
O passo nmero nove, enquadrado j na quarta fase do plano, na qual se decide
a alocao de recursos e as formas de monitorizao, deve consistir na criao
de um oramento. Num plano de marketing os valores do oramento so
normalmente aproximados. Podem ser criados dois tipos de oramentos: os de
curto prazo, normalmente a um ano, e os com um horizonte temporal mais
alargado, normalmente at trs anos.
O dcimo e ltimo passo, deve ser um plano detalhado da implementao das
aes do plano geral. Um plano com cariz ttico, de curto prazo, em que cada
um dos objetivos de curto-prazo seja suportado por estratgias mais detalhadase planos de ao.
McDonald e Wilson (2011, pp. 49), referem ainda que, embora as pesquisas
mostrem que deva existir uma certa coerncia entre estes passos, e faa sentido
a existncia de um template geral para a elaborao e implementao de
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planos de marketing, o grau de aplicao de cada um dos diferentes passos
depende do tamanho e da natureza da empresa.
3.7. A eficcia do plano de marketing
A aplicao de um plano de marketing, como qualquer outra tarefa que possa
ter um efeito direto no normal funcionamento de uma empresa e dos seus
colaboradores, acarreta os seus riscos. Quanto mais fortes forem as tenses e
rivalidades internas entre os componentes do grupo, maiores sero os focos de
conflito e discrdia. A eficcia da aplicao de um plano de marketing, poder
passar por uma escolha adequada dos elementos que compe o grupo,
definio clara do tema, preparao adequada dos trabalhos e promoo de um
ambiente descontrado. O lder deve ter um papel democrtico, com capacidade
para promover e moderar o debate e, principalmente, capacidade para motivar
os participantes (Nunes e Cavique, 2001 pp. 72). Outro fator que pode fazer a
diferena e tornar um plano de marketing num sucesso a forma como as
ideias nelas contidas esto organizadas e a sua converso em atividades
exequveis, racionais e rentveis (Polizei, 2005 pp.3).O fator motivao, pode ser
conseguido atravs da partilha dos resultados da evoluo da aplicao do
plano. Desta forma os participantes sentir-se-o parte integrante e relevante de
todo o processo.
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Captulo 4
4.
Auditoria de Marketing
4.1. Anlise interna
Estrutura Organizacional
A organizao da Auto Sueco, seguindo o modelo de organizao acima
descrito, tem no topo da organizao a Direo Executiva e os Servios Centrais.
Estes coordenam todas as atividades da Direo Comercial, Direo Aps-
Venda e Direo de Peas. Os Servios Centrais so constitudos pelo Suporte
de Negcio, Gesto de Marketing e Desenvolvimento de Competncias, sendo
cada uma destas reas constituda por uma nica pessoa, prestando apoio
UNCAEI-PT, que por sua vez se desdobra em trs direes distintas: Comercial,Aps-Venda e Peas (Ver figura 5).
Figura 5:Organizao Auto Sueco Lda.
Fonte:Auto Sueco Lda.
Camies | Autocarros | Equip.Industriais
Direco Executiva
+
Servios Centrais
DirecoComercial
Direco
Aps-Venda Direco de Peas
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A Direo Comercial est, por sua vez, subdividida em Direo Comercial
Camies, Direo Comercial Autocarros e Direo Comercial Equipamentos
Industriais (Ver figura 6).
Figura 6: Organizao Direo comercial
Fonte: Auto Sueco Lda.
A Direo Aps-Venda est subdividida em Gesto Tcnica, Gesto da Rede e
Gesto Comercial.
A Direo de Peas divide-se em Gesto Comercial, Gesto de Produto, Gesto
de Rede e Concessionrios e Gesto de Stocks e Logstica.
Direco Comercial
Direco Comercial
Camies
Direco Comercial
AutocarrosDireco Comercial
Equip. Industriais
Suporte
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Figura 7: Organizao estrutura comercial camies
Fonte: Auto Sueco Lda.
Considerando o mbito do relatrio, a anlise estrutura organizativa interna
ir focar-se na rea de Camies e Autocarros. A Direo Comercial de Camiesutiliza quatro canais de venda: Vendas Lisboa, Vendas Porto, Municpios e
Concursos Pblicos e Vendas Concessionrios. O canal Vendas Lisboa
constitudo pelo responsvel e trs comerciais, sendo que um deles se ocupa
unicamente com a venda de veculos usados. O canal Vendas Porto
constitudo por um responsvel e dois comerciais. Devido s especificidades do
mercado em questo e ao elevado grau de exigncia que o comrcio de veculoscom entidades pblicas envolve, a Auto Sueco resolveu criar uma unidade de
venda que se ocupa nica e exclusivamente das vendas a municpios e
concursos pblicos. A equipa constituda por um responsvel e dois
comerciais, um deles afeto ao Norte e o outro ao Sul do pas (Ver figura 7).
Direo ComercialCamies
Vendas Lisboa Vendas PortoVendas
Municpios eConcursos
VendasConcessionrios
CoordenaoComercial
EngenhariaProduto
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O processo de importao e retalho de camies
Para uma melhor compreenso da atividade da Auto Sueco como importador
oficial Volvo para camies, autocarros e peas genunas, importante elucidar
sobre o funcionamento de todo o processo desde a encomenda entrega ao
cliente.
O primeiro passo do processo o pedido de proposta por parte do cliente. Este
pedido pode resultar da pr-atividade da equipa de vendas, ou, por outro lado,
ser uma resposta a um pedido de um cliente ou potencial cliente. Mediante este
pedido, elaborada uma proposta internamente, tentando responder da melhor
forma s necessidades do cliente, por forma persuadi-lo a adquirir um produto
camio Volvo Trucks. No caso desta proposta ser aceite por parte do cliente,
elaborada um documento denominado de proposta de compra e venda. O
passo seguinte a encomenda fbrica, que feita com base no que est na
proposta. Aps efetuada a encomenda, existe um processo logstico bastante
exigente que implica o cumprimento rigoroso de prazos. A chegada do chassis*
implica tambm todo um procedimento, que engloba a verificao dos mesmos,
o controlo de danos e a entrada em stock. Efetuada a receo necessrio fazer a
distribuio do chassis, isto , necessrio levar a cabo um processo que vai
desde a preparao do camio em oficina e a montagem da superestrutura. Esta
fase fundamental e requer uma grande articulao entre os servios de oficina
(Aps-Venda), a rea comercial e o carroador, que o responsvel pela
montagem da carroaria. Paralelamente, existe toda uma conduta
administrativa que aglutina a faturao, a homologao do veculo, a matrcula
e, por fim, a transferncia de propriedade. De salientar que este processo
obedece a uma sequncia e, o caso de algum destes passos no ser efetuado, o
passo seguinte no pode ser dado. O passo seguinte a entrega do veculo ao
cliente. Para que esse processo seja o mais homogneo possvel e seja um ponto
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diferenciador da Auto Sueco, existe um protocolo de entrega que tem de ser
seguido. O veculo entregue ao cliente por um motorista que explica
detalhadamente o funcionamento a ter e principais cuidados. Por vezes este
feito acompanhar por um membro da rea comercial, que pode ser o vendedor
como o responsvel pelo canal de vendas. A entrega acompanhada por uma
formao dada aos motoristas do cliente. O ltimo passo consiste na
comunicao do rdito* aos Servios Partilhados Auto Sueco (SPAS), aos
sistemas da fbrica, de modo a ativar o servio de garantias e aos sistemas
internos da Auto Sueco, com a inteno de alimentar uma base de dados do
parque nacional de viaturas.
No caso do canal VMC, a atividade comercial funciona numa despectiva
reativa, isto , as propostas apenas so endereadas quando h lugar a um
concurso pblico. A proposta efetuada tendo em conta as especificaes
descritas nos cadernos de encargos quando da abertura de um concurso
pblico.
A relao com a AB Volvo
O Grupo AB Volvo possui negcios em diversas reas, so elas: camies,
autocarros, mquinas de construo, motores martimos e motores industriais.
No que diz respeito Volvo Trucks, a marca tem seguido uma estratgia de
aquisio de algumas marcas, de maneira a competir nos vrios segmentos do
mercado. Atualmente, a Volvo Trucks possui no seu porteflio, ainda que nem
sempre a competirem nos mesmos mercados, as marcas: Volvo, Renault Trucks,
UD, Mack e Eicher.
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De forma a garantir um acompanhamento e uma relao prxima a cada um
dos mercados onde opera e aos seus importadores, a Volvo Trucks efetua uma
diviso por geografias. Esta diviso engloba as regies EMEA (Europa, Mdio
Oriente e frica), Americas (Amrica do Norte e Amrica do Sul), APAC (sia
e Pacfico) e Trucks JV (Joint venture que a Volvo criou para o mercado
Indiano) (Ver figura 8). Dentro destas regies, a Volvo decidiu recentemente,
subdividir em sub-regies. Assim sendo, Portugal est inserido num grupo de
importadores particulares com a Grcia e Israel.
A estrutura organizacional do Marketing da Volvo Trucks, no caso da sub-
regio onde est inserido o mercado portugus, funciona sob a coordenao de
uma nica equipa. Esta equipa, contudo, presta apoio no s aos importadores
de camies e autocarros da marca Volvo como tambm aos da marca Renault
Trucks. O mbito de atividade desta equipa divide-se em trs reas que,
embora distintas, atuam de uma forma coordenada por forma a garantir um
funcionamento eficaz e uniforme das ferramentas do marketing. As reas so: o
apoio (que envolve todo o tipo de atividades terrenas e operacionais,
principalmente ligadas com a relao com o cliente. A rea de apoio, presta
apoio, nomeadamente, na organizao de viagens com clientes), o Web
Information Management (WIM) que trata de todas as iniciativas online
desenvolvidas pela Volvo e da sua adaptao aos mercados e, por ltimo, as
Relaes Pblicas que, com um carcter mais estratgico (por vezes at
coordenando a WIM), cuidam de toda a comunicao feita pela empresa,
externa e interna. A cada uma destas reas est afeto um responsvel, que tem
contacto permanente com ao responsvel de Marketing na Auto Sueco.
O Grupo Nors hoje o maior parceiro mundial privado do Grupo AB Volvo.
No que respeita a equipamentos industriais, atravs do Grupo Ascendum, o
maior distribuidor a nvel mundial. Das marcas do Grupo AB Volvo, a Nors
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representa, nas vrias geografias, um vasto porteflio que envolve: Volvo
Trucks, Volvo Buses, Volvo Penta, Renault Trucks, Volvo Construction
Equipmente SDLG (Equipamentos de construo).
Do ponto de vista da gesto da Marca, a Auto Sueco, como importador e
distribuidor das marcas Volvo Trucks e Volvo Penta, beneficia da imagem
construda pela marca sueca no desenvolvimento da sua atividade. Brito e
Lencastre (2000, pp. 23), defendem que existem trs beneficirios da
existncia de marcas com valor: a empresa proprietria da marca (neste caso a
Volvo Trucks), os seus distribuidores (a Auto Sueco) e os seus consumidores.
A fidelidade marca Volvo, pode existir, independentemente de quem for o
importador ou o distribuidor da marca, o que beneficia o proprietrio da marca,
bem como o importador ou distribuidor. Do ponto de vista deste ltimo, o facto
de possuir no seu porteflio marcas com reputao, no s aumenta a
fidelidade de alguns clientes como faz transparecer um sinal de credibilidade
para o mercado.
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Figura 8: Organizao estrutura comercial camies
Fonte: Auto Sueco Lda.
As caractersticas e especifidades dos produtos
Para anlise detalhada oferta da Volvo Trucks, ir dividir-se essa mesma
consoante a gama.
Gama alta: Longo-curso
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Volvo FH
Sendo o segmento de longo-curso, aquele em que a Volvo consegue evidenciar
todo o seu potencial e acrescentar maior valor ao seu produto, o Volvo FHpreconiza tudo isso, colocando no mercado um produto de referncia ao nvel
da utilizao de tecnologia de ponta, da segurana, da economia de
combustvel e fiabilidade. A poltica da Volvo pretende assim elevar os padres
de qualidade de toda uma indstria respondendo s reais necessidades dos
clientes do segmento.
O Volvo FH pretende afirmar-se como lder do longo curso, apresentando uma
economia de funcionamento sem paralelo. O Volvo FH, pode ser assim
considerado, como o parceiro ideal de negcios para aqueles que privilegiem a
qualidade no seu servio.
Os principais argumentos apresentados pelo Volvo FH, tentam responder ao
desafio da economia de combustvel, da segurana do motorista e da carga,
conforto e dinmica de conduo.
Economia de combustvel, a Volvo juntou alguns dos equipamentos e servios
em dois packs especficos, destinados a reduzir o consumo. Um deles adiciona
equipamento ao prprio camio. O outro agrupa um conjunto de vrios
servios muito teis. Caso o cliente opte por aderir a ambos os packs, pode
contar com uma reduo do consumo de combustvel na ordem dos 11 %.Tambm pode obter os dois em separado ou escolher apenas as funes que
gosta mais ou melhor se adequam sua atividade. O pack de servios contm
trs servios que em seguida sero descritos:
Um servio de consultoria ao nvel de consumos denominado Fuel
Advice, que d acesso a servios de apoio, dedicados reduo do consumo
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de combustvel. Todos os meses, o cliente recebe relatrios sobre o consumo de
combustvel, complementados com conselhos personalizados;
O dynafleet, que um sistema de gesto de transportes da Volvo que
permite monitorizar o consumo de combustvel em tempo real a partir do
escritrio, atravs de uma interface Web. Possibilita analisar tendncias e
descobrir onde possvel melhorar, com base em relatrios incorporados sobre
o combustvel, o comportamento do motorista e impacto ambiental;
A Formao para motoristas um servio que d formao para uma
conduo eficiente, que se destina especificamente a ensinar como conduzir deforma inteligente e poupar combustvel.
Ao nvel do packde produtos que ajudam na reduo do combustvel existem
os seguintes:
A bomba de direo assistida com cilindrada varivel - a cilindrada pode
ser controlada de forma exata, no havendo um consumo desnecessrio de
energia;
O alternador de energia mais eficiente e com mais potncia, que gasta
menos combustvel a carregar as baterias;
O I-See memoriza as estradas por onde passa. Quando o camio
percorrer uma estrada j conhecida, este controla as passagens de caixa e a
velocidade de circulao para aproveitar ao mximo o mpeto do camio;
O Eco-Stop- permite poupar combustvel automaticamente, desligando o
motor aps dois minutos e meio ao ralenti;
O compressor de ar com embraiagem automaticamente desacoplado do
motor quando no necessrio, o que resulta num consumo de combustvel
mais baixo.
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Sendo a obsesso pela segurana um longo legado da Volvo, o Volvo FH no
poderia fugir regra. Nesse sentido, o camio pode ser equipado com vrios
sistemas de ltima gerao que ajudam a melhorar a segurana do motorista,
dos pees e dos outros veculos. Temos como algumas alteraes as seguintes:
Alteraes nos espelhos - modificaes ao nvel do designe da distncia
do espelho cabina, a insero de sistema de controlo e aquecimento e sensores
de ngulo morto - possibilidade de instalao de at quatro cmaras em pontos
estratgicos do veculo para servirem de auxlio manobra.
Ao nvel da cabina, os materiais utilizados ajudaram a tornar esta acabina a mais forte alguma vez construda, segundo a marca. Foi criada
tambm uma sada de emergncia de srie, no teto da cabina, com 50cm de
largura por 70cm de comprimento.
A preveno de efeito tesoura (Stretch Brake) - criada para evitar que o
efeito tesoura* acontea. Com a travagem por impulsos do reboque, a
combinao do veculo esticada e o perigo reduzido. O sistema pode ser
ativado automaticamente em situaes de risco, a velocidades at 50 km/h.;
O cruise control adaptativo e aviso de coliso com travagem de
emergncia - O cruise control adaptativo (ACC) mantm uma distncia de
segurana em relao ao veculo da frente, controlando o acelerador e todos os
traves disponveis. Se existir risco de coliso, sero projetadas luzes de aviso
no para-brisas. Para alm disso, o sistema ajuda automaticamente numa
travagem de emergncia se estiver iminente um impacto, reduzindo
significativamente o risco de leses graves;
A monitorizao da faixa de rodagem que ajuda a controlar as marcaes
da estrada com uma cmara e alerta se o camio as pisar inadvertidamente;
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O detetor de sonolncia que adverte o motorista com um sinal sonoro e
uma mensagem no monitor, recomendando descanso, se o seu comportamento
de conduo for diferente do habitual e indicar cansao;
A luz de travagem de emergncia, que em situaes de emergncia,
reduz eficazmente o risco de derrapagem e capotamento reduzindo a potncia
do motor e travando o camio e o reboque. Cada roda do camio travada
individualmente;
O electronic stability program que cria intermitncia nas luzes de
travagem de modo a alertar os condutores que seguem atrs;
De forma a melhorar a dinmica de conduo e a estabilidade do camio
em estrada, a Volvo, equipou o novo FH com uma tecnologia que at data
apenas estava disponvel para veculos de passageiros. O sistema de suspenso
independente, melhora a sensao de controlo ao nvel da direo e do contacto
com a estrada. Quando se vira o volante num veculo com direo de
cremalheira e pinho, as rodas respondem imediatamente.
No que respeita ao nvel de conforto da cabina, as principais alteraes foram:
O aumento da altura em p em 14cm, para os 220cm, juntamente com o
aumento do espao disponvel em cerca de 1m;
O arrefecimento de parque incorporado (capacidade de arrefecimento
superior, sem comprometer o espao ou a aerodinmica da cabina);
O volante e coluna de direco ajustveis;
O aumento em 300 litros do espao dedicado a arrumos;
O novo e moderno painel de instrumentos, concebido a pensar no
motorista e agregando as principais funcionalidades;
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O EEC com sensores de qualidade do ar - controlo de climatizao
eletrnico com sadas de ar topo de gama e uma variedade de sensores e filtros,
processando o ar antes de encher os pulmes;
O aumento das dimenses da cama, o secador de roupa eltrico e a
insero da janela panormica.
A Volvo uma vez mais apresenta como um dos principais trunfos o conforto e a
diferenciao via qualidade dos seus produtos.
Volvo FM
O Volvo FM compete na gama alta, com um peso bruto superior a 16 toneladas,
e apresenta como principal argumento comercial a sua elevada eficincia. Este
modelo procura ser eficiente do ponto de vista do consumo de combustvel,
bem como no desempenho das suas funes ou na poupana de esforo que
permite ao motorista.
A maior poupana de combustvel atingida da mesma forma que o Volvo FH.
O cliente tem a possibilidade de adquirir dois packs escolha um
vocacionado para servios e outro para o veculo que funcionando em
conjunto geram uma poupana de aproximadamente 11% face ao anterior
modelo da marca. As funcionalidades so exatamente as mesmas relativamente
ao Volvo FH.
O Volvo FM um veculo bastante flexvel que foi especificado e adaptado de
forma a simplificar solues personalizadas e o processo de montagem de
superstruturas. Esta caracterstica ajuda o cliente a poupar em despesas
desnecessrias e acelerar a entrega final, podendo mais rapidamente comear a
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desempenhar a sua tarefa. A Volvo oferece uma vasta gama que procura
responder a inmeras necessidades especializadas logo a partir da fbrica:
Diferentes variantes de eixos, diferentes alturas de chassis, alturas de
suspenso, tamanhos de cabina, tomadas de fora entre outros.
No que toca disponibilidade do Volvo FM, deve referir-se ainda o aumento da
capacidade dos eixos que torna o camio mais flexvel;
O Volvo FM viu tambm aumentada a capacidade de suportar carga no
eixo dianteiro at 10 toneladas. Desta forma, para alm de aumentar a
capacidade para suportar cargas de maior dimenso, aumenta a produtividade
do motorista, visto que este no ter de redistribuir a carga sempre que entrega
parte desta ao longo de um circuito de distribuio;
Sabendo da constante preocupao dos transportadores com o peso - ter
de planear com ateno para evitar exceder os limites mximos de carga (e as
penalizaes) - o Volvo FM procurou tambm diminuir o peso bruto do trator,
por forma a aumentar a capacidade de carga. O peso bruto do conjunto deve ser
inferior s 18 toneladas, o que com uma diminuio do peso do trator aumenta
a disponibilidade de carga. Paralelamente, com esta diminuio de peso
consegue tambm atingir-se ganhos ao nvel dos consumos de combustvel.
A Volvo desenvolveu ainda outras funcionalidades que visam tornar mais fcil
a tarefa do motorista:
Um sistema de controlo remoto, que permite ao motorista ligar e desligar
o motor e subir as rotaes, controlar a distribuio da carga pelos eixos sem ter
de se deslocar ao veculo funciona at 100m de distncia em campo de viso
livre. O motorista pode utilizar o dispositivo e a suspenso pneumtica do
Volvo FM para baixar ou elevar o camio e inclin-lo lateral ou
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longitudinalmente. De referir ainda que o comando bastante resistente ao
choque e gua, dado o tipo de utilizao a que normalmente sujeito.
Gama alta: Construo
Volvo FMX
Conduzir em operaes de construo requer capacidade - quando se trata do
transporte eficiente e rpido de grandes cargas sem atrasos e sem comprometer
o camio e robustez de forma a no comprometer o camio. As principais
alteraes introduzidas no novo Volvo FMX, para fazer face a esta situao
foram:
O novo para-choques mais resistente;
A direo avanada e a confortvel suspenso;
Para fazer face a pisos irregulares, a Volvo desenvolveu a suspenso
pneumtica, que para alm de aumentar o conforto do motorista absorve
muito do impacto sentido na cabina aumenta a disponibilidade do camio,
pois protege-o de eventuais estragos. A suspenso pneumtica tem tambm um
sistema de controlo inteligente que garante que a distribuio da carga entre os
eixos que otimizada para proporcionar a mxima estabilidade de basculao;
A distncia ao solo foi tambm aumentada cerca de 300mm - atravs da
passagem das molas e foles de ar, que antigamente ficavam abaixo, para cima
do eixo motriz, ficando assim menos vulnerveis;
Para responder a locais com ngulo de viragem apertado, a Volvo
recomenda o Tridem* (suspenso traseira bogie tridem, sendo o eixo "morto" com
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direo hidrulica. Isso permite ter um raio de viragem mais pequeno).
Juntamente com a nova suspenso pneumtica e o aumento da distncia ao
solo, o camio torna-se muito mais verstil;
Quando o terreno muito acidentado e as condies da estrada difceis,
o motorista pode optar pela trao integral. Esta opo seleciona a trao
integral ideal mediante a superfcie onde circula. A trao integral Volvo est
disponvel como 44 e 66, para alm de 86 com eixo dianteiro motriz,
atualmente oferta de srie da Volvo;
O novo eixo dianteiro motriz est dimensionado para binrios muitoaltos e cargas pesadas. Tem a mesma posio do eixo no motriz, 100 mm mais
frente em comparao com o anterior, podendo assim beneficiar de um
ngulo de aproximao mais adequado para quando for necessrio subir
inclinaes ngremes;
As cmaras dos traves e os depsitos de combustvel esto posicionados
numa posio protegida no chassis, no existindo partes salientes que possam
impedir o avano sobre troncos ou pedras.
A Volvo compete com o Volvo FMX no segmento de construo. No entanto,
dado ao elevado preo deste modelo, muitas vezes o cliente opta pelo Volvo FM
ou mesmo pelo Volvo FH. As vendas do Volvo FMX em territrio nacional, so,de uma forma geral, pouco significativas.
Gama mdia: distribuio
Volvo FE
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O Volvo FE, apresenta como principais argumentos para ser bem-sucedido nos
mercado onde opera (distribuio, construo leve*, servios pblicos,
transporte de produtos refrigerados, transporte de produtos lquidos) a sua
flexibilidade:
Diferentes configuraes e opes de motorizao e transmisso;
Tomadas de fora* e chassis disponveis, que lhe permite responder com
eficincia e eficcia a uma vasta gama de desafio;
Melhorou a eficincia dos seus motores disponibilizando a caixa I-Shift
que proporciona ao camio um funcionamento otimizado, poupando
combustvel. semelhana do que se verifica com a I-Shift nos camies de
gama superior, o software bsico do sistema pode ser facilmente adaptado para
requisitos especficos atravs de dois packs adicionais Distribuio e
Construo ou Economia.
O Volvo FE cumpre integralmente os requisitos legislativos da norma
Euro 6 e sem aumentar o consumo de combustvel em comparao com a
norma Euro 5 e com intervalos de manuteno menores.
A capacidade de manobra outro ponto a favor do Volvo FE. A tipologia
de trabalhos desempenhados pelo Volvo FE, maioritariamente em cenrio
urbano, exige uma elevada manobrabilidade.
A segurana foi, como hbito no historial da marca Sueco, um dos principais
focos aquando da conceo do Volvo FE, acrescentando caractersticas de
segurana novas e poderosas:
Equipado com ESP (Programa Electrnico de Estabilidade), proporciona
nveis melhorados de desempenho de conduo e segurana atravs de uma
maior estabilidade direcional e de rolamento.
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Volvo FL
O Volvo FL caracteriza-se como sendo um veculo compacto, fcil de manobrar.
Procura ser uma referncia em termos de distribuio nos centros das cidades.O target para um produto com estas caractersticas pode ser o operador por
conta prpria ou pequenas empresas.
A Volvo Trucks, por forma a ampliar a zona de competio do Volvo FL,
nomeadamente com veculos com um peso bruto inferior, introduziu, com o
lanamento do novo modelo desta gama:
O motor de 4 cilindros, que permitiu uma reduo do peso bruto de
aproximadamente 500kg, para as 12 toneladas.
imagem do que acontece com o Volvo FE, apresenta uma grande
diversidade de chassis e superestruturas de maneira a aumentar a sua
disponibilidade e flexibilidade. Procura sobretudo ser um parceiro fivel num
negcio, com uma conduo e utilizao bastante simples e intuitiva.
Outra importante caracterstica do Volvo FL a possibilidade da o
equipar com caixa automtica I-Sync - torna as operaes de distribuio mais
cmodas. A caixa tem 6 velocidades e a mudana mais alta overdrive - Todas
as velocidades so sincronizadas e a mudana de velocidades efetuada atravs
de uma haste localizada atrs do volante com a ajuda de um sistema electro-
hidrulico. No existe pedal da embraiagem. A I-Sync tambm ajuda a reduzir
o consumo de combustvel.
O Volvo FL caracteriza-se tambm pela elevada segurana que oferece
no apenas ao motorista mas tambm aos pees, equipado com uma panplia
de dispositivos tecnolgicos de segurana ativa e passiva.
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Efetuando uma comparao entre os dois modelos da oferta Volvo para o
segmento mdio, pode afirmar-se que o Volvo FL mais indicado para a
distribuio urbana, de curtas distncias, enquanto o FE, com um preo base
superior, mais indicado para distribuio regional, construo ligeira, servios
pblicos e transporte de produtos refrigerados. Caracterizando a oferta da
Volvo relativamente a outras marcas neste segmento mdio do mercado, pode
afirmar-se que a oferta no apresenta o mesmo nvel de competitividade em
relao concorrncia, sendo muitas vezes preterida a camies com preos
mais reduzidos. O facto de existir um importador no mercado e no ser a
prpria marca diretamente a fazer a sua distribuio atravs de um agente ousubsidirio, torna o produto ainda menos competitivo.
A Volvo Trucks coloca disposio no websitepara consulta em cada um dos
mercados, na lngua local, todas as especificaes dos veculos, nomeadamente
informaes relacionadas com a superestrutura, permitindo assim uma maior
sintonia entre a escolha do chassis e superestrutura para o cliente e para o
carroador.
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Tabela comparativa
Gama alta Gama mdia
Modelo FH FM FMX FE FL
Peso bruto 18-32 ton. 18-32 ton. 19-26 ton. 12-18 ton.
Sistemas de
Apoio ao
motorista
Lane ChangingSupport (LCS)*Lane Keeping
Support (LKS)*
Driver AlertSupport (DAS)*
Adaptive Cruise
Control (ACC)*
Lane ChangingSupport (LCS)*
AdaptiveCruise Control
(ACC)*
Pack ESP
(ACC)*
Sensor denguloMorto
Frontal
Sistema delimpeza dos
faris
Sensor dechuva
Faris Bi-Xenon
LaneChangingSupport(LCS)*Lane
KeepingSupport(LKS)*
Driver AlertSupport(DAS)*
AdaptiveCruise
Control(ACC)*
ElectronicSecurityProgram
(ESP)*
SistemasIntegrados
de Proteo
InferiorDianteira eTraseira
Motor D13K
420, 460, 500 e540 cv
D16G
540, 600, 700 e750 cv
D11K 330, 370,410 e 450 cv
D13K 420, 460e 500 cv
D11K 330,370, 410 e
450 cv
D13K 420,460, 500 e
540 cv
D8K 250,280 e 320
cv
D5K 210 e240 cv
D8K 250 e280 cv
Caixa de
velocidades
Caixa manual: 14relaes
Caixa automticaI-Shift: 12relaes
Caixa manual:14 relaes
Caixaautomtica I-
Shift: 12relaes
I-Shift (3modelos)
Manual (7modelos)
Powertronic(2 modelos)
Caixamanual: 14
relaes
CaixaautomticaI-Shift: 12relaes
Caixamanual: 6 e9 relaes
Caixaautomtica:6 relaes
Tabela 1: Caraterizao oferta Volvo Trucks
Fonte: Website Volvo Trucks
* A caixa de velocidades utilizada no transporte de longo curso denominada de Caixa
automatizada. No caso da distribuio e construo, a caixa utilizada caixa automtica e
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utiliza um sistema hidrulico que, pela tipologia da utilizao, no aconselhvel para o longo
curso, que utiliza um sistema unicamente mecnico.
Caracterizao dos clientes
Atravs de uma anlise composio das vendas da Auto Sueco no ano de 2012
(ltimo ano disponvel), possvel analisar que a carteira de clientes da Auto
Sueco est maioritariamente centrada em transportadores profissionais de
transporte inter-regional.
Como foi anteriormente referido, devido ao produto Volvo ser mais
competitivo neste segmento e como Portugal um pas geograficamente
perifrico, criam-se as condies para que a atividade do seu importador, a
Auto Sueco, concentre a sua ateno em operadores que privilegiem este gnero
de transporte. Esta situao tambm se verifica para todo o mercado nacional
de camies, com uma maior incidncia das vendas no transporte inter-regional.
Atravs de uma anlise composio das vendas da Auto Sueco no ano de 2012
(ltimo ano disponvel), tambm evidente, dentro do grupo classificado como
transporte inter-regional, a grande concentrao verificada no transporte de
bens de consumo.
tambm observvel, atravs da anlise a esta informao, atestar a fraca
performance de vendas nos segmentos da distribuio regional e construo. A
Auto Sueco comercializou, em 2012, 14 viaturas num total de 80 no primeirosegmento e igualmente 14 viaturas em 180 vendidas no segmento da
construo.
Uma anlise ao momento atual do sector, permite afirmar que notria uma
cada vez maior concentrao do transporte em grandes operadores
especializados, o que faz como que os grandes volumes de vendas sejam
conseguidos atravs da venda a clientes de grande dimenso. No entanto estes
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clientes, dado ao maior poder negocial que vo adquirind